第一篇：知識管理成功案例──中國網(wǎng)路通信有限公司

知識管理成功案例──中國網(wǎng)路通信有限公司

作者:發(fā)布日期:2004-2-27 來自: 《走進(jìn)知識管理》

中國網(wǎng)路通信有限公司（以下簡稱網(wǎng)通）是新型國企電信的代表。公司業(yè)務(wù)涉及運(yùn)營商專線出租、帶寬批發(fā)、高速公衆(zhòng)互聯(lián)網(wǎng)接入、IDC、VPN/VPDN、IP語音、國際線路網(wǎng)路通訊、虛擬ISP等領(lǐng)域，并在國內(nèi)外設(shè)有70馀個分公司。

網(wǎng)通公司以體制創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合，探索出建立中國新一代電信公司的管理、發(fā)展與競爭模式，爲(wèi)國企改革、電信體制改革、知識創(chuàng)新的戰(zhàn)略服務(wù)爲(wèi)己任，重視資訊系統(tǒng)的建設(shè)，先後建立了綜合辦公資訊管理系統(tǒng)、ERP和CRM，利用網(wǎng)通自己的寬帶網(wǎng)將公司總部及各個分公司的系統(tǒng)和設(shè)備連接起來，從而樹立寬帶辦公應(yīng)用的典范。

系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想 企業(yè)的辦公MIS系統(tǒng)是所有員工和管理者都必須應(yīng)用的系統(tǒng)，它結(jié)合了強(qiáng)大的通訊技術(shù)及工作流技術(shù)，其資訊多爲(wèi)文檔和上下文關(guān)聯(lián)的資訊，主要面向於企業(yè)的日常運(yùn)作和管理。而企業(yè)的應(yīng)用資訊系統(tǒng)，包括ERP、CRM等系統(tǒng)，存儲著企業(yè)關(guān)鍵性的經(jīng)營、管理資訊。

結(jié)合兩者的優(yōu)勢使企業(yè)的資訊進(jìn)行集成和有效地共用，讓企業(yè)資訊能被所有需要資訊的管理者和員工及時、有效的獲取和應(yīng)用，充分發(fā)揮企業(yè)的資訊的作用，支援企業(yè)的運(yùn)作管理，提高企業(yè)的整體反應(yīng)能力，使企業(yè)在激烈的競爭中處於有利地位。爲(wèi)此網(wǎng)通、Lotus公司以及Lotus的合作夥伴郵迅電腦技術(shù)有限公司共同制定了“知識管理戰(zhàn)略”，共同建立以電子協(xié)作爲(wèi)基礎(chǔ)的知識管理系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)的資訊的流轉(zhuǎn)，支援企業(yè)工作人員（管理層、業(yè)務(wù)人員、行政人員等所有員工）有效獲取有用的資訊資源，提高工作效率，達(dá)到提高企業(yè)整體運(yùn)作效率的目的。

本文中我們無法敍述整個系統(tǒng)的全過程，僅截取其中一個應(yīng)用 elpDesk應(yīng)用。

HelpDesk系統(tǒng)結(jié)構(gòu) HelpDesk系統(tǒng)作爲(wèi)員工在線支援平臺，在公司內(nèi)部員工遇到的任何有關(guān)MIS的問題時，員工可以通過各種渠道提交他們的問題，包括支援熱線、電子郵件或在Notes資料庫中。

這些資訊通過Domino Workflow 按預(yù)先設(shè)置好的工作流程自動將問題傳遞到相應(yīng)支援人員，無論是關(guān)於網(wǎng)路、ERP、辦公室還是IT的問題，都會迎刃而解。這 值得說明的是，該平臺作爲(wèi)員工一個統(tǒng)一的知識門戶，最終用戶在提出問題時就可以先在知識庫中自己查找到相應(yīng)問題的解決方案。這些解決方案可能存儲在ERP中、Domino.Doc文檔資料庫或其他應(yīng)用系統(tǒng)中。用戶不必關(guān)心資訊的存儲地，他們通過門戶可以很方便的找到他們需要的資訊或需要找的專家。

