第一篇：財務(wù)案例分析作業(yè)（寫寫幫推薦）

財務(wù)案例分析作業(yè)1

一、單項案例分析題

2、根據(jù)案例二說明如何把握相對估值法和絕對估值法的采用前提與利弊？（15分）

答：常用的企業(yè)價值評估方法分為相對估值法和絕對估值法兩種。相對估值法主要依賴會計利潤和賬面價值，最常用的有市盈率法和市凈率；而絕對估值法——內(nèi)含價值法則是專門針對壽險行業(yè)盈利模式的特殊性而提出的。相對估值法必須在資本市場有效的假設(shè)前提下進(jìn)行同時，相對估值法比較直觀，資料易得，例如市盈率可反映公司風(fēng)險性、成長性、資產(chǎn)盈利水平等特征，但是相對估值法出存在很多弊端例如對虧損企業(yè)無意義、對周期性行業(yè)的企業(yè)估價往往出現(xiàn)較大偏差、新興市場股價波動較大，難以估值、對企業(yè)動態(tài)成長性估計不足，對新型產(chǎn)業(yè)難以應(yīng)用等。

絕對估值法使用的前提是公司未來至少要有五年以上的盈利預(yù)測，再對其盈利預(yù)測按照一定的折現(xiàn)率合計計算其價值。壽險公司的內(nèi)含價值，是指在充分考慮總體風(fēng)險的情況下，適用業(yè)務(wù)對應(yīng)的資產(chǎn)未來產(chǎn)生的收益中可以分配給股東的利益的現(xiàn)值。這個概念延續(xù)了經(jīng)濟(jì)價值的概念，并在評估過程中很明顯地體現(xiàn)出了壽險行業(yè)的特點，加入了對未來的精算假設(shè)，運(yùn)用了精算的技術(shù)，是壽險行業(yè)特有的以精算技術(shù)為基礎(chǔ)的公司價值概念。從而克服了相對估值法的不足，但是作為絕對估值法的內(nèi)含價值法自身也存在缺陷：（1）計算內(nèi)含價值的精算標(biāo)準(zhǔn)仍在演變中，迄今并沒有全球統(tǒng)一采用的標(biāo)準(zhǔn)來定義一家保險公司的內(nèi)含價值的形式、計算方法或者報告格式。因此，在定義、方法、假設(shè)是、會計基準(zhǔn)以及披露方面的差異可能導(dǎo)致在比較不同公司的時存在不一致性。（2）內(nèi)含價值涉及大量復(fù)雜的技術(shù)，對內(nèi)含價值的估算會隨著關(guān)鍵假設(shè)的變化而發(fā)生重大的變化，對假設(shè)的敏感性強(qiáng)。

3、根據(jù)案例三說明你如何看待2006年底長虹股份與其大股東長虹集團(tuán)進(jìn)行的資產(chǎn)置換？（15分）

答：管理價值始于戰(zhàn)略止于財務(wù)結(jié)果，估價模型從本質(zhì)上界定了企業(yè)價值決定的三個維度——增長、盈利與風(fēng)險，這三者關(guān)系的動態(tài)平衡與長期和諧不僅是公司持續(xù)發(fā)展的基石，也是戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置的核心，也是績效評價的基本工具。巨額的庫存是增引發(fā)的“險情”，尤其是近兩年流動負(fù)債增長速度高于總負(fù)債增長的速度 是更大的“隱患”，風(fēng)險意識不只對于價值最大化的戰(zhàn)略意義不在于其創(chuàng)造價值的能力，而在于保護(hù)已創(chuàng)造的價值不流失的“防護(hù)堤”功能，家電行業(yè)完全竟?fàn)幍氖袌霏h(huán)境，決定了在經(jīng)營風(fēng)格上長虹并沒有優(yōu)勢，經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險互補(bǔ)的法則下，長虹唯有控制財務(wù)風(fēng)險才能立于不敗之地，盈利維度是GPR的根本。如果了盈利、增長，風(fēng)險也就成了海市蜃樓，沒有意義。但盈利維度更加從戰(zhàn)略決策的過程出發(fā)，強(qiáng)調(diào)盈利模式的合理性，關(guān)注反映核心競爭能力的主營業(yè)務(wù)收入和盈利質(zhì)量。所以說長虹股份與其大股東長虹集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)置換是正確的。

思考題：國美事件與公司治理

1、請結(jié)合案例說明家庭企業(yè)在公司治理上有什么特點，與萬科對比國美集團(tuán)在公司治理上存在什么缺陷？

答：

1、國美之爭，表面上看，是利益之爭；實質(zhì)上，也是制度之爭，是家族治理模式與現(xiàn)代企業(yè)治理模式之爭。國美的控制權(quán)爭奪已經(jīng)充分的演繹出了中國式家族企業(yè)治理中的三大核心問題。

（1）中國式家族企業(yè)治理是能人治理模式。

往往是由極具才干的創(chuàng)始人和其家族主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，但缺乏關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人員的后備機(jī)制，制約企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。能人治理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之始，有其獨(dú)特的優(yōu)勢，家族成員凝聚力高，執(zhí)行力強(qiáng)，非常有開創(chuàng)精神。但是在發(fā)展到一定階段時，這種模式便顯示出其的弊端。由于強(qiáng)調(diào)家族成員主導(dǎo)，對外部人，尤其是能接替企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的人才不信任，導(dǎo)致家族企業(yè)在創(chuàng)始人出現(xiàn)意外時，不能有效應(yīng)對關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)缺失風(fēng)險。對于國美而言，黃光裕的入獄讓國美陷入了困境，當(dāng)前的國美之爭，一定程度上也是因為能人治理模式本身的弊端而引發(fā)的。

（2）家族企業(yè)治理模式中，大股東意志特征明顯。

這往往會阻礙其他股東、董事會、監(jiān)事會、管理層獨(dú)立正常行駛職能，從而使董事會成為大股東的傀儡。從現(xiàn)代股份制度上來說，股份公司是屬于全體股東，實現(xiàn)一股一權(quán)制度，只是由于股份公司的小股東表達(dá)意愿的能力較弱，導(dǎo)致股份公司大部分時間都體現(xiàn)的是大股東的意志，但這并不表明大股東就是公司意志的代表。比如國美，無論最后鹿死誰手，但這次爭斗已經(jīng)給國美造成了永久性的傷害，這中間喪失了多少發(fā)展的良機(jī)，企業(yè)的資源又有多少被卷入爭斗之爭而消之于無形。企業(yè)有多少損失、股東有多少損失，這些恐怕都是無法衡量的。

（3）現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)與職能缺失。

現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的核心是“兩權(quán)分離、三層治理”，就是說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開、股東大會、董事會、管理層三層

相互約束，共同來治理企業(yè)。比如國美之爭中，黃光裕入獄，高層動蕩，按照委托代理制度的設(shè)計，此時職業(yè)經(jīng)理人的作用就應(yīng)該體現(xiàn)出來，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該獨(dú)立于股東，受諸多股東的委托，獨(dú)立自主經(jīng)營企業(yè)，完全站在公司的角度，以公司的利益來評判每一交易事項的得失取舍。雖然國美早已成為香港上市公司，但其治理結(jié)構(gòu)仍以黃光裕家族管理為主，未能建成真正意義上的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，管理層大多時候只能成為黃氏家族的代執(zhí)行者。管理層獨(dú)立性的缺乏，也成為導(dǎo)致今日雙方紛爭的導(dǎo)火線

2、與萬科對比國美集團(tuán)在公司治理上存在：

首先，優(yōu)化人力資源機(jī)制，培養(yǎng)后備梯隊人才，保障企業(yè)后繼有人。中國很多企業(yè)家經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是要把公司做成“百年老店”，其實所謂的“百年老店”也就是實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。時代在變，市場在變，管理也在變，因此要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須建立起連續(xù)的人才保障機(jī)制，不會因個別領(lǐng)導(dǎo)層的動蕩而使企業(yè)陷入危機(jī)。（對于國美而言，黃光裕的入獄讓國美陷入了困境,說明能人治理模式不可延續(xù)）萬科集團(tuán)的王石在這方面安排的就比較完善。在創(chuàng)業(yè)之始，王石篳路藍(lán)縷，親力親為，但在發(fā)展到一定規(guī)模時，就著力培育年輕的接班人。在合適的時機(jī)，就將萬科全權(quán)轉(zhuǎn)交接班人運(yùn)營，自己去做想做的事情。這對企業(yè)家，和企業(yè)而言，都不失為一件佳事。其次，大股東意志應(yīng)服從于企業(yè)長久發(fā)展利益，完善董事會職能。

國美黃、陳之爭，是家族企業(yè)治理模式矛盾紛爭的集中體現(xiàn)。初始時，國美在黃光裕家族的領(lǐng)導(dǎo)下迅猛發(fā)展，但管理團(tuán)隊受到大股東影響，并不能發(fā)揮獨(dú)立作用，國美沒有按正規(guī)管理制度和機(jī)制發(fā)展；如果國美能夠借此推動公司治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，由家族治理型企業(yè)轉(zhuǎn)換成真正意義上現(xiàn)代企業(yè)，促使其自身回到正常軌道上發(fā)展，成為一家持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)，相信以后也定能為中國家族企業(yè)治理演繹出新的發(fā)展模式。

萬科集團(tuán)在這方面做的就相當(dāng)不錯，萬科在公司結(jié)構(gòu)下，對于公司長期財務(wù)決策與迫近應(yīng)該是由董事會主導(dǎo)的。再次，健全治理結(jié)構(gòu)，董事會和管理層各施其職，賦予管理層充分的自主經(jīng)營權(quán)。

作為家族企業(yè)的創(chuàng)始人和大股東，此時是否抱著一種包容之心和分享的態(tài)度，以企業(yè)的利益為重，讓它能走的更遠(yuǎn)、擁有燦爛的未來。世界上五百強(qiáng)企業(yè)鮮有始終由家族企業(yè)主導(dǎo)發(fā)展壯大，大多本著能者居之，廣泛吸納優(yōu)秀的人才。萬科集團(tuán)董事會確定對對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項、委托理財權(quán)限，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，重大投資項目等。由于萬科經(jīng)營的多樣性和眾多的員工，高層決策者應(yīng)該把相當(dāng)一部分權(quán)力下放給事業(yè)部，否則、凡事都集中在總經(jīng)理等高層手里，總經(jīng)理就會忙于日常的業(yè)務(wù)，而無暇考慮組織的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。而實行事業(yè)部制，公司的領(lǐng)導(dǎo)就可更多的考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，和對外部環(huán)境的研究，能及時的抓住問題的關(guān)鍵，再則，實行分權(quán)的事業(yè)部制，也可培養(yǎng)更多的管理人才。

