第一篇：設(shè)計管理概述

關(guān)于項目開發(fā)的設(shè)計管理：

一、項目開發(fā)設(shè)計管理的重要性

項目總體設(shè)計是否成功？項目開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計是否上乘？總體進(jìn)度

控制是否成功？總體造價控制是否經(jīng)濟(jì)合理？各部門的工作是否得到有力的技術(shù)支撐？均同項目的設(shè)計直接相關(guān)和密切相關(guān)，因此設(shè)計管理在項目開發(fā)管理中占有龍頭地位和起著關(guān)鍵性作用，項目是否成功很大程度上取決于項目的設(shè)計管理。

二、項目設(shè)計管理在項目開發(fā)各階段的作用及工作內(nèi)容

1、項目拿地階段

地產(chǎn)公司稱為拓展階段，此階段主要是對公司的拓展部門進(jìn)行專業(yè)技

術(shù)支撐，對意向用地的規(guī)劃條件、區(qū)位、市政、自然等用地條件進(jìn)行設(shè)計專業(yè)的分析，分析用地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計的可行性、是否有硬傷等，此階段一般進(jìn)行強(qiáng)排，會同拓展部、銷售部、財務(wù)部、造價部等進(jìn)行綜合分析，為公司拿地提供支撐、進(jìn)行機(jī)會的甄別。

此階段工作可委托設(shè)計單位或咨詢單位進(jìn)行也可由設(shè)計部專業(yè)人員

進(jìn)行，成果深度滿足規(guī)劃設(shè)計條件及營銷定位要求的前提條件下進(jìn)行專業(yè)的總圖布置與分析；為其它部門的分析提供前置條件；最終匯總為公司的決策提供參考。

2、概念性規(guī)劃方案設(shè)計階段

在拿地前的概念性規(guī)劃方案設(shè)計，目的是通過概念性方案設(shè)計向政府推銷開發(fā)的構(gòu)想，打動政府為在土地競標(biāo)中勝出和向政府爭取相對優(yōu)惠的開發(fā)條件。此階段設(shè)計重在得到政府的認(rèn)同，為成功拿地提供支撐，因此要求充分思考能給政府帶來什么、能給當(dāng)?shù)氐某鞘懈窬旨帮L(fēng)貌帶來什么、能給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)帶來什么以及自身運(yùn)營項目的豐富的經(jīng)驗和成功案例。此階段設(shè)計深度比較粗，但設(shè)計成果一定要充分有想法要要亮點(diǎn)有全局觀，一般此階段一般直接委托相對熟悉的有實力的設(shè)計單位進(jìn)行，設(shè)計周期比較短、設(shè)計質(zhì)量要求很高、設(shè)計費(fèi)用的浮動區(qū)間比較大。

拿地后的概念性方案設(shè)計，是主要是為開發(fā)商產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)，也是為進(jìn)步向政府咨詢意見，以便建筑方案設(shè)計能通過政府的審批。此階段設(shè)計的前置條件為用地規(guī)劃條件、產(chǎn)品策劃及定位書以及有關(guān)國家和地方的規(guī)范規(guī)程等。因為此階段決定了項目開發(fā)整體的走向，因此顯得非常重要，期間可能邀請有實力的咨詢公司進(jìn)行咨詢規(guī)避開發(fā)商對市場對產(chǎn)品的局限性，大型項目一般會邀請3家左右的設(shè)計單位進(jìn)行概念性方案設(shè)計，開發(fā)商進(jìn)行比選甄別或綜合匯總，使開發(fā)設(shè)計思路明朗，最后委托其中的一家進(jìn)行方案設(shè)計。計費(fèi)方式一般第一名在邀請招標(biāo)文件中約定設(shè)計費(fèi)其它單位明確達(dá)到深度的成本補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。

3、方案設(shè)計階段

一般會采用概念性方案單位中的一家進(jìn)行方案設(shè)計，此階段主要作用是將概念性方案落地進(jìn)行細(xì)化優(yōu)化，作為施工圖設(shè)計的依據(jù)，同時做文本做方案上會，取得規(guī)劃方案批準(zhǔn)意見書。

