第一篇：聯(lián)想公司的人力資源管理與開發(fā)

聯(lián)想公司的人力資源管理與開發(fā)

一個企業(yè)成功與否，其判斷標準并不在產(chǎn)品，而是在于企業(yè)培訓文化。聯(lián)想以企業(yè)培訓文化建設來提高企業(yè)素質(zhì)、推動企業(yè)發(fā)展的做法，無疑為國內(nèi)企業(yè)提供了一定的借鑒。

一、背景：

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。1994年在香港上市（股份編號992），是香港恒生指數(shù)成份股。2002年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場份額達27.3％（數(shù)據(jù)來源：IDC），從1996年以來連續(xù)7年位居國內(nèi)市場銷量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數(shù)據(jù)來源：IDC）；2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。2004年收購著名的信息產(chǎn)業(yè)界的“藍色巨人”IBM，實現(xiàn)了進入世界500強的與又一次騰飛。

蹣跚起步，聯(lián)想公司的柳傳志和他的同事們從一間小平房起家，經(jīng)過19年的發(fā)展，把聯(lián)想由一個初始資金僅20萬元、由11名技術人員組成的小型貿(mào)易公司，建成為擁有1200多名權威專家、技術骨干及基礎研發(fā)人員組成的研發(fā)團隊的聯(lián)想集團，同時在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設有分部，內(nèi)地各省設有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點，在歐洲、美洲和亞太設有海外平臺，不斷推動著聯(lián)想整體水平的提高。時至今日，聯(lián)想拆分之后擁有聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資等等一些子公司，成為中國最具影響力的高科技公司之一。聯(lián)想集團之所以能成為今天國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)的一個奇跡，是因為其確立了與眾不同的企業(yè)管理戰(zhàn)略和以人為本的人才機制，在人力資源管理與培訓上為我們樹立起了典范，即把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中。作為一個“以人為本”的公司，聯(lián)想集團把為員工“創(chuàng)造發(fā)展空、提升員工價值、提高工作生活質(zhì)量”作為企業(yè)的使命，員工也“把個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。當然，在經(jīng)營戰(zhàn)略有了一定失誤、不得不精簡部分人員的時候，聯(lián)想也面臨了內(nèi)部員工“公司不是家”的批評。

聯(lián)想集團整體員工的平均年齡是28歲，800多位中高層干部的平均年齡是33歲，從總裁到副總裁這些最高層干部的平均年齡是38歲。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志總結說：“其實聯(lián)想發(fā)展的速度很快，最高層的管理團隊還是很年輕的，可能相對來說聯(lián)想是一個人員非常年輕的企業(yè)?！弊鳛橐患覍W習型企業(yè)，聯(lián)想何以能在人員都很年輕的情況下這么快地發(fā)展起來？聯(lián)想又是如何開展人力資源的管理與開發(fā)？

二、定位為公司的戰(zhàn)略合作伙伴

現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的一個超前的理念，就是管理變革、建立企業(yè)文化，在變革中幫助員工丟棄舊觀念、建立新觀念，并找出文化差距，建立新文

化。

經(jīng)過十幾年的實踐，聯(lián)想對高技術企業(yè)發(fā)展的行業(yè)規(guī)律和企業(yè)管理規(guī)律有了深刻的認識，在學習和總結的基礎上提出了“管理三要素”，即建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在經(jīng)營實踐中，聯(lián)想又不斷總結這些經(jīng)驗，上升到理論，并持續(xù)加以改進。柳傳志對管理文化有著濃厚興趣：“談到管理，我們是在游泳中學會游泳的?！甭?lián)想成立董事局之后，董事局和執(zhí)行層就被分開，董事局以監(jiān)督為主，主要管理預決算報表、制定戰(zhàn)略方向、任命考核首席執(zhí)行官等職位，以及決定涉及股權的有關問題和重大投資事項。柳傳志結合聯(lián)想發(fā)展的經(jīng)驗指出：“聯(lián)想要讓我們自己培養(yǎng)的這些優(yōu)秀年輕人有事業(yè)心，感到這就是你自己的事業(yè)。你是職業(yè)經(jīng)理人，可以離開，但我們希望能從感情上、機制上讓你融合在其中?！蔽鞣焦芾韽娬{(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯(lián)想以規(guī)范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調(diào)整。今天，聯(lián)想正在進一步有效降低企業(yè)管理中的尊重成本和信任成本，激發(fā)員工的工作激情和工作效率。

聯(lián)想人力資源體系設計的基本理論是，把人力資源部門定位成公司整個戰(zhàn)略的合作伙伴，它為企業(yè)各項業(yè)務提供整體咨詢方案。聯(lián)想在具體企業(yè)人力資源操作時采取一把手負責制，各部門總經(jīng)理就是各部門人力資源工作的第一負責人。另外聯(lián)想要求中高層每一級干部向下看兩級，對向下兩級人員的發(fā)展負責。比如總裁楊元慶不僅僅要對組織結構中的十幾個副總裁的發(fā)展負責，也要關注下邊一層的60多個總經(jīng)理。在聯(lián)想的人力資源組織架構中，公司的一些戰(zhàn)略其實就是依靠部門的一把手即人力資源的負責人來實現(xiàn)的。首先他會根據(jù)這個戰(zhàn)略來制定一些體系架構，包括怎么招聘、績效管理、薪酬培訓等規(guī)劃，然后由人力資源部門為業(yè)務部門提供人力資源方面的咨詢方案和管理工具。

聯(lián)想有一個干部能上能下機制，它以能力為衡量基礎，并輔以淘汰的方式。這項工作每年是例行的，對象是所有員工，包括干部。如果干部做得不好，就有可能被降職，也有可能會被調(diào)到其他部門，還有可能要接受培養(yǎng)，然后重新進行評價。聯(lián)想還有一個360度評議，就是不僅上級要對員工進行評議，下級、左右部門、左右部門上級和平級、下級，都要對該員工來進行考評。這樣可以使員工知道，工作不是只對老板負責，而應該是對客戶負責，對整個工作流程負責。

案例討論題：

1.為什么說現(xiàn)代公司的人力資源管理部門是戰(zhàn)略性部門？

2．聯(lián)想是如何把人力資源部門定位為公司的戰(zhàn)略合作伙伴的？

3．傳統(tǒng)行業(yè)和傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)，其人力資源管理工作應當進行哪些改造？

三、傾力培養(yǎng)自己的人力資本

2001年4月2日，以聯(lián)想電腦公司幾乎原班人馬接替聯(lián)想集團幾乎所有職位為標志，楊元慶的聯(lián)想時代正式開始，一幅“服務的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的美好畫卷也徐徐展開。聯(lián)想人在創(chuàng)業(yè)之初，就深切認識到：只

有把技術研發(fā)力量培養(yǎng)成自己的核心力量，方有可能在未來激烈競爭的市場上占有一席之地。因此十幾年來，聯(lián)想一直傾力培養(yǎng)自己的科研力量。在整個用人、招人、以及提拔人的具體過程中，聯(lián)想所體現(xiàn)和重視的人才企業(yè)文化，就是不唯學歷重能力、不唯資歷重業(yè)績。聯(lián)想是一個非常重視業(yè)績和能力的公司，每年、每個季度的考核非常嚴格，要求在每個季度、每個年度，每一層干部、每一個人都來制定自己要達到的目標是怎么樣，要跟上級把一二三四五都列出來，列出來之后，在每一個季度、每一個年度末期還要回頭審視是不是完成了，完成的情況是怎么樣，員工的升遷、工薪、培訓以及未來的發(fā)展都跟這個業(yè)績相關?！?/p>