2、請結(jié)合案例說明職業(yè)經(jīng)理人在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位，并分析職業(yè)經(jīng)理人制度在發(fā)展過程中應(yīng)注意的問題。答：

（一）我國職業(yè)經(jīng)理人的行為受到公司內(nèi)、外部環(huán)境中相關(guān)制度的約束和道德準(zhǔn)則的規(guī)范。

（1）公司內(nèi)部環(huán)境中存在的制度約束

現(xiàn)代股份公司制企業(yè)，出資者與管理者相分離，委托代理關(guān)系普遍存在，經(jīng)理人受托于股東，替股東管理其財富。此時，完善的公司治理結(jié)構(gòu)就成為約束經(jīng)理人行為，減少委托代理成本，維護(hù)股東利益的制度保證。在國美事件中，“攤薄大股東黃光裕股權(quán)”的安排始終是陳黃雙方最大的矛盾。2006年，在國美周年股東大會上，當(dāng)時持有國美電器約70%股權(quán)的黃光裕對國美電器“公司章程”進(jìn)行了最為重大的一次修改，授予國美電器董事會如下權(quán)力：國美電器董事會可以隨時任命董事，而不必受制于股東大會設(shè)置的董事人數(shù)限制；國美電器董事會可以以各種方式增發(fā)、回購股份，包括供股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、實施對管理層的股權(quán)激勵，以及回購已發(fā)行股份。至此，國美董事會具有了凌駕于股東的權(quán)利。陳曉也正是利用這一點，不斷攤薄黃光裕的股權(quán)。黃光裕入獄后，陳曉全面接管國美，先是引入貝恩資本，攤薄黃光裕股權(quán)，后是推出股權(quán)激勵措施，拉攏管理層。黃光裕作為大股東，他的權(quán)益顯然已無法保證。而造成這一局面的根源，是國美內(nèi)部不合理的董事會權(quán)力安排。

（2）外部市場優(yōu)勝劣汰的利益約束

對于職業(yè)經(jīng)理人而言，外部環(huán)境的約束主要來自于金融市場和職業(yè)經(jīng)理人市場提供的利益獎懲機(jī)制。作為上市公司的管理者，尤其是高級管理人員，評判其價值的一個指標(biāo)是看其任職期間公司的股票價格是否呈上漲趨勢。陳曉掌舵國美電器后，做的反響最大的一件事就是引入貝恩資本。與黃光裕卸任前的股票走勢相比，陳曉在任時的股價走勢顯然要好得多，黃光裕一系列的負(fù)面新聞，險些打垮國美，僅從這一點看，我們不能不說作為職業(yè)經(jīng)理人的陳曉還是稱職的。陳曉對國美的“拯救”行為，在很大程度上得到了大多數(shù)股東們的認(rèn)可，這也是為何在“9.28”大會上陳曉沒有被罷免的重要原因。盡管如此，陳曉在發(fā)行新股等一系列其他措施上損害了大股東黃光裕的利益，并且這其中有追求自身權(quán)利擴(kuò)大的嫌疑，所以，黃光裕行使自己的股東權(quán)利，要求罷免陳曉，也是在情理之中的。

對于一個曾經(jīng)積極“篡權(quán)”的經(jīng)理人，可能很多公司的股東都會避之不及。陳曉也同樣面對著職業(yè)經(jīng)理人市場的求職壓力：一旦離開國美，該何去何從？對于職業(yè)經(jīng)理人來說，跳槽不可怕，可怕的是無槽可跳。

（3）道德準(zhǔn)則對職業(yè)經(jīng)理人行為的規(guī)范

在國美事件進(jìn)程中，陳曉曾坦言，自己承受了很多來自外界輿論的壓力，甚至不敢登陸博客。單從道德層面來說，陳曉作為職業(yè)經(jīng)理人對大股東的背叛，挑戰(zhàn)了民眾心目中的道德準(zhǔn)則，大眾在輿論上普遍支持作為大股東的黃光裕。

（二）職業(yè)經(jīng)理人制度在發(fā)展過程中應(yīng)注意以下問題：

（1）公司治理制度不完善，要進(jìn)一步完善

在我國多數(shù)公司現(xiàn)有的股東大會、董事會、監(jiān)事會加經(jīng)理層的治理體系中，應(yīng)在董事會中增加獨(dú)立董事的比例，尤其是強(qiáng)化董事會的薪酬委員會和提名委員會的獨(dú)立性，并借助外部機(jī)構(gòu)的獨(dú)立審計，對經(jīng)理人的行為、業(yè)績、任免、薪酬做出更為客觀的評估。同時，在公司章程的設(shè)置過程中，要合理地賦予董事會權(quán)力。

（2）強(qiáng)化資本市場在利益獎懲中的作用

在完成股權(quán)分置改革之后，我國應(yīng)著力完善股票市場的收購兼并機(jī)制，在經(jīng)理人的薪酬安排中更多地側(cè)重于股權(quán)收益，將管理者與出資者的利益鎖定在一起，使經(jīng)理人為實現(xiàn)自身利益的最大化而做出的選擇和行為同時也滿足股東利益最大化的需要。因此，完善的資本市場將為經(jīng)理人的制衡機(jī)制發(fā)揮作用提供有效的平臺。

（3）職業(yè)經(jīng)理人流動的市場機(jī)制

在退出機(jī)制方面，如果經(jīng)理人未能完成與企業(yè)約定的職責(zé)，就應(yīng)主動引咎辭職；如果經(jīng)理人有重大過錯造成企業(yè)重大損失，企業(yè)應(yīng)有權(quán)解除與經(jīng)理人的合同，并追究其責(zé)任。而我國的企業(yè)既沒有引咎辭職機(jī)制，也沒有解除職務(wù)或免職的傳統(tǒng)，企業(yè)經(jīng)營不善初顯端倪時得不到及時糾正，會越陷越深。企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制與責(zé)任追究機(jī)制的建立和完善，可以使經(jīng)理人的權(quán)、責(zé)、利更緊密地聯(lián)系起來。

（4）提升職業(yè)道德的行為約束力

強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德素養(yǎng)，應(yīng)該做到將學(xué)校教育與在職教育相結(jié)合，將社會大環(huán)境建設(shè)與企業(yè)小環(huán)境完善相結(jié)合，將主觀意愿與體制約束相結(jié)合。職業(yè)經(jīng)理人信用評價體系，或者是社會征信體系的存在，將激勵經(jīng)理人建立自身良好的信用記錄，謀求長遠(yuǎn)利益，這些體系的建設(shè)也應(yīng)是提升經(jīng)理人職業(yè)道德對其行為約束力的必要機(jī)制保證。財務(wù)案例分析作業(yè)2

一、單項案例分析題

3、結(jié)合案例七比較定向增發(fā)與公開增發(fā)的主要異同。并分析此次定向增發(fā)對其他股東權(quán)益的影響。（15分）

答：定向增發(fā)和公開增開都是公司股票增量發(fā)行，隨著股本總額增大，對其他股東的權(quán)益有攤薄效應(yīng)，但二者存在顯著區(qū)別：

（1）定向增發(fā)的目的通常是為了進(jìn)行并購和重組、現(xiàn)有股東的資產(chǎn)證券化以及吸引戰(zhàn)略投資者等，而不是從市場上的公眾投資者手中募集資金；(2)定向地增發(fā)的對象是特定人、而不是社會公眾投資者；

（3）定向增發(fā)的對價不限于現(xiàn)金，在法律和法規(guī)允許的條件下還可包括非現(xiàn)金資產(chǎn)、債權(quán)等，而公開增發(fā)必須以現(xiàn)金認(rèn)購。（4）由于特定人不同于社會公眾投資者，不需要監(jiān)管部門予以特殊保護(hù)，定向增發(fā)并不必須遵循所有關(guān)于公開增發(fā)的政策法規(guī)限制，總體上定向增發(fā)受到的政策法規(guī)約束條件要寬松于公開發(fā)行股份；

（5）在現(xiàn)在法規(guī)下，定向增發(fā)的鎖定期較長，由此定向增發(fā)更適用于關(guān)聯(lián)方和戰(zhàn)略投資者。

（6）定向增發(fā)的發(fā)行成本和費(fèi)用較公開增發(fā)低。

2006年僅用兩個交易日完成定向增發(fā)，在2006年第一次定向增發(fā)前蘇寧電器的凈資產(chǎn)收益率一度處于下滑趨勢，此后逐漸回升，在2007年中其第二次決定定向增發(fā)期間公司業(yè)績再次大幅下滑，但是至2007年第三季度末獲得監(jiān)管部門批準(zhǔn)后業(yè)績又出現(xiàn)反彈。反映出定向增發(fā)并沒有顯著降低公司的財務(wù)杠桿比例，同時，此次定向增發(fā)對其他股東權(quán)益的影響表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）從增發(fā)本身來看，定向增發(fā)的市場風(fēng)險小。發(fā)行效率高，這將提高企業(yè)融資或重組的效率。

（2）從融資的政策法規(guī)限制來看，定向增發(fā)則政策法規(guī)要求的條件相對較少，對一些公司在經(jīng)營業(yè)績未能完全滿足公開融資要求的情況 下，如果面臨重大投資或重組機(jī)會，定向增發(fā)將是可供考慮的重要融資渠道，以扭轉(zhuǎn)公司的下滑趨勢、重獲增長機(jī)會。（3）從發(fā)行的目的來看，定向增發(fā)用于整體上市還可以減少關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭，改進(jìn)公司治理狀況。在全流通背景下向控股股東資產(chǎn)證券化以及實現(xiàn)股東多元化、改變一股獨(dú)大治理狀況等。

