第一篇：案例 19 聯(lián)想的文化根基

案例 19 聯(lián)想的文化根基

企業(yè)文化不是為文化而文化，企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。同樣，企業(yè)文化也不是一成不變的，它隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化。這時候，企業(yè)領導人必須懂得用文化的變化配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

一提到聯(lián)想的企業(yè)文化，人們就會想到“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”、“在賽馬中識別好馬”、“唯創(chuàng)新、不生存”等精煉有力的“準格言”。但卻很少有人對這種短句中所凝結(jié)的文化底蘊詳加研究。事實上，企業(yè)文化并不等于企業(yè)格言，也不等于企業(yè)形象。它的本質(zhì)是一種企業(yè)精神。這種精神在企業(yè)成長過程中有意或無意積淀下來，又反過來對企業(yè)的機制、風格等產(chǎn)生深刻的影響。

19.1聯(lián)想的企業(yè)文化螺旋式發(fā)展理論

聯(lián)想在文化建設的過程中，結(jié)合國際上先進的企業(yè)管理和企業(yè)文化理論，形成了一套獨具特色的企業(yè)文化建設方法論，其中“企業(yè)文化螺旋式發(fā)展理論”是聯(lián)想文化分析重要的理論依據(jù)之一。

企業(yè)文化螺旋式發(fā)展模型是國際上新進企業(yè)文化理論在聯(lián)想的發(fā)展，是聯(lián)想在企業(yè)文化整理過程中，廣大員工積極參與討論和貢獻智慧，逐漸形成的為聯(lián)想人所熟悉的一種企業(yè)文化理論。企業(yè)文化有四個基本導向：目標導向、規(guī)則導向、支持導向和創(chuàng)新導向。一般而言，企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的導向，企業(yè)文化的發(fā)展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)）導向——目標導向——規(guī)則導向——支持導向——高層次的創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)）導向，一次來進行企業(yè)文化的不斷演進，推動著企業(yè)管理一步一步邁向更高層次，并形成螺旋式上升的態(tài)勢（見圖19-1）。

19.2聯(lián)想的“屋頂圖”

從1984年11月創(chuàng)辦以來，經(jīng)歷了無數(shù)狂風暴雨的洗禮，聯(lián)想經(jīng)過探索已經(jīng)形成了一些關(guān)于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的基本認識。在聯(lián)想有一個企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的“屋頂圖”（見圖19-2）

聯(lián)想把管理看作一間房子，分

為三個部分。第一部分是屋頂，通常指運作

層面的管理，包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價值鏈的各個環(huán)節(jié)?？梢哉f

這是企業(yè)間競爭的最前沿，因為某

企業(yè)在且其中任何關(guān)節(jié)提出一個

新策略，競爭對手立即就會跟上。

稍有疏忽，就要落后。這也是企業(yè)

核心競爭力的所在，聯(lián)想在這部分

就要年年改進、年年創(chuàng)新。

第二部分是委屈，指流程管理。聯(lián)想把運作中的一部分進行規(guī)

范化、科學化，形成物流、信息流和資金流管理，比如ERP、CRM等。不同行業(yè)的企業(yè)雖然有所不同，但已經(jīng)有了不少的共同語言，與國內(nèi)同行相比，聯(lián)想在這部分具有一定的競爭優(yōu)勢。

第三部分則是低級，指企業(yè)的運行機制、文化建設等更為深層的東西。一般來說，無論居于哪個行業(yè)，好的企業(yè)本質(zhì)上都是相同的。在中國，由于市場經(jīng)濟環(huán)境還不夠成熟，以及一些認識方面的因素，大多數(shù)企業(yè)在這個層面的建設還顯得相當脆弱，而聯(lián)想正在挖掘這方面的潛力。

從20世紀90年代中期開始，聯(lián)想一方面在運作層面不斷創(chuàng)新進取，另一方面不遺余力地加大機制改革和文化建設的力度。現(xiàn)在，股東、董事會、管理層權(quán)責分明的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建立?！肮芾砣亍敝小敖ò嘧印焙汀皫ш犖椤钡囊幌盗凶龇ūＷC了各級領導班子的團結(jié)。包括認股權(quán)證在內(nèi)的一系列物質(zhì)和精神的激勵方式，促使廣大員工擁有責任心，中層干部有上進心。特別是集團已經(jīng)培養(yǎng)了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻身的骨干力量，他們集合在一起，形成了一只經(jīng)得住狂風暴雨錘煉的“斯巴達克方陣”，這是聯(lián)想最為寶貴的財富。

聯(lián)想人認為，聯(lián)想要實現(xiàn)的是持續(xù)高速的發(fā)展。要實現(xiàn)高速，就要根據(jù)千變?nèi)f化的競爭態(tài)勢在運作部分不斷推出正確的競爭策略，靠的就是堅守的“地基”。要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，更要完全依靠見識的“地基”。

在市場逐漸成熟、競爭日趨激烈、產(chǎn)品不斷同質(zhì)化的今天，企業(yè)的文化素質(zhì)已經(jīng)成為企業(yè)長久發(fā)展的決定性因素。人們在探尋一家企業(yè)成功的奧秘時，已經(jīng)不限于其機制或產(chǎn)品，而是不約而同地把目光投向了它們背后的更為本質(zhì)的文化品系形成一個有機整體，才能保證企業(yè)臨危不亂、健康成長。正式機遇對這種相互作用辯證關(guān)系的深刻理解，并始終把文化建設作為企業(yè)發(fā)展的重要因素來抓，固本培元、立志圖遠，聯(lián)想人才取得了今天的成就。19.3聯(lián)想的文化發(fā)展歷程

從聯(lián)想文化的發(fā)展過程來看，正如其企業(yè)管理的成熟過程經(jīng)歷了人治、法治、文化治，聯(lián)想文化的成熟也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)文化、嚴格文化、親情文化與二次創(chuàng)業(yè)文化等不同階段。不論形勢多嚴峻，聯(lián)想總能萌生出適應當時情況的文化內(nèi)容，并派生出相應的機制變化，從而變不利為有利，化瘀滯為神奇。

聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之初，只有20萬元貸款和1間傳達室，11位聯(lián)想創(chuàng)始人都是中科院計算機研究所的技術(shù)人員，既不懂市場，也不懂管理。這個時期聯(lián)想面對的是關(guān)系到能否生存的競爭壓力，但聯(lián)想充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的拼搏精神。老一輩聯(lián)想人敢于嘗試和開拓，拿出了“研究院站柜臺”的勇氣和魄力，敢于用“笑臉貼冷屁股”的精神對待客戶，聯(lián)想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。這時候，聯(lián)想的企業(yè)文化開始從“研究院文虎”轉(zhuǎn)向“服務文化”和“初創(chuàng)文化”，老一輩的創(chuàng)業(yè)者們?yōu)槁?lián)想種下“創(chuàng)業(yè)”和“服務”的文化基因。

當時的服務文化和初創(chuàng)文化，還表現(xiàn)出一種非常堅定的目標導向，那就是“目標一旦制定，輪番沖殺，不達目標誓不罷休”。柳傳志經(jīng)常用“把聯(lián)想漢字系統(tǒng)由二等獎變成一定將”的故事來鼓舞員工要敢于拼搏，樹立一種“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”的進去精神。當時聯(lián)想非常注重質(zhì)量觀和效益觀，強調(diào)“質(zhì)量就是企業(yè)的生命”，“只認功勞，不認苦勞”。而且聯(lián)想人把“誠信”看得最重，“寧可喪失金錢，絕不喪失信譽”。

路走順了，就要想想怎么為長跑做好一切準備。聯(lián)想開始講“管理三要素”，講如何“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”，還將“做事三原則”，講“溝通四步驟”，講“處理客戶投訴四準則”等等。一切“圍著目標轉(zhuǎn)”就逐漸演變成了“圍著規(guī)則轉(zhuǎn)”，從目標導向變成了規(guī)則導向，向規(guī)則要“精準”和“效率”，希望人人都能夠“嚴格、認真、主動、高效”，于是把很多事情放到一個流程制度里去規(guī)范它，于是產(chǎn)生了“嚴格文化”。比如用“入模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通變成固定的“早餐會”。

當公司發(fā)展越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想人開始更多地講團隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理；要求大家多講相互支持，提倡“互為客戶”的理念，要求員工“對內(nèi)寫作，對外謙和”；推行矩陣式管理模式，要求各部門之間相互配合，資源共享?！坝H情文化”也是在這個階段提出來的，開始實行“稱謂無總”，倡導“平等、信任、欣賞、親情”。這時的企業(yè)文化也開始從規(guī)則導向支持導向過渡。

現(xiàn)在的聯(lián)想進入了一個新的階段，面臨新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)精神又一次回歸，成為今天聯(lián)想要重點倡導的企業(yè)文化。聯(lián)想成立之初，面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題。今天的聯(lián)想已經(jīng)在國內(nèi)市場取得了一定的優(yōu)勢，業(yè)務也已經(jīng)發(fā)展壯大，因此特長的創(chuàng)業(yè)精神也有了更新的含義，那就是聯(lián)想正在倡導的“居安思危，從頭再來”的危機意識，“堅持學習與開拓，在可承受的風險內(nèi)大膽嘗試新事物和新方法，持續(xù)改進工作”的創(chuàng)新意識，要求員工“做崗位的老板，向發(fā)動機一樣工作”。聯(lián)想開始了一項名為“創(chuàng)業(yè)工程”的文化運動，克服大企業(yè)病帶來的管理弊端，激發(fā)廣大聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情。

目前，聯(lián)想正在進行公司轉(zhuǎn)型，向技術(shù)和服務轉(zhuǎn)型，為此，聯(lián)想正在進行一場管理變革和文化革命，公司自上而下都在找公司和個人存在的問題，尋找阻礙公司服務轉(zhuǎn)型的障礙。通過構(gòu)建“大服務”體系和推廣“服務客戶”的文化，通過自身的不斷改革，“服務客戶”的文化正在煥發(fā)出強大的生命力，給聯(lián)想帶來了前所未有的企業(yè)競爭力。

19.4聯(lián)想“以人為本”的親情文化

企業(yè)財富有兩類：物質(zhì)財富和精神財富，這兩類財富都可以用企業(yè)文化來概括和表達。聯(lián)想的橫空出世并非神話，它的背后，是一個現(xiàn)代高科技企業(yè)賴以生存和創(chuàng)新的遠遠不接的動力源泉，那就是強大的企業(yè)文化的力量。

1990年，聯(lián)想集團的第一部管理打發(fā)——《聯(lián)想集團管理大綱》明確提出：把“創(chuàng)造

先進的管理模式和先進的企業(yè)文化”作為聯(lián)想集團的發(fā)展目標之一。經(jīng)過十幾年的發(fā)展和摸索，聯(lián)想已經(jīng)形成了一個“以人為本”的聯(lián)想文化體系。有人認為，只有西方走在時代前頭的革新型企業(yè)，才會提出“人比利潤更重要”的口號，中國的企業(yè)只能從理論上認同以人為本的管理思想，卻并不能真正實現(xiàn)。然而，走近聯(lián)想，你會發(fā)現(xiàn)“把員工 的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”的核心理念，有著豐富的內(nèi)涵和切實的演繹。

19.4.1走進聯(lián)想意味著創(chuàng)造成功

在聯(lián)想看來，人才的生產(chǎn)力是企業(yè)發(fā)展之本，人性的真善美是企業(yè)管理之本，人才的培養(yǎng)和合理使用是增強聯(lián)想綜合實力的重要內(nèi)因。因此，聯(lián)想指出，為每位員工提供平等的發(fā)展機會，員工與企業(yè)相互依存、相互促進、共同成功，并在此基礎上，總結(jié)出許多具有聯(lián)想特色的用人理念，形成了獨到的用人觀。

在聯(lián)想工作，幾乎每個人都會感到工作的壓力和負荷，那是因為要不斷承擔超越自己能力的工作。在聯(lián)想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷對自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰(zhàn)。