專家也會將最終問題的答復(fù)直接放在相應(yīng)資料庫中，系統(tǒng)會自動通知提交問題的員工，以便盡快適員工得到幫助。如果，員工提交的問題在24小時沒有得到答復(fù)，Workflow 會將報告自動轉(zhuǎn)到相應(yīng)部門經(jīng)理，如果問題在48小時仍舊沒有回應(yīng)，Workflow會直接發(fā)送報告到更高層經(jīng)理。系統(tǒng)的自動化，大大幫助企業(yè)提高了工作效率。知識管理系統(tǒng)幫助各部門的資訊得到有控制的共用、建立了有效的知識獲取途徑。

第二篇：風(fēng)神汽車有限公司供應(yīng)鏈管理成功應(yīng)用案例分析

風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈管理

一、案例背景

風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團(tuán)為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場占有率高達(dá)51%，年銷量20萬輛)、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù)方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績。

通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車有限公司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙 伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運(yùn)作管理模式，實(shí)現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進(jìn)物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空間優(yōu)勢；通過設(shè)立中間倉庫，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時化采購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)將資源集中 于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實(shí)現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。

二、風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

（一）、風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時，在所有供應(yīng)鏈成員之中建立起合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)鏈活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。

在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)(供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專營店)在 需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等)，以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。

圖

1、風(fēng)神公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖

（二）、風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征

為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、產(chǎn)品(整車)制造商和分銷商(專營店)被有機(jī)組織起來，形成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國內(nèi)供應(yīng)商和多家國外供應(yīng)商(KD件)，并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應(yīng) 商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)雜的供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈具有如下特征：

1、層次性

從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務(wù)實(shí)體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實(shí)體在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。

2、雙向性

在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產(chǎn)品)的實(shí)體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個風(fēng)神供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時，相互之間又會進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。

3、多級性

隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，風(fēng)神供應(yīng)鏈的成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)系看作一對“ 供應(yīng)-購買”關(guān)系，對于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級的，而且同一級涉及多個供應(yīng)商和購買商。供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困難，同時也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風(fēng)神公司根據(jù)市場變化隨時在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

4、動態(tài)的

供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要動態(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。

利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點(diǎn)。例如，風(fēng)神公司對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上建立起了最具競爭力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級性特征，對供應(yīng)鏈進(jìn)行等級排列，對供應(yīng)商/分銷商做進(jìn)一步細(xì)分，進(jìn)而制定出具體的供應(yīng)/營銷組合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動態(tài)性特點(diǎn)指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)，有效地運(yùn)用了供應(yīng)商多級細(xì)分策略，這一點(diǎn)在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征對制定恰當(dāng)管理策略的重要性。

三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略

風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門、計(jì)劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業(yè)務(wù)實(shí)體，因此在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?/p>

（一）、供應(yīng)鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴(kuò)股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財(cái)力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競爭力的重要 要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞 紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業(yè)務(wù)，在整個供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。

（二）、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。

風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)及擴(kuò)展企業(yè)(Extended Corporation)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮 短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，同時還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強(qiáng)的競爭力。風(fēng)神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制 造、倉儲、物流等)外包出去。

（三）、全球性資源優(yōu)化配置。

風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及KD件的采購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計(jì)技術(shù)是由日產(chǎn)和臺灣裕 隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進(jìn)口采購和零部件的國內(nèi)采購，整車裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個不同地方進(jìn)行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營店進(jìn) 行，這就實(shí)現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。

（四）、供應(yīng)商管理庫存(VMI)的管理方式。

在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱VMI)的思想。風(fēng)神公司的VMI管理策略和模式，通過與風(fēng)神公司 的供應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。

VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采購過程中，風(fēng)神公司每六個月與供應(yīng)商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應(yīng)商每個月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個要貨計(jì)劃安排自己的生產(chǎn)，然后 將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計(jì)劃憑領(lǐng)料單按時到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時作出補(bǔ)充 庫存的決策，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應(yīng)鏈的競爭力作出了貢獻(xiàn)。