思考題：天威英利紐約上市路線圖

1、根據(jù)案例分析天威英利紐約上市的背景，說明天威英利紐約上市的時機(jī)是否恰當(dāng)？（20分）

答：一般來說，通過海外上市，會給企業(yè)帶來以下好處：

便捷有效地打造融資平臺。

快速改善公司治理結(jié)構(gòu)。

便于建立員工激勵體系。

形成令戰(zhàn)略投資者滿意的退出機(jī)制。

1998年成立時，天威英利的三個股東：天威保變、保定英利集團(tuán)和北京中新立業(yè)分別占公司49%、45%和6%的股份。此后，經(jīng)過數(shù)次增資和股權(quán)轉(zhuǎn)讓，到2005年末，天威保變保持對天威英利51%的絕對控股局面，中新立業(yè)出局。2006年4月，天威英利三期工程在“糧薪在籌”的情況下動工，宣布在2008年建成500兆瓦年產(chǎn)基地，總投資合計30億元人民幣。如此大的投資顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了天威保變的承受能力。要完成三期工程建設(shè)，除了境外上市，天威英利別無選擇。

2、根據(jù)案例分析，你認(rèn)為天威英利紐約上市后，將對國內(nèi)太陽能產(chǎn)業(yè)的格局產(chǎn)生怎樣的影響？對股東權(quán)益將產(chǎn)生怎樣的影響？（20分）

答：（1）光伏發(fā)電將會在發(fā)展中國家的鄉(xiāng)村大規(guī)模普及，隨著科技發(fā)展，預(yù)計2030年以后發(fā)電成本會繼續(xù)降低。所有技術(shù)如晶體硅、薄膜以及一些新概念將會在市場上大量涌現(xiàn)。光伏系統(tǒng)組件將發(fā)展成建筑物通用的部件，可以實現(xiàn)大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化的具體應(yīng)用，幾乎所有新建筑都將安裝光伏陣列，把光能轉(zhuǎn)化為電能。“到那時，太陽能將極大改變?nèi)藗兊纳罘绞健?/p>

（2）1998年成立時，天威英利的三個股東：天威保變、保定英利集團(tuán)和北京中新立業(yè)分別占公司49%、45%和6%的股份。此后，經(jīng)過數(shù)次增資和股權(quán)轉(zhuǎn)讓，到2005年末，天威保變保持對天威英利51%的絕對控股局面，中新立業(yè)出局。通過合資合同的安排，天威保變將不能流通的天威英利股權(quán)，置換為可自由流通的境外上市公司股票，一定程度上實現(xiàn)了天威保變所持天威英利股權(quán)價值與開曼公司股價聯(lián)動，從而最大限度地保障了包括社會公眾股東在內(nèi)的天威保變?nèi)w股東利益。天威保變對境外上市公司股份的最終獲得將使境內(nèi)上市公司利益得到完整體現(xiàn)；同時通過授予大股東天威保變購股選擇權(quán)安排，保障了公司利益，確保了國有資產(chǎn)保值增值

財務(wù)案例分析作業(yè)3

思考題大宇資本結(jié)構(gòu)的神話

1．試對財務(wù)杠桿進(jìn)行界定，并對“財務(wù)杠桿效應(yīng)是一把‘雙刃劍’”這句話進(jìn)行評述。（20分）

2．何為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)？其衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（20分）

答：

1、（1）企業(yè)負(fù)債經(jīng)營，不論利潤多少，債務(wù)利息是不變的。于是利潤增大時，每一元利潤所負(fù)擔(dān)的利息就會相對地減少，從而給投資者收益帶來更大幅度的提高。這種債務(wù)對投資者收益的影響稱作財務(wù)杠桿。即財務(wù)杠桿是指由于固定性財務(wù)費(fèi)用的存在，使企業(yè)息稅前利潤（EBIT）的微量變化所引起的每股收益（EPS）大幅度變動的現(xiàn)象。也就是，銀行借款規(guī)模和利率水平一旦確定，其負(fù)擔(dān)的利息水平也就固定不變。因此，企業(yè)盈利水平越高，扣除債權(quán)人拿走某一固定利息之后，投資者（股東）得到的回報也就愈多。相反，企業(yè)盈利水平越低，債權(quán)人照樣拿走某一固定的利息，剩余給股東的回報也就愈少。當(dāng)盈利水平低于利率水平的情況下，投資者不但得不到回報，甚至可能倒貼。

（2）由于利息是固定的，因此，舉債具有財務(wù)杠桿效應(yīng)。而財務(wù)杠桿效應(yīng)是一把“雙刃劍”，既可以給企業(yè)帶來正面、積極的影響，也可以帶來負(fù)面、消極的影響。如大宇集團(tuán)為什么會倒下？在其轟然坍塌的背后，存在的問題固然是多方面的，但不可否認(rèn)有財務(wù)杠桿的消極作用在作怪。

2、（1）一般認(rèn)為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是指能使企業(yè)資本成本最低且企業(yè)價值最大并能最大限度地調(diào)動利益相關(guān)者積極性的資本結(jié)構(gòu)。雖然對最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)仍然存在著爭議，但是股權(quán)融資與債權(quán)融資應(yīng)當(dāng)形成相互制衡的關(guān)系，過分偏重任何一種融資都會影響到公司經(jīng)營的穩(wěn)定和市場價值的提升。

（2）其衡量標(biāo)準(zhǔn)是：

第一，有利于最大限度地增加所有者的財富，使企業(yè)價值最大化的資本結(jié)構(gòu)。

第二，能使加權(quán)平均資本成本最低的資本結(jié)構(gòu)。

第三，能使資產(chǎn)保持適宜的流動，并使資本結(jié)構(gòu)具有彈性的資本結(jié)構(gòu)。其中，加權(quán)平均資本成本最低則是最主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

財務(wù)案例分析作業(yè)4

一、單項案例分析題。

4、根據(jù)案例十五,針對伊利股份實際情況,你認(rèn)為如何改進(jìn)利潤績效評價指標(biāo)?

答：根據(jù)我國現(xiàn)行企業(yè)會計準(zhǔn)則的規(guī)定，會計報表中利潤總額的構(gòu)成如下：

利潤總額=營業(yè)利潤+投資收益+補(bǔ)貼收入+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出

其中，營業(yè)利潤又包括主營業(yè)務(wù)利潤和其他業(yè)務(wù)利潤。而主營業(yè)務(wù)利潤最能體現(xiàn)出經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。具體到伊利股份，它的營業(yè)利潤主要取決于主營業(yè)務(wù)業(yè)績，99%的都來源于主營業(yè)務(wù)利潤，其他業(yè)務(wù)利潤點的比例還不到1%。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，在2006年，主營業(yè)務(wù)成本、營業(yè)費(fèi)用的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于主營業(yè)務(wù)收入的增長，顯示了管理層經(jīng)營業(yè)績的下降。

從表15-8的數(shù)據(jù)中可以看至少數(shù)股東損益和未確認(rèn)投資損失在“利潤逆轉(zhuǎn)“現(xiàn)象中發(fā)揮的重要作用。具體到伊利股份案例，雖然伊利股份并沒有出現(xiàn)“利潤總額小于凈利潤”的“利潤逆轉(zhuǎn)”現(xiàn)象，但從表15-7伊利股份2006年凈利潤的構(gòu)成情況可以看出，“未確認(rèn)投資損失”在凈利潤的增長中仍然扮演了特別重要的角色。從控制權(quán)方面來講，母公司應(yīng)該對子公司的虧損承擔(dān)全部經(jīng)營責(zé)任才是合理的。

思考題：山東藥玻：管理層激勵太貪婪

1、為什么說山東藥玻的管理層激勵太貪婪？你認(rèn)為應(yīng)對激勵措施做怎樣的修改？（20分）

2、根據(jù)案例的資料，你認(rèn)為山東藥玻的管理層采取哪些手段提高自身的激勵，會導(dǎo)致怎樣的后果？（20分）答：

1、這是因為：提取基數(shù)是當(dāng)年的全部凈利潤，可能造成因獎勵管理層而降低股東權(quán)益的情況；限制條件設(shè)計也很不科學(xué)，并且存在被操控的可能

山東省藥用玻璃股份有限公司(600529)日前推出了《激勵基金管理辦法》(草案)，與其他上市公司的激勵方案相比，這個辦法未免太過“貪婪”。如果這個辦法得以實施，極有可能出現(xiàn)公司凈利潤增加而股東享有的凈利潤反而下降的局面。

非但如此，由于提取激勵基金的限制條件不科學(xué)，山東藥玻(資訊行情論壇)的管理層很容易通過各種手段來達(dá)到目的應(yīng)做如下修改：（1）年度激勵基金以當(dāng)年凈利潤凈增加額為基數(shù)

（2）提取獎勵條件太寬松

（3）山東藥玻并沒有對凈利潤的取得設(shè)定限制條件

2、（1）按照山東藥玻的《激勵基金管理辦法》(下稱“《獎勵辦法》”)，每年激勵基金的提取比例主要依據(jù)上年度凈利潤指標(biāo)的完成情況來計算，以未扣除激勵基金的凈利潤增長率達(dá)到6%和10%作為提取激勵基金的臨界點(見資料)。分析公司《獎勵辦法》的具體內(nèi)容，由于是以未扣除激勵基金的凈利潤增長率作為考核指標(biāo)，這意味著如果公司因為提取激勵基金而導(dǎo)致凈利潤的下降并不影響管理層提取激勵基金，這對山東藥玻的股東實在是很不公平。

我們根據(jù)山東藥玻激勵辦法相關(guān)內(nèi)容，用股東享有的凈利潤這一指標(biāo)來衡量《獎勵辦法》對股東權(quán)益的影響，最終發(fā)現(xiàn)，即使山東藥玻將扣除激勵基金后的凈利潤增長率作為考核指標(biāo)，股東的利益仍將受損，結(jié)果導(dǎo)致管理層激勵侵占股東利益

（2）對提取激勵基金，山東藥玻設(shè)定的提取條件其實只有兩條：未扣除激勵基金的凈利潤增長率大于等于6%；提取激勵基金當(dāng)年的凈資產(chǎn)收益率在6%以上。但是，仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)：這兩個條件都形同虛設(shè)。

進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，山東藥玻并沒有對凈利潤的取得設(shè)定任何限制條件，這意味著公司還可以通過取得非經(jīng)常性損益來達(dá)到凈利潤的增長，也可以通過并購或其他手段增加凈利潤。

