第一篇：公司開展現(xiàn)場管理六規(guī)則工作考核存在問題之三

公司開展現(xiàn)場管理六規(guī)則工作考核存在問題之三

一、文明部分

1、未按集團(tuán)公司《著裝管理辦法》要求著裝；

2、未按集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定佩戴工作牌、崗位牌。

二、要求及建議

（一）要迅速行動，全員參與，加班加點，嚴(yán)格對照“六規(guī)則”標(biāo)準(zhǔn)版的要求完善資料。

（二）發(fā)揚(yáng)嚴(yán)、細(xì)、實的工作作風(fēng)，注重細(xì)節(jié)管理，按照“六規(guī)則”的標(biāo)準(zhǔn)全方位進(jìn)行整改，確保工作不留死角。

（三）下定決心，堅定信心，充分認(rèn)識現(xiàn)場管理六規(guī)則工作的重要性和必要性，各部門負(fù)責(zé)人、供電所所長等要帶頭起示范作用，堅決抓好“六規(guī)則”的各項工作。

（四）公司全體員工做到統(tǒng)一著裝、掛牌上崗，做好辦公環(huán)境衛(wèi)生整治工作，營造整潔、干凈、規(guī)范的辦公環(huán)境。

（五）全力以赴做好“六規(guī)則”的各項迎檢準(zhǔn)備工作，以良好的精神狀態(tài)、飽滿的工作熱情，迎接集團(tuán)公司考核組的檢查。

第二篇：企業(yè)現(xiàn)場管理存在的問題1

企業(yè)現(xiàn)場管理存在的問題

隨著生產(chǎn)力水平的不斷提高,市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化,其中一個最突出的特征就是買方市場的形成和企業(yè)間競爭的加劇.在這種情況下,企業(yè)的經(jīng)營觀念也隨之發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變,即由以往的“以企業(yè)自身為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙允袌鲂枨鬄橹行摹?在買方市場條件下,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以市場為中心是完全必要和應(yīng)該的,因為這是任何一個企業(yè)生存的根本.但就目前的情形來看,企業(yè)經(jīng)營中存在的最大問題不是企業(yè)不重視市場,恰恰相反,是“過分”重視市場了.絕大多數(shù)企業(yè)都將其主要的物力、財力和精力等投入到了市場管理當(dāng)中,以至于忽視了對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理.誠然,企業(yè)利潤的實現(xiàn)在于產(chǎn)品能夠順利地銷售出去,但是,所有的產(chǎn)品都是在企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)的,如果現(xiàn)場管理混亂不堪,就很難生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品.因此,現(xiàn)場管理和市場管理同樣重要.與市場管理不同,現(xiàn)場管理要求企業(yè)加強(qiáng)對日常生產(chǎn)經(jīng)營的調(diào)節(jié)和監(jiān)督,管理的重心在企業(yè)內(nèi)部,其重要作用在于降低成本和減少無效勞動,而市場管理的作用卻在于提高銷售量和減少交易成本.雖然兩個管理的機(jī)理和側(cè)重點不同,但都是企業(yè)利潤的源泉.西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯在闡述《企業(yè)的性質(zhì)》時曾經(jīng)指出,企業(yè)之所以存在,關(guān)鍵就在于交易成本的節(jié)約.在企業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)場,產(chǎn)品和原材料要經(jīng)過一系列不同的加工環(huán)節(jié),需要眾多員工之間的協(xié)調(diào)配合,這種員工之間的相互協(xié)作本身就是一種交易關(guān)系,中間要產(chǎn)生一定的交易成本.所以,在生產(chǎn)過程中如何優(yōu)化人、財、物和信息等生產(chǎn)要素的配置,將成為企業(yè)增收降耗的關(guān)鍵.從管理學(xué)的發(fā)展歷程來看,現(xiàn)場管理最早可以追溯到泰勒的科學(xué)管理時代,正是由于泰勒推行了一系列科學(xué)的管理方法,才加速了企業(yè)生產(chǎn)自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和社會化的進(jìn)程.因此,在市場經(jīng)濟(jì)尤其是買方經(jīng)濟(jì)條件下,將現(xiàn)場管理與市場管理結(jié)合起來,變現(xiàn)場為市場,對于提高企業(yè)績效將有特別重要的意義.1 現(xiàn)場管理中普遍存在的問題

與西方發(fā)達(dá)資本主義國家相比,我國實行市場經(jīng)濟(jì)的時間相對較短,而且,現(xiàn)在進(jìn)行的市場經(jīng)濟(jì)是由計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過來的.因此,就國內(nèi)某些企業(yè)尤其是國有企業(yè)來說,在生產(chǎn)方式和經(jīng)營觀念上,難免帶有計劃經(jīng)濟(jì)的影子,這是由我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史造成的.在現(xiàn)場管理中,這種影響主要表現(xiàn)為以下幾個方面.1.1 生產(chǎn)無計劃。在計劃經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)從屬于政府,缺乏自主權(quán),所有的生產(chǎn)計劃都是由政府部門制定的,企業(yè)的職責(zé)只是奉命行事,按指令生產(chǎn).但由計劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)之后,國