聯(lián)想在人力資源方面注重整個公司的人才招聘、培養(yǎng)、選拔、激勵等等所有這些最終目的都是為了實現(xiàn)員工的價值承諾。在聯(lián)想，最為關鍵是讓員工自己有前進的動力，有對企業(yè)價值的一種承諾，公司最終需要的是敬業(yè)的員工。只有敬業(yè)的員工，才能夠服務好客戶，獲得客戶的滿意，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。所以在聯(lián)想，基本上每三年制定一個長期的人力資源規(guī)劃，而到了每一年年初，再制定這一年的人力資源規(guī)劃，包括宗旨、職責、目標、各種環(huán)境、情況的分析以及策略和具體的實施步驟等等。

為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，非常重要的就是要強化人才意識。聯(lián)想規(guī)定各部門的一把手首先就是人力資源的第一負責人，要求每個經(jīng)理首先要重視人才，在招聘、培訓、績效考核方面把員工的發(fā)展當成最重要的工作。聯(lián)想就是通過這種公司文化，通過招聘、培養(yǎng)、激勵，為人才發(fā)展創(chuàng)造空間，最終來實現(xiàn)對員工的價值承諾。其實一個公司里做人力資源最好的一種狀態(tài)，就是每個員工自己都有一種動力，愿意為公司努力工作。這不是靠考核考出來的，員工能力提高也不僅僅是靠培訓能培訓出來，員工自己要有強勁的奮進念頭，自己有為企業(yè)工作的信心，這才是最關鍵的。員工自己有什么樣的價值承諾、追求是什么、工作態(tài)度是什么，才是最關鍵的。

業(yè)績僅代表過去，一個員工未來的發(fā)展，其實取決于潛力、能力，所以聯(lián)想有一整套能力評估體系，來檢驗員工未來適合做什么樣的工作，是否還有發(fā)展?jié)摿?。?lián)想現(xiàn)在的人才招聘和選拔有多個渠道，外部招聘就是通過報紙、網(wǎng)站，還有展示會等等來進行；內(nèi)部舉薦則是鼓勵員工舉薦自己有知識、有能力的朋友和親戚到聯(lián)想工作。只有一條要求，就是員工舉薦的人不可以在自己手下工作。另外，聯(lián)想還經(jīng)常在內(nèi)部網(wǎng)上進行個別部門關鍵崗位的競聘上崗，這樣就為內(nèi)部人員輪崗發(fā)展提供了很好的機會。

案例討論題：

1．如何在人才管理進行績效管理？

2.聯(lián)想主要采用的是那一種評價制度？

3．假定你是某公司的人力資源總監(jiān)，設計一套對員工的評價指標體系，并加以說明。

四、注重培訓文化

聯(lián)想的培訓是以能力提升為核心。這個能力第一是要服從組織需要，組織

需要是看員工現(xiàn)在是什么崗位，要勝任這個崗位，需要具備什么能力。然后分析個人，分析個人包括專家評價，也包括360度評價，分析出該員工有哪些方面需要加強。另外是從員工個人自身發(fā)展考慮在哪些方面還需要培訓，整個這些加起來決定該員工要接受哪些培訓，最后再制定出這一年的培訓計劃。聯(lián)想所有的專業(yè)能力培訓和管理者培訓都突顯個性化，對不同的員工采取不同的培訓方式。聯(lián)想員工平均每年、每人的培訓時間必須要達到12小時。

聯(lián)想所有的培訓、以及培訓的結果都要和員工的任職資格、晉升發(fā)生聯(lián)系。聯(lián)想目前的培訓工作基本上是公司先制定發(fā)展戰(zhàn)略，然后人力資源部會把它梳理成流程，流程里每個環(huán)節(jié)上的員工都有不同職責，然后根據(jù)崗位需求進行評估找出差距，這樣就可以設計出培訓需求和整個培訓課程。

企業(yè)的這一人才培養(yǎng)文化，具體體現(xiàn)在招聘過程中、在人員能上能下過程中、以及在人員淘汰過程中。聯(lián)想的目標是幫助每一個員工提高能力和崗位的匹配，淘汰絕對不是目標，最重要的是怎么樣來培養(yǎng)人才。聯(lián)想非常注重人才的培養(yǎng)，首先是對新員工的指導制度。每個新員工進入公司后，都要經(jīng)過一個星期的封閉培訓，培訓中會涉及聯(lián)想的發(fā)展史，聯(lián)想的核心價值觀、文化，聯(lián)想的產(chǎn)品，聯(lián)想的服務客戶理念，如何處理客戶投訴等等。在聯(lián)想人力資源開發(fā)中會有三個月到半年的時間給新員工配上指導人。這個指導人會幫助新員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，幫助其更好地適應工作崗位。這只是聯(lián)想人才培養(yǎng)的一方面，課堂培訓也好，網(wǎng)上培訓也好，都是聯(lián)想所有培訓方式里的一部分，更重要的是在整個培訓里把它分成多維。聯(lián)想很重視在職輔導，這是成長進步最快的培訓。來自于工作中上一級領導給的反饋和幫助信息，不是單純坐在培訓教室里就可以學到的，所以聯(lián)想要求每個人的上一級領導就是下一級最重要的培訓教師。

在日常工作當中，聯(lián)想要求每一個上級領導都要給下級以反饋、輔導，以提高員工的整體業(yè)績，這種在職輔導是培訓員工的最好方法。聯(lián)想要定期給人力資源部門的員工進行在職輔導，包括一些工作方法的培訓。老師不一定是要站在講臺上，兩個人面對面的工作本身就是一種很好的培訓方式。”

聯(lián)想以“吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人”為工作核心，倡導“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”，建立起業(yè)界一流的培訓機制。新員工進公司那天就要接受培訓，以期與聯(lián)想一起得到更好的發(fā)展。同時，聯(lián)想還使員工在公平、合理的環(huán)境里盡情發(fā)揮才能，使一大批年輕人在聯(lián)想快速成長起來。

“未來的競爭不僅是品牌的競爭，還將是文化的競爭，因為文化是企業(yè)素質(zhì)的決定因素。”一提起聯(lián)想的企業(yè)文化，人們就想到“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”、“在賽馬中識別好馬”等精練有力的“準格言”。從聯(lián)想文化的形成過程來看，聯(lián)想文化的成熟主要經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)文化（即把5%的希望變成100%的現(xiàn)實）、嚴格文化（即嚴格、認真、主動、高效），以及親情文化（即平等、信任、欣賞、親情）三個階段。

聯(lián)想企業(yè)文化的核心價值是：服務客戶、誠信共享、精準求實、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。服務客戶就是要求每個員工都知道最重要的價值在于擁有客戶，并給客戶帶來增值。因此每個員工的心目中都要樹立一個意識，即通過產(chǎn)品技術方案為客戶提供全方位服務，在提供服務過程中給客戶提供增值，并創(chuàng)造企業(yè)的那部分價

值。聯(lián)想最在意誠信共享，誠信就是要求企業(yè)員工誠實做人、尊重他人、相互協(xié)作，把個人成長融入到企業(yè)發(fā)展過程中去。精準求實就是要求做任何事情都求實進取，以事實為依據(jù)，用數(shù)字來說話。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新就是要求每個員工、每層干部時刻明確競爭對手是誰、時刻認識前進的障礙是什么、時刻了解最先進的技術是什么。喬健說：“要求每一個員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新是聯(lián)想的核心價值觀，這個核心價值觀是每個員工都要學習的，也是每個員工必須遵守的。今天工作不努力，明天努力找工作，聯(lián)想每年都一定要有5%到10%的硬性人員淘汰比率，這樣使整個企業(yè)的員工，不管是在學習還是工作中的努力程度都能調(diào)動起來，所以聯(lián)想在2001年順利度過了IT冬天?！?/p>

