第一篇：國(guó)企中層領(lǐng)導(dǎo)干部年度績(jī)效考評(píng)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)踐與思考

國(guó)企中層領(lǐng)導(dǎo)干部年度績(jī)效考評(píng)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)踐與思考

一、績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)立的原則

1.明確職責(zé)分工，突出指標(biāo)的科學(xué)性。要在明 確領(lǐng)導(dǎo)干部工作職能的基礎(chǔ)上，按照分工與職權(quán)相 統(tǒng)一的原則科學(xué)界定職責(zé)范圍。在此過(guò)程中，需充 分考慮個(gè)體能力素質(zhì)、專業(yè)特長(zhǎng)和工作愛(ài)好等因 素，并積極征求本人意見(jiàn)。

2.科學(xué)制定指標(biāo)，突出指標(biāo)的導(dǎo)向性。企業(yè)要 結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)干部工作實(shí)際將任務(wù)進(jìn)行分解后，再分類 簽訂年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)。在此過(guò)程中，需將崗位 職責(zé)轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核指標(biāo)要素和指標(biāo)體系。一是要 突出重點(diǎn)，體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向?？己酥笜?biāo)應(yīng)以中心工作 為出發(fā)點(diǎn)。在分值分配上，要向重點(diǎn)、個(gè)性指標(biāo)傾 斜，以減少基礎(chǔ)性工作及共性指標(biāo)的分值;二要凸 顯特色，體現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向。指標(biāo)體系要有一定的創(chuàng)新 項(xiàng)目、特色工作，以體現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的“挑戰(zhàn)性”、“時(shí) 代性”。對(duì)特色創(chuàng)新項(xiàng)目，可設(shè)置為加分指標(biāo);三要 堅(jiān)持適度原則，體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向。指標(biāo)設(shè)置要考慮領(lǐng) 導(dǎo)干部的個(gè)體素質(zhì)差異，防止出現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置過(guò)高或 過(guò)低的問(wèn)題。

3.量化指標(biāo)，突出指標(biāo)的可操作性。考核指標(biāo) 要盡量體現(xiàn)出工作的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和層次要求，以增強(qiáng) 實(shí)效性和可操作性。對(duì)一些任務(wù)性指標(biāo)，能量化要 堅(jiān)決予以量化;對(duì)難以量化的工作，要設(shè)定定性類 指標(biāo)，并對(duì)完成工作的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)限作出明確規(guī)定;

對(duì)有可能量化的工作要盡量量化，并將抽象工作轉(zhuǎn) 變?yōu)榫唧w工作來(lái)加以量化。

4.分類管理指標(biāo)，突出指標(biāo)的針對(duì)性。一是將 考核對(duì)象分類。對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)班子，可根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，分成廠職能部門(mén)、生產(chǎn)單位、后勤與輔助單位和子 公司等四種類型來(lái)分別設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo) 干部，可根據(jù)崗位和分工，分成行政序列、技術(shù)序 列、業(yè)務(wù)序列和外派人員等四類來(lái)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)體 系。二是將指標(biāo)內(nèi)容分類?？蓪⒅袑宇I(lǐng)導(dǎo)干部考核 指標(biāo)分為共性指標(biāo)、個(gè)性指標(biāo)和特色指標(biāo)。共性指 標(biāo)包括年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況、內(nèi)部基礎(chǔ)工作開(kāi)展 情況、班子整體功能發(fā)揮情況等;個(gè)性指標(biāo)包括業(yè) 務(wù)范圍、管理創(chuàng)新、工作失誤等方面;特色指標(biāo)要根 據(jù)t作實(shí)際來(lái)提煉設(shè)置。

二、績(jī)效指標(biāo)考評(píng)機(jī)制的建立和完善

1.成立領(lǐng)導(dǎo)小組。成立由黨辦、紀(jì)檢、工會(huì)、宣 傳等部門(mén)組成的領(lǐng)導(dǎo)小組和考評(píng)工作組，全面負(fù)責(zé) 考評(píng)工作。在組織考評(píng)前，領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)及時(shí)下發(fā)考 評(píng)通知和要求，企業(yè)各部門(mén)可根據(jù)考評(píng)要求先行進(jìn) 行自查。在此過(guò)程中，不僅要參照考察對(duì)象的基礎(chǔ) 得分，還要輔助個(gè)別談話及背景調(diào)查等方式以作出 客觀公正評(píng)價(jià)。在反饋考評(píng)結(jié)果時(shí)，要以“面對(duì)面” 談話方式向被考核對(duì)象如實(shí)反饋考評(píng)情況并提出 整改建議。

2.建立長(zhǎng)效考核機(jī)制。第一步，簽訂年度績(jī)效 目標(biāo)責(zé)任書(shū)。先由領(lǐng)導(dǎo)干部本人提出年度總體績(jī)效 指標(biāo)并據(jù)此形成目標(biāo)責(zé)任書(shū)，再對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì) 化并分配相應(yīng)權(quán)重，最后經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)同意后報(bào)有關(guān) 部門(mén)備案。干部管理部門(mén)可根據(jù)責(zé)任書(shū)簽訂情況，適時(shí)對(duì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核以了解工作進(jìn)展情 況，并將考核結(jié)果報(bào)送考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組審定、歸檔以 作為考核依據(jù)之一。

第二步，加大職能部門(mén)協(xié)調(diào)力度。通過(guò)收集新 聞媒體、信訪、審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察以及質(zhì)量管理等部門(mén) 的信息，全面了解領(lǐng)導(dǎo)干部各方面情況。

第三步，建立績(jī)考核通報(bào)制度。企業(yè)各部門(mén)要 定期對(duì)部門(mén)工作進(jìn)行橫向考核并及時(shí)向考評(píng)辦公 室通報(bào)，以便了解領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)際工作表現(xiàn)。

3.擴(kuò)大考評(píng)中的民主。要廣泛地吸取民意以提 升考評(píng)的公信度和職工滿意度?？刹扇∫韵路绞?

一是公開(kāi)述職，召開(kāi)由被考核領(lǐng)導(dǎo)干部、室主任級(jí) 工作人員以及職工代表參加的民主測(cè)評(píng)大會(huì)，由考 評(píng)對(duì)象逐一進(jìn)行述職以接受民主監(jiān)督;二是開(kāi)展?jié)M 意度測(cè)評(píng)。組織由被考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)干部、室主任級(jí)人員 和職工代表對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行滿意度測(cè)評(píng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干 部個(gè)人進(jìn)行民主測(cè)評(píng);三是開(kāi)展上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)。由 各部門(mén)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)和主管領(lǐng)導(dǎo)展開(kāi)對(duì)考評(píng)對(duì)象 進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

4.完善考評(píng)結(jié)果的認(rèn)定機(jī)制。年度績(jī)效考評(píng)結(jié) 果應(yīng)實(shí)行層級(jí)把關(guān)審定。一是實(shí)行分管領(lǐng)導(dǎo)審定 制。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子和個(gè)人考評(píng)情況的審定，應(yīng)先征求 業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)和單位分管領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上再由 主管領(lǐng)導(dǎo)作出評(píng)價(jià);對(duì)技術(shù)序列、業(yè)務(wù)序列和其他 副職領(lǐng)導(dǎo)干部的年度業(yè)績(jī)考評(píng)，應(yīng)先由所在單位領(lǐng) 導(dǎo)提出評(píng)價(jià)意見(jiàn)，再由相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)作出評(píng)價(jià);二 是實(shí)行考評(píng)工作組評(píng)議制。在進(jìn)行完現(xiàn)場(chǎng)考核、滿 意度測(cè)評(píng)、民主測(cè)評(píng)以及意見(jiàn)征求后，考評(píng)工作組 要結(jié)合考評(píng)情況，對(duì)考評(píng)對(duì)象逐個(gè)提出考評(píng)意見(jiàn)并 形成初步考評(píng)結(jié)果;三是完善黨組織審定業(yè)績(jī)制。年度績(jī)效考核指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果應(yīng)提交企業(yè)黨組織 進(jìn)行討論，并按照民主集中制原則進(jìn)行集體審定。

三、加大考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用力度

1.堅(jiān)持干部任用導(dǎo)向。企業(yè)要將考評(píng)結(jié)果與領(lǐng) 導(dǎo)干部管理工作結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，將日常考核、年度績(jī)效考核運(yùn)用到領(lǐng)導(dǎo)班子換屆調(diào)整中，努力做到 “有為就有位，元為就無(wú)位”，真正把“憑業(yè)績(jī)用干 部”落到實(shí)處。

2.實(shí)行干部管理導(dǎo)向。一是讓企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部 了解考評(píng)結(jié)果，使業(yè)績(jī)突出者有成就感，使業(yè)績(jī)一般 者增強(qiáng)責(zé)任感和緊迫感使業(yè)績(jī)較差者產(chǎn)生壓力感 和危機(jī)感，激勵(lì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習(xí)先進(jìn)、爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)。

二是把年度績(jī)效考核指標(biāo)考評(píng)結(jié)果與中層領(lǐng) 導(dǎo)干部個(gè)人年度考核工作結(jié)合起來(lái)，直接把年度績(jī) 效考核指標(biāo)考評(píng)結(jié)果作為中層領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人年度 考核結(jié)果，按考評(píng)情況確定個(gè)人的年度考核等次。

三是把年度績(jī)效考核指標(biāo)考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲相 掛聯(lián)，對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的獎(jiǎng)勵(lì)以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物 質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔。對(duì)優(yōu)秀者要進(jìn)行表彰，井大力宣傳他 們的優(yōu)異業(yè)績(jī)，并給予獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)基本稱職者進(jìn)行鞭 策，促其改進(jìn)工作;對(duì)不稱職者進(jìn)行誡勉，予以批評(píng) 教育，甚至還可采取獎(jiǎng)金扣發(fā)等處罰。

3.實(shí)行干部培訓(xùn)導(dǎo)向。年度績(jī)效考核指標(biāo)考評(píng) 工作結(jié)束后，根據(jù)考評(píng)結(jié)果，通過(guò)適當(dāng)?shù)男问竭M(jìn)行 反饋，引導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)班子和中層領(lǐng)導(dǎo)干部開(kāi)展談心 活動(dòng)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力，更好地有利于班子 整體功能的充分發(fā)揮。同睛，通過(guò)分析考評(píng)結(jié)果，發(fā) 現(xiàn)現(xiàn)職中層領(lǐng)導(dǎo)干部知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、修養(yǎng)等方面 的不足，找出干部素質(zhì)構(gòu)成方面存在的共性問(wèn)題，本著“缺什么補(bǔ)什么”的原則，分層、分類、分別對(duì)中 層領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)教育，增強(qiáng)培訓(xùn)的 針對(duì)性，提高培訓(xùn)的效果和質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)中 層領(lǐng)導(dǎo)干部整體的綜合素質(zhì)。

4.實(shí)行干部監(jiān)督導(dǎo)向。強(qiáng)化年度績(jī)效考核指標(biāo) 考評(píng)的監(jiān)督功能，充分發(fā)揮考評(píng)結(jié)果在干部監(jiān)督中 的作用。堅(jiān)持實(shí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)、計(jì)劃生育、重大安 全事故、重大責(zé)任事故等工作的“一票否決”制度，并以此作為當(dāng)年度評(píng)先選優(yōu)、選拔任用、薪酬晉級(jí) 的資格。參考文獻(xiàn):

第二篇：國(guó)有企業(yè)績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐和思考

全員績(jī)效考核引發(fā)的思考

績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一項(xiàng)重要工作,是檢查和評(píng)定員工履行職務(wù)的程度與確定其工作成績(jī)的一種有效的管理方法。要想真正激發(fā)員工的工作熱情，真正使員工全身心地投入到“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代化電網(wǎng)建設(shè)事業(yè)上來(lái)，在抓好員工思想政治工作的同時(shí)，通過(guò)實(shí)施全員績(jī)效考核，徹底打破“干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣、能干與不能干一個(gè)樣”的局面，從而極大地激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，樹(shù)立與企業(yè)共患難、共成長(zhǎng)的精神。目前各支公司正在積極制定全員績(jī)效考核的實(shí)施方案，我參與了支公司全員績(jī)效考核實(shí)施辦法制定的全過(guò)程，由此引發(fā)一些更深層次的思考，我認(rèn)為在實(shí)施全員績(jī)效考核過(guò)程中解決好以下三個(gè)問(wèn)題

如何開(kāi)展好績(jī)效考核的問(wèn)題 “冰凍三尺非一日之寒”，績(jī)效管理的實(shí)施像其他很多方案實(shí)施一樣，需要“總體規(guī)劃”和“分步實(shí)施”，企業(yè)決不能從無(wú)一躍到完美?？?jī)效管理運(yùn)用是否成功，關(guān)鍵要看員工對(duì)待績(jī)效管理體系的態(tài)度?？?jī)效計(jì)劃、績(jī)效控制、績(jī)效考核和績(jī)效溝通的過(guò)程不可能一蹴而就，而需要長(zhǎng)時(shí)間習(xí)慣的養(yǎng)成和心理上的接受。

一、首先開(kāi)展客觀公正的績(jī)效考核 績(jī)效考核是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，其工作對(duì)象面向全員。有效的績(jī)效考核對(duì)全體員工的管理會(huì)引起很大的促進(jìn)作用。其一，通過(guò)績(jī)效考核可以對(duì)員工的功績(jī)作出客觀公正的評(píng)價(jià)；其二，績(jī)效考核的開(kāi)展可以明確工作目標(biāo)，引導(dǎo)員工的努力方向，并對(duì)員工形成一定的約束力；其三，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，可以讓績(jī)效優(yōu)秀的員工領(lǐng)到豐厚的績(jī)效獎(jiǎng)金和令人羨慕的精神獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工實(shí)現(xiàn)名利雙收，增強(qiáng)他們的收獲感、成就感和忠誠(chéng)度。

二、其次是黨組織參與決策，切實(shí)維護(hù)職工利益 任何改革措施的出臺(tái)本身就是對(duì)既有利益格局在新形勢(shì)下的一種平衡和調(diào)整。對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何改革措施必然要充分兼顧國(guó)家、企業(yè)、職工三者利益，既不能損公肥私、造成國(guó)有資產(chǎn)流失，又要有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更不能損害職工的根本利益。全員績(jī)效考核關(guān)乎企業(yè)職工的根本利益，其實(shí)質(zhì)就是在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上適當(dāng)拉開(kāi)不同崗位職工的收入差距，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)要求的員工激勵(lì)機(jī)制。因此，在制定、決策和實(shí)施分配制度的過(guò)程中，企業(yè)黨組織必須“在其位謀其政”，通過(guò)參與全員績(jī)效考核的決策，可以從制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容上把關(guān)，保證該項(xiàng)改革措施不違反黨和國(guó)家的法律法規(guī)及相關(guān)政策規(guī)定，從根本上保證改革的正確方向，維護(hù)職工的合法權(quán)益；可以從決策程序上進(jìn)行有效監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)重大問(wèn)題決策程序；可以通過(guò)推動(dòng)企務(wù)公開(kāi)工作，讓員工在績(jī)效考核過(guò)程中充分參與進(jìn)來(lái)，最大限度地得到員工的認(rèn)同；可以在決策后通過(guò)扎實(shí)有效的思想工作，理順職工情緒，消除員工思想疙瘩，為順利貫徹實(shí)施這些重大決策打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、引導(dǎo)職工適應(yīng)改革，績(jī)效考核引導(dǎo)職工需求。要讓職工了解企業(yè)的電力體制改革趨向，了解企業(yè)實(shí)施全員績(jī)效考核的必然性。要通過(guò)大張旗鼓地宣傳全員績(jī)效考核制度的內(nèi)容和實(shí)施的重要意義，使職工明白實(shí)施全員績(jī)效考核是企業(yè)改革的必然趨勢(shì)，是漸進(jìn)的，是對(duì)職工整體有利的。引導(dǎo)職工以積極的姿態(tài)來(lái)適應(yīng)全員績(jī)效考核，主要應(yīng)該強(qiáng)調(diào)以下幾方面內(nèi)容：一是要結(jié)合學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建，系統(tǒng)地推進(jìn)職工隊(duì)伍素質(zhì)的提高。對(duì)技能差的職工來(lái)說(shuō)，實(shí)施全員績(jī)效考核，并不意味著世界末日來(lái)臨，但如果不學(xué)習(xí)，確

實(shí)會(huì)影響到個(gè)人的崗位競(jìng)爭(zhēng)能力。二是要以積極的眼光來(lái)看待績(jī)效考核，以更好的業(yè)績(jī)?cè)谌珕T績(jī)效考核中名列前茅。同時(shí)要將符合自己情況的個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、企業(yè)共同愿景較好地結(jié)合起來(lái)。這樣才談得上有動(dòng)力去學(xué)習(xí)、去努力工作。三是要以積極的心態(tài)來(lái)對(duì)待收入差距。全員績(jī)效考核，對(duì)不同的職工來(lái)說(shuō)，可能是“正激勵(lì)”，也可能是“負(fù)激勵(lì)”，不管其自身是以積極還是消極的姿態(tài)對(duì)待，都是一種激勵(lì)措施。思想政治工作的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要引導(dǎo)職工以積極的心態(tài)來(lái)對(duì)待全員績(jī)效考核。如果每一個(gè)員工的素質(zhì)都提高了，積極性都上來(lái)了，企業(yè)實(shí)施全員績(jī)效考核的根本目的也就達(dá)到了。但思想政治工作不是“萬(wàn)能膠”，在實(shí)施全員績(jī)效考核的過(guò)程中，不能單純地就思想問(wèn)題采取簡(jiǎn)單的思想政治工作手段。要讓職工真正理解、繼而由衷地贊成企業(yè)所推出的考核辦法，最根本的還是要讓職工在績(jī)效考核中看到希望，得到實(shí)惠，絕不是失望。而其中要牽涉到的很多方面內(nèi)容或問(wèn)題從任何角度講都不是思想政治工作隊(duì)伍能夠獨(dú)立地完成或解決的，這還需要企業(yè)整體管理格局的協(xié)調(diào)配合，需要企業(yè)各專業(yè)各部門(mén)各層次人員的大力支持甚至親歷親為，才會(huì)取得好的效果。如何開(kāi)展好績(jī)效考核的問(wèn)題 縱觀國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的情況，很多企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核的初衷是好的，但實(shí)施方案不久后不是員工之間關(guān)系緊張，就是員工和上司之問(wèn)關(guān)系緊張，部門(mén)之間協(xié)作效率越來(lái)越低，整個(gè)緊張氛圍而不得不不了了之，最終考核只流于形式。不同的企業(yè)有不同的失敗原因，但有一個(gè)原因一定是共同的通病，那就是績(jī)效溝通沒(méi)有做到位。正是因?yàn)榭?jī)效溝通是個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做到位了業(yè)績(jī)管理上就會(huì)事半功倍，反之則要費(fèi)時(shí)費(fèi)力卻事倍功半。成功的績(jī)效溝通是一個(gè)系統(tǒng)的溝通工程，需要做好幾個(gè)環(huán)節(jié)的溝通工作。環(huán)節(jié)一：實(shí)施績(jī)效考核前的溝通。這一個(gè)環(huán)節(jié)支公司比較完善，實(shí)施績(jī)效考核前的溝通主要是事前培訓(xùn)宣貫工作，通過(guò)事前培訓(xùn)讓全員學(xué)習(xí)績(jī)效考核基本知識(shí)，全面了解績(jī)效考核是一種有效的管理工具，主管運(yùn)用好了就可以提高業(yè)績(jī)管理水平，容易實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)；員工參與到其中對(duì)自己績(jī)效的提升和管理水平的持續(xù)改進(jìn)會(huì)有很大的幫助。從而通過(guò)借助績(jī)效考核這個(gè)工具實(shí)現(xiàn)部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)，這種溝通讓全員認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)實(shí)現(xiàn)集體和個(gè)人目標(biāo)所起的重要作用，而首先從心理上去接受它，并從中學(xué)會(huì)績(jī)效溝通的方法。環(huán)節(jié)二：績(jī)效目標(biāo)制定的溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是在績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)雙方采取面談交流的方式所進(jìn)行的溝通。公司目標(biāo)制定時(shí)管理者之間的溝通；部門(mén)目標(biāo)制定時(shí)公司經(jīng)理與部門(mén)負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行溝通；崗位目標(biāo)制定時(shí)由部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行溝通。溝通的內(nèi)容主要是對(duì)績(jī)效目標(biāo)本身、達(dá)成目標(biāo)過(guò)程措施和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源支持等。針對(duì)目標(biāo)本身的溝通目的在于上司向員工說(shuō)明企業(yè)的整體目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)的關(guān)系；完成部門(mén)目標(biāo)對(duì)達(dá)成整體目標(biāo)的意義；部門(mén)目標(biāo)與員工目標(biāo)的關(guān)系，以及完成兩目標(biāo)的先后邏輯關(guān)系。那么為了達(dá)成目標(biāo)公司和部門(mén)期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標(biāo)準(zhǔn)和糾正措施?最后目標(biāo)的完成結(jié)果與激勵(lì)的關(guān)系是怎樣的等等。只有這樣員工才會(huì)明確自己的工作方向，然后確定采取正確的工作方式，達(dá)成提高績(jī)效的目的。環(huán)節(jié)三：考核過(guò)程的溝通。本環(huán)節(jié)的溝通是在考核過(guò)程中就績(jī)效執(zhí)行的關(guān)鍵控制點(diǎn)、過(guò)程中員工出現(xiàn)的問(wèn)題及員工行為出現(xiàn)偏差的糾正等所采取的正式或

非正式溝通方式；可以是定期或不定期的；也可以是匯報(bào)或檢討方式等等。過(guò)程中員工出現(xiàn)的問(wèn)題溝通主要是考慮員工在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中遇到難題，出現(xiàn)新的問(wèn)題困擾而導(dǎo)致工作停止不前，這時(shí)上司應(yīng)該及時(shí)出現(xiàn)，幫助他們排憂解難，讓他們感覺(jué)到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)，這樣員工就會(huì)感激不盡，更積極地投入工作。環(huán)節(jié)四：績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋溝通。本環(huán)節(jié)溝通是在績(jī)效評(píng)分結(jié)果出來(lái)后就本次評(píng)分所得的結(jié)果、員工目標(biāo)完成情況、沒(méi)有完成原因分析，以及下階段改進(jìn)計(jì)劃交流所進(jìn)行的溝通。溝通時(shí)部門(mén)負(fù)責(zé)人要充分準(zhǔn)備資料，說(shuō)明測(cè)評(píng)打分原因時(shí)要提供合理的依據(jù)，同時(shí)聽(tīng)取員工本人的意見(jiàn)和想法，根據(jù)溝通的實(shí)際情況對(duì)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。雙方就結(jié)果進(jìn)行充分溝通和修改后，需要對(duì)原因進(jìn)行深入地分析，特別是對(duì)于沒(méi)有完成的目標(biāo)，看看是客觀原因還是主觀原因造成的困難；是企業(yè)內(nèi)部管理不是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的；是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗(yàn)不夠等，最后對(duì)確定的原因進(jìn)一步分析解決的最好辦法。環(huán)節(jié)五：?jiǎn)T工績(jī)效改進(jìn)溝通。環(huán)節(jié)四中“下階段改進(jìn)計(jì)劃”的溝通是反饋溝通中員工自身原因或不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式手段，上級(jí)在績(jī)效改進(jìn)過(guò)程中要進(jìn)行適時(shí)地跟進(jìn)督導(dǎo)，主要是檢查工作是否按原計(jì)劃開(kāi)展，糾正不當(dāng)?shù)拇胧?，讓員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的不足并改進(jìn)。總之，績(jī)效溝通的五個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過(guò)程，在對(duì)上一階段績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通的同時(shí)也在對(duì)下階段的計(jì)劃進(jìn)行溝通，是一種循序漸進(jìn)，缺一不可的閉環(huán)溝通方式。它是績(jī)效考核取得成功的重要關(guān)鍵因素之一，做好了績(jī)效溝通，員工關(guān)系、部門(mén)關(guān)系就會(huì)更加融洽，績(jī)效考核才會(huì)是實(shí)際意義上的有效管理工具，不斷促進(jìn)管理水平提高，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。開(kāi)展全員績(jī)效考核時(shí)員工關(guān)注的問(wèn)題

一、在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定上，應(yīng)注意分清層次 績(jī)效考核是手段，但決不是目的。基層工作，任務(wù)繁雜，如果績(jī)效考核過(guò)于繁瑣，牽扯精力過(guò)多，勢(shì)必對(duì)工作不利，因此，在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定上應(yīng)分清層次，便于考核過(guò)程簡(jiǎn)便易行。要按照“人定崗、崗定責(zé)、責(zé)定標(biāo)”的績(jī)效考核要求，結(jié)合各部門(mén)現(xiàn)行的編制和人員分組情況，按照公司領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)三層進(jìn)行分層下達(dá)，這樣便于設(shè)定考核的目標(biāo)按照縱向分解的思路逐級(jí)分解，便于操作。同時(shí)，我們還要根據(jù)每個(gè)人的崗位工作特點(diǎn)，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)和支公司的基本職能，在具體指標(biāo)控制上，要不降低標(biāo)準(zhǔn)，以“跳起來(lái)摘桃子”的要求進(jìn)行量化，逐步分解指標(biāo)，使績(jī)效目標(biāo)實(shí)實(shí)在在，讓干部看得見(jiàn)、摸得著，又便于檢查、考核。如果按照分公司的要求，圍繞“績(jī)、能、勤”三個(gè)方面進(jìn)行下達(dá)，容易出現(xiàn)層級(jí)不明、責(zé)任不明、考核重復(fù)等問(wèn)題。因?yàn)閭€(gè)人績(jī)效是將目標(biāo)分解到了個(gè)人，而我們目標(biāo)任務(wù)的完成絕大部分以部門(mén)來(lái)管理和考核，如果只注重個(gè)人，作為支公司就無(wú)法合理操作。如將計(jì)算機(jī)操作作為“能”列入個(gè)人績(jī)效目標(biāo)來(lái)考核，在目前支公司各部門(mén)相關(guān)人員計(jì)算機(jī)知識(shí)不高的條件下，是有一定難度的。

二、在績(jī)效目標(biāo)考核上，應(yīng)注重公平、公開(kāi)、公正 月度考核是落實(shí)績(jī)效工作的關(guān)鍵，考核必須嚴(yán)格程序，堅(jiān)持公正、公開(kāi)、公平。在此基礎(chǔ)上，還要注重搞好“三個(gè)結(jié)合”：一是自評(píng)和互評(píng)相結(jié)合，這是“三公”的基礎(chǔ)。二是自評(píng)和測(cè)評(píng)相結(jié)合，這是“三公”的前提。三是測(cè)評(píng)和綜合評(píng)定相結(jié)合，這是“三公”的目的。在實(shí)際考核操作過(guò)程中，要組織干部之間進(jìn)行自評(píng)互評(píng)打分，分管副經(jīng)理根據(jù)每周一查進(jìn)行測(cè)評(píng)打分，以查看實(shí)際資料記載和

任務(wù)完成實(shí)際數(shù)量為主，最后由考核辦公室綜合檢查各類資料情況，對(duì)照績(jī)效目標(biāo)綜合評(píng)定，對(duì)扣分進(jìn)行詳細(xì)記載，并及時(shí)通報(bào)考核結(jié)果，做好考核資料的上報(bào)、留存和備查工作。

第三篇：消防部隊(duì)滅火救援績(jī)效考評(píng)實(shí)踐與思考(修改)

消防部隊(duì)滅火救援績(jī)效考評(píng)

實(shí)踐與思考

（湖南省消防總隊(duì)郴州支隊(duì)參謀長(zhǎng)周本紅）

新修訂的《消防法》賦予了消防部隊(duì)火災(zāi)撲救、承擔(dān)重大災(zāi)害事故和其他以搶救人員生命為主的應(yīng)急救援的法定職責(zé)。消防部隊(duì)滅火救援工作必須以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，大膽創(chuàng)新，勇于實(shí)踐，準(zhǔn)確把握滅火救援工作在新時(shí)期的新規(guī)律、新特點(diǎn)和新要求，努力探索符合消防部隊(duì)實(shí)際的科學(xué)發(fā)展之路，實(shí)現(xiàn)消防部隊(duì)滅火救援能力的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)提升。

筆者所在湖南總隊(duì)郴州支隊(duì)于2007年在全市消防部隊(duì)施行了消防部隊(duì)滅火救援績(jī)效考評(píng)辦法，為切實(shí)提高部隊(duì)滅火救援實(shí)戰(zhàn)能力，確保滅火救援任務(wù)的圓滿完成進(jìn)行了有益的探索和實(shí)踐，并取得了一定的效果。

一、什么是滅火救援績(jī)效考評(píng)

1、績(jī)效釋義。

2、消防部隊(duì)滅火救援績(jī)效考評(píng)的涵義。

二、如何進(jìn)行滅火救援績(jī)效考評(píng)

2007年，湖南省郴州市消防支隊(duì)印發(fā)《郴州市消防部隊(duì)滅火救援績(jī)效考評(píng)辦法》，對(duì)滅火救援績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容、方法、原 1

則、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行了系統(tǒng)的規(guī)定，使滅火救援績(jī)效考評(píng)從理論進(jìn)入實(shí)踐。

1、滅火救援績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容。

（1）戰(zhàn)斗準(zhǔn)備：車輛器材裝備狀況、四組三員”人員定位，輔助決策（高層建筑火災(zāi)、地下建筑火災(zāi)、石油化工火災(zāi)、公眾聚集場(chǎng)所火災(zāi)，重特大交通事故、倉(cāng)庫(kù)火災(zāi)、工廠企業(yè)單位火災(zāi)七類災(zāi)害事故預(yù)案，化學(xué)災(zāi)害事故處置輔助決策系統(tǒng)，電腦隨車等）。輔助設(shè)施：照相機(jī)、攝像機(jī)、登記報(bào)告表隨車。

（2）接警調(diào)度：接警調(diào)度及時(shí)準(zhǔn)確，及時(shí)跟蹤記錄現(xiàn)場(chǎng)、報(bào)告反饋信息。

（3）出動(dòng)：著裝配戴齊，出動(dòng)迅速，途中行駛及安全。

（4）戰(zhàn)斗展開(kāi)：停車位置、火情偵察、戰(zhàn)斗展開(kāi)。

（5）戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用：貫徹“救人第一”的指導(dǎo)思想，確定作戰(zhàn)意圖和火場(chǎng)主要方面。

（6）現(xiàn)場(chǎng)保障：通信工作、器材裝備供給等。

（7）戰(zhàn)斗成果：搜救及時(shí)有效，作戰(zhàn)意圖明顯，無(wú)指揮失誤，無(wú)不良影響。

2、滅火救援績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。

（1）戰(zhàn)斗編成情況（含人員、車輛及器材裝備）。

（2）滅火救援戰(zhàn)斗的《滅火救援速報(bào)表》。

（3）現(xiàn)場(chǎng)攝像、照相資料。

（4）戰(zhàn)評(píng)總結(jié)資料。

（5）其他與滅火救援戰(zhàn)斗行動(dòng)相關(guān)的資料、證據(jù)。

3、滅火救援績(jī)效考評(píng)的方法

（1）考評(píng)時(shí)間：每月一次初評(píng)、每季一次集中考評(píng)。

（2）考評(píng)方法：初評(píng)由大隊(duì)、中隊(duì)自行組織，填報(bào)評(píng)分表，于每月20日與本月戰(zhàn)例資料上報(bào)支隊(duì)司令部，由考評(píng)小組根據(jù)評(píng)分辦法予以考評(píng)；季度集中考評(píng)由大、中隊(duì)各指派一名主官，根據(jù)相關(guān)資料，現(xiàn)場(chǎng)分析、講解戰(zhàn)斗行動(dòng)過(guò)程，由考評(píng)小組根據(jù)評(píng)分辦法對(duì)參評(píng)戰(zhàn)例予以考評(píng)。

（3）考評(píng)組織：大隊(duì)成立由大隊(duì)長(zhǎng)任組長(zhǎng)、中隊(duì)長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，各班班長(zhǎng)任成員的考評(píng)小組，負(fù)責(zé)本單位滅火救援戰(zhàn)斗行動(dòng)的自評(píng)；支隊(duì)成立由支隊(duì)長(zhǎng)任組長(zhǎng)、分管副支隊(duì)長(zhǎng)和參謀長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，司令部全體成員任成員的考評(píng)小組，負(fù)責(zé)每季度集中考評(píng)的組織。

4、滅火救援績(jī)效考評(píng)原則。

（1）公開(kāi)、公正、公平的原則?？荚u(píng)小組以上報(bào)資料為事實(shí)依據(jù)，嚴(yán)格按照本辦法實(shí)施考評(píng)，考評(píng)成績(jī)通報(bào)部隊(duì)。

（2）每戰(zhàn)必評(píng)的原則。每季集中考評(píng)中，重特大災(zāi)害事故的滅火救援戰(zhàn)斗每戰(zhàn)必評(píng)、一般災(zāi)害事故的滅火救援戰(zhàn)斗隨機(jī)抽評(píng)。季度內(nèi)發(fā)生多起災(zāi)害事故滅火救援戰(zhàn)斗的單位，3起以內(nèi)每戰(zhàn)一評(píng)；3起以上隨機(jī)抽取滅火救援案例總數(shù)的30%予以考評(píng)，且抽考總數(shù)不低于3起。月份或季度內(nèi)沒(méi)有發(fā)生滅火救援案例的，可由大隊(duì)組織一次想定作業(yè)，考評(píng)方法相同。

4、滅火救援績(jī)效考評(píng)的等級(jí)界定。根據(jù)1985年05月27日部局頒布實(shí)施的《關(guān)于公安消防隊(duì)滅火戰(zhàn)斗成敗的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》，將考評(píng)結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、合格三個(gè)等級(jí)。評(píng)比首先采用戰(zhàn)斗成果四項(xiàng)否決指標(biāo)，其次評(píng)比重點(diǎn)放在戰(zhàn)斗準(zhǔn)備是否充分、調(diào)度是否準(zhǔn)確、戰(zhàn)斗行動(dòng)是否準(zhǔn)確迅速、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用是否得當(dāng)；最后將單項(xiàng)考評(píng)情況匯總得出最終考評(píng)結(jié)果。

三、滅火救援績(jī)效考評(píng)在實(shí)踐中發(fā)揮的主要作用 湖南總隊(duì)郴州支隊(duì)建立滅火救援績(jī)效考評(píng)制度5年來(lái)，始終嚴(yán)格按照考評(píng)辦法對(duì)每一起滅火救援戰(zhàn)斗行動(dòng)進(jìn)行全面、細(xì)致的考核評(píng)價(jià)，對(duì)部隊(duì)實(shí)戰(zhàn)能力產(chǎn)生了積極的、不可替代的作用，具體表現(xiàn)在：

1、進(jìn)一步規(guī)范了火場(chǎng)秩序。

首先是指揮員能夠針對(duì)發(fā)展變化的火情和災(zāi)情，對(duì)到場(chǎng)的各種滅火力量、數(shù)量做到心中有數(shù)，能夠優(yōu)化組合，合理部署力量，實(shí)施有效的指揮。其次是建立了完善的戰(zhàn)訓(xùn)及滅火指揮體系，強(qiáng)化火場(chǎng)上服從命令、紀(jì)律嚴(yán)明的意識(shí)，特別是不斷完善和健全火場(chǎng)滅火組織指揮秩序制度。最后是各級(jí)力量做到把握全局，兼顧前后，相互配合，到場(chǎng)力量有序展開(kāi)滅火救援行動(dòng)。合理地組織好后方的供水及滅火物資的調(diào)配工作，搞好多兵種合成作戰(zhàn)。

2、進(jìn)一步提升了實(shí)戰(zhàn)能力。

在滅火作戰(zhàn)方面，著重抓好了十個(gè)環(huán)節(jié)。火情偵察七查明、火場(chǎng)救人五必須、物資疏散三注意、戰(zhàn)斗展開(kāi)二模式、火場(chǎng)供水四清楚、火災(zāi)撲救三選擇、現(xiàn)場(chǎng)破拆三掌握、火場(chǎng)排煙三利

用、火場(chǎng)通信三及時(shí)、火場(chǎng)清理六完全。有效提升了部隊(duì)的實(shí)戰(zhàn)能力。

3、進(jìn)一步改進(jìn)了訓(xùn)練實(shí)效。

按照“熟悉現(xiàn)代火災(zāi)特點(diǎn)、掌握火災(zāi)撲救所必須的消防專業(yè)技術(shù)知識(shí)、提高綜合指揮能力”的指導(dǎo)思想，認(rèn)真抓好模擬各類火場(chǎng)的組織訓(xùn)練工作和重點(diǎn)單位要害部位的演練指揮工作，堅(jiān)持從實(shí)戰(zhàn)需要出發(fā)，認(rèn)真研究轄區(qū)內(nèi)重特大火災(zāi)事故發(fā)生時(shí)的滅火措施、兵力部署、注意事項(xiàng)，研究轄區(qū)內(nèi)重特大火災(zāi)事故發(fā)生時(shí)的滅火措施、兵力部署、注意事項(xiàng)，開(kāi)展以交通、空難、毒氣泄漏以及水上救生等事故為目標(biāo)的專勤訓(xùn)練；開(kāi)展實(shí)兵訓(xùn)練和火場(chǎng)車輛定位、水源利用、專業(yè)救人、堵漏排爆等項(xiàng)目的定向訓(xùn)練。通過(guò)訓(xùn)練，使官兵熟悉掌握高新技術(shù)裝備滅火的技術(shù)，提高指揮員滅火組織指揮的能力。

4、進(jìn)一步促進(jìn)了訓(xùn)戰(zhàn)對(duì)接。

結(jié)合開(kāi)展執(zhí)勤崗位練兵活動(dòng)，中隊(duì)有的放矢地開(kāi)展了實(shí) 戰(zhàn)、實(shí)用性訓(xùn)練。強(qiáng)化合成訓(xùn)練、模擬仿真演練、實(shí)戰(zhàn)推演及戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)、裝備測(cè)試。開(kāi)展隨機(jī)拉動(dòng)、臨機(jī)設(shè)情演練和重點(diǎn)單位、夜間、節(jié)假日及火災(zāi)多發(fā)時(shí)段的實(shí)兵、實(shí)裝、實(shí)戰(zhàn)演練。讓官兵全過(guò)程掌握了各類火災(zāi)的特點(diǎn)、作戰(zhàn)意圖、任務(wù)分配、進(jìn)攻防御、滅火要?jiǎng)t，以及技戰(zhàn)術(shù)方法等，才能針對(duì)新形勢(shì)下火災(zāi)變化的新特點(diǎn)，運(yùn)用新戰(zhàn)法、使用新裝備。在面對(duì)各種復(fù)雜滅火救援的局面時(shí)，能充分利用日常所學(xué)所訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行應(yīng)

當(dāng)，有效地促進(jìn)了訓(xùn)戰(zhàn)對(duì)接。

5、進(jìn)一步推動(dòng)了人才建設(shè)。

大、中隊(duì)主官要應(yīng)對(duì)滅火救援的危急場(chǎng)面，必須有豐富的 經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的組織指揮能力。大隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有中隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)，有利于正確實(shí)施滅火救援指揮。湖南總隊(duì)規(guī)定擔(dān)任大隊(duì)主官必須有兩年以上戰(zhàn)訓(xùn)工作經(jīng)驗(yàn)或在基層中隊(duì)工作三年以上，院校畢業(yè)生的首任職務(wù)必須在基層中隊(duì)且兩年內(nèi)不得調(diào)整，排職干部不得安排在機(jī)關(guān)（含大隊(duì)）工作，這些規(guī)定對(duì)加強(qiáng)執(zhí)勤干部隊(duì)伍建設(shè)起到了很好的作用。支隊(duì)績(jī)效考評(píng)的實(shí)行，在一定程度上也促進(jìn)了大中隊(duì)?wèi)?zhàn)訓(xùn)干部隊(duì)伍的自我完善和提高。

四、滅火救援績(jī)效考評(píng)前景展望

1、對(duì)滅火救援戰(zhàn)斗行動(dòng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)是消防部隊(duì)服務(wù)人民的必然要求。

2、對(duì)滅火救援戰(zhàn)斗行動(dòng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)是消防部隊(duì)提升戰(zhàn)斗力的客觀需要。

3、對(duì)滅火救援戰(zhàn)斗行動(dòng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)是消防部隊(duì)實(shí)現(xiàn)訓(xùn)戰(zhàn)對(duì)接的有效途徑。

4、對(duì)滅火救援戰(zhàn)斗行動(dòng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)是消防部隊(duì)?wèi)?zhàn)訓(xùn)人才培養(yǎng)的有力保障。

第四篇：績(jī)效考評(píng)管理體系運(yùn)行思考

績(jī)效考核是績(jī)效管理組織工作效能建設(shè)的一條新路和現(xiàn)代化管理理念,績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，有效激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提高組織和員工的績(jī)效水平，也是督察考評(píng)管理和人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。但是,如何科學(xué)管理,準(zhǔn)確考評(píng),避免形式主義,既能公正、合理的績(jī)效考核，又要有效地激勵(lì)員工；既能強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效，又要改善團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高組織的工作效率。然而，在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，應(yīng)考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：

一、績(jī)效考核應(yīng)該避免過(guò)分關(guān)注個(gè)人績(jī)效。在實(shí)際的考評(píng)工作中，基于現(xiàn)有的崗位、職能職責(zé)和現(xiàn)有的工作狀況、績(jī)效水平，對(duì)崗位所要求的任務(wù)完成情況是考核的重點(diǎn)，考核強(qiáng)調(diào)要落實(shí)到個(gè)人。有個(gè)小故事，發(fā)人深省：某小組接上級(jí)指令，到荒山植樹(shù)1000棵，為了有效完成上級(jí)交辦的工作任務(wù)，該小組三人首先對(duì)工作進(jìn)行了策劃和分析，發(fā)現(xiàn)整個(gè)植樹(shù)過(guò)程由三個(gè)步驟組成：挖坑、植苗和澆水，于是三人進(jìn)行了分工合作，一個(gè)人完成一個(gè)步驟，即：第一個(gè)人挖坑，第二個(gè)人植苗，第三個(gè)人澆水。計(jì)劃已定，分工明確，三個(gè)人決定按計(jì)劃實(shí)施。但是，到現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，情況變化——第二個(gè)人生病住院，無(wú)法完成既定工作。另外兩個(gè)人想，總不能因?yàn)橐粋€(gè)人住院而影響大家的工作啊，于是決定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000個(gè)，水澆了1000窩，樹(shù)卻沒(méi)有載下一棵……。

想一想的確很有意思，首先過(guò)分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核會(huì)把考核本身引入禁地，因?yàn)槲覀兛己说哪康氖翘岣吖ぷ骺?jī)效水平過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人行為可能對(duì)隊(duì)總體績(jī)效沒(méi)有貢獻(xiàn)。強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核強(qiáng)化了員工的本職行為，卻在無(wú)形之中限制了員工的“邊緣”職責(zé)行為，從而，僅僅限于自身范圍，墨守成規(guī)，機(jī)械性的執(zhí)行，淡化了員工的合作意識(shí)和創(chuàng)新精神，過(guò)分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核，往往容易忽視周邊績(jī)效問(wèn)題。

其次，基于考評(píng)目的的分工合作也要因時(shí)因地因人有針對(duì)性。分工是在合作的基礎(chǔ)上分工，對(duì)于工作任務(wù)的策劃一定要做到“統(tǒng)籌兼顧”。以本故事為例，從分工的形式來(lái)看，針對(duì)每個(gè)人的工作特長(zhǎng)，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之間的依賴性太大，就好像電路里的“串聯(lián)電路”，隨便哪個(gè)用電器出了故障，都會(huì)引起全面斷路，影響工作。

從績(jī)效考核來(lái)看，績(jī)效不僅有個(gè)人績(jī)效，還有組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和流程績(jī)效等。因此，組織在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)定時(shí)，應(yīng)該在組織任務(wù)完成或完成程度的前提下，開(kāi)展個(gè)人績(jī)效的考評(píng)。

二、績(jī)效考評(píng)，絕不僅僅是督察考評(píng)中心的事。首先，“績(jī)效考評(píng)”作為一個(gè)名詞，是近幾年才出現(xiàn)的一個(gè)新詞匯，但作為一項(xiàng)工作卻有著源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的歷史，早在晉書(shū)《時(shí)季龍傳》里就有了“論功行賞”的記載，在這里“論功行賞”和“績(jī)效考評(píng)”有著相同的工作內(nèi)涵，都是依據(jù)個(gè)人的行為對(duì)組織目標(biāo)任務(wù)的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)。作為績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的目的是考核整個(gè)部門(mén)員工個(gè)人目標(biāo)及其管理者的績(jī)效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。我們每個(gè)單位、部門(mén)都有自己特定的目標(biāo)任務(wù)，都應(yīng)該客觀、公正地積極開(kāi)展這種評(píng)價(jià)活動(dòng)因此績(jī)效考核不僅僅是督察考評(píng)中心的事，更應(yīng)該是各單位、部門(mén)的重要活動(dòng)，事實(shí)上也是被考評(píng)者高度關(guān)注的事。因此與被考核者的利益和成長(zhǎng)息息相關(guān)一一薪酬與晉升。其次，在績(jī)效考核過(guò)程中需要對(duì)多個(gè)不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門(mén)的大力配合。例如，要考核營(yíng)銷人員的績(jī)效，任務(wù)績(jī)效所占比重很大，那么，簽訂合同計(jì)劃，執(zhí)行合同情況，銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而這些數(shù)值的取得需要營(yíng)銷部門(mén)的如實(shí)反饋，需要財(cái)務(wù)部門(mén)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)。因此，對(duì)于營(yíng)銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級(jí)及其他部門(mén)的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門(mén)間的協(xié)調(diào)與溝通對(duì)績(jī)效考核的重要性。我個(gè)人認(rèn)為，督察考評(píng)中心只是績(jī)效考評(píng)這出戲的“劇務(wù)”和“秘書(shū)”，被考核者是“第一主角”，各部門(mén)的考核者則是“領(lǐng)銜主演”，而其他部門(mén)則主要扮演參與者的角色。

三、績(jī)效考核礙于人情面。因?yàn)榭?jī)效考核從無(wú)到有，員工對(duì)其產(chǎn)生一種新鮮感，并且有機(jī)會(huì)獲得了發(fā)表自己的觀點(diǎn)與看法。同時(shí)，員工都害怕自己的成績(jī)不好，直接牽涉到薪水報(bào)酬的收入和面子。但是，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)作后，部門(mén)間、上下級(jí)之間開(kāi)始互相包庇，導(dǎo)致考核分?jǐn)?shù)不相上下的局面，而且，即使有工作失誤考核時(shí)被扣分，也感覺(jué)無(wú)所謂。因此，考核開(kāi)始流于形式化，越來(lái)越多的員工認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無(wú)，在情面面前，績(jī)效考核顯得那么無(wú)效和蒼白。造成這種情況的主要原因可能有：

1、績(jī)效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分；

2、績(jī)效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性，不可控制性的發(fā)生；

3、人際關(guān)系因素的影響；

4、各部門(mén)、上下級(jí)缺乏有效的溝通機(jī)制；

5、“對(duì)事先對(duì)人”的慣性與文化。

四、在績(jī)效考評(píng)中應(yīng)注意可能出現(xiàn)的因素造成的偏差：

1、績(jī)效考核人員的前期與后期偏差。正常情況下，人們對(duì)于近期發(fā)生的事情、工作、印象深刻，對(duì)于前期發(fā)生的事比較淡，在績(jī)效考評(píng)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)只重視

近期表現(xiàn)和成績(jī)，以近期表現(xiàn)代表整個(gè)考評(píng)期的表現(xiàn)，這樣會(huì)導(dǎo)致偏差的出現(xiàn)。這就客觀地要求我們各崗位人員一定要按照規(guī)定做好各種工作記錄，以便提供真實(shí)的考評(píng)依據(jù)，避免這種偏差的出現(xiàn)。

2、績(jī)效考核人員的個(gè)人喜好。在考評(píng)過(guò)程中有些誤差是由于績(jī)效考評(píng)者的個(gè)人“胃口、喜好”所造成的，因而會(huì)影響對(duì)被考評(píng)人的真實(shí)評(píng)價(jià)。例如：一個(gè)考評(píng)者喜歡穩(wěn)重的人，那么，一個(gè)性子急的人，就屬于做事不穩(wěn)妥、欠考慮、容易出漏洞。

3、績(jī)效考核人員的印象反映?？荚u(píng)者在績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往會(huì)把績(jī)效的某方面看得過(guò)重，影響整體績(jī)效考評(píng)，導(dǎo)致過(guò)低或過(guò)高評(píng)價(jià)。例如：對(duì)于一個(gè)不善言談，但工作能力、創(chuàng)造能能力和工作表現(xiàn)都比較好，但是，考評(píng)者偏愛(ài)一個(gè)談吐彬彬有禮，善于言談，投其所好，考評(píng)者對(duì)他有所好感，就會(huì)認(rèn)為他各方面都優(yōu)秀，相反，前者次于后者。在我們《績(jī)效考評(píng)實(shí)施辦法》第三條第二款和第六款就要求了“客觀性原則：盡量做到以事實(shí)為依據(jù)，避免過(guò)多的主觀臆斷和個(gè)人感情色彩因素?！焙汀肮椒置髟瓌t：績(jī)效考評(píng)是針對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考評(píng)，績(jī)效考評(píng)應(yīng)就事論事而不可將與工作無(wú)關(guān)的因素帶入考評(píng)工作?！?/p>

4、績(jī)效考核人員的印象反映。在績(jī)效考評(píng)時(shí)，由于考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有量化，考評(píng)者會(huì)將個(gè)人感情帶入考評(píng)活動(dòng)中，會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)偏差。

總而言之，在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見(jiàn)的心理干擾因素有績(jī)效考核人員的前期與后期偏差、個(gè)人喜好、印象反映、感情效應(yīng)偏差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些情況，企業(yè)的有關(guān)職能部門(mén)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)，也要及時(shí)地向企業(yè)各部門(mén)傳授績(jī)效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。真正使績(jī)效考評(píng)運(yùn)用到實(shí)際工作中去，做好本職業(yè)務(wù)工作，有力推動(dòng)各項(xiàng)工作的穩(wěn)定健康發(fā)展。

第五篇：國(guó)企人事制度改革的思考與實(shí)踐

國(guó)企人事制度改革的思考與實(shí)踐

國(guó)企人事制度改革，完善人才遴選機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和相應(yīng)的保障措施，創(chuàng)造能夠使人的才能盡可能發(fā)揮和人才輩出的良好機(jī)制和環(huán)境[1]，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，是人才強(qiáng)企的根本，是增強(qiáng)企業(yè)活力、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措，也是國(guó)企能否做強(qiáng)做大的關(guān)鍵所在。

一、推進(jìn)聘任制改革，增強(qiáng)用人機(jī)制活力

國(guó)企人事制度的改革要以改善員工的工作生活質(zhì)量為切入點(diǎn)，使員工能夠更多的參與管理，能夠更多的溝通，更好的工作，在生活和工作中產(chǎn)生良好的生理與心理健康的感覺(jué)。各級(jí)管理層和人事干部首當(dāng)其沖就是要轉(zhuǎn)變舊的思維方式，淡化“管”的意識(shí)，牢固樹(shù)立和強(qiáng)化“服務(wù)”的理念，把了解員工需求，實(shí)施民主管理，暢通信息渠道做為一個(gè)重要的工作，積極主動(dòng)地改善員工在勞動(dòng)報(bào)酬、人際溝通，工作安全性，工作環(huán)境等方面的工作生活質(zhì)量。改變過(guò)去單純由上級(jí)委任企業(yè)干部的做法，根據(jù)企業(yè)不同的特點(diǎn)，采取委托、聘任、選任等多種形式，合理選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員，逐步縮小委任制的范圍，擴(kuò)大和推行聘任制與選舉制。

（一）是取消企業(yè)的行政級(jí)別和干部身份

在國(guó)企改制中，總公司、企業(yè)集團(tuán)明確所屬企業(yè)與行政級(jí)別脫鉤，重點(diǎn)、難點(diǎn)和切入點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)是基層員工和管理團(tuán)隊(duì)聘任制度的改革。

1.深化基層員工聘任制度改革。推進(jìn)基層員工聘任制是《公司法》、《勞動(dòng)法》的法律規(guī)定，是貫徹全國(guó)人才工作會(huì)議精神的迫切要求，符合國(guó)有企業(yè)單位人事制度改革的方向，是實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略、加強(qiáng)國(guó)企基層員工隊(duì)伍建設(shè)的重要措施，是關(guān)系國(guó)企改革和發(fā)展戰(zhàn)略全局的重要問(wèn)題。為整體推進(jìn)基層員工聘任制改革，有針對(duì)性地借鑒其他行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以“淡化身份，強(qiáng)化崗位，按需設(shè)崗，競(jìng)爭(zhēng)上崗，合同管理”為原則進(jìn)行基層員工聘任制度改革。主要做法有以下四個(gè)方面：

（1）以“淡化身份，強(qiáng)化崗位”為人才評(píng)價(jià)的指導(dǎo)原則，克服人才評(píng)價(jià)中重職稱、重學(xué)歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績(jī)的傾向，以知識(shí)、能力、素質(zhì)和業(yè)績(jī)?yōu)槿瞬旁u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)由“資格評(píng)審機(jī)制”向“崗位聘任機(jī)制”轉(zhuǎn)變。

（2）以“按需設(shè)崗”為國(guó)企人力資源優(yōu)化配置的標(biāo)準(zhǔn)，按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的地位和作用劃分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位等四大類。每一大類分為若干小類，如技術(shù)崗位分為研發(fā)、設(shè)計(jì)、工藝、質(zhì)檢等若干小類；生產(chǎn)崗位分為：機(jī)修工、電工、焊工、沙鈑工、噴漆工等若干小類[2]，克服以往因人設(shè)崗、重復(fù)設(shè)崗等問(wèn)題。

（3）以“競(jìng)爭(zhēng)上崗”為用人機(jī)制的操作方法，改傳統(tǒng)的“伯樂(lè)相馬”制為“賽馬”制，實(shí)現(xiàn)由論資排輩向競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、激勵(lì)約束機(jī)制轉(zhuǎn)變。自主擇崗，使基層員工更珍惜自己所選擇的崗位，從而更加敬

育工作，指導(dǎo)基層員工全面發(fā)展。另外，國(guó)企與大學(xué)合作，共同聯(lián)合建立培訓(xùn)基地，為提高員工技能和人才儲(chǔ)備作準(zhǔn)備。

實(shí)踐證明，通過(guò)多種形式柔性引進(jìn)不同類型的人才，使企業(yè)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)漸趨合理化和多元化，使整個(gè)基層員工隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平和管理能力得到明顯提升，為基層員工專業(yè)能力提高和全面發(fā)展起到了良好的促進(jìn)作用。

2.改革行政管理層單一的任命制，實(shí)行聘任制、任期制。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，不僅需要一流的管理隊(duì)伍，也需要建立一支高水平的、銳意創(chuàng)新的管理干部隊(duì)伍。因此，提高管理干部隊(duì)伍整體素質(zhì)成為企業(yè)改革與發(fā)展的迫切需要。改革以往的行政委任制，實(shí)行聘任制與任期制，是企業(yè)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的一項(xiàng)重要舉措，也是深化干部體制改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

企業(yè)對(duì)中層干部實(shí)行公開(kāi)招聘和競(jìng)爭(zhēng)上崗，面向社會(huì)公開(kāi)招聘中層干部。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審核、公開(kāi)面試和考核，擇優(yōu)錄取。實(shí)踐證明，經(jīng)過(guò)公開(kāi)、公正、公平競(jìng)爭(zhēng)上崗的中層干部開(kāi)拓意識(shí)和責(zé)任意識(shí)較強(qiáng)，工作能力普遍得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的認(rèn)可。

二、加大分配制度改革力度，健全企業(yè)分配激勵(lì)機(jī)制

分配制度改革是推進(jìn)人事制度改革的又一重要環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)的改革，“觸動(dòng)了過(guò)去平均主義的分配政策，觸動(dòng)了個(gè)人的實(shí)際利益，必然引起震動(dòng)。但不改革這種分配制度，就很難建立起適應(yīng)新時(shí)代發(fā)

革只是用人方式、管理方式的改變，但實(shí)際上涉及用人機(jī)制、分配機(jī)制以及員工的觀念轉(zhuǎn)變。一些國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)決策水平不高，經(jīng)營(yíng)觀念跟不上形勢(shì)的要求，改革創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)；后備人才缺乏，企業(yè)管理水平不夠高；選人用人方式不活，視野不夠?qū)挘狈τ行У丶?lì)約束機(jī)制等。具體表現(xiàn)和原因主要有以下四個(gè)方面：

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和法人治理結(jié)構(gòu)不完善

企業(yè)沒(méi)有建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的體制和結(jié)構(gòu)，沒(méi)有建立新的企業(yè)人事分類管理體制，仍然沿用黨政機(jī)關(guān)管理模式。在企業(yè)決策中，往往是廠長(zhǎng)一人說(shuō)了算，權(quán)責(zé)不清，制約機(jī)制不健全；企業(yè)決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃不科學(xué)，在技術(shù)更新、資金使用等重大問(wèn)題上短期行為過(guò)多等，議事規(guī)則不規(guī)范，決策層和經(jīng)營(yíng)層沒(méi)有分開(kāi)。

（二）用人機(jī)制不活，企業(yè)人才流失嚴(yán)重

多年沒(méi)有引進(jìn)人才，缺少能者上、平者讓、庸者下的機(jī)制，沒(méi)有真正建立以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡木C合考核體系，有時(shí)只注重內(nèi)部管理、市場(chǎng)開(kāi)拓，卻忽視了企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，還有大鍋飯思想，影響了技術(shù)人才的積極性。

（三）激勵(lì)約束機(jī)制不健全，責(zé)、權(quán)、利不相統(tǒng)一

企業(yè)制約機(jī)制沒(méi)有從根本上建立起來(lái)，黨委書(shū)記、廠長(zhǎng)一肩挑，形成一個(gè)利益共同體，實(shí)際上還沒(méi)有形成一個(gè)既能使法人代表充分行使權(quán)力，又能對(duì)其有效制約的機(jī)制，正像朱熔基說(shuō)的那樣：要想搞好一個(gè)企業(yè)需要很多人的共同努力，但想要搞垮一個(gè)企業(yè)往往一個(gè)人就夠了。

素的影響，競(jìng)聘者多為本企員工，這必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不充分，象征意義多于實(shí)質(zhì)意義。其中，人員“全員競(jìng)崗”機(jī)制的建立是中國(guó)國(guó)企普遍面臨并亟待解決的難題。這個(gè)問(wèn)題不解決好，聘任制將會(huì)流于形式。

3.分配機(jī)制配套問(wèn)題。國(guó)企在分配制度改革的過(guò)程中，應(yīng)主要考慮三方面問(wèn)題：

第一，分配制度的改革應(yīng)使員工普遍受惠。

第二，分配制度的改革應(yīng)體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，增量拉開(kāi)，向高層次人才傾斜。

第三，分配制度的改革應(yīng)有足夠的財(cái)力用于聘請(qǐng)知名的專家學(xué)者，增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)的聲譽(yù)和影響。

深化國(guó)企人事制度改革，加緊建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，是國(guó)企改革發(fā)展的重要內(nèi)容。

（1）要著眼于現(xiàn)實(shí)需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，充分認(rèn)識(shí)員工隊(duì)伍人才培養(yǎng)教育和引進(jìn)的重要性和緊迫性。多年來(lái)，由于歷史、體制等原因，人才開(kāi)發(fā)利用沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。普遍存在管理理念落后，靠經(jīng)驗(yàn)管理的多，科學(xué)管理的少。經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)化水平、知識(shí)層次等方面均不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。因此，抓好員工隊(duì)伍人才的培養(yǎng)、教育和引進(jìn)工作，是當(dāng)前國(guó)企面臨的緊迫、長(zhǎng)期的基礎(chǔ)性工作。要統(tǒng)籌考慮，未雨綢繆，超前制定人才的培養(yǎng)引進(jìn)規(guī)劃。通過(guò)與名校聯(lián)合建立培訓(xùn)基地，到專業(yè)院校短期或脫產(chǎn)培訓(xùn)等方式形成全方位、多層次、科學(xué)化的培訓(xùn)機(jī)制。在培訓(xùn)內(nèi)容上，重點(diǎn)搞好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的資本運(yùn)營(yíng)、國(guó)際貿(mào)易、市場(chǎng)法規(guī)、信息工程等現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)知識(shí)方面的

策失誤追究制度，完善任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核審計(jì)制度。

（4）充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制，優(yōu)化資源配置，不斷推進(jìn)管理人員隊(duì)伍建設(shè)的職業(yè)化、社會(huì)化。管理人員隊(duì)伍作為生產(chǎn)要素，作為高層次的人力資源是稀缺的。只有引入市場(chǎng)機(jī)制才能有效合理地配置這些資源。通過(guò)市場(chǎng)方式配置管理人員隊(duì)伍，可以公平、公正地評(píng)價(jià)管理人員隊(duì)伍，降低用人的機(jī)會(huì)成本，提高用人效率和管理效益。通過(guò)發(fā)揮市場(chǎng)的評(píng)價(jià)功能和約束功能，可以有效地調(diào)動(dòng)管理人員隊(duì)伍的主觀能動(dòng)性，約束個(gè)人行為，防止行為偏差。要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，打破身份界限，大膽推行干部隊(duì)伍能上能下，能進(jìn)能出的機(jī)制，為企業(yè)人才提供公平競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。要做到這幾點(diǎn)，需要營(yíng)造一個(gè)以人為本、尊重人才的良好環(huán)境。高質(zhì)量、高層次的人才是單靠經(jīng)濟(jì)條件吸引不來(lái)的，還要靠企業(yè)來(lái)吸引，為員工創(chuàng)造一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，這是國(guó)企需要不斷改進(jìn)的地方。