第一篇：蘇泊爾：并購(gòu)中的文化融合

蘇泊爾：并購(gòu)中的文化融合來(lái)源：商業(yè)評(píng)論網(wǎng)作者： 2012-10-15 10:52:312006年8月14日，浙江蘇泊爾股份有限公司與法國(guó)SEB集團(tuán)簽署“戰(zhàn)略合作框架協(xié)議”，法國(guó)SEB集團(tuán)將最終持有蘇泊爾61%的股份，成為實(shí)際控股股東，蘇泊爾也由此成為首家外資控股的A股上市公司。據(jù)研究表明，人力資源和文化的融合是影響并購(gòu)成功的兩個(gè)最主要因素。作為蘇泊爾人力資源部門，對(duì)這兩個(gè)關(guān)鍵因素所涉及的相關(guān)問(wèn)題和關(guān)注重點(diǎn)如下：1.合作后，蘇泊爾人力資源如何參與戰(zhàn)略制定，并將東西方價(jià)值觀、企業(yè)文化有效地融合貫穿于戰(zhàn)略制定及執(zhí)行中？2.蘇泊爾人力資源如何以戰(zhàn)略為引導(dǎo)，探索組織結(jié)構(gòu)完善，人力資源管理體系變革，從而加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行？3.蘇泊爾人力資源為實(shí)現(xiàn)變革的管理落地，要更關(guān)注員工內(nèi)心深處的哪些需求？4.蘇泊爾人力資源如何層層推進(jìn)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，推動(dòng)企業(yè)在變革合作后的持續(xù)發(fā)展？

為此，蘇泊爾人力資源將工作重點(diǎn)確定為溝通和協(xié)調(diào)，主要分為三部分：

一、以文化和價(jià)值觀融合為支點(diǎn)，承擔(dān)文化引導(dǎo)者的角色。

二、以不斷優(yōu)化人力資源管理制度、流程為提升點(diǎn)，承擔(dān)管理推動(dòng)者的角色。

三、以16個(gè)具體的融合項(xiàng)目之一（人力資源項(xiàng)目）為落腳點(diǎn)，承擔(dān)項(xiàng)目的支持者角色。

以文化和價(jià)值觀融合為例。在并購(gòu)之初，中法雙方就成立了“融合管理委員會(huì)”，具體規(guī)劃融合的各方面工作，制訂詳細(xì)的融合計(jì)劃，定義融合過(guò)程的不同階段，解決每個(gè)階段可能出現(xiàn)的問(wèn)題，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與糾正機(jī)制。委員會(huì)每月一次固定會(huì)議，形成紀(jì)要，加強(qiáng)溝通。融合委員會(huì)下屬的融合辦公室每月向融合委員會(huì)匯報(bào)融合的進(jìn)度和困難，便于及時(shí)理清現(xiàn)狀，推進(jìn)融合。此外，人力資源部還策劃了一系列內(nèi)部宣貫融合思想的活動(dòng)，并修訂完成《蘇泊爾基本法》第二版。

文化和價(jià)值觀的融合，不能采用強(qiáng)加的方式進(jìn)行，如果這樣逆勢(shì)而行，勢(shì)必會(huì)引起管理層和員工的極大反對(duì)和抵觸，只能依靠不斷宣傳、溝通、交流、疏導(dǎo)，潛移默化地消除雙方的心理鴻溝，從不理解、迷茫，到觀念轉(zhuǎn)變，再到欣然接受，最后不斷堅(jiān)持和鞏固才算最終的成功。為充分認(rèn)識(shí)和了解SEB，早在2007年初蘇泊爾HR就開始學(xué)習(xí)和研究SEB的價(jià)值觀、發(fā)展歷程及企業(yè)文化，頻繁派出蘇泊爾高管前往法國(guó)及SEB全球工廠進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，從細(xì)節(jié)深入了解SEB文化及價(jià)值取向，收集蘇泊爾與SEB價(jià)值觀及文化中的共同點(diǎn)，并將其融入《基本法》中，建立蘇泊爾的核心價(jià)值體系。在如何說(shuō)服員工心悅誠(chéng)服地接受文化融合上，蘇泊爾HR一方面通過(guò)由上至下的《基本法》學(xué)習(xí)，把握核心文化學(xué)習(xí)，提升員工對(duì)價(jià)值觀和核心文化的認(rèn)知；另一方面，通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)與管理對(duì)管理提升及戰(zhàn)略執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)給予積極引導(dǎo)，在制定戰(zhàn)略上確定的16個(gè)融合項(xiàng)目主要以SEB核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)品創(chuàng)新及品牌戰(zhàn)略為主，以先進(jìn)技術(shù)和管理項(xiàng)目融合使法國(guó)團(tuán)隊(duì)和中國(guó)團(tuán)隊(duì)一起工作，互相探討，通過(guò)建立《能力素質(zhì)模型》，以提升蘇泊爾團(tuán)隊(duì)國(guó)際化視野和專業(yè)技術(shù)為切入點(diǎn)，使員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、接受和融入。

第二篇：企業(yè)并購(gòu)中文化整合問(wèn)題

企業(yè)并購(gòu)中文化整合問(wèn)題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度日益加劇，企業(yè)并購(gòu)行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實(shí)際并購(gòu)結(jié)果來(lái)看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購(gòu)案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問(wèn)題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題．只有針對(duì)問(wèn)題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購(gòu)浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購(gòu)浪潮，每一次并購(gòu)浪潮都會(huì)使一些企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)并購(gòu)的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)是失敗的或沒有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行簡(jiǎn)單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長(zhǎng)期沉淀形成的，它具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不同文化相碰撞必然會(huì)有沖突，因此并購(gòu)中文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過(guò)程，同時(shí)，由于企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個(gè)顯著問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出相應(yīng)的文化整合對(duì)策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)是兼并、合并與收購(gòu)的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個(gè)階段：并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作、并購(gòu)中的談判階段和并購(gòu)后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會(huì)歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過(guò)程，對(duì)于并購(gòu)中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來(lái)具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動(dòng)人事、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題