思考討論題案例討論題：

1.“以能力提升為核心”的文化有什么意義？

2．聯(lián)想“以能力提升為核心”的培訓文化是如何體現(xiàn)的？

3．聯(lián)想的培訓中對人力資源部門很重視，你從中悟出哪些道理？

點評：

1．現(xiàn)代管理模式的反映――人力資源管理部門的戰(zhàn)略伙伴地位。企業(yè)人力資源的管理戰(zhàn)略，就是保證將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略，包括制定人力資源政策來加速整個公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，然后確定企業(yè)的關鍵能力指標來建立體系，再根據(jù)企業(yè)領導團隊來建立培養(yǎng)機制。其實當企業(yè)處于變革過程當中，人力資源工作就已經(jīng)被動地變革了，招聘、培訓其實還都屬于傳統(tǒng)的工作，而實際上當人力資源管理能夠指導公司下一步如何發(fā)展的時候，人力資源管理與開發(fā)就已經(jīng)成為了公司的策略伙伴。聯(lián)想人力資源體系設計的基本理論即把人力資源部門定位成公司整個戰(zhàn)略的合作伙伴，這樣人力資源部門就可以為企業(yè)各項業(yè)務提供整體咨詢方案。

2．員工的能力是企業(yè)競爭的根本。一個企業(yè)所要實現(xiàn)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標取決于企業(yè)的核心能力，而企業(yè)的核心能力又是由企業(yè)人員的能力組成。所以，有什么樣的人力資源、有什么樣的人力資本，就有什么樣的核心能力。聯(lián)想就是通過重視人才、把員工的發(fā)展當成重要的工作的公司文化，通過招聘、培養(yǎng)、激勵，為人才發(fā)展創(chuàng)造空間，最終來實現(xiàn)對員工的價值承諾。在員工的價值承諾中，每個員工都給企業(yè)的發(fā)展帶來了價值，同時企業(yè)發(fā)展又給員工帶來了進一步發(fā)展的前提、保障，所以聯(lián)想才能成就人、成就于人，首先幫助員工成功，然后讓員工也幫助企業(yè)做得更好。

一個企業(yè)成功與否，其判斷標準并不在產(chǎn)品，而是在于企業(yè)培訓文化。聯(lián)想以企業(yè)培訓文化建設來提高企業(yè)素質(zhì)、推動企業(yè)發(fā)展的做法，無疑為國內(nèi)企業(yè)提供了一定的借鑒。

3．保持持續(xù)成長的動力――培訓具有重大作用。人才管理體系的不斷完善，加上公司業(yè)務的高速發(fā)展，給了聯(lián)想員工很大的發(fā)展空間，聯(lián)想也因此成為培養(yǎng)高級管理人才的搖籃。聯(lián)想集團以成熟的管理體系，為自己培養(yǎng)了優(yōu)秀的后備管理隊伍，出色的管理人才為聯(lián)想的繼續(xù)發(fā)展提供了源源不斷的動力。

培訓對于任何有作為的經(jīng)濟單位具有多種的重要功能，它體現(xiàn)在多方面的培訓內(nèi)容上面，其中企業(yè)文化的塑造是最根本的內(nèi)容。人力資源部門以致公司的高管層，應當致力于企業(yè)文化的培養(yǎng)，并用之統(tǒng)帥各種教育培訓，以塑造能力強大、創(chuàng)新進取和團結協(xié)作的人力資本。

第二篇：公司人力資源管理與開發(fā)復習題

人力資源管理復習題

人力資源管理復習題

一、填空題

1.人力資源的最根本的特征是（不可剝奪性）。

2.對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理屬于（宏觀人力資源管理）。

3.某個工作周期內(nèi)個人承擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合是指（職位）。

4.通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化的行為是指（工作擴大化）。

5.組織相關人員以書面形式回答有關職位問題的調(diào)查方法叫（問卷法）。

6.人力資源規(guī)劃分長期、中期和短期規(guī)劃。一般來講，長期規(guī)劃的年限是（5-10年）。7.屬于未來發(fā)展的趨勢，主要以滿足組織臨時性的人力需求為目標的人力資源規(guī)劃是（彈性人力資源規(guī)劃）。

8.由于它的動作方式和服務對象的特殊性，也經(jīng)常被人們視為一種獨立的招募渠道，專門為雇主搜尋和推薦高級管理人才和關鍵技術人員的機構是（獵頭公司）。

9.根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)的人力資源需求的過程是（人員招募）。

10.通過吸引足夠的求職者、選擇適宜的招募渠道、組建一支稱職的招募隊伍等途徑可以提高招募的（有效性）。11.建立在現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系是（人員測評）。12.針對需要配置的職位對任職者的素質(zhì)要求設計測試，對人員進行測評的一種測評方法是（配置性測評）。

13.在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄是指（績效）。

14.它是行為定位等級評價法的一種變異形式，也是從關鍵事件上發(fā)展出來的一種績效評價方法是指（行為觀察評價法）。

15.人們在對其他人做出評價的時候，如果對他人的某一方面評價較高或較低時，往往會導致對此人的所有其他方面都評價偏高或偏低現(xiàn)象是（暈輪效應）。

16.組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報是指（薪酬）。

17.判斷一個人能否勝任某項工作的出發(fā)點，決定并區(qū)分績效差異的個人特征的行為是（資質(zhì)）。

18.根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度是（計時工資制）。

19.組織的所有者在組織經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當數(shù)量組織股份的一種長期獎勵方式。這種方式是（股票期權計劃）。

20.在人才培訓過程中最普遍、最常見的方法是（講授法）。21.在不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務的總和是指（職業(yè)）。

22.企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值觀為核心的行為規(guī)范、制度規(guī)范和外部形象的總和是指（企業(yè)文化）。

23.企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理的實踐活動中所建立的帶有強制性的規(guī)定，是明確企業(yè)成員應盡義務和權利保障的法規(guī)是指（企業(yè)制度）。

24.通過預測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預測內(nèi)部人員供給的方法是指（馬爾科夫法）。

25.被尊稱為人力資本之父的是（舒爾茨）。

26.面試中沒有固定的面談程

序，評價者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同的方式稱為（非結構化面試）。27.在測量中與目的無關的變量所產(chǎn)生的不準確或不一致效應的指標是（誤差）。

28.在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，把他們輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去的方法是（工作輪換）。

29.體現(xiàn)在人身上的技能和生產(chǎn)知識的存量，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等的總和被稱為（人力資本）。

30.一個人一生在職業(yè)崗位上所度過的、與工作活動相關的連續(xù)經(jīng)歷，并不包含在職業(yè)上成功與失敗或進步快與慢的含義是指（職業(yè)生涯）。

31.向新員工期或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，這種行為是（培訓）。

32.能反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關系，是工作評價點值與工資之間關系的線性表達的方式是指（工資曲線）。

33.考核結果反映績效狀況的準確性程度的行為是（信度）。34.在人才測評中它是一種衡量績效的有效方法，也常常被用在甄選和晉升決策中。這種方法是（評價中心法）。35.甄別、評定、診斷、反饋以及預測等功能屬于（人員測評）。

36.組面試官對一位候選人進行詢問和觀察的面試是指（小組面試）

37.包括測評所要獲取信息的具體對象與范圍的是（測評內(nèi)容）。

38.通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解情況解被試者的素質(zhì)狀況、能力特征以及動機的一種人員測量方法是（面試）。

39.在基本流程中包括對空缺職位進行職位分析，確定基本的招募方式，擬定招募簡章和發(fā)布招募信息的行為是（人員招募）。

40.通過分析組織在過去若干年中雇傭趨勢，以此來預測組織未來的人員需求的方法是（趨勢分析法）。

41.包括崗位職務規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補充規(guī)劃和職業(yè)生涯等內(nèi)容的規(guī)劃是（人力資源規(guī)劃）。

42.在人力資源管理中最簡單的一種工作分析方法是（考察法）。

43.通過特定方法獲取與工作有關的詳細信息的過程是指（工作分析）。

44.為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單的行為是（工作規(guī)范）。45.旨在提高員工知識、技能以及能力等各方面的資質(zhì)，實現(xiàn)人力資本保值增值的過程是（開發(fā)）。