（3）由于沒有對每一年的凈資產(chǎn)收益率做出硬性規(guī)定，即使是在業(yè)務(wù)發(fā)展處于停滯期，山東藥玻也可以通過調(diào)節(jié)年度間的利潤來達(dá)到提取激勵基金的目的。例如，假設(shè)正常情況下公司本年和明年利潤相同，公司就可以通過會計手段來做低本年的利潤――做成微利最為理想。這樣到了明年，只要將隱藏的一部分利潤釋放出來就可以達(dá)到凈利潤增長6%的目的，至于為什么只釋放一部分呢？這是因為還要留一部分在第三年釋放，以使得第三年的凈資產(chǎn)收益達(dá)到6%。如果這都不夠，公司還可以在本年和明年都 不分配股息，到了第三年年中大量分紅來減少凈資產(chǎn)，這樣在凈利潤不變的情況下凈資產(chǎn)收益仍可提高。

第二篇：財務(wù)案例分析作業(yè)答案

推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會工作的政策建議

針對我省省屬國有企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作存在的問題和制約因素，為進(jìn)一步推動此項工作，提出如下政策建議：

一． 進(jìn)一步加強(qiáng)頂層設(shè)計。推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會工作，需要加強(qiáng)頂層設(shè)計和總體規(guī)劃。湖北省國資委按照“一個全覆蓋，四個規(guī)范”的工作體系，加快推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會工作?！耙粋€覆蓋” 即董事會建設(shè)工作在省屬國有企業(yè)實現(xiàn)全覆蓋，“四個規(guī)范”即建設(shè)規(guī)范董事會工作的主要內(nèi)容，包括規(guī)范職責(zé)權(quán)限、規(guī)范董事結(jié)構(gòu)、規(guī)范運(yùn)行機(jī)制、規(guī)范評價考核。在指導(dǎo)出資企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作過程中，要堅持“因企制宜，分類指導(dǎo)”的原則，針對企業(yè)的實際，構(gòu)建多種形式的規(guī)范董事會。如對于規(guī)模較小的國有獨(dú)資公司，可不設(shè)董事會，只設(shè)一名執(zhí)行董事；對于國有資本控股公司和規(guī)模較大的國有獨(dú)資公司，工作重點在合理配備董事，清晰界定職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)對董事會運(yùn)作的跟蹤和評價等方面。同時，要加強(qiáng)制度頂層的設(shè)計，針對不同行業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，總結(jié)提煉出科學(xué)有效的董事會運(yùn)作模式。

二．進(jìn)一步健全制度體系。進(jìn)一步加強(qiáng)政策研究，針對推動建設(shè)規(guī)范董事會工作過程中遇到的問題，深刻剖析省屬國有企業(yè)的實際情況，借鑒國務(wù)院國資委及其他省市的經(jīng)驗，充分預(yù)測到將來很長一段時間內(nèi)工作對象的變化，按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會工作報告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會與監(jiān)事會協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件，指導(dǎo)董事會工作有序開展。

三． 進(jìn)一步創(chuàng)新工作方式。建立董事會信息管理系統(tǒng)，全面掌握出資企業(yè)董事會工作情況，及時知曉出資企業(yè)董事會成員變化、董事會會議情況等，并派員旁聽董事會會議，指定專人跟蹤分析試點企業(yè)董事會建設(shè)情況，為下階段開展董事會、董事評價工作打好基礎(chǔ)。

四．進(jìn)一步完善工作程序。一是要建立董事會工作報告全覆蓋制度。為改善國資監(jiān)管點多、面廣的局面，依法合規(guī)履行好出資人職責(zé)，從明年起正式開展董事會工作報告工作，根據(jù)需要召開專題會議聽取匯報，做好出資企業(yè)董事會工作報告的分析和成果運(yùn)用工作。二是要探索開展董事會、董事的及任期評價工作。成立董事會、董事評價委員會，進(jìn)一步完善評價程序和評價辦法，先在試點企業(yè)推行，條件成熟后在所有出資企業(yè)中鋪開。三是要做好董事、董秘培訓(xùn)工作，提高履職能力。構(gòu)建多層次培訓(xùn)體系，加強(qiáng)專題培訓(xùn)，與相關(guān)培訓(xùn)基地或機(jī)構(gòu)建立長期合作關(guān)系，科學(xué)設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，切實提高董事、董秘的素質(zhì)和能力。四是要加強(qiáng)研究，總結(jié)模式。董事會工作不能搞一刀切，要結(jié)合企業(yè)的實際情況，創(chuàng)造性地開展工作。工作中，注重研究，總結(jié)試點經(jīng)驗，提煉適合各種類型企業(yè)的董事會模式。

五． 進(jìn)一步扎實推進(jìn)試點。加強(qiáng)對試點企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作的指導(dǎo)力度，盡快配足合適的外部董事，達(dá)到外部董事過半的要求，并積極推動董事會規(guī)范運(yùn)作，在規(guī)范過程中逐步將重大投融資決定權(quán)、經(jīng)理層的選聘、考核及薪酬決定權(quán)穩(wěn)妥授予規(guī)范董事會，使董事會有權(quán)有責(zé)，真正成為企業(yè)的治理中心、決策中樞和責(zé)任主體。

討論：如何評價上述的“建設(shè)規(guī)范董事會工作的政策建議”？

答：政策建議一“進(jìn)一步加強(qiáng)頂層設(shè)計”是針對董事會在公司中所發(fā)揮的重要作用（董事會對外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動，對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營，公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。是監(jiān)督公司經(jīng)理及財務(wù)報告過程的主體，集最高決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)于一身）有針對性地提出的，措施的提出有利于完善公司分層管理架構(gòu)，符合公司管理的實際工作需要。

政策建議二“進(jìn)一步健全制度體系”是關(guān)于董事會制度的規(guī)定。董事會制度是公司治理的核心內(nèi)容，董事會受股東委托，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，是公司的最高行政機(jī)構(gòu)，完善公司治理，必須保證董事會獨(dú)立、有效運(yùn)作。因此“按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會工作報告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會與監(jiān)事會協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件”就體現(xiàn)了重視董事會組成和決策機(jī)制，確保董事會決策的專業(yè)性和準(zhǔn)確性，使整個公司在發(fā)展航程中不偏離方向。

政策建議三“進(jìn)一步創(chuàng)新工作方式”是根據(jù)公司董事會職責(zé)和權(quán)利（1、負(fù)責(zé)召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；

2、執(zhí)行股東大會決議；

3、制定本公司的業(yè)務(wù)計劃和投資方建議；

4、制訂年

度財務(wù)預(yù)算和決算賬目議案；

5、制訂本公司利潤分配計劃和虧損彌補(bǔ)計劃；

6、提出本公司增加或減少注冊資本、發(fā)行公司債券的決議；

7、指訂分立和合并或解散的方案；

8、決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門；

9、聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的議案；

12、聽取總經(jīng)理的定期工作進(jìn)度報告；

13、行使法律、法規(guī)、股東大會和公司章程授予和授權(quán)的任何其他權(quán)利）提出的。通過建立董事會信息管理系統(tǒng)、派員旁聽董事會會議、指定專人跟蹤分析試點企業(yè)董事會建設(shè)情況等方法可全面掌握出資企業(yè)董事會工作情況，及時知曉出資企業(yè)董事會成員變化、董事會會議情況，為下階段開展董事會、董事評價工作打好基礎(chǔ)。

政策建議四“進(jìn)一步完善工作程序”：按照工作程序開展工作是使工作規(guī)范化、科學(xué)化的前提條件。通過依次履行好董事會的職責(zé)（負(fù)責(zé)召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門；聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲）使公司的管理架構(gòu)有層次性且有序性，是公司治理文化的主要組成部分，是提高公司治理效率極其重要的基礎(chǔ)和關(guān)鍵所在。

政策建議五“進(jìn)一步扎實推進(jìn)試點”：通過對試點企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作的開展和成果的分析總結(jié)，最終可確定并完善適合省屬國有企業(yè)的董事會工作制度，為之后在全省省屬國有企業(yè)中全面推廣奠定良好的基礎(chǔ)。

二、你認(rèn)為建行與美國銀行合作對自身發(fā)展有哪些積極的作用？

答：建行與美國銀行合作對自身發(fā)展的積極作用表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，美國銀行對建設(shè)銀行的投資，有效的提升了建行IPO的價格。美銀最初入股建行的價格僅為高于建行每股凈資產(chǎn)的15％，雖然這一入股價格遭到了一些質(zhì)疑，但事實證明，這次交易使得建行IOP取得了很大的成功也給建行帶來了豐厚的收益。在初次入股建行后，美國銀行又在建行IPO時購買了5億美元的股份同時還參與了建行在紐約、芝加哥、波士頓、倫敦等地的路演活動，這些有力地支持了建行的IPO，使得建行以2．35港元的IPO價格發(fā)行成功。美銀對建行的投資在有利于穩(wěn)定建行股價的同時雙方在公司治理等方面的合作也提升了投資者對建行未來發(fā)展的良好預(yù)期，這些都大大增加了投資者對投資建行的信心。

其次，推動了建行的國際化發(fā)展。隨著我國金融業(yè)的開放，我國商業(yè)銀行要跟上國際銀行業(yè)發(fā)展的步伐，應(yīng)對國際大銀行的競爭，就必須積極推動商業(yè)銀行國際化的發(fā)展。通過與美銀的合作，建行不但可以借助美銀的平臺向國外的客戶提供服務(wù)，尤其是通過收購美銀(亞洲)，更進(jìn)一步加快了建行國際化的步伐。收購?fù)瓿珊?，建行在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位飆升至第九位。且建行也通過此次收購，獲得發(fā)展香港業(yè)務(wù)所需的網(wǎng)點渠道、人員、系統(tǒng)、產(chǎn)品和客戶，從而快速搭建起在香港的零售業(yè)務(wù)平臺。更重要的是通過持股美銀亞洲，建設(shè)銀行完成在澳門、香港、澳大利亞的布局，同時擁有保險、證券、銀行等全業(yè)務(wù)，海外零售銀行業(yè)務(wù)獲得長足發(fā)展。而建行更將在港業(yè)務(wù)作為帶動全行海外業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展的突破口，建行在香港收購美國銀行(亞洲)的全部股權(quán)，是建行推進(jìn)實施海外發(fā)展戰(zhàn)略的重大舉措，在中國建設(shè)銀行海外經(jīng)營史和中國建設(shè)銀行(亞洲)發(fā)展史上都具有里程碑式的意義。

