第一篇：跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)的微觀新機(jī)制

跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)的微觀新機(jī)制

摘要：世界經(jīng)濟(jì)的一體化促使大型跨國(guó)公司逐步實(shí)施全球戰(zhàn)略。與之相適應(yīng)，其研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)也呈現(xiàn)出新的微觀運(yùn)作機(jī)制，即從傳統(tǒng)集中式Ｒ＆Ｄ向全球戰(zhàn)略下Ｒ＆Ｄ演變?？鐕?guó)公司全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的基本程序包括在跨國(guó)公司內(nèi)部建立技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)、選擇新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)（母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型或

者母國(guó)基地開(kāi)拓型）以及為Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)選擇區(qū)位等。其建立新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)一般有三個(gè)過(guò)程：選擇最佳Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員、確立新Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的最佳規(guī)模以及在Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)運(yùn)作過(guò)程中進(jìn)行有效的管理、調(diào)整及信息交流等。隨著母國(guó)以及海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)不斷發(fā)展，跨國(guó)公司逐步整合兩大類Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)構(gòu)成公司Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；全球戰(zhàn)略；研究與開(kāi)發(fā)；微觀機(jī)制

一、跨國(guó)公司從傳統(tǒng)集中式研究與開(kāi)發(fā)（即Ｒ＆Ｄ）向全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)演變

跨國(guó)公司的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)是其技術(shù)進(jìn)步的重要源泉。在發(fā)展前期，跨國(guó)公司的生產(chǎn)、制造與營(yíng)銷往往已實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，甚至全球化，而與此形成鮮明對(duì)比的是其研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)多集中于母國(guó)，或者只是在地理相近的國(guó)家中進(jìn)行。傳統(tǒng)的集中式研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)在跨國(guó)公司的技術(shù)發(fā)展歷程中曾起到重要作用。它有利于研究與開(kāi)發(fā)預(yù)算的資金控制、通訊和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各國(guó)間文化差別所引起的在研究與開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)中產(chǎn)生的問(wèn)題。但如今其表現(xiàn)出越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)與跨國(guó)公司新發(fā)展的趨勢(shì)。其根源主要在于：

１．在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天，有越來(lái)越多的具有潛在價(jià)值的科學(xué)研究成果、信息分布于全球各地。每一個(gè)跨國(guó)公司必須在全球設(shè)立多個(gè)Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)以獲得這些新知識(shí)、新信息，從國(guó)外大學(xué)或Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)甚至競(jìng)爭(zhēng)者中獲得相關(guān)的最新產(chǎn)品成果，從而進(jìn)一步充實(shí)本公司的開(kāi)發(fā)能力。

２．跨國(guó)公司需要以越來(lái)越快的步伐來(lái)適應(yīng)全球各地對(duì)產(chǎn)品需求的變化與增長(zhǎng)。每個(gè)公司必須建立一種Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)用以獲得當(dāng)?shù)匦枨蟮男滦畔ⅲ皶r(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保持本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，東道國(guó)科研人員、工程師的薪水可能比較低，也促進(jìn)了跨國(guó)公司從傳統(tǒng)集中式Ｒ＆Ｄ向全球戰(zhàn)略下Ｒ＆Ｄ演變。

全球戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機(jī)遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)，取得最佳的長(zhǎng)期總體效益。在全球戰(zhàn)略的總體框架下，大型跨國(guó)公司研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)也逐漸趨于全球化。尤為明顯地表現(xiàn)在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，如醫(yī)藥、電子等行業(yè)中有越來(lái)越多的跨國(guó)公司拋棄了傳統(tǒng)的研究開(kāi)發(fā)方式，而在全球范圍內(nèi)建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)。例如，佳能公司在５個(gè)國(guó)家建立起８?jìng)€(gè)Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)，摩托羅拉公司在７個(gè)國(guó)家建立了１４個(gè)機(jī)構(gòu)，布里斯托?米爾（Ｂｒｉｓｔｏｌ－ＭｙｅｒｓＳｑｕｉｂｂ）公司在６個(gè)國(guó)家建立了１２個(gè)機(jī)構(gòu)。一項(xiàng)調(diào)查顯示：３２個(gè)美國(guó)、日本和歐洲的跨國(guó)公司的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，最為成功的公司往往在全球設(shè)有Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)，從而使其獲得的最新市場(chǎng)信息轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品。

二、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的基本程序

對(duì)目前主要跨國(guó)公司進(jìn)行考察，可以發(fā)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)一般有以下基本程序：

（一）在跨國(guó)公司內(nèi)部建立技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)

為了創(chuàng)建一種全球化Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)，跨國(guó)公司往往首先建立一支具有創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)。公司總裁以及高層經(jīng)理人員建立一個(gè)由５－８人組成的技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)，他們往往具有深厚的專業(yè)技術(shù)知識(shí)以及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，還具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究與開(kāi)發(fā)人員被送往制造部門訓(xùn)練，最終成為該部門經(jīng)理人員，而一些工程師從生產(chǎn)制造部門轉(zhuǎn)到Ｒ＆Ｄ部門，擔(dān)任Ｒ＆Ｄ部門的副總經(jīng)理。技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)的成員往往能夠在較短的時(shí)間里有效地調(diào)動(dòng)公司內(nèi)各種資源，并能夠?qū)ρ芯颗c開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行有效地、積極地管理與監(jiān)督。

（二）選擇新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)

就目前主要跨國(guó)公司的實(shí)際運(yùn)作情況看，新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)主要有兩大類型：（１）母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型，即研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)主要是為了從公司的競(jìng)爭(zhēng)者以及國(guó)外大學(xué)獲取有關(guān)信息；（２）母國(guó)基地開(kāi)拓型，即研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)主要是為了支持海外制造基地生產(chǎn)出能與當(dāng)?shù)匦枨笙噙m應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。與擴(kuò)張型相反，研究與開(kāi)發(fā)信息是由母國(guó)研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)總部傳向國(guó)外有關(guān)機(jī)構(gòu)的。

一項(xiàng)調(diào)查表明，大約４５％的跨國(guó)公司Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)采用母國(guó)基地開(kāi)拓型。兩種類型的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)平均人數(shù)大約都在１００人左右。但是，這兩種形式在其戰(zhàn)略目的以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面有著顯著的區(qū)別（見(jiàn)表一）。

（三）為Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)選擇區(qū)位

母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)一般在科技比較發(fā)達(dá)的地區(qū)設(shè)立，以最快速度獲得新的研究與開(kāi)發(fā)信息。母公司只需把來(lái)自不同地點(diǎn)的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的信息作有效的整合。此時(shí)，跨國(guó)公司一般采取以