此階段的工作深度為基本同建設(shè)部要求的方案設(shè)計深度，方案直接落實了開發(fā)商用地開發(fā)的總體構(gòu)想(總平)、產(chǎn)品組成及產(chǎn)品的平立剖設(shè)計、景觀總體構(gòu)想、物業(yè)管理總體構(gòu)想等，核心目標(biāo)基于專業(yè)的設(shè)計達(dá)到用地價值的最大化、提供具有競爭力的能有效通過市場的產(chǎn)品，各地產(chǎn)公司的操盤方式不一樣盈利模式不一樣具有較大的差異。

1-3階段項目開發(fā)最有關(guān)鍵的階段，直接決定了項目開發(fā)的走向和成敗。

4、建筑施工圖設(shè)計階段

當(dāng)方案確定后有很多并行性的設(shè)計管理工作同時進(jìn)行，包括景觀的設(shè)計工作、展示系統(tǒng)的設(shè)計工作(樣板間示范區(qū)售樓部)、地勘及基坑支護(hù)的設(shè)計工作、建筑施工圖的設(shè)計工作等。并配合開發(fā)完成地勘的審查、深基坑的專家論證、規(guī)劃報建、施工圖審查節(jié)能備案以及消防人防園林等方面的專項審查工作。

概括的講此階段一方面需完成圖紙的設(shè)計工作也同時配合其它部門完成有關(guān)的審批工作，取得建筑工程規(guī)劃許可證、建筑工程施工許可證。

此階段涉及到很多單位的選擇，根據(jù)情況有議標(biāo)、招標(biāo)、直接委托，根據(jù)開發(fā)企業(yè)資源情況而定。

5、后期服務(wù)階段

此階段主要完成一些深化工作和協(xié)調(diào)設(shè)計單位處理現(xiàn)場問題，主要有門窗幕墻的深化、立面分色及材料定板、電梯扶梯的深化等，主要對銷售系統(tǒng)、工程系統(tǒng)、開發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)支持。直至竣工備案交付業(yè)主使用。

第二篇：業(yè)務(wù)管理概述

#3

3業(yè)務(wù)管理概述

業(yè)務(wù)管理在很多企業(yè)里就是銷售管理，其實業(yè)務(wù)管理不只是管理業(yè)務(wù)，還需要管理業(yè)務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)管理是指對公司經(jīng)營過程中的生產(chǎn)、營業(yè)、投資、服務(wù)、勞動力和財務(wù)等各項業(yè)務(wù)按照經(jīng)營目的執(zhí)行有效的規(guī)范、控制、調(diào)整等管理活動。

是企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的中心環(huán)節(jié)，上游至采購供應(yīng)，中游至生產(chǎn)儲備，下游至產(chǎn)品服務(wù)等，都在業(yè)務(wù)管理的流程中實現(xiàn)，企業(yè)的業(yè)績也由此直接產(chǎn)生。因此，業(yè)務(wù)管理是決策實施與企業(yè)執(zhí)行力推動的關(guān)鍵。

是日常人員管理的集中體現(xiàn)，在日常管理中應(yīng)以考核辦法為準(zhǔn)則，加強(qiáng)與員工的溝通，加強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力也是一名部門經(jīng)理在業(yè)務(wù)管理方面的有效辦法。對于在公司中經(jīng)常會遇到業(yè)務(wù)管理上的麻煩，例如：

第一：新員工剛進(jìn)公司不知道如何開展業(yè)務(wù)，適應(yīng)時間太長，難以快速提升業(yè)績。人員流動性大，好不容易累積的客戶經(jīng)常被離職人員帶走。

第二：員工需要花大量時間整理工作進(jìn)行匯報，只能看到匯報結(jié)果，無法總結(jié)業(yè)務(wù)過程中的問題。工作匯報難規(guī)范，工作行為標(biāo)準(zhǔn)難以執(zhí)行！

隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè) 越來越注重營銷的管理工作，其中顧客檔案管理，在營銷管理中舉足輕重，同時，顧客檔案管理又是企業(yè)iso9001：2000質(zhì)量體系管理的重要組成部分。

建立顧客檔案，很多企業(yè)認(rèn)為是一件很普通的事，不就是記錄一下顧客的聯(lián)系方式、聯(lián)系人、地址嗎。其實不是這樣，顧客檔案管理也需要數(shù)據(jù)化、精細(xì)化、系統(tǒng)化，這樣的檔案才對營銷管理工作有指導(dǎo)性。要完善每一個顧客檔案，需要對顧客進(jìn)行一次全面“體檢”。

顧客檔案管理的內(nèi)容包括：顧客基礎(chǔ)資料、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場競爭狀況及市場競爭能力、與我方交易狀況，結(jié)合其資信能力、市場容量、經(jīng)營業(yè)績、客戶組織結(jié)構(gòu)、競爭對手狀況等一系列的相關(guān)資料，并進(jìn)行分析、歸類、整理、評價，有能力的企業(yè)可以建立數(shù)學(xué)模型、用計算機(jī)來進(jìn)行管理。

因為市場經(jīng)濟(jì)變化莫測，準(zhǔn)確的信息傳遞是獲得成功的關(guān)鍵因素之一。顧客檔案管理就是對顧客信息的收集、整理、并準(zhǔn)確傳遞給營銷人員，資料信息流程為：顧客---收集---業(yè)務(wù)員傳遞---檔案管理員---反饋---業(yè)務(wù)員（公司領(lǐng)導(dǎo)）---服務(wù)---顧客。對顧客檔案管理工作，我們堅持動態(tài)管理、重點(diǎn)管理、靈活運(yùn)用以及專人負(fù)責(zé)四個方面的原則。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

?本意——軍事用語

?中國——戰(zhàn)爭的謀略——《孫子兵法》

?西方——“將軍”“戰(zhàn)役”——《戰(zhàn)爭論》

?1936年——毛澤東——《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》

?泛化——政治領(lǐng)域——“一個中心，兩個基本點(diǎn)”

?——經(jīng)濟(jì)活動——《“十五”計劃與2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)》

?——企業(yè)行為——海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“多元化戰(zhàn)略”、“國際化戰(zhàn)略”

孫子說：“上兵伐謀”《孫子兵法》和《三十六計》講的都是計謀，計謀有大有小，大的計謀是戰(zhàn)略，小的計謀是戰(zhàn)術(shù)。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的本質(zhì)區(qū)別：

1.戰(zhàn)略針對整體性問題，戰(zhàn)術(shù)針對局部性問題；

2.戰(zhàn)略針對長期性問題，戰(zhàn)術(shù)針對短期性問題；

3.戰(zhàn)略針對基本性問題，戰(zhàn)術(shù)針對具體性問題

企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

考試內(nèi)容：掌握戰(zhàn)略的定義、特征和層次

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)作出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。

1．企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

（1）長期性。著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來，而不是目前。

（2）全局性。全局性是企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征。

（3）靈活性。不確定性

（4）風(fēng)險性。

【例題1·單選題】企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的（）的謀劃與方略。

A．全局性和長遠(yuǎn)性B．科學(xué)性和民主性C．指導(dǎo)性和激勵性D．局部性和競爭性

答案：A

【例題2·多選題】企業(yè)戰(zhàn)略的特征包括（）

A．長期性B．全局性 C．靈活性D．競爭性E．風(fēng)險性 答案：ABCE

【例題3·單選題】企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（）

A．長期性B．全局性C．靈活性D．風(fēng)險性

答案：B

第四篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化組織：“扁平化管理”是相對于傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)管理模式而言的。傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)，即在一個企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，是因為傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，造成決策鏈過長、反應(yīng)緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關(guān)聯(lián)度高的部門，分權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)大的同時，組織機(jī)構(gòu)趨向“扁平化”。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)“扁平化”的趨勢。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級數(shù)增加。管理者和下屬人員會使管理工作復(fù)雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一項重要內(nèi)容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔(dān)著一定的管理職能。

