第一篇：如何建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化？[本站推薦]

如何建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化？

萬物皆出自然，就如競(jìng)爭(zhēng)必會(huì)帶來更優(yōu)秀的企業(yè)和更實(shí)用的管理那樣，將競(jìng)爭(zhēng)引入企業(yè)，同樣會(huì)起到相同的作用。那么，如何建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，筆者認(rèn)為要做好以下幾方面的工作：

一、解決觀念問題?？冃Ч芾砭褪菍?duì)員工行為和產(chǎn)出的管理。因而，績效管理的原動(dòng)力關(guān)鍵來自于企業(yè)高層，如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的推動(dòng)，績效管理就難以開展到位，相關(guān)考核工作容易出現(xiàn)走過場(chǎng)、做樣子的現(xiàn)象，從而浪費(fèi)大量的時(shí)間和人力、物力，最后導(dǎo)致工作不了了之。

二、提供制度保障。一個(gè)完整的績效管理考核制度應(yīng)包括如下要素：考核目的、考核原則、考核對(duì)象、考核組織、考核周期、考核方法、考核流程、考核結(jié)果運(yùn)用與反饋等內(nèi)容。在這些績效考核制度完善的同時(shí)，更重要的是制定出良好的工作考核機(jī)制、工作流程制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制等相關(guān)配套措施。

三、完善技術(shù)工具。對(duì)任何企業(yè)沒有一套現(xiàn)成的績效管理立馬可用，也沒有一套績效考核方案能夠“包打天下”，因而，只有立足企業(yè)實(shí)際，摸索自身規(guī)律，建立科學(xué)指標(biāo)，選用有效工具，并且與本企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，績效管理才能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“永動(dòng)機(jī)”。

四、操作能力的確保。推行績效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落實(shí)，則方法還是方法。因而，績效管理除了文件的記錄、分?jǐn)?shù)的評(píng)核等外，績效管理制度還要與企業(yè)的教育訓(xùn)練、溝通機(jī)制、人才培育計(jì)劃連結(jié)起來。

第二篇：以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

績效文化（Performance Culture）是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡(jiǎn)約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等。

培養(yǎng)企業(yè)的績效文化

應(yīng)在四方面嘗試和努力：

一、企業(yè)管理重點(diǎn)必須放在績效上。對(duì)企業(yè)和每個(gè)員工來說，企業(yè)管理的第一目標(biāo)就是追求優(yōu)良的績效。首先在觀念上要追求績效的高標(biāo)準(zhǔn)?？冃幕膭?lì)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，利用一切手段、動(dòng)員所有的資源為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)而奮斗。

二、績效管理考察的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不單是放在問題上。但取得績效并不單是追求成功的結(jié)果，還要考察過程，其中允許有錯(cuò)誤甚至失敗；但對(duì)于機(jī)會(huì)輕易放棄、不思進(jìn)取是績效文化所反對(duì)的。

三、績效文化體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，如人對(duì)崗的匹配、薪資報(bào)酬、升遷、培養(yǎng)、獎(jiǎng)懲和離職等，都必須在績效管理的原則指導(dǎo)下進(jìn)行，績效管理是企業(yè)調(diào)整員工行為價(jià)值取向的有效手段。

四、績效文化首先是提出對(duì)企業(yè)的要求，企業(yè)必須首先確定企業(yè)級(jí)的績效指標(biāo)，也就是企業(yè)將自己的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績效指標(biāo)的形式表達(dá)出來，讓每個(gè)員工明白地看到大方向和大目標(biāo)，從而理解自己的小指標(biāo)，可能員工的具體指標(biāo)與企業(yè)的大指標(biāo)在描述上不同，但都是為企業(yè)大指標(biāo)服務(wù)的。

績效文化所反對(duì)的問題

面子問題

中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實(shí)利上吃了虧，但卻有相應(yīng)的精神上的好處，即有了面子，那么他大抵是會(huì)高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實(shí)利的好處，心里也會(huì)殘留一個(gè)疙瘩，若是這個(gè)面子丟大了的話，似乎到了終老都會(huì)耿耿于懷。

為了照顧員工的面子問題，企業(yè)考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因?yàn)檫@樣子即使員工表現(xiàn)再不好也不會(huì)丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，免造成情感上的主觀傷害。還有，企業(yè)在實(shí)施績效評(píng)估時(shí)也不像西方那樣的正式和公開，相對(duì)更加隱藏。在公布評(píng)估結(jié)果時(shí)，也只是公布較好的結(jié)果，對(duì)于較差和不合格的評(píng)估結(jié)果，往往為了顧及面子而不予公開。