第二篇：跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)的微觀新機(jī)制

一、跨國(guó)公司從傳統(tǒng)集中式研究與開(kāi)發(fā)（即Ｒ＆Ｄ）向全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)演變跨國(guó)公司的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)是其技術(shù)進(jìn)步的重要源泉。在發(fā)展前期，跨國(guó)公司的生產(chǎn)、制造與營(yíng)銷往往已實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，甚至全球化，而與此形成鮮明對(duì)比的是其研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)多集中于母國(guó)，或者只是在地理相近的國(guó)家中進(jìn)行。傳統(tǒng)的集中式研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)在跨國(guó)公司的技術(shù)發(fā)展歷程中曾起到重要作用。它有利于研究與開(kāi)發(fā)預(yù)算的資金控制、通訊和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各國(guó)間文化差別所引起的在研究與開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)中產(chǎn)生的問(wèn)題。但如今其表現(xiàn)出越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)與跨國(guó)公司新發(fā)展的趨勢(shì)。其根源主要在于：１．在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天，有越來(lái)越多的具有潛在價(jià)值的科學(xué)研究成果、信息分布于全球各地。每一個(gè)跨國(guó)公司必須在全球設(shè)立多個(gè)Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)以獲得這些新知識(shí)、新信息，從國(guó)外大學(xué)或Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)甚至競(jìng)爭(zhēng)者中獲得相關(guān)的最新產(chǎn)品成果，從而進(jìn)一步充實(shí)本公司的開(kāi)發(fā)能力。２．跨國(guó)公司需要以越來(lái)越快的步伐來(lái)適應(yīng)全球各地對(duì)產(chǎn)品需求的變化與增長(zhǎng)。每個(gè)公司必須建立一種Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)用以獲得當(dāng)?shù)匦枨蟮男滦畔?，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保持本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。此外，東道國(guó)科研人員、工程師的薪水可能比較低，也促進(jìn)了跨國(guó)公司從傳統(tǒng)集中式Ｒ＆Ｄ向全球戰(zhàn)略下Ｒ＆Ｄ演變。全球戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機(jī)遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)，取得最佳的長(zhǎng)期總體效益。在全球戰(zhàn)略的總體框架下，大型跨國(guó)公司研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)也逐漸趨于全球化。尤為明顯地表現(xiàn)在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，如醫(yī)藥、電子等行業(yè)中有越來(lái)越多的跨國(guó)公司拋棄了傳統(tǒng)的研究開(kāi)發(fā)方式，而在全球范圍內(nèi)建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)。例如，佳能公司在５個(gè)國(guó)家建立起８?jìng)€(gè)Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)，摩托羅拉公司在７個(gè)國(guó)家建立了１４個(gè)機(jī)構(gòu)，布里斯托?米爾（Ｂｒｉｓｔｏｌ－Ｍｙｅｒｓ Ｓｑｕｉｂｂ）公司在６個(gè)國(guó)家建立了１２個(gè)機(jī)構(gòu)。一項(xiàng)調(diào)查顯示：３２個(gè)美國(guó)、日本和歐洲的跨國(guó)公司的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，最為成功的公司往往在全球設(shè)有Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)，從而使其獲得的最新市場(chǎng)信息轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品。

二、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的基本程序?qū)δ壳爸饕鐕?guó)公司進(jìn)行考察，可以發(fā)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)一般有以下基本程序：

（一）在跨國(guó)公司內(nèi)部建立技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)為了創(chuàng)建一種全球化Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)，跨國(guó)公司往往首先建立一支具有創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)。公司總裁以及高層經(jīng)理人員建立一個(gè)由５－８人組成的技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)，他們往往具有深厚的專業(yè)技術(shù)知識(shí)以及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，還具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究與開(kāi)發(fā)人員被送往制造部門訓(xùn)練，最終成為該部門經(jīng)理人員，而一些工程師從生產(chǎn)制造部門轉(zhuǎn)到Ｒ＆Ｄ部門，擔(dān)任Ｒ＆Ｄ部門的副總經(jīng)理。技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)的成員往往能夠在較短的時(shí)間里有效地調(diào)動(dòng)公司內(nèi)各種資源，并能夠?qū)ρ芯颗c開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行有效地、積極地管理與監(jiān)督。

（二）選擇新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)就目前主要跨國(guó)公司的實(shí)際運(yùn)作情況看，新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)主要有兩大類型：（１）母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型，即研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)主要是為了從公司的競(jìng)爭(zhēng)者以及國(guó)外大學(xué)獲取有關(guān)信息；（２）母國(guó)基地開(kāi)拓型，即研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)主要是為了支持海外制造基地生產(chǎn)出能與當(dāng)?shù)匦枨笙噙m應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。與擴(kuò)張型相反，研究與開(kāi)發(fā)信息是由母國(guó)研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)總部傳向國(guó)外有關(guān)機(jī)構(gòu)的。一項(xiàng)調(diào)查表明，大約４５％的跨國(guó)公司Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)采用母國(guó)基地開(kāi)拓型。兩種類型的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)平均人數(shù)大約都在１００人左右。但是，這兩種形式在其戰(zhàn)略目的以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面有著顯著的區(qū)別（見(jiàn)表一）。

（三）為Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)選擇區(qū)位母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)一般在科技比較發(fā)達(dá)的地區(qū)設(shè)立，以最快速度獲得新的研究與開(kāi)發(fā)信息。母公司只需把來(lái)自不同地點(diǎn)的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的信息作有效的整合。此時(shí)，跨國(guó)公司一般采取以下方式：通過(guò)在同一地域內(nèi)的正式和非正式的會(huì)議；通過(guò)雇傭競(jìng)爭(zhēng)者員工；通過(guò)尋求競(jìng)爭(zhēng)者使用的實(shí)驗(yàn)設(shè)備以及研究服務(wù)信息。例如，美國(guó)的硅谷擁有相當(dāng)數(shù)量的非正式專家團(tuán)體用來(lái)與周圍的大學(xué)交換科技信息，如斯坦福大學(xué)、加利福尼亞大學(xué)伯克利分校與之建立的產(chǎn)業(yè)聯(lián)建工程。又如在通信技術(shù)領(lǐng)域，西門子公司、日本電氣公司、松下公司和東芝公司都在普林斯頓大學(xué)、貝爾實(shí)驗(yàn)室附近建立自己的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)，以便利用當(dāng)?shù)氐囊恍＜?。同樣道理，在相近產(chǎn)業(yè)中的一些跨國(guó)公司，如惠而浦公司、德克薩斯儀器公司等在日本東京附近建立了相應(yīng)的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)，日本電氣公司在倫敦的一所大學(xué)實(shí)驗(yàn)室附近建立了通信設(shè)備Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)，佳能公司在法國(guó)主要的通信研究地區(qū)設(shè)立了其自身的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)。這樣，當(dāng)一些競(jìng)爭(zhēng)者或者大學(xué)率先在一些高科技領(lǐng)域取得科技成果時(shí)，這些公司便可以最快的速度獲得相應(yīng)的成果。母國(guó)基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)則在較大的市場(chǎng)以及制造工廠附近設(shè)立，以便將其產(chǎn)品較快投入國(guó)外市場(chǎng)。過(guò)去，一些跨國(guó)公司在海外開(kāi)設(shè)工廠主要是為了利用當(dāng)?shù)氐牡凸べY或者克服貿(mào)易壁壘。而現(xiàn)在，跨國(guó)公司所從事的復(fù)雜的制造業(yè)要求Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)與之相配套，從而保證技術(shù)能夠較快地從開(kāi)發(fā)向制造轉(zhuǎn)化。例如，惠而浦公司和德州儀器公司在新加坡生產(chǎn)制造廠附近設(shè)立了實(shí)驗(yàn)室，用來(lái)制造磁盤驅(qū)動(dòng)器以及其他復(fù)雜的硬件設(shè)備，從而使實(shí)驗(yàn)與制造緊密結(jié)合，制造過(guò)程越是復(fù)雜，制造工程師與研究與開(kāi)發(fā)人員的關(guān)系也就越密切。