有企業(yè)的自主權(quán)擴(kuò)大了,政府不再對企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行全面干預(yù),一般的生產(chǎn)計劃可以由國有企業(yè)自主決定,至于民營企業(yè)和私人企業(yè)等其他經(jīng)濟(jì)成分的經(jīng)營單位,生產(chǎn)計劃更是完全由自己制定.自主權(quán)的擴(kuò)大使企業(yè)有了更大的經(jīng)營空間,使企業(yè)由被動接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃記Q策者,但這種角色的轉(zhuǎn)變也引發(fā)了許多企業(yè)的不適應(yīng),突出的表現(xiàn)就是生產(chǎn)處于一種無計劃狀態(tài),因為在計劃經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)自身并沒有培養(yǎng)起制定計劃的能力和意識.大多數(shù)企業(yè)只是隨波逐流,對企業(yè)生產(chǎn)缺乏長遠(yuǎn)穩(wěn)定的規(guī)劃,許多企業(yè)不是產(chǎn)品積壓嚴(yán)重,就是經(jīng)常斷貨,再加上產(chǎn)品生產(chǎn)把關(guān)不嚴(yán),員工的職責(zé)分工不明等缺陷,使得企業(yè)的經(jīng)營效果難以有較大的提高.1.2 浪費(fèi)嚴(yán)重。企業(yè)生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)是現(xiàn)場管理中不可回避的一個問題,而這個問題在某些國有企業(yè)中尤為嚴(yán)重.生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)主要是物料的浪費(fèi),這種浪費(fèi)可以是人為造成的,如一些員工將物料亂丟亂棄,將之視為垃圾處理.幾年前,國內(nèi)的一家大型施工單位就是因為在施工現(xiàn)場亂丟釘子而被國外業(yè)主處以“極刑”,白給別人干活不說,還要給予別人巨額賠付,消除這種浪費(fèi)的辦法是要提高員工的思想認(rèn)識.物料的浪費(fèi)還可以是由于生產(chǎn)技術(shù)低下造成的,如生產(chǎn)加工過程中的一些下角料,技術(shù)水平較高的一些企業(yè)完全可以繼續(xù)使用,而生產(chǎn)水平較低的一些企業(yè)只能將其作為垃圾進(jìn)行處理.這樣不但造成了資源的巨大浪費(fèi),而且也增加了企業(yè)進(jìn)行垃圾處理的成本.另外,生產(chǎn)技術(shù)水平的低下還會造成物料投入的增加,從而抑制了企業(yè)資源使用效率的發(fā)揮.對企業(yè)來說,如何改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù),提高物料利用率將是企業(yè)減少浪費(fèi)的主要途徑.1.3 無效勞動普遍存在。無效勞動有兩種形式:一種無效勞動屬于生產(chǎn)積壓產(chǎn)品的勞動.這種產(chǎn)品積壓可能是由于產(chǎn)量過多導(dǎo)致供過于求造成的,也可能是由于生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能適銷對路導(dǎo)致滯銷造成的,但兩者的后果,都是“勞而無功”;另一種無效勞動即是我們通常所說的窩工.由于物料和生產(chǎn)工具供應(yīng)不及時或擺放不到位,員工往往需要等待或到處尋找這些生產(chǎn)要素.另外,員工在實際作業(yè)過程中也普遍存在著大量多余的動作.從表面上看,這些員工往往在車間內(nèi)跑來跑去,呈現(xiàn)出一派繁忙的景象,但實際上生產(chǎn)效率有可能極為低下.無效勞動是人力資源的一種巨大浪費(fèi),而且還會提高員工的勞動強(qiáng)度.1.4 現(xiàn)場環(huán)境較差。目前,大多數(shù)企業(yè)都比較關(guān)注市場形象的塑造,希望給社會公眾留下良好的印象.但在有些企業(yè)中,不乏“金玉其外,敗絮其中”者.走進(jìn)這些企業(yè)的生產(chǎn)車間,映入眼簾的往往是物料、半成品亂堆亂放,地面臟亂不堪,雜物堆積,通道堵塞,作業(yè)面狹窄,“臟、亂、差”的情況比較嚴(yán)重.這種現(xiàn)場環(huán)境根本難以保證產(chǎn)品的質(zhì)量,對于一些食品企業(yè)和精細(xì)化工企業(yè)更是如此.提高現(xiàn)場管理的方法

在企業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)場,只有做好人、財、物的合理配置,才能提高生產(chǎn)的效率和效益.基本的要求包括“物流有序、勞動有效、生產(chǎn)均衡、信息充分、物料節(jié)約、環(huán)境整潔”.為達(dá)到這一目的,需要企業(yè)加強(qiáng)對現(xiàn)場的管理,推行精益生產(chǎn)的方法,力求對生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)、生產(chǎn)現(xiàn)場的每一個角落都要做到精細(xì)、精簡和精密管理.企業(yè)的精益生產(chǎn)可以劃分為幾種不同的方法,具體到現(xiàn)場管理方面,目前廣為企業(yè)采用的主要有三種,即“5S”活動、定置管理和目視管理.它們雖然名稱不同,但基本思路和宗旨卻是一樣的,目的都在于通過優(yōu)化現(xiàn)場環(huán)境的配置,達(dá)到為企業(yè)節(jié)能減耗、增收擴(kuò)產(chǎn)的效果.這三種方法的共性主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