聯(lián)想認為，人力資源的培養(yǎng)也是一種投資，公司注重的不應是短期的損失而應是長遠的效益，每個人能力的提高將會使企業(yè)受益無窮?！靶」咀鍪拢蠊咀鋈恕笔锹?lián)想的樹人理念。聯(lián)想把每個員工看作是企業(yè)不可或缺的成員，承認每個人有自身的能力和優(yōu)勢，并不斷提供機會，提高他們的能力，開發(fā)其潛能。聯(lián)想有一套完整的培訓體系，每個層次的聯(lián)想人，都有機會在自己原有的基礎上進一步發(fā)展。聯(lián)想認為，如果把培訓投入看作花錢，就不會大膽放手地去做。聯(lián)想把員工的培訓看作一種風險投資，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的投入；聯(lián)想鼓勵員工有創(chuàng)新的表現(xiàn)，認為只有創(chuàng)新才能體現(xiàn)自身特色，贏得更大機會，最重獲得發(fā)展。19.4.2企業(yè)文化成于細節(jié)

聯(lián)想認為許多企業(yè)文化的功敗垂成，不是輸在總體方向上，而是疏于通過細節(jié)對文化進行精雕細刻。成功的企業(yè)文化，正式從點點滴滴的細節(jié)做起。聯(lián)想倡導平等、公開、透明、親和的人際關(guān)系。一方面，聯(lián)想堅持認真、謹慎、主動和高效的管理風格；另一方面，聯(lián)想為管理部門的定位與眾不同，“讓你的服務對象感覺你是一個負責的值得信賴的管理者，讓你的管理對象感覺你是一個熱心的可以托付的服務者”。客戶意識不僅存在于企業(yè)與客戶之間，內(nèi)部人之間也應具有客戶意識。

聯(lián)想重視激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新活力。作為中科院所屬的高科技企業(yè)，聯(lián)想認為無論從自身發(fā)展的需要或是社會責任的要求，都應致力于科技的發(fā)展和研究，激發(fā)企業(yè)人才的創(chuàng)新活力。對研發(fā)人員的貢獻，光是用大幅海報宣傳和物質(zhì)獎勵還是不夠，他們在重大活動中將研發(fā)人員推向前臺，讓人們與他們一起感受艱辛、分享喜悅。聯(lián)想人的創(chuàng)新力量由此被大大激發(fā)。一個聯(lián)想新產(chǎn)品剛剛問世，掀起的市場余熱未消，聯(lián)想的研發(fā)人員們就已經(jīng)為自己提出新的挑戰(zhàn)，構(gòu)想著新的突破了。

王若時代追求開放平等，人和人之間只有職責、崗位的分別，并無地位上的高低貴賤。1999年8月，聯(lián)想電腦公司首先發(fā)起了“稱謂無總”、走近文明活動。規(guī)定在公司內(nèi)外部的行文和人員的交往中，對任何一位領導都不稱“總”、而是直稱其名。聯(lián)想認為，平等和尊重不僅利于員工間人際關(guān)系的改善，更是形成歸屬感和事業(yè)發(fā)展的源動力。

在聯(lián)想，上下級之間有爭論、有堅持、有溝通，帶來的是企業(yè)的凝聚力和活力。

19.5聯(lián)想的遠景目標

聯(lián)想有著高遠的目標，那就是稱謂全球企業(yè)500強，建成世界一流的電腦生產(chǎn)基地，為中國計算機的應用普及做出特別貢獻。在此基礎上，聯(lián)想為自己勾畫出一幅宏偉的發(fā)展藍圖。

（1）“高科技的聯(lián)想”聯(lián)想將逐年增加在研究開發(fā)方面的投入，逐漸提高公司中研發(fā)人員的比重，不斷提升產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)的含量，使研發(fā)領域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產(chǎn)品技術(shù)、應用技術(shù)向核心技術(shù)領域滲透。技術(shù)將不僅僅為公司產(chǎn)品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接來源。

（2）“服務的聯(lián)想”服務將成為融入聯(lián)想每位員工血液的DNA，成為產(chǎn)品服務的核心競爭力，成為帶動營業(yè)額、利潤增長的重要要素，服務業(yè)務將成為聯(lián)想的業(yè)務（尤其是利潤）支柱之一。

（3）“國際化的聯(lián)想”10年以后，公司超過20%的收入將來自于國際市場；公司具有國際化發(fā)展的事業(yè)和與之相對應的人才、文化等；公司的管理將達到國際一流水平。19.6聯(lián)想的核心價值觀

聯(lián)想的核心價值觀包括：服務客戶、精確求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

（1）服務客戶服務客戶是聯(lián)想的首要價值觀，因為聯(lián)想最重要的使命就是為客戶創(chuàng)造價值，聯(lián)想將要成為一個服務型公司。聯(lián)想和聯(lián)想人的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。聯(lián)想人把技術(shù)、產(chǎn)品和方案作為服務客戶的手段，在全體員工中樹立一種“客戶至上”的意識?！拔覀兊拇嬖谌Q于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求?！?/p>

（2）精準求實聯(lián)想能夠取得今天的成就，從管理和做事的方法來看，主要得益于聯(lián)想人能夠“以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話”，“樂于發(fā)現(xiàn)問題，勇于面對現(xiàn)實”。國際上的企業(yè)競爭，本質(zhì)是文化的競爭。與國際企業(yè)相比，中國企業(yè)最短的那快板就是缺乏基于細分和量化的“精確”文化。聯(lián)想人為了與國際公司進行競爭，精益求精，努力探求做事規(guī)則；簡捷高效，不斷總結(jié)做事方法，努力夯實自己的管理基礎。

（3）誠信共享在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯(lián)想集團是一個以誠信著稱的公司?！罢\實做人，注重信譽；坦誠相待，開誠布公”是聯(lián)想人最基本的道德準則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯(lián)想人的待人之道。作為一個“以人為本”的公司，聯(lián)想集團在企業(yè)設計和目標設立時充分考慮到了所有員工的發(fā)展和員工的主人翁地位，努力做到“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。今天，聯(lián)想正在進一步塑造“平等、信任、欣賞、親情”的親情文化，有效地降低企業(yè)管理中的尊重成本和信任成本，激發(fā)了聯(lián)想人的工作激情和工作效率。

（4）創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新曾經(jīng)，老一代聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實的拼搏精神，也把“每一年，每一天，我們都在進步”的進取信念融入了新一代聯(lián)想人的血液之中。今天，創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)在新一代聯(lián)想人身上得到了繼承和發(fā)揚。雖然公司做大了，聯(lián)想人意識到“創(chuàng)業(yè)永無止境”，還要“開源節(jié)流，創(chuàng)新奮斗”，還要保持危機意識，放下以前的成就，要充滿激情和拼勁，永不滿足，勇于拼搏，不斷超越自我。聯(lián)想把員工看作聯(lián)想的主人，不希望員工像“螺絲釘”那樣發(fā)揮作用，而是要以主人的心態(tài)對待自己的工作，像“發(fā)動機”一樣主動工作，并堅持學習與開拓，靈活應對各種挑戰(zhàn)和變化。

過去，聯(lián)想人常把聯(lián)想看成一個“沒有天花板的舞臺”，今天聯(lián)想人則把聯(lián)想當作一個“創(chuàng)業(yè)者的樂園”。目前，聯(lián)想集團正在開展一場全員核心價值觀推廣的文化運動。在這場

由人力資源部牽頭的文化運動中，所有中高層聯(lián)想干部都要親自給自己的員工講聯(lián)想的核心價值觀和文化，所有聯(lián)想人都要對照聯(lián)想的核心價值觀檢查自己的行為并制定行動計劃。通過這場文化運動，中高層干部不僅能在自己的下屬面前進行“布道”，而且還能夠結(jié)合公司的核心價值觀，帶領下屬一起討論部門的現(xiàn)實管理問題，并運用價值觀來解決問題，這樣，不僅達到了學習公司文化的目的，也實現(xiàn)幫助公司解決現(xiàn)實問題和熔煉團隊等目的。通過聯(lián)想這種特有的體驗式集體學習方式，使聯(lián)想文化開始融入到所有聯(lián)想干部員工的血液之中，使聯(lián)想的核心價值觀變成聯(lián)想人的DNA，為聯(lián)想的基業(yè)常青打下堅實的基礎。

思考題：

1.聯(lián)想的企業(yè)文化有什么特點？

2.你認為企業(yè)的文化是否應該與企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致？

第二篇：案例--聯(lián)想案例

聯(lián)想集團一年內(nèi)扭虧為贏靠的是什么？

2008年年底，受到全球金融危機的沖擊，聯(lián)想集團08/09財年第三季度爆出了虧損9400多萬美元的紀錄；當年第四季度，虧損面進一步擴大，當年虧損2.26億美元，創(chuàng)下聯(lián)想歷史上最高虧損紀錄。2009年2月5日，聯(lián)想集團宣布柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?，楊元慶接替威廉。阿梅里奧重新?lián)蜟EO，并進行了一系列管理層調(diào)整?！袄蠋洀统觥保氚崖?lián)想這艘有著數(shù)萬職工、產(chǎn)品與市場遍布全球、錯綜復雜的國際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰(zhàn)重重、前途叵測。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復出”之后不久，就公開宣稱：一年之內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈。結(jié)果是，2009年11月，聯(lián)想集團發(fā)布2009/10財年第二季度財務報告，當季實現(xiàn)凈利潤5308萬美元，結(jié)束了三個季度的連續(xù)虧損，實現(xiàn)扭虧為盈。更值得關(guān)注的是，在此之后，聯(lián)想集團再次締造了持續(xù)高速成長的傳奇，截至2012年第一季度，聯(lián)想集團已經(jīng)連續(xù)10個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續(xù)12個季度超越整體行業(yè)增長，躍升為全球第二大個人電腦廠商。

那么，在遭遇金融危機的沖擊發(fā)生巨額虧損后，聯(lián)想集團只用一年多時間就能根本扭轉(zhuǎn)不利局面，秘訣是什么？柳傳志敢把話說在前面，底氣到底來自哪里呢？

2011年3月25日，在聯(lián)想集團誓師大會上，時任集團董事局主席的柳傳志發(fā)表演講稱，聯(lián)想集團之所以能快速扭虧，而且業(yè)務發(fā)展趨于均衡（包括產(chǎn)品均衡、業(yè)務模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅強的能征善戰(zhàn)的隊伍”。這就是聯(lián)想內(nèi)部常說的“管理三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯(lián)想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰(zhàn)略、帶隊伍相比，三要素中應排在首位的是建班子。沒有一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍，都做不出來。……只有建好了班子，才能制定好的戰(zhàn)略；只有帶好了隊伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去?！?/p>

柳傳志“復出”本身就伴隨著最高管理團隊成員的調(diào)整：柳傳志重新?lián)味麻L，楊元慶卸任董事長、重新?lián)蜟EO，原任CEO威廉.阿梅里奧“下課”，羅里。里德被任命為新設立的總裁兼COO；同時，在柳傳志“復出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤下，對組織機構(gòu)、業(yè)務布局、產(chǎn)品集團以及領導班子成員進行了一系列調(diào)整。這些措施與戰(zhàn)略調(diào)整、文化建設等“組合拳”協(xié)調(diào)使用，對快速扭虧發(fā)揮了明顯作用。

“管理三要素”是柳傳志基于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗總結(jié)、提煉出來的，創(chuàng)業(yè)伊始，柳傳志與其他創(chuàng)業(yè)者一樣，面臨的就是如何組建團隊的問題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進入團隊”、“一把手和班子成員應具備什么樣素質(zhì)”等方面的思考。接下來，柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“班子決策定的事如何堅決推進以達到目標”等方面的內(nèi)容。還明確提出了“如何防止宗派產(chǎn)生”的問題。

“建班子”的好處包括五個方面：第一，便于群策群力，激發(fā)集體的智慧；第二，調(diào)動成員的積極性，每個人都做“發(fā)動機”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執(zhí)行力，通過參與決策，能讓各個部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協(xié)調(diào)、支持；第四，提高管理層的威信：通過集體討論與決策可以提高決策的嚴肅性、權(quán)威性；第五，對一把手形成制約：在聯(lián)想看來，好的“一把手”要能真心聽得進不同意見，要真心愿意被監(jiān)督；管理者被不被監(jiān)督，實際上是能否調(diào)動員工積極性、激發(fā)組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。

“建班子”的核心是打造高效能團隊，它是一個系統(tǒng)工程，不僅包括團隊的構(gòu)成，更重要的是團隊的動態(tài)運作。以聯(lián)想集團快速扭虧的實踐來看，除了調(diào)整高層管理團隊成員、組建了中西合璧的領導班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運作方式的差異。