46.通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果是（績效考核）。

47.包括企業(yè)、事業(yè)單位、政府部門等各種類型的特定組織的人力資源管理稱為（微觀人力資源管理）。

48.我們把具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和稱為（人力資源）。

49.建立在現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系是（人員測評）。50.面試過程中，在每一個測

評的維度上預選編制好面試題目并制定相應評分標準，并把預選確定的標準化的問題按一定的順序提問應試者的方式叫（結構化面試）。

51.將人的資質(zhì)作為確定工資等級結構的主要依據(jù)，不同的資質(zhì)決定了報酬的高低。這種模式是（技能工資制）。52.在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度是指（培訓效果）。53.企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值觀為核心的行為規(guī)范、制度規(guī)范和外部形象的總和是指（企業(yè)文化）。

54.包含崗位職務規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃等內(nèi)容的范疇是（人力資源規(guī)劃）。

55.以考核與驗證是否具備某種素質(zhì)以及具備的程度為目的，鑒定性測評經(jīng)常穿插在選擇性測評和配置性測評中使用的測評方法是（鑒定性測評）。56.通過分析組織在過去若干年中雇傭趨勢，以此來預測組織未來的人員需求的方法是（趨勢分析法）。

57.為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單的行為是（工作規(guī)范）。58.專家評估法是由美國蘭德公司于20世紀50年代發(fā)明的，是一種定性預測技術，也叫（德爾菲法）。

59.用人單位在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適當?shù)姆椒ê褪侄危瑢刚哌M行審查和篩選的過程是（人員甄選）。

60.針對需要配置的職位對任職者的素質(zhì)要求設計測試，對人員進行測評的一種測評方法是（選拔性測評）

61.對勝任職務所需要的個特點能夠最好地描述并測量的工具，被廣泛用于人事測評工作中的行為是（心理測驗）。62.甄別、評定、診斷、反饋以及預測等功能屬于（人員測評）。

63．在人力資源管理中最簡單的一種工作分析方法是（考察法）。

64．在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度是指（培訓效果）。65．每個員工在企業(yè)設定的福利總額范圍內(nèi)，自行選擇福利項目的福利計劃形式被稱為自助食堂計劃，也稱為（彈性福利計劃）。

66．人力資源管理有功能模式有（產(chǎn)業(yè)模式，投資模式，參與模式，高靈活性模式）。67．工作分析階段包括的四個方面是（工作名稱分析，工作規(guī)范分析，工作環(huán)境分析，從事工作條件分析）。

68．人員甄選的方法有（簡歷篩選，測試甄選，面試甄選）。69．薪酬管理的原則有（公平性原則，競爭性原則，從實際出發(fā)原則，激勵性原則）。70．計量人力資源成本的常用方法有（歷史成本法，重置成本法，機會成本法）。

71．有效的培訓方法是保證培訓效果的重要手段，其主要方法有（案例分析法，角色扮演法，研討法，講授法）。72．強制性福利以稱為法定福利，是國家通過立法來強制實施的員工福利政策，主要有二大類是指（社會保險，休假制度）。

73．在績效考核過程中堅持的原則有（三公原則，有效溝通原則，全員參與的原則，上級考核與同級考核并行的原則）。74．人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要有（崗位職務規(guī)劃，人員配置規(guī)劃，教育培訓規(guī)劃，人員補充規(guī)劃）。

75．人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的（戰(zhàn)略目標，外部環(huán)

境）

76．人力資源管理的主要功能有（獲取，整合，開發(fā)，保持）77．人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系類型有（整體型，雙向型，獨立型）。

78．人力資源管理中的工作分析方法主要有（觀察法，寫實法，問卷法，參與法）。79．人員測評的常用工具包括（紙筆測試，心理測驗，基于模擬測試，面試）。

80．影響薪酬體系的主要因素有（戰(zhàn)略，職位，資質(zhì)，績效，市場）。81．人才測評的主要功能有（甄別功能，診斷功能，預測功能，評定功能，反饋功能）。82．舒勒認為人力資源戰(zhàn)略分成的三種類型是（累積型戰(zhàn)略，效用型戰(zhàn)略，協(xié)助型戰(zhàn)略）。83．有效的培訓方法是保證培訓效果的重要手段，其主要方法有（講授法，案例分析法，角色扮演法，研討法）。84．人力資源的主要特點有（時代性，不可剝奪性，時效性，生物性）

85．計量人力資源成本的常用方法有（歷史成本法，重置成本法，機會成本法）。

二、概念

1.職業(yè)生涯：指的是個人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務和所從事過的職業(yè)的系列的總和。

2.人力資源管理：包括宏觀人力資源管理和微觀人力資源兩個部分。宏觀人力資源管理是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理。微觀人力資源管理指的是特定組織的人力資源管理。

3.績效考核：又叫業(yè)績考核，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

4.微觀人力資源管理：指的是特定組織的人力資源管理。這里的特定組織包括企業(yè)、事業(yè)單位、政府部門和其他部門等各種類型的組織。

5.工作規(guī)范：指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。

6.信度：是評價一項測驗可靠與否的一個指標。它是反映測驗結果受隨機誤差影響程度的指標。、7.面試：是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質(zhì)狀況、能力特征以及動機的一種人員測量方法。8.無領導小組討論：是安排一組互不相識的被試者組成一個臨時任務小組，不明確誰是組長，也不給他們提供如何討論的規(guī)劃和指導。

9.人員甄選：指用人單位在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適當?shù)姆椒ê褪侄危瑢刚哌M行審查和篩選的過程。

10.企業(yè)精神：是企業(yè)全體成員所認同的一種高層觀念，是企業(yè)文化的靈魂和企業(yè)的旗幟。

11.資質(zhì)：是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。

三、問答題

1.人力資源管理的發(fā)展階段.（1）初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心；（2）人事管理階段：以工作為中心；（3）人力資源管理階段：人與工作的相互適應；（4）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。2.人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容.崗位職務規(guī)劃;人員配置規(guī)劃;人員補充規(guī)劃;教育培訓規(guī)劃;薪酬激勵規(guī)劃;職業(yè)生涯規(guī)劃.3.企業(yè)文化的特征.集合性與時代性;人本性與獨特性;穩(wěn)定性與可塑性;實踐性;表達方式的高度概括性.4.人員招募的基本流程.對空缺職位進行職位分析;確定基本的招募方案;擬定招募簡章;發(fā)布招募信息.5.面試的基本類型.非結構化面試和結構化面試;情景面試和行為描述面試；系列式面試和小組面試；壓力面試與計算機輔助面試；一些有關面試的建議。

6.企業(yè)文化變革的方式.由傳統(tǒng)文化向團隊文化轉(zhuǎn)變;從等級化向平等化轉(zhuǎn)變;由分裂狀態(tài)向結合狀態(tài)轉(zhuǎn)變;由獨立狀態(tài)向互為依靠狀態(tài)轉(zhuǎn)變;由競爭狀態(tài)向協(xié)調(diào)合作狀態(tài)轉(zhuǎn)變;從經(jīng)驗型處事方式向勇于開拓型處事方式轉(zhuǎn)變;從本土化走向全球化.7.人力資源成本的構成.人力資源取得成本;人力資源開發(fā)成本;人力資源使用成本;人力資源保障成本;人力資源的離職成本.8.整體薪酬激勵計劃種類.斯坎倫計劃和拉克計劃;收益分享計劃和利潤分享計劃;員工持股計劃;股票期權計劃;風險工資計劃和平衡記分卡.9.績效考核的流程.原則及方法

確定工作要項;確定績效標準;績效輔導;考核實施;績效反饋;結果應用.“三公”原則，有效溝通原則，全員參與原則，上級與同級考核并性原則

圖表評定法，交替排序法，配對比較法，強制分布法，關鍵事件法，行為錨定等級評價法

10.營建企業(yè)文化應遵循的原則.樹立正確的價值觀;繼承傳統(tǒng)精神;適應時代,開拓創(chuàng)新;塑造企業(yè)英雄;集體參與和明確目標;保持企業(yè)的個性特點.11.整體薪酬激勵計劃種類.斯坎倫計劃和拉克計劃;收益分享計劃和利潤分享計劃;員工持股計劃;股票期權計劃;風險工資計劃和平衡記分卡.12.員工福利管理原則：合理和必要原則，量力而行的原則，統(tǒng)籌規(guī)劃的原則，公平的群眾性原則

