第一篇：關于中高層年終述職的通知

關于中高層年終述職的通知

公司全體中高層：

為切實提高公司廣大干部履職能力，提升經(jīng)營管理水平，建立高效管理團隊，經(jīng)公司高層研究決定，在公司中高層內開展2012年終述職考核，現(xiàn)將具體內容通知如下：

? 組織部門：人力行政中心

? 考核對象：公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各中心總監(jiān)、各部門經(jīng)理

（備注：2012年 12月31日前入職的）

? 述職內容：

2012年工作關鍵事項達成情況、經(jīng)驗與教訓、2013年工作計劃，關鍵目標及達成計劃（僅供參考，具體內容設置鼓勵由述職人自行發(fā)揮）

? 程序：

1.述職人圍繞考核內容進行自評，對本年度工作進行詳細的書面述職。

2.人力行政中心組織評審人員對述職人進行考評。

3.考核結果向述職人反饋并確認。

? 述職結果的運用：

述職評價占年終考核總成績10%的權重(其余為平時績效平均成績)，與年終獎金掛鉤，請各位務必認真謹慎對待。

? 注意事項：

1.2013年1月5日起開始述職，各述職人于2013年1月18日12：00前

將述職報告統(tǒng)一報于人力行政中心**處進行統(tǒng)計安排（聯(lián)系分機8203）。

2.所有人員的述職報告須分別以WORD文件電子稿及打印稿兩種方式并

行提交，電子檔提交郵箱：***********

3.組織評審時間為2013年1月19-23日。

4.各述職人員述職評審人員為其直接上級。

特此通知！

人力行政中心二O一三年元月五日

第二篇：中高層管理者述職報告制度

集團中高層管理者述職報告制度

人力資源部

二零零二年十二月

目 錄

述職報告制度...................................................................................................................................2 附錄一 述 職 會 議 記 錄.....................................................................................................4 附錄二

述職關系一覽表............................................................................................................6述職報告制度

第一條 為加強公司管理，保證公司經(jīng)營決策的落實，進一步提高公司中高層管理人員領導能力、業(yè)務水平，增強公司的市場競爭力，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標，決定在公司中高層管理人員中實施述職制度。

第二條 述職類型：

（一）定期述職：公司決策層、經(jīng)營層以會議形式對相關中高層管理人員在述職期間職責履行情況、成功原因、不足之處、改進建議等進行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補充。

（二）調職述職：遇到工作變動，述職者在赴任新職前對上一職務年初制定的績效目標和任職資格要求進行工作述職，并明確下一崗位的責任目標。

（三）臨時述職：其他需要時，直接上級也可要求述職者臨時述職。

第三條

第四條 本制度規(guī)定的述職是指定期述職，其他述職類型參照執(zhí)行。述職會議目標：

（一）共同總結和回顧現(xiàn)有經(jīng)營目標完成情況，提出相應改進措施；

（二）加強各部門間的協(xié)調和合作；

（三）不斷加強對企業(yè)文化及價值的認同。

第五條

第六條

第七條 述職會議的宗旨：提高、改進。述職會議的原則：保持友好氣氛，重在研討提高，不要責備。會議要求：會前準備充分；會中肯定成績，明確優(yōu)勢，診斷問題，改進建議；會后監(jiān)督落實。

第八條 述職人員范圍：集團公司副總經(jīng)理、營銷總公司總經(jīng)理、各品牌總監(jiān)、集團公司和營銷總公司各職能部門負責人、各子、分公司經(jīng)理和財務負責人等。各品牌總監(jiān)可要求分公司品牌經(jīng)理述職。總裁辦公會認為需要時可擴大述職人員范圍。

第九條 述職對象與周期：

根據(jù)權責劃分，規(guī)定各述職人員的述職對象與述職周期見附錄二第十條 述職順序：在向同一對象述職時遵循先下級后上級、先其他部門負責人后財務負責人的順序，述職人員同時是下級的述職對象時，應先接受下級述職，后自己述職。