“中庸”之道

很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績效評(píng)估時(shí)更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評(píng)估結(jié)果趨于平均化，要在企業(yè)中把員工分出個(gè)三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規(guī)定績效考核結(jié)果等級(jí)分布成為一紙空文的主要原因。曾經(jīng)有研究表明，在中國文化環(huán)境中，如果公司的最高獎(jiǎng)項(xiàng)連續(xù)三年被某位員工獲得，那他一定會(huì)被嫉妒所包圍。此后，在這個(gè)公司里，他將找不到太多的合作伙伴。因?yàn)楣纠锏臉I(yè)務(wù)大部分是要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成的，總是激勵(lì)個(gè)人，反而損害了團(tuán)體協(xié)作氛圍。

實(shí)現(xiàn)高績效需要把握的三個(gè)方面

概述

管理績效的指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和內(nèi)部良性運(yùn)作機(jī)制（包括經(jīng)營機(jī)制和管理機(jī)制）。企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高績效有三個(gè)方面：一是發(fā)現(xiàn)、把握核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是建立高績效的工作環(huán)境（這是內(nèi)部管理的最高目標(biāo)）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？

它包括前沿的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)指的是將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力，這需要企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人。

如何建立高績效工作環(huán)境？

美國勞工部從財(cái)富500強(qiáng)中的40家高績效企業(yè)總結(jié)了高績效企業(yè)的55個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其中首要因素是企業(yè)培訓(xùn)和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。一個(gè)員工在經(jīng)過企業(yè)的培訓(xùn)后，會(huì)留下永久烙印。這種開發(fā)出的成熟的人力資源優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難仿效和復(fù)制的，這就是人力資源開發(fā)構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企業(yè)管理者應(yīng)重視開發(fā)管理技能。培訓(xùn)應(yīng)注重對(duì)高層管理者的培訓(xùn)。世界優(yōu)秀的企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)培訓(xùn)的投資達(dá)到一定的量級(jí)時(shí)就會(huì)產(chǎn)生從量變到質(zhì)變的飛躍，企業(yè)可獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第三篇：WaveFax-建立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化

WaveFax，建立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化 新文溯科技（WaveFax Technologies)，是專注于企業(yè)級(jí)電子傳真系 統(tǒng)與傳真文檔管理、業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化解決方案的供應(yīng)商，擁有涵蓋產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案三個(gè)層面的整體解決方案服務(wù)能力，致力于為企業(yè)提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)的傳真生命 周期管理解決方案。作為國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先的軟件供應(yīng)商，十余年來新文溯科技持續(xù)為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

在新文溯科技，“成就客戶”是根植于每個(gè)員工內(nèi)心深處的核心信念，是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，新文溯科技的企業(yè)文化正體現(xiàn)于其核心價(jià)值觀“成就客戶”中，通過文溯人的自我超越、團(tuán)隊(duì)協(xié)助、求真務(wù)實(shí)、堅(jiān)韌拼搏，實(shí)現(xiàn)“成就客戶”的使命。

為具體化落實(shí)“成就客戶”的使命，新文溯從組織、流程、制度以及管理上建立有特色的企業(yè)文化體系，專注于理解客戶需求、分析客戶業(yè)務(wù)場(chǎng)景、快速解決問題根源、促進(jìn)客戶業(yè)績?cè)鲩L。

以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新

堅(jiān)持以客戶為核心導(dǎo)向，通過不斷的創(chuàng)新與完善，為客戶提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的電子傳真系統(tǒng)及文檔解決方案，以滿足客戶多樣化的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。貼近客戶，傾聽客戶的需求

具有深厚專業(yè)背景的售前技術(shù)團(tuán)隊(duì)，為客戶快速梳理業(yè)務(wù)流程，分析業(yè)務(wù)場(chǎng)景，針對(duì)客戶需求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程診斷，定位傳真業(yè)務(wù)瓶頸。

完備的解決方案，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展所需

深度關(guān)注客戶的各類傳真業(yè)務(wù)瓶頸問題，專業(yè)的顧問團(tuán)隊(duì)根據(jù)客戶所在行業(yè)的業(yè)務(wù)特性，洞察客戶本質(zhì)需求，為客戶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景構(gòu)建完備的傳真與文檔解決方案。

提供產(chǎn)品生命周期的技術(shù)支持培訓(xùn)

根據(jù)客戶的當(dāng)前情況提供多元的培訓(xùn)機(jī)制，務(wù)實(shí)的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)致力于幫助客戶快速掌握使用與管理系統(tǒng)的技巧與方法，了解系統(tǒng)應(yīng)用方式以更好的管理傳真與文檔工作。