四、問答題

1．人力資源規(guī)劃的主要作用。1．人力資源規(guī)劃主要是對組織人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結構的規(guī)劃。2．數(shù)量方面，主要是探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與組織所需的人員數(shù)量相匹配；3．質(zhì)量方面，主要是考察現(xiàn)有人員的受教育程度及培訓狀況，關鍵是工作知識和工作能力的高低； 4．結構方面，主要是指研究組織人員的搭配是否高效合理。5．人力資源規(guī)劃不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施組織總體規(guī)劃中具有核心地位。6．人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分； 7．人力資源規(guī)劃組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件； 8．人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)；9．人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本；10．人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性。2.人力資源管理的意義及加強人力資源管理的措施

1.意義：合理利用人力資源管理，提高企業(yè)效益，加強人力資源成本管理有利于提高員工的勞動生產(chǎn)率，有利于正確核算企業(yè)當期成本，合理分配利潤。

2.措施：強化人力資源成本管理意識，強化人力資源成本管理的研究工作，切實加強人力資源成本管理工作，設立人力資源成本會計，逐步建立人力資源成本核算體系。

3.薪酬的含義及其作用，說明組織在制定薪酬體系時應遵循的原則。1．薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。2．這些貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。3．薪酬實質(zhì)上是組織和員工之間一種交易。員工為組織付出自己的勞動，組織為員工提供貨幣的或者非貨幣的報酬。4．其主要作用：補償勞動消耗、吸引和留住人才、保持員工良好的工作情緒、合理配置人力資本

薪酬管理的原則：公平性原則、競爭性原則、激勵性原則和從實際出發(fā)的原則。

4.利潤分享計劃優(yōu)缺點。1.優(yōu)點：促使員工更加關系組織，激勵員工以實現(xiàn)自主目標為己任，減少浪費，更努力地工作；組織可以在不增加固定成本的情況下，為員工提供養(yǎng)老金和其他福利，勞動力成本就會自然降低。

2.缺點：組織的利潤有許多是員工無法控制的，因此可能未必有意料中的激勵作用；付出努力與獲得獎勵之間的時間差太大，所以支付利潤的周期長短對員工的士氣而言也很重要；很多員工不了解利潤是怎樣計算出來的；很多員工認為延期利潤分成計劃會使他們的福利和養(yǎng)老金失去保障。5．人力資源規(guī)劃的流程?？煞譃槿箅A段：

人力資源規(guī)劃的分析階段：在這階段中人力資源規(guī)劃主要包括以下程序：

對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析；分析組織現(xiàn)有人力資源狀況； 人力資源規(guī)劃的制定階段：在這階段中人力資源規(guī)劃主要包括以下程序：預測人力資源需求；預測人力資源供給；制定人力資源供求平衡政策；制定人力資源的各項規(guī)劃；人力資源規(guī)劃評估階段；在這階段人力資源規(guī)劃主要包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力規(guī)劃的評估。

6．企業(yè)文化維系與傳承的方式主要有哪些？

企業(yè)文化維系與傳承的方式可以分為對內(nèi)和對外兩個方面。企業(yè)文化對內(nèi)的維系與傳承的渠道主要有：第一，企業(yè)神話、企業(yè)英雄傳說； 第二，語錄、標語、標記、口號和雕塑等； 第三，企業(yè)家及管理者的個人示范作用； 第四，企業(yè)制度和企業(yè)亞文化； 第五，企業(yè)的風俗、儀式；

企業(yè)文化對外維系與傳承的渠道有：第一，企業(yè)產(chǎn)品、勞務傳遞渠道；

第二，企業(yè)分工角色及其角色意識會影響到社會生活領域；第三，企業(yè)文化通過各種傳播媒介在社會中傳播、擴散；第四，企業(yè)文化通過正規(guī)的或企業(yè)自身的教育體系在社會中傳播、擴散。

第三篇：公司人力資源管理與開發(fā)2013

1《公司人力資源管理與開發(fā)》重點題答案

第一章人力資源概述

名詞解釋

1.勞動力資源：一個國家或地區(qū)在“勞動年齡”范圍之內(nèi)有勞動能力的人口的總和。

2.人力資本：人們以某種代價獲得的并在勞動力市場上具有一定價格的能力或技能。

簡答題

1.列舉評價人才資源的若干指標。（1）人才資源率；（2）人才資源豐度；（3）人才人口密度；（4）人才職工密度；（5）人才資源流動率。

2.人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)容。（1）人力資源開發(fā)與管理理論；（2）人力資源配置；（3）人力資源使用與管理；（4）人力資源開發(fā)；（5）人力資源發(fā)展與保護。

論述題

1.試述我國人力資源開發(fā)與管理的目標和對策。（1）把強化人力資源開發(fā)利用作為基本國策和重要產(chǎn)業(yè)。（2）降低人口自然增長率，實現(xiàn)適度人口目標。（3）增加就業(yè)機會，實現(xiàn)充分就業(yè)目標。（4）提高教育投資強度和效益，實現(xiàn)全民普及教育目標。（如果考簡答不用展開，如果考論述每小點要適當展開。）

第二章人力資源開發(fā)與管理理論名詞解釋1.人力資源投資收益：通過各種形式和途徑對人力資源投資所產(chǎn)生的效益。2.反饋控制原理：人力資源系統(tǒng)的各要素、各環(huán)節(jié)形成前后相連、首尾相顧、因果相關的反饋環(huán)，其中任何一個環(huán)節(jié)或要素的變化，都會引起其他環(huán)節(jié)或要素的變化，最終又使該要素或環(huán)節(jié)進一步變化，形成反饋回路和反饋控制運動。簡答題1.早期人力資本理論的基本觀點。（1）有技能的人力資源是一切資源中最為重要的資源；（2）人力資本投資的效益大于物力資本投資的效益；

（3）教育投資是人力資本投資的主要成分；（4）人力資本理論是經(jīng)濟學中的重大問題。2.人力資源投資收益的特征。（1）人力資源投資收益的間接性；（2）人力資源投資收益的滯后性；（3）人力資源投資效益的長期性與全面性。論述題1.試述舒爾茨人力資本理論的基本觀點。（1）人力資本體現(xiàn)在人的身上，表現(xiàn)為人的知識、技能、經(jīng)驗和熟練程度，即表現(xiàn)為人的體力、智力、能力等素質(zhì)的總和。

（2）人力資本通常用人的數(shù)量、質(zhì)量以及有效的勞動時間來計算。（3）人的能力和素質(zhì)是通過人力投資而獲得的，因此人力資本又可以理解為對人力的投資而形成的資本。（4）既然人力是一種資本，無論對個人還是對社會，其投資必然有收益，即人力資本可以帶來利潤。2.試述人力資源投資的含義及其重要作用。人力資源投資是指自然形態(tài)的人力資源得到加工改造、成長成熟、成為具有相當?shù)慕】邓?、知識技能水平和良好社會適應能力的合格人力資源所投入的一切費用。作用：（1）人力資源投資能夠直接提高生產(chǎn)力。（2）人力資源投資能夠推動科學技術的發(fā)展，增強物質(zhì)資源的開發(fā)和利用程度。（3）人力資源投資能夠提高經(jīng)濟活動的效益。（4）人力資源投資能夠提高全民物質(zhì)文化生活水平，提高社會的精神文明程度。第三章公司人力資源規(guī)劃名詞解釋1.人力資源規(guī)劃：根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對公司未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預測，對公司現(xiàn)有的人力資源進行分析與規(guī)劃，使公司人力資源與公司發(fā)展相適應的綜合性計劃。2.人力資源信息系統(tǒng)：公司為了實現(xiàn)特定的目標，用于收集、匯總和分析有關人力資源信息的工作體