C．科層結(jié)構(gòu)（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)（flatmodel）：與科層結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實行扁平化管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級分行所在地，二級分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級分行的直營和集約化經(jīng)營的力度。

最早將“扁平化管理問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進(jìn)步、競爭的加劇，在今后的競爭中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運(yùn)的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決定企業(yè)參與市場競爭成敗的關(guān)鍵。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強(qiáng)大的辦公軟件、營銷管理軟件等應(yīng)用軟件，能夠輕而易舉地實現(xiàn)對大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時間內(nèi)將企業(yè)所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。

這就從根本上動搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達(dá)成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識：即當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時，原來加強(qiáng)管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個：

一是“扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能，這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應(yīng)對市場變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實為眾多企業(yè)帶來了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式

由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)

是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人員、時間和費(fèi)用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

如何運(yùn)用扁平化管理模式

運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結(jié)構(gòu)的界線；突破部門和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對企業(yè)進(jìn)行整合。

首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。

其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地會出現(xiàn)各部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，需要建立相應(yīng)的制度來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。

再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領(lǐng)先進(jìn)入市場。

實施扁平化管理的對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時，首先，要對管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對應(yīng)。其次，要對作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實施方案。

實施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。

扁平化管理存在諸多優(yōu)勢

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動態(tài)傳遞到最高層時也會變樣。據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美國管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業(yè)對快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據(jù)瞬息萬變的信息及時決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因為機(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應(yīng)性大增。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢。

金字塔狀的企業(yè)實行的是絕對集權(quán)管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對獨(dú)立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長。

金字塔狀的企業(yè)中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨(dú)立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊。

第五篇：管理會計報告概述

管理會計報告概述

管理會計是會計的重要分支，是利用有關(guān)信息實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)融合，預(yù)測前景、參與決策、規(guī)劃未來、控制和評價，從而實現(xiàn)為企業(yè)和行政事業(yè)單位內(nèi)部管理服務(wù)的管理活動。管理會計主要有兩大功能：一是提供管理決策所需的信息，改善企業(yè)的決策效率；二是提供豐富的管理工具，參與企業(yè)內(nèi)部管理控制。從本質(zhì)屬性上看，管理會計是一個通過提供經(jīng)營管理信息提升企業(yè)價值的價值管理會計信息系統(tǒng)，其實質(zhì)是旨在提升企業(yè)價值的價值管理，包括價值目標(biāo)的確認(rèn)、價值信息的提供、價值管理與控制、價值評價和分析等。與財務(wù)會計相比，管理會計有以下幾個顯著特征：一是在服務(wù)對象方面，管理會計主要是為單位內(nèi)部管理人員提供有效經(jīng)營和最優(yōu)化決策的各種財務(wù)與管理信息，為強(qiáng)化單位內(nèi)部經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，屬于“對內(nèi)報告會 計”。而財務(wù)會計雖然對內(nèi)、對外都能提供基本的會計信息，但主要側(cè)重于對外部相關(guān)單位和人員提供財務(wù)信息，屬于“對外報告會計”。二是在職能定位方面，管理會計重在“創(chuàng)造價值”，它滲透于單位管理活動的全過程，既有助于解析過去，通過對財務(wù)會計所提供的資料作進(jìn)一步的加工，使之更好地適應(yīng)控制現(xiàn)在和 籌劃未來的需要；又有助于控制現(xiàn)在，通過及時修正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，使單位的經(jīng)濟(jì)活動嚴(yán)格按照決策預(yù)定的軌道進(jìn)行；還有助于籌劃未來，充分利用所掌握 的資料進(jìn)行定量分析，幫助管理部門客觀地掌握情況，從而提高預(yù)測與決策的科學(xué)性，屬于“經(jīng)營管理型會計”。而財務(wù)會計則是“記錄價值”，通過確認(rèn)、計量、記錄和報告等程序?qū)挝灰呀?jīng)發(fā)生的交易或事項進(jìn)行加工處理，提供并解釋歷史信息，屬于“報賬型會計”。三是在程序與方法方面，管理會計為單位自身服務(wù)，采用的程序與方法靈活多樣，具有較大的可選擇性。而財務(wù)會計有填制憑證、登記賬簿、編制報表等較固定的程序與方法，并受會計規(guī)范的約束。此外，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以計算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息革命向社會生活的深度和廣度滲透，科技在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的貢獻(xiàn)大幅提高，管理會計作為單位管理中決策支持的一個重要組成部分，也 在不斷拓展應(yīng)用的深度與廣度，進(jìn)一步適應(yīng)信息技術(shù)飛速發(fā)展、管理模式不斷變革、外部環(huán)境不確定性增加的現(xiàn)實，在集成數(shù)據(jù)處理、長期與短期決策平衡、不確定 性風(fēng)險識別與規(guī)避等方面發(fā)揮作用，為單位提供更多財務(wù)信息系統(tǒng)所不能提供的、更高層次的信息支持，更好地發(fā)揮價值創(chuàng)造的作用。同時，隨著新公共管理運(yùn)動在 世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展，各國政府及非政府部門在管理過程中也要進(jìn)一步運(yùn)用管理會計的理念、技術(shù)與方法，提高管理效能。