2.1 對物料本身的管理。不同的物料在性質(zhì)上和使用價值上存在著較大的差異,必須進(jìn)行分類管理.對生產(chǎn)現(xiàn)場上一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要實行隔離和特殊定置,劃分警戒區(qū)并派專人嚴(yán)格管制,防止意外事故發(fā)生.同時,對留置在現(xiàn)場上的其他物料要進(jìn)行科學(xué)界定,將其劃分為“有用之物”和“無用之物”.有用之物是即將參與生產(chǎn)過程、其使用價值有待轉(zhuǎn)移的物料,這些物料是生產(chǎn)必需的,但也并非多多益善,要實行“零留置”管理.所謂“零留置”管理并非一點都不留置,而是物料的多少要以滿足生產(chǎn)的需要為限,多了就可能造成閑置,而少了則會影響生產(chǎn)的進(jìn)度.無用之物也并非一無是處,這些物料還有可能通過回收再利用而發(fā)揮潛能,因此,不可一律將其作為廢物處理.在這方面,東風(fēng)公司車身廠駕三車間的“駕三做法”值得借鑒.這個車間通過對制造現(xiàn)場各種物料的分類置放和嚴(yán)格登記,使每一筆物料的流向都清楚造冊,從而杜絕了物料的浪費(fèi),也大大降低了各種事故的發(fā)生.2.2 對物與場所之間的管理。物料與生產(chǎn)工具要做到“物盡其用”,其中不僅包括使用價值的完全轉(zhuǎn)移和發(fā)揮,更重要的在于使用價值轉(zhuǎn)移和發(fā)揮的效率,這里面涉及到一個“時間價值”和“時間成本”的概念.如果物料的使用價值轉(zhuǎn)移較慢,生產(chǎn)工具的作用遲遲難以發(fā)揮,就必然會延長生產(chǎn)的時間,從而提高了生產(chǎn)的“時間成本”或降低了產(chǎn)品的“時間價值”,這對于迅速把握市場是極為不利的.一個有效的解決辦法就是做好物與場所的管理.置于生產(chǎn)現(xiàn)場的物料和生產(chǎn)工具必須要進(jìn)行科學(xué)的布置和擺放,并且有固定的地點和區(qū)域,對于常用的物料和生產(chǎn)工具要盡量做到“過目可見,觸手可及”,至于不常用的物料和生產(chǎn)工具要到何處尋找則要做到員工“心中有數(shù)”.這樣可以用最快的速度獲取所需之物,從而減少了尋找的時間,提高了生產(chǎn)的效率.遼寧鐵法煤業(yè)股份有限公司通過對車間生產(chǎn)現(xiàn)場深入地整頓,針對生產(chǎn)場地狹小擁擠、物料擺放不科學(xué)的現(xiàn)狀,采取了定置技法,重點抓了空間的合理利用和物料的靈活布置,保持了生產(chǎn)現(xiàn)場的整齊有序,從而進(jìn)一步強(qiáng)化了生產(chǎn)秩序,為提高生產(chǎn)和勞動效率打下了良好的基礎(chǔ).2.3 對人與物之間的管理。人、物料和機(jī)器設(shè)備等都是生產(chǎn)過程中必不可少的生產(chǎn)要素,而人更是其中最主要的、并且最具有能動性的第一要素,但是其他的生產(chǎn)要素也是不可或缺的,因此,必須利用人的能動性做好對物料和機(jī)器設(shè)備的管理.一方面,對于生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的廢料和垃圾要及時處理,避免它們與有用的物料混合而降低后者的使用效果.同時,完工之后要對現(xiàn)場進(jìn)行系統(tǒng)清理,創(chuàng)造一個最佳的生產(chǎn)環(huán)境,使員工能在這種生產(chǎn)環(huán)境中得到一種精神上的愉悅;另一方面,要定期做好對生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)和點檢工作,及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常和隱患,并采取有效措施加以排除,避免因設(shè)備突發(fā)故障而影響生產(chǎn)和造成產(chǎn)品質(zhì)量下降,這是維持企業(yè)穩(wěn)定生產(chǎn)的必要手段.四川川橡集團(tuán)是一家大型橡膠生產(chǎn)企業(yè),為強(qiáng)化設(shè)備管理,層層落實責(zé)任,集團(tuán)要求更換備件或維修設(shè)備必須有標(biāo)記并明確各級人員的職責(zé),采購人、更換人、焊接人、使用時間要有詳細(xì)的顯示臺賬,使每項工作有人做、有人查、有人考核,從而為企業(yè)在200x年實現(xiàn)新增利潤6000萬元提供了保障.2.4 對人與人之間的管理。社會化大生產(chǎn)需要人與人之間的協(xié)作,這必然會引發(fā)一系列的人際關(guān)系.在生產(chǎn)現(xiàn)場,員工之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)將直接關(guān)系到生產(chǎn)效率的高低,因為一個滿腹牢騷、心情郁悶的員工是難以生產(chǎn)出大量合格的產(chǎn)品的.處理好人際關(guān)系首先要做好員工的思想政治工作,目前較為流行的方法是構(gòu)建企業(yè)文化和實行人本管理.通過企業(yè)文化和人本管理,可以增強(qiáng)人際間的溝通和親和力,從而在整個生產(chǎn)現(xiàn)場創(chuàng)造一種和諧的氛圍.另外,員工之間相互推諉和扯皮的現(xiàn)象在現(xiàn)代企業(yè)中也普遍存在,這就需要界定清楚員工之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,并使之標(biāo)準(zhǔn)化和制度化,一旦發(fā)現(xiàn)問題,企業(yè)可以及時準(zhǔn)確地找到問題的責(zé)任人,這對督促員工提高生產(chǎn)率、增強(qiáng)責(zé)任感是極其有利的.作為具有50年歷史的國有零售商業(yè)企業(yè),南京“新百”在加強(qiáng)員工溝通方面投入了很大的精力.每年年初,“新百公司”都會開展各種員工交流活動,樹立模范形象,化解各種矛盾,這不但降低了公司內(nèi)耗,而且密切了員工之間的感情,從而進(jìn)一步提高了服務(wù)意識和服務(wù)水平.2.5 對人自身的管理。采用嚴(yán)格的制度和一系列懲罰措施可以起到一定的警示作用,但同時也會導(dǎo)致員工的逆反心理,依靠制度和規(guī)范的硬性管理在今天越來越暴露出它的缺陷,員工在外力的影響下壓力驟增.也許最有效的管理就是員工的自我管理,這意味著企業(yè)要少管理或不管理,是一種有選擇的管理而非全面管理.做到這一點需要企業(yè)進(jìn)行思想教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn),而不是單純地采用“大棒政策”.只有通過思想教育,使員工充分認(rèn)識到自己的“主人翁”地位,才能使員工真正做到“愛廠如家”,從而才會約束自己的行為.業(yè)務(wù)培訓(xùn)則是提高員工自主作業(yè)的必要手段.通過業(yè)務(wù)培訓(xùn),員工的技能將會得到顯著的提高,可以獨立從事一些比較復(fù)雜的工作,此時,企業(yè)也可以騰出手來專心做好戰(zhàn)略規(guī)劃方面的事情.日本企業(yè)就非常重視業(yè)務(wù)培訓(xùn).許多在日本企業(yè)工作多年的普通員工對所從事工作的掌握程度會使你驚訝,你簡直不敢相信他們只有初中文化水平,這為日本經(jīng)濟(jì)得以躋身世界前列提供了強(qiáng)有力的支持.思想教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)可以實現(xiàn)員工的自我管理,只有做到這一點,企業(yè)才能真正達(dá)到“無為而治”的管理境界.2.6 對人與信息之間的管理自福特首創(chuàng)流水線作業(yè)以后,幾乎所有企業(yè)的生產(chǎn)都分解為一系列相互銜接的工序,產(chǎn)品的生產(chǎn)需要不同的工序、不同的員工相互配合來完成,而生產(chǎn)過程中的銜接和配合則需要基本的信息媒介.通過信息媒介,工序間和員工間才能互通有無,知道下