1、企業(yè)管理者對(duì)文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價(jià)值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過(guò)程也變得自動(dòng)機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無(wú)形的，潛移默化的，使并購(gòu)中往往難以有意識(shí)地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時(shí)把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購(gòu)行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長(zhǎng)于組織的存在，企業(yè)并購(gòu)之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì)在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長(zhǎng)期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時(shí)間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購(gòu)之初，通常會(huì)面臨雙方企業(yè)文化對(duì)立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購(gòu)擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見效果，在并購(gòu)過(guò)程中，倘若管理者對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對(duì)文化整合無(wú)意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無(wú)的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購(gòu)雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問(wèn)題則不攻自破，文化整合中遇到的問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。而另一些實(shí)施國(guó)內(nèi)并購(gòu)的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個(gè)國(guó)家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購(gòu)雙方就不會(huì)存在大的文化差異，對(duì)文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購(gòu)中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購(gòu)雙方對(duì)文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購(gòu)效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的徹底失敗。

2、對(duì)文化整合的“全過(guò)程性”認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)文化整合與并購(gòu)不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購(gòu)的三個(gè)階段是相互獨(dú)立、分離的，即認(rèn)為在并購(gòu)談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購(gòu)協(xié)議簽訂之后自然開始的。實(shí)際上，文化整合與并購(gòu)重組并不是兩個(gè)分立的過(guò)程，而是一個(gè)有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購(gòu)協(xié)議后的下一個(gè)環(huán)節(jié)。從并購(gòu)重組一開始，就需要擬定與并購(gòu)目標(biāo)相一致的文化整合計(jì)劃，即在并購(gòu)的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購(gòu)企業(yè)對(duì)即將面臨的文化問(wèn)題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)雙方宴充分了解對(duì)方的企業(yè)文化，明確并購(gòu)雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等；一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購(gòu)中的談判階段，并購(gòu)雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn)，提出對(duì)對(duì)方公司對(duì)待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”，正視文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題；并購(gòu)后的整合階段則主要是對(duì)員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡(jiǎn)等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)并未認(rèn)識(shí)到文化整合的“全過(guò)程性”，致使文化整合在并購(gòu)中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購(gòu)后整合的策略，這導(dǎo)致并購(gòu)有時(shí)會(huì)因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購(gòu)行為已經(jīng)完成，但有些并購(gòu)后的企業(yè)(包括并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號(hào)，制定文本規(guī)章卻很少實(shí)施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，員工長(zhǎng)期處于被動(dòng)接受的地位，難以主動(dòng)參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動(dòng)參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對(duì)新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對(duì)新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購(gòu)企業(yè)～些文化整合策略實(shí)施以后，由于信息傳達(dá)不及時(shí)或不通暢，員工往往感到無(wú)所適從，導(dǎo)致員工對(duì)文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購(gòu)企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略、并購(gòu)雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購(gòu)方原有企業(yè)文化包容性、并購(gòu)雙方原有企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度等等，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中，根據(jù)國(guó)內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國(guó)大部分企業(yè)并購(gòu)案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購(gòu)企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購(gòu)企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無(wú)意中普遍采用的只有一種方式，即將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①?gòu)企業(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時(shí)可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時(shí)，就會(huì)使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)實(shí)中，許多并購(gòu)企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無(wú)法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購(gòu)方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購(gòu)企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理，產(chǎn)生過(guò)激行為，致使文化整合根本無(wú)法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購(gòu)的進(jìn)程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過(guò)程中，一些并購(gòu)企業(yè)在未對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評(píng)估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個(gè)性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會(huì)性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期外部配套環(huán)境不完善和市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，因此我國(guó)并購(gòu)重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場(chǎng)主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購(gòu)，更多的也是通過(guò)中介組織來(lái)進(jìn)行的。而從我國(guó)情況看，企業(yè)并購(gòu)在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動(dòng)的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模或“優(yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場(chǎng)的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過(guò)程中增加了一個(gè)利益主體，企業(yè)還必須通過(guò)政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實(shí)現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因?yàn)槠髽I(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬?！胺仕涣魍馊颂铩钡乃枷耄瑢?duì)企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來(lái)看企業(yè)并購(gòu)重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對(duì)外來(lái)因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨(dú)立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強(qiáng)依賴性，沒有時(shí)間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險(xiǎn)，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國(guó)企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)重組時(shí)，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購(gòu)重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對(duì)企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展已失去價(jià)值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強(qiáng)融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機(jī)制，表現(xiàn)在對(duì)人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購(gòu)之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時(shí)，便會(huì)阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會(huì)性障礙的拖累。現(xiàn)階段，我國(guó)處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會(huì)形勢(shì)仍很嚴(yán)峻。特別是我國(guó)社會(huì)保障體系不健全，市場(chǎng)機(jī)制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會(huì)保障、社會(huì)福利和社會(huì)管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)時(shí)，既要考慮并購(gòu)后的績(jī)效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會(huì)震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來(lái)思考企業(yè)文化整合等深層次問(wèn)題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來(lái)抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進(jìn)一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對(duì)策

1、注意文化整合的速度

并購(gòu)中文化的整合不會(huì)是短期快速的，而是一個(gè)漫長(zhǎng)的循序漸進(jìn)的過(guò)程。如果文化整合操之過(guò)急，就會(huì)使員工感覺是并購(gòu)企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變?cè)械睦硐胄拍?、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時(shí)，如果文化整合操之過(guò)緩，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)并購(gòu)企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會(huì)出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個(gè)合適的契入點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程。首先，做好并購(gòu)之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購(gòu)前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購(gòu)企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購(gòu)，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程中真正實(shí)施下去。再次，作好并購(gòu)后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識(shí)，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長(zhǎng)時(shí)間的不斷努力。