二、管理會計的重要性管理會計能夠在服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，對單位經(jīng)營情況和支出效益進(jìn)行深入分析，制定戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、過程控制以及企業(yè)業(yè)績評價等方面，發(fā)揮著重大作用。不僅能夠滿足企業(yè)董事會、管理層及核心員工等的不同需求，為他們提供內(nèi)部決策、控制、評價和溝通所需要的各種信息，還能夠在具體實施時，運(yùn)用行之有效的管理工具，提高企業(yè)實務(wù)活動運(yùn)作的效率性。加快發(fā)展中國特色的管理會計，無論對公共部門還是對企業(yè)都非常必要，不僅有利于增強(qiáng)市場主體的活力和創(chuàng)新能力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，也有利于單位在保證經(jīng)濟(jì)社會效益的前提下，最大限度地提高資金使用效益，為深化財稅體制改革、建立現(xiàn)代財政制度提供基礎(chǔ)保障。財政部全面推進(jìn)管理會計工作，是全面貫徹落實黨的十八大精神，緊緊圍繞使市場在資源配置中起決定性作用、深化經(jīng)濟(jì)體制改革的重要舉措；是推動企業(yè)建立、健 全、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，以及推動事業(yè)單位加強(qiáng)治理的重要制度安排；是激發(fā)管理活力，增強(qiáng)企業(yè)價值創(chuàng)造力，推進(jìn)行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理的重要手段；是財政 部門更好發(fā)揮政府作用，進(jìn)一步深化會計改革，推動會計人才上水平、會計工作上層次、會計事業(yè)上臺階的重要方向。