三、建立新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)不論采取母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型，還是采取母國(guó)基地開(kāi)拓型，跨國(guó)公司建立新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)一般都需要經(jīng)過(guò)三個(gè)過(guò)程：

（一）選擇最佳Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員一個(gè)成功的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員對(duì)于Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的組織文化以及長(zhǎng)期的研究與開(kāi)發(fā)計(jì)劃都有著重要的影響。就目前情況來(lái)看，跨國(guó)公司全球Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)最佳侯選人一般具有以下四個(gè)特征： １．．他們首先是在工程技術(shù)方面有一定成績(jī)的科研人員或工程師，同時(shí)又具有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)。２． 他們對(duì)于母公司以及東道國(guó)的文化有較為深刻的理解，能將新的全球Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)有效地融入跨國(guó)公司已有的Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。３． 在他們與當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)或科研機(jī)構(gòu)接觸時(shí)能有效地克服各種矛盾與障礙。４．　他們對(duì)于技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)具有一種綜合研究、判斷和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)必須將不同領(lǐng)域的科學(xué)知識(shí)凝結(jié)成新研究成果，進(jìn)而開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。例如，日本佳能公司在英國(guó)設(shè)立母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)就通過(guò)對(duì)科技的整合，研究開(kāi)發(fā)成功一種在歐洲非常適銷的揚(yáng)聲器，進(jìn)而推廣到全球市場(chǎng)。當(dāng)然，不同類型的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)對(duì)經(jīng)理人員有著不同的要求。母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的經(jīng)理人員一般是杰出的當(dāng)?shù)乜蒲腥藛T，可以將跨國(guó)公司Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)與當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)緊密地聯(lián)系起來(lái)。例如，東芝公司利用其記憶芯片的合資企業(yè)與西門子公司在德國(guó)建立了良好的地區(qū)合作關(guān)系。通過(guò)這個(gè)合資企業(yè)，東芝公司加入到西門子公司與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的一些聯(lián)合開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。這不僅能使東芝公司從當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)招聘到很多優(yōu)秀工程技術(shù)畢業(yè)生，而且使東芝公司與德國(guó)當(dāng)?shù)貒?guó)立Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)建立良好的合作開(kāi)發(fā)關(guān)系。母國(guó)基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的經(jīng)理人員則往往從跨國(guó)公司內(nèi)部選拔產(chǎn)生。他們比較熟悉跨國(guó)公司內(nèi)部的文化及制度，能將跨國(guó)公司新Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的科研人員與國(guó)外制造、營(yíng)銷人員緊密聯(lián)系在一起。通過(guò)將研究開(kāi)發(fā)的新技術(shù)從母公司向其海外設(shè)立的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)傳遞，可以最大限度地將母公司的有關(guān)意愿影響海外的制造與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。例如，一家美國(guó)石油公司在英國(guó)建立了母國(guó)基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)，其經(jīng)理人員原先在母公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)，并且對(duì)美國(guó)當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)制造企業(yè)的產(chǎn)品制造質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，因而能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)。

（二）確立新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的最佳規(guī)模一項(xiàng)研究表明，跨國(guó)公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)通常需要３０－４０名員工，經(jīng)過(guò)一個(gè)階段，發(fā)展到２００多名員工。如果跨國(guó)公司在全球已建立了幾個(gè)Ｒ＆Ｄ基地，那么他們就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)太小，那就會(huì)缺乏規(guī)模效益，員工之間也會(huì)缺乏應(yīng)有的跨文化交流。同時(shí)，一個(gè)小的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)也不能夠得到當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)足夠的重視。這樣，他們就可能在信息獲得以及參與有關(guān)科研活動(dòng)方面有很多障礙。如果海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)太大，其文化會(huì)出現(xiàn)“真空”現(xiàn)象，研究人員也會(huì)感到孤獨(dú)。規(guī)模效益帶來(lái)的益處會(huì)被文化交流的障礙所抵銷。

（三）在Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)運(yùn)作過(guò)程中進(jìn)行有效的管理、調(diào)整及信息交流在新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)初始的運(yùn)作過(guò)程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在這一階段，母公司的高級(jí)管理人員與新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)往往保持緊密聯(lián)系。新Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)研究領(lǐng)域作出明確的規(guī)范，并與本公司現(xiàn)有的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)保持著緊密的聯(lián)系。新被雇傭的科研人員往往非常重視整個(gè)公司內(nèi)可以利用的各種資源，也非常重視為總公司提供新信息，非常重視去適應(yīng)當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)等環(huán)境。當(dāng)一個(gè)新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)已真正融入整個(gè)跨國(guó)公司內(nèi)，其高層管理人員往往建立起一種新的機(jī)制將Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)與整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融合在一起，關(guān)注Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的研究進(jìn)程，掌握最優(yōu)調(diào)整速度以利于新Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)及其研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)換，進(jìn)而更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需要。對(duì)于海外的研究與開(kāi)發(fā)的復(fù)雜過(guò)程，跨國(guó)公司一般都進(jìn)行不斷地評(píng)估和彈性管理。高級(jí)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理決定有多少研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，需要母公司支持的有多少；決定正確的組織結(jié)構(gòu)以及雇傭合同；建立適當(dāng)?shù)墓芾碚呤箍蒲腥藛T從公司內(nèi)各個(gè)Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行流動(dòng)，同時(shí)還有利于雇傭當(dāng)?shù)乜蒲腥藛T?？焖俚剡M(jìn)行信息交換對(duì)于Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)融入整個(gè)公司是非常重要的。佳能公司實(shí)行了一種特殊的機(jī)制，研究與開(kāi)發(fā)人員可以從母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到母國(guó)基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)。施樂(lè)公司建立起公司內(nèi)部一個(gè)卓有成效的信息交換系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以讓高級(jí)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理在很短的時(shí)間里獲得公司全球范圍內(nèi)從事某一項(xiàng)目的研究人員數(shù)量。當(dāng)然，跨國(guó)公司也非常重視研究人員面對(duì)面的交流。很多公司保持著定期研究開(kāi)發(fā)人員的全球性會(huì)議。這些會(huì)議不僅有公司內(nèi)部的研究開(kāi)發(fā)人員參與，而且還有當(dāng)?shù)氐奶厥夤?yīng)商以及當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的一些科研人員參與。Ｒ＆Ｄ總部往往扮演了一種信息傳遞者的功能，以各種正式的或非正式的渠道快速地將有關(guān)指示傳達(dá)到公司的各個(gè)Ｒ＆Ｄ部門。