3、加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購(gòu)企業(yè)在文化整合過(guò)程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識(shí)，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的企業(yè)文化意識(shí)。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問(wèn)題，使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合實(shí)施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對(duì)較強(qiáng)的凝聚力，對(duì)其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時(shí)甚至超過(guò)正式群體。非正式組織在企業(yè)并購(gòu)后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實(shí)現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會(huì)導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化差異的客觀存在，尊重被并購(gòu)方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項(xiàng)因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國(guó)并購(gòu)企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)或敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對(duì)員工進(jìn)行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時(shí)也要對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)成敗影響的重要性，同時(shí)通過(guò)文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強(qiáng)創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后，并購(gòu)雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過(guò)相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，同時(shí)吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購(gòu)方要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評(píng)估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購(gòu)企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購(gòu)企業(yè)需要給員工一個(gè)逐漸接受的適應(yīng)時(shí)期。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實(shí)際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強(qiáng)與員工的積極交流，并進(jìn)行適時(shí)的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過(guò)程順利完成，企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)也才能順利達(dá)成，從而真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：國(guó)際并購(gòu)中文化差異的作用

國(guó)際并購(gòu)中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場(chǎng)的日益開放和持續(xù)的服務(wù)全球化，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化也日趨復(fù)雜，中國(guó)企業(yè)走出去，這是歷史必然，但是也是一個(gè)沉重的話題，眾所周知，絕大部分企業(yè)在國(guó)際并購(gòu)后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學(xué)者定位為文化差異導(dǎo)致，文化差異真的是國(guó)際并購(gòu)失敗的罪魁禍?zhǔn)酌矗课幕町愒谄髽I(yè)國(guó)際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據(jù)一些失敗案例以及中國(guó)企業(yè)管理文化特點(diǎn)、國(guó)際化企業(yè)所需管理觀念等方面來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。

關(guān)鍵字：

國(guó)際并購(gòu)、民族文化、文化差異風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)管理

正文：

開篇案例：

“2001年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國(guó)，收購(gòu)了飛利浦在美國(guó)CDMA研發(fā)中心的時(shí)候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國(guó)文化的沖擊。

當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購(gòu)后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國(guó)收購(gòu)研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國(guó)企業(yè)最終打下馬來(lái)。在華立集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里，由一名美國(guó)員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對(duì)其工作的重視，按中國(guó)人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問(wèn)工作進(jìn)展。然而沒過(guò)10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。該員工說(shuō)：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說(shuō)明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問(wèn)題，我自然會(huì)向你報(bào)告。”

經(jīng)過(guò)再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報(bào)。

經(jīng)過(guò)這件事，汪力成明白了，購(gòu)并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。”

相對(duì)國(guó)際并購(gòu)整合失敗，這是一個(gè)很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業(yè)管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國(guó)所面臨的不同歷史環(huán)境，這種差異普遍存在在全球化的企業(yè)中，我們所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是中國(guó)的企業(yè)有沒有能力來(lái)管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國(guó)、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這已經(jīng)成為我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn)了。

在中國(guó)，傳統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗(yàn)與直覺思維方式，并且習(xí)慣于以人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)來(lái)抵消效率目標(biāo)，人們總是習(xí)慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會(huì)的秩序和穩(wěn)定。這種對(duì)于整體價(jià)值的適應(yīng)性認(rèn)同，大大消解掉了個(gè)體追求自我實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國(guó)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理理念的重要性，在國(guó)內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來(lái)到中國(guó)后也就本土化了（當(dāng)然，若是不能本土化，那他在中國(guó)也是沒有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國(guó)，卻不一定能適應(yīng)國(guó)際化企業(yè)的管理，更何況中國(guó)傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國(guó)家相比有著本質(zhì)的差別，這些文化差異導(dǎo)致的文化沖撞，確實(shí)如汪力成所說(shuō)，成為并購(gòu)海外公司不小的挑戰(zhàn)。

一個(gè)企業(yè)跨出國(guó)門要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化：自己國(guó)家的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購(gòu)失敗案例是因?yàn)槲幕喜坏轿?。早?993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購(gòu)了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級(jí)改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當(dāng)?shù)貑T工緊張關(guān)系升級(jí)。聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，其最大的挑戰(zhàn)也來(lái)自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴(yán)格而強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個(gè)人，員工授權(quán)比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，但考驗(yàn)并沒有結(jié)束。

社會(huì)認(rèn)知理論認(rèn)為，組織成員為了提高自己群體的相對(duì)地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對(duì)群體外的成員持否定態(tài)度。當(dāng)感覺到有外部威脅（比如說(shuō)有人要接管自己的公司）的時(shí)候，群體內(nèi)就會(huì)存在一些偏愛或者“我們對(duì)他們”的想法。在這種情況下，被收購(gòu)的目標(biāo)公司組織成員之間的凝聚力就會(huì)增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購(gòu)公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為被收購(gòu)公司的員工是他們的下級(jí)。在跨國(guó)收購(gòu)中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對(duì)、怨恨和厭惡的感覺會(huì)更加嚴(yán)重。由于文化差異很容易被歸因于目標(biāo)，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭(zhēng)也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會(huì)被這么認(rèn)為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來(lái)解釋：

首鋼用3.11億美元收購(gòu)了秘魯國(guó)有鋼鐵礦冶企業(yè)——秘魯鐵礦公司，這是中國(guó)鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評(píng)家們說(shuō)這不是一個(gè)好榜樣。在近14年的經(jīng)營(yíng)中，首鋼方面曾經(jīng)因?yàn)橐辉龠`反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、忽視勞動(dòng)權(quán)利以及違約而受到秘魯?shù)胤?、中央政府、NGO和公司內(nèi)工會(huì)的批評(píng)。

首鋼曾經(jīng)因?yàn)檫`反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)家稱，其中最嚴(yán)重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實(shí)行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個(gè)具有很大象征意味的措施是對(duì)首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說(shuō)，首鋼對(duì)環(huán)境的關(guān)注可以從它與工人以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系中反映出來(lái)，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、自然環(huán)境都沒有任何關(guān)系的飛地。”