“老班子”中，楊元慶作為董事長負責戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負責日常運營，但實際的運作使得兩人更像“聯(lián)席CEO”——這種通常會影響決策效率的權(quán)力分配，讓聯(lián)想看起來更像是一只齊頭并進的“雙頭怪獸”：一個年富力強、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經(jīng)驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯(lián)想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價值觀和習慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產(chǎn)生一些矛盾和沖突，降低了協(xié)同作戰(zhàn)的效率。再有，班子成員普遍是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，過于注重短期績效，對戰(zhàn)略和成長（如品牌、研發(fā)）投資不足。

而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO），執(zhí)行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”，而且通過高效的分工、協(xié)作，從產(chǎn)品、市場、交易模式、供應鏈、服務、IT支持等企業(yè)運作的方方面面進行了重組和再造，確保了戰(zhàn)略執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)都能明確目標，且能層層分解落地，使全球近3.5萬名員工統(tǒng)一意志、步調(diào)，協(xié)調(diào)一致，為聯(lián)想集團快速虧損的確起到了“杠桿效應”；同時，強調(diào)集體參與、群策群力，從務虛到務實，對重大決策反復深入溝通，充分考慮各種意見和執(zhí)行因素，達成共識后堅決執(zhí)行；同時，班子成員有“主人心態(tài)”，高管有事業(yè)心，不僅關(guān)注當期績效，而且著眼長遠打算。

核心團隊作為一種基本的管理方法，現(xiàn)在已在各類組織中得到廣泛應用，也在很大程度上顯現(xiàn)了它的神奇力量。個人素質(zhì)的高低會影響團隊協(xié)作的效率，并進一步影響團隊整體績效；同時，團隊績效好會激勵個人的士氣和學習、創(chuàng)新、變革的動力，從而促進個人素質(zhì)的提高。事實上，對于個人而言，在一個優(yōu)秀團隊中工作也是迅速提升個人素質(zhì)的最佳方式之一。但是，并不是每一個團隊都能發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應，反而在實踐中出現(xiàn)了阿吉里斯所說的“團隊中每個人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62”的窘境。那么，優(yōu)秀的團隊和平庸的團隊究竟有哪些區(qū)別？為什么會有這些差別？如何激發(fā)團隊智慧、打造一個優(yōu)秀的團隊？

聯(lián)想創(chuàng)造了高效能團隊的“345”系統(tǒng)模型

團隊效能的3個基本要素

對于聯(lián)想來說，“建班子”的核心內(nèi)容之一就是選拔“德才兼?zhèn)洹钡某蓡T進入班子，對于高層干部，不僅要求具備事業(yè)心、自知之明，要靠自己的業(yè)績表現(xiàn)與綜合能力，也要求有很強的學習能力。這從機制上保證了領導團隊中成員的個人素質(zhì)，奠定了打造高效能團隊的基礎。

同時，聯(lián)想“管理三要素”中的“建班子”核心內(nèi)容也包括班子如何運作，基于實踐經(jīng)驗，聯(lián)想摸索出了一整套行之有效的班子運作模式與規(guī)則，如“務虛”與“務實”相結(jié)合的溝通機制、獨特的集體決策規(guī)則以及讓執(zhí)行的人參與決策等，保證了團隊的過程效率以及績效表現(xiàn)。

再次，聯(lián)想建立了定期復盤、人才評估機制以及人才培養(yǎng)體系，可以不斷提升團隊成員的個人素質(zhì)，并選拔優(yōu)秀人才進入團隊，適當更換不適合的成員，確保了領導團隊的活力和能力。這也是上述循環(huán)回路的具體體現(xiàn)。

團隊過程的4種行為（1）對話

在這里，對話不同于一般的談話，也不是有技巧的溝通，而是一個團隊的所有成員都說出心中的假設，完全了解彼此的想法，以創(chuàng)造新的理解、獲取集體智慧和協(xié)調(diào)能力的一種方法。有學者也將對話翻譯為“深度匯談”。

沃納特.布朗和大衛(wèi).伊薩克認為，“對話”是組織的核心流程。阿蘭.韋伯也指出：“對話是知識經(jīng)濟中最重要的工作。”因為對話是知識工作者分享、提煉他們思考的關(guān)鍵因素，是創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品和服務的“命脈”。

毫無疑問，對話的質(zhì)量會影響決策的質(zhì)量，也有助于達成團隊共識、增進彼此的了解，促進團隊的行動能力。（2）決策

團隊成員經(jīng)由深度的對話，可以對動態(tài)復雜性問題作出睿智決策，并擬定科學而周密的行動方案，是提高團隊效能的關(guān)鍵過程之一。在這方面，雖然“少數(shù)服從多數(shù)”是人們普遍采用的集體決策規(guī)則，但在很多情況下，這一規(guī)則并不總是奏效，因為有時候“真理掌握在少數(shù)人手里”。因此，團隊能否找到真正的問題、看清深層次的原因、提出創(chuàng)造性的解決方案、達成共識、做出睿智的決策，是團隊決策過程的核心要素。

如果決策不當，方向錯誤或計劃不周，再強的執(zhí)行力也只能導致“南轅北轍”；相反，如果決策得當，在同樣執(zhí)行力的情況下，行動的結(jié)果就會有保證。（3）行動

在達成共識、制定決策之后，行動的質(zhì)量就成為影響團隊效能的重要因素。因為如果沒有高的執(zhí)行力，沒有密切的協(xié)同、團隊的整合，再好的決策和方案也只是一個藍圖或空想。為此，團隊成員需要在具備全局智慧的情況下懂得如何更好地協(xié)同工作，才能既兼顧具體的局部步驟、又不失系統(tǒng)的整體性。

在這里，領導、溝通、協(xié)調(diào)、激勵、解決問題、沖突管理等均與行動過程密切相關(guān)，均可列入這一范疇。行動的質(zhì)量既會影響過程效率，也會直接地影響團隊的整體績效。（4）反思

如果團隊不能對其績效表現(xiàn)和過程效率進行反思，就不可能采取有效的糾正偏差的措施，也不能提高團隊成員如何更好地共事或達成目標的能力。當然，這不能只是個人層面上的反思，而應該在團隊層面上達成共識才能奏效。

聯(lián)想的“復盤”是非常行之有效的集體反思機制?！皬捅P”原本是圍棋術(shù)語，指的是對弈一局之后，把對弈的過程重新回放一遍，以檢查局中招法、應對策略的優(yōu)劣與得失，總結(jié)經(jīng)驗教訓、提高棋藝。

一開始，“復盤”是柳傳志個人的工作習慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法，包括在“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”中，也廣為使用。2011年，聯(lián)想集團將“復盤”作為方法論向全球干部推廣。從原理上看，復盤是行動后對過程和經(jīng)驗教訓的總結(jié)、反思，是一種從過去經(jīng)驗中學習的組織學習機制。

“復盤”包括四個步驟：（1）回顧目標：預期的目標是什么？（2）評估結(jié)果：實際結(jié)果是什么？與目標有哪些差距？（3）分析原因：產(chǎn)生這些差距的原因是什么？哪些做得好，為什么？哪些做得不好，為什么？（4）總結(jié)規(guī)律：我們能從中學習到什么？為了下次做得更好，我們建議做哪些改進？從表面上看，這一過程并不復雜，似乎無特別之處，但要想真正做好“復盤”并不容易。做好“復盤”的關(guān)鍵在于態(tài)度，即是否有開放的心態(tài)，能實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。按照柳傳志的話說就是要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。如果僅僅是走走過場，或者歸罪于外、指責他人，抑或自己騙自己，簡單匆忙地下結(jié)論，都很難發(fā)揮“復盤”的功效。

團隊效能的5項影響因素（1）愿景與領導力

“愿景”是組織成員真心渴望實現(xiàn)的未來景象，是引領組織發(fā)展的指南針?！肮餐妇啊笔菍W習型組織的基本要素之一，彼得.圣吉將其列入“五項修煉”之一。對于團隊效能而言，也是如此，正如孫子所講：“上下同欲者勝”。如果團隊成員沒有共同認可的目標，或者對項目目標缺乏清晰的理解，將影響到集體的決策和協(xié)同行動，損及團隊績效。（2）制度與規(guī)范

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，良好的制度與規(guī)范是企業(yè)有效運作的保障體系之一，也是人與人之間、團隊與團隊之間協(xié)同的基本規(guī)則與“協(xié)議”，因而也是團隊效能的重要促進與保障因素。例如，很多項目團隊往往采取矩陣制組織結(jié)構(gòu)，需要團隊成員熟悉自己的角色和職責，并把握匯報與溝通的渠道與方式。為此，組織應建立相應的制度規(guī)范，促進團隊成員更好地適應項目團隊工作方式.（3）文化與氛圍

很多學者都認為企業(yè)文化是學習型組織的重要促進與保障因素，其對于組織學習具有直接的影響，也是打造高效能團隊的必備要素。例如，害怕犯錯誤或驕傲自滿容易產(chǎn)生“習慣性防衛(wèi)”，從而影響團隊成員的對話和決策；缺乏信任、尊重和珍視多樣性也會影響到行動的質(zhì)量和過程效率，等等。（4）基礎設施

基礎設施是學習型組織的重要促進與保障因素，也是創(chuàng)建學習型組織的重要“行動領域”。組織要為員工提供充分的學習空間、時間和條件。這同樣會影響到團隊效能的提升。（5）團隊的整體搭配

團隊效能會受到個人素質(zhì)的影響，但團隊作為一個整體，其效能并非個人素質(zhì)的簡單累加。正如孔子所說：“君子和而不同，小人同而不和”，優(yōu)秀的團隊也需要合理搭配。事實上，如果缺乏必要的多樣性，團隊就會變成“鐵板一塊”，很容易出現(xiàn)“群體思維（groupThinking）”，很難有豐富的創(chuàng)造力、活力和學習、應變力。

第三篇：聯(lián)想文化之路

聯(lián)想文化之路

從“聯(lián)想不是我的家”的聯(lián)想裁員，到聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從成為奧運會的TOP贊助商，到眼前的聯(lián)想“吞象”壯舉——并購IBM的PC業(yè)務??不管是起勢還是落勢，不管是好事還是壞事，聯(lián)想一直很能“秀”得我們的眼球，引得眾說紛紜，莫衷一是?？谒B(yǎng)不活聯(lián)想，但口水有時候又滋潤了聯(lián)想的枝椏。在紛雜的口水中間，聯(lián)想一直堅定也艱難地發(fā)展著。一些人有點納悶：聯(lián)想到底要做什么？聯(lián)想為什么這樣做？聯(lián)想要怎樣做？也就是企業(yè)發(fā)展的三個核心的哲學命題：是什么，為什么，怎么辦。這里就有了關(guān)于聯(lián)想企業(yè)文化的幾點思考。如果我們用文化的眼光來看聯(lián)想，會發(fā)現(xiàn)很多清晰的東西。

考察一個企業(yè)的企業(yè)文化，尤其是一個轉(zhuǎn)型和變革期間的企業(yè)的文化，不能孤立地看它的文化截面（現(xiàn)狀的文化狀態(tài)和文化倡導），而應該從現(xiàn)狀文化形態(tài)和要素的形成基礎、現(xiàn)狀文化的抗體強度、現(xiàn)狀文化的未來適應性三個方面來全面定位。也就是說企業(yè)文化必須基于解決三個問題：

1、是否能傳承企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀基因；

2、是否能解決現(xiàn)實的企業(yè)問題；

3、能否對企業(yè)未來的發(fā)展起到引領和支撐的作用。

如何考察這三個問題，一個清晰的脈絡就是公司經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)文化的最終作用是保障經(jīng)營績效的持續(xù)增長，而企業(yè)文化的起點也是基于經(jīng)營績效的。沒有持續(xù)的績效，就無法承擔一個企業(yè)公民的社會責任。如果業(yè)績失敗，企業(yè)領導者就會被股東、政府、員工、消費者和公眾懷疑，被質(zhì)詢、審核、罷免甚至驅(qū)逐?！捌髽I(yè)的首要社會責任，是生產(chǎn)足夠的盈余，即足以支付資本成本的利潤，使企業(yè)運作成本保持在最低限度。??沒有盈余就等于在竊取公共財富，無異于剝奪了社會和經(jīng)濟體系為提供明曰之工作所需的成本。同時也會嚴重地損害真正的生產(chǎn)資源，即人的組織，損害它的精神、它的貢獻、它的士氣、它的管理人員自信心、以及它對企業(yè)的認同感”（德魯克，1999）。