第十一條 述職人員兼職時應就所有職責內容一并述職，如不同職責述職對象不同，應盡可能安排述職對象一起出席述職會議，否則應向不同述職對象分別述職。

第十二條 述職基本流程：

各述職人員在約定述職日至少二天前遞交工作匯報報告→述職對象審核匯報報告→述職日述職討論評議→評價與建議的執(zhí)行→下一次述職（包括上一次意見的反饋）

第十三條 述職會議討論內容安排：

（一）匯報上一次述職會后所采取的重要舉措；

（二）匯報目前目標的實現(xiàn)情況：關鍵業(yè)績指標與目標對比；

（三）討論與目標不一致的原因（無論是超目標還是未達到目標），做出合理判斷；

（四）提出改進業(yè)績的行動方案；

（五）確定下一階段目標；

第十四條 述職檔案管理：

述職人員的述職報告及述職對象的評價與建議由人力資源部保管，作為對述職人員考核與獎懲的依據(jù)之一。

第十五條 本制度由公司總裁擬定，報董事會討論通過后執(zhí)行，公司總裁負責解釋。第十六條 本制度自頒布之日起實施。

附錄一 述 職 會 議 記 錄

附錄二 述職關系一覽表

第三篇：中高層管理者述職報告

中高層管理者述職報告

姓 名 部 門 職 位本部門經(jīng)營策略重點關鍵績效指標及衡量標準 實際完成情況 完成方式或未完成原因計 劃 完 成 情 況計劃調整項目 本期計劃改進 基于事實和數(shù)據(jù)的完成情況部門目標管理與促進企業(yè)決策文化與團隊建設流程管理與部門協(xié)作管 理 改 進員工輔導與培養(yǎng)績效改進績效改善情況自述自評 □杰出 □良好 □滿意 □合格 □有待改進被評價者簽名： 日期以評價標準為依據(jù)，對照工作結果與預期目標做評價，適當考慮責任難度。評價小組評價□杰出 □良好 □滿意 □合格 □有待改進評價小組評價評價小組組長簽名 日期

第四篇：中高層管理者

什么是中高層管理人員

中高層管理者是一個企業(yè)的主要負責人，在中國是企業(yè)的行政領導或行政長官。一般是指副總經(jīng)理、各部門負責人、高級技術人員和總經(jīng)理指定人員。

中高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、制度的制定者、引導者、推行者，中高層管理者隊伍的素質和管理水平直接關系到企業(yè)的執(zhí)行力，關系到企業(yè)的生存發(fā)展。

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中高層管理人員的素質模型

管理類工作是素質模型專家們所研究的最大的工作類別，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受到了更多的關注。國外專家們通過大量的統(tǒng)計分析和深入研究得出了一個適用于所有管理人員的通用的素質模型。他們發(fā)現(xiàn)，一個合格的管理人員必須具備下列11項素質，否則很難成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。

所謂影響力是指，最好的管理者會運用合理的沖擊與影響力來改善公司的經(jīng)營，而不是想盡辦法為個人牟利。沖擊與影響力的一般表現(xiàn)方式有：關注個人的影響力，努力建立個人信用，或讓他人對自己保留特定的印象；考慮到自己的某些語言或行動會對他人產(chǎn)生何種影響，有時杰出的經(jīng)理人也會十分關心公司的聲譽，但他們更多的都比較在意個人的信譽或想留給他人的印象。成就導向，指為自己及所管理的組織設立目標、提高工作效率和績效的動機與愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的績效，因此其成就導向必須被大家所認同，包括團隊和下屬，還包括對權力的需求。

團隊與合作精神或參與式的管理是管理者重要的勝任特征。

分析式思考，對于杰出的管理者來說注重邏輯思維是一項很重要的特征，常見的指標包括：發(fā)現(xiàn)情況或信息的暗示或結果；用系統(tǒng)的方式分析情況以確定原因或結果；以務實的態(tài)度預測障礙，規(guī)劃解決方案；事前思考行動過程的步驟，分析完成任務或目標的條件。

主動積極，常常表現(xiàn)在管理者會超出工作的基本要求，把握機遇，或為未來可能出現(xiàn)的問題或機會做好準備。在處理當前情況時表現(xiàn)為：在機會出現(xiàn)時立即抓?。谎杆儆行У靥幚砦C；超越某人正式的權威界限；在達到目標的過程中表現(xiàn)出堅持不懈的毅力。

培養(yǎng)他人，是管理者必須具備的關鍵特征之一，主要表現(xiàn)在給下屬提供建設性的反饋意見，當下屬遇到困難時給予安慰和鼓勵，通過各種指示、建議或其他指導方式培養(yǎng)下屬。

在杰出管理者身上自信心出現(xiàn)的頻率很高主要表現(xiàn)為：對自己的能力和判斷力普遍有信心；喜歡具有挑戰(zhàn)性的任務；勇于直接質疑或挑戰(zhàn)上級主管的行動，面對問題或失敗勇于承擔責任并采取各種方法改善績效。