一步該做什么以及怎么做.特別是在如今方興未艾的定制生產(chǎn)過程中,由于訂單具有偶發(fā)性和特殊性,生產(chǎn)現(xiàn)場或某一個特定工序不可能絕對擁有生產(chǎn)定制產(chǎn)品的所有物料和技術(shù)人員,這就要求各工序間重新組織物料和人員的配置,而需要什么以及需要多少則完全由信息決定.在生產(chǎn)現(xiàn)場的信息傳遞方法中,用得最多、效果最好的當(dāng)數(shù)風(fēng)靡日本企業(yè)界的看板管理.隨著看板在不同工序間自下而上的移動,擁有更大物料處置權(quán)的上游工序依據(jù)看板顯示的信息將所需的物料劃撥到下游工序,從而可以最大限度地實現(xiàn)生產(chǎn)的持續(xù)和均衡.現(xiàn)在,國內(nèi)很多企業(yè)都已實現(xiàn)了類似看板管理的信息溝通,如家電知名企業(yè)海爾,在其定制生產(chǎn)方面,快速有效的信息溝通保證了海爾能夠及時地將顧客所需的產(chǎn)品生產(chǎn)出來,這為海爾實現(xiàn)全球營銷打下了堅實的基礎(chǔ).生產(chǎn)現(xiàn)場和銷售市場同是企業(yè)利潤的源泉,兩者之間是相互聯(lián)系、相互制約、密不可分的,任何一方都不能偏廢.許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,21世紀(jì)的中國將成為世界工廠,是世界產(chǎn)品的制造現(xiàn)場,因此,全面做好企業(yè)的生產(chǎn)將是振興民族經(jīng)濟(jì)的出路.為此,我們必須要加強(qiáng)對現(xiàn)場管理的重視和研究,提高現(xiàn)場管理的水平.

第三篇：公務(wù)員考核工作存在問題及對策

淺析公務(wù)員考核工作存在問題及對策

在公務(wù)員考核工作中，仍存在著考核內(nèi)容缺乏全面性、考核指標(biāo)欠缺針對性、考核過程有失客觀公正性、考核結(jié)果缺乏實效性等問題，這也是《公務(wù)員法》和《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》明確要求需要解決的問題。要實現(xiàn)公務(wù)員考核工作的公平、科學(xué)、合理，在具體操作中應(yīng)注重克服五種現(xiàn)象，把握好五個關(guān)系：

一是克服“為考核而考核”現(xiàn)象，把握好考核規(guī)定與單位實際的關(guān)系

一些單位在考核中簡單地照搬照抄上級考核規(guī)定，考核內(nèi)容沒有與本單位的工作性質(zhì)、職位特點結(jié)合起來，沒有與每年的工作任務(wù)結(jié)合起來，體現(xiàn)不了本的工作重點和難點，“為考核而考核”，失去了考核的目的、作用和意義。因此，單位在制定考核內(nèi)容時應(yīng)避免簡單化、程式化，既要符合上級政策，還應(yīng)體現(xiàn)自身實際，要與本單位本的工作目標(biāo)、中心任務(wù)、突破創(chuàng)新相結(jié)合，正確導(dǎo)向，促使廣大公務(wù)員奔有方向，趕有目標(biāo)。

二是克服“重評輕考”現(xiàn)象，把握好民主評議與工作實績的關(guān)系 在現(xiàn)實中，有個別單位仍存有“重評輕考”甚至“以評代考”現(xiàn)象，考核中只注重了群眾的評議，而忽視了對實績的考核。還有的認(rèn)為實績考核難把握、較麻煩且分高分低得罪人，既然體現(xiàn)“民主”，索性交由職工“劃票”解決。雖是少數(shù)，其產(chǎn)生的消極作用卻不容忽視，失去了“硬杠杠”，考核結(jié)果勢必軟化、弱化。因此必須防止“以評代考”，堅持“考評結(jié)合”，并且還要科學(xué)合理地設(shè)臵實績考核與民主評議在總考核分?jǐn)?shù)中所占權(quán)重。

三是克服“千人一面”現(xiàn)象，把握好考核與平時考核的關(guān)系

“千人一面”現(xiàn)象是在考核工作中，因為平時對被考核人缺乏全面、系統(tǒng)、動態(tài)的了解，使得最后的考核評鑒“言之缺物”或者“似曾相識”。此問題看似細(xì)小，實際暴露出來的是平時考核弱化、考核體系意識缺乏的弊病，它將最終導(dǎo)致考核的隨意性增強(qiáng)、針對性削弱。所以把握好考核與平時考核的關(guān)系十分重要。平時考核沒有固定現(xiàn)成的模式，也沒有統(tǒng)一的時間規(guī)定，各公務(wù)員單位可根據(jù)實際，采取一段時間（一個月或一個季度）或完成一項工作任務(wù)進(jìn)行考核，如實記錄被考核人情況；可建立《考核 登記本》等樣式，對公務(wù)員考核內(nèi)容涉及到的情況予以收集、登記，為考核奠定基礎(chǔ)。在這兩類考核中，平時考核為考核積累第一手資料，考核則是平時考核的提煉、概括和總結(jié)，離開了平時考核，考核就成了無源之水、無本之木。