完善的售后服務(wù)，想客戶所想，急客戶所急

售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供全方位的售后服務(wù)，定期回訪客戶與跟蹤使用情況，了解客戶需求，迅速響應(yīng)客戶，解決客戶所需，傾聽客戶問題與產(chǎn)品建議，持續(xù)提供高質(zhì)量的優(yōu)化方案。

新文溯科技堅(jiān)持實(shí)踐著以客戶需求為導(dǎo)向，成就客戶的核心信念，平衡客戶需求與自身的發(fā)展，最大限度地幫助客戶實(shí)現(xiàn)傳真與文檔管理的業(yè)務(wù)價(jià)值，為其建立起差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在幫助客戶贏得成功的同時(shí)，新文溯科技獲得了客戶與合作伙伴的高度認(rèn)可，WaveFax電子傳真系統(tǒng)與文檔解決方案已成為世界500強(qiáng)在華企業(yè)的首選傳真解決方案。

第四篇：建立以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)體系

建立以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)體系

今天眾多商場(chǎng)在商品基本相同、環(huán)境大體相似、價(jià)格不相上下的競(jìng)爭(zhēng)中，唯有服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)是無止境的。要在激烈的市場(chǎng)中立足并壯大，必須改正國有商業(yè)企業(yè)服務(wù)意識(shí)淡薄的弊病，建立以顧客為中心，全心全意為顧客服務(wù)的自我約束、自我發(fā)展機(jī)制。但什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？顧客需要什么樣的服務(wù)呢？

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是靠全體員工傳遞給顧客的，首先要將“顧客第一，永遠(yuǎn)第一”的思想牢牢扎根于每個(gè)員工的心中，服務(wù)才會(huì)扎扎實(shí)實(shí)地貫徹落實(shí)；只有人的品質(zhì)得到提升，才會(huì)有服務(wù)品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)的提升。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)必須首先從人開始，從轉(zhuǎn)變員工的思想開始。引導(dǎo)員工進(jìn)行換位思考，反復(fù)教育員工不斷更新觀念，不以老經(jīng)驗(yàn)自居，在思想上、工作上有所創(chuàng)新，堅(jiān)持從小事做起，從身邊做起，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，使企業(yè)理念和服務(wù)觀念深入每個(gè)員工之心，逐漸建立起統(tǒng)一的、適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)的企業(yè)文化。其次要改善購物環(huán)境和服務(wù)設(shè)施，為顧客提供舒適方便的購物環(huán)境。

再就是要為顧客辦理《公眾責(zé)任險(xiǎn)》，對(duì)在商城購物過程中發(fā)生意外傷害的顧客進(jìn)行保險(xiǎn)理賠。

想要做好服務(wù)最關(guān)鍵的就是售后服務(wù)了。這是我們服務(wù)顧客的一個(gè)難點(diǎn)。我們應(yīng)該將讓難點(diǎn)變亮點(diǎn)，在企業(yè)中形成投訴預(yù)防機(jī)制、內(nèi)部承諾機(jī)制、外部公開機(jī)制、授權(quán)機(jī)制、首問責(zé)任制、應(yīng)急處理機(jī)制、外部仲裁機(jī)制、投訴分析機(jī)制、投訴考核機(jī)制。為處理投訴流程，要加強(qiáng)各部門間的協(xié)同能力?？己藱C(jī)制要形成統(tǒng)一口徑。最好編?。蛻敉对V標(biāo)準(zhǔn)答復(fù)手冊(cè)）、（典型投訴案列匯編）等。能有效的促進(jìn)前臺(tái)接待和首問員工的售后處理行為規(guī)范。在處理VIP顧客的投投訴時(shí)，要在限定時(shí)間內(nèi)解決問題，提高顧客（VIP）的滿意度。再說就是會(huì)員卡的辦理，可以將會(huì)員卡下發(fā)到每個(gè)柜組，這樣既可以提高辦卡的量，也可以節(jié)省顧客的時(shí)間，不讓顧客來回的跑，從而才可以真正體現(xiàn)出真正的以顧客為本的服務(wù)。

建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的銷售體系

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，對(duì)企業(yè)來說以市場(chǎng)為導(dǎo)向的方針越來越重要。來到金佰川后，更加深切體會(huì)到了這點(diǎn)。

現(xiàn)在的市場(chǎng)對(duì)我們鞋品的性能、質(zhì)量、品質(zhì)的要求越來越高。這也就是市場(chǎng)給我們企業(yè)了一個(gè)發(fā)展的指導(dǎo)方向。不光要滿足客戶的需求，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部也要相互配合，齊心合力把工作做好。把銷售做好是我們的首要任務(wù)，但如果沒有內(nèi)部強(qiáng)大后盾的支持，我們的工作就如同無源之水、無本之木。導(dǎo)購是我們的先鋒隊(duì)，內(nèi)部體系是大部隊(duì)。所以我們必須用市場(chǎng)指導(dǎo)我們內(nèi)部工作，做好內(nèi)外理，才能使銷售渠