四、整合全球Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)隨著母國(guó)以及海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的不斷發(fā)展，跨國(guó)公司便逐步將兩大類Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)組成的Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)整合起來(lái)。在跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略下，管理Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)的趨勢(shì)是全球性協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)性管理。它不但要求原來(lái)意義上的人本管理（如對(duì)管理人員的調(diào)配）以及過(guò)程管理，更重要的是對(duì)“知識(shí)”的全球協(xié)調(diào)管理?？鐕?guó)公司Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)總部的研究人員繼續(xù)在研究與開(kāi)發(fā)核心過(guò)程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的經(jīng)理人員則在研究開(kāi)發(fā)日程、開(kāi)發(fā)成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)間的直接聯(lián)系、信息交流。高層公司管理人員與高級(jí)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理對(duì)本公司現(xiàn)在以及將來(lái)研究與開(kāi)發(fā)能力都有詳盡的了解，在整個(gè)研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃以及研究開(kāi)發(fā)任務(wù)的分配中緊密合作（包括統(tǒng)一監(jiān)督與考核），以便使研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理較為準(zhǔn)確地決定其研究與開(kāi)發(fā)時(shí)間表以及所需要的各種資源，使科學(xué)研究成果更快地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。

第三篇：跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)的微觀新機(jī)制

nbsp;一個(gè)成功的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員對(duì)于Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的組織文化以及長(zhǎng)期的研究與開(kāi)發(fā)計(jì)劃都有著重要的影響。就目前情況來(lái)看，跨國(guó)公司全球Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)最佳侯選人一般具有以下四個(gè)特征：

１．．他們首先是在工程技術(shù)方面有一定成績(jī)的科研人員或工程師，同時(shí)又具有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)。

２．他們對(duì)于母公司以及東道國(guó)的文化有較為深刻的理解，能將新的全球Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)有效地融入跨國(guó)公司已有的Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。

３．在他們與當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)或科研機(jī)構(gòu)接觸時(shí)能有效地克服各種矛盾與障礙。

４．他們對(duì)于技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)具有一種綜合研究、判斷和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)必須將不同領(lǐng)域的科學(xué)知識(shí)凝結(jié)成新研究成果，進(jìn)而開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。例如，日本佳能公司在英國(guó)設(shè)立母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)就通過(guò)對(duì)科技的整合，研究開(kāi)發(fā)成功一種在歐洲非常適銷的揚(yáng)聲器，進(jìn)而推廣到全球市常

當(dāng)然，不同類型的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)對(duì)經(jīng)理人員有著不同的要求。母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的經(jīng)理人員一般是杰出的當(dāng)?shù)乜蒲腥藛T，可以將跨國(guó)公司Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)與當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)緊密地聯(lián)系起來(lái)。例如，東芝公司利用其記憶芯片的合資企業(yè)與西門子公司在德國(guó)建立了良好的地區(qū)合作關(guān)系。通過(guò)這個(gè)合資企業(yè)，東芝公司加入到西門子公司與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的一些聯(lián)合開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。這不僅能使東芝公司從當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)招聘到很多優(yōu)秀工程技術(shù)畢業(yè)生，而且使東芝公司與德國(guó)當(dāng)?shù)貒?guó)立Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)建立良好的合作開(kāi)發(fā)關(guān)系。

母國(guó)基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的經(jīng)理人員則往往從跨國(guó)公司內(nèi)部選拔產(chǎn)生。他們比較熟悉跨國(guó)公司內(nèi)部的文化及制度，能將跨國(guó)公司新Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的科研人員與國(guó)外制造、營(yíng)銷人員緊密聯(lián)系在一起。通過(guò)將研究開(kāi)發(fā)的新技術(shù)從母公司向其海外設(shè)立的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)傳遞，可以最大限度地將母公司的有關(guān)意愿影響海外的制造與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。例如，一家美國(guó)石油公司在英國(guó)建立了母國(guó)基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)，其經(jīng)理人員原先在母公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)，并且對(duì)美國(guó)當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)制造企業(yè)的產(chǎn)品制造質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，因而能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)。

（二）確立新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的最佳規(guī)模

一項(xiàng)研究表明，跨國(guó)公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)通常需要３０－４０名員工，經(jīng)過(guò)一個(gè)階段，發(fā)展到２００多名員工。如果跨國(guó)公司在全球已建立了幾個(gè)Ｒ＆Ｄ基地，那么他們就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)太小，那就會(huì)缺乏規(guī)模效益，員工之間也會(huì)缺乏應(yīng)有的跨文化交流。同時(shí)，一個(gè)小的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)也不能夠得到當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)足夠的重視。這樣，他們就可能在信息獲得以及參與有關(guān)科研活動(dòng)方面有很多障礙。如果海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)太大，其文化會(huì)出現(xiàn)“真空”現(xiàn)象，研究人員也會(huì)感到孤獨(dú)。規(guī)模效益帶來(lái)的益處會(huì)被文化交流的障礙所抵銷。

（三）在Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)運(yùn)作過(guò)程中進(jìn)行有效的管理、調(diào)整及信息交流

在新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)初始的運(yùn)作過(guò)程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在這一階段，母公司的高級(jí)管理人員與新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)往往保持緊密聯(lián)系。新Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)研究領(lǐng)域作出明確的規(guī)范，并與本公司現(xiàn)有的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)保持著緊密的聯(lián)系。新被雇傭的科研人員往往非常重視整個(gè)公司內(nèi)可以利用的各種資源，也非常重視為總公司提供新信息，非常重視去適應(yīng)當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)等環(huán)境。

當(dāng)一個(gè)新的Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)已真正融入整個(gè)跨國(guó)公司內(nèi)，其高層管理人員往往建立起一種新的機(jī)制將Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)與整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融合在一起，關(guān)注Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的研究進(jìn)程，掌握最優(yōu)調(diào)整速度以利于新Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)及其研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)換，進(jìn)而更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需要。對(duì)于海外的研究與開(kāi)發(fā)的復(fù)雜過(guò)程，跨國(guó)公司一般都進(jìn)行不斷地評(píng)估和彈性管理。高級(jí)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理決定有多少研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，需要母公司支持的有多少；決定正確的組織結(jié)構(gòu)以及雇傭合同；建立適當(dāng)?shù)墓芾碚呤箍蒲腥藛T從公司內(nèi)各個(gè)Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行流動(dòng)，同時(shí)還有利于雇傭當(dāng)?shù)乜蒲腥藛T。