四是克服“重定性輕定量”現(xiàn)象，把握好定性考核與定量考核的關(guān)系

“重定性輕定量”現(xiàn)象，是在考核中過于看重對個人的評價，不重視德、能、勤、績、廉的數(shù)字化分析，以至于很容易將人引入“憑印象”、“憑關(guān)系”、“憑短期效應(yīng)”的誤區(qū)。究其根源，一是主觀認(rèn)識上的偏差，沒有平衡好定性與定量的關(guān)系；二是考核要素的量化設(shè)計缺乏科學(xué)性和實用性，沒有形成周密、有力的指標(biāo)體系，使定量難以把握，結(jié)合難以操作。所以處理好這層關(guān)系，需要組織者不斷的深入調(diào)查研究，科學(xué)動態(tài)分析，統(tǒng)籌各個要素，將職能工作進(jìn)行合理的分解量化，使“軟標(biāo)準(zhǔn)”變成“硬指標(biāo)”，定量有內(nèi)容，定性有依據(jù)，才能有效提高考核的準(zhǔn)確性和可操作性。

五是克服“閉門考核”現(xiàn)象，把握好內(nèi)部考核與社會評價的關(guān)系

現(xiàn)時的考核，多數(shù)是單位內(nèi)部運(yùn)作，屬于“封閉式”的考核，“群眾參與”也僅限于單位內(nèi)部同事而已，難以完全避免片面性、主觀性和人情因素的制約。公務(wù)員既然是“公仆”，那么“公仆”當(dāng)?shù)梅Q職不稱職，理應(yīng)交由外部服務(wù)對象去評判，服務(wù)對象最有發(fā)言權(quán)。所以，適時適當(dāng)引入社會評價機(jī)制，拓展考核的外延，能夠增強(qiáng)考核結(jié)果的公正性與全面性，能夠促進(jìn)公務(wù)員隊伍整體服務(wù)水平的提升。引入社會評價機(jī)制應(yīng)該循序漸進(jìn)，不可能一蹴而就，因為其中涉及諸多需要解決的問題，比如思維定勢的轉(zhuǎn)變、社會介入的范圍程度、評價指標(biāo)如何設(shè)臵等等，都需要統(tǒng)籌考慮，深入研究，科學(xué)把握。

第四篇：現(xiàn)場5S管理存在的問題及解決思路

現(xiàn)場5S管理存在的問題及解決思路

一、國內(nèi)部分企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理的現(xiàn)狀

生產(chǎn)車間機(jī)器轟鳴，人聲鼎沸，現(xiàn)場給人一種忙碌、雜亂的感覺，地上到處都是垃圾、油污和灰塵，零件及各種零件箱在地上隨意亂放。各類人員和運(yùn)輸設(shè)備就在這樣臟、亂、差的環(huán)境中低效地作業(yè)，這使得企業(yè)對生產(chǎn)現(xiàn)場管理不重視及管理混亂，生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品質(zhì)量不高，安全事故時常發(fā)生，機(jī)器設(shè)備經(jīng)常性維修，生產(chǎn)成本居高不下，物料浪費(fèi)嚴(yán)重，車間雜亂，人員散漫等。

二、生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理推行中存在的問題

企業(yè)在推行5S過程總是不盡如人意，許多企業(yè)推行5S總是半途而廢，無法取得預(yù)期的效果，結(jié)論往往是5S無用論。其問題主要有以下幾點：(一)舊的體制、觀念等影響著5S的正常推行

在我國過去相當(dāng)長的時期內(nèi)，計劃經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是根據(jù)指令性計劃。工廠不需要考慮產(chǎn)品的銷路，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品就行了，所以對生產(chǎn)管理很不重視。而改革開放后，生產(chǎn)管理的重點沒有及時適應(yīng)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致生產(chǎn)管理基礎(chǔ)工作薄弱，以致企業(yè)內(nèi)部一些關(guān)鍵性的基礎(chǔ)工作處于空白狀態(tài)，導(dǎo)致生產(chǎn)管理不嚴(yán)、勞動紀(jì)律松懈、現(xiàn)場管理混亂、環(huán)境差亂，產(chǎn)品質(zhì)量低下。而在日趨激烈的市場競爭面前，仍然有不少企業(yè)的經(jīng)營管理觀念嚴(yán)重滯后于市場經(jīng)濟(jì)的要求，仍然習(xí)慣于計劃經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理方法，重領(lǐng)導(dǎo)政績，輕經(jīng)濟(jì)效益;重外部環(huán)境，輕內(nèi)部管理;重眼前利益，相當(dāng)一部分企業(yè)以改代管、以獎罰代管的現(xiàn)象依然相當(dāng)嚴(yán)重。

(二)生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理推行中，人員方面存在的問題眾多 1.企業(yè)生產(chǎn)管理人員的知識老化，整體素質(zhì)較差

生產(chǎn)管理人員的知識老化，整體素質(zhì)較差，其經(jīng)營管理水平、開拓創(chuàng)新能力、管理決策水平等，都無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的新環(huán)境，忽視了對職工進(jìn)行培訓(xùn)教育，導(dǎo)致職工的技術(shù)素質(zhì)、道德水平和勞動紀(jì)律明顯下降，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)經(jīng)營發(fā)展的需要。2.5S推行人員存在著各種問題