三、財政部對管理會計工作要求按照當(dāng)前全面深化改革的部署，財政部結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代財政制度的要求，提出對當(dāng)前管理會計的工作要必須根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需要和市場需求，以及發(fā)展中國 特色管理會計的主要目標(biāo)：（1）當(dāng)前和今后一個時期，要著力建立起與我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理會計體系；（2）爭取在3-5年內(nèi)，在全國培養(yǎng) 出一批管理會計師，推動加快管理會計人才能力框架、資格認(rèn)證制度和評價體系等方面建設(shè)，為全面提升單位經(jīng)濟(jì)效益和資金使用效益服務(wù)；（3）力爭通過 5-10年左右的努力，中國特色管理會計理論體系基本形成，管理會計指引體系基本建成；（4）同時，結(jié)合預(yù)算管理制度改革，堅持問題導(dǎo)向，逐步加強(qiáng)行政事 業(yè)單位管理會計工作。此外，財政部在要將管理會計改革作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代財政制度的一項基礎(chǔ)性工作抓緊抓實抓好的同時，提出管理會計建設(shè)的下一步工作重點(diǎn)：一是發(fā)展中國特色管理會計理論體系。要整合科研院校、協(xié)會、學(xué)會和企業(yè)等優(yōu)勢資源，結(jié)合我國會計發(fā)展實際和企業(yè)管理實踐，加強(qiáng)管理會計基本理論、能力框架和工具方法研究，對新的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象、新的問題、新的觀點(diǎn)視角，探本求源、去偽存真，形成中國特色管理會計理論體系。二是研究建立中國管理會計人才能力框架。加強(qiáng)國際、國內(nèi)的學(xué)習(xí)、交流與合作，在吸收借鑒西方先進(jìn)理論成果和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉出符合我國國情的管理會計人才能力框架、資格認(rèn)證制度和評價體系。加強(qiáng)管理會計行業(yè)自律，實行規(guī)范化管理。三是研究建立管理會計公告制度。發(fā)布管理會計的定義、目標(biāo)、基本概念、要素、基本內(nèi)容、主要方法及案例說明等，建立起一套系統(tǒng)的、切實可行的概念與方法體系，做到理論上有支持，實踐上有案例，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)實務(wù)工作，并推動管理會計理論和實踐隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要不斷向前發(fā)展。四是積極推進(jìn)管理會計實踐。管理會計的發(fā)展歸根結(jié)底需要單位積極運(yùn)用，在實踐中積累經(jīng)驗，提升管理水平。要推動管理會計產(chǎn)學(xué)研有機(jī)結(jié)合，鼓勵單位通過與科研院校合作等方式，及時總結(jié)、梳理提升管理會計實踐經(jīng)驗，形成管理會計的應(yīng)用案例，為管理會計的推廣應(yīng)用提供示范。五是加強(qiáng)管理會計人才隊伍建設(shè)。要改變會計就是記賬這一觀念，探索和優(yōu)化管理會計人才的培養(yǎng)模式，鼓勵高等院校、中國總會計師協(xié)會等加強(qiáng)管理會計專業(yè)方向建設(shè)和管理會計高端人才培養(yǎng)及后續(xù)教育，為我國管理會計發(fā)展建立人才儲備。六是加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)。鼓勵企業(yè)建立管理會計信息系統(tǒng)，實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)融合，從源頭上防止“信息孤島”。支持會計軟件、中介機(jī)構(gòu)向管理會計服務(wù)領(lǐng)域拓展，加快會計職能從會計核算到理財、管理和決策轉(zhuǎn)變。目 前，這幾項工作由財政部有關(guān)司局、中國總會計師協(xié)會和中國會計學(xué)會等部門都分頭在做，財政部要求各部門要加快工作進(jìn)度，使中國管理會計師隊伍盡快建立起 來，為推動中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級服務(wù)，為提高單位資金使用效益服務(wù)，實現(xiàn)我國管理會計跨越式發(fā)展并在較短時間內(nèi)接近或進(jìn)入世界先進(jìn)水平行列。