快速地進(jìn)行信息交換對(duì)于Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)融入整個(gè)公司是非常重要的。佳能公司實(shí)行了一種特殊的機(jī)制，研究與開(kāi)發(fā)人員可以從母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到母國(guó)基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)。施樂(lè)公司建立起公司內(nèi)部一個(gè)卓有成效的信息交換系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以讓高級(jí)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理在很短的時(shí)間里獲得公司全球范圍內(nèi)從事某一項(xiàng)目的研究人員數(shù)量。當(dāng)然，跨國(guó)公司也非常重視研究人員面對(duì)面的交流。很多公司保持著定期研究開(kāi)發(fā)人員的全球性會(huì)議。這些會(huì)議不僅有公司內(nèi)部的研究開(kāi)發(fā)人員參與，而且還有當(dāng)?shù)氐奶厥夤?yīng)商以及當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的一些科研人員參與。Ｒ＆Ｄ總部往往扮演了一種信息傳遞者的功能，以各種正式的或非正式的渠道快速地將有關(guān)指示傳達(dá)到公司的各個(gè)Ｒ＆Ｄ部門。

四、整合全球Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)

隨著母國(guó)以及海外Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的不斷發(fā)展，跨國(guó)公司便逐步將兩大類Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)組成的Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)整合起來(lái)。在跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略下，管理Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò)的趨勢(shì)是全球性協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)性管理。它不但要求原來(lái)意義上的人本管理（如對(duì)管理人員的調(diào)配）以及過(guò)程管理，更重要的是對(duì)“知識(shí)”的全球協(xié)調(diào)管理。

跨國(guó)公司Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)總部的研究人員繼續(xù)在研究與開(kāi)發(fā)核心過(guò)程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)的經(jīng)理人員則在研究開(kāi)發(fā)日程、開(kāi)發(fā)成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ機(jī)構(gòu)間的直接聯(lián)系、信息交流。高層公司管理人員與高級(jí)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理對(duì)本公司現(xiàn)在以及將來(lái)研究與開(kāi)發(fā)能力都有詳盡的了解，在整個(gè)研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃以及研究開(kāi)發(fā)任務(wù)的分配中緊密合作（包括統(tǒng)一監(jiān)督與考核），以便使研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理較為準(zhǔn)確地決定其研究與開(kāi)發(fā)時(shí)間表以及所需要的各種資源，使科學(xué)研究成果更快地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。

第四篇：跨國(guó)公司人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)

跨國(guó)公司人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)

XXX 10級(jí)人管

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化的趨勢(shì)，國(guó)際型企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨著與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)極不同的環(huán)境，因而給管理帶來(lái)了許多獨(dú)特的問(wèn)題，也給海外管理人員這種特殊的身份提出了許多新的要求，其中最根本的就是要求管理人員扮演一個(gè)多元文化的角色，他們需要在不同的文化背景和環(huán)境下，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

在中國(guó)，隨著改革開(kāi)放的深入，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)跨出國(guó)門，走向世界，目前已在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)興辦各類海外企業(yè)近5000家。中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才的重要性，也十分重視外派人員的素質(zhì)和能力以及文化意識(shí)課程的培訓(xùn)?？鐕?guó)企業(yè)人員的素質(zhì)，特別是管理人員的素質(zhì)是國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的重要因素。唯有對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，才能使他們適應(yīng)比國(guó)內(nèi)更為復(fù)雜和多變的國(guó)際環(huán)境，勝任新的工作。這里將在簡(jiǎn)單了解跨國(guó)公司人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)新特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，探討其未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

一、跨國(guó)公司人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的概述與新特點(diǎn)

人力資源的培訓(xùn)是指對(duì)公司的員工進(jìn)行與崗位相關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)和基本技能的培訓(xùn)以及公司為了企業(yè)的發(fā)展，讓員工能更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造更多的價(jià)值進(jìn)行更深入層次的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，人力資源的開(kāi)發(fā)是指對(duì)新招聘進(jìn)來(lái)的人員以及因自身能力問(wèn)題無(wú)法滿足相應(yīng)的崗位需求的人才進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使這些人員能夠達(dá)到崗位的工作要求，甚至能夠勝任以前無(wú)法勝任的職位，彌補(bǔ)公司職位的空缺，為企業(yè)的發(fā)展作出自己專業(yè)知識(shí)以外的貢獻(xiàn)。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)意味著必須追求戰(zhàn)略一體化與市場(chǎng)活動(dòng)本土化的統(tǒng)一。為了兼顧全球效率與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)的靈活性，國(guó)際企業(yè)要根據(jù)不同的多國(guó)環(huán)境制定戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，跨國(guó)公司面對(duì)的這些問(wèn)題使其內(nèi)部的人力資源管理呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)：

（一）環(huán)境復(fù)雜性。

經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然環(huán)境的不同，造成跨國(guó)公司面對(duì)的環(huán)境更不確定?？鐕?guó)公司需要因地制宜，有針對(duì)性地調(diào)整管理思想和實(shí)踐，提供差異化的人力資源管理。

（二）文化多元性。

文化多元性是跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)中面對(duì)的重大問(wèn)題，因此有必要進(jìn)行多元化文化管理，即如何在使用原有的、已經(jīng)證明有效地人力資源管理經(jīng)驗(yàn)以保證公司績(jī)效的基礎(chǔ)上，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，減少文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）目標(biāo)多重性。

雖然跨國(guó)公司只不過(guò)是一般企業(yè)的特例，從人力資源管理的職能上來(lái)看并沒(méi)有特殊的地方，但其環(huán)境復(fù)雜性和文化多樣性會(huì)影響到人力資源管理的目標(biāo)。

（四）雇員多樣性。

跨國(guó)公司的雇員可能來(lái)自母國(guó)、東道國(guó)、第三國(guó)，其種族構(gòu)成也多種多樣，這就使跨國(guó)

公司人力資源管理涉及一系列的新問(wèn)題?？鐕?guó)公司人力資源開(kāi)發(fā)作為其人力資源管理的一個(gè)

子系統(tǒng)，也必然具有這些特點(diǎn)。在這種環(huán)境下，如何培訓(xùn)開(kāi)發(fā)那些有潛力、對(duì)跨國(guó)組織意義

重大的人力資源成為跨國(guó)公司人力資源管理的重中之重。

二、跨國(guó)公司人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)發(fā)展趨勢(shì)——思路與方法

（一）重視跨文化培訓(xùn)

不同文化是不同國(guó)家、不同民族歷史發(fā)展的產(chǎn)物, 當(dāng)一個(gè)企業(yè)從原有的文化環(huán)境進(jìn)入一

個(gè)新的文化環(huán)境的時(shí)候, 新環(huán)境的文化、價(jià)值觀、行為表現(xiàn)形式、思維模式都會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)

產(chǎn)生重大沖擊?？缥幕芾硎紫刃枰J(rèn)識(shí)文化差異, 承認(rèn)文化差異的存在, 以一個(gè)良好正確的態(tài)度對(duì)待不同文化之間的差異。在這個(gè)基礎(chǔ)上, 跨文化管理尊重文化差異, 權(quán)衡不同文化的優(yōu)缺點(diǎn), 揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短, 融合不同文化?？缥幕芾韺?shí)質(zhì)上是權(quán)衡取舍不同文化的一種態(tài)度,是駕馭不同文化的一種能力。