首先，畏懼困難，心態(tài)不正，作為推行人員，5S推行不好要負(fù)責(zé)任，5S推行好了對個人也不一定有多大的好處，因此選擇退縮求全，心態(tài)自然也就不正。其次，推行人員缺乏行動，5S是實踐性很強(qiáng)的活動，推行過程更是實踐的過程，僅靠發(fā)號施令就想取得效果是不現(xiàn)實的，主要表現(xiàn)為：缺乏實地調(diào)查瞎指揮;自身樹立了錯誤榜樣;5S推行人員忽視細(xì)節(jié)，5S管理的特點就是細(xì)節(jié)，規(guī)范現(xiàn)場、精細(xì)管理都是從細(xì)節(jié)改善著手;5S推行降低標(biāo)準(zhǔn)、不能徹底。(三)生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理推行方法不當(dāng)

5S推行過程中，眾多企業(yè)其推行方法往往是不當(dāng)?shù)?，主要表現(xiàn)為：思想的落實不到位，企業(yè)開展5S時，沒有宣傳到位，致使員工思想不理理解、不支持;組織的落實不到位，沒有確認(rèn)專職或兼職企業(yè)5S管理推行人員;制度的落實不到位，沒有把5S管理的各種必要工作及其要求應(yīng)形成書面文字，并遵照執(zhí)行，致使無法保證這項工作的規(guī)范化和制度化;檢查的落實不到位，檢查是實施5S管理的重要環(huán)節(jié)，但是在生產(chǎn)過程中，往往表現(xiàn)為，上級是為了檢查而檢查，下級是為被檢查而檢查，導(dǎo)致5S檢查工作無意義;考核的落實不到位，沒有將檢查結(jié)果與責(zé)任者利益掛鉤，未包括獎勵與懲罰兩個方面，所以5S推行的好壞，其結(jié)果不能體現(xiàn)的員工的自身利益上，無法調(diào)到員工的積極性。

三、生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理推行的幾點建議(一)改變舊體制、舊觀念

企業(yè)管理的重點應(yīng)及時適應(yīng)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理基礎(chǔ)工作，制訂的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行、加強(qiáng)現(xiàn)場管理、加強(qiáng)勞動紀(jì)律、改變現(xiàn)場混亂、環(huán)境差亂的現(xiàn)象。經(jīng)營管理觀念要跟上市場經(jīng)濟(jì)的要求，市場意識、風(fēng)險意識、資本經(jīng)營意識、創(chuàng)新意識等要不斷強(qiáng)化。引導(dǎo)企業(yè)管理者要即重視經(jīng)濟(jì)效益、外部環(huán)境，更應(yīng)重內(nèi)部管理和長遠(yuǎn)利益。(二)加強(qiáng)人員管理

在5S管理的推行過程中，人員的態(tài)度直接影響著5S的結(jié)果，因此要求如下： 1.管理人員的知識水平，提高整體素質(zhì)

不斷提升生產(chǎn)管理人員的經(jīng)營管理水平、開拓創(chuàng)新能力、管理決策水平等，使得適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的新環(huán)境，加強(qiáng)對對職工進(jìn)行培訓(xùn)教育，提升職工的技術(shù)素質(zhì)、道德水平和勞動紀(jì)律，從而滿足生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要。2.擺正心態(tài)，不怕困難

5S推行的好壞直接與自身利益相關(guān)，面對困難能夠以積極的心態(tài)應(yīng)對，要培養(yǎng)推行人員解決困難的信心、愿意承擔(dān)壓力的勇氣、讓其著眼長遠(yuǎn)利益的遠(yuǎn)慮。這就要給予能力上的訓(xùn)練，特別是實踐鍛煉，一個人面對處理過的問題會產(chǎn)生更強(qiáng)的信心。還要給予制度上的支持，這樣才會有承擔(dān)更大壓力的勇氣。同時也要有意識地引導(dǎo)他們，推行工作提升個人能力，有利于個人職業(yè)發(fā)展，不應(yīng)計較眼前得失。

3.5S推行人員要用行動帶動員工開展5S活動

5S推行過程實踐的過程，僅靠發(fā)號施令就想取得效果是不現(xiàn)實的。推行人員要用真正的行動帶動員工開展5S活動。比較有效的方法是日程計劃和現(xiàn)場巡查，通過這些方法逐漸培養(yǎng)推行人員勤于行動的習(xí)慣。4.5S推行人員要重視細(xì)節(jié)

5S管理的特點就是規(guī)范現(xiàn)場、精細(xì)管理都是從細(xì)節(jié)改善著手。要與當(dāng)事人交流運(yùn)用中的細(xì)節(jié)，遇到有難度的地方，要及時的予以幫助和改善。這就需要運(yùn)用大量實例訓(xùn)練，并在實踐中加以指導(dǎo)。

(三)選擇恰當(dāng)?shù)耐菩性瓌t，保障5S活動順利推行 1.思想的落實

搞好5S工作的首要任務(wù)是要有全員的理解和支持，這種理解和支持，便是思想的落實。這就要做到：對每位員工進(jìn)行教育，包括：5S管理的內(nèi)容及目的、5S管理的實施方法、5S管理的評比方法等;讓新員工了解5S活動能給工作及自己帶來好處從而主動地去做，與被別人強(qiáng)迫著去做其效果是完全不同的?？赏ㄟ^講課、放錄像、觀摩他廠案例或樣板區(qū)域、學(xué)習(xí)推行手冊等方式加以教育;要做好5S活動前的宣傳造勢，5S活動要全員重視、參與才能取得良好的效果。如最高主管發(fā)表宣言、內(nèi)部報刊宣傳、宣傳欄等。

第五篇：公司實戰(zhàn)：考核指標(biāo)存在問題如何優(yōu)化

企業(yè)實戰(zhàn)演練——考核指標(biāo)優(yōu)化

檢視一下自身企業(yè)現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系，是否需要改善或優(yōu)化？一起來探討解決吧，請問：