人際理解的表現(xiàn)方式為：了解他人的態(tài)度興趣、需求和觀點；能夠解釋他人的非語言行為、了解他人的情緒和感覺；指導什么可以激勵他人；了解他人的長處和短處，了解他人行為的原因。直接/果斷性，杰出管理者使用這項能力的頻率可能比培養(yǎng)他人要低，但在某些情況下卻非常重要，最常見的表現(xiàn)為：設定極限在必要的時候說不；設定工作標準并嚴格執(zhí)行；有時會清楚直接地質疑他人的工作績效。

信息搜集也是管理者的一項重要特征，在一般情況下信息都是用來診斷問題或找出未來的潛在問題，信息搜集的主要方法是：系統(tǒng)地搜集資料；從各種來源搜集資料；親自觀察或接觸實際情況。

團隊領導力，主要表現(xiàn)在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。

概念式思考，主要表現(xiàn)為：發(fā)現(xiàn)他人沒有發(fā)現(xiàn)的的某種聯(lián)系或模式；注意到他人沒有注意到的各種矛盾或差異；迅速把握問題的關鍵并采取行動。

以上所講的是適用于所有管理人員的共同素質特征，作為高層管理人員除了具備上述素質以外，還有他的特殊性。高層管理者與其他管理者相比，其勝任特征模型中包含的指標較多，同時他們似乎更有能力以復雜的方式整合自己的能力。具體呈現(xiàn)出以下特點

高層管理者在影響力等級上較高而且擁有某些額外的能力；就沖擊與影響力而言高層管理者身上最常出現(xiàn)的指標是通過不容易讓人察覺的策略來影響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽；表現(xiàn)最突出的高層管理者具有成就導向、組織認知和關系建立等特征而且這些特征在他們身上比大多數(shù)管理人員還要強烈；

杰出的高層管理者表現(xiàn)信息搜集和主動積極的能力比中層管理者還要頻繁，同時他們的觀點與行動更具有長遠眼光；

對于關心秩序、自我控制等特征沒有出現(xiàn)在杰出高層管理者模型中，但這并不表示他們缺乏這些能力，只是他們具備這些能力被認為是理所當然的，一般的高層管理者可能更關注這兩項能力。

這里所講的管理人員素質模型是比較通用的，不可能百分之百適用于所有企業(yè)，企業(yè)在實際應用過程中，還應根據(jù)企業(yè)的文化特點和實際情況對這個模型作適當?shù)男拚?，從而得出企業(yè)自己的個性化的管理人員素質模型。[編輯]

中高層管理人員激勵機制

中高層管理人員激勵機制是指為調動責任大、監(jiān)控難的中高層管理人員的積極性，而設計的相關作用、相互影響、相互約束的一系列制度、手段及方法等激勵因子的總稱。作用：

1.吸引、激勵中高層管理人員2.促進戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)3.提高內外部公平性4.平衡長短期利益5.提供薪酬發(fā)放依據(jù)

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中高層管理者的職責與使命

1.企業(yè)發(fā)展的舵手2.企業(yè)決策的制定者3.企業(yè)創(chuàng)新的倡導者4.員工成長的教練5.員工智慧的采集者6.產(chǎn)品市場的開拓者7.企業(yè)文化的締造者8.危機關頭的中流砥柱

中高層管理者必須更新的管理觀念

1.員工是企業(yè)財富創(chuàng)造的主體2.時間的浪費是最大的浪費3.適度擴大規(guī)模是降低成本的有效途

徑

4.適合才好，學習必須為我所用5.員工必須分享企業(yè)發(fā)展的成果6.創(chuàng)新無處不在，改變方式也行7.管理在理而不在管8.快樂是生產(chǎn)力

中高層管理者的必備技能

1.信息處理能力

2.決策判斷能力3.計劃協(xié)調能力4.跟蹤控制能力5.溝通鼓動能力6.培訓指導能力7.演講表達能力8.時間把控能力9.情緒控制能力10.學習總結能力11.愿景激勵能力12.會議掌控能力