四、管理會計變遷和管理會計目標(biāo)管理會計目標(biāo)，概括地講，是關(guān)于管理會計系統(tǒng)運(yùn)行所要達(dá)到的境地的范疇。它 不僅是溝通管理會計系統(tǒng)與管理會計所處客觀環(huán)境的“橋梁”，更是連接管理會計理論與管理會計實踐的“紐帶”。相對于財務(wù)會計，管理會計是著重為企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)的一個會計分支。從發(fā)展歷程看，管 理會計是隨著經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式以及管理科學(xué)和科技水平的不斷發(fā)展而逐步發(fā)展起來的。管理會計變遷也是管理會計外部環(huán)境變化和自身內(nèi)在動力共同作用的結(jié)果。管理會計變遷大致經(jīng)歷了以下三個階段：一是成本決策與財務(wù)控制階段（20世紀(jì)20年代-50年代）。管理會計萌芽于20世紀(jì)初，由于生產(chǎn)專業(yè)化、社會化程度的提高以及競爭日益激烈，企業(yè)的生存和發(fā)展不僅取決于產(chǎn)量的增加，更重要的是成本的降低，管理效率的重要性日益凸顯。20 世紀(jì)20年代，泰羅提出的以提高勞動生產(chǎn)率、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和專業(yè)化管理為核心的科學(xué)管理學(xué)說在美國許多企業(yè)中受到重視，“標(biāo)準(zhǔn)成本控制”、“預(yù)算控制”和 “差異分析”等旨在提高企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的管理方法被引入企業(yè)內(nèi)部的會計實務(wù)中。但由于泰羅的科學(xué)管理學(xué)說重局部、輕整體，二戰(zhàn)后期逐步被現(xiàn)代管理 科學(xué)所取代，形成了主要致力于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營與管理，尤其是對企業(yè)的未來進(jìn)行科學(xué)預(yù)測與決策、對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行事前事中規(guī)劃的相對獨(dú)立的理論與方 法體系。在此基礎(chǔ)上，以杜邦公司為代表的大型企業(yè)倡導(dǎo)并發(fā)展了以投資凈利率指標(biāo)為核心的杜邦財務(wù)指標(biāo)體系，用來衡量各個部門的效率和整個企業(yè)的業(yè)績。管理 會計形成了以預(yù)算體系和成本會計系統(tǒng)為基礎(chǔ)的成本決策和財務(wù)控制體系。1952年，國際會計師聯(lián)合會年會正式采用“管理會計”來統(tǒng)稱企業(yè)內(nèi)部會計體系，標(biāo) 志著管理會計正式形成，自此現(xiàn)代會計分為財務(wù)會計和管理會計兩大分支。二是管理控制與決策階段（20 世紀(jì)50年代-80年代）。隨著信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、交易成本理論和不確定性理論被廣泛引進(jìn)到管理會計領(lǐng)域，加上新技術(shù)如電子計算機(jī)大量應(yīng)用于企業(yè)流程管理，管理 會計向著精密的數(shù)量化技術(shù)方法方向發(fā)展。投入產(chǎn)出法、線性規(guī)劃、存貨控制和方差分析等計劃決策模型在這一時期建立發(fā)展起來，建立了有關(guān)流程分析、戰(zhàn)略成本 管理等理論與方法體系，極大推動了管理會計在企業(yè)的有效應(yīng)用，管理會計職能轉(zhuǎn)向為內(nèi)部管理人員提供企業(yè)計劃和控制信息。但由于管理會計對高新技術(shù)發(fā)展重視 不足，且依舊局限于傳統(tǒng)責(zé)任范圍并主要強(qiáng)調(diào)會計方面，其發(fā)展不僅落后于技術(shù)革命，而且落后于新的企業(yè)經(jīng)營管理理論。為了改變這一狀況，管理會計學(xué)者對新的 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下管理會計發(fā)展進(jìn)行了探索，質(zhì)量成本管理、作業(yè)成本法、價值鏈分析以及戰(zhàn)略成本管理等創(chuàng)新的管理會計方法層出不窮，初步形成了一套新的成本管 理控制體系。管理會計完成了從“為產(chǎn)品定價提供信息”到“為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供信息”的轉(zhuǎn)變，由成本計算、標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制發(fā)展到管理控制與決策 階段三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值創(chuàng)造階段（20 世紀(jì)90年代以后）。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，生產(chǎn)要素跨國跨地區(qū)流動不斷加快，世界各國經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和依賴程度日益增強(qiáng)，技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)品壽命縮 短，企業(yè)之間因產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈的分工合作日趨頻繁，準(zhǔn)確把握市場定位、客戶需求等尤為重要。