跨文化培訓(xùn)被許多跨國(guó)公司視為消除文化沖突、實(shí)現(xiàn)有效跨文化管理的主要手段，成為

實(shí)現(xiàn)文化整合的有力工具。培訓(xùn)的具體目的是多方面的，如減少駐海外經(jīng)理可能遇到的文化

沖突，使之盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息的暢通及決策過(guò)程的效率；加強(qiáng)團(tuán)

隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力，等等?？缥幕嘤?xùn)是許多跨國(guó)公司人力資源部門的一項(xiàng)課程，如

麥當(dāng)勞、肯德基、摩托羅拉、愛(ài)立信、西門子等等。其中愛(ài)立信公司是通過(guò)職責(zé)轉(zhuǎn)換、資產(chǎn)

調(diào)配和地域、產(chǎn)品及職能群體間關(guān)系的協(xié)調(diào)培訓(xùn)等做法，總結(jié)出一套靈活應(yīng)對(duì)地區(qū)差異的管

理方式，成功建立了一個(gè)多元文化協(xié)調(diào)的全球一體化組織。

多種方式的跨文化培訓(xùn)，能使企業(yè)避免交流和溝通中的文化誤讀和減少文化沖突，達(dá)到

文化的融合及建立和諧的經(jīng)營(yíng)管理模式。許多進(jìn)入我國(guó)的跨國(guó)公司都有這方面的成功嘗試。

例如，中國(guó)惠普公司在東西方文化結(jié)合基礎(chǔ)上，形成“以人為本”的管理模式——中

國(guó)惠普之道，在中國(guó)文化和美國(guó)惠普文化背景下，為提高外部適應(yīng)性和內(nèi)部和諧性而逐漸形

成了獨(dú)特的公司理念：共同的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、互利、相互信任和共同管理，該理念所包含的四個(gè)

內(nèi)容被跨文化專家們奉為中外合資企業(yè)跨文化管理的四大要素。

韓國(guó)三星電子在中國(guó)成功發(fā)展也主要?dú)w功于它卓有成效的跨文化管理。為了更好的利用和發(fā)揮中國(guó)的人才優(yōu)勢(shì)，三星在中國(guó)設(shè)立了研發(fā)基地——三星電子中國(guó)通信研究所及博士后工作站。三星還與清華大學(xué)和北京郵電大學(xué)簽署共同培養(yǎng)博士后的協(xié)議，并在中國(guó)多所大學(xué)設(shè)立三星獎(jiǎng)學(xué)金。培養(yǎng)并吸納富于智慧、勇于挑戰(zhàn)、開(kāi)拓進(jìn)取的創(chuàng)新型人才，為三星人才體系提供了強(qiáng)有力的保障。為了讓中國(guó)員工和韓國(guó)員工一樣為三星效忠，三星進(jìn)行了卓有成效的跨文化培訓(xùn)。除了比較學(xué)習(xí)中韓文化的差異和三星的企業(yè)文化外，公司經(jīng)常選派中國(guó)員工到韓國(guó)三星總部學(xué)習(xí)、進(jìn)修，總部也經(jīng)常選派高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察指導(dǎo)，給中國(guó)員工上一堂跨文化培訓(xùn)課。三星的人才本土化戰(zhàn)略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣及中國(guó)市場(chǎng)的需求，進(jìn)而更方便地開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。

所以說(shuō)有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更加了解對(duì)方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點(diǎn)，提高相互間的合作意識(shí)和溝通技巧，這也有助于加強(qiáng)員工的敬業(yè)精神，使其為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

（二）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

由信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)催生的學(xué)習(xí)型組織，于20世紀(jì)80年代初傳入我國(guó)。對(duì)于國(guó)際化的跨國(guó)公司而言，比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快學(xué)習(xí)的能力是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)唯一持久的源泉，學(xué)習(xí)被視為組織不斷提高并保持適應(yīng)能力的重要手段，是企業(yè)獲得生存和發(fā)展機(jī)會(huì)最持續(xù)有效的途徑。眾所周知，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種觀念已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。按照學(xué)習(xí)型組織理論，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是學(xué)習(xí)動(dòng)力、學(xué)習(xí)毅力和學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。所謂學(xué)習(xí)型組織，就是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)改革自身組織。學(xué)習(xí)在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和組織相互作用的共同體中進(jìn)行。學(xué)習(xí)不僅增長(zhǎng)知識(shí)，還成為企業(yè)可以戰(zhàn)略性地加以運(yùn)用的過(guò)程。學(xué)習(xí)不僅導(dǎo)致知識(shí)、信念和行動(dòng)的變化，而且可把學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)組合起來(lái)，由此而增強(qiáng)了組織的革新能力和成長(zhǎng)能力。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)不同文化背景的個(gè)人之間及個(gè)人與集體之間的互動(dòng)，鼓勵(lì)員工們不斷擴(kuò)大個(gè)人的心智能力，倡導(dǎo)世界主義人文素養(yǎng)，鼓勵(lì)并引導(dǎo)系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景來(lái)共享文化資源和不同文化的生存智慧。這種組織的結(jié)構(gòu)是開(kāi)放的、靈活的、網(wǎng)絡(luò)化的。與傳統(tǒng)的著眼于個(gè)人學(xué)習(xí)提高的管理模式不同，學(xué)習(xí)型組織以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)不同文化的人們進(jìn)行輕松愉快的對(duì)話。

微軟人(Microsoft)就非常致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。他們認(rèn)為世界進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過(guò)自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來(lái)進(jìn)軍。

微軟在充分衡量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過(guò)度官僚

化之間尋求一種新平衡； 以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過(guò)去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評(píng)、自我否定；通過(guò)電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過(guò)建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。

建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來(lái)進(jìn)軍。

從企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理角度看，學(xué)習(xí)型組織的有效性將成為衡量人力資源工作績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是在更高的層次上為置于全球化語(yǔ)境中的跨國(guó)公司和企業(yè)達(dá)到跨文化管理目的的戰(zhàn)略決策的目的。

（三）育人與用人中持久不變的“以人為本”

培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是造就人才、提高和發(fā)展員工素質(zhì)的最主要途徑。事實(shí)上，培訓(xùn)已經(jīng)成為跨國(guó)公司提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。相應(yīng)地，跨國(guó)公司在中國(guó)的企業(yè)，也十分重視培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作。下面一則案例則是美國(guó)朗訊科技公司在培訓(xùn)開(kāi)發(fā)中以人為本精神理念的集中體現(xiàn)。

育人：讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)。

朗訊中國(guó)公司不僅為它的員工提供一個(gè)崗位，一個(gè)工作，而且最重要的是為員工創(chuàng)造施展才能的機(jī)會(huì)，給他們一個(gè)充分發(fā)展的空間。