再次，建行與美銀的合作大大提升了建行的核心競爭力。美銀持股建行，不僅提高了建行的資本充足率，同時根據(jù)雙方簽訂的戰(zhàn)略協(xié)議，美銀在公司治理、風(fēng)險管理、信息技術(shù)、財務(wù)管理、人力資源管理、個人銀行業(yè)務(wù)(包括信用卡)以及全球資金服務(wù)等領(lǐng)域向建行提供的協(xié)助，更有助于提高建行的核心競爭力，有利于其持久的發(fā)展。自從建行與美銀簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議以來，美國銀行已派出50多名專家在協(xié)助型項目、咨詢型項目、經(jīng)驗分享型項目、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、講座等五種項目上對建行業(yè)務(wù)建設(shè)進(jìn)行協(xié)助，并且取得了豐碩的成果。其中雙方在信用卡領(lǐng)域的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合不但加快了建行信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展，也極大提升了建行信用卡業(yè)務(wù)的核心競爭力。而建信租賃公司的成立，更加有效豐富了建行金融服務(wù)的手段，進(jìn)一步增強(qiáng)了建設(shè)銀

行為客戶提供全方位、綜合性金融服務(wù)的能力，為其進(jìn)一步拓展銀行的客戶群體和租賃市場，改善銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和贏利結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)銀行多元化經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。

最后，有利于建行資本市場的再融資。通過與美銀的合作。建行的整體實力和核心競爭力都得到了極大的提高，而從建行在香港IPO的成功，以及后來股價的良好走勢可以看出，投資者對建行的未來有著良好的預(yù)期。這些因素對于建行未來持續(xù)利用資本市場十分有利。股市良好的表現(xiàn)，不但有效的提升了建行的圍際形象和聲譽(yù)，同時，對建行的良好預(yù)期，更會增加其未來通過增發(fā)、配股進(jìn)行資本市場再融資的成功的可能性。

三、如何實現(xiàn)公司財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補(bǔ)關(guān)系？

答：經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略密不可分，財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分之一，體現(xiàn)在以下2個方面：第一財務(wù)戰(zhàn)略支持經(jīng)營戰(zhàn)略。任何經(jīng)營戰(zhàn)略若沒有財務(wù)戰(zhàn)略的支持，都將無法落實；第二財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略始終處于互補(bǔ)關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對財務(wù)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)作用，財務(wù)戰(zhàn)略只是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，其目標(biāo)必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施必須服從并貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體要求，財務(wù)管理不管如何變化．都應(yīng)圍繞促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的原則來進(jìn)行。

實現(xiàn)公司財務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補(bǔ)關(guān)系的方法如下：

1、以現(xiàn)金流為核心，全面規(guī)劃企業(yè)財務(wù)上的各類戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)計公司總體戰(zhàn)略。投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現(xiàn)金流這一核心指標(biāo)，以企業(yè)合理的經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流水平，設(shè)計各類戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流安全、量入為出為戰(zhàn)略決策依據(jù)和預(yù)警線，確保企業(yè)整體的穩(wěn)健和健康。

2、企業(yè)決策者應(yīng)提高管理水平，強(qiáng)化全面預(yù)算管理。全面預(yù)算向上承接戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，向下聯(lián)結(jié)并支持績效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，通過日常監(jiān)控活動和報告系統(tǒng)實施控制和考評。

3、建立符合企業(yè)整體戰(zhàn)略和運(yùn)營計劃流程的成本戰(zhàn)略，堅持量入為出，張弛有度。以營業(yè)收入作為經(jīng)營及資本開支的基準(zhǔn)線，在營業(yè)收入快速增長的年份可以適當(dāng)增加開支，營業(yè)收入增長放緩時應(yīng)隨之縮減開支。

4、完善資金使用機(jī)制，資金安排嚴(yán)格遵循效益優(yōu)先安全第一原則。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)進(jìn)行新業(yè)務(wù)的開拓時，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門必須充分分析經(jīng)營風(fēng)險。

5、財務(wù)部參與投資項目的審核及評估工作。業(yè)務(wù)部門往往不考慮資金時間的價值、風(fēng)險、稅金等因素，只進(jìn)行簡單的加減運(yùn)算，有利潤不一定就是可行的項目投資。所以應(yīng)讓財務(wù)部參與資本投資項目的可行性分析，從財務(wù)的角度進(jìn)行投資項目的評估。選擇折現(xiàn)率時考慮資金成本、行業(yè)風(fēng)險報酬率、通貨膨脹率，比較項目的內(nèi)含報酬率與折現(xiàn)率的大小、測算項目的凈現(xiàn)值，從而評價項目是否可行。將財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，能幫助企業(yè)進(jìn)行正確的決策與目標(biāo)定位。

四、從平安保險集團(tuán)案例出發(fā)你認(rèn)為如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財務(wù)治理結(jié)構(gòu)？

答：優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的方法：

1、要明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營、整體協(xié)調(diào)等五大核心職能，在集團(tuán)及各子公司之間形成協(xié)同效應(yīng)，提升公司價值。

2、在集團(tuán)整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營機(jī)制，構(gòu)建符合國際標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，接受相關(guān)行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的監(jiān)控體系。

3、將不同版塊的業(yè)務(wù)納入通盤考慮，并且設(shè)計有相互隔離的防火墻機(jī)制，通過防火墻機(jī)制的合理設(shè)計和有效運(yùn)行，防止系統(tǒng)性風(fēng)險及子公司之間的風(fēng)險傳遞，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易管理，滿足監(jiān)管要求，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、建立內(nèi)部控制自我評估體系和運(yùn)行機(jī)制，確立適合集團(tuán)內(nèi)控自我評估工作流程、方法和模板，通過固化項目成果、設(shè)置內(nèi)控考核與問責(zé)機(jī)制，順利實現(xiàn)內(nèi)控自我評估的日常化運(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)控體系的全面升級。

5、要實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的緊密控制，要實現(xiàn)對各子公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理、投資管理，使子公司之間業(yè)務(wù)合作密切，此外還要實現(xiàn)對客戶資源的統(tǒng)一管理。

6、優(yōu)化集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)信息一體化系統(tǒng)。無論是資金控制、預(yù)算管理、財務(wù)監(jiān)督還是業(yè)績評價都必須

以一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)為集團(tuán)財務(wù)治理提供以下保障：一是能夠有效降低集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的信息不對稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營的透明度；二是提高集團(tuán)總部對財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力，例如在資金控制上，一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時監(jiān)督資金運(yùn)作的合法性和效益性；三是一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱度，增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性，客觀評價子公司經(jīng)營層的經(jīng)營業(yè)績。

第三篇：財務(wù)案例分析綜合題作業(yè)

財務(wù)案例研究作業(yè)1參考答案

一、綜合案例分析題

［資料］

董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會實施細(xì)則

董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。

1．人員組成：戰(zhàn)略發(fā)展委員會由7名董事組成，其中應(yīng)至少包括1名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、二分之一以上獨(dú)立董事或全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設(shè)主任委員1名，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員選舉產(chǎn)生，若公司董事長當(dāng)選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員，則由董事長擔(dān)任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會任期與董事會任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動失去委員資格，并由委員會根據(jù)上述第三至第五條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，由公司總經(jīng)理任投資評審小組組長，另設(shè)副組長1～2名。

2．職責(zé)權(quán)限：（1）對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；（2）對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大投資方案進(jìn)行研究并提出建議；（3）對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進(jìn)行研究并提出建議；（4）對其他影響公司發(fā)展的重大事項進(jìn)行研究并提出建議；（5）對以上事項的實施進(jìn)行檢查；（6）董事會授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會對董事會負(fù)責(zé)，委員會的提案提交董事會審議決定。

3．決策程序：投資評審小組負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會決策的前期準(zhǔn)備工作，提供公司有關(guān)方面的資料：（1）由公司有關(guān)部門或控股（參股）企業(yè)的負(fù)責(zé)人上報重大投資融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項目的意向、初步可行性報告以及合作方的基本情況等資料；（2）由投資評審小組進(jìn)行初評，簽發(fā)立項意見書，并報戰(zhàn)略發(fā)展委員會備案；（3）公司有關(guān)部門或者控股（參股）企業(yè)對外進(jìn)行協(xié)議、合同、章程及可行性報告等洽談并上報投資評審小組；（4）由投資評審小組進(jìn)行評審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略發(fā)展委員會提交正式提案。戰(zhàn)略發(fā)展委員會根據(jù)投資評審小組的提案召開會議，進(jìn)行討論，將討論結(jié)果提交董事會，同時反饋給投資評審小組。

［要求］ 根據(jù)上述資料，對董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進(jìn)行綜合分析。

［特別說明］ 分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在1000字以上。

答：為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，增強(qiáng)公司核心競爭力，確定公司發(fā)展規(guī)劃，健全投資決策程序，增強(qiáng)決策科學(xué)性，提高重大投資決策的效益和決策的質(zhì)量，完善公司治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》、《公司章程》及其他有關(guān)規(guī)定，公司特設(shè)立董事會戰(zhàn)略委員會，并制定本實施細(xì)則。董事會戰(zhàn)略委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。

戰(zhàn)略發(fā)展委員會主要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。公司董事會辦公室為戰(zhàn)略發(fā)展委員會提供綜合服務(wù)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展委員會日常工作的聯(lián)絡(luò)、會議組織等；公司戰(zhàn)略管理部為戰(zhàn)略發(fā)展委員會提供專業(yè)支持，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿的擬定、戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的反饋和有關(guān)資料的準(zhǔn)備。

人員組成。戰(zhàn)略發(fā)展委員會由七名董事組成，其中應(yīng)至少包括二名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、二分之一以上獨(dú)立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設(shè)主任委員一名，負(fù)責(zé)主持委員會工作；主任委員由董事會在委員內(nèi)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員任期與其本人的董事任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動失去委員資格，并由董事會根據(jù)上述第四至第六條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。但是缺少戰(zhàn)略發(fā)展委員會人選條-1-

件，有必要完善。戰(zhàn)略委員會委員必須符合下列條件：

1.不具有《公司法》或《公司章程》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級管理人員的禁止性情形；