2系。3.人力資源需求預測：公司為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。4.人力資源供給預測：公司為實現(xiàn)其既定目標，對未來一段時間內(nèi)公司內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的預測。簡答題1.人力資源業(yè)務規(guī)劃的內(nèi)容。（1）職務編制計劃；（2）人員補充計劃；（3）減員計劃；（4）人員流動計劃；（5）人員晉升計劃。2.影響公司人力資源需求的因素。（1）員工的工資水平；（2）公司的銷售量；（3）公司的生產(chǎn)技術；（4）公司的人力資源政策；（5）公司員工的流動率。3.趨勢外推法的步驟。（1）選擇相關變量；（2）分析相關變量與人力資源需求的關系；（3）計算生產(chǎn)率指標；（4）計算所需人數(shù)。論述題1.試述人力資源規(guī)劃工作的主要內(nèi)容。（1）總體規(guī)劃：①闡述在公司戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)公司對各種人力資源的需求和配置的總框架；②闡明人力資源方面有關的重要方針、政策和原則；③確定人力資源投資預算。（2）業(yè)務規(guī)劃：①職務編制計劃；②人員補充計劃；③減員計劃；④人員流動計劃；⑤人員晉升計劃。2.試述公司內(nèi)部人力資源信息包括的內(nèi)容。（1）自然狀況信息；（2）知識狀況信息；（3）能力狀況信息；（4）閱歷及經(jīng)驗信息；（5）心理狀況信息；（6）1

工作狀況信息；（7）收入情況信息；（8）家庭背景及生活狀況信息；（9）職務信息；（10）培訓信息。第四章工作分析與工作設計名詞解釋1.工作分析：人力資源管理人員在短時間內(nèi)用以了解有關工作信息與情況的一種科學手段。2.職務說明書：是工作描述再生形式中最為完整的一種，主要是對相關崗位概況、工作職責及其任職資格的完整說明。簡答題1.工作設計需要考慮的因素。（1）組織因素；（2）環(huán)境因素；（3）行為因素。論述題1.舉例說明職務說明書的編寫。職務說明書應該包括以下項目：（1）工作狀況；（2）工作概要；（3）工作關系；（4）工作任務與責任；（5）工作權限；（6）考評標準；（7）工作過程與方法；（8）工作環(huán)境，包括工作工具；（9）任職資格條件；（10）福利待遇及其他說明。舉例如下：

職務說明書范例A.職稱：職務分析者 B.別名：工作分析者 C.職責：分析工作 D.資格：2.試述工作設計的主要內(nèi)容。（1）工作內(nèi)容，即確定工作的一般性質(zhì)；（2）工作職能，是指每件工作的基本要求和方法；（3）工作關系，是指個人在工作中所發(fā)生的人與人的關系；

（4）工作結果，是指工作的成績與效果的高低；（5）工作結果的反饋，是指工作本身的直接反饋和來自別人的間接反饋。第五章公司人員招聘名詞解釋1.人員招聘：通過各種信息把具有一定技巧、能力和其他特點的申請人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。

3簡答題1.勞動合同訂立的原則。（1）平等自愿原則；（2）協(xié)商一致原則；（3）合法性原則。

2.勞動合同的主要內(nèi)容。（1）當事人的姓名、性別、住址、家庭關系等；（2）簽訂勞動合同的宗旨及所依據(jù)的法律名稱、條款；（3）勞動合同的期限；（4）雙方的責任、義務；（5）勞動報酬，包括工資、獎金等；（6）勞動保險及福利待遇；（7）變更和解除勞動合同的條件；（8）不履行合同規(guī)定時雙方應承擔的責任；（9）雙方一致認為必須特別規(guī)定的其他條款；（10）勞動合同的生效日期、證明人及簽字蓋章等。（如果考簡答答五點即可）論述題1.試述外部招聘的優(yōu)缺點。

（一）優(yōu)點：（1）有利于招到一流人才；（2）有利于企業(yè)創(chuàng)新；（3）有利于協(xié)調(diào)人際關系；（4）可以節(jié)省培訓投資。

（二）缺點：（1）外部人員不了解新進入企業(yè)的實際情況，進入角色較慢；（2）公司對外部人員了解可能不全面，容易招錯人；（3）內(nèi)部員工得不到晉升機會，積極性可能受到影響；（4）有可能造成新老職工之間的矛盾。第六章 公司人力資源配置名詞解釋1.人力資源配置：根據(jù)經(jīng)濟和社會發(fā)展的客觀要求，科學合理地在地區(qū)、部門間分配人力資源，使其實現(xiàn)與生產(chǎn)資料的合理結合，充分發(fā)揮人力資源作用的過程。2.人力資源邊際效益：在向一個處于經(jīng)濟活動過程中的經(jīng)濟實體作出的新的人力資源投放所獲得的收益。簡答題1.人力資源配置互補原則的內(nèi)容。（1）專業(yè)互補；（2）知識互補；（3）智能互補；（4）年齡互補；（5）生理與心理素質(zhì)互補。論述題1.試述人力資源配置的原則與目標。

（一）原則：（1）個體素質(zhì)與崗位要求對應的原則；（2）群體結構的合理化原則；（3）效益原則；（4）充分就業(yè)原則；（5）合理使用原則；（6）提高效率原則。

（二）目標：人力資源配置的目標不是單一的，而應是多層次的，即包括：（1）微觀目標；（2）中觀目標；（3）宏觀目標。第七章公司員工考評名詞解釋1.員工考評：公司為了有效地激勵員工，以實現(xiàn)其管理目標，采用多種科學方法全面、系統(tǒng)地審核、考查了解、評價員工的情況，進而做出正確的人力資源管理決策的管理活動與過程。2.360度考評法：被考評員工的上級、同事、下屬、被考評員工本人以及客戶，從各方面、用多種評價技術一起對被考評員工進行綜合考評的方法。3.要素評定法：也稱功能測評法，它是一種把定性評估和定量評估結合起來的方法，是在等差圖表法的基礎上形成的。簡答題1.員工考評的原則。（1）“三公”原則；（2）量化原則；

（3）整體原則；（4）主動原則；（5）激勵原則；（6）事實原則。2.員工考評的內(nèi)容。（1）品行考評；

（2）能力考評；（3）行為考評；（4）結果考評；（5）適應性評價。3.員工考評結果反饋的原則。（1）反饋應當是全面性的；（2）建立友好的考評會談氣氛；（3）讓員工本人先對個人的工作進行自我評價；

（4）反饋中要包括贊揚，也要包括建設性意見；（5）以積極的角度和有利于發(fā)展的語氣結束反饋。4.員工考評中的錯誤傾向。

4（1）寬厚性錯誤；（2）暈輪性錯誤；（3）角錯誤；（4）偏見性錯誤；（5）暗箱作業(yè)；（6）對人不對事。論述題1.試述要素評定法的含義及其優(yōu)缺點。

（一）含義：要素評定法也稱功能測評法，它是一種把定性評估和定量評估結合起來的方法，是在等差圖表法的基礎上形成的。

（二）優(yōu)點：（1）考評的內(nèi)容比較全面；（2）做到了定性評估和定量評估相結合；（3）體現(xiàn)了多角度、立體化的評估原則；

（4）用計算機處理測評結果，手段也比較先進。

（三）缺點：（1）煩瑣復雜；（2）評估標準的說明由于是定性語言，高度概括，因此仍難掌握，故在實踐中易出現(xiàn)打分中間化傾向；（3）與等差圖表法相比費時費力。第八章公司薪酬管理名詞解釋1.薪酬：包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬是指員工的工資、津貼、獎金等；非經(jīng)濟性的報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。2.薪酬的實質(zhì)：是一種相對公平的交易或交換關系，是員工在向公司讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。3.計點法：在確定影響所有崗位的共同因素基礎上，將這些因素分級、定義和配點，從而建立評價標準。簡答題1.薪酬管理的基本要求。（1）公平原則；（2）競爭原則；（3）激勵原則；（4）合法原則；（5）戰(zhàn)略原則。2.工資制度設計的方法。（1）職位排序法；（2）職位歸類法；