由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會(huì)以及合同工人在過(guò)去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲(chǔ)備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門還是最低的。工會(huì)在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬(wàn)美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因?yàn)槲廴緡?yán)重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)受到了四次以上的罰款，因忽視勞動(dòng)權(quán)利受到地方政府及工人的批評(píng)反對(duì)，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個(gè)并購(gòu)七七定律是這樣說(shuō)的：70%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合。文化整合這個(gè)詞語(yǔ)太過(guò)廣泛，而對(duì)于中國(guó)的很多企業(yè)來(lái)講，企業(yè)文化里都包含著專制與絕對(duì)服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯。

“聯(lián)想收購(gòu)IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡(luò)以及附屬部門的1萬(wàn)人都買了進(jìn)去。IBM PC在中國(guó)的員工也不過(guò)200人左右，其余的近1萬(wàn)人都是來(lái)自全球幾十個(gè)國(guó)籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說(shuō)過(guò)中國(guó)聯(lián)想這個(gè)名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個(gè)區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實(shí)覺得委屈。

聯(lián)想在文化整合過(guò)程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國(guó)人的專制和霸道來(lái)了。聽聽聯(lián)想人怎么對(duì)IBM的PC員工說(shuō)的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請(qǐng)你離開。

聯(lián)想談及對(duì)IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關(guān)鍵措施，這一點(diǎn)很危險(xiǎn)。不是說(shuō)薪酬不重要，但是對(duì)于IBM的人來(lái)說(shuō)，文化的吸引力更甚于薪酬。當(dāng)然從這一點(diǎn)也可看出，聯(lián)想文化之中，物質(zhì)利益更多于精神利益。

諸多產(chǎn)業(yè)人士均認(rèn)為，到目前為止，聯(lián)想沒有一位高層站出來(lái)系統(tǒng)、全面并且承諾性地說(shuō)過(guò)，聯(lián)想會(huì)如何保障IBM員工的利益，會(huì)如何留住人才，目前所有對(duì)外的宣稱都或是過(guò)于宏觀，或是過(guò)于抽象，流于輕描淡寫。這無(wú)非就兩種可能，一是暫時(shí)還沒有成熟的方案，二是可能要進(jìn)行一個(gè)對(duì)IBM員工有較大傷害的方案?！?這種傷害若發(fā)揮起來(lái)，所帶來(lái)的結(jié)果將是致命的。

美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動(dòng)，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動(dòng)，你不能用錢買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。這一切都可以通過(guò)企業(yè)文化爭(zhēng)取到。”在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命，遠(yuǎn)景與價(jià)值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)更要通過(guò)實(shí)際行動(dòng)來(lái)取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。

包括中國(guó)企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國(guó)并購(gòu)不外乎包括三大階段，即并購(gòu)準(zhǔn)備、并購(gòu)實(shí)施、并購(gòu)整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點(diǎn)，文化差異風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了相對(duì)三個(gè)階段而不同的作用機(jī)制。

（一）并購(gòu)準(zhǔn)備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂觀和幻想。對(duì)于并購(gòu)所能導(dǎo)致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國(guó)并購(gòu)的推動(dòng)器。同時(shí)，該階段也是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的潛伏期。一系列差異帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)常常被并購(gòu)管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購(gòu)管理者忽視的階段，也是文化差異風(fēng)險(xiǎn)管理最疏漏的階段，為日后的并購(gòu)成敗埋下伏筆。

（二）并購(gòu)實(shí)施階段。這是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對(duì)立。隨著并購(gòu)進(jìn)程走向?qū)嵸|(zhì)性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關(guān)鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國(guó)并購(gòu)這種影響面廣泛、民族情結(jié)敏感的商業(yè)事件中，被并購(gòu)方強(qiáng)烈的民族感會(huì)自然地得到強(qiáng)化，對(duì)它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對(duì)并購(gòu)的困惑、對(duì)并購(gòu)他方的誤解和對(duì)抗。在并購(gòu)實(shí)施階段，文化差異風(fēng)險(xiǎn)急劇上升，這是跨國(guó)并購(gòu)中文化差異高風(fēng)險(xiǎn)性表現(xiàn)較為明顯的階段。

（三）并購(gòu)整合階段。這是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風(fēng)險(xiǎn)依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對(duì)出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對(duì)方的角度去理解和體諒。對(duì)于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預(yù)期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點(diǎn)、新活力的企業(yè)文化。跨國(guó)并購(gòu)實(shí)施階段積累的風(fēng)險(xiǎn)處理經(jīng)驗(yàn)使雙方并購(gòu)者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國(guó)并購(gòu)能否真正成功的考驗(yàn)階段，同時(shí)也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時(shí)機(jī)，可以使企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢(shì)，甚至帶來(lái)額外的收益。文化差異風(fēng)險(xiǎn)的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購(gòu)，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關(guān)鍵性角色，此時(shí)，文化差異高風(fēng)險(xiǎn)性在失敗的并購(gòu)中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說(shuō)，如果跨國(guó)并購(gòu)成功關(guān)鍵在于并購(gòu)的整合，并購(gòu)整合的成功關(guān)鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風(fēng)險(xiǎn)的管理。

我一直想找一個(gè)比較完美的中國(guó)企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來(lái)緩解這種沖突，不失為一個(gè)好辦法，也有很多跨國(guó)企業(yè)用心在專門的人力培訓(xùn)上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來(lái)列舉說(shuō)明，文化理念在企業(yè)融合過(guò)程中確實(shí)起著極其重要的作用，但同時(shí)，中國(guó)的企業(yè)要想達(dá)到真正的國(guó)際化必須能夠從各方面做好充足的準(zhǔn)備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國(guó)際化道路變得好走一些。

第四篇：并購(gòu)企業(yè)文化融合“三步曲”

并購(gòu)企業(yè)文化融合“三步曲”

劉曉倩

有人說(shuō)，影響企業(yè)發(fā)展有兩只“無(wú)形的手”，一個(gè)是市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律，一個(gè)是企業(yè)文化。企業(yè)文化就像粘合劑，將企業(yè)戰(zhàn)略和員工發(fā)展、管理者和員工緊密的粘合在一起，秉承共同的價(jià)值觀和理念，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)成就員工個(gè)人的發(fā)展和提升。尤其在面對(duì)兩家企業(yè)并購(gòu)重組之時(shí)，企業(yè)文化的粘合度更是決定了企業(yè)重組的成敗。