（五）、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識。

風(fēng)神公司通過業(yè)務(wù)外包的資源整合，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，達(dá)到了共贏的目的。通過利用全球采購供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國內(nèi)第 三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應(yīng)商帶來了巨大商機(jī)，使所有的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。風(fēng)神供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到，它們已經(jīng)構(gòu)成了相互依存的聯(lián)合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關(guān)系，都培育出了與合作結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識?？梢哉f，這種意識才是風(fēng)神供應(yīng)鏈真正的價值！

四、案例總結(jié)

一個一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應(yīng)力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發(fā)展，這已經(jīng)為事實(shí)所證明。之所以能取得這樣 的成效，得益于供應(yīng)鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它們能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作。當(dāng)供應(yīng)鏈中每個成員企業(yè)的活動都像樂隊(duì)隊(duì)員按樂譜演奏那樣時，供應(yīng)商就知道何時增加/減少生產(chǎn)，物流公司能夠掌握何時提供準(zhǔn)時物流服務(wù)，分銷商也可及時進(jìn)行調(diào)整。這樣，就能夠把傳統(tǒng)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)流通中斷或庫存積壓 過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)生產(chǎn)。

這就是供應(yīng)鏈管理的魅力！

第三篇：成功項(xiàng)目管理案例

成功的項(xiàng)目管理案例

項(xiàng)目背景

中國二十二冶集團(tuán)有限公司（以下簡稱二十二冶）的信息化建設(shè)從2005年起步，經(jīng)過幾年的努力，信息化系統(tǒng)從無到有，不斷完善，信息化工作取得了一定成績。經(jīng)過近幾年的跨越式發(fā)展，公司已構(gòu)筑起工程承包、資源開發(fā)、技術(shù)裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)四大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，尤其施工項(xiàng)目出現(xiàn)了快速擴(kuò)張。如何進(jìn)行公司資源的有效管理，如何建立管理創(chuàng)新體系，如何做到有效的風(fēng)險防范，如何降低工程成本，如何進(jìn)行精細(xì)化管理等等給二十二冶提出了一個嶄新的課題。經(jīng)過反復(fù)論證，公司決定建設(shè)綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)，通過信息化手段提升其綜合管理水平。二十二冶技術(shù)管理部廣泛收集有關(guān)單位信息化建設(shè)的信息，對一些同行進(jìn)行了觀摩考察，總結(jié)和吸取了兄弟單位的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)自身的實(shí)際情況，經(jīng)過廣泛的比選和考察供應(yīng)商以后，決定依托廣聯(lián)達(dá)公司在專業(yè)上的優(yōu)勢，開展公司第二期信息化工程的建設(shè)，項(xiàng)目于2009年5月正式啟動。

建設(shè)內(nèi)容

二十二冶的綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)包括招投標(biāo)管理、合同管理、成本管理、物資管理、設(shè)備管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、風(fēng)險管理、竣工管理、技術(shù)管理、部門（項(xiàng)目）主頁等模塊。公司的綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)施范圍將涵蓋公司機(jī)關(guān)職能部門、子（分）公司、事業(yè)部、各類項(xiàng)目部等公司所屬單位。