如果站在聯(lián)想生存和發(fā)展的角度來看，一切都是那樣的正常和必須。與所有企業(yè)一樣，首先聯(lián)想的一切的決策和動作，都是為了解決兩大問題：外部資源獲取能力的適應性和內(nèi)部資源整合的有效性，即經(jīng)營績效的持續(xù)增長。在不同的發(fā)展時期，在不同的生存環(huán)境面前，聯(lián)想采取了不同的文化導向，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的“聯(lián)想天條”，到起步階段以“求實進取”為核心的“大船文化”，從助跑階段的“管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍）”，到起跳階段的“嚴格文化”和“親情文化”，再到2002開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的“服務文化”，最后2004年年初提出了績效文化。文化從績效起又回歸績效。因為績效，聯(lián)想大幅裁員；為了績效，聯(lián)想錢傾奧運會；為了績效，聯(lián)想染指IBM??可以說經(jīng)濟績效已經(jīng)成為聯(lián)想類企業(yè)的第一命題。難怪GE的首席執(zhí)行官伊梅爾奇剛剛上任就提出了“增長、增長、增長”的誓言。聯(lián)想也一樣，戴爾中國戰(zhàn)略的謀局和落盤，殘酷的競爭環(huán)境和市場壓力已經(jīng)蠶食得柳傳志、楊遠慶等決策者們寢食難安。績效文化已經(jīng)是必須而緊迫的了。

績效文化是聯(lián)想以“服務文化”為核心的企業(yè)文化的遺傳和變異，看來聯(lián)想集團“服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”核心價值觀應該已經(jīng)變革了。那么聯(lián)想現(xiàn)有的績效文化能否支撐聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，能否解決象鯨吞IBM的PC業(yè)務這樣的等重大跨文化的課題？

回答是肯定的。美國的尼廷。諾里亞（Nitin Nohria）等50多位知名學者和咨詢顧問，用10年的時間研究了160家公司200多種管理實踐，提出的企業(yè)“4+2

法則”（常青樹項目）里，“建立和維持績效導向型文化”是非常重要的文化基礎。而從文化基因、文化期望、文化現(xiàn)狀問題、戰(zhàn)略需求、環(huán)境需求來看，聯(lián)想的績效文化在相當長的一定時期會發(fā)揮其旗幟的作用。

從文化變革的角度看，IBM的“大象跳舞”就是為了藍色巨人的效率問題，而聯(lián)想的“TOP”文化理念（嫁接了奧運會競技體育的理念）則直接提出“最績效”的口號，聯(lián)想和IBM的文化轉(zhuǎn)型路徑基本一致，都是提倡“高績效”。整體上看，兩家企業(yè)的跨文化對接沒有太多的障礙。

這里的問題是，我們的眼光不能只盯著文化的總體導向?qū)樱幕芾淼碾y題更深入地體現(xiàn)在具體的管理行為方式上，“分析企業(yè)文化并不只是了解領導人期望的、向外宣布的那些價值觀，而是看經(jīng)過管理實踐，有多少價值觀被所有成員接受，并體現(xiàn)在工作中”（國際跨文化管理權(quán)威 霍夫施泰德）。

具體的分析，應該建立在充分調(diào)研的基礎上。此不贅。

在中國聯(lián)想類企業(yè)的企業(yè)文化建設上，都有一個缺失的部分：品牌信仰建設。也就是企業(yè)核心價值、員工行為價值、品牌價值和客戶價值的統(tǒng)一性?！跋M者不只是簡單地購買產(chǎn)品，同時也在選擇一種觀念和態(tài)度。當面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時，消費者的購買傾向就變得更加受制于其信仰。此時的購買動機產(chǎn)生于關(guān)于品牌的卓越性的信仰和本能。消費者希望知道他們所購買的產(chǎn)品背后的人。他們希望了解生產(chǎn)該產(chǎn)品的公司。他們希望知道公司的想法和觀點，而如果公司越是能夠?qū)⑵淅砟詈妥谥歼M行宣傳和散播，公司就會變得更強大”（昆德，2002）。

“品牌信仰”是一種國際管理界主流導向。它以“內(nèi)外參與”為工作重點，引導企業(yè)從品牌文化到品牌信仰的轉(zhuǎn)化，這種轉(zhuǎn)化是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法步驟，讓消費者通過參與企業(yè)文化而產(chǎn)生對品牌的忠誠，進而形成一種消費信仰，這是品牌的最高層次。它需要形成一種能將公司及其品牌以一種和諧同一的方式結(jié)合在一起的公司理念。

而聯(lián)想的品牌價值所展現(xiàn)的，與企業(yè)的內(nèi)在文化價值總有不是非常協(xié)調(diào)的感覺，從聯(lián)想的“只要你想”到“奧運贊助商”，與企業(yè)只爭第一的“TOP”績效理念都沒有扣合。廣告除了傳達了一些基本信息之外，沒有滲透組織的價值導向，或者說品牌價值沒有體現(xiàn)企業(yè)價值。這也是聯(lián)想柳傳志、楊遠慶等所擔心的。當然這與聯(lián)想的企業(yè)文化管理部門、企業(yè)品牌宣傳部門和渠道宣傳部門分設有一定關(guān)系。

在聯(lián)想文化之路上，仍然有很多的不確定性，如何解析自己的DNA，面對現(xiàn)狀問題，面向未來，是聯(lián)想一個嚴峻的話題。作為一名外部咨詢師，只能觀察和議論，為聯(lián)想的發(fā)展增加些許有點營養(yǎng)的“口水”。

第四篇：創(chuàng)新案例分析——聯(lián)想

企業(yè)自主創(chuàng)新案例分析——聯(lián)想

在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業(yè)有兩家，其中之一就是聯(lián)想。在這個名為《中國科技的奇跡--聯(lián)想在中國》的案例中，哈佛經(jīng)濟學家認為，在全球所有的發(fā)展中國家里，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術(shù)企業(yè)，除了中國，除了聯(lián)想。

2002年12月3日，聯(lián)想又一次聚焦了世人的目光，聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會（Legend World）在聯(lián)想大廈隆重舉行，來自英特爾、微軟、甲骨文、德州儀器等世界級信息產(chǎn)業(yè)頂尖技術(shù)精英親臨聯(lián)想，參加各種論壇和產(chǎn)品展示活動。

多年來，“World”基本上是國際優(yōu)秀信息技術(shù)企業(yè)的通行證，國內(nèi)信息技術(shù)企業(yè)在其中只能是充當一個配角的角色。聯(lián)想代表國內(nèi)IT企業(yè)首次坐莊“World”。這使得中外知名企業(yè)巨頭坐在了中國人的企業(yè)里談經(jīng)論道，這件事本身正是這種國際化合作潮流的體現(xiàn)，同時也表明中國企業(yè)自身技術(shù)實力已經(jīng)開始崛起，能夠與世界對話未來。這些都使我們看到了中國未來科技發(fā)展的曙光。聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新之路

據(jù)聯(lián)想有關(guān)人士稱，此次聯(lián)想之所以能夠舉辦此次盛會，根本的原因是聯(lián)想在技術(shù)方面投入了巨大的精力。

的確，創(chuàng)新是民族進步的靈魂。在新經(jīng)濟中，企業(yè)的核心競爭力來源于持續(xù)的創(chuàng)新力，創(chuàng)新再生產(chǎn)通過對擴大再生產(chǎn)的否定成為經(jīng)濟發(fā)展的主導力量。

如果說創(chuàng)新是新經(jīng)濟的動力之源，那么技術(shù)創(chuàng)新則成為企業(yè)發(fā)展的核心問題之一。創(chuàng)新要求技術(shù)創(chuàng)新作為其堅實的基礎，而合理的技術(shù)創(chuàng)新方法則可以促進企業(yè)創(chuàng)新的整體進程，從而更有利于培育企業(yè)核心競爭力。

身處IT行業(yè)，每一個人都有一種緊迫感，因為我們看到，技術(shù)創(chuàng)新正在加速前進。例如半導體產(chǎn)業(yè)過去用了28年時間才使微處理器的速度達到1GHz；而近20個月以來，又以迅雷不及掩耳之勢沖上了3GHz的新高峰！

一．自主創(chuàng)新模式分析

在堅定走技術(shù)創(chuàng)新道路的企業(yè)發(fā)展道路中，基本上有兩種模式，業(yè)界稱之為“爬北坡”和“爬南坡”。所謂“爬北坡”，指的是企業(yè)從發(fā)展一開始就把自身定位在技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)上，在研發(fā)方向上直接切入核心技術(shù)的領域，在此方面投入巨大的精力?！芭辣逼隆钡缆饭P直，但比較艱險。

所謂“爬南坡”指的是企業(yè)從產(chǎn)品、應用技術(shù)層面開始研發(fā)，逐漸在技術(shù)、資金上積累，逐漸向核心領域進軍，最終把自身塑造成技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)?！芭滥掀隆?道路平緩，但比較安全。

對于中國的企業(yè)而言，“爬南坡”從產(chǎn)品、應用層面向核心技術(shù)層面逼近有它天然的優(yōu)越條件： 首先，中國企業(yè)位于中國市場的最前端，靈感來源于用戶的需求，所以，在產(chǎn)品、應用領域中對用戶需求的把握占據(jù)了先機。

其次，一旦占據(jù)了產(chǎn)品、應用層面的技術(shù)制高點之后，必將會帶來可觀的利潤，這就保證了研發(fā)的持續(xù)性，對于科技創(chuàng)新而言，堅持不懈的投入至關(guān)重要。

從聯(lián)想的技術(shù)發(fā)展模式而言屬于后者，事實證明，在產(chǎn)品、應用技術(shù)層面的不斷積累，在研發(fā)上的持續(xù)投入，后者已經(jīng)在此種發(fā)展道路上取得了不俗的成就：

2002年，聯(lián)想萬全慧眼智能監(jiān)控管理系統(tǒng)問世，服務器實現(xiàn)核心技術(shù)從“0”到“1”的跨越；3月18日，深騰1800系列發(fā)布，高性能服務器實現(xiàn)從無到有的跨越，機群監(jiān)控系統(tǒng)、機群管理系統(tǒng)等核心技術(shù)開發(fā)成功；9月10日，聯(lián)想天麒9220和開天6800雙雙獲得IDF“PC創(chuàng)新獎”。8月29日，萬億次機的研制成功，更是被聯(lián)想稱為“技術(shù)轉(zhuǎn)型的里程碑”。而消費業(yè)務方面，10月30日，聯(lián)想雙模式電腦天驕、天瑞電腦面世，聯(lián)想自主開發(fā)的leos系統(tǒng)被大眾媒體驚呼：“聯(lián)想打破windows牢籠?！?從此系列技術(shù)突破可以看出，聯(lián)想終于摘掉戴了多年“聯(lián)想無技術(shù)”的帽子。

事實上，從整個民族高科技企業(yè)的發(fā)展道路來看，絕大多數(shù)也是走的一條日益向技術(shù)驅(qū)動靠攏的道路。改革開放之初，中國作為一個剛剛開放的大市場，充滿著誘惑。這時期的民族科技企業(yè)，基本上屬于代理外國品牌技術(shù)產(chǎn)品，或者跟蹤、引進、模仿別人的技術(shù)，是以市場換技術(shù)。后來，中國的勞動力資源優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，許多外企通過合資、合營的方式在中國設廠，中國大制造的概念出現(xiàn)了。從民族科技企業(yè)的發(fā)展來看，這時期許多企業(yè)逐漸開發(fā)出自有品牌的產(chǎn)品，但是絕大多數(shù)核心技術(shù)仍然控制在別人手中。這個時期的特點，是以人力資源優(yōu)勢換技術(shù)。中國的民族高科技企業(yè)發(fā)展到今天，當他們在資金、技術(shù)上有了足夠的積累之后，才真正理直氣壯地提出向技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