并購(gòu)企業(yè)文化成敗

企業(yè)并購(gòu)重組的評(píng)估過(guò)程中，除了考慮并購(gòu)企業(yè)的融入對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、市場(chǎng)拓展以及利潤(rùn)增長(zhǎng)的作用，也會(huì)考慮到文化的融合問(wèn)題，在兩種迥然不同的企業(yè)文化選擇時(shí)，難免會(huì)有管理者提出，文化差異會(huì)增加企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)案例失敗率高達(dá)70%，大多數(shù)都是由于不注重因文化差異而導(dǎo)致的文化沖突造成的。巨大差異的文化之間真的是無(wú)法融合的嗎？

明基并購(gòu)西門子手機(jī)部是一個(gè)經(jīng)典的失敗例子。明基以代工起家，在激勵(lì)的IT市場(chǎng)環(huán)境中，其企業(yè)文化特點(diǎn)是迅速、高效、變通和靈活。而德國(guó)西門子深具德國(guó)的文化特點(diǎn)：專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和優(yōu)越。明基并購(gòu)的初衷是希望結(jié)合西門子的品牌優(yōu)勢(shì)和自身在代工領(lǐng)域的深厚積淀，打造屬于明基西門子的手機(jī)品牌，迅速擴(kuò)大國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。但是，明基忽視了兩個(gè)國(guó)家的東西方差異和兩家企業(yè)巨大的企業(yè)背景差異，倉(cāng)促并購(gòu)以后，明基無(wú)法有效的管理德國(guó)西門子的員工，而西門子員工也怨聲載道，始終不認(rèn)可明基的管理模式，明基的文化管理理念與西門子的文化管理理念無(wú)法做到真正的融合，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

可是，正所謂風(fēng)險(xiǎn)與利益是正相關(guān)的，如果能把兩種完全不同的文化融合成為一種新型的共同文化，企業(yè)的發(fā)展必將吸收兩家企業(yè)的長(zhǎng)處，從而呈現(xiàn)幾何數(shù)增長(zhǎng)。

聯(lián)想和IBM公司PC部門的并購(gòu)就是一個(gè)很好的成功例子，IBM與西門子一樣，公司歷史悠久，積累了深厚的文化底蘊(yùn)。聯(lián)想與明基相似，是一個(gè)新秀，代表著創(chuàng)新與靈活的文化。這場(chǎng)被稱為“蛇吞象”的豪賭在并購(gòu)之初也是困難重重，兩家公司不僅有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，還夾雜著中美文化的巨大差異。于是，新聯(lián)想提出了“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的企業(yè)文化溝通融合方針并重塑新聯(lián)想文化，在這一理念的指引下，時(shí)至今日，聯(lián)想用全球排名第三的PC市場(chǎng)占有率交上了一份滿意的答卷，也證明了蛇象文化也是可以共融的。

那么，同樣兩種不同類型文化的融合，為什么結(jié)果會(huì)有如此大的差異呢，我們?cè)谡{(diào)研國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的時(shí)候，也經(jīng)常會(huì)聽到很多管理者比較“溫商”和“晉商”?！皽厣獭蓖顿Y能源項(xiàng)目時(shí)，往往會(huì)邀請(qǐng)熟悉能源項(xiàng)目運(yùn)作的山西人做管理者，二者的文化沖突就出現(xiàn)了，比如“溫商”眼光獨(dú)到可注重短期利益回報(bào)，“晉商”循序漸進(jìn)更看重未來(lái)的長(zhǎng)期收益，初期會(huì)投入大量的資金和精力維護(hù)社會(huì)關(guān)系和市場(chǎng)。

企業(yè)文化融合兩前提

無(wú)論是企業(yè)之間并購(gòu)的文化碰撞還是投資者與經(jīng)營(yíng)者之間的文化沖突，有沒有有效的方法將兩艘巨艦合并起來(lái)成為一艘航空母艦?zāi)?？外表看?lái)也許只是彼此的舢板合二為一，但只有內(nèi)部的發(fā)動(dòng)機(jī)真正捏合在一起才能發(fā)揮最大的技能，那如何完成這一高難動(dòng)作呢？我提倡“兩個(gè)前提三個(gè)步驟”，其中兩個(gè)前提是指：

第一，找到文化熔點(diǎn)。即管理者之間要達(dá)成共識(shí)，文化之間的融合是需要吸收二者互補(bǔ)之處。比如IBM雖然有悠久的歷史傳承，管理嚴(yán)謹(jǐn)可是創(chuàng)新的激情和動(dòng)力稍顯不足，聯(lián)想作為剛崛起的新秀，更注重市場(chǎng)導(dǎo)向，操作靈活，那么IBM的嚴(yán)謹(jǐn)加上聯(lián)想的創(chuàng)新就可能創(chuàng)造PC領(lǐng)域的一支有生力量。同樣，溫商極富創(chuàng)新精神和變革激情，善于選擇和開拓市場(chǎng)，而晉商更擅長(zhǎng)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上的改進(jìn)，溫商的創(chuàng)新加上晉商的經(jīng)營(yíng)也同樣可以打造一個(gè)百年名企的。管理者要認(rèn)識(shí)到二者的互補(bǔ)之處才能找到二者合作的方向。

第二，提倡開放性?！伴_放”是兩種文化融合過(guò)程中的基點(diǎn)，既然兩家公司要重組成為一家公司，或者兩個(gè)管理者因?yàn)橥患夜竞献?，開放是雙方摒棄各自的個(gè)性，融合為一體的前提。這種開放不僅需要體現(xiàn)在各自經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的分享方面，更體現(xiàn)在部門之間的、管理層之間的緊密合作關(guān)系上，給客戶提供更多的產(chǎn)品，更加靈活的選擇上。其實(shí)，開放的背后也包含著包容和理解，員工首先有開放的心態(tài)，遇到問(wèn)題之時(shí)才可能坐在一起共同協(xié)商，找到解決之道，而不是心里抱著怨氣，一味指責(zé)對(duì)方。