應(yīng)用成效

經(jīng)過數(shù)論的業(yè)務(wù)調(diào)研和系統(tǒng)測試，廣聯(lián)達(dá)GEPS5.0系統(tǒng)在2010年上半年開始應(yīng)用，通過四個試點(diǎn)項(xiàng)目的應(yīng)用驗(yàn)證，統(tǒng)一了項(xiàng)目部之間、二級公司之間的項(xiàng)目成本管理模式，以財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理統(tǒng)一的成本科目為基礎(chǔ)，建立了以成本管理為核心的綜合項(xiàng)目管理體系；并使得項(xiàng)目管控的過程清晰可見，對加強(qiáng)公司資源的有效管理，經(jīng)營風(fēng)險的有效防范，降低工程成本，進(jìn)行精細(xì)化管理改造提供強(qiáng)大的支撐作用；實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息的積累和共享，構(gòu)建了強(qiáng)大的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)平臺。二十二冶將借助試點(diǎn)項(xiàng)目成功的良好勢頭，盡快啟動綜合項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)在集團(tuán)內(nèi)的全面推廣，同時借助系統(tǒng)推廣實(shí)施，還可以為二十二冶培養(yǎng)一批具備先進(jìn)項(xiàng)目管理知識和掌握項(xiàng)目管理信息化工具的業(yè)務(wù)骨干，以及建立起支撐信息系統(tǒng)運(yùn)行的業(yè)務(wù)管理和監(jiān)控檢查管理制度，打造以人才為中心，系統(tǒng)為平臺，制度為保障的先進(jìn)項(xiàng)目管理平臺，切實(shí)落實(shí)公司的做強(qiáng)、做大戰(zhàn)略！

用戶評價

廣聯(lián)達(dá)項(xiàng)目管理系統(tǒng)對公司材料業(yè)務(wù)管理提供了巨大幫助，不但梳理了工作流程，系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)分析也簡化了繁雜的材料賬務(wù)管理，提高了工作效率，并且使得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠及時掌握項(xiàng)目的材料管理各種信息，加大材料信息的透明度，減少不必要的損失。（中國二十二冶集團(tuán)有限公司材料管理部 部長 徐艷麗）

廣聯(lián)達(dá)項(xiàng)目管理系統(tǒng)使得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠足不出戶了解到各項(xiàng)目現(xiàn)場的設(shè)備使用情況，提高管理效率，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力支持。中國二十二冶集團(tuán)有限公司設(shè)備部 部長 王巖 廣聯(lián)達(dá)項(xiàng)目管理系統(tǒng)統(tǒng)一了財(cái)務(wù)和預(yù)算管理成本科目，實(shí)現(xiàn)了成本管理信息可視化，為公司下一步完善成本管理提供了有效手段。（中國二十二冶集團(tuán)有限公司造價部 部長 付文東）廣聯(lián)達(dá)項(xiàng)目管理系統(tǒng)不僅為公司的施工項(xiàng)目管理提供了強(qiáng)大的信息化平臺，同時在合作過程中我們也對廣聯(lián)達(dá)公司以客戶為中心，務(wù)實(shí)、創(chuàng)新的工作作風(fēng)深有感觸。（中國二十二冶集團(tuán)有限公司技術(shù)部 部長 項(xiàng)目實(shí)施組長 陳雷）

第四篇：班級管理成功案例

班級管理成功案例： 案例一

用愛喚醒了王同學(xué)

王同學(xué)是我班的一名后進(jìn)生，經(jīng)常遲到、曠課，每天最后一個進(jìn)教室的總是他，經(jīng)常叫到辦公室說服教育他，但都無濟(jì)于事，為此我感到很頭疼。

有一次，星期天上晚自習(xí)時，我清點(diǎn)人數(shù)，發(fā)現(xiàn)他又沒有按時上學(xué)，我及時撥通了他家的電話，他父母說下午就到校了。

第二天，放學(xué)時，我在大門口碰見了他，在一旁陪同的還有他的父親。在這樣的場合中，我沒有批評他，更多的是給他講了一些做人的道理，他只是低著頭，淚水像斷了線的珠子，點(diǎn)點(diǎn)入地，猛烈的寒風(fēng)吹著他的臉，出于一種愛，我用手輕輕地為他擦去了淚痕。并且要求他下午準(zhǔn)時進(jìn)教室……

后來，他發(fā)生了很大的改變，從此他痛改前非，不再遲到早退，一心只想著學(xué)習(xí)。

反思中，我才明白，苦口婆心的說法，氣急敗壞的發(fā)脾氣，對于有些學(xué)生來說是無濟(jì)于事的。愛在無聲處，輕輕的一個舉動能觸動了那根心弦，每個人心中都有那么一根弦，只要我們能找準(zhǔn)這根弦，就能激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)動機(jī)。案例二： 用耐心勸說了張同學(xué)