（3）計點法；（4）因素比較法；（5）技能工資制；（6）能力工資制。3.實施員工福利應注意的事項。

（1）合理設計企業(yè)福利目標；（2）福利計劃與薪酬計劃相配套；（3）要做好福利成本核算；（4）注重個性化福利設計；（5）加強福利調(diào)查與溝通；（6）做好福利實施中的管理工作。第九章 公司人力資源保護名詞解釋1.失業(yè)保險：國家通過立法強制實行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質(zhì)幫助的制度。2.勞動合同：勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議。3.勞動爭議仲裁：勞動爭議仲裁機構根據(jù)勞動爭議當事人一方或雙方的申請，依法就勞動爭議的事實和當事人應承擔的責任做出裁斷和裁決的活動。簡答題1.社會保險包括的主要項目。（1）基本養(yǎng)老保險；（2）醫(yī)療保險；（3）失業(yè)保險；（4）工傷保險；（5）生育保險。2.勞動保護的內(nèi)容。（1）勞動時間；（2）勞動安全技術；（3）勞動衛(wèi)生；（4）女職工和未成年工的勞動保護。3.勞動爭議處理的原則。（1）著重調(diào)解及時處理的原則；（2）在查清事實的基礎上依法處理的原則；（3）當事人在適用法律上一律平等的原則。第十章公司人力資源開發(fā)簡答題1.人力資源開發(fā)的規(guī)律。（1）人力資源的開發(fā)水平?jīng)Q定著物力資源開發(fā)利用的程度；（2）人力資源的開發(fā)隨著其程度的加深，其價值不斷提升；（3）人力資源的開發(fā)永無止境。

5第十一章人力資源開發(fā)的途徑與方法名詞解釋1.疲勞：人體的一種正常生理過程，是機體自我保護的措施，以防止人的活動過度，強迫人們隨時休息。2.工作節(jié)律：一天工作能力發(fā)生變化的規(guī)律，它與人體生物鐘密切相關。簡答題1.勞動者道德要求的主要內(nèi)容。（1）主人翁的勞動態(tài)度；

（2）忠于職守；（3）團結協(xié)作；（4）業(yè)務技術精益求精；（5）為社會公眾服務；（6）勤儉節(jié)約。論述題1.試述人力資源開發(fā)中的自我開發(fā)。自我開發(fā)是人力資源開發(fā)的根本途徑。開發(fā)自我應從以下幾個方面入手：（1）勤于學習是自我開發(fā)的根本途徑；（2）調(diào)查研究是自我開發(fā)的重要手段；（3）掌握信息是自我開發(fā)的必要條件；（4）開發(fā)自我要有必要的組織保障。（如果考簡答不用展開，如果考論述每小點要適當展開。）第十二章公司人員激勵名詞解釋1.人員激勵：創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。簡答題1.對現(xiàn)代公司的激勵約束主要包括的內(nèi)容。（1）就公司整體來說，要切實防止為了激勵而使工資增長超前化；（2）對經(jīng)營者的獎勵權限而言，必須由董事會制定制度，解決重獎與重“講”的問題；（3）對公司經(jīng)營者的經(jīng)濟激勵行為要有合理的考核指標。論述題1.試述人員激勵的基本原則。（1）目標結合原則；（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則；（3）引導性原則；（4）合理性原則；（5）明確性原則；（6）實效性原則；

（7）正激勵與負激勵相結合的原則；（8）按需激勵原則；（9）期望行為原則；（10）利益差別原則；（11）因人而異原則；（12）時間與力度原則；（13）策略體系原則。2.試述人員激勵機制的保障系統(tǒng)。公司要完成對員工的有效激勵，必須在客觀上建立一整套的激勵制度，設置一定的專職部門，配備一定數(shù)量的人員，這些就形成了激勵機制的保障系統(tǒng)。激勵機制保障系統(tǒng)包括的內(nèi)容有：（1）機制保障；（2）環(huán)境保障；（3）制度保障；（4）專業(yè)人員保障。（如果考簡答不用展開，如果考論述每小點要適當展開。）第十三章公司員工培訓名詞解釋1.員工培訓：企業(yè)有計劃地實施有助于員工學習與工作相關能力的活動。簡答題1.員工培訓的內(nèi)容。（1）知識的學習；（2）技能的提高；（3）態(tài)度的轉(zhuǎn)變。2.員工培訓評價包括的內(nèi)容。（1）確定評價標準；（2）評價方案設計；（3）培訓控制；（4）對培訓的評價；（5）對培訓結果的評價。論述題1.試述員工培訓的方法。（1）授課法；（2）學徒制；（3）討論會；（4）工作輪換；（5）錄像法；（6）模擬法；（7）案例；（8）在線培訓；（9）遠程教育；（10）自學。

第四篇：公司人力資源管理與開發(fā)

個人關于公司人力資源管理與開發(fā)的一點看法

公司目前處于小型企業(yè)逐步向中型企業(yè)前進，產(chǎn)品線規(guī)模化發(fā)展和產(chǎn)品品質(zhì)提升上檔次的階段，針對目前市場的變化，針對廣州及周邊地區(qū)低壓電器元器件制造技術類人才和銷售類人才的缺乏，以及公司品牌在市場中的定位等原因，我個人認為公司應繼續(xù)樹立“用較好的職業(yè)發(fā)展空間吸引人、合適的薪酬和人性化管理留住人、較好的工作環(huán)境激勵人，共同的價值觀來凝聚人”的管人用人理念，同時注意加強下列幾項工作：

1、壯大銷售力量，完善以銷售為導向、以顧客為中心的服務體系。針對近期銷售人員變動頻繁和隊伍薄弱因素，公司應壯大銷售隊伍，“以駐地為中心，以銷售為中心，以客戶為中心”，吸引培養(yǎng)更多的開拓型的業(yè)務人員。能以提高人員收入、生活待遇以及改善工作生活環(huán)境等來輔助，加強人員素質(zhì)培訓，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一價值觀，以務實的精神來提高團隊業(yè)績，再逐步向共同的目標前進。公司能有吸引人的理念或愿景來召喚從事低壓電器銷售的人士來一起奮斗。

2、靈活方式管人，從理念上，引導員工與公司的價值觀相統(tǒng)一，建立向上工作的氛圍。目前公司大部分主管人員的思想和公司管理層思想沒有統(tǒng)一起來，導致的原因，個人認為有：①公司目前的文化吸引力不夠，②薪酬的競爭力，③技能學習提升的機會，④不認同上司的管理方法，⑤沒有向上升遷的空間，⑥個別主管人員心態(tài)本來就不適合做主管，勉強做了主管反而帶壞了下屬。針對上述原因只有“變革”才更好應對，多變革多淘汰多創(chuàng)新，正所謂舊的不去新的不來。

因為老板和打工者在收入和資本支配上的差異，只有雙贏的價值觀才更有吸引力。若利益分配不能支撐雙贏的話，能不能重用一些關鍵性崗位人員，給予有競爭力的薪酬和充分的信任授權，讓個別崗位主管人員有足夠的主觀能動性，帶領大家能積極向上地為公司來工作。

3、拓寬招聘渠道。針對近幾年的珠三角招工的難度加大，建議公司能采用長期性的網(wǎng)絡招聘平臺來配合現(xiàn)場招聘的方案，為物色適合公司發(fā)展的人才拓寬渠道。人才的培養(yǎng)是有一個較長的過程，個人建議公司采用經(jīng)常性、持久性的招聘模式，在目前國內(nèi)瀏覽量較大的招聘網(wǎng)站的平臺上（1中華英才網(wǎng)，2智聯(lián)招聘）發(fā)布招聘信息，便于有更多機會的可能性來物色招聘備選人員。