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中高層管理者必須掌握的管理技術

1.信息運用技術2.流程優(yōu)化技術3.職位分析技術4.績效考核技術5.目標管理與激勵技術6.管理診斷技術

第五篇：320_華為中高層管理者述職管理規(guī)定

中高層管理者述職管理規(guī)定

一、目的

1、強化中高層管理者的責任和目標意識，促使中高層管理者在實際工作中不斷改進管理行為，促進員工和部門持續(xù)的績效改進。

2、深化公司原有的績效考核及任職資格管理制度，不斷增強公司的整體核心競爭力。

3、強化部門間的協(xié)作關系，使各部門及其管理者為實現(xiàn)公司或上級部門的總體目標結成責任和利益共同體。

二、原則

1、以責任結果為導向，關注最終結果目標的達成。

2、堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數(shù)據(jù)和事實講話。

3、堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高。

三、適用范圍

適用于公司高級副總裁、副總裁；市場體系、研發(fā)體系二級部門以上（含二級）、其他部門一級部門的主要負責人（含副職），即公司所有四級管理者。非本規(guī)定所列的其他中層管理者都參加季度考核。

四、述職類型

1、述職： 述職周期原則為每年一次，每年一月份述職者對照上初制定的績效目標和任職資格要求進行工作述職，并明確本工作目標。

2、調職述職：遇到工作變動，述職者在赴任新職前對上一職務年初制定的績效目標和任職資格要求進行工作述職，并明確下一崗位的責任目標。

3、臨時述職： 其他需要時，直接上級也可要求述職者臨時述職。

五、述職內容

（一）績效考核：

1、初承諾目標或KPI指標。如組織增幅、人均創(chuàng)利、成本控制。

2、本期工作中遇到的問題及改進策略。

3、直接上級要求匯報的其它工作。

（二）任職資格：

1、績效要求

近幾年績效考核連續(xù)成績 工作目標達成度 工作目標完成效果

2、管理行為

干部任職資格行為標準是指在管理工作領域工作活動的成功行為，針對公司高、中、基層的管理者建立相應的行為標準，分為三、四、五級標準，本制度使用四級標準。

3、管理績效

部門管理績效包括：

組織在流程中的運作效果；

與組織的可持續(xù)發(fā)展相關的工作進展情況；

其它反應組織核心競爭力的指標

4、必備知識

必備知識包括兩部分內容：專業(yè)技術、管理實務

5、品德要求

誠實正直：在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突矛盾時仍能堅持公司原則，言行一致。

廉潔奉公：一切遵從公司的規(guī)章制度，不因私利/私欲影響自己所從事的工作

6、素質要求

業(yè)務：系統(tǒng)思維，收集與消化信息，組織成就導向，自信與自律。管理：獻身精神，組織意識，領導能力，監(jiān)控能力，前瞻性。協(xié)調：原則性與靈活性，人際理解關系建立，合作精神，影響能力，3600服務精神。改進：培養(yǎng)人才，自我批判。

7、經(jīng)驗要求 四級管理者：

具有本系統(tǒng)主要業(yè)務部門管理經(jīng)驗或職能部門副職經(jīng)驗。相關領域一定的工作經(jīng)驗(含基層工作經(jīng)驗)，所管理的下屬至少有兩類人員（三級管理者、專業(yè)/技術人員），有一定的管理跨度。

六、述職操作程序

1、述職程序：

開始年初01下發(fā)述職表或通知干部部（處）/總裁辦02述職者自檢并提議當年目標述職者03a收集相應數(shù)據(jù)及信息主管和人力資源部03述職評議直接主管/評議小組04結果反饋并明確當工作目標述職雙方05結果上報人力資源部干部部（處）/總裁辦每年2月5日前溝通卡每年1月30日前評價表每年1月15日前03b自檢表每年1月10日前每年1月5日前02a04a

2、調職述職操作程序

開始01下發(fā)調職述職表或通知干部部（處）/總裁辦02述職者自檢并提議下一崗位工作目標述職者03a收集相應數(shù)據(jù)及信息主管和人力資源部04結果反饋/明確當新崗位工作目標述職雙方05結果上報人力資源部干部部（處）/總裁辦10日內10日內........任命簽發(fā)后02a自檢表03述職評議直接主管/評議小組10日內03a評價表04a溝通卡重 復06結果上報人力資源部干部部（處）/總裁辦

述職操作流程說明： 01 下發(fā)述職表或通知

每年1月5日前，干部部（處）或總裁辦下發(fā)述職表或通知 02 述職者自檢并提議本工作目標

每年1月10日前述職者對照年初制定的工作目標及四級管理任職資格要求，進行自檢并結合主管的總目標及流程需要，以KPI 指標體系為指引，確認該的主要工作目標或KPI指標。