企業(yè)文化融合三步曲

在這兩個(gè)前提條件下，雙方抱著一致的心態(tài)，我們才可能展開企業(yè)文化的真正融合過(guò)程：

第一步是意識(shí)層面的融合宣貫。企業(yè)文化分為四個(gè)層面：理念層、制度層、器物層和行為層，理念層即為企業(yè)文化融合的第一步。要積極宣貫并購(gòu)的初衷和并購(gòu)后雙方的得益之處，且要在不同階層進(jìn)行針對(duì)性宣貫。比如管理層，要更多的展示兩家企業(yè)合并后個(gè)人發(fā)展平臺(tái)的延伸，而在普通員工層面，要宣傳并購(gòu)后的員工安置政策，穩(wěn)定并購(gòu)之初的員工對(duì)于不安穩(wěn)性的恐慌，建立起管理層和員工對(duì)合作經(jīng)營(yíng)能力的認(rèn)可，這也要求并購(gòu)方積極參與被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，深入基層了解員工的真實(shí)想法，使員工盡早的認(rèn)知、認(rèn)可企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。

我們?cè)诠芾碜稍冞^(guò)程中曾經(jīng)碰到過(guò)這樣的案例，A、B兩家企業(yè)并購(gòu)之初，新的總裁就在各種會(huì)議上反復(fù)的說(shuō)，我們不姓A，也不姓B，我們是C，員工講話不能用“你們A/B怎么怎么樣”的字眼，要用“我們”。并購(gòu)四年后，我們?cè)俅卧L談這家企業(yè)，不僅企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)诓粩嘣鲩L(zhǎng)，所有的員工在與我們交談時(shí)都在說(shuō)“我們C如何”，與其讓員工去無(wú)保留的接受一種別人的文化，不如創(chuàng)造一種新的文化，即使其中有很多原來(lái)的文化印記。

聯(lián)想在收購(gòu)IBM公司PC部門以后，專門成立了聯(lián)想文化整合小組，聯(lián)想專門制作了英文版的《聯(lián)想歷史》，贈(zèng)送給IBM PC部門。同樣，IBM PC的內(nèi)部溝通經(jīng)理花了3天時(shí)間訪問(wèn)聯(lián)想，通過(guò)訪談和拍攝工作，制作了反映聯(lián)想人精神風(fēng)貌的視頻，放在網(wǎng)上供全球的PC部門的員工觀看，了解聯(lián)想。溝通會(huì)為雙方員工心理上的融合打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二步是管理風(fēng)格的整合。在這一點(diǎn)上，對(duì)于并購(gòu)方外派管理人員的挑選就顯得格外重要。

并購(gòu)企業(yè)往往采取保留原有企業(yè)的多數(shù)管理層，并購(gòu)方派部分核心部門管理人員入駐企業(yè)。隨著雙方工作的深入開展，兩個(gè)管理層的風(fēng)格一定也會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的不適。這時(shí)外派管理人員的選擇就顯得格外重要，比如外派人員缺乏高層管理經(jīng)驗(yàn)，這樣就很容易出現(xiàn)信任危機(jī)，在外派之前，并購(gòu)方要多方面考察外派人員的品質(zhì)、教育背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏好、與下屬的交往方式、決策方式等等。

同時(shí)，除了外派管理人員之外，并購(gòu)方最好不要在企業(yè)中安插其他的“耳目”，即使要安插，也要保證其隱蔽性，一旦被發(fā)現(xiàn)，雙方管理層都會(huì)出現(xiàn)信任危機(jī)。我們?cè)谝粋€(gè)項(xiàng)目中曾經(jīng)遇到類似情況，由于要多元化經(jīng)營(yíng)，這家集團(tuán)并購(gòu)了一家與集團(tuán)主業(yè)完全不同的企業(yè)，雖然是集團(tuán)控股，可是仍保留原董事長(zhǎng)的職位，并外派集團(tuán)董事局秘書擔(dān)任總裁，可是在一次無(wú)意中得知公司有個(gè)小職員是集團(tuán)董事長(zhǎng)安插的人員，這種情況無(wú)論對(duì)于并購(gòu)方還是外派人員都是不小的心理沖擊，雖然這個(gè)職員后來(lái)被辭退，可是從此雙方之間的信用縫隙已經(jīng)出現(xiàn)。

第三步是管理方法的融合。企業(yè)文化的表現(xiàn)形式不僅僅是提出的口號(hào)，揮舞的旗幟，更多的反映在企業(yè)管理行為中。

上汽集團(tuán)在整合產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，并購(gòu)了很多上下游的企業(yè)，上汽為了達(dá)到統(tǒng)一的管理，專門編制了一套9冊(cè)的《上汽集團(tuán)特色管理叢書》，包括零缺陷質(zhì)量管理、數(shù)字化管理、戰(zhàn)略成本和預(yù)算控制管理、“人人成為管理者”管理、“一體化”管理、中外合作平臺(tái)管理、員工教育培訓(xùn)管理、SAIC文化管理、合資企業(yè)黨建工作管理等，其中不僅僅包括上汽集團(tuán)多年來(lái)總結(jié)的管理經(jīng)驗(yàn)，也提煉了合作企業(yè)的管理精髓，成為指導(dǎo)各公司管理的準(zhǔn)則。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)選擇與外資或者大型企業(yè)合資，很多也是為了吸收這些企業(yè)的管理方法和管理經(jīng)驗(yàn)。正如“以德服人，以行正身”，用先進(jìn)的管理方法折服合作方，從行為的融合進(jìn)而影響思想上的融合，最終二者合為一體，為共同的目標(biāo)努力。

企業(yè)文化的整合是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，是企業(yè)并購(gòu)重組和管理者合作之間的一道“暗流”，企業(yè)文化的融合程度決定了企業(yè)并購(gòu)行為的成敗，企業(yè)管理者必須清醒的審視這股暗流對(duì)企業(yè)的沖擊力，探索適宜的企業(yè)文化創(chuàng)新和整合模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