4、建立并逐步完善培訓體系。員工在團體里工作目的大體有兩種：一是能賺到養(yǎng)家糊口的錢，二是能學習提高自己工作能力為以后賺錢作能量儲備。目前公司成立培訓部還不成熟，可采取化整為零的方式，針對不同類別部門由主管成立不同性質(zhì)的學習小組，在工作進度不忙的時候由本部門有經(jīng)驗的老同事或主管人員給大家培養(yǎng)訓練相關的內(nèi)容，從不同方面提升個人自身業(yè)務水平，以便更好地為公司服務，同時公司能給予各部門做訓練的教練員適當?shù)难a助，同時各部門應能形成部門“頭腦風暴”型學習討論小組，能及時把有利于公司發(fā)展的建議進諫給公司的上層領導。

第五篇：人力資源管理與開發(fā)復習資料

第一章人力資源概述

1.人力資源：是指全部人口中具有勞動能力的人。狹義的人力資源是指具有勞動能力的勞動適齡人口；廣義的是指勞動適齡人口再加上超過勞動年齡仍有勞動能力的那部分人口。人力資源率=被考察范圍內(nèi)人力資源人口/被考察范圍的總人口*100%

2.人力資本：是指人們以某種代價獲得的并在勞動力市場上具有一定價格的能力或者技能。

3.影響人力資源數(shù)量的因素： ①.人口總量及其再生產(chǎn)狀況②.人口年齡結構及其變動③.人口遷移

第二章人力資源開發(fā)與管理理論

1.早期的人力資本的基本觀：1）有技能的人力資源是一切資源中最為重要的資源。2）人力資本投資的效益大于物理資本投資的效益。3）教育

投資是人力資本投資的主要成分。4)人力資本理論是經(jīng)濟學中的重大問題等。

2.舒爾茨的人力資本理論：1）人力資本體現(xiàn)在人的身上，表現(xiàn)為人的知識、技能、經(jīng)驗、和熟練程度，即變現(xiàn)為人的體力、智力、能力等素質(zhì)的總和。2）人力資本通常用人的數(shù)量、質(zhì)量以及有效的勞動時間來計算。3）人的能力和素質(zhì)是通過人力投資而獲得的，因此，人力資本又可以理解為對人力的投資而形成的資本。4）既然人力是一種資本，無論對個人還是對社會，其投資必然有收益，即

人力資本可以帶來利潤。

3.貝克爾的人力資本論：突出表現(xiàn)在人力資源的微觀經(jīng)濟分析上。

第三章人力資源規(guī)劃

1.人力資源規(guī)劃: 是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，對企業(yè)現(xiàn)有的里人品資源進

行分析與規(guī)劃，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性計劃。

2.人力資源規(guī)劃的程序：1）調(diào)查分析準備2）預測3)制定規(guī)劃4）規(guī)劃實施評估反饋階段

3.人力資源規(guī)劃的作用：1）確保企業(yè)發(fā)展中人力資源的需求2）保證人力資源管理活動的序化3）提高人力資源的利用效率4）有利于協(xié)調(diào)人

力資源管理計劃5)使個人行為與組織目標相吻合。

4.企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測方法———馬爾科夫模型步驟：P（85）第一步：根據(jù)企業(yè)歷史資料，計算出每一類的每一職員流向另一類或另一

級別的平均概率第二步：根據(jù)每一類職員的每一級別流向其他類或級別的概率，建立一個人員變動矩陣表第三步：根

據(jù)組織年底的種類人數(shù)和步驟二中的人員變動矩陣表，預測未來企業(yè)可供給的人數(shù)。

第四章工作分析

1.工作分析：是指人力資源管理在短時間內(nèi)，用以了解相關工作信息與情況的一種科學手段。具體是分析者采用科學的手段與技術，直接搜集、比較、綜合有關工作的信息，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務的一種管理活動。

3.工作分析方法：1）工作實踐法2）典型事例發(fā)3）觀察法4）座談法5）寫實法

4.工作分析具體內(nèi)容：1>工作內(nèi)容（做什么）2>工作方法（怎么做）3>工作目的與原因（為什么做）4>工作過程與結構（完成工作的過程包括哪些環(huán)節(jié)與要素）

5.職位說明書編寫五個步驟1了解工作分析的相關術語2明確工作分析的程序3選擇工作分析的方法4收集工作分析的信息5編寫職位說明書

第五章人員招聘

1.人員招聘：是指通過各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。

2.人員招聘的管理工作：1）建設人才庫2)設計相關文件及工具3）建立筆試與面試題庫4）培訓面試主持人和參加者5)構建招聘網(wǎng)絡平臺。

3.人員招聘程序：1）制定招聘計劃2）成立招聘組織機構3）選擇招聘渠道4）考核錄用5）辦理錄用手續(xù)6）簽訂勞動合同

第七章績效管理

1.績效管理：是指從員工和企業(yè)的需求分析出發(fā)，工員工和企業(yè)的系統(tǒng)管理角度，通過對員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績、能力等方面進行評估和分析，改善員工的工作行為，改善改革企業(yè)的管理方式，從而達到從分發(fā)揮員工的潛能和積極性，促進員工和企業(yè)核心競爭力的提升，更好的實現(xiàn)企業(yè)的各項目標的過程。

2.績效考評的作用：

一、對企業(yè)來說，績效考評可以促進以下方面的工作;1)改進績效2）提高個性化培訓3）獎懲員工4）調(diào)配人力資源5）調(diào)整薪酬6）改進管理者與員工之間的工作關系；

二、對員工來說，考評可以使員工獲得以下方面的信息和認知：1）加深反對自我工作職責和工作目標的了解2）提供了自我能力或成就的獲得上司賞識的機會3）提供了說明困難和解釋誤會的機會4）有利于了解企業(yè)中與自己有關的各項政策推行情況5）有利于了解自己在企業(yè)中的發(fā)展前程6）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

3.績效考評過程中產(chǎn)生的錯誤傾向：1）寬厚性錯誤2）暈輪性錯誤3）角錯誤4）偏見性錯誤5）暗箱作業(yè)6）對人不對事

第八章薪酬管理

1.薪酬概述：廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬，狹義的薪酬是指經(jīng)濟性報酬。

2.薪酬管理的基本原則：1）公平原則2）競爭原則3）激勵原則4）合法原則5）戰(zhàn)略原則。

3.影響薪酬水平?jīng)Q策的因素：

一、外部因素，①.人力市場的供求狀況②.行業(yè)行情③.當?shù)厣钏舰?國家有關的法令和法規(guī)

二、內(nèi)部因素，①.企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況②.員工的績效狀況③.企業(yè)戰(zhàn)略與價值觀

英文翻譯：1.人力資源管理（human resource management）2.工作分析（job analysis）3.工作描述（job description）4.工作規(guī)范（job

specification）5.績效（performance）

6.薪酬（compensation）7.招聘（recruitment）8.績效評估（performance evaluation）

人力資源的開發(fā)：是指一個企業(yè)或組織團體在組織團體現(xiàn)有的人力資源基礎上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織結構變化，對人力資源進行調(diào)查、分析、規(guī)劃、調(diào)整，提高組織或團體現(xiàn)有的人力資源管理水平，使人力資源管理效率更好，為團體（組織）創(chuàng)造更大的價值。

人力資源自我開發(fā)途徑：

勤于學習是自我開發(fā)的根本途徑

調(diào)查研究是自我開發(fā)的重要手段

掌握信息是自我開發(fā)的必要條件

員工培訓：是指企業(yè)有計劃，有組織實施的系統(tǒng)學習和挖掘潛力的行為過程，通過員工知識，技能，態(tài)度及行為發(fā)生定向改進以及潛力的發(fā)揮，確保員工按照預期的標準或水平完成工作任務