1、目前你們公司的考核指標(biāo)存在哪些問題？

2、你會怎么來改善或優(yōu)化？請具體分享。

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1、目前你們公司的考核指標(biāo)存在哪些問題？

1）績效考核指標(biāo)是否合理，行為指標(biāo)難監(jiān)管的現(xiàn)象。

2）績效考核目標(biāo)和激勵功能沒有很好得到體現(xiàn)。績效考核演變成一種罰款、處罰等約束人的手段。

3）績效考核目標(biāo)權(quán)重比例是否科學(xué)性。通過近幾天放上的圖表，權(quán)重占據(jù)比例依據(jù)是什么？

4）績效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計是否準(zhǔn)確。

5）考核連續(xù)執(zhí)行情況差。因為受人為或市場影響，而出現(xiàn)暫定考核現(xiàn)象。

6）不能體現(xiàn)績效考核目標(biāo)的客觀考核和獎懲相結(jié)合原則，在績效考核的過程中，讓考核的目標(biāo)變成了一種走樣的體罰。

2、你會怎么來改善或優(yōu)化？請具體分享。

1）對于績效考核指標(biāo)是否合理，行為指標(biāo)難監(jiān)管。比如公司下屬酒店由于受市場因素影響多，指標(biāo)制定總有偏差，有獎發(fā)大家積極催考核結(jié)果，沒獎金發(fā)，甚至負(fù)激勵都就不樂意了。公司是否采取根據(jù)市場情況采取了另一種考核指標(biāo)，如，市場人員工資每年都在增加，我們把需要增加的這部分工資用考核的方式體現(xiàn)出來，把經(jīng)營指標(biāo)降低一些，把行為指標(biāo)定具體一些（也就是日常行為規(guī)范），讓員工做好日常工作就能增資，多加一點用心，就多增資（而不是跳起來才能摘到桃子），這樣雖然企業(yè)發(fā)展要慢一些，但總比停止或倒退來的好。再就是按產(chǎn)品銷售毛利的一定比例發(fā)獎勵，具體來說就是銷售1瓶礦泉水毛利是0.8元，獎勵就是0.1元，其它產(chǎn)品也是根據(jù)毛利大小設(shè)定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣多銷多得，員工積極

性就大起來，收益都在增加，兌現(xiàn)及時性，這要求財務(wù)及人事對積極的一面及時兌現(xiàn)，鼓勵干勁，這樣落實起來應(yīng)該還是看到一些良好的效果。

2）對于績效考核目標(biāo)和激勵功能沒有很好得到體現(xiàn)。績效考核目標(biāo)設(shè)定，是為了讓員工們完成考核后，通過考核結(jié)果得到晉升、獎懲、培訓(xùn)、福利等，起到對員工的激勵作用，促使公司員工更加積極、規(guī)范、主動的去完成目標(biāo)，從而達(dá)到一種企業(yè)規(guī)范管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。

3）對于績效考核目標(biāo)權(quán)重比例是否科學(xué)性?？冃Э己四繕?biāo)權(quán)重要根據(jù)此項在公司或工作崗位、職責(zé)中占據(jù)的重點性或關(guān)健點，再參照公司戰(zhàn)備目標(biāo)計劃和市場行業(yè)作參考后，再決定目標(biāo)權(quán)重，這樣就不會讓員工感覺到考核目標(biāo)要求離自己不是遙遠(yuǎn)或無法實現(xiàn)的想法。

4）績效考核目標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計是否準(zhǔn)確。記得在前面幾個周五的打卡中本人就回復(fù)過一些個別現(xiàn)象，今天等于老生常談。讓我來改善和優(yōu)化，那就是即然是考核，就必須執(zhí)行考核面前人人平等的公平原則，績效考核目標(biāo)在設(shè)定時就必須規(guī)定考核起始和結(jié)束的時間點，在規(guī)定的時間點將數(shù)據(jù)統(tǒng)計并收集，以?？己四繕?biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，否則失效的考核目標(biāo)數(shù)據(jù)也就不能體現(xiàn)績效考核的作用，只會讓考核結(jié)果流于形式，形同虛設(shè)。

5）針對考核目標(biāo)連續(xù)執(zhí)行情況差問題。公司曾因為空降一位“皇親國戚”下屬酒店因12年政策問題，暫?？冃Э己饲闆r?？冃Э己四康氖浅掷m(xù)性和它的管理功能性。高管和市場變化，不能改變績效考核，可以對考核目標(biāo)和考核項目的調(diào)整，而不能改變考核的持續(xù)性，改變公司、部門和員工工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)、工作要求。

6）績效考核目標(biāo)的客觀考核和獎懲相結(jié)合原則。公司在績效考核目標(biāo)的考評中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的目標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)，針對性的進(jìn)行客觀績效考核目標(biāo)逐項進(jìn)行考評，然后再綜合客觀的進(jìn)行考核，千萬不可滲入主觀性和參雜個人感******彩，同時要依據(jù)考核成績的結(jié)果，做到有賞有罰，有升有降，還必須通過物質(zhì)方面——也就是我們的工資表中體現(xiàn)出來員工的工資、獎金等，以達(dá)到公司實施績效考核正目和意義。

解答二：

一、目前公司的考核指標(biāo)存在以下問題：

1、考核的指標(biāo)過多，每個崗位差不多有10個以上。雖然有權(quán)重設(shè)置，但分解下去，本來的重點項目，變得也都沒重點了。

2、指標(biāo)過細(xì)?？己说搅斯ぷ饔媱澲械木唧w一些事情。

3、定性指標(biāo)過多，定量少。

4、主觀評分多，客觀證據(jù)少。

5、只考核，沒改善，為考核而考核。

二、為了改善以上問題，主要通過以下方式處理：

1、重新疏理各崗位工作，由三級人員對崗位任務(wù)、工作價值產(chǎn)出等進(jìn)行清理，再排序出重點工作、重點指標(biāo)。

2、將各崗位產(chǎn)出以“數(shù)量、質(zhì)量、時效、成本”四個維度進(jìn)行指標(biāo)量化。

3、改變考核的模式。以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的考核模式，進(jìn)行月度考核。