張同學(xué)是我班的一名中等生，該生性格內(nèi)向不善言辭。

一天他在上課期間玩手機(jī)，被歷史老師發(fā)現(xiàn)沒收交給了我，我當(dāng)時并未了解情況，便匆匆將手拿走。

課后他便氣洶洶的來到我的辦公室，并理直氣壯地和我索要手機(jī)，氣憤之下，并沒有理他，心想，這么輕而易舉的就要拿走手機(jī)，這是不可能的，樊老師就這么好說話？便留下他，和學(xué)生一起做操去了……

事后才發(fā)現(xiàn)他早已離開了教室，暮色蒼茫中回到了家中。我撥通了他家的電話，將具體情況向家長告知。

第二天，在操場上發(fā)現(xiàn)了他的背影，我改變了態(tài)度，并未對他做過分的處理。也許是我的寬容、也許是我溫順的性格，對他的理解，最近發(fā)現(xiàn)他變了，變得積極發(fā)言，端午節(jié)我收到了他的祝福短信。欣慰之余才發(fā)現(xiàn)“善待學(xué)生的錯誤，也是教育學(xué)生的一種良方”。

有時，對學(xué)生所犯的錯誤，我們不需操之過急，更不需急他所急，緩兵之計(jì)，平和心態(tài)更是解決問題的秘要。

第五篇：影響中國信息化全面預(yù)算管理八大成功案例

香江集團(tuán)成功實(shí)施用友ERP-NC全面預(yù)算管理系統(tǒng)案例

１.香江集團(tuán)風(fēng)采

香江集團(tuán)創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過14年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機(jī)構(gòu)、20000多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團(tuán)。

集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展主要包括以下五個板塊：

家居流通領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股了國內(nèi)最大的家居連鎖機(jī)構(gòu)金海馬集團(tuán)、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團(tuán)。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體的在國內(nèi)絕無僅有的行業(yè)優(yōu)勢。

商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股的南方香江集團(tuán)，目前在10多個省市建立了20多個商貿(mào)建設(shè)項(xiàng)目，已開發(fā)的商貿(mào)物流網(wǎng)絡(luò)面積達(dá)500萬平方米。南方香江集團(tuán)目前已擁有全國最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進(jìn)的物流中心平臺。

房地產(chǎn)領(lǐng)域：面對激烈的市場競爭，香江集團(tuán)依托南方香江集團(tuán)采取高起點(diǎn)、高投入的競爭策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了具有“中國名盤”稱號的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。

金融領(lǐng)域：香江集團(tuán)是廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券和廣發(fā)基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。

冶金重工領(lǐng)域：2003年香江集團(tuán)通過收購上市公司山東臨工，后者更名“香江控股”，股票代號600162，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團(tuán)在冶金重工領(lǐng)域做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。

2、香江集團(tuán)管理變革與信息化需求

“2003和2004年，對于香江集團(tuán)來講非常重要——深化內(nèi)部管理，加強(qiáng)控制、提高管理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，是我們團(tuán)隊(duì)的工作中心”

香江集團(tuán)董事總裁翟美卿認(rèn)為，“推行全面預(yù)算管理，是香江集團(tuán)在集團(tuán)管理方面最重要的組成部分?！保幌憬瘓F(tuán) 財(cái)務(wù)總監(jiān)肖峰雷認(rèn)為，隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而香江集團(tuán)突出的動作就是在集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)推行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在經(jīng)營期末，預(yù)算還可以作為業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)轭A(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來評價實(shí)際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。

2003年4月，香江集團(tuán)聘請專業(yè)顧問公司做財(cái)務(wù)培訓(xùn)；2003年12月，香江集團(tuán)與德勤公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目合同，將為集團(tuán)建立全面預(yù)算管理體系。

3、香江集團(tuán)預(yù)算管理流程

2004年4月，經(jīng)過德勤咨詢公司與財(cái)務(wù)管理部一個半月的調(diào)研，出臺了香江集團(tuán)地產(chǎn)項(xiàng)目公司的預(yù)算管理方案，香江集團(tuán)下屬的地產(chǎn)項(xiàng)目公司在手工模式下試運(yùn)行全面預(yù)算管理，在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團(tuán)的進(jìn)一步推廣：