在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談，內(nèi)容包括“來(lái)到本公司后你對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么打算；一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)；為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，除個(gè)人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動(dòng)發(fā)展的制度。每到年末，部門經(jīng)理都要和員工一起對(duì)照上年的規(guī)劃進(jìn)行檢查和修訂，重新制定下一的規(guī)劃。李劍波本人也有一個(gè)切實(shí)的規(guī)劃，就是三年內(nèi)再攻讀一個(gè)學(xué)位。他說(shuō)，當(dāng)你設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，你就會(huì)一步一步地向那個(gè)方向努力，不斷攀登人生的高峰。

為了使每個(gè)員工都能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，朗訊中國(guó)公司每年投入數(shù)十萬(wàn)美元用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有近1／3在國(guó)外接受過(guò)培訓(xùn)。不久前，公司又選派5名高級(jí)管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業(yè)務(wù)或個(gè)人發(fā)展相關(guān)的部門實(shí)習(xí)1-2年，以便在實(shí)際工作中提高企業(yè)管理技能，為將來(lái)的更大發(fā)展積蓄能量。

用人：以共同目標(biāo)激勵(lì)員工。

“朗訊科技公司作為一家著名跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，如何激勵(lì)自己的員工？” 朗訊科技（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)李劍波認(rèn)為，許多人以為外企激勵(lì)員工就靠錢，這其

實(shí)是一種誤解。當(dāng)然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時(shí)就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，包括朗訊在內(nèi)的許多外企，激勵(lì)員工最有效的武器是敬業(yè)精神，是對(duì)共同目標(biāo)的不懈追求。正如朗訊現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官里奇·麥金先生所言，為員工提供“優(yōu)越的工作場(chǎng)所”，使他們“在一個(gè)以相互尊重、團(tuán)體精神、誠(chéng)實(shí)和坦率為準(zhǔn)則的環(huán)境中工作”。

朗訊科技中國(guó)公司在全體員工中開(kāi)展“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)”，這一培訓(xùn)雖然不能保證每個(gè)員工都能成為經(jīng)理，但它卻能使每個(gè)人的潛能得到發(fā)揮，價(jià)值得到提升。

朗訊公司的案例反映了跨國(guó)公司在人力資源管理中的許多共同點(diǎn)。最重要的一點(diǎn)是世界500強(qiáng)一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位，也就是重視人力資本，所以他們也將這種“以人為本”的理念也深深地體現(xiàn)并運(yùn)用在人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中。這一方面是他們自身數(shù)十年乃至上百年在世界各國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，另一方面也因?yàn)樗麄兊娜肆Y源管理達(dá)到了很高水平，確實(shí)能為企業(yè)發(fā)展提供不可或缺的支持和推動(dòng)。

人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是聯(lián)系在一起的，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是公司管理的核心，是從人的角度全方位的統(tǒng)籌規(guī)劃公司的戰(zhàn)略發(fā)展，人力資源的管理視員工為公司的稀缺資源，是企業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力的根本，人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)目的在于在員工現(xiàn)有的能力和知識(shí)基礎(chǔ)上充分挖掘員工的潛能，用科學(xué)的方法和以人為本的觀念關(guān)注員工的思想動(dòng)態(tài)使員工能夠最大程度的為公司創(chuàng)造效益。

通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā),我們不僅需要使員工了解整個(gè)生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程與各部門之間的關(guān)系,激勵(lì)他們進(jìn)行革新并輸出高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),更重要的是引導(dǎo)與培養(yǎng)他們面對(duì)未來(lái)不確定環(huán)境的素質(zhì)與能力,最終實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享、開(kāi)發(fā)以創(chuàng)造力為核心的智力資本,幫助企業(yè)取得當(dāng)期優(yōu)秀的市場(chǎng)業(yè)績(jī)與可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。

總之，人力資源的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，是決定著企業(yè)的生存和發(fā)展的重要的舉措，跨國(guó)公司要想長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展必須要將員工的培訓(xùn)納入到公司生存和發(fā)展的戰(zhàn)略角度，作為一項(xiàng)方針要堅(jiān)持貫徹和執(zhí)行，使員工成為企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面也要積極在理論與實(shí)踐中尋找發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)，不斷完善自身的人力資源管理體系，不斷更新改進(jìn)自己的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。

第五篇：旅游資源開(kāi)發(fā)與研究

旅游資源開(kāi)發(fā)與研究

單選題（12題）

填空題（10題）

名詞解釋（2題）

簡(jiǎn)答題（7題）

論述（2題）

一、旅游資源學(xué)的研究對(duì)象：旅游資源學(xué)是專門研究旅游資源形成、特點(diǎn)、分類、開(kāi)發(fā)利用和保護(hù)的一門綜合性的邊緣型學(xué)科。

二、旅游資源學(xué)的研究?jī)?nèi)容：

（1）旅游資源的形成（自然條件、社會(huì)條件、歷史背景）

（2）旅游資源的特點(diǎn)與分類

（3）旅游資源的開(kāi)發(fā)利用

（4）旅游資源的保護(hù)

三、旅游資源開(kāi)發(fā)的概念：是指以發(fā)展旅游業(yè)為前提，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、發(fā)揮、改善和提高旅游資源對(duì)游客的吸引力，有組織，有計(jì)劃的把旅游資源改造成能為旅游業(yè)所利用的旅游吸引物，的經(jīng)濟(jì)技術(shù)系統(tǒng)工程。

四、旅游資源：自然界和人類社會(huì)中，凡能對(duì)旅游者產(chǎn)生吸引力，可以為旅游業(yè)開(kāi)發(fā)利用，并可產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益的各種事物和因素都可視為旅游資源。

五、旅游資源的形成條件：地理環(huán)境及人文環(huán)境的地域差異性是各類旅游資源形成的基本條件。

（1）自然旅游資源形成的基本條件

①地球的圈層結(jié)構(gòu)是自然旅游資源構(gòu)成的基本要素

②地理環(huán)境差異性是自然旅游資源分布的主導(dǎo)因素

③地球的內(nèi)外引力是塑造自然旅游資源的根本動(dòng)力

④地球水體的水文特征

⑤地球生物的多樣性

（2）人文旅游資源形成的基本條件

①歷史演變傳承性是人文旅游資源形成的主體因素

②文化背景差異性是人文旅游資源形成的重要原因

③適應(yīng)旅游市場(chǎng)的需求

六、旅游資源的特點(diǎn)

1、觀賞性特點(diǎn)

2、區(qū)域性特點(diǎn)

3、綜合性特點(diǎn)

4、文化性特點(diǎn)

5、獨(dú)斷性特點(diǎn)（獨(dú)立性和壟斷性特點(diǎn)）

6、時(shí)限性特點(diǎn)

7、保護(hù)性特點(diǎn)