第五篇：蘇泊爾企業(yè)文化

蘇泊爾企業(yè)文化

曾經(jīng)有人對(duì)中國(guó)近十年的企業(yè)發(fā)展總結(jié)出了這么一條法則，即中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的三種層次：找錢、揚(yáng)名、做文化，其中“做文化”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高境界，用優(yōu)秀的企業(yè)文化達(dá)到卓越管理已成為眾多企業(yè)的一種追求。對(duì)于企業(yè)文化，我們?cè)缫巡荒吧?。但是，?dāng)我們仔細(xì)去審視文化在經(jīng)濟(jì)中的作用本質(zhì)時(shí)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在諸多的所謂企業(yè)文化已經(jīng)成為一種形式，一種擺設(shè)，與企業(yè)文化建立的最終目的相距甚遠(yuǎn)。通過(guò)對(duì)本案中的中國(guó)炊具第一品牌蘇泊爾的企業(yè)文化之路的透析，將詮釋出企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的魅力所在。

蘇泊爾的前身——浙江省玉環(huán)壓力鍋廠本是沈陽(yáng)雙喜壓力鍋的貼牌生產(chǎn)廠家，由于玉環(huán)產(chǎn)的雙喜壓力鍋在品質(zhì)及外觀設(shè)計(jì)等方面都優(yōu)于沈陽(yáng)產(chǎn)雙喜，產(chǎn)生了諸多客商的指定購(gòu)買，由此帶來(lái)了市場(chǎng)份額的逐漸增大，直接導(dǎo)致了沈陽(yáng)雙喜的市場(chǎng)下滑。為此，沈陽(yáng)雙喜于1994年斷然停止了雙方的貼牌合作，收回“雙喜”品牌的貼牌生產(chǎn)權(quán)。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，這就等于把沒有品牌產(chǎn)品的玉環(huán)壓力鍋廠推進(jìn)深淵。就在斷然的那一刻，以蘇增福為代表的玉環(huán)壓力鍋廠的當(dāng)家人，立志要把壓力鍋廠辦下去，還要讓它成為中國(guó)第一。正是這種不甘為人后的壯志驅(qū)使蘇增福前往工商局注冊(cè)了“超越”的英文（SUPOR，SUPER注冊(cè)不了）諧音“蘇泊爾”，很多人認(rèn)為之所以叫蘇泊爾是因?yàn)樘K增福姓蘇，其實(shí)是完全的一種巧合與誤解，是不了解蘇泊爾誕生背后的真正原因。

蘇增福的觀點(diǎn)和行動(dòng)得到了所有員工的支持，因?yàn)樗麄兩钪麄兪潜蝗艘荒_踢出門外的，他們必須要自己去找回自己的尊嚴(yán)。超越雙喜，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越，成為中國(guó)壓力鍋市場(chǎng)的頂峰之人，成為蘇泊爾后期及現(xiàn)在的企業(yè)理念的始發(fā)點(diǎn)。

正是這種信念，讓蘇泊爾人更加真實(shí)地審視自己，如何超越？從哪超越？超越的理念再一次地給予蘇泊爾人以方向：從產(chǎn)品研發(fā)上超越、從品質(zhì)上超越、從成本管理上超越、從品牌建設(shè)上超越、從市場(chǎng)渠道建設(shè)上超越等等，直到今天。

蘇泊爾的超越之夢(mèng)成功了，因?yàn)槊恳粋€(gè)蘇泊爾人都想超越，這就是企業(yè)文化信念的力量。幾年的超越之路，蘇泊爾不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了當(dāng)年的老大哥，更是成就了中國(guó)壓力鍋及炊具業(yè)第一品牌的地位。從1995年起，蘇泊爾率先在中央臺(tái)打出了中國(guó)壓力鍋產(chǎn)品的第一支廣告“蘇泊爾，安全到家”，第一個(gè)樹立了安全的概念領(lǐng)袖品牌形象?，F(xiàn)在，不論是市場(chǎng)占有率、知名度、美譽(yù)度，還是品牌的忠誠(chéng)度等等企業(yè)有形的及無(wú)形的資產(chǎn)，都令當(dāng)年霸道的雙喜望塵沒及。蘇泊爾不僅找到了錢，揚(yáng)了名，最終建立了具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化理念。

而究竟什么才是有效的企業(yè)文化呢？

說(shuō)到企業(yè)文化，我們首先應(yīng)該清晰什么是文化？

文化的本質(zhì)是時(shí)下存在于一定區(qū)域中多數(shù)人普遍認(rèn)可的一種觀念或行為，它具有區(qū)域性和時(shí)間性及可延續(xù)性等特征。比如中國(guó)的一些區(qū)域性的民俗文化等，更有每年的中國(guó)人的春節(jié)，不遠(yuǎn)千萬(wàn)里也要回家吃年夜飯。對(duì)于老外來(lái)說(shuō)就是吃一頓飯，但是這一頓飯對(duì)于我們中國(guó)人來(lái)說(shuō)可非同尋常，它的意義遠(yuǎn)非金錢所能衡量，幾乎每個(gè)人都認(rèn)可遵從，這就是文化。

對(duì)于企業(yè)文化，表現(xiàn)形式也是多種多樣，有自然發(fā)展中形成的；有企業(yè)自己樹造的；還有學(xué)習(xí)別人的等等，但是，我們必須明白的是企業(yè)文化是眾多文化體系中的一個(gè)分支，它是在企業(yè)范圍區(qū)域內(nèi)的、員工普遍認(rèn)可并遵從的一種觀念或行為，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，企業(yè)所做的一切是要以利潤(rùn)為衡量的，所以說(shuō)這種觀念對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、創(chuàng)新力、市場(chǎng)營(yíng)銷開拓力等是有引導(dǎo)和支撐功效的，它最終的目的是能夠提高企業(yè)在市場(chǎng)中的戰(zhàn)斗力，而文化本身其實(shí)是企業(yè)的一種不可模仿的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，有了好的企業(yè)理念及文化，更要企業(yè)用心去維護(hù)，如同蘇泊爾的超越之信念，永遠(yuǎn)不給予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以超過(guò)自己的機(jī)會(huì)一樣，以超越的市場(chǎng)成果給予員工和企業(yè)的經(jīng)銷商、消費(fèi)者以信心和榮譽(yù)。