1）編制預(yù)算準(zhǔn)確性不夠

香江集團(tuán)三級的預(yù)算體系，使得集團(tuán)及其二級集團(tuán)在編制匯總下屬預(yù)算結(jié)果的工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進(jìn)行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改、填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一和糾錯檢查，造成工作效率低下和易出錯。

2）預(yù)算實(shí)時控制成本高

手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實(shí)現(xiàn)。某些設(shè)計(jì)的預(yù)算控制變成了事后分析。

3）頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果

因?yàn)榫幹撇粶?zhǔn)確，造成集團(tuán)出現(xiàn)每月都進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和嚴(yán)肅性大打折扣。

4）缺乏防患未然的預(yù)警

不能對重要事項(xiàng)的執(zhí)行偏差進(jìn)行預(yù)先掌握，喪失了最佳業(yè)務(wù)調(diào)整的時機(jī)。提供從預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、到預(yù)算編制、到預(yù)算執(zhí)行與控制、到預(yù)算分析與調(diào)整、到預(yù)算考核評價的完整預(yù)算應(yīng)用流程；并

與ERP其它組成部分無縫集成，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控和動態(tài)預(yù)算執(zhí)行的分析。

4、全面預(yù)算管理軟件與應(yīng)用

為解決全面預(yù)算體系推行過程中問題，2004年9月，由香江集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部張永清經(jīng)理牽頭，集合集團(tuán)下屬企業(yè)預(yù)算管理精英，組成8人預(yù)算小組，對集團(tuán)下屬所有企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，修正預(yù)算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應(yīng)用的集團(tuán)預(yù)算管理體系。

2004年12月，香江集團(tuán)啟動用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方案實(shí)施的前提下，經(jīng)過3個月的實(shí)施，至2005年2月底，成功地在香江集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)下屬20多家企業(yè)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制。

香江集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用具有以下特點(diǎn)：

1）、所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理

香江集團(tuán)推行的集團(tuán)全面預(yù)算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進(jìn)入了預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。

同時，按照每個部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。

2）、地產(chǎn)項(xiàng)目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)

根據(jù)香江集團(tuán)本部、房地產(chǎn)項(xiàng)目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，預(yù)算小組確定了相適應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計(jì)算公式。同時，借助集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺，預(yù)算考核可以在全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

例如，香江集團(tuán)本部重點(diǎn)在于投資預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算。

3）、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計(jì)劃預(yù)算

香江集團(tuán)的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財(cái)務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計(jì)劃和預(yù)算。例如用人計(jì)劃、廣告展覽計(jì)劃、資產(chǎn)處置采購計(jì)劃、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和收支表等。

4）、執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制

香江集團(tuán)針對不同的預(yù)算指標(biāo)，規(guī)定了不同的控制方式，并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如，對地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用采用重點(diǎn)項(xiàng)目單獨(dú)控制、其他項(xiàng)目組控制的方式。即對于額度大、可控性強(qiáng)的項(xiàng)目要求單項(xiàng)不能超過預(yù)算，同時要求管理費(fèi)用總額不能超過預(yù)算額度例如，地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用雖然每個明細(xì)項(xiàng)目都設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)，但是只有其中的“公關(guān)/招待費(fèi)”等少數(shù)指標(biāo)要求不能超過預(yù)算，同時管理費(fèi)用總額不能超過預(yù)算額度，而其它明細(xì)項(xiàng)目的預(yù)算額度只作為參照分析，而不強(qiáng)制控制。

5）、預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化

為了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，香江集團(tuán)規(guī)定，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項(xiàng)目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會的集團(tuán)審批之后，才能執(zhí)行。

雖然，這種嚴(yán)格流程的方式在香江集團(tuán)一開始推行的時候，確實(shí)造成管理者工作量的增加，但是集團(tuán)管理層下定決心，通過這種嚴(yán)格流程的管理，使得各下屬單位嚴(yán)格對待預(yù)算制度，保證預(yù)算申報數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)性，同時進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容，為2006年預(yù)算制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