道保持暢通。團(tuán)隊(duì)精神和精心組織也顯得特別重要。效益的獲得是靠客戶的支持。要長期贏得客戶，質(zhì)量、服務(wù)都是非常重要的因素。做好內(nèi)外配合工作，才能抓住市場(chǎng)，使企業(yè)獲得更多效益。維護(hù)好自己的老客戶，并且為其提供細(xì)心周到的后期服務(wù)，以次來獲取這個(gè)老客戶源源不斷的后續(xù)消費(fèi)。

再就是要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行全方位、多層次的調(diào)查研究,按照市場(chǎng)情況,針對(duì)不同的收入階層、年齡層次、職業(yè)、性別、家庭結(jié)構(gòu)等設(shè)計(jì)不同銷售方案和促銷內(nèi)容，而且要有前瞻性。

從顧客的消費(fèi)心態(tài)來說，在購物時(shí)總是喜歡直接到廠家拿貨，認(rèn)為這樣才最正宗，價(jià)錢也最公道，一但有中間商介入，便覺得中間又有加價(jià)，價(jià)格不夠優(yōu)惠，或者貨不夠可靠。為了迎合消費(fèi)者這個(gè)心理，在貨品陳列上要?jiǎng)右幌履X筋：

1.要突出廠家直銷味道。

2.賣場(chǎng)要有特色和氛圍

3.賣場(chǎng)中服務(wù)是關(guān)鍵

4.借力增加客源

5.走出店門主動(dòng)銷售

最重要的還是服務(wù)：第一次成交是靠產(chǎn)品的魅力，第二次成交則是靠服務(wù)的魅力。信用是銷售的最大本錢，人格是銷售最大的資產(chǎn)，導(dǎo)購們可以運(yùn)用各種策略和手段，但絕不可以欺騙客戶。做銷售也是和種莊稼一樣，平時(shí)基本上也是在做基礎(chǔ)工作，和客戶之間的根基做好了，那么銷售也就是水到渠成的事。

建立以員工為導(dǎo)向的管理體系

以人為本”的管理，已成為現(xiàn)代人類管理文明的基本標(biāo)志。從相對(duì)靜態(tài)的角度看，現(xiàn)代人本管理是一種典型的系統(tǒng)管理“。它是人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等各要素，按其嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)組合而成的管理系統(tǒng)。而人這個(gè)要素則在其中居于核心地位、起著主導(dǎo)作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是組織中最寶貴的資源和最重要的要素。組織活動(dòng)的進(jìn)行、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等，無一不是由人所決定的。所以我們要建立職責(zé)崗位化、發(fā)展業(yè)績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場(chǎng)化、保障社會(huì)化、組織目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值協(xié)同化等“栓心留人”機(jī)制。企業(yè)才能更好的發(fā)展。

要想做好以員工為導(dǎo)向的管理，要從以下幾個(gè)工程做起：

1、領(lǐng)導(dǎo)者自律工程：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的德才學(xué)識(shí)，關(guān)系到企業(yè)的成敗。

那些全身心投入事業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，其無私奉獻(xiàn)精神和對(duì)公司的狂熱，會(huì)使員工受到強(qiáng)烈感染，使整個(gè)企業(yè)充滿朝氣。即使是虧損企業(yè)，如果領(lǐng)導(dǎo)能與員工同甘共苦，也會(huì)激起員工的熱情。

2、利益驅(qū)動(dòng)工程：人們對(duì)物質(zhì)生活的需求，是基本需求，因而對(duì)一般員工來說，利益驅(qū)動(dòng)仍是最重要的努力因素。我國目前在企業(yè)內(nèi)部，仍存在著平均主義傾向；在企業(yè)外部，社會(huì)上的分配不公和畸形現(xiàn)象，也必然影響到企業(yè)員工的積極性。建立有效的利益分配機(jī)制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個(gè)人的收入與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相稱；二是實(shí)行彈性工資制，使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過競(jìng)爭(zhēng)使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導(dǎo)人們積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對(duì)解決這些問題作出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。

3、精神風(fēng)貌工程：這不僅是指通過各種精神激勵(lì)手段，如給予表揚(yáng)、榮譽(yù)稱號(hào)或肯定、尊重、信任、賞識(shí)等等，還包括更為廣泛、豐富的內(nèi)涵，如振奮人的精神，樹立正確的價(jià)值觀，增強(qiáng)事業(yè)心、責(zé)任感、職業(yè)道德以及樹立良好的廠風(fēng)和社會(huì)風(fēng)尚等。