二．聯(lián)想技術(shù)成就背后的基石 1.二級研發(fā)體系

在向技術(shù)型驅(qū)動企業(yè)蛻變的過程中，搭建相應的研發(fā)體制顯的至關(guān)重要。在聯(lián)想二級研發(fā)體系當中，聯(lián)想研究院、軟件設計中心、工業(yè)設計中心、板卡設計中心作為聯(lián)想主要的研發(fā)平臺，承擔后端的綜合性研發(fā)工作，他們更專注于各個事業(yè)部提出來的中長期的技術(shù)需求。而事業(yè)部級的研發(fā)機構(gòu)，擔當?shù)氖菍⑾嚓P(guān)技術(shù)成果應用化，產(chǎn)品化的角色，事業(yè)部的研發(fā)機構(gòu)繼續(xù)保留了對能快速產(chǎn)生利潤的本部門產(chǎn)品或相關(guān)服務、解決方案等的研究工作。從而一方面保證了企業(yè)在技術(shù)領域的長遠競爭力，另一方面也保證了技術(shù)的隨時市場化，涵蓋了聯(lián)想包括基礎性技術(shù)和應用性（產(chǎn)品級）技術(shù)幾乎所有的研發(fā)領域，同時也囊括了技術(shù)成果從基礎性研發(fā)到產(chǎn)品級應用的各個環(huán)節(jié)。

聯(lián)想集團高級副總裁、聯(lián)想研究院院長賀志強稱這種二級研發(fā)體系能產(chǎn)生一種“上拉下推”的前進力量，來自直接應對市場的事業(yè)部的信息將給研究院提出更符合市場需要的研發(fā)要求。“只有二級研發(fā)體系才會產(chǎn)生這種未來的發(fā)展布署和與現(xiàn)有的產(chǎn)品進行良好結(jié)合的關(guān)系。任何一個企業(yè)發(fā)展到一定階段，只要想往高處走就必然會走這一過程。這是我的一個觀點?！?/p>

然而，對于市場驅(qū)動型公司向技術(shù)驅(qū)動性公司的一個巨大挑戰(zhàn)是建立一個吻合技術(shù)驅(qū)動性公司的管理體制。聯(lián)想聞名業(yè)界的斯巴達方陣結(jié)構(gòu)，挑明這家公司擁有一個相當嚴格的等級管理制度。這種制度適合于制造型和銷售型的公司，而非一家需要激蕩腦力的研究機構(gòu)。因此，在聯(lián)想研發(fā)機構(gòu)尤其是研究院內(nèi)部，正發(fā)生著從未有過的改變。賀志強突除了上級發(fā)號施令下級遵守執(zhí)行的規(guī)定，提出“有專家沒權(quán)威”的口號，他要求每一項議案都要引發(fā)建議或意見。他需要的員工不止是有學術(shù)背景，還必須具備創(chuàng)新能力和敏銳的市場感覺。他在一些細節(jié)方面采取寬松態(tài)度：研發(fā)人員被允許在辦公室里小憩，為了讓他們休息得更舒服，研究院購買了枕頭；院內(nèi)開辟出供自由交談的茶水間和咖啡吧。為了培養(yǎng)員工的素質(zhì)，賀志強甚至進行一個所有公司和研究院都少見的實驗--他放棄了現(xiàn)成的自動售物機，而是把食品和飲料公開擺脫在茶水間里，旁邊有一個投幣箱和價目表，取食的員工自覺按售價將錢幣投入箱內(nèi)，“沒有人監(jiān)督你，即使你吃白食也沒有人知道。這完全靠員工的自律和道德觀。”賀志強希望通過這類方式建立起研究院自由、自覺的企業(yè)文化。統(tǒng)計卡顯示，這個開放食品間已經(jīng)盈利。

2.持續(xù)的研發(fā)投入

要保證研發(fā)體制的順暢運轉(zhuǎn)，持續(xù)的研發(fā)投入必不可少。2001年，受市場因素影響聯(lián)想大幅度削減預算支出的時候，聯(lián)想的研發(fā)費用比2000年幾乎增加了一倍。2002年，聯(lián)想的研發(fā)費用更是顯著增長。這些投入包括基礎設施建設、實驗室建設、人員薪酬、研發(fā)材料投入等等。

在新經(jīng)濟時代，技術(shù)經(jīng)濟的規(guī)律不僅強調(diào)其專有性和知識產(chǎn)權(quán)保護，也要求加強合作與交流。當今技術(shù)的發(fā)展，開放式的標準是一個基本特征。在技術(shù)創(chuàng)新日新月異的今天，特別是在技術(shù)更新越來越快，技術(shù)復雜程度越來越高的信息產(chǎn)業(yè)，尖端技術(shù)很難再由哪一家企業(yè)、哪一個人獨立完成，只有各企業(yè)合作互補、資源共享，各產(chǎn)業(yè)良性互動、成功鏈接，各方力量共同站在巨人肩膀上前進，才是技術(shù)成功的必由之路。為此，聯(lián)想有著深刻的認識，此次聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會，就是一個良好的開端。

三． 結(jié) 語

作為聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會各個論壇的主角，可以稱的的上是在各自領域的執(zhí)牛耳者。而更重要的是，他們就相關(guān)技術(shù)問題帶來了最新的技術(shù)成果，最有代表性的思想?；蛟S大家相互激發(fā)碰撞出來的火花，在不久的將來都會變成一項可以改變?nèi)藗兩畹男掳l(fā)明。在嚴酷競爭，技術(shù)壁壘高樹的今天，這種頂級企業(yè)之間的技術(shù)交流和碰撞思維的機會對于中國企業(yè)是何等的寶貴。

第五篇：聯(lián)想員工手冊(案例)

聯(lián)想集團企業(yè)文化手冊

第一部分

我們的歷史 第二部分

我們的目標 第三部分

我們的價值觀 第四部分

我們的風范 第五部分

我們的行為準則

第一部分

我們的歷史

一、聯(lián)想的初創(chuàng)階段：1984年～1987年 1.階段特點

利用技術(shù)服務積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場。2.標志事件

1984年11月1日柳總等11名科技人員，20萬元起家，創(chuàng)辦了中國科學院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司——聯(lián)想集團公司的前身。

3.經(jīng)營大事

■ 1985年公司賺了70萬元人民幣，投入開發(fā)第一個自制產(chǎn)品——漢卡。

■ 1986年，成功地開發(fā)出聯(lián)想漢字系統(tǒng)和FAX通訊系統(tǒng)等拳頭產(chǎn)品，開始進入流通領域。

■ 1987年開始代理HP、AST的產(chǎn)品。4.管理文化

當時創(chuàng)業(yè)者們主要是通過“研究員站柜臺”和制定“聯(lián)想天條”等方式，開始探索企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律。

這個階段公司倡導“不看過程看結(jié)果，看功勞不看苦勞”的效益觀，“質(zhì)量是生命、用戶是皇后”的市場觀，“信譽比金子還貴”的道德觀。

二、聯(lián)想的起步階段：1988年～1993年 1.階段特點

以國際化帶動產(chǎn)業(yè)化,形成技—工—貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。2.標志事件

1988年4月16日，公司在人民大會堂召開“開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會”，吹響了聯(lián)想向海外進軍的號角。1988年6月23日，香港聯(lián)想電腦有限公司成立。

3.經(jīng)營大事

■ 1988年初聯(lián)想提出了自己的第一個戰(zhàn)略目標——建成一個外向型技工貿(mào)一體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

■ 1990年北京聯(lián)想獲得生產(chǎn)計算機許可證，在北京建立自己的第一條電腦生產(chǎn)線，從代理產(chǎn)品向生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?！?1990年聯(lián)想集團提出自己的第二個戰(zhàn)略目標：從1991年開始到2000年聯(lián)想集團要實現(xiàn)5億美元的營業(yè)額，折合人民幣30億。

■ 1992年聯(lián)想微機獲得國家科技進步一等獎，年底聯(lián)想上地生產(chǎn)基地開工。

■ 1993年聯(lián)想集團推出我國第一臺586電腦。■ 1993年聯(lián)想集團實現(xiàn)銷售收入30億元人民幣。

4.管理文化

■ 1988年聯(lián)想集團開始實施以集權(quán)為主的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。■ 1990年聯(lián)想集團討論并通過了《聯(lián)想集團管理大綱》，聯(lián)想集團開始進入規(guī)范化管理階段，倡導以“求實進取”精神為核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，聯(lián)想集團開始嘗試和實行事業(yè)部體制，逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合“艦隊模式”。

三、聯(lián)想的助跑階段：1994年～1996年 1.階段特點

扛起民族微機工業(yè)大旗，奮起反擊國際競爭對手。2.標志事件

1994年3月19日，聯(lián)想集團成立微機事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業(yè)部總經(jīng)理。

3.經(jīng)營大事

■ 1994年聯(lián)想集團制定了2000年目標：“中國第一，亞洲一流，世界排行榜上有名?！?994年2月，香港聯(lián)想成功上市，聯(lián)想集團開始在股市進行融資。

■ 1995年1月聯(lián)想集團發(fā)布1+1星座系列家用電腦。1995年4月，第10萬臺聯(lián)想電腦誕生。

■ 1996年3月聯(lián)想集團開始率先將奔騰級電腦降至萬元，連續(xù)發(fā)動中國PC市場的4次大降價。

■ 1996年的聯(lián)想集團實現(xiàn)銷售收入77億元人民幣，以6.9%的市場份額一舉奪得國內(nèi)電腦市場份額第一名。

4.管理文化

■ 1994年聯(lián)想集團提出了“扛起民族計算機工業(yè)大旗”的口號，打通了集團內(nèi)部的電腦產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，全面推行事業(yè)部體制。1994年微機事業(yè)部的銷售模式開始從直銷制轉(zhuǎn)變?yōu)榇矸咒N制。

■ 1995年聯(lián)想集團提出走“貿(mào)-工-技”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路。

■ 1996年聯(lián)想集團總結(jié)出“管理三要素”（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍）的管理理念。

■ 微機事業(yè)部通過ISO9000質(zhì)量體系認證。

四、聯(lián)想的起跳階段：1997年～2000年 1.階段特點

以規(guī)模效應占領市場，以市場推廣樹立品牌。2.標志事件

1997年11月，香港聯(lián)想和北京聯(lián)想的資產(chǎn)重組和業(yè)務整合工作取得巨大成功,標志著聯(lián)想集團開始從助跑進入起跳階段。

3.經(jīng)營大事

■ 1997年聯(lián)想電腦公司在深圳舉辦“鵬程展翅，聯(lián)想97”大型市場活動。

■ 1998年4月聯(lián)想電腦公司在上海舉辦“龍騰東方，聯(lián)想98”大型市場活動，提出了面向2000年的“龍騰計劃”。1998年10月聯(lián)想電腦公司 4

開展“聯(lián)想98，百城巡禮”大型市場活動，在全國100所城市開展巡回講座展示。

■ 1998年5月第100萬臺聯(lián)想電腦下線，標志著聯(lián)想開始走向規(guī)模經(jīng)濟，聯(lián)想電腦的制造能力達到了世界級水準。

■ 1999年聯(lián)想集團宣布了Internet戰(zhàn)略，從業(yè)務范圍、公司結(jié)構(gòu)建設等全面向Internet轉(zhuǎn)變，并推出第一代因特網(wǎng)電腦——天禧。

■ 1999年6月聯(lián)想電腦公司在西安開展“龍騰世紀，聯(lián)想99”大型市場活動，并在全國300座城市巡回講座和演示。

■ 2000年6月聯(lián)想集團“推動因特網(wǎng)，龍騰新世紀”大型市場活動在成都拉開帷幕，并在全國600座城市巡回講座和演示?！?2000年8月聯(lián)想天禧電腦獲得Intel公司全球家用電腦評比的“創(chuàng)新電腦產(chǎn)品獎”，標志著中國家用電腦在概念與技術(shù)上已達到了世界級水平。

■ 2000年聯(lián)想集團實現(xiàn)銷售收入284億元人民幣，聯(lián)想電腦以28.9%的市場份額保持國內(nèi)第一，并且蟬聯(lián)亞太電腦第一，躋身全球電腦十強。

4.管理文化

■ 1997年香港聯(lián)想和北京聯(lián)想進行資產(chǎn)重組和業(yè)務整合?！?為了克服干部員工日常行為的隨意性和提高工作效率，1997年8月聯(lián)想電腦公司提出建設“認真、嚴格、主動、高效”的“嚴格文化”。