4、各考核的數(shù)據(jù)及資料的提供由不同部門、不同崗位（與之有工作對接的部門和崗位）提供數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)和資料來源的真實性、客觀性和公正性。

5、月度考核完成，必須進(jìn)行績效面談。面談以“漢堡包”方式，肯定優(yōu)勢，糾正不足，并列出改善不足的行動計劃。

解答三：

一、高層領(lǐng)導(dǎo)無論是什么工作，我們都只能保證做的更好，而不是說最好。在工作中要懂得不斷的總結(jié)和分析，才能找出工作的不足，并加以改進(jìn)。公司的績效考核指標(biāo)體系是在不斷的改善過程中，但是卻依舊有不少問題存在，比如說：

高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵指標(biāo)圍繞著產(chǎn)銷和利潤制訂，對于其他的相關(guān)指標(biāo)都沒有，比如沒有人才培養(yǎng)，沒有高級人才流失之類的考核，這樣就導(dǎo)致每次開會總經(jīng)理就盯著銷售部和生產(chǎn)部的兩個負(fù)責(zé)人問情況，對于其他部門的事情似乎屬于放手狀態(tài)，以至于高層領(lǐng)導(dǎo)甚至都不知道公司目前大概有多少人了，這些最基礎(chǔ)的信息完全都不去關(guān)心。

二、中層領(lǐng)導(dǎo)

每次出現(xiàn)什么問題的時候，各個部門開始推諉扯皮，相互踢皮球，比如銷售業(yè)績不理想，銷售部就說生產(chǎn)部是在有客戶的時候生產(chǎn)不出客戶的產(chǎn)品，而生產(chǎn)品又說是因為供應(yīng)部提供的原材料不過關(guān)，而供應(yīng)部又說財務(wù)部給的經(jīng)費(fèi)有限以及人力資源部招的采購員能力不行。

三、基層員工

員工的指標(biāo)當(dāng)不能量化的時候，用定性指標(biāo)時通常是幾個月都不會有變化，指標(biāo)不變，指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)不變，指標(biāo)權(quán)重也不變。其次，在指標(biāo)的制訂上也沒經(jīng)過嚴(yán)格的工作分析，考慮工作重要性，只是全部擺上，造成指標(biāo)太多。各指標(biāo)權(quán)重重點不分。

改善方法我認(rèn)為應(yīng)該如下：

一、高層領(lǐng)導(dǎo)

高層作為公司的主要經(jīng)營負(fù)責(zé)人，應(yīng)該面面俱到，畢竟公司不是只靠生產(chǎn)和銷售部門就能運(yùn)營的起來的，其他支持性部門的工作如果沒有做好，會直接影響到生產(chǎn)和銷售的工作，比如人力資源部不能及時招到足夠的、合適的人，銷售和生產(chǎn)的效率會影響，如果行政部沒有辦好各類證件和相關(guān)工作手續(xù)，那么公司的經(jīng)營則有可能屬于違法、違規(guī)操作，如果財務(wù)部不能及時的理清各類賬目，那怎么知道銷售和生產(chǎn)做的好不好呢。所以說高層領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)需要面面俱到，只是可以對于指標(biāo)的重與輕做一個區(qū)分

二、中層領(lǐng)導(dǎo)

如果說部門之間抱著”各人自掃門前雪，休管他人網(wǎng)上霜“的態(tài)度，那么公司中的工作就會形成斷層，大大降低工作的效率，所以說在設(shè)定中層領(lǐng)導(dǎo)時，要考慮到其對相關(guān)部門的影響，在設(shè)定相關(guān)指標(biāo)時注意部門之間的關(guān)聯(lián)系。

三、基層員工

基層員工指標(biāo)設(shè)定宜少不宜多、宜精不宜亂，抓住重點工作，只要使指標(biāo)能夠覆蓋員工80%以上的工作即可，而且在設(shè)定指標(biāo)的時候不能偷懶，不能當(dāng)做萬年指標(biāo)使用，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求和崗位的工作的性質(zhì)變化等及時的調(diào)整指標(biāo)。

總而言之，考核指標(biāo)的體系是個系統(tǒng)工程，我們不能說當(dāng)初建立好的指標(biāo)就可以一勞永逸，需要不斷根據(jù)實際情況不斷的調(diào)整，以適合企業(yè)和崗位要求。

解答四：

答：

1、我們公司的考核指標(biāo)沒有什么大的問題，主要有些小問題如：

A、在人員變動時，后續(xù)的員工沒有根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整指標(biāo)；

B、部門主管在人員縮減，工作量合并時沒有重新確定指標(biāo)，導(dǎo)致實際與考核不一致；

C、有些崗位的指標(biāo)是被考核人員自己填寫的，沒有與考核人確認(rèn)，導(dǎo)致員工只寫自己完成的，對于沒有完成的事項沒有考核。

2、答：作為HR在績效考核的過程中充當(dāng)監(jiān)督及輔導(dǎo)的角色，針對以上問題，我們是這樣執(zhí)行的：

A、與部門主管溝通，告知其績效的重要性及在人員評估時的問題點，員工的反饋與其溝通，并一起幫助解決；

B、對于部門人員縮減，一人兼多崗的情況，首先應(yīng)修訂崗位說明書，明確其崗位的職能，然后重新提煉關(guān)鍵的考核指標(biāo)；

C、重新制定的考核指標(biāo)與被考核人確定并達(dá)成一致，簽字確認(rèn)。

小結(jié)：績效考核指標(biāo)的確定是整個績效考核體系的關(guān)鍵之一，它關(guān)系著績效考核體系運(yùn)行是否有效的直接因素，因此，作為HR應(yīng)時刻關(guān)注這方面的工作并不定時的了解員工的動態(tài)，為HR工作的展開提供有力的幫助。