4、員工培育工程：全面提高員工素質(zhì)，不斷培育員工成長和進(jìn)步，這是企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)大計(jì)，必須予以足夠重視。目前在企業(yè)中職工整體素質(zhì)較差，這種狀況，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代化、知識(shí)化、智能化社會(huì)的要求。這一問題必須引起每一企業(yè)的高度重視。

5、企業(yè)形象工程：企業(yè)形象是社會(huì)對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)，可以從不同角度進(jìn)行分析。一種分析方法是，產(chǎn)品形象＋人員（包括領(lǐng)導(dǎo)者與員工）形象＋服務(wù)和信譽(yù)＝企業(yè)整體形象。員工形象是企業(yè)形象最主要的因素。做品牌就要先做人，沒有優(yōu)秀的員工，造不出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。同時(shí)，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也越來越重視信譽(yù)。

6、凝聚力工程：凡是成功的企業(yè)，都是凝聚力很強(qiáng)的企業(yè)。影響企業(yè)凝聚力的主要因素有：（1）目標(biāo)的共識(shí)；（2）明確的責(zé)任；（3）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力和威望；（4）嚴(yán)明的紀(jì)律；（5）員工的參與度；（6）對(duì)人的責(zé)任與尊重；（7）利益共同體的形成狀況；（8）企業(yè)績效的增長；（9）員工的理想、追求與思想境界；（10）和諧的人際關(guān)系；（11）工作本身的吸引力；（12）員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的環(huán)境。

7、創(chuàng)造力工程：激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次的目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者，讓那些墨守成規(guī)，無所作為的人難以立足；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)人們?nèi)パ芯啃聞?dòng)向、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；

四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識(shí)，并引導(dǎo)他們面對(duì)現(xiàn)實(shí)去研究市場(chǎng)的新變化、技術(shù)的新動(dòng)向，研究現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活所提出的種種挑戰(zhàn)。

胡明舉

2008.10.07

第五篇：以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理

以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理

云南民族大學(xué)管理學(xué)院趙哲

摘要：平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，企業(yè)文化作為凝聚企業(yè)向心力的一種共同語言，二者均能從戰(zhàn)略的高度來審視和推動(dòng)企業(yè)業(yè)績的提升，在企業(yè)的績效評(píng)價(jià)以及戰(zhàn)略管理方面發(fā)揮重要的作用，以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理將二者結(jié)合起來，使其互相補(bǔ)充和推動(dòng)，為企業(yè)價(jià)值的更大化服務(wù)。

關(guān)鍵字：平衡計(jì)分卡企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理績效

平衡計(jì)分卡從誕生之日起已經(jīng)發(fā)展運(yùn)用將近20年，作為一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和評(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡受到的推崇無疑是最多的；企業(yè)文化作為企業(yè)管理的一種重要的無形手段，盡管對(duì)其定義沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)的學(xué)者都普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)是每一個(gè)企業(yè)，無論大小優(yōu)劣，都有自己獨(dú)特的文化。這二者作為管理理論的重要方面，均引起了廣泛的關(guān)注和研究浪潮，但是截至到目前，還鮮有學(xué)者從企業(yè)文化的角度出發(fā)來研究平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用。

一、平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績效管理相關(guān)理論基礎(chǔ)

由羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛(wèi)·諾頓(David Norton)在上個(gè)世紀(jì)90年代提出的“平衡計(jì)分卡”企業(yè)戰(zhàn)略管理模型自問世以來便掀起了一場(chǎng)管理變革的風(fēng)暴?？ㄆ仗m教授和諾頓教授通過對(duì)12家著名企業(yè)的績效長達(dá)一年的研究，跳出傳統(tǒng)思維下單純從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)來審視企業(yè)的歷史業(yè)績狀況，綜合考慮客戶的滿意度(customer’s satisfaction)、內(nèi)部流程(internal process)、企業(yè)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)(organization’s innovation and learning)三個(gè)與企業(yè)長期發(fā)展息息相關(guān)的績效維度，創(chuàng)造性的提出了——平衡計(jì)分卡這一新的、更為有效地績效管理方法,這為其在日后的發(fā)展演變中成長為企業(yè)管理的工具，輔助企業(yè)規(guī)劃遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（一）平衡計(jì)分卡與企業(yè)績效