02a 自檢表 述職者根據(jù)工作目標及任職資格要求，填寫自檢表一、二及工作目標卡。

03a 信息收集

公司考核部門負責收集考評信息及對述職者進行管理績效的周邊調查； 由任職資格體系專業(yè)人員負責收集部門管理績效信息，03 述職評議

每年1月15日前由直接主管負責，針對考核內容組成評議小組。根據(jù)述職人自述、提問與答辯，評議小組根據(jù)工作目標及任職資格要求進行評議。

03b 評價表

每年1月15日前由直接主管針對年初制定的工作目標及四級管理者任職資格要求，填寫評價表。

04 結果反饋

每年1月30日前評議小組對述職者本工作中出現(xiàn)的問題進行深入分析，并提出具體可行的改進策略。

04a 溝通卡

每年1月30日前述職雙方在充分溝通的基礎上填寫溝通卡及本工作目標。

05 結果上報

每年2月5日前干部部（處）/總裁辦將評定結果上報人力資源管理部。

七、綜合評定成績

1、綜合評定等級

綜評等級

定義 A（杰出）

達到挑戰(zhàn)目標； 管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果突出

B（良好）

C（尚可）

D（不足）

目標完成度大于/等于90％； 管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果

目標完成度大于/等于70％ ； 管理行為基本符合干部資格行為標準要求，管理效果一般

目標完成度小于70％； 管理行為達不到干部資格行為標準要求，管理效果較差

02、綜合評定成績運用

1）、工作業(yè)績與任職資格的綜合考評成績作為工資、獎金、股金等價值分配的依據(jù)。

2）、依據(jù)制度性甄別程度，對有突出才干和突出貢獻者實施職務的破格晉升。

3）、綜評成績還可作為管理者培訓，職務置換等人力資源管理活動的依據(jù)。

八、綜合評定實施辦法

1、各系統(tǒng)，各大部門結合工作實際和特點，分別制訂具體的中高層管理者述職實施辦法。

2、各系統(tǒng)、各大部門須制訂可操作性的考核指導書，以量化或可衡量的數(shù)據(jù)、事實來細化和描述考核標準，并提出明確的考核依據(jù)及其來源。

九、其它

1、本制度的解釋、修改和廢止權屬公司人力資源管理部。

2、本制度自簽發(fā)之日起執(zhí)行。附件：《四級管理者工作述職報告》

管理者工作述職報告

□ □調職

姓 名： ______________ 工 號： ______________ 部 門： ______________ 職 務： ______________ 直接上級： ______________ 述職時間： ______________

深圳市華為技術有限公司

一九九九年十月

自檢表一： 計劃目標完成情況自檢

本部門關鍵績效指標（KPI）1 2 3 4 5 本期工作計劃/任務績效衡量目標實際完成情況 1 2 3 4 5 計劃調整

其它工作完成情況

注：遵循SMART原則，實事求是，以數(shù)據(jù)和事實說話。

自檢表二 問題分析及改進策略

第一頁 問題分析：

改進策略：

自評欄：

績效達標：□杰出 □良好 □尚可 □不足

資格達標：□完全勝任 □稱職 □基本稱職 □暫不稱職

述職者簽名：

注：以SWOT、5W2H等方法對目前存在的問題進行深入分析，并提出具體可行的改進策略措施。第二頁

任 職 資 格 評 定 表

首姓

次名

述職資料 入

華為時間 歷

史主要工作經(jīng)歷（與管理職位及現(xiàn)在部門業(yè)務相關）

績本

效年考度核 主性

別

部

門

出生

最后畢業(yè)學校時間

本科/碩

士所學專業(yè)

要 工作經(jīng)歷 目標達成度 目標完成效果 行單 為元

認證

1、目標的制定與監(jiān)控

2、組織氣氛建設

3、工作資

結果 改

進點及改進情況

源管理

4、影響與促進決策

5、績效改進 周下 邊屬

調查

組織氣氛 工作滿意度 其它

知

識考試 專業(yè)技術 管

職能部業(yè)門 務接口部門

成本控制

隊伍建設

規(guī)范運作

課程 成績

服務質

量

服務及

時性

其它

課程

成績

課程

成績

理實務 總 評 述評 ：

任職資格：□完全勝任 □稱職 □尚可 □待改進

主管簽字： 注：

1、“總評”欄由主管填寫；

2、“基本資料、績效考核、行為表現(xiàn)，周邊調查、知識考試”欄由任職資格管理體系專業(yè)人 員填寫。第三頁

溝通及指導記錄表

溝通及指導記錄：

第四頁

承諾目標及衡量標準

具體實施措施：

述職者簽名： 下階段工作目標卡

□______直接上級簽名：

______崗位

□

任職資格改進計劃：

述職者簽名：第五頁

直接上級簽名：