6）、重大指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制

對于一個下屬機(jī)構(gòu)眾多的集團(tuán)企業(yè)，實(shí)時監(jiān)控每個企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題。因此，以財(cái)務(wù)管理部張永清經(jīng)理為首的預(yù)算小組，針對不同企業(yè)的情況和集團(tuán)管理目標(biāo)要求，設(shè)計(jì)出不同預(yù)算考核指標(biāo)的預(yù)警條件，以及發(fā)送途徑。例如，地產(chǎn)項(xiàng)目公司的工程造價一旦超出當(dāng)年預(yù)算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動通過郵件和手機(jī)短信的方式通知項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總監(jiān)，以便進(jìn)行及時調(diào)整。

5、實(shí)施效果

“通過使用用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，使得集團(tuán)預(yù)算管理從人為控制、手工管理變成計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動監(jiān)控，從而避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容明細(xì)化、量化，特別是預(yù)警功能，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！”——香江集團(tuán) 財(cái)務(wù)總部 財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理張永清認(rèn)為。

1）快速、準(zhǔn)確完成預(yù)算編制與匯總

用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用，使得香江集團(tuán)分布全國各地的機(jī)構(gòu)能夠同一時間報送各自的預(yù)算報表，不受時間和地域的限制。另外，系統(tǒng)提供預(yù)算編制導(dǎo)航、自動匯總計(jì)算和檢查糾錯的功能，使集團(tuán)及二級公司匯總各自管轄范圍內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行情況時快捷和準(zhǔn)確，大大降低了相關(guān)人員的工作強(qiáng)度，提高了工作成果的質(zhì)量。

2）實(shí)現(xiàn)實(shí)時預(yù)算控制

用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)可以在財(cái)務(wù)和項(xiàng)目人員錄入業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證時，就自動檢測預(yù)算額度，按照設(shè)置的預(yù)算控制方式處理業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)的運(yùn)營處于集團(tuán)管理層的預(yù)想范圍以內(nèi)，降低了經(jīng)營風(fēng)險，強(qiáng)化了管理制度的貫徹執(zhí)行。

3）規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程

基于工作流平臺的用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)不但具有預(yù)算調(diào)整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預(yù)算調(diào)整的申請并進(jìn)行審批、簽署審批意見，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整流程的規(guī)范。

4）重大指標(biāo)的預(yù)警

用友ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供的預(yù)警平臺，可以設(shè)置由預(yù)警內(nèi)容、預(yù)警條件、通知對象和通知形式構(gòu)成的預(yù)警機(jī)制。改變了手工模式下，主動尋找和偶然性捕獲異?，F(xiàn)象的工作方式，讓香江集團(tuán)的管理者無需擔(dān)心業(yè)務(wù)的發(fā)展而導(dǎo)致顧此失彼，同樣也降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

5)香江集團(tuán)將信息技術(shù)與管理有機(jī)融合，構(gòu)建了財(cái)務(wù)集中核算和以項(xiàng)目預(yù)算為核心的全面預(yù)算實(shí)時控制模式，這種模式的建立為整個集團(tuán)的實(shí)時反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果、對項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控、以及提升企業(yè)競爭能力提供支持。

具體講：

在核算上，實(shí)現(xiàn)了整個集團(tuán)數(shù)據(jù)集中管理，實(shí)時、動態(tài)、準(zhǔn)確地反映企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果；

在控制上，各個分子公司財(cái)務(wù)人員和項(xiàng)目人員利用精細(xì)的全面預(yù)算，對包括項(xiàng)目過程在內(nèi)的所有經(jīng)營活動進(jìn)行實(shí)時控制，有效地降低成本；

在考核上，集團(tuán)管理層可以隨時掌握預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況和變更情況，為全面考核下屬企業(yè)的經(jīng)營成果和工作業(yè)績提供的客觀依據(jù)。