2.最近三年內(nèi)不存在被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的情形；

3.最近三年不存在因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰的情形；

4.具備良好的道德品行，熟悉公司所在行業(yè)，具有一定的宏觀經(jīng)濟(jì)分析與判斷能力及相關(guān)專業(yè)知識或工作背景；

5.符合有關(guān)法律、法規(guī)或《公司章程》規(guī)定的其他條件。

戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主要職責(zé)權(quán)限：

1.對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；

2.對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大投資等交易事項進(jìn)行研究并提出建議；

3.對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進(jìn)行研究并提出建議；

4.對其他影響公司發(fā)展的重大事項進(jìn)行研究并提出建議；

5.對以上事項的實施進(jìn)行檢查；

6.董事會授權(quán)的其他事宜。

戰(zhàn)略發(fā)展委員會的職責(zé)權(quán)限量化不夠，如用“重大投資方案”、“重大資本運(yùn)作”、“重大事項”等，缺少具體可量化的內(nèi)容，要提供書面資料：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、執(zhí)行流程；國家政策、行業(yè)發(fā)展研究報告，國內(nèi)外公共政策對行業(yè)的影響分析；公司長期發(fā)展戰(zhàn)略初稿和執(zhí)行方案初稿；重大項目的背景資料，包括：項目內(nèi)容介紹、項目初步可行性研究報告、合作方基本情況介紹、項目實施基本過程與步驟、項目實施的風(fēng)險評估報告、與合作方簽訂的意向性文件等；戰(zhàn)略發(fā)展委員會認(rèn)為必要的其它資料。

決策程序：戰(zhàn)略發(fā)展委員會應(yīng)對以上資料進(jìn)行審議，展開深入討論，審議及討論結(jié)果形成會議紀(jì)要。戰(zhàn)略發(fā)展委員會根據(jù)工作需要舉行不定期會議。會議召開前五天應(yīng)發(fā)出會議通知，會議議程和相關(guān)背景材料應(yīng)該在發(fā)送會議通知的同時送達(dá)全體委員。委員應(yīng)親自出席會議。委員因故不能出席會議的，可以書面委托其它委員代為出席，委托書中應(yīng)當(dāng)載明授權(quán)范圍。會議由主任委員主持，主任委員不能出席時可委托其他一名委員主持。戰(zhàn)略發(fā)展委員會可以采取現(xiàn)場方式召開，也可以采取視頻會議、電話會議等通訊方式舉行，只要與會委員能充分進(jìn)行交流，即被視作親自出席會議。這樣的決策程序比較開明，調(diào)動委員決策的積極性。（1440字）

利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對下列案例進(jìn)行點評：

[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點評。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營和成本費(fèi)用控制、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實

行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎埽浜诵木褪秦敊?quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。

4, 重組的直接原

華晨開始以技術(shù)與人才參股的方式入主中興汽車。華晨給中興不僅帶來了先進(jìn)的技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方式，而且華晨強(qiáng)大零部件配套能力也給了中興實質(zhì)性的支持。現(xiàn)在的中興汽車正是蒸蒸日上的時候。2002年華晨在股權(quán)之爭結(jié)束之后將專心做汽車，業(yè)務(wù)主要包括中華轎車、金杯客車和閣瑞斯商務(wù)車三大品牌，中興汽車已不在華晨控股的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。華晨集團(tuán)原來的投資范圍很廣，但華晨39.45%的股權(quán)劃歸遼寧省以后，它調(diào)整了投資策略，為了地方利益它要壓縮向省外的投資，加之兩股東之間存在的股權(quán)紛爭等方面的原因，華晨汽車在河北中興的60％股權(quán)如何安排一直受到業(yè)界普遍關(guān)注。華晨與寶馬的合作加速了退出中興汽車的步伐。為了提升自己的品牌形象以便與寶馬高檔次品牌保持一致，是華晨對自己旗下的多個領(lǐng)域大開殺戒的根本原因。調(diào)整后華晨汽車的項目只有中華、金杯和寶馬。其他的項目都停止了。至此由華晨控股60%的河北中興新田野汽車公司項目也被叫停。在中外汽車巨頭聯(lián)手重組的背景下，華晨通過業(yè)務(wù)調(diào)整增強(qiáng)核心競爭能力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)也是當(dāng)務(wù)之急。

三、重組擴(kuò)張的動因：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另類--皮卡企業(yè)，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷

史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡車出口是今年汽車出口市場最活躍的，成績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加。相應(yīng)的利潤也不斷增加。

四、中興汽車產(chǎn)業(yè)整合的體現(xiàn)

此次中興汽車重組，清晰地體現(xiàn)了入世后產(chǎn)業(yè)整合的層次性過程。入世后汽車行業(yè)國際巨頭與國內(nèi)巨頭屬第一層次的重組，在國內(nèi)外巨頭布局中國市場后已完成。從產(chǎn)品層次來看，其重組層面主要在中、高檔汽車上。而中興汽車屬于第二層次重組，規(guī)模和資金在行業(yè)內(nèi)相對偏小，而產(chǎn)品層次主要是競爭能力不強(qiáng)和利潤較低的小型車市場。由于汽車行業(yè)很好的前景和利潤，加上民營企業(yè)的資本規(guī)模和其靈活的投資決策，決定了其在小型車企業(yè)重組中的主力地位。

第四篇：財務(wù)案例分析作業(yè)1單項案例分析

答：（1）理論與規(guī)范。法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機(jī)構(gòu)：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。(2)股東大會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。（3）上市公司獨(dú)立董事是指不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷的關(guān)系的董事。獨(dú)立董事對上市公司及全體股東負(fù)有誠信與勤勉義務(wù)。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、《關(guān)于上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》和公司章程的要求，認(rèn)真履行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)獨(dú)立履行職責(zé)，不受上市公司主要股東、實際控制人、或者其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個人的影響。獨(dú)立董事原則上最多在5家上市公司兼任獨(dú)立董事，并確保有足夠的時間和精力有效地履行獨(dú)立董事的職責(zé)。

根據(jù)以上內(nèi)容，我認(rèn)為該案例存在以下問題：

1、科龍電器的這三位獨(dú)立非執(zhí)行董事沒有充分履行其職責(zé)。

（1）陳庇昌、李公民、徐小魯這三位獨(dú)立非執(zhí)行董事盡管在4月28日的科龍電器董事會會議上提出了“異議”，在7月8日的公告中更言辭激烈地表達(dá)了辭職理由，并同時指出了工作中存在的三個問題。但他們齊齊提出辭呈、放棄職責(zé)，這種做法是對中、小股東的不負(fù)責(zé)任。他們依次從2001年、2002年、2003年起擔(dān)任科龍的獨(dú)立董事，對公司的情況非常了解，他們的一起離職導(dǎo)致了科龍電器股價再次大幅下跌9.29%，致使中、小股東的利益再次受到損害。

（2）獨(dú)董們在7月8日的公告中更言辭激烈地表達(dá)了辭職的理由：就任期間，科龍屢屢未能及時提供工作所需之資料，或?qū)λ嵋庖娢醋龀鲞m當(dāng)回應(yīng)，所以感到公司并沒有給予應(yīng)有的配合及支持。這說明，問題其實早就存在，而他們并沒有盡早提出，同時也證實了他們并未充分履行自己的職責(zé)，在重大事項中存在遺漏。

2、我國對于上市公司獨(dú)立董事制度的法律法規(guī)還存在一定的缺陷。通過科龍電器這三位獨(dú)董一起提出辭呈，我們可以很明顯的看出這點。相關(guān)法律條文并沒有在這方面做出明確規(guī)定和制約，責(zé)權(quán)利規(guī)定不清楚，處罰也不明確。

3、獨(dú)立董事的個人素質(zhì)也是非常關(guān)鍵的一方面。

從以上案例可以看出，三位獨(dú)立非執(zhí)行董事的集體離開帶給我們的啟示是，公司不應(yīng)該只要求獨(dú)董們的能力與經(jīng)驗，更應(yīng)該重視他們的職業(yè)道德和職業(yè)精神。

4、根據(jù)以上存在的問題，可以提出一些建議：

（1）上市公司獨(dú)立董事在受聘期間要做到工作業(yè)績公開化，要建立監(jiān)督機(jī)制。

（2）上市公司獨(dú)立董事還要進(jìn)行組織培訓(xùn)，以提高個人素質(zhì)。

（3）要完善相關(guān)法律法規(guī)，明確有關(guān)規(guī)定，彌補(bǔ)缺陷。如：法規(guī)中應(yīng)規(guī)定上市公司獨(dú)立董事在受聘期內(nèi)提出辭職要有嚴(yán)格的審批程序，并且在工作未交接清楚前不能離職，對獨(dú)董辭職的人數(shù)也要有明確的規(guī)定。想解決當(dāng)前獨(dú)立董事制度出現(xiàn)的問題，首先是改造獨(dú)立董事的任免辦法，使之獨(dú)立于控股股東和高級經(jīng)理的意志。如英美等國的董事(包括獨(dú)立董事)由董事會中的提名委員會來提名，而提名委員會的大部分成員是獨(dú)立董事，通常董事長和首席執(zhí)行官也是提名委員會的成員，只有提名委員會提名的董事候選人，才能提交股東大會討論和任命。而為了保持獨(dú)立董事的穩(wěn)定，香港聯(lián)交所《創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則》規(guī)定，獨(dú)立非執(zhí)行董事辭職或遭免職，發(fā)行人及當(dāng)事人均應(yīng)及時通知本交易所，并解釋其理由。

（4）獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)取得合法的激勵，同時強(qiáng)化約束，對他們?yōu)楣酒墼p搖旗吶喊甚至直接參與公司欺詐的行為繩之以法，讓風(fēng)險和收益對稱。

4、啟示。

要是上市公司獨(dú)立董事真正?獨(dú)立起來?，應(yīng)符合三個方面的條件，一是由股東進(jìn)行提名，二是進(jìn)行投票選出，三是獨(dú)立行使權(quán)力、職責(zé)是要受到法律的保護(hù)。

第五篇：北航《財務(wù)案例分析》在線作業(yè)

北航《財務(wù)案例分析》在線作業(yè)一

試卷總分：100

測試時間：--

試卷得分：100

單選題 多選題

包括本科在內(nèi)的各科復(fù)習(xí)資料及詳細(xì)解析，可以聯(lián)系屏幕右上的“文檔貢獻(xiàn)者”