平衡計(jì)分卡的提出最初是為提升企業(yè)業(yè)績服務(wù)的，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過引進(jìn)客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長這些方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)后，從企業(yè)經(jīng)營的長期與短期、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)方面與非財(cái)務(wù)方面、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)各個(gè)角度綜合來衡量，是一種全方位的績效評(píng)價(jià)體系。在對(duì)四個(gè)維度的考核情況拆分分解后，將評(píng)價(jià)的方式細(xì)分為具體的指標(biāo)，構(gòu)建一整套的指標(biāo)體系來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，力爭(zhēng)對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行全面、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而找出影響企業(yè)績效的深層原因和導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后的方面。

1．財(cái)務(wù)與績效雖然從思維習(xí)慣上顛覆了傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡仍然沒有忽視財(cái)務(wù)指標(biāo)在進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的重要意義，對(duì)于財(cái)務(wù)狀況的評(píng)價(jià)依然占據(jù)著四分之一的主導(dǎo)地位。一方面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)最終體現(xiàn)在其所公開披露的財(cái)務(wù)報(bào)告中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是我們可以從公開的途徑中獲得的了解企業(yè)經(jīng)營狀況最直觀和最詳盡的信息；另一方面，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析和評(píng)價(jià)直接體現(xiàn)了高管人員對(duì)于改善企業(yè)業(yè)績所做出的努力，正是財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為企業(yè)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、客戶與績效客戶是企業(yè)要爭(zhēng)取的最重要的資源，企業(yè)要想建立自己的客戶網(wǎng)絡(luò)便需要了解客戶的需求，將客戶作為平衡計(jì)分卡績效管理的一個(gè)重要的角度去衡量，可以促使企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策的過程中注重了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，追尋顧客的需求，保證制定出來的戰(zhàn)略符合市場(chǎng)的發(fā)展變化，進(jìn)而給企業(yè)帶來上升的業(yè)績和價(jià)值，所以市場(chǎng)份額、客戶滿意度以及客戶忠誠度等一系列與客戶有關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)常常被引入平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)體系中，企業(yè)也可以根據(jù)自身的具體情況來量身定制有利于其發(fā)展壯大的標(biāo)準(zhǔn)。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與績效內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要指企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管

理機(jī)制，存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的形成是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成過程，它可能體現(xiàn)為高質(zhì)量的產(chǎn)品或是先進(jìn)的管理方法，在這一過程中，企業(yè)的作業(yè)成本管理、生產(chǎn)服務(wù)的周期以及售后服務(wù)等方面都能通過對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作流程的改進(jìn)使企業(yè)得到進(jìn)步，最終通過滿足市場(chǎng)需求、實(shí)現(xiàn)顧客和股東價(jià)值來改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和績效管理。

4、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)與績效學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要求企業(yè)在注重經(jīng)營業(yè)績的同時(shí)也應(yīng)為員工提供一個(gè)完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺(tái),鼓勵(lì)員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造性；同時(shí)，企業(yè)也要向同行業(yè)中的其他競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和不足。羅伯特·卡普蘭更是認(rèn)為它是其他層次目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力,其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠促進(jìn)其他方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出，獲取更長遠(yuǎn)的而不僅僅是短視的超常業(yè)績，就要求企業(yè)通過不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新來改進(jìn)和突破，適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬變。企業(yè)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力是其開發(fā)新產(chǎn)品、提高內(nèi)部運(yùn)營效率、獲取更廣泛的客戶資源、開拓新的市場(chǎng)份額的關(guān)鍵。

（二）平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

在實(shí)踐的過程中，卡普蘭和諾頓很快發(fā)現(xiàn)了指標(biāo)選取方面的問題，很多企業(yè)僅僅是將平衡計(jì)分卡作為一種拓展了的思維方式，從不同的角度來衡量并選取每個(gè)層次中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而忽略了其作為戰(zhàn)略執(zhí)行的核心價(jià)值，所以在繼后的研究中他們對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了改進(jìn)。在1996年1月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中卡普蘭和諾頓再次發(fā)表文章——把平衡計(jì)分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的內(nèi)部是存在一定的因果聯(lián)系和層層遞進(jìn)關(guān)系的，并提出了戰(zhàn)略地圖的概念來描述出企業(yè)的戰(zhàn)略，列出了聯(lián)系戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡的四個(gè)重要流程。