■ 1998年啟動集團的ERP（企業(yè)資源計劃）實施工程，為聯(lián)想集團的信息管理乃至整個管理變革奠定基礎。

■ 1999年聯(lián)想集團提出“把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中”的文化理念。

■ 1999年聯(lián)想電腦公司開展“無總稱謂”活動。

■ 為了適應Internet大潮和聯(lián)想集團矩陣管理模式的需要，2000年5月聯(lián)想集團提出建設“平等、信任、欣賞、親情”的“親情文化”。

五、聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段：2001之后

1.階段特點

向高科技和服務轉(zhuǎn)變，積極備戰(zhàn)多元化和國際化。2.標志事件

2001年4月20日在聯(lián)想集團誓師大會上，楊元慶等聯(lián)想新一代領導團隊從柳總等老一輩創(chuàng)業(yè)者手中接過“聯(lián)想未來”的匾牌，全面承擔起聯(lián)想進一步發(fā)展的重任。

3.經(jīng)營大事

■ 2001年聯(lián)想集團公布了“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的遠景，開始了聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之路。

■ 2001年8月聯(lián)想集團與廣州華凌公司舉行了簽約儀式，標志著聯(lián)想從純產(chǎn)品制造廠商，開始轉(zhuǎn)型并正式進入IT服務領域。■ 2001年11月聯(lián)想集團進軍高性能服務器及存儲領域，標志著聯(lián)想向服務的、高科技的聯(lián)想又邁進了一大步。

■ 2002年聯(lián)想集團與廈華、漢普合資合作，以及聯(lián)想萬億次大型機發(fā)布，成為聯(lián)想集團向服務轉(zhuǎn)型和技術(shù)轉(zhuǎn)型的里程碑?！?目前，聯(lián)想 6

集團六大業(yè)務群組（企業(yè)IT、消費IT、IT服務、移動通訊、互連網(wǎng)服務、合同制造）基本形成。

4.管理文化

■ 2001年聯(lián)想集團啟動了“創(chuàng)業(yè)工程”、“大服務體系”、“6Sigma項目”和聯(lián)想員工能力體系建設等管理項目。

■ 2001年聯(lián)想集團提煉出“服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的聯(lián)想核心價值觀，聯(lián)想集團的管理文化有力地支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第二部分

我們的目標

了解聯(lián)想的使命、遠景和戰(zhàn)略，便于我們把個人的追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中，從而找到屬于自己的舞臺。

一、我們的使命

聯(lián)想的使命可以概括為“四為”，即：為客戶、為社會、為股東、為員工。

■ 為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩概括來說就是，讓科技走近大眾，服務于我們每一個人的生活和工作。

■ 為社會：服務社會文明進步

聯(lián)想將一如既往地嚴格遵守中國的和其他我們開展業(yè)務的國家和地區(qū)的法律，做當?shù)氐暮霉?，為社會貢獻越來越多的稅收，提供先進科技產(chǎn)品，為社會的進步做出自己的貢獻。

■ 為股東：回報股東長遠利益

聯(lián)想將要成為百年老店，為股東創(chuàng)造長遠的價值，不為一時短期利益而損害長期發(fā)展。

■ 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量

聯(lián)想的未來就是大家共同的未來，聯(lián)想的宗旨是與員工共同發(fā)。

二、我們的遠景

未來的聯(lián)想應該是：高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。1.“高科技的聯(lián)想”

■ 我們在研究開發(fā)上的投入逐年增加 ■ 研發(fā)人員在公司人員的比重逐漸提高 ■ 我們產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)的含量不斷提升

■ 公司研發(fā)領域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產(chǎn)品技術(shù)、應用技術(shù)向核心技術(shù)領域去滲透

■ 技術(shù)將不僅僅為公司產(chǎn)品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接來源

■ 成為全球領先的高科技公司之一 2.“服務的聯(lián)想”

■ 服務是D N A：服務成為融入聯(lián)想每名員工血液的DNA，服務客戶的文化根深蒂固

■服務是競爭力：服務要成為產(chǎn)品業(yè)務的核心競爭力，成為帶動營業(yè)額、利潤增長的重要要素

■服務是新業(yè)務：服務業(yè)務包括服務外包、運營服務、系統(tǒng)集成、管理資詢等，服務業(yè)務將成為聯(lián)想業(yè)務（尤其利潤）支柱之一

3.“國際化的聯(lián)想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入來自于國際市場

■ 公司具有國際化發(fā)展的視野和與之相對應的人才、文化等 ■ 公司的管理水準達到國際一流

三、我們的戰(zhàn)略路線（2001年～2003年）策略一：中國市場為主； 策略二：深化客戶導向；

策略三：服務助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務成長；策略四：以合資和合作的方式加快業(yè)務發(fā)展；策略五：建立公司競爭力保障體系；策略六：加強人力資源與文化建設；策略七：提升研發(fā)實力。

第三部分

我們的價值觀

對企業(yè)而言，價值觀是企業(yè)文化的基石。核心價值觀是價值觀系統(tǒng)中最重要和最基本的內(nèi)核，也是企業(yè)成功的密碼和基因。對員工而言，價值觀是企業(yè)解決問題的基本原則和根本方法，是企業(yè)的員工共同的思維方式，表現(xiàn)為員工共同的行為模式。

一、服務客戶 服務客戶是什么

■ 我們的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓 客戶獲得超出期望的滿意；

■ 我們注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求； ■ 我們以客戶的需求為設立目標的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務質(zhì)量。

我們的核心價值觀

服務客戶 精準求實 誠信共享 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 為什么要服務客戶

1.服務客戶是聯(lián)想成功的要素

■ 聯(lián)想的成功首先是“貿(mào)-工-技”產(chǎn)業(yè)道路的成功，“貿(mào)-工-技”產(chǎn)業(yè)道路本質(zhì)就是一種市場導向和客戶導向的經(jīng)營戰(zhàn)略。更確切地說，聯(lián)想的成功在于聯(lián)想人對中國市場的深刻理解，對中國客戶的深刻體驗，以及對中國計算機產(chǎn)業(yè)發(fā)展的責任和使命。

2.服務客戶是聯(lián)想使命、遠景

■ 從聯(lián)想的使命來看：聯(lián)想存在的價值就是服務與客戶、社會、股東、員工的價值實現(xiàn)。

■ 從聯(lián)想的遠景來看：未來的聯(lián)想是“服務的聯(lián)想”，服務要 成為產(chǎn)品業(yè)務的核心競爭力，服務業(yè)務將成為我們新的利潤增長點，要求服務成為融入公司每名員工血液的DNA。

3.服務客戶是每個聯(lián)想人獲得自身價值的基礎 不管是公司、部門還是個人都必須回答兩個問題：

■ 我們的直接客戶是誰？客戶有什么樣的需求？我們對客戶的價值在哪里？如果這個問題說不清，這個崗位（部門）就該取消了。

■ 每個人和每個部門對公司最終用戶的貢獻是什么？

只有找到自己的客戶，了解客戶需求和滿足客戶的需求，我們才能找到自己的價值，才能在服務客戶中得到自己的成就感。

4.服務客戶的歷史提法 ■ “熱臉貼冷屁股” ■ “客戶是皇后”

■ “沒有客戶利益，就沒有公司利益” ■ “換位思考”，“客戶體驗”

■ “誰貼近客戶，誰就是指揮棒” ■ “在客戶需求面前流程讓步” ■ “客戶需求是我們解決問題的依據(jù)” 服務客戶怎么做

1.了解誰是本職的客戶，誰是自己的關(guān)鍵客戶 2.清楚客戶的個人利益和組織利益是什么

3.在客戶使用自己的產(chǎn)品或服務之前/之后都要問客戶的感受 4.以客戶的需求作為制定和改進工作計劃的依據(jù) 5.堅持公司規(guī)定的質(zhì)量標準，答應客戶的就要做到 服務客戶的自我檢查表

1.是否注重以禮待客，耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客戶能理解的語言向客戶溝通專業(yè)技術(shù)，讓客戶了解自己應了解的一切信息？

3.是否主動將個人聯(lián)系方式留給客戶，及時、快速響應客戶的問題，哪怕是暫時沒有合理的解決方案？

4.是否在本職范圍內(nèi)全力滿足客戶需求，關(guān)注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管？

5.是否定期走訪或電話詢問客戶，在客戶使用自己的產(chǎn)品或服務之前/之后都會問客戶的感受？

6.是否制定有效的機制/流程，以達到快速、準確地收集、傳遞客戶對公司的產(chǎn)品和服務等方面的意見？

7.是否會主動為客戶尋求更有效的資源，直至幫助客戶把問題解決？

8.是否定期檢討自己的服務能力和素質(zhì)的不足之處，并制定學習方案？

9.是否根據(jù)客戶滿意及方便的原則及時設立或修改工作流程？ 10.是否對客戶提出的問題做出解決期限的明確答復，并遵守自己的承諾？

服務客戶方面的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據(jù)評價結(jié)果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。

二、精準求實 大眾版本

求實：是一種態(tài)度，是求真、求客觀、求事實的態(tài)度，是嚴 格認真的態(tài)度。

精準：是一種程度，又是一種手段。強調(diào)嚴絲合縫，強調(diào)數(shù) 據(jù)說話，強調(diào)規(guī)范、規(guī)律。聯(lián)想版本

■ 我們習慣理性思考，樂于發(fā)現(xiàn)問題； ■ 我們力求以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話； ■ 我們注重目標可衡量，計劃可操作；

■ 我們精益求精（并且簡潔高效），不斷總結(jié)做事方法，努力探求做事規(guī)律；

■ 我們尊重規(guī)范和標準，紀律嚴明；

■ 我們勇于面對現(xiàn)實，敢于承擔責任。為什么要精準求實 1.服務客戶的需要

客戶需要一致性的產(chǎn)品和服務，注重承諾能不能兌現(xiàn)，這取決于聯(lián)想有沒有精準求實的意識和能力。

2.回報股東的利益

投資人需要利益增長，這就要求我們進行精細化管理，減少成本，能夠做到什么說什么，不能夸大。

3.員工良好工作氛圍的保障

一是能達成目標，員工才能有成就感，這樣才是對員工負責任的態(tài)度，達不成或總是超越的不是好目標。

二是員工都希望有章可循，有法可依，有一個好的跑道。希望有公司公正的評價，最好事先有說法，應該說清楚做不到會有什么懲罰，做到了有什么的獎勵，如果干部都能做到，員工對公司就會有公正感。

4.管理者的有力工具

■ 精準求實有助于減少管理漏洞，防止不良文化的產(chǎn)生 ■ 精準求實有助于提高工作效率，使管理工作變得輕松 5.精準求實的歷史提法 ■ “講功勞不講苦勞”

■ “不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績”

■ “撒上一層土，夯實，再撒上一層土，再夯實” ■ “認真、嚴格、主動、高效” ■ “聯(lián)想天條”、“做事三原則” ■ “溝通四步驟”、“投訴處理三準則” 精準求實怎么做 精準求實的5點提示 1.問題要細化 2.矛盾抓主要 3.目標可衡量 4.做法可操作 5.執(zhí)行要徹底

設定目標的5個提示：SMART原則 1.清晰具體的（Specific）2.可衡量的（Measurable）3.有成就的（Achievable）4.可實現(xiàn)的（Realistic）5.有時限的（Timed）精準求實自我檢查表

1.接受上級指派的任務，是否能明確任務的期望和結(jié)果？ 2.是否善于利用各種數(shù)據(jù)，分析市場和需求、成本和利益關(guān)系？

3.是否嚴格執(zhí)行公司的業(yè)務流程和落實任務，主動地尋找完成任務所需要的資源？

4.是否能夠迅速采取行動和按時按質(zhì)完成任務？

5.是否能夠合理分配個人的時間和精力，分清主次，特別注重把握關(guān)鍵業(yè)務流程和細節(jié)，把80%的精力放在20%的重點工作中去？

6.對工作中遇到的問題，是否敢于快速向上級反映并能追根溯源直至找出解決方案，調(diào)整相應的規(guī)則流程？

7.是否關(guān)注并理解公司/本部門的利潤指標？是否積極尋求節(jié)約成本的方法和途徑？

8.是否制定了務實、可行的工作目標，迅速將目標分解并制定詳細的執(zhí)行方案？

9.是否嚴格按照任務目標標準、流程和計劃進行工作，不降低工作標準？

10.是否對任何目標都找到合適的衡量指標(包括成本有效性目標)，定期、有系統(tǒng)地監(jiān)督關(guān)鍵經(jīng)營指標？

11.在做分析報告的時候，是否用統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為決策支持？是否能夠不用“大概”、“可能”、“或許”等感覺詞語？