一、單選題（共 15 道試題，共 60 分。）

得分：60V 1.下列哪一種模式不屬于改制重組的模式（）。A.原整體續(xù)存

B.并列分解

C.合并整體

D.整體上市

滿分：4 分

得分：4

2.在一個大型企業(yè)集團(tuán)，要以的哪種思想來設(shè)計集團(tuán)總部（母公司）的功能定位（）。A.分權(quán)思想

B.集權(quán)管理

C.集權(quán)管理或集權(quán)管理

D.集權(quán)管理和集權(quán)管理

滿分：4 分

得分：4

3.某上市公司當(dāng)期經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量211476.75元,凈利潤為1562301.5元，其盈利獲現(xiàn)率為（）。A.0.14

B.7.39

C.1

D.0

滿分：4 分

得分：4

4.公司設(shè)置的從從不同的角度來對公司的各項經(jīng)營活動及其決策進(jìn)行監(jiān)控和制約的機(jī)構(gòu)不包括：（）。A.監(jiān)事會

B.審計委員會

C.董事會

D.內(nèi)部審計

滿分：4 分

得分：4

5.動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進(jìn)行的、對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時確認(rèn)和即時處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于（）。A.事前控制

B.事中控制

C.事后控制

D.全面控制

滿分：4 分

得分：4

6.盈利獲現(xiàn)率主要用來分析財務(wù)利潤中是否存在尚未實現(xiàn)的現(xiàn)金收入，它等于（）。A.經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量/凈利潤

B.自由現(xiàn)金流量/凈利潤

C.經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量/總收入

D.自由現(xiàn)金流量/總收入

滿分：4 分

得分：4

7.（）居于主導(dǎo)地位,財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施必須服從并貫徹于（）的總體要求。因為無論是企業(yè)戰(zhàn)略本身,還是市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略A.市場營銷戰(zhàn)略

B.生產(chǎn)戰(zhàn)略

C.技術(shù)戰(zhàn)略

D.企業(yè)戰(zhàn)略

滿分：4 分

得分：4

8.可轉(zhuǎn)換債券中，發(fā)行人股票價格在一段時間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價格后達(dá)到一定的幅度時，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價格將所持有的債券賣給發(fā)行人條款是（）。A.回售條款

B.轉(zhuǎn)換期限

C.轉(zhuǎn)換價格

D.贖回條款

滿分：4 分

得分：4

9.下列哪個指標(biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關(guān)（）。A.凈資產(chǎn)收益率

B.總資產(chǎn)報酬率

C.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

D.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

滿分：4 分

得分：4

10.若單位可轉(zhuǎn)換公司債券市價/單位可轉(zhuǎn)換債券面值小于正常股票市價/轉(zhuǎn)股價格，則說明投資者進(jìn)行轉(zhuǎn)股（）。A.有意義

B.無意義

C.轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)股意義相同

D.不確定

滿分：4 分

得分：4

11.（）歷來是企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。A.集權(quán)與分權(quán)

B.資金籌措

C.投資決策

D.股利分配決策

滿分：4 分

得分：4

12.下列那一項是與籌資決策緊密結(jié)合的股利政策,也是一種投資優(yōu)先的股利政策（）。A.低正常股利加額外股利政策

B.固定股利支付率政策

C.固定或穩(wěn)定增長股利政策

D.剩余股利政策

滿分：4 分

得分：4

13.某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品單位變動成本為5元，固定成本2000元，單價10元，若目標(biāo)利潤為1001元，則該企業(yè)的保本點銷售量為（）。A.400

B.500

C.600

D.701

滿分：4 分

得分：4

14.現(xiàn)行法律規(guī)定,在公司內(nèi)部,債券發(fā)行必須經(jīng)過（）審議批準(zhǔn)。A.董事會

B.監(jiān)事會

C.股東大會

D.經(jīng)理層會議

滿分：4 分

得分：4

15.賬簿登錄的基本原則是（）。A.可靠性原則

B.相關(guān)性原則

C.及時性原則

D.真實性原則

滿分：4 分

得分：4

二、多選題（共 10 道試題，共 40 分。）

得分：40V 1.投資者審視企業(yè)發(fā)行股票的招股說明書，應(yīng)當(dāng)關(guān)注（）。A.投資金額與預(yù)投資項目的金額是否相符

B.投資項目是否立項以及對立項時間的關(guān)注

C.擬投資項目與公司的發(fā)展戰(zhàn)略是否一致

D.多元化與一元化之間的選擇

滿分：4 分

得分：4

2.一下哪些屬于公司授權(quán)控制的要點（）。A.不相容崗位相互分離

B.公司的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行

C.經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行

D.公司所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使該項權(quán)力

滿分：4 分

得分：4

3.集權(quán)模式的缺點包括：（）。A.可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤

B.協(xié)調(diào)難度大、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮

C.不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強(qiáng)

D.缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性

D

滿分：4 分

得分：4

4.兩點控制法就是根據(jù)目標(biāo)利潤來推算既定產(chǎn)銷方案的原料和產(chǎn)品的（）。A.最大盈利點

B.保利點

C.保本點

D.最大虧損點

滿分：4 分

得分：4

5.上市發(fā)行定價的基本方法有（）。A.固定價格方式

B.市場詢價方式

C.網(wǎng)上競價

D.機(jī)構(gòu)投資者(法人)競價

滿分：4 分

得分：4

6.關(guān)于可轉(zhuǎn)換債券，下列表述正確的有（）。A.可轉(zhuǎn)換債券的利率較高

B.可轉(zhuǎn)換債券利息可以起到起到避稅的作用

C.可轉(zhuǎn)換債券不會對原有股權(quán)造成稀釋

D.發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券相對于配股和增發(fā)來說籌資較難

滿分：4 分

得分：4

7.企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略特征有（）。A.低負(fù)債

B.高增長

C.高收益

D.中分配

D

滿分：4 分

得分：4

8.公司設(shè)定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)時，可以使用（）。A.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

B.歷史標(biāo)準(zhǔn)

C.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競爭對手標(biāo)準(zhǔn)

D.經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)

滿分：4 分

得分：4

9.固定資產(chǎn)投資評價方法，包括以下那幾種（）。A.年平均報酬率法

B.投資回收期法

C.凈現(xiàn)值法

D.內(nèi)涵報酬率法

滿分：4 分

得分：4

10.滿足國有企業(yè)改制上市和各利害關(guān)系人的資格條件限制，包括（）。A.發(fā)行人自身連續(xù)三年盈利要求

B.企業(yè)重組的業(yè)績計算

C.主要發(fā)起人限制

D.發(fā)起條件限制

滿分：4 分

得分：4

北航《財務(wù)案例分析》在線作業(yè)二

試卷總分：100

測試時間：--

試卷得分：100

單選題 多選題

一、單選題（共 15 道試題，共 60 分。）

得分：60V 1.案例七中山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理是以（）為導(dǎo)向，從而更適合市場經(jīng)濟(jì)的要求A.績效價值

B.投資戰(zhàn)略

C.目標(biāo)利潤

D.市場

滿分：4 分

得分：4

2.下列哪個指標(biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關(guān)（）。A.凈資產(chǎn)收益率

B.總資產(chǎn)報酬率

C.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

D.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

滿分：4 分

得分：4

3.運(yùn)用科學(xué)、適當(dāng)?shù)姆椒?，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)運(yùn)營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績是指（）。A.預(yù)算評價

B.業(yè)績評價

C.激勵制度

D.匯算清繳

滿分：4 分

得分：4

4.所謂（）,是指并購方在并購?fù)瓿珊?可能無法使整個企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額效應(yīng),難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗共享互補(bǔ)。A.融資風(fēng)險

B.營運(yùn)風(fēng)險

C.信息風(fēng)險

D.反收購風(fēng)險

滿分：4 分

得分：4

5.A公司某項目初始投資3931.16萬元，運(yùn)行后前五年每年現(xiàn)金凈流量為1631.04萬元，后十年每年為1613.52萬元，則A公司該項目的年平均報酬率為（）。A.41.49%

B.41.19%

C.41.27%

D.41.04%

滿分：4 分

得分：4

6.發(fā)行時規(guī)定債券利率隨市場利率定期浮動的債券稱為（）。A.固定利率債券

B.長期債券

C.國家債券

D.浮動利率債券

滿分：4 分

得分：4

7.在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，（）處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過它的信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，它與預(yù)算編制、執(zhí)行作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制。A.制定目標(biāo)

B.實施獎勵

C.業(yè)績評價

D.業(yè)績考核

滿分：4 分

得分：4

8.下列對分權(quán)模式地描述錯誤的是（）。A.管理層次多

B.管理跨度小

C.最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項資源的復(fù)合優(yōu)勢

D.能提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性

滿分：4 分

得分：4

9.收購方為籌集收購所需資金,大量向銀行或金融機(jī)構(gòu)借債,或發(fā)行高利率、高風(fēng)險債券,這些債務(wù)的安全性以目標(biāo)公司的資產(chǎn)或?qū)淼默F(xiàn)金流入作擔(dān)保，是下列哪種收購方式（）。A.增資擴(kuò)股

B.股權(quán)置換

C.賣方融資

D.杠桿收購

滿分：4 分

得分：4

10.在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中,利潤預(yù)算管理運(yùn)行的主體是（）。A.預(yù)算體系

B.制度體系

C.執(zhí)行體系

D.組織體系

滿分：4 分

得分：4

11.固定資產(chǎn)投資不具有下列哪個特點（）。A.投資金額大

B.影響時間長

C.投資風(fēng)險大

D.變現(xiàn)較慢

滿分：4 分

得分：4

12.某一項固定資產(chǎn)投資項目，期限為3年，每年年末產(chǎn)生100萬元的凈現(xiàn)金流，折現(xiàn)率為10%，則該項目凈現(xiàn)值為（）。A.248.68

B.300

C.272.73

D.不確定

滿分：4 分

得分：4

13.財務(wù)總監(jiān)制度實際上是兩權(quán)分離的產(chǎn)物,它的最終目的是（）。A.維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益