第一個(gè)流程是說明遠(yuǎn)景（Translating the Vision），總經(jīng)理會(huì)將他們所制定的遠(yuǎn)景先在高管層中獲得通過，然后轉(zhuǎn)換成能夠被中下層的經(jīng)理等負(fù)責(zé)實(shí)施的人員所理解和接受的形式，這樣，對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。其次是溝通與聯(lián)系（Communicating and Linking），在第一個(gè)流程中制定出來的遠(yuǎn)景會(huì)在這里得到更進(jìn)一步的定義和描述，并清楚地傳到下一級(jí)，經(jīng)理會(huì)在這一流程中將組織的戰(zhàn)略進(jìn)行上下溝通，確保它與各部門以及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。再次是業(yè)務(wù)規(guī)劃（Business Planning），與傳統(tǒng)的、很難將組織預(yù)算同步的業(yè)務(wù)計(jì)劃不同，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)并強(qiáng)制企業(yè)將戰(zhàn)略性計(jì)劃與預(yù)算過程進(jìn)行整合，使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。最后一個(gè)流程是反饋和學(xué)習(xí)（Feedback and Learning），組織戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)的前三個(gè)流程：說明遠(yuǎn)景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃，都是非常關(guān)鍵的。然而如果沒有一個(gè)可行的反饋和學(xué)習(xí)機(jī)制他們也無法獲得想象中的結(jié)果，平衡計(jì)分卡賦予了企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力。通過四個(gè)流程的貫通，企業(yè)預(yù)定的績效通過平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)嵌入到企業(yè)成長的每一個(gè)腳印中，真正的體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡思想的核心——將企業(yè)宏觀的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為微觀的具體的操作層面上來。

盛春艷等通過對(duì)世界各國平衡計(jì)分卡的采用率的研究也表明，平衡計(jì)分卡由單純的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具發(fā)展為戰(zhàn)略管理工具，并且與其他管理工具相結(jié)合（而不是取代其他工具，獨(dú)占鰲頭），企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)可能將表現(xiàn)得更為有效，從而對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有更大的貢獻(xiàn)。

一、企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略和績效

（一）企業(yè)文化

什么是企業(yè)文化？這一名詞對(duì)于許多人來說都不陌生，目前企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)文化的定義達(dá)300多種，從不同的思維角度來剖析企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，雖然沒有形成統(tǒng)一公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化定義，但由此文化對(duì)于企業(yè)的重要意義也可見一斑。對(duì)于企業(yè)文化的理解一般有廣義和狹義兩種：廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合。具體到企業(yè)文化的內(nèi)容則可以包羅萬象，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德風(fēng)尚、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象甚至是管理制度。

最早的企業(yè)文化理論，源于管理界的學(xué)者對(duì)日本企業(yè)成功案例的研究。1981年，日裔美籍學(xué)者威廉·大內(nèi)在其所撰寫的《大Z理論——美國如何迎接日本的挑戰(zhàn)》中提出結(jié)論：日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是他們獨(dú)特的企業(yè)文化。哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪經(jīng)過6個(gè)月的時(shí)間對(duì)80家企業(yè)進(jìn)行集中詳盡的調(diào)查后，寫成的《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書，成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。在書中，他們用豐富的例證指出：杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，并有各種各樣用來宣傳、強(qiáng)化這些價(jià)值觀念的儀式和習(xí)俗。在兩個(gè)其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強(qiáng)弱，對(duì)企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。

在所有這些方面中，價(jià)值觀被公認(rèn)是企業(yè)文化的核心，作為一種精神動(dòng)力，它激勵(lì)組織中的每一個(gè)人都積極去實(shí)現(xiàn)對(duì)自我價(jià)值和生活意義的追求，在很大程度上提高人的主觀積極性，大大提升員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，員工在彼此之間相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里,為企業(yè)共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。

（二）企業(yè)文化與績效以及戰(zhàn)略管理

企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)動(dòng)力和凝聚力，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部所有的員工都在統(tǒng)一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下從事自己的工作時(shí)，明確的企業(yè)文化可以使組織中的人們淡化自己的私利,減少個(gè)人利益沖突的發(fā)生率。在實(shí)際工作中,企業(yè)文化這樣一種無形的凝聚力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,為企業(yè)孕育無限創(chuàng)造力，創(chuàng)造出更高的效率和效益。

企業(yè)作為一個(gè)盈利團(tuán)體，其所衍生出的所有的一切，無論是部門層級(jí)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度規(guī)范，還是品牌文化、產(chǎn)權(quán)商標(biāo)，有形的、無形的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的，均是為了創(chuàng)造更多的財(cái)富而服務(wù)的。績效目標(biāo)作為對(duì)企業(yè)盈利性的具體詮釋，是能被管理層或員工所認(rèn)識(shí)和接受，易于理解的可操作化的目標(biāo)，能在組織中形成具體的號(hào)召力。

企業(yè)文化對(duì)績效管理具有決定性的作用，是影響員工績效的關(guān)鍵性的環(huán)境因素。溝通順暢、積極向上的企業(yè)文化有助于企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。企業(yè)文化是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業(yè)文化將更有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和可持續(xù)發(fā)展（張曄，2006）。作為一種無形的指導(dǎo)和約束力量，企業(yè)文化影響著績效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行，決定績效管理的方式。