12.制定工作目標和計劃時，是否切實考慮目標可行性和現(xiàn)實資源條件，避免因不切實際而造成不必要的損失？ 精準求實的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據(jù)評價結(jié)果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

三、誠信共享 什么是“誠信共享”

我們誠實做人，注重信譽。坦誠相待，開誠布公； 我們尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情； 我們分享遠景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展； 我們把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中。為什么要誠信共享 從歷史角度來看

■ 誠信是聯(lián)想的金字招牌 ■ 親情是聯(lián)想的發(fā)展動力 ■ 分享是聯(lián)想的經(jīng)營策略 ■ 融入是聯(lián)想的追求境界 從現(xiàn)實的角度來看

■ 誠信共享降低組織內(nèi)外的溝通成本 ■ 誠信共享促進信任氛圍和團隊協(xié)作精神 ■ 誠信共享是建成百年聯(lián)想的必要條件 從個人角度來看

■ 誠信共享是個人立足組織和社會之本 ■ 誠信共享是長期投資，長遠回報 歷史上的提法 ■ 聯(lián)想的道德觀

◆ 寧可損失金錢、決不喪失信譽；生意無論大小、一律一視同仁

◆ 待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人 ◆ 勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢?！?把話擺到桌面上來談

■ 取信于客戶、取信于同事、取信于合作伙伴 ■ 對內(nèi)協(xié)作，對外謙和

■ 把員工個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中 ■平等、信任、欣賞、親情 誠信共享怎么做 誠信共享的幾個提示

1.對承諾過的事情是否保證兌現(xiàn) 2.把話放到桌面上來談

3.以尊重贏得尊重，以信任贏得信任

4.主動與同事溝通自己的工作方法和分享經(jīng)驗 5.注重公司的整體增值和長遠發(fā)展 注重信譽的幾個提示 1.正直：誠實、可依賴

2.能力：具有技術(shù)技能與人際知識

3.一貫：可靠，行為可以預測；在處理問題時,具有較強的判斷力 4.忠實：愿意為別人維護和保全面子

5.開放：愿意與別人自由地分享觀點和信息親情文化五多三少 ■ 多考慮別人的感受 ■ 少一點不分場合的訓人

■ 多把別人往好處想 ■ 少盯著別人的缺點不放 ■ 多給別人一些贊揚 ■ 少在背后說風涼話 ■ 多問問對方有什么困難 ■ 多一些燦爛的笑容 誠信共享的自我檢查表

1.在給客戶承諾的時候，是否考慮到了自己的能力或可實現(xiàn)性？ 2.當自己意見與領導意見不符時，是否能公開表明自己的個人意見？

3.當工作進程中發(fā)現(xiàn)問題和疏漏時，是否不掩蓋且及時通報以避免損失或?qū)p失減少到最??？

4.是否明確自己的工作職責，并了解本崗位在工作流程中的作用以及與其他合作人員的工作銜接點？

5.是否能夠經(jīng)常將自己的工作進度與共同工作的同事和上級主管分享？

6.是否耐心傾聽并尊重專業(yè)人員和內(nèi)外客戶的意見，哪怕這些意見不完整或與自己的想法相背？

7.在跨部門合作中，是否尊重其他部門的同事，并在共同目標上達成一致？

8.發(fā)生問題時，是否以公司整體利益為基準協(xié)調(diào)解決，而不是相互指責？

9.發(fā)現(xiàn)別人優(yōu)點后，是否能真誠地加以稱贊？看到別人做事的不足時，是否能以對方可接受的方式指出？

10.在團隊其他人員繁忙緊張時，是否樂于提供幫助，同時能主動為相關(guān)部門開展工作提供相關(guān)信息？

11.是否從工作需要的角度主動與他人分享，同時能積極尋找資源來有效地完成自己的工作？

誠信共享的自我成長計劃

針對上述的自我檢查，請客戶或同事對您評價，根據(jù)評價結(jié)果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。

四、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 “創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”是什么 內(nèi)涵解釋

■ 我們永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我

■ 我們做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化 和挑戰(zhàn)

■ 我們堅持學習與開拓，在可承受的風險內(nèi)大膽地嘗試新 方法和新事物，持續(xù)地改進工作 為什么要創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

1.主動求變是企業(yè)或個人求生的法則

■ 用戶的需求在變，只有積極順應變化，才能在環(huán)境中生存 ■ 競爭的對手在變，只有主動尋求變化，才能在市場中領先

2.聯(lián)想面臨的內(nèi)憂外患

■ 內(nèi)憂：遠離客戶、溝通協(xié)調(diào)成本提高、激情減退、墨守成規(guī) ■ 外患：產(chǎn)業(yè)危機、“外敵”入侵與滲透、“追兵”迫近

3.歷史提法

■ “把一分錢掰成兩半花”

■ “把5%的希望變成100%的現(xiàn)實” ■ “不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂” ■ “今天工作不努力，明天努力找工作” ■ “每一年，每一天，我們都在進步！” ■ “以昨天的心態(tài)做事，做昨天做過的事” 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新需要三種心態(tài)：

1.主人心態(tài)：從螺絲釘變成發(fā)動機 ■ 由上級驅(qū)動變?yōu)榭蛻趄?qū)動和目標驅(qū)動 ■ 從被動的打工心態(tài)變?yōu)橹鲃芋w現(xiàn)價值的主人 ■ 對領導負責到對自己負責 2.赤貧心態(tài)

■ 強烈的危機意識，避免出現(xiàn)“溫水煮青蛙”現(xiàn)象 ■ 艱苦奮斗的拼搏精神 ■ 謙虛低調(diào)的為人處事之道 ■ 勇于承擔風險，不為名利所累 3.求變心態(tài)

■ 不安于現(xiàn)狀，勇于嘗試，主動尋求突破

■ 不斷超越對手，超越自己 ■ 逆水行舟不進則退 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新需要兩種能力 1.學習能力 ■ 以客戶為師 ■ 以智者為師 ■ 以合作伙伴為師 ■ 以競爭對手為師 ■ 以內(nèi)部同仁為師 2.原創(chuàng)能力

■ 跳出畫面看畫，回歸原點思考問題 ■ 從客戶需求上找差距 ■ 對做過事情作體系性的總結(jié) 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新需要一個寬松氛圍 1.干部身先士卒 2.允許失敗 3.思想空間

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新自我檢查表

1.是否熱愛自己的工作，愿意為達成本崗位工作目標和提升個人的能力付出額外勞動？

2.在達成本崗位工作目標的情況下，是否愿意承擔更多的任務和挑戰(zhàn)，并采取必要的行動？

3.在本職范圍內(nèi)的問題，是自己做出決定并敢于承擔責任？還是是事事依賴領導？

4.是否對客戶的需求迅速反饋，對競爭對手的行為快速反應？ 5.是否了解公司向服務型和技術(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，主動調(diào)整自己的行為去適應變革？

6.是否不斷審視目前的工作方法/流程，積極尋求更能滿足客戶真正需求、更高效、更低成本的做事方式？

7.是否經(jīng)?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓，制定防范措施，并提醒他人，避免同類問題發(fā)生？

8.是否對本領域內(nèi)其它工作崗位的知識有濃厚興趣，愿意花更多的精力去鉆研專業(yè)或?qū)W習相關(guān)領域知識？

9.是否不斷尋找聯(lián)想與其它優(yōu)秀公司之間的差距，引入他們先進的流程、技術(shù)和方法？

10.是否積極嘗試自己以前沒有做過的事，敢于運用新知識、新主意來改進方案和解決問題？

11.是否能夠從工作中找到自身成長的機遇，從公司愿景或業(yè)務前景中找到個人發(fā)展的舞臺？

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據(jù)評價結(jié)果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。聯(lián)想核心價值觀的理論分析

“企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型”是聯(lián)想核心價值觀的理論基礎，它是聯(lián)想文化整理小組在“競爭性文化價值模型”的基礎上，結(jié)合聯(lián)想文化的現(xiàn)實特點而發(fā)展出來的一種文化分析模型。

分析企業(yè)文化不能回避3對基本矛盾

從本質(zhì)上看，企業(yè)文化是企業(yè)解決問題的一套基本原則和方法，所以，分析企業(yè)的文化，首先就要從分析企業(yè)的基本矛盾著手。企業(yè)面臨的矛盾是錯綜復雜的，但僅就企業(yè)管理而言，至少需要解決3對基本矛盾，因此，在進行企業(yè)文化分析時，同樣不能回避這3對基本矛盾。

企業(yè)文化有4個基本導向

“競爭性文化價值模型”認為，如果將“對內(nèi) — 對外”、“控制— 靈活”組成2個維度，在這個2維度的基礎上就可以派生出4個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業(yè)文化分為4個基本導向：目標導向、規(guī)則導向、支持導向、創(chuàng)新導向。

“過程控制”與“靈活自主”，“外部發(fā)展”與“內(nèi)部運營”對于企業(yè)來說都是必要的，它們之間的關(guān)系都是對立統(tǒng)一和相輔相成的，只是企業(yè)在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業(yè)在文化上都存在4個導向，在不同歷史條件和階段下呈現(xiàn)的強弱程度也不同。

企業(yè)文化發(fā)展方式呈螺旋式上升的趨勢

企業(yè)是發(fā)展的，企業(yè)文化也是不斷變化的。企業(yè)文化一方面要關(guān)注和支持企業(yè)當前的生存，另一方面還要為企業(yè)長期發(fā)展提供持久的動力。

一般而言，企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導向，并且遵循著一種螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)）導向——目標導向——規(guī)則導向——支持導向——高層次的創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)）導向，以此來進行企業(yè)文化的不斷演進，推動著企業(yè)管理一步一步地邁向更高層次，從而形成一種螺旋式上升態(tài)勢。

聯(lián)想的核心價值觀與員工發(fā)展的關(guān)系

借助企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型，在繼承聯(lián)想成功經(jīng)驗的基礎上，結(jié)合聯(lián)想的使命和遠景，在聯(lián)想干部員工廣泛參與共同努力下，2001年9月聯(lián)想集團發(fā)布了“服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”16字核心價值觀。在企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型的每一個導向，都對應一條聯(lián)想核心價值觀，每一條核心價值觀從不同的角度對員工發(fā)展均起到積極作用。

第四部分

我們的風范

2001年，由部門推選，經(jīng)總裁室決策通過，評選出了6個獲得2001聯(lián)想風范獎的員工，這6位獲獎者用自己的行為在對聯(lián)想文化進行詮釋和演繹。

面對客戶我就是聯(lián)想的曹震宇

2001年10月13日下午，財務部財務信息處曹震宇在西單商場四層，看見兩位中年人身邊放著一臺聯(lián)想電腦，高聲地向不斷圍過來的顧客講述他們的事情，并大聲嚷嚷，說不退貨今天絕對不走了。這時商場的人包括1+1專賣店的人都遠遠地躲著，沒有采取任何措施。商場的電腦營業(yè)部主任描述情況說，“客戶不同意維修，強烈要求退貨。但退貨不符

合商場的規(guī)定，不能給退。如果他們繼續(xù)僵持下去，只有等到晚上九點商場關(guān)門，讓保安將其清理出去”。

面對這種情況，曹震宇通過營業(yè)部主任聯(lián)系上華北區(qū)業(yè)務督導和電話中心值班經(jīng)理，反映現(xiàn)場情況，同時做客戶和商場的工作，希望能夠協(xié)商解決。時間一分一秒過去，直到晚上七點多，在華北區(qū)的配合下，由商場墊付退貨款給客戶退機, 終于讓客戶滿意地離去。

一位非業(yè)務、非服務部門的普通員工，在自己的休閑時間，面對客戶，表現(xiàn)出的“我就是聯(lián)想”的責任感。聯(lián)想向服務轉(zhuǎn)型，需要我們把服務作為我們血液中的DNA，把服務客戶變成我們的自覺行為。