B.使所有者監(jiān)督能夠落實到企業(yè)的日常經(jīng)營活動與財務(wù)收支之中

C.抑制了董事會、經(jīng)理層權(quán)力的無限膨脹

D.對公司財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督

滿分：4 分

得分：4

14.在選擇考評指標(biāo)時，對于作業(yè)層一般會選擇（）作為其考評指標(biāo)A.成本（費(fèi)用）

B.營業(yè)利潤

C.投資報酬率

D.顧客滿意度

滿分：4 分

得分：4

15.下列那一項是有其股利穩(wěn)定的優(yōu)點,但是它也可能會給公司造成較大的財務(wù)壓力,尤其是在公司贏利下降或現(xiàn)金緊張時,公司為了保證股利的照常支付,容易導(dǎo)致資金短缺,甚至于帶來財務(wù)狀況的惡化的股利政策（）。A.低正常股利加額外股利政策

B.固定股利支付率政策

C.固定或穩(wěn)定增長股利政策

D.剩余股利政策

滿分：4 分

得分：4

二、多選題（共 10 道試題，共 40 分。）

得分：40V 1.以股東及股東大會決議名義直接行使的對公司財務(wù)事項的管理，包括（）。A.履行出資者的基本義務(wù)，按期足額地繳入資本

B.享有相應(yīng)的權(quán)利

C.負(fù)責(zé)召集股東大會

D.決定公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置

滿分：4 分

得分：4

2.按并購雙方所處行業(yè)性質(zhì)劃分，按此角度劃分，并購可分為（）。A.橫向并購

B.縱向并購

C.混合并購

D.杠桿收購

滿分：4 分

得分：4

3.現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的根本任務(wù)在于（）。A.建立各機(jī)構(gòu)

B.明確劃分各機(jī)構(gòu)的權(quán)利、責(zé)任、和利益

C.形成各機(jī)構(gòu)相互之間的制衡關(guān)系

D.最終保證公司制度的有效運(yùn)行

滿分：4 分

得分：4

4.全面預(yù)算執(zhí)行過程的控制既包括（）。A.預(yù)算監(jiān)督中下級對上級的控制

B.考核制度中對各級的控制

C.預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制

D.每一責(zé)任主位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制

滿分：4 分

得分：4

5.法人治理結(jié)構(gòu)包括那幾個結(jié)構(gòu)（）。A.股東大會

B.董事會

C.經(jīng)理層

D.監(jiān)事會

滿分：4 分

得分：4

6.專業(yè)化的特點優(yōu)勢包括（）。A.分散投資風(fēng)險

B.發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢

C.將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上

D.不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變

滿分：4 分

得分：4

7.建立結(jié)算中心模式下的內(nèi)部控制系統(tǒng)的控制目標(biāo)具體包括（）。A.資金有效配置

B.增加收益

C.鎖定風(fēng)險

D.監(jiān)控資金

D

滿分：4 分

得分：4

8.對于股份有限公司，國家持股分為（）。A.法人股

B.外資股

C.絕對持股

D.相對持股

滿分：4 分

得分：4

9.并購資金籌措方式包括（）。A.增資擴(kuò)股

B.股權(quán)置換

C.金融機(jī)構(gòu)信貸

D.杠桿收購

滿分：4 分

得分：4

10.業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略，具有哪些特征（）。A.高增長

B.低收益

C.少分配

D.高負(fù)債

滿分：4 分

得分：4 北航《財務(wù)案例分析》在線作業(yè)三

試卷總分：100

測試時間：--

試卷得分：100

單選題 多選題

一、單選題（共 15 道試題，共 60 分。）

得分：60V 1.一般涉及特定的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的具體條件及有關(guān)具體人員,主要由管理當(dāng)局通過對某些特殊經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)采取逐個審批來進(jìn)行授權(quán)控制具體是指（）。A.責(zé)人授權(quán)

B.一般授權(quán)

C.特殊授權(quán)

D.不確定

滿分：4 分

得分：4

2.（）具有債權(quán)和股權(quán)的雙重性質(zhì)，使公司具有較強(qiáng)的靈活性。A.可轉(zhuǎn)換債券

B.長期債券

C.浮動利率債券

D.股票

滿分：4 分

得分：4

3.管理層次多、管理跨度小是下列哪一類型管理模式的特點（）。A.集權(quán)

B.分權(quán)

C.事業(yè)制

D.不確定

滿分：4 分

得分：4

4.下列對集權(quán)模式地描述錯誤的是（）。A.管理層次簡單

B.管理跨度大

C.缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性

D.協(xié)調(diào)難度大

滿分：4 分

得分：4

5.“低負(fù)債、高收益、中分配”是企業(yè)哪種戰(zhàn)略的特征（）。A.快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略

B.穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略

C.防御收縮型戰(zhàn)略

D.不確定

滿分：4 分

得分：4

6.企業(yè)通過股利政策的制定與實施,體現(xiàn)和實現(xiàn)的目的不包括（）。A.保障股東權(quán)益

B.平衡股東間利益關(guān)系

C.促進(jìn)公司短期發(fā)展

D.穩(wěn)定股票價格

滿分：4 分

得分：4

7.戰(zhàn)略定位的確定取決于（）的要求，另一方面是市場內(nèi)外部環(huán)境。A.投資者

B.出資者

C.經(jīng)營者

D.項目經(jīng)理

滿分：4 分

得分：4

8.（），一般又稱之為預(yù)算管理，即把公司的決策目標(biāo)以及公司的資源配置規(guī)劃予以科學(xué)地量化，并促使該目標(biāo)和規(guī)劃能夠順利實現(xiàn)的內(nèi)部管理運(yùn)作或過程。它是公司的一種具有戰(zhàn)略性的管理機(jī)制。A.預(yù)算監(jiān)控

B.責(zé)任授權(quán)

C.職責(zé)分離

D.信息記錄

滿分：4 分

得分：4

9.在選擇考評指標(biāo)時，對于作業(yè)層一般會選擇（）作為其考評指標(biāo)A.成本（費(fèi)用）

B.營業(yè)利潤

C.投資報酬率

D.顧客滿意度

滿分：4 分

得分：4

10.目標(biāo)利潤管理通過（），為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標(biāo)A.利潤指標(biāo)的確定

B.過程控制

C.結(jié)果考核

D.相應(yīng)的激勵措施

滿分：4 分

得分：4

11.下列那一項是股東權(quán)益的具體體現(xiàn)，也是股份公司有關(guān)權(quán)益分配及資金運(yùn)作方面的重要決策（）。A.長期投資

B.公司融資

C.派息分紅

D.業(yè)績評價

滿分：4 分

得分：4

12.通過證券交易所電腦交易系統(tǒng)按集中競價原則確定新股發(fā)行價格的方法稱為（）。A.固定價格方式

B.市場詢價方式

C.網(wǎng)上競價

D.機(jī)構(gòu)投資者(法人)競價

滿分：4 分

得分：4

13.某啤酒集團(tuán)公司2000年稅后凈營業(yè)利潤2.1億元,投入資本35.2億元,資本回報率6%，則該公司2000年經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為（）。

億元A.2.1

B.2.112

C.-0.8

D.不定

滿分：4 分

得分：4

14.目標(biāo)利潤的測算方法中，以目標(biāo)利潤推算保本點和保利點的方法稱為（）。A.順序遞延法

B.兩點控制法

C.滾動遞延分解法

D.直接估計

滿分：4 分

得分：4

15.以下哪一種股利政策使公司具有較大的靈活性（）。A.固定股利支付率政策

B.固定或穩(wěn)定增長股利政策

C.低正常股利加額外股利政策

D.剩余股利政策

滿分：4 分

得分：4

二、多選題（共 10 道試題，共 40 分。）

得分：40V 1.目標(biāo)利潤管理是一個封閉的管理循環(huán)，包括三個基本環(huán)節(jié)（）。A.標(biāo)利潤規(guī)劃

B.過程控制

C.結(jié)果考核

D.差異分析和環(huán)境分析

滿分：4 分

得分：4

2.集權(quán)模式的缺點包括：（）。A.可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤

B.協(xié)調(diào)難度大、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮

C.不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強(qiáng)

D.缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性

D

滿分：4 分

得分：4

3.通過股利政策的制定與實施,體現(xiàn)和實現(xiàn)以下目的（）。A.保持公司好的業(yè)績

B.保障股東權(quán)益,平衡股東問利益關(guān)系

C.促進(jìn)公司長期發(fā)展

D.穩(wěn)定股票價格

滿分：4 分

得分：4

4.業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略，具有哪些特征（）。A.高增長

B.低收益

C.少分配

D.高負(fù)債

滿分：4 分

得分：4

5.上市發(fā)行定價法中，議價法具體包括（）。A.網(wǎng)上競價

B.固定價格方式

C.市場詢價方式

D.券商競價

滿分：4 分

得分：4

6.上市公司制定股利分配時應(yīng)主要考慮下列哪些因素（）。A.對公司價值的影響

B.股東的偏好

C.再融資能力、成本及外部金融市場

D.對股權(quán)的稀釋

滿分：4 分

得分：4

7.公司設(shè)定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)時，可以使用（）。A.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

B.歷史標(biāo)準(zhǔn)

C.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競爭對手標(biāo)準(zhǔn)

D.經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)

滿分：4 分

得分：4

8.業(yè)績評價是企業(yè)整個管理控制系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，其自身也當(dāng)是一個相對獨(dú)立的小系統(tǒng),它由以下那些基本要素構(gòu)成（）。A.評估主體

B.評價目標(biāo)

C.評價對象

D.評價指標(biāo)

滿分：4 分

得分：4

9.財務(wù)總監(jiān)委派制的功能包括（）。A.母公司通過親自對財務(wù)總監(jiān)實施嚴(yán)格的選拔、任命、付酬、考核和獎懲制度,并賦予其足夠的職責(zé),降低了財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理“合謀”的風(fēng)險

B.使財務(wù)總監(jiān)得以在一定程度上超然于企業(yè)之外,能夠真正作為所有者利益的代表深入到企業(yè)的日常經(jīng)營管理中去

C.通過巧妙的制度設(shè)計,財務(wù)總監(jiān)制度形成了子公司的董事會、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理之間三權(quán)相互制約、相互牽制的內(nèi)部權(quán)力制衡機(jī)制

D.嚴(yán)格的選拔制度也在一定程度上減少了財務(wù)總監(jiān)失職或濫用職權(quán)的風(fēng)險

滿分：4 分

得分：4

10.建立的集權(quán)型財務(wù)控制體制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查（）。A.投資決策權(quán)

B.對外籌資權(quán)

C.收益分配權(quán)

D.人事管理權(quán)

滿分：4 分

得分：4