而作為一種非經(jīng)濟(jì)、非技術(shù)性因素，企業(yè)文化之所以能在企業(yè)中擁有如此強(qiáng)大的凝聚力和號(hào)召力，則在于從長遠(yuǎn)的角度來看，企業(yè)文化往往是與公司戰(zhàn)略趨于一致，二者相互映襯引導(dǎo)著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。美國管理學(xué)家沙因說過：“企業(yè)文化是前進(jìn)的動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力?！眱?yōu)秀的企業(yè)文化不僅對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效具有推進(jìn)作用，在與企業(yè)戰(zhàn)略相互匹配的價(jià)值觀下，企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略的傳遞，決策的制定，上下級(jí)之間溝通的順暢以及各部門的相互協(xié)作運(yùn)行，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。

二、以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理的意義

平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理思想和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系確實(shí)在很多方面實(shí)現(xiàn)了管理方式的飛躍，為現(xiàn)代的管理思維注入了新的活力與突破，但是，正如任何事物都不可能是完備和完美的一樣，平衡計(jì)分卡也有其自身的局限性?？ㄆ仗m和諾頓曾特別指出，平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：首先，它并非是流程改進(jìn)的方法，類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣；其次，它不適用于戰(zhàn)略制定，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。而精心塑造并適合企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)文化正好可以在一定程度上彌補(bǔ)這些不足。

1、無論是企業(yè)文化還是平衡計(jì)分卡，均是為提升企業(yè)業(yè)績服務(wù)的管理層在設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中，首先考慮的便是如何去衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與績效，但是正如前面所提到的，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣，馬克思說過：“觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質(zhì)的東西而已?！边@說明，人的認(rèn)識(shí)是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認(rèn)識(shí)都以客觀的具體事務(wù)為其實(shí)在的內(nèi)容。客觀世界是認(rèn)識(shí)的對(duì)象，但它只有在實(shí)踐中才可能被人所充分認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)來源于實(shí)踐并指導(dǎo)實(shí)踐、為實(shí)踐服務(wù)。企業(yè)文化這一觀念的東西，是員工對(duì)自己所要遵循的準(zhǔn)則和要求的一種認(rèn)識(shí)，它不僅僅是一個(gè)標(biāo)簽，一句口號(hào)，而是上下一致的價(jià)值觀念和共同追求的企業(yè)目標(biāo)。有了這樣一種強(qiáng)大的企業(yè)精神做支撐，員工會(huì)最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛力、創(chuàng)造優(yōu)異的績效。

2、平衡計(jì)分卡和企業(yè)文化均是從戰(zhàn)略管理的高度來審視和規(guī)劃企業(yè)遠(yuǎn)景麥肯錫管理模式的思想是：企業(yè)任何管理戰(zhàn)略，要想成功實(shí)施，就必須與企業(yè)文化相符合。在通用電氣公司CEO韋爾奇的價(jià)值觀中，企業(yè)成功最重要的就是企業(yè)文化，他的管理理論中也認(rèn)為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最為顯著且直接的表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用，它影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。從戰(zhàn)略制定的角度來看，把企業(yè)文化作為企業(yè)的共同語言，在戰(zhàn)略的制定與控制過程中實(shí)現(xiàn)一種平衡，從而使平衡計(jì)分卡參與戰(zhàn)略管理的全過程。

3、除此之外，在平衡計(jì)分卡的流程設(shè)計(jì)上，二者還有很多共通之處首先，二者均是以客戶為導(dǎo)向的，比如，以“第二”理論名揚(yáng)天下的美國艾維斯（AVIS）汽車租賃公司，他們的所制定的使命便是“做到讓顧客完全滿意”，提供給顧客最佳的服務(wù)，待客一如待己，還要超越顧客的期望。沃爾瑪則以“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西、價(jià)格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬于次要”樹立全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)形象；其次，它們都發(fā)揚(yáng)以人為本，尊重人才，注重對(duì)員工的培養(yǎng)，始終保留一種創(chuàng)新意識(shí)，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)語

平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)，企業(yè)文化本身便是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，其實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，是戰(zhàn)略管理的基石。在我們具體的操作層面上，許多企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的脫節(jié)，遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略幾乎成了空話，有了平衡計(jì)分卡這一核心的組織框架，再注入企業(yè)文化這一“軟”約束，加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的引導(dǎo)和約束，二者的結(jié)合不僅將企業(yè)最重要的績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，更為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施提供了一個(gè)監(jiān)督保障與動(dòng)力驅(qū)動(dòng)機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的更大化而服務(wù)。

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個(gè)人信息：

姓名：趙哲（1988年—）

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