七、旅游資源的分類：8個(gè)主類，31個(gè)亞類，155個(gè)基本類型，3個(gè)層次（2003年）

A、地文景觀B、水域風(fēng)光C、生物景觀D、天象與氣候景觀（自然）E、遺址遺跡F、建筑與設(shè)施G、旅游商品H、人文活動(dòng)（人文）

八、旅游資源評(píng)價(jià)“三三六”評(píng)價(jià)法：

旅游資源評(píng)價(jià)的方法：定性評(píng)價(jià)，定量評(píng)價(jià)。

定性評(píng)價(jià)：“三三六”評(píng)價(jià)法（盧云亭）和“六字七標(biāo)準(zhǔn)”評(píng)價(jià)法

“三三六”評(píng)價(jià)法即三大價(jià)值(旅游資源的歷史文化價(jià)值、藝術(shù)觀賞價(jià)值、科學(xué)考察價(jià)值）三大效益（旅游資源開(kāi)發(fā)的生態(tài)效益、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益）

六大條件（影響旅游資源開(kāi)發(fā)的地理位置條件、景觀地域組合條件、環(huán)境容量條件、客源市場(chǎng)條件、投資條件、施工條件）

“六字七標(biāo)準(zhǔn)”評(píng)價(jià)法：

六字評(píng)價(jià)：美、古、名、特、奇、用

對(duì)旅游資源所處環(huán)境的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：季節(jié)性、污染狀況、聯(lián)系性、可進(jìn)入性、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)狀況

旅游資源評(píng)價(jià)的內(nèi)容：

1、旅游資源自身評(píng)價(jià)

2、開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

3、開(kāi)發(fā)環(huán)境條件的評(píng)價(jià)

九、旅游資源調(diào)查的內(nèi)容

1、旅游資源調(diào)查的目的2、旅游資源調(diào)查的任務(wù)

3、旅游資源調(diào)查的內(nèi)容

（1）旅游資源形成的條件（自然環(huán)境的調(diào)查、人文環(huán)境的調(diào)查）

（2）旅游資源本身的調(diào)查

（3）旅游資源開(kāi)發(fā)的調(diào)查

十、旅游資源調(diào)查方法

1、常規(guī)技術(shù)調(diào)查法

（1）資料統(tǒng)計(jì)分析法

（2）訪談詢問(wèn)法調(diào)查法

（3）野外實(shí)地考察法

2、“3S”技術(shù)調(diào)查法（遙感、地理信息系統(tǒng)、全球定位系統(tǒng)）

十一、旅游資源開(kāi)發(fā)的方式、模式

旅游資源開(kāi)發(fā)方式：

1、新建

2、利用

3、修復(fù)

4、改造

5、挖掘提高

旅游資源開(kāi)發(fā)模式：

1、按資源類型劃分的旅游資源開(kāi)發(fā)模式

（1）自然類旅游資源：盡量突出資源的本色特點(diǎn)，觀光旅游，休閑體驗(yàn)，度假享樂(lè)，康體健身。

（2）文物古跡類旅游資源：著重反映和展示資源所代表的歷史時(shí)期的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、文學(xué)藝術(shù)等的發(fā)展水平及其歷史意義，著力打造特色鮮明、主題突出的文物類旅游資源。

（3）社會(huì)風(fēng)情類旅游資源：要盡可能地使旅游者參與到旅游地的社會(huì)活動(dòng)和民俗儀式中去，讓他們對(duì)當(dāng)?shù)氐拿袼罪L(fēng)情，民俗習(xí)慣有一個(gè)切身的體驗(yàn)。

（4）宗教文化類旅游資源

（5）現(xiàn)代人工吸引物開(kāi)發(fā)模式：由于交通條件的改善，各種基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，使得可用于開(kāi)發(fā)，突出特色，個(gè)性鮮明。

2、按地域劃分的旅游資源開(kāi)發(fā)模式

（1）東部地區(qū)------精品開(kāi)發(fā)模式

（2）中部地區(qū)------特品開(kāi)發(fā)模式

（3）西部地區(qū)------極品開(kāi)發(fā)模式

3、按資源、區(qū)位和經(jīng)濟(jì)條件綜合劃分的旅游資源開(kāi)發(fā)模式

價(jià)值高，區(qū)位優(yōu)

十二、旅游資源開(kāi)發(fā)與保護(hù)的關(guān)系

旅游資源開(kāi)發(fā)是以保護(hù)為前提，在保護(hù)的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)，在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中保護(hù)。開(kāi)發(fā)既是一種保護(hù)又是一種破壞。

保護(hù)是開(kāi)發(fā)和發(fā)展的前提。

資源保護(hù)歸根到底是為了更好的發(fā)展。

開(kāi)發(fā)本身意味著保護(hù)

從某種程度上看，開(kāi)發(fā)是一種破壞

旅游資源的開(kāi)發(fā)不可避免的會(huì)造成某種生態(tài)破壞。

破壞和開(kāi)發(fā)在一定程度上是共生的。

以人為角度看，旅游資源的開(kāi)發(fā)也是產(chǎn)生極大的破壞。

十三、旅游資源可持續(xù)發(fā)展

基本內(nèi)容：

1、強(qiáng)調(diào)首先要發(fā)展

2、強(qiáng)調(diào)持續(xù)性

3、強(qiáng)調(diào)公平性

4、強(qiáng)調(diào)共同性

基本含義：旅游業(yè)的發(fā)展要以不破壞賴以生存的自然資源，文化資源及其他資源為前提，并 能對(duì)生態(tài)環(huán)境保護(hù)給予資金支持，使其得到可持續(xù)利用。

旅游資源應(yīng)能承載日益增長(zhǎng)的旅游者數(shù)量，動(dòng)態(tài)。滿足旅游者日益增加的多樣化需求，并能保持對(duì)未來(lái)的吸引力。

旅游資源可持續(xù)發(fā)展的措施：

1、進(jìn)行環(huán)境效益評(píng)估

2、旅游開(kāi)發(fā)以環(huán)境容量為基礎(chǔ)

3、把環(huán)境與發(fā)展問(wèn)題落實(shí)到政策、法令和政府決策之中。依法保護(hù)旅游環(huán)境，合理利用旅游資源，可持續(xù)發(fā)展的建設(shè)走上法制化軌道。

4、強(qiáng)化生態(tài)意識(shí)

5、加強(qiáng)生態(tài)旅游開(kāi)發(fā)的規(guī)劃工作

6、對(duì)旅游者進(jìn)行生態(tài)管理

7、推廣ISO14000環(huán)境管理體系

十四、主題公園：是現(xiàn)代旅游業(yè)在旅游資源的開(kāi)發(fā)過(guò)程中所孕育產(chǎn)生的新的旅游吸引物，是自然資源和人文資源的邊際資源，信息資源與旅游企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合的休閑度假和旅游活動(dòng)空間，是根據(jù)特定的主題，采用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)和多層次空間活動(dòng)的設(shè)置方式，集諸多娛樂(lè)內(nèi)容，休閑要素和服務(wù)接待設(shè)施于一體的現(xiàn)代化旅游目的地。

十五、自然旅游資源（地質(zhì)地貌類，水體類）簡(jiǎn)答題

人文旅游資源的開(kāi)發(fā)、保護(hù)、可持續(xù)發(fā)展