時(shí)下，同樣有許多的企業(yè)，也有所謂的企業(yè)文化，口號(hào)標(biāo)語(yǔ)手冊(cè)等也是系列成冊(cè)，但是能讓員工深刻懂得并自覺牢記與心的有幾？能給予企業(yè)的生產(chǎn)與市場(chǎng)營(yíng)銷提供動(dòng)力的又有幾？因此，企業(yè)的文化應(yīng)是從企業(yè)自身出發(fā)的、能引導(dǎo)員工的共同認(rèn)可的、對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展有正面引導(dǎo)作用的一種觀念或行為。此外，也有一些人粗淺地認(rèn)為企業(yè)文化就是舉辦一些文藝活動(dòng)，這是把文藝與文化混為一談。

現(xiàn)在也有不少企業(yè)以“追求卓越、超越”等作為自己的企業(yè)文化，但更多的可能是老板自己的想法，能否成為員工共同的想法并延伸與工作中呢？再反觀蘇泊爾，從中國(guó)炊具業(yè)的發(fā)展角度，對(duì)于蘇泊爾身后的如愛仕達(dá)、家能等諸多跟隨企業(yè)，都期望達(dá)到或超過(guò)蘇泊爾的市場(chǎng)地位，從企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力的角度，也許有一種可能可以實(shí)現(xiàn)，就是所有的蘇泊爾人都不再想超越。否則，蘇泊爾的超越之路永遠(yuǎn)都將是自己與自己為伴。

中國(guó)蘇泊爾集團(tuán)自創(chuàng)立以來(lái)，始終恪守的基本社會(huì)職責(zé)是：為國(guó)家創(chuàng)造財(cái)富，為社會(huì)提供就業(yè)崗位，為市場(chǎng)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。十六年來(lái)，累計(jì)向國(guó)家上交稅收20多億元，多次被省市縣稅務(wù)部門及銀行評(píng)選為“納稅大戶”和“誠(chéng)信單位”。本著“源于社會(huì)，回報(bào)社會(huì)”的信念，中國(guó)蘇泊爾集團(tuán)一貫熱心支持和參與社會(huì)公益事業(yè)，在發(fā)展交通、關(guān)愛老人、支持教育、賑災(zāi)助困等方面，已累計(jì)出資1.2億多元，受到社會(huì)各界的高度評(píng)價(jià)。由于在慈善公益事業(yè)方面的突出表現(xiàn)，集團(tuán)和蘇增福董事長(zhǎng)先后獲得省人民教育基金會(huì)第七屆“綠葉獎(jiǎng)”、浙江省紅十字會(huì)授予的“抗震救災(zāi)特別奉獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“臺(tái)州市慈善集體”、“2009浙商（社會(huì)）責(zé)任大獎(jiǎng)”、“玉環(huán)縣十佳慈善之星”等榮譽(yù)。企業(yè)精神

蘇泊爾集團(tuán)有限公司文化圖冊(cè)

企業(yè)理念

蘇泊爾集團(tuán)有限公司文化圖冊(cè)

企業(yè)黨建

中國(guó)蘇泊爾集團(tuán)黨組織成立于企業(yè)創(chuàng)建之初，1999年組建集團(tuán)黨委。目前，集團(tuán)黨委下屬2個(gè)黨總支和23個(gè)黨支部，黨的基層組織覆蓋了集團(tuán)在浙江玉環(huán)、杭州、紹興、湖北武漢等各大生產(chǎn)基地，近400名黨員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展各個(gè)領(lǐng)域中發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。

集團(tuán)黨委深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，充分發(fā)揮黨在民營(yíng)企業(yè)的思想政治優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)和密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持圍繞經(jīng)濟(jì)抓黨建、抓好黨建促發(fā)展。集團(tuán)黨委把服務(wù)發(fā)展作為方向、服務(wù)社會(huì)作為關(guān)鍵、服務(wù)群眾作為根本、服務(wù)黨員作為基礎(chǔ)，使企業(yè)黨組織建設(shè)得到新的加強(qiáng)，黨員骨干隊(duì)伍得到新的優(yōu)化，黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用得到新的體現(xiàn)。同時(shí)，集團(tuán)黨委整合資源，堅(jiān)持“黨建帶工建，黨建帶團(tuán)建”，把各級(jí)工、團(tuán)組織建設(shè)作為黨建工作的有機(jī)組成部分來(lái)抓。各級(jí)黨組織和工、團(tuán)組織的工作同步規(guī)劃、同步部署、同步活動(dòng)，自上而下形成了一個(gè)以黨組織為核心，工會(huì)、共青團(tuán)等群團(tuán)組織密切配合的政治思想工作網(wǎng)絡(luò)體系，從而達(dá)到團(tuán)結(jié)凝聚職工群眾、固本強(qiáng)基提升黨建工作力度，合力推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展的目的。

在企業(yè)各級(jí)黨組織的共同努力下，中國(guó)蘇泊爾集團(tuán)黨委曾多次被評(píng)為玉環(huán)縣、臺(tái)州市的“先進(jìn)基層黨組織”、“五好企業(yè)黨組織”等榮譽(yù)稱號(hào)，同時(shí)被命名為“臺(tái)州市非公有制企業(yè)黨建工作示范點(diǎn)”。

在新形勢(shì)下，中國(guó)蘇泊爾集團(tuán)黨委將進(jìn)一步深入學(xué)習(xí)貫徹黨的十七屆四中全會(huì)精神，全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，以服務(wù)企業(yè)科學(xué)發(fā)展為中心任務(wù)創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)，全力助推中國(guó)蘇泊爾集團(tuán)不斷深化企業(yè)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)新超越，再創(chuàng)新業(yè)績(jī)。