在這樣的背景下，管理會計越來越容易受到外部信息以及非財務(wù)信息 對決策相關(guān)性的沖擊，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化也迫使管理會計在管理控制方面要有新的突破，需要從戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、商業(yè)運(yùn)營等各個層面掌握并有效利用所需的 管理信息，為此管理會計發(fā)展了一系列新的決策工具和管理工具。主要包括兩個方面：一是宏觀性的決策工具和管理工具。比如，阿里巴巴的阿里云，可以通過云計算對客戶的所有信息進(jìn)行全面分析，從而判斷客戶的信用情況、供貨或消費(fèi)傾向、是否可以放貸等。這是管理會計未來的一個發(fā)展方向。二是精細(xì)化的決策工具和管理工具。主要是在企業(yè)內(nèi)部管理方面更加精細(xì)。比如，運(yùn)用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，不但克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，也為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所需的可量化、可測度、可評估的各種信息，有利于推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、決策信息和控制方法為基礎(chǔ)的管理會計報告體系全面推進(jìn)管理會計體系的建設(shè)既是建立現(xiàn)代財政制度、推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的需要，是完善現(xiàn)代企業(yè)制度和事業(yè)單位管理體系、強(qiáng)化內(nèi)部治理的需要，也是完善企事業(yè)單位的決策、控制和績效評價體系的需要，還是增強(qiáng)企事業(yè)單位的內(nèi)在活力、不斷提升價值創(chuàng)造能力和績效水平的需要。在管理會計體系建設(shè)進(jìn)程中，還必須要建成一個與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的完整的管理會計報告體系。管 理會計報告體系應(yīng)當(dāng)在根據(jù)管理活動全過程中，以決策信息和控制方法為基礎(chǔ)進(jìn)行構(gòu)造——在管理活動各環(huán)節(jié)形成基于因果關(guān)系鏈的結(jié)果報告和原因報告。結(jié)果報告 形成于管理活動的全過程，而管理活動過程中的規(guī)劃、決策階段形成預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表以及預(yù)計現(xiàn)金流量表等，其對應(yīng)的就是企業(yè)預(yù)算；管理活動過程中 的控制階段形成執(zhí)行差異報表，其對應(yīng)的就是預(yù)算與實際之間差異的分析；管理活動過程中的評價階段形成目標(biāo)實現(xiàn)程度的報表，其對應(yīng)的是業(yè)績考核。企業(yè)在提供 結(jié)果報告的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)提供每一種結(jié)果產(chǎn)生的原因報告。原因報告要實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融合，從財務(wù)結(jié)果層層追溯至業(yè)務(wù)活動。管理會計報告體系的建設(shè)，就是要在傳統(tǒng)的以財務(wù)會計為主所建設(shè)的信息體系的基礎(chǔ)上，適應(yīng)管理會計以及業(yè)務(wù)信息與會計信息一體化的需要，進(jìn)一步拓展和完善企業(yè)信息體系?；谄髽I(yè)組織架構(gòu)及報告主體的不同，管理會計報告可以分為戰(zhàn)略層管理會計報告、經(jīng)營層管理會計報告及業(yè)務(wù)層管理會計報告。管 理會計報告要解決的首要問題是信息邊界界定，即何種信息可以納入管理會計報告體系。為了實現(xiàn)管理會計報告目標(biāo)，管理會計報告體系應(yīng)反映價值信息與業(yè)務(wù)信息 的整合。而無論是戰(zhàn)略層管理會計報告，還是經(jīng)營層管理會計報告及業(yè)務(wù)層管理會計報告，都應(yīng)同時反映企業(yè)的價值信息與業(yè)務(wù)信息。一方面，企業(yè)價值信息是企業(yè)業(yè)務(wù)信息的結(jié)果；另一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)信息又是對企業(yè)價值信息的有效詮釋與支撐。各 個層次價值信息可以逐級匯總，各層級業(yè)務(wù)信息可以作為本層級價值信息的原因解釋及輔助說明。具體從報告內(nèi)容及結(jié)構(gòu)來看，每一層級的管理會計報告均需有效報 告管理會計體系規(guī)劃、決策、控制、激勵和考核功能實現(xiàn)過程等信息，均應(yