第一篇：怎樣提高企業(yè)績效

通過開放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，有多達43％的管理者認為公司的績效評估系統(tǒng)運作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認為公司的績效評估系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。

怎樣來提到企業(yè)績效？

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個企業(yè)能發(fā)展的有多遠，首先是看企業(yè)的領(lǐng)路人是否遠見卓識，是否有不凡的格局。因為，企業(yè)的董事長和總經(jīng)理是公司的決策層，是制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的。其次是看中策管理干部的執(zhí)行力了，他們是起一個橋梁的作用，是貫穿整個公司的中流砥柱。最后是基層員工，一個企業(yè)之所以可持續(xù)發(fā)展，是因為產(chǎn)品出去，資金可以回流，這也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力，然而，基層員工，是直接接觸客戶群，能不能留住老客戶增加新客戶就要看基層員工的能力了。

高層領(lǐng)導(dǎo)：首先要提高自身素質(zhì)，改變管理理念，掌握先進的管理方法和模式，從而提高領(lǐng)導(dǎo)力。

中層領(lǐng)導(dǎo)：提高自身素質(zhì)，提升自己的綜合能力和執(zhí)行力、溝通力

基層員工：要改變自己的心態(tài)，做到把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事自己家的事來做、來想、來看，提高執(zhí)行力和服務(wù)禮儀、服務(wù)技巧、接待技巧、銷售技巧等綜合素質(zhì)，既為自己創(chuàng)造了價值，也為公司贏得利潤。

第二篇：怎樣提高員工績效.

怎樣提高員工績效

提高員工績效是企業(yè)不斷追求的目標(biāo)，也是促進企業(yè)不斷發(fā)展的重要手段。企業(yè)要想提高員工的工作績效，促進企業(yè)的健康發(fā)展，需要從以下四個方面進行管理。

一、知人

只有知道員工的優(yōu)點缺點，才能對員工的素質(zhì)能力進行客觀的評價。企業(yè)在對員工進行評價時，可以參考以下兩點。

1、建立一套科學(xué)先進的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎(chǔ)。

二、善任

善任也就是追求高度的人崗匹配，在任用人才時，遵循人崗匹配的原則。

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展，就是要實行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

三、激勵

在對員工進行激勵時，要采用科學(xué)的激勵手段，以促進員工更加發(fā)揮其長處。

構(gòu)建科學(xué)先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。

2、薪酬分配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴(yán)格公正地進行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進的方式。

四、培訓(xùn)

構(gòu)建長效的培訓(xùn)機制，將會使具有某種特長的員工更多，使員工的特長更“長”。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費人力、物力、財務(wù)來促進員工

素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進員工學(xué)習(xí)的主動性。

加強教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。

一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。

二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、樂于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進一步增強創(chuàng)新能力。

三是要培育卓越精神。沒有“要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流”的卓越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)的管理者要能夠通過對人才隊伍的科學(xué)管理，知人善任、用人所長以及科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn)，提高員工的績效水平，幫助員工實現(xiàn)自我價值，促進企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。

第三篇：怎樣提高企業(yè)員工執(zhí)行力

文章標(biāo)題：怎樣提高企業(yè)員工執(zhí)行力

執(zhí)行力在當(dāng)前是一個熱門話題。企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)，最終要在員工的執(zhí)行中完成，企業(yè)的執(zhí)行力集中體現(xiàn)在員工執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。因此，強化員工的執(zhí)行力就是提升企業(yè)的執(zhí)行力。那么，如何提高員工的執(zhí)行力呢？

一、用能執(zhí)行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業(yè)務(wù)知識并

不能代表他的能力，客戶服務(wù)意識、成功欲望等才是其應(yīng)具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責(zé)要求，下達合理的工作任務(wù)，提供適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計劃，并且在形勢發(fā)生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業(yè)來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務(wù)和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關(guān)系，而企業(yè)的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協(xié)議的內(nèi)容。如果企業(yè)在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結(jié)、改進的方式以及客戶的想法，當(dāng)工作中出現(xiàn)意外情況時，他們就會根據(jù)全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰(zhàn)略計劃，印象深刻，執(zhí)行起來自覺性、責(zé)任感大大增強，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機制

所謂激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標(biāo)。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓(xùn)體系

在知識經(jīng)濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學(xué)習(xí)，才能提高對社會的應(yīng)變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業(yè)持續(xù)競爭力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓(xùn)才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓(xùn)而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓(xùn)體系。一是對新員工的培訓(xùn)，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)；二是在職培訓(xùn)，主要包括業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和管理技能的培訓(xùn)，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進步已成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個重要指標(biāo)。

五、建立及時跟進機制

企業(yè)制訂出一個好的戰(zhàn)略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標(biāo)，因為戰(zhàn)略目標(biāo)的實施是一個漫長而復(fù)雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現(xiàn)的因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險以及預(yù)期的回報，針對達成率、生產(chǎn)率等指標(biāo)對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險提前給員工預(yù)警。二是事中跟進，在任務(wù)進行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協(xié)調(diào)同步，這是提高員工執(zhí)行力的一個重要控制措施。

執(zhí)行力在當(dāng)前是一個熱門話題。企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)，最終要在員工的執(zhí)行中完成，企業(yè)的執(zhí)行力集中體現(xiàn)在員工執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。因此，強化員工的執(zhí)行力就是提升企業(yè)的執(zhí)行力。那么，如何提高員工的執(zhí)行力呢？

一、用能執(zhí)行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業(yè)務(wù)知識并不能代表他的能力，客戶服務(wù)意識、成功欲望等才是其應(yīng)具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其

投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責(zé)要求，下達合理的工作任務(wù)，提供適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有

效競爭，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計劃，并且在形勢發(fā)生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業(yè)來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務(wù)和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關(guān)系，而企業(yè)的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協(xié)議的內(nèi)容。如果企業(yè)在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結(jié)、改進的方式以及客戶的想法，當(dāng)工作中出現(xiàn)意外情況時，他們就會根據(jù)全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰(zhàn)略計劃，印象深刻，執(zhí)行起來自覺性、責(zé)任感大大增強，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機制

所謂激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標(biāo)。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓(xùn)體系

在知識經(jīng)濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學(xué)習(xí)，才能提高對社會的應(yīng)變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業(yè)持續(xù)競爭力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓(xùn)才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓(xùn)而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓(xùn)體系。一是對新員工的培訓(xùn)，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)；二是在職培訓(xùn)，主要包括業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和管理技能的培訓(xùn)，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進步已成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個重要指標(biāo)。

五、建立及時跟進機制

企業(yè)制訂出一個好的戰(zhàn)略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標(biāo)，因為戰(zhàn)略目標(biāo)的實施是一個漫長而復(fù)雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現(xiàn)的因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險以及預(yù)期的回報，針對達成率、生產(chǎn)率等指標(biāo)對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險提前給員工預(yù)警。二是事中跟進，在任務(wù)進行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協(xié)調(diào)同步，這是提高員工執(zhí)行力的一個重要控制措施。

執(zhí)行力在當(dāng)前是一個熱門話題。企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)，最終要在員工的執(zhí)行中完成，企業(yè)的執(zhí)行力集中體現(xiàn)在員工執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。因此，強化員工的執(zhí)行力就是提升企業(yè)的執(zhí)行力。那么，如何提高員工的執(zhí)行力呢？

一、用能執(zhí)行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業(yè)務(wù)知識并不能代表他的能力，客戶服務(wù)意識、成功欲望等才是其應(yīng)具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責(zé)要求，下達合理的工作任務(wù)，提供適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計劃，并且在形勢發(fā)生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業(yè)來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務(wù)和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關(guān)系，而企業(yè)的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協(xié)議的內(nèi)容。如果企業(yè)在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結(jié)、改進的方式以及客戶的想法，當(dāng)工作中出現(xiàn)意外情況時，他們就會根據(jù)全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰(zhàn)略計劃，印象深刻，執(zhí)行起來自覺性、責(zé)任感大大增強，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機制

所謂激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標(biāo)。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓(xùn)體系

在知識經(jīng)濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學(xué)習(xí)，才能提高對社會的應(yīng)變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業(yè)持續(xù)競爭力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓(xùn)才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓(xùn)而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓(xùn)體系。一是對新員工的培訓(xùn)，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)；二是在職培訓(xùn)，主要包括業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和管理技能的培訓(xùn)，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進步已成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個重要指標(biāo)。

五、建立及時跟進機制

企業(yè)制訂出一個好的戰(zhàn)略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標(biāo)，因為戰(zhàn)略目標(biāo)的實施是一個漫長而復(fù)雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現(xiàn)的因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險以及預(yù)期的回報，針對達成率、生產(chǎn)率等指標(biāo)對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險提前給員工預(yù)警。二是事中跟進，在任務(wù)進行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協(xié)調(diào)同步，這是提高員工執(zhí)行力的一個重要控制措施。

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第四篇：12-20HR要能幫助企業(yè)提高績效

HR要能幫助企業(yè)提高績效

泰德·普林斯（E.Ted Prince）博士，美國佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院（The Perth Leadership Institute）創(chuàng)始人兼總裁。佛羅里達大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院高頓財務(wù)金融培訓(xùn)中心課座教授。其所著《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的三大財務(wù)風(fēng)格》一書被《哈佛商業(yè)評論》、《國際領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會》等多家世界性的媒體評論為：“如果從奠定權(quán)威的意義上講，完全可以和德魯克的《公司的概念》、杰克·特勞特的《定位戰(zhàn)略》、邁克·波特的《競爭戰(zhàn)略》和吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》等震撼心靈的巨著媲美??”

關(guān)鍵詞：財務(wù)特質(zhì)財務(wù)行為TQM（質(zhì)量管理體系）商業(yè)智慧

有著20多年公眾企業(yè)和私有公司CEO職業(yè)經(jīng)歷，為眾多機構(gòu)提供咨詢服務(wù)并擔(dān)任很多公司董事會成員的泰德?普林斯博士，曾走訪和研究了全球130多位CEO，了解他們的財務(wù)風(fēng)格，匯集領(lǐng)導(dǎo)力管理的咨詢案例，并利用他創(chuàng)辦并領(lǐng)導(dǎo)的佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院的數(shù)據(jù)庫和領(lǐng)導(dǎo)力模型，來分析包括比爾·蓋茨、郭士納、史蒂夫?喬布斯等著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)風(fēng)格，運用“財務(wù)特質(zhì)”的概念將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人財務(wù)風(fēng)格同企業(yè)的贏利結(jié)合起來，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過認識自己的財務(wù)風(fēng)格來達到提升企業(yè)績效和利潤，為領(lǐng)導(dǎo)力績效提供了革命性的新方法。

泰德?普林斯博士前不久來華講學(xué)，于“五一節(jié)”前夕在北京王府井大飯店接受了本刊記者的獨家專訪。

能提升企業(yè)市值的就是好領(lǐng)導(dǎo)

陳一明：領(lǐng)導(dǎo)力問題早已不是什么新鮮話題，相關(guān)的專家、專著多不勝數(shù)，作為領(lǐng)導(dǎo)力研究的權(quán)威之一，你在這方面最與眾不同的或者說獨具的特色是什么？

普林斯：有很大的不同。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力主要關(guān)注的是你是不是一個好領(lǐng)導(dǎo)，是不是一個好的人，而不大關(guān)注財務(wù)方面的問題。其研究是基于心理分析理論，關(guān)注于諸如自戀、自負和人際交往等事項，指導(dǎo)的目標(biāo)是在個人和公眾之間建立心理的平衡，結(jié)果則是對外界環(huán)境有一個平衡的反應(yīng)。其評估往往基于管理者的個性，有時也基于個人能力。但這些與企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)和盈利性沒有任何聯(lián)系。

我的工作就是解決這個問題。我的研究結(jié)合了心理學(xué)與顧客以及主管人員的財務(wù)行為，不像傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力那樣關(guān)注一個領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，而是只專注于由公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為與決策產(chǎn)生的公司績效，只在乎財務(wù)方面的結(jié)果。如果能提升企業(yè)的市值，你就是一個好的領(lǐng)導(dǎo)，反之亦然，其它的都不重要。因為即便是大家一團和氣，如果不能為企業(yè)帶來效益，那企業(yè)依然是死路一條。

陳一明：你們的評估體系評估的是什么內(nèi)容？如何判斷一個人是否能提升企業(yè)的市值？

普林斯：主要評估你的財務(wù)特質(zhì)，通過評估，我們能夠辨認和測量出這種特質(zhì)，并能夠顯示其對財務(wù)和市值結(jié)果的影響，所得的數(shù)據(jù)將作為針對個人以及團隊財務(wù)效率以及財務(wù)效率對公司市值結(jié)果影響的項目中的一部分。我們的評估一般應(yīng)用于公司的高管，可以預(yù)測出他對企業(yè)市值起到好的還是壞的作用。我們的研究表明，每個人都有其獨特的、可以區(qū)分以及度量的財務(wù)軌跡或者財務(wù)能力。這些財務(wù)能力是特有的并且對財務(wù)決定與財務(wù)行為有可預(yù)知的影響，繼而最終影響個人與組織的財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)。我們可以以發(fā)展的方式用這種知識來提高個人和組織的財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)。

我們來看這個模型圖（見下圖或右圖），縱軸可以測試你是否能為企業(yè)掙錢、是否能提升企業(yè)市值的傾向，可以了解你花錢和使用資源的能力。你的縱軸越高，說明你為企業(yè)賺錢的能力越強。如果處于這個位置（左上灰色三角區(qū)——筆者注），花錢比較少，但創(chuàng)造的毛利比較多，這三類人是會為公司掙錢的，就是具有領(lǐng)導(dǎo)力。這個階段的人很多，但在最頂端的只有很少數(shù)，比爾·蓋茨、喬布斯這些人就是。下面的三類人（右下灰色三角區(qū)——筆者注）會讓企業(yè)虧錢的，中國多數(shù)的國企管理者在這個位置。多數(shù)中國

私企的管理者介于這兩者之間。所有的人都可以在這里找到自己的位置，所有的公司也都能對號入座。如果我知道你的位置的話，我就能預(yù)測你的市值。這是我們基于行為方面的財務(wù)研究出的新方法。陳一明：但人是可以改變的呀，如果一個人通過努力，他的這個位置是不是可以改變？

普林斯：這個問題要從兩點來看，一個是財務(wù)特質(zhì)，這是天生的，所以你不能改變，也沒有辦法改變；另一個是財務(wù)行為，是在一個人的行為當(dāng)中表現(xiàn)出來的，是可以改變的；也有一些自然的財務(wù)行為是天生的，但可以通過后天的培養(yǎng)加以改變。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往在意識到自己的財務(wù)風(fēng)格后。會主動地進行自我修正。

陳一明：如你所言，財務(wù)特質(zhì)是天生的，不能改變的，那么是不是老板的財務(wù)特質(zhì)一開始就決定了企業(yè)的走向？這豈不與中國管理界流行的“企業(yè)文化就是老板文化”很相似？

普林斯：通常是這樣的。如果一個公司是由一個人一手創(chuàng)建起來的，這個人會決定這個企業(yè)的文化和風(fēng)格，但一個跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人一般是不會這樣的。

決定企業(yè)成敗的不是老板身上的財務(wù)特質(zhì)，而是他的領(lǐng)導(dǎo)智慧與變通能力。通過我們的測評發(fā)現(xiàn)，很多管理者本身的財務(wù)特質(zhì)并不是很好，依然通過他們比較高的領(lǐng)導(dǎo)智慧和變通能力來實現(xiàn)成功。相反，一些財務(wù)特質(zhì)較好的管理者，但在領(lǐng)導(dǎo)智慧和變通能力方面不行，也許也能為企業(yè)帶來利潤，但是很難有大的改變。所以好領(lǐng)導(dǎo)需要三條：首先，要有激勵人心的能力；其次，要有財務(wù)行為能為企業(yè)帶來很多的價值；第三，要有好的韌性與變通能力。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力往往把關(guān)注點放在第一點上，不太注重公司市值與變通能力。而多數(shù)時候，HR如果忽略財務(wù)方面的內(nèi)容，就會給CEO帶來很大的麻煩。

陳一明：如果一個人天生不具備很好的財務(wù)特質(zhì)，那么，能不能通過改變他的財務(wù)行為提高其創(chuàng)造市值的能力？

普林斯：當(dāng)然可以，但不完全。在我們的研究中，大約50%的人的柔韌度和管理智慧是很容易改變的，另外25%的人通過長期的努力也會改變，但剩余25%的人就幾乎沒有什么變化。據(jù)我們研究發(fā)現(xiàn)，初級的財務(wù)特質(zhì)和高級的財務(wù)特質(zhì)沒有太大的區(qū)別，CEO也會像剛起步的小職員一樣，也會虧錢。C級別的管理者如果愿意去改變自己，具備有很好的韌性與變通能力，一樣可以創(chuàng)造良好的業(yè)績。不在于你的財務(wù)特質(zhì)如何，重要的是你是否愿意去改變，最關(guān)鍵的是首先要了解自身的財務(wù)特質(zhì)，否則就無從改變。我們發(fā)現(xiàn)有財務(wù)背景的管理者在理解這方面的問題時會好一些。

陳一明：從公司選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的角度出發(fā)，是不是要刻意挑選具有優(yōu)秀財務(wù)特質(zhì)的人？如果一個團隊中管理者的財務(wù)特質(zhì)不盡相同甚至迥然相異，他們之間會不會有沖突？

普林斯：通常情況下是這樣的，如果相差不大沒有問題，如果相差太大那就會產(chǎn)生沖突，因為不同財務(wù)特質(zhì)的人看問題的角度不一樣。如果把非常喜歡創(chuàng)新的人和不喜歡創(chuàng)新的人捏在一起，肯定會有很大問題。所以，要想公司市值最大化，管理者財務(wù)特質(zhì)越相近越好，大家氣味相投，更容易形成合力。

而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力提倡差異化，認為有區(qū)別是好的，認為一個和諧的團隊就是一個好的團隊，就像中國人喜歡說的“和而不同”。但是對于企業(yè)來說，有時一個融洽的團隊或者一個很開心的團隊，未必是一個好的團隊，因為我們常常發(fā)現(xiàn)有些和諧融洽的團隊未必創(chuàng)造出理想的經(jīng)濟效益。

不管美國還是中國，大多數(shù)的HR往往更關(guān)注、更致力于團隊和諧建設(shè)，而不怎么關(guān)注財務(wù)過程，所以我們真的需要在領(lǐng)導(dǎo)力方面有不同的觀點。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力可能適用于19世紀(jì)，可是現(xiàn)在是21世紀(jì)了，時代變了，情況變了，我們需要一個更適應(yīng)時代的新方法。

陳一明：中國的現(xiàn)實是，相當(dāng)多的HR根本不具備一定的財務(wù)知識，更不用說財務(wù)能力，這豈不是很困難？

普林斯：是的。在美國，HR處理這樣的事情會比較困難，因為有五分之一的HR也不具備財務(wù)知識。但是中國的情況更糟糕，因為中國的HR不懂財務(wù)者比例更大，且權(quán)力通常比較小。

但是，我們所定義的“財務(wù)”，并非中國人通常認為的與會計相關(guān)的狹義財務(wù)，而是在美國被廣泛認可的廣義財務(wù)，即通過財務(wù)數(shù)據(jù)所反映出來的績效，如企業(yè)利潤、公司價值等，實際上就是指績效。因為如果我是股東的話，那我只關(guān)心一件事，就是我的市值是不是足夠高。所以，HR必須對商業(yè)更有洞察力，一定要明白領(lǐng)導(dǎo)力與公司市值、財務(wù)行為之間的關(guān)系，這是一個在美國非常流行的話題。

這次經(jīng)濟危機對美國的領(lǐng)導(dǎo)力就像是一場大考，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的作用并不是很大，很多做過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的大公司卻沒有考好，有些領(lǐng)導(dǎo)力很強的公司甚至依然問題重重，像通用公司。如果不把商業(yè)智慧轉(zhuǎn)化到企業(yè)管理里面就會出現(xiàn)很大的問題，中國也不例外，現(xiàn)在的中國已經(jīng)很接近美國兩年前的情況，即將面臨一場大的危機。

陳一明：你是說中國即將面臨像美國一樣的經(jīng)濟危機？全世界都在為中國經(jīng)濟率先企穩(wěn)回升、呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭大加贊揚，你的這個觀點是不是有點危言聳聽？

普林斯：中國的房地產(chǎn)價格節(jié)節(jié)高升，每個人都在賺錢，連那些非常愚蠢的人也在賺錢，這種時候你就要意識到有問題了。因為泡沫越多，商業(yè)智慧就越少。除非公司領(lǐng)導(dǎo)人和HR都有很高的商業(yè)智慧或者說有很高的識別能力，否則將會面臨美國同樣慘痛的問題。正如美國的一句俗語所言，“忽視歷史的人將會重復(fù)它?！?/p>

中國政府非常明智，一些刺激計劃、激勵計劃還是很有用的。但是現(xiàn)在我們擔(dān)心刺激太多了，正如被注射了興奮劑，長期看就會有問題。中國目前和美國是一樣的，關(guān)注的是短期創(chuàng)造效應(yīng)，而還不關(guān)注長期價值創(chuàng)造的效應(yīng)。除非中國政府能夠改變?nèi)藗兊纳虡I(yè)行為，才會使問題有所好轉(zhuǎn)。但政府和公司要全力灌輸商業(yè)理論，需要一個長期的過程。

陳一明：政府的事情由政府來管，我想知道的是，假如真的如你所預(yù)測的即將面臨新的危機，從企業(yè)管理的角度看，現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、HR們需要做哪些準(zhǔn)備？

普林斯：首先，要傳遞一種商業(yè)智慧的理念；其次，要傳遞一種可持續(xù)發(fā)展的理念。

知識并不代表行為，如果你是一個高智商者或MBA，你更有可能虧錢。那些云集于華爾街的高學(xué)歷、高智商的人，他們擁有很高的財務(wù)和金融智慧，受過最好的商學(xué)院教育，但事實上，他們最終虧了兩千億。你的學(xué)位過高，很可能就會過于自信，結(jié)果往往是你學(xué)得越多知道得就越少。而在財務(wù)架構(gòu)中，越是太過自信，你所做的決定、所冒的風(fēng)險就越大。中國企業(yè)里也有很多這樣高學(xué)歷、高智商、過于自信的人，就像危機之前的華爾街和美國政府。

問題不在于知識，而在于行為。首先，你可能受到非常大的刺激才會改變，要么就是要遇到像美國一樣的問題，要么就是需要HR去刺激、打擊一下管理者，因為這些管理者位置越高越自大，越是得意就越不愿意改變。

我感覺，現(xiàn)在的中國只有少數(shù)公司在傳授商業(yè)智慧，多數(shù)公司感覺在商業(yè)環(huán)境較好的時候是不需要商業(yè)智慧的，或者至少沒有意識到它的重要。所以我確信，目前中國好多公司，都認為自己不缺這些東西，因為他們多數(shù)都在賺錢當(dāng)中，大家都很滿足，自我感覺好極了，每個人都很快樂，所以就認為不需要改變。這與兩年前的美國公司一樣，只有經(jīng)歷危機之后，大家才會意識到這些問題。

陳一明：美國的公司是不是在經(jīng)濟危機之后意識到這個問題？中國企業(yè)應(yīng)該從美國的前車之鑒中學(xué)到什么？

普林斯：是的，在此之前，他們都覺得自己很棒，現(xiàn)在他們開始改變了。如果中國的HR意識到這一點的話，就應(yīng)該去告訴CEO，最終還是要CEO來推動這個事情，因為HR的權(quán)力還是太小。

中國的很多企業(yè)管理者、HR都沒有商業(yè)背景知識，學(xué)習(xí)的依然是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力方法，對于他們來說改變很困難。所以應(yīng)該用新的方法來學(xué)習(xí)新的知識，而且必須要有體系地來學(xué)。

問題在于中國一直在學(xué)美國，但是美國領(lǐng)導(dǎo)力的概念里很多都是舊的。有這樣一個例子：二戰(zhàn)后，有一個美國人研究出一套TQM（質(zhì)量管理體系），但是美國的企業(yè)拒絕接受，他們認為自己的管理理念已經(jīng)很先進了，不需要改進。這個人就去了日本，日本企業(yè)采取他的這種模式，構(gòu)建了自己的管理王國，日本又將這個概念重新傳回了美國?，F(xiàn)在，中國要趕超美國也是有可能的，但因為中國很多地方跟美國不一樣，它不可能以美國的方法來超越美國，而是必須要有一個新的思想和方法以及領(lǐng)導(dǎo)力的理念，才能做到這一點。

陳一明：作為公司高管，怎么看待HR的工作？什么樣的HR是您心目中比較理想的？

普林斯：我管理上市公司的時候，很多領(lǐng)導(dǎo)力方面的專家來找我，要幫我做一些咨詢。我總是問他們

同一個問題，這會幫助我的股值上揚嗎？他們說不會，然后我就沒興趣了。

作為CEO最終是為股東服務(wù)的，所有我希望我的HR能增長我的股價。但美國多數(shù)的HR認為應(yīng)該保護的是員工而不是股東，他們經(jīng)常與員工們站在一起，在盡力幫助員工，卻沒有什么成效。因為擁有快樂的員工未必會有高的股價，在多數(shù)情況下，可能員工越快樂，情況越糟糕。

現(xiàn)在不管是高校還是企業(yè)，教授的還是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，重點研究如何提高團隊的凝聚力，而忽略了團隊成員財務(wù)特質(zhì)的研究。所以HR人員必須要看清形勢，知道是股東在運營這個公司，是股東在付給他們工錢。

我也要幫助員工、保護員工的，但出發(fā)點是為了提高公司的市值，為了股東的利益。道理很簡單，就是一個黑白理論，如果一個管理者不能領(lǐng)導(dǎo)團隊達到一定的績效，他就是一個很糟糕的管理者。不管白貓黑貓逮住老鼠就是好貓。

HR的問題在于選錯了服務(wù)對象。

陳一明：既然都知道人才是企業(yè)的核心競爭力，為什么做“人”的工作的HR們卻很少能走到一把手、CEO這樣的高層？HR怎么做才能體現(xiàn)應(yīng)有的價值？

普林斯：任何職位如果對公司的業(yè)績沒有太大的相關(guān)，不知道怎么創(chuàng)造價值的話，就不可能受到重視。在美國也一樣，非常非常少有HR能上升到這個職位的。

重要的是HR要教授員工如何從提升企業(yè)價值的角度工作，用過去的領(lǐng)導(dǎo)力方法是不行的。我接觸過很多高層，他們告訴我以個性測試為主的領(lǐng)導(dǎo)力是很有趣的，從企業(yè)文化的角度來看是一個比較有用的觀念，但是對整個企業(yè)的運營、提高企業(yè)價值沒有多大用處，因此多數(shù)高層管理者經(jīng)常會以“太忙了，沒有時間”為托辭拒絕接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的大多都是初級人員。這種現(xiàn)象在美國很普遍。

原因在于領(lǐng)導(dǎo)力方面近100年當(dāng)中幾乎就沒有什么創(chuàng)新，多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)都跟業(yè)務(wù)不相關(guān)。所以HR人員要想有所作為，必須在這方面有要所創(chuàng)新，必須對高層管理者包括員工傳授那些能夠提升企業(yè)市值的商業(yè)知識，一切為了幫助公司提高市值。這是HR工作的出發(fā)點，也是終極目標(biāo)。

第五篇：評估員工思想傾向 提高企業(yè)績效

評估員工思想傾向 提高企業(yè)績效

經(jīng)理人的本能告訴他們，員土的基本觀念和行為對企業(yè)事關(guān)重大。但是直到今天，大多數(shù)衡量這一關(guān)鍵組織特征的工作收效甚微?，F(xiàn)在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業(yè)綜合評估那些關(guān)乎卓越績效的員工思想觀念。

以一家成功的美國生物科技企業(yè)為例。該公司的增長計劃雄心勃勃，員工的預(yù)期也相當(dāng)高。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態(tài)度出現(xiàn)了不少值得警惕的現(xiàn)象——他們開始擔(dān)心企業(yè)有沒有能力執(zhí)行宏大的新戰(zhàn)略。連續(xù)兩年的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果顯示，無論是公司的中層管理者還是基層員工，無不心懷忐忑，擔(dān)心決策速度減慢，責(zé)任分散，以及企業(yè)在達成共識方面花費了太多時間而得不到多少實質(zhì)性結(jié)果。這一趨勢令人堪憂：它會打亂公司的發(fā)展計劃嗎？

這家生物科技企業(yè)所面臨的問題其實很常見。員工思想觀念― 即員工的態(tài)度、行為和活動，這些關(guān)系到企業(yè)如何實施對企業(yè)的戰(zhàn)略至關(guān)重要的關(guān)鍵任務(wù)，決定了企業(yè)能否實現(xiàn)或保持卓越績效。錯誤的思想觀念，就像出現(xiàn)在前面那個生物科技公司里的例子，會阻礙企業(yè)實現(xiàn)或維持卓越績效。許多企業(yè)運用了各種調(diào)查方法來從不同角度評估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業(yè)度和員工學(xué)習(xí)，但這些方法很少能夠?qū)@些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評估。經(jīng)理人常用“盲人摸象”來形容這種困境。即便是那些把思想觀念評估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績效的手段。

“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績效有關(guān)，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。但實際上卓越績效與員工思想觀念之間的聯(lián)系并非具有如此明晰的因果關(guān)系。證實不了它們與卓越績效之間的確切聯(lián)系，通過優(yōu)化思想觀念來實現(xiàn)卓越績效的努力往往只是碰運氣的摸索。

為此而煩惱的管理者通過直覺知道，這種思想觀念影響著企業(yè)的發(fā)展，但它究竟是怎樣起作用的呢？他們怎樣才能給員工灌輸積極的思想呢？

在長達三年多的時間里，埃森哲對卓越績效企業(yè)的特征進行了大量的研究。我們發(fā)現(xiàn)有五種思想觀念與企業(yè)績效直接相關(guān)。在卓越績效企業(yè)中，人們培養(yǎng)這些思想觀念并將它們轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)務(wù)成果的企業(yè)活動。一旦高層管理者弄清了思想觀念到實踐再到成果之間的關(guān)系，他們就可以開始發(fā)揮文化的作用，創(chuàng)造更高的績效。我們

1將思想觀念與業(yè)務(wù)的關(guān)系稱為企業(yè)的績效底蘊。

我們現(xiàn)在提出了一種綜合性評估方法——埃森哲績效底蘊機會目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡稱PAOI）。這種方法有助于管理者了解他們所在企業(yè)的思想觀念和活動的協(xié)調(diào)狀況．幫助他們發(fā)現(xiàn)那些能夠啟發(fā)思想觀念、創(chuàng)造價值和實現(xiàn)卓越績效的戰(zhàn)略動議。此外，PA0I還能幫助企業(yè)培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人．讓高層管理者認清企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略并運用實際數(shù)據(jù)處理靈活的問題。

協(xié)調(diào)一致

下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運用PA0I方法的情況。利用PA0I，人們對企業(yè)中存在的許多不一致狀況進行評估，深入剖析了內(nèi)部調(diào)查反映出來的執(zhí)行力下降的深層原因。當(dāng)然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開來．這樣企業(yè)才能成功實施其成長戰(zhàn)略。

根據(jù)高層管理者所制訂的產(chǎn)品線擴展計劃．企業(yè)將會出現(xiàn)許多變化，如人員擴編（包括增加新的管理人員）、企業(yè)重組、流程規(guī)范化。出色的執(zhí)行將是企業(yè)保持市場滲透和財務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過程和責(zé)任分配變得混亂起來。

該公司的PA0I方法具體包括如下內(nèi)容：一項結(jié)合定性訪談的多維度調(diào)研，一項針對全體員工、旨在衡量績效觀念程度的調(diào)查．以及包含組織網(wǎng)絡(luò)分析的結(jié)構(gòu)化觀察。評估結(jié)果證實，公司管理層對執(zhí)行力的擔(dān)心是有道理的。PAOI 分析顯示，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)描繪了一幅壯麗的宏觀市場圖景，但他們沒有考慮到相關(guān)戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的影響。按照績效底蘊的術(shù)語來說，就是管理團隊在打造市場和執(zhí)行之間的注意力分配有失平衡，天平過多地向前者傾斜。

先來看看員工看待企業(yè)決策的態(tài)度與高管有多么的不同。通過采訪全部80 名高級和中級管理者中的54 名，我們發(fā)現(xiàn)．很多人都認為高管團隊在確定決策負責(zé)人的問題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。一些高級管理者抱怨．高管團隊堅持把大小事務(wù)都集中到一個小圈子里頭。他們還就此提出了大量事實來說明自己的觀點。

評估結(jié)果證明了高層管理者與企業(yè)員工之間思想觀念的不一致。事實上．越是在企業(yè)基層，這種不一致就越明顯。結(jié)果顯示，高層管理者與企業(yè)員工在另外一些問題上也存在分歧。例如，中層和基層員工還心存擔(dān)憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創(chuàng)意的想法上進行適度冒險。

最后，組織網(wǎng)絡(luò)分析證實，高管團隊正好處于組織決策的中間位置是企業(yè)有效的執(zhí)行工作中的瓶頸。組織網(wǎng)絡(luò)分析描述的是一種非正式的組織結(jié)構(gòu)，它揭示了企業(yè)運作的真實情形，包括決策者在決策時需要依賴哪些人，而這些內(nèi)容是正式的組織結(jié)構(gòu)圖很難反映出來的。這一發(fā)現(xiàn)與相關(guān)的調(diào)查結(jié)果相吻合．該調(diào)查顯示，除了高層管理者以外，其它員工都將層級結(jié)構(gòu)視為負面的組織特征。

多種調(diào)查方法的應(yīng)用不僅揭示了共同思想觀念的分崩離析——以往，該企業(yè)正是憑借這種共同思想觀念實現(xiàn)了市場份額的迅猛增長，還幫助管理層找到了重新修正這些思想觀念的方法。PA0I的結(jié)果讓企業(yè)高管們可以在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上討論一些重要問題。并據(jù)此提出相應(yīng)對策：梳理決策權(quán)力和責(zé)任的分配．重新調(diào)整高管團隊結(jié)構(gòu)、使之能夠反映更大更復(fù)雜的組織中的種種現(xiàn)實情況，向新近提拔的經(jīng)理人員灌輸公司的文化、使他們的執(zhí)行工作仍然能夠像企業(yè)原先規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單時那樣井然有序。

盡管這項工作還在進行之中，但管理團隊反思調(diào)查結(jié)果所帶來的變化已經(jīng)開始產(chǎn)生積極的影響。該公司總裁表示，”光是看某些決策給我們節(jié)約的開支．這個項目就已經(jīng)是物超所值了。這還不包括它給企業(yè)行為以及未來實現(xiàn)大規(guī)模增長帶來的影響。“

簡單可行的建議

幫助這家生物科技企業(yè)邁向卓越績效的PAOI 方法是一個分階段、多維度的工具．它提供的建議簡單可行。

PA0I的出色表現(xiàn)基于如下四個特點。第一，它是一種用來檢查組織思想觀念的可靠方法．能夠確定本企業(yè)的思想觀念在埃森哲認定的構(gòu)成績效解析的關(guān)鍵領(lǐng)域中處于什么位置。第二，它向我們揭示了在從高管團隊到一線員工的企業(yè)內(nèi)部，思想觀念在多大的廣度和深度上有相通點。第三，當(dāng)這些思想觀念不一致時，它還會幫我們找到可以讓其恢復(fù)一致的機會。最后，它幫助企業(yè)制定優(yōu)先戰(zhàn)略、開展相關(guān)項目．從而改

善企業(yè)的績效底蘊。

PA0I通過六個步驟搜集定量和定性數(shù)據(jù)（見圖）。

埃森哲績效底蘊機會目錄（PAOI)：實施步驟

步驟1 ：采訪高管團隊

通過采訪高管團隊了解企業(yè)戰(zhàn)略以及管理團隊在關(guān)鍵問題上的協(xié)調(diào)情況。步驟2 ：采訪產(chǎn)品線和職能部門主管

通過采訪一線員工和部門經(jīng)理調(diào)查者就能確定中層管理者是否理解企業(yè)價值，以及企業(yè)員工如何將思想觀念轉(zhuǎn)化為行動。

步驟3 ：對實踐活動的結(jié)構(gòu)化觀察

通過對實踐活動的結(jié)構(gòu)化觀察，研究人員可以衡量管理者想象中的基層情形與員工實際行為這二者之間的一致程度（這里還包括一項組織網(wǎng)絡(luò)分析，用來確定人員之間的實際聯(lián)系）。

步驟4 ：橫向調(diào)查

利用互聯(lián)網(wǎng)進行PA0I調(diào)查。為了使調(diào)查盡量精確并且貼近實際應(yīng)對調(diào)查方案進行微調(diào)，使之反映本組織績效底蘊的各個主要方面這些方面關(guān)系到卓越績效。步驟5 ：高管審查機遇目標(biāo)報告，確定戰(zhàn)略計劃

通過與高管的結(jié)構(gòu)化非現(xiàn)場會議，演示全面的組織績效底蘊圖．'

步驟6 ：組織、培訓(xùn)并推出求勝團隊

執(zhí)行步驟5 提出的計劃。

鑒于評估員工思想觀念的極度重要性，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)寄希望于那些得不到多少實效的措施。隨著各行業(yè)各種規(guī)模的企業(yè)逐漸意識到創(chuàng)造和倡導(dǎo)積極的態(tài)度、行為和活動的重要性，這些企業(yè)未來會需要像PAOI 這樣的工具，幫助它們將關(guān)鍵性思想觀念統(tǒng)一起來，優(yōu)化它們的績效底蘊。

為什么多數(shù)組織評估都沒有成功

不管是由內(nèi)部設(shè)計的還是從外部引進來的，很多用來衡量員工態(tài)度、行為和活動等思想現(xiàn)念的工具都流于表面。他們設(shè)計的具體問題沒有指向更高層次的概念或定義（這些概念能夠準(zhǔn)確反映組織績效底蘊這一卓越績效企業(yè)必備的三大基石之一）例如，“描述一下你對自己工作的滿意程度”．這個問題只衡量了一個方面內(nèi)容，即員工滿意度，并沒有與更廣泛的組織特征聯(lián)系在一起．如員工是否把lT 視為戰(zhàn)略資產(chǎn)或者他們是否根據(jù)嚴(yán)格挑選的衡量工具來認識企業(yè)的成功（它們是埃森哲發(fā)現(xiàn)的五種關(guān)鍵績效底蘊觀念中的兩種）。

此外大多數(shù)評估都沒有把具體問題與戰(zhàn)略性可衡量目標(biāo)聯(lián)系起來比如利用具體分析工具來確定企業(yè)是小是義十本行業(yè)前四分之一的地位

除了調(diào)查本身的問題之外這些評估還通常缺乏全面的程序。也就是說它們的起點和結(jié)論都相當(dāng)潦草，沒有采取任何切實的行動這就導(dǎo)致了一個共同的結(jié)果：給數(shù)據(jù)所揭示的問題尋找借口——將問題的癥結(jié)歸咎于管理者鞭長莫及的外部因素，如經(jīng)濟衰退——或者干脆因為缺少明確的解決方案而對問題視而不見

如果高管人員一開始就沒有對這種程序全力以赴．他們可能就不愿意依據(jù)結(jié)論做出相應(yīng)調(diào)整。時間一長，這種不作為只會讓員工們更為不滿：而一旦發(fā)現(xiàn)給員工以不切實際的期望是需要付出成本的很多企業(yè)可能干脆不對員工進行調(diào)查。

但大多數(shù)方法的最大問題在于它們沒有把握員工思想觀念與企業(yè)績效之間的關(guān)系。人們也許會想當(dāng)然地認為滿意并且敬業(yè)的勞動力會促進績效，但要證明這種聯(lián)系卻相當(dāng)困難。事實上滿意度和敬業(yè)度對績效帶來的可能負面作用同樣很明顯。例如員工可能滿足于長期存在的、無需太努力的舒適工作方式

另一種可能是員工非常敬業(yè)，忠于職守而且異常努力但卻總是做一些無助于實現(xiàn)卓越績效的工作。例如．敬業(yè)度調(diào)查顯示某個經(jīng)理非常敬業(yè)，但他可能會花很多時間去開一些毫無意義的會議，而不是去接觸消費者。

這些評估的另外一個缺陷在于：很多調(diào)查都因果不分。比如說．究竟是敬業(yè)的員工帶來了良好的財務(wù)結(jié)果．還是良好的財務(wù)結(jié)果造就了敬業(yè)的員工：如果手頭的數(shù)據(jù)指向不明，那么就沒有理由去指責(zé)管理者的不作為。