坦承失誤和及時改進的陳恒

在一次偶然的設計回顧中，QDI設計工程師陳恒發(fā)現(xiàn)，在某款主板上為“錦上添花”而預留的一個電容，竟因自己一時疏忽選錯了料件！這款主板集成多項創(chuàng)新技術(shù)和實用功能，是QDI創(chuàng)立“嶄新品牌形象”的秘密武器；而且這款主板當時已經(jīng)順利通過研發(fā)各項嚴格測試和小批量試產(chǎn)測試，進入大規(guī)模生產(chǎn)階段，開始投放國內(nèi)外市場；況且從理論上講，如果用戶正常使用，一兩年都不一定會出問題，到時即使有部分返回維修，也是很正常的事。

陳恒開始有些猶豫，有必要把自己曝光嗎？作為一名硬件工程師，一個設計Team的Leader，那么多疑難技術(shù)問題都在自己手中攻克，卻在這樣一個最不起眼的地方栽了跟頭，這是一個讓人難堪和羞恥的事；而且又是發(fā)生在一個自己幾乎所有節(jié)假日都加班加點、傾注了很多心血，又在國內(nèi)外屢獲殊榮的重點產(chǎn)品上。更難承受的是，曝光就意味著

在海外倉庫中2萬多片成品要全部返工??他不太愿意去想像自己要面對怎樣的壓力，甚至曾有過這樣的念頭一閃而過：想辦法回避敷衍一下，很可能能夠僥幸永遠不為人所知。

但是，科學來不得半點虛假，誠信共享、對客戶負責、對公司負責更是聯(lián)想人的為人之本，出了問題就應該勇于直面。陳恒很快擺正了客戶、公司和自己的關(guān)系，感到首要任務是盡快主動向上級匯報，以便領導迅速決策，同時找出最佳返工方案，將損失控制到最低，而什么個人“面子”、“處罰”都被他通通拋到了腦后??

在相關(guān)各部門協(xié)同努力之下，由于措施及時得當，在主板投放市場初期就杜絕了問題隱患，直接避免了產(chǎn)品沖量后大量RMA返修造成的經(jīng)濟損失，也維護了公司的品牌形象。

客觀地講無論因為怎樣的原因，工作中出現(xiàn)失誤紕漏必然會給公司造成損失，該承擔的責任是不能推脫的，陳恒這次當然也不能例外，他也因此受到了部門給予的一定的處罰。但是我們換一個角度來看，如果這次陳恒采取回避的態(tài)度，不主動向領導和相關(guān)部門通報，他的過失很可能僥幸不為人所知；而如果他向上級匯報，又會面對相當?shù)膲毫Γ吘股婕暗胶?nèi)外2萬多片的成品，涉及到公司的品牌形象，當然還有工程師的自尊！在這樣的情況之下，陳恒作出了一個聯(lián)想人正確的抉擇，他摒棄了個人得失，以公司大局為重，在行動中體現(xiàn)出了主動承認過失、勇于承擔責任的勇氣，更體現(xiàn)出對客戶負責，“精準求實”、“誠信共享”的聯(lián)想風范。

第五部分

我們的行為準則

一個人的價值觀是通過自己的言行來體現(xiàn)的。在聯(lián)想的發(fā)展過程中形成了一些聯(lián)想員工行為準則，這些行為標準符合我們核

心價值觀的基本精神，應該成為每個聯(lián)想人起碼的行為要求。每個聯(lián)想人都應該認真閱讀并嚴格遵守這些行為準則，這既是對公司的負責，也是對自己的負責。

做事三原則

1.如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦

2.如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見 3.如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準辦并建議制定相應的規(guī)定

溝通四步驟

一是找到責任崗位直接去溝通 二是找該崗位的直接上級溝通 三是報告自己上級去幫助溝通 四是找到雙方共同上級去解決 投訴處理三原則

1.首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理

2.然后就要找到相關(guān)的責任人并分析問題的性質(zhì)進行批評和處罰 3.最后還要觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施 聯(lián)想員工基本行為守則

《聯(lián)想員工基本行為守則》是一份基于企業(yè)價值觀的、適用于全體員工的行為規(guī)范制度，它規(guī)定了在您從事與聯(lián)想有關(guān)的活動、或以聯(lián)想員工身份出現(xiàn)時，應該達到的基本行為標準。

本次發(fā)布的《行為守則》重點闡述了聯(lián)想員工在“服務客戶、誠信共享”兩大方面的要求，分為“對待用戶和合作伙伴、對待同事、對待公司”三大方面，共十二條。

人力資源部負責制定和解釋《行為守則》，如果您發(fā)現(xiàn)有違反《行為守則》的情況，您有義務向人力資源部總經(jīng)理進行匯報，我們會立即開展調(diào)查。任何違反《行為守則》的行為，都有悖于我們的核心價值觀，都可能給公司的利益和聲譽造成重大損失，都是公司所不容許的。其中，聯(lián)想天條“不利用工作之便謀取私利;不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密”是員工行為的底線，違背天條您將受到包括辭退在內(nèi)的處罰。

一、對待用戶和合作伙伴

用戶和合作伙伴是我們存在的基礎。誠信相待、平等公正以及公司提出的服務客戶“一二三四五”，既是對聯(lián)想員工態(tài)度的要求，也是對工作能力的基本要求。

（一）服務客戶

1.一個中心：樹立以客戶為中心的工作態(tài)度，能清楚地闡述誰是自己的客戶，包括直接客戶和最終客戶。

2.兩個價值：明白自己對直接客戶的增值、明白自己為最終客戶提供的價值。

（二）友善尊重

1.友善待客：接待客戶要友善，無論什么時候都能微笑接聽電話、接待客戶。

2.認真傾聽：在交往中做到耐心傾聽，關(guān)鍵問題（如客戶需求和投訴）要書面記錄并確認。

3.用戶語言：以客戶習慣的業(yè)務語言進行交流。

4.快速響應：接到問題或投訴時，要在半個小時內(nèi)將有關(guān)信息轉(zhuǎn)到正確的責任崗位，半個工作日內(nèi)要有人與客戶聯(lián)系。當客戶的合理需求得不到滿足時，要敢于把問題推進到公司最高層。

5.統(tǒng)計分析：把客戶對我們的需求和感受進行記錄、統(tǒng)計和分析。公司倡導您通過統(tǒng)計分析抓住客戶的關(guān)鍵需求，找出解決方案進行批處理。

（三）誠信相待

1.信息真實：向用戶或合作伙伴提供的信息應該力求真實，不能以虛假信息有意欺騙或誤導對方。

2.恪守承諾：您不能輕率承諾，一旦做出承諾就一定盡全力去實現(xiàn)，寧可損失金錢也要維護信譽。

（四）平等公正

無論對方的身份如何，也無論交易的大小，您都要以平等的態(tài)度對人。您不能歧視用戶或合作伙伴，也不能不正當?shù)亟o予某些人特殊的待遇。

二、對待同事

平等尊重是我們共事的前提，信息真實、高效溝通和以身作則才能實現(xiàn)我們共同的目標。

（一）平等尊重

1.平等相待：每個員工平等地享有法律和公司制度賦予的權(quán)利和義務，您不得因性別、職務、國籍和其他任何理由歧視任何一位員工。您要遵守公司關(guān)于“無總稱謂”的規(guī)定，在公司內(nèi)部場合不以職務頭銜相稱。

2.尊重他人：無論一個人的職務和能力高低，也無論一個人的性格和工作方式如何，您都應該尊重他們的人格尊嚴和合法權(quán)益。尊重他人的要求很廣泛，包括準時到會、耐心傾聽等多個方面，干部尤其要注意，您不得訓斥或譏諷您的同事或下屬。

3.嚴禁報復：嚴禁對投訴或持有不同意見的員工進行打擊報復。

（二）信息真實

任何應向公司匯報的工作信息，都應該如實反映。當工作中發(fā)現(xiàn)問題和疏漏時，您不能掩蓋問題，應及時向具有相關(guān)職責的人員匯報。

（三）高效溝通 1.溝通心態(tài)：

① 溝通心態(tài)要有利于達成共識和解決問題，要關(guān)注并尊重對方感受，不能以讓對方同意自己觀點為唯一目標。

② 如果有不同意見，要敢于通過正常渠道提出，不能當面表示沒意見而在背后散布個人的不同看法。

③ 要積極承擔自己職責范圍內(nèi)的溝通責任，不能一遇到溝通障礙還沒盡力就簡單上交。

2.溝通步驟：在溝通中您應該遵循溝通四步驟，即：一是找到責任崗位直接去溝通；二是找該崗位的直接上級去溝通；三是報告自己上級去幫助溝通；四是找到雙方共同上級去解決。

3.溝通方式：溝通方式要直接，公司提倡一個會面、一個電話、一個郵件和一頁紙的溝通。

4.溝通效果：如果溝通是為了

解決實際問題，要保證問題解決徹底。如果您對結(jié)果不滿意，又沒有向上推動問題的進一步解決（直至公司最高管理層），就等于自己已經(jīng)認同并應該對結(jié)果負責。

（四）以身作則

自身提倡的行為一定要身體力行，不能說一套做一套。

三、對待公司

我們是公司利益的創(chuàng)造者和維護者，恪盡職守、不謀私利是您的基本義務，善用公司資源維護公司形象是您的基本責任。

（一）、恪盡職守

您應該履行崗位職責的要求，達到工作規(guī)定的質(zhì)量。公司倡導您以追求卓越的態(tài)度持續(xù)提升您的工作質(zhì)量。

（二）、不謀私利

1、廉潔自律：禁止索賄受賄

和收取回扣行為。收取任何不正當?shù)某杲?、禮物或其他利益，都可能會導致被辭退以至于受到法律的制裁。任何形式上的規(guī)避行為，例如通過親屬、第三方接受賄賂或回扣，都在禁止之列。

2、回避沖突：您應該主動申明個人利益與公司利益間的潛 在沖突，并根據(jù)公司的要求采取措施回避。這里指的“利益沖突”是，在某些特殊的情況下，您在實現(xiàn)個人利益的同時將有可能損害公司的合法權(quán)益。

（三）、善用資源

1、資源專用：不利用公司資產(chǎn)、工作時間或信息等公司的資源，從事與公司無關(guān)的活動，更不能利用因職務之便獲得的信息謀取不正當?shù)睦妗?/p>

2、嚴守秘密：公司列為秘密的信息是公司的重要資產(chǎn)，一旦泄漏不但難于彌補，而且可能給公司帶來難以估量的損失。

3、勤儉節(jié)約：對待公司的資金、資產(chǎn)要善加愛護，不能揮霍浪費。

（四）、維護形象

1.您在商務交往中要體現(xiàn)簡約交往、文明進步的原則，不能接受來自用戶或合作伙伴的奢侈款待，原則上不得收受對方任何形式的禮品。

2.您不得向外界發(fā)表可能有損于公司形象的言論，或做出 有損聯(lián)想形象的行為。在公共場合下發(fā)表個人意見時您要特別謹慎，要充分考慮您的個人意見是否會與您的聯(lián)想員工身份聯(lián)系起來，從而在他人眼中破壞聯(lián)想的形象。本制度自發(fā)布之日起實施。

1984年11月，在中科院計算所的一間小傳達室里，11名不安于現(xiàn)狀的科研人員下海創(chuàng)業(yè)了。為了找飯吃，他們拼命地討客戶歡心；為了攢家業(yè)，他們一分錢掰成兩瓣花；為了穩(wěn)步發(fā)展，他們踩實了步子才往前走；為了做大事業(yè)，他們以誠信贏得合作。就這樣，逐漸形成了聯(lián)想獨特的企業(yè)經(jīng)營理念。

4年以后，又一批初出茅廬的年輕人加入到了這個“斯巴達克方陣”。他們騎上自行車跑客戶，在與外企老師合作過程中超越老師，在競爭中學會精打細算，在分享中學會把事做大，并肩負起了基業(yè)長青的歷史使命。

18年的拼搏與思考，18年的探索與智慧，鑄就了聯(lián)想人特有的精神，我們就把這些從傳達室里發(fā)展起來的精神稱作“傳達室精神”。目前，公司正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，我們比任何時候都更需要這種精神來鼓舞我們百折不撓的斗志，激發(fā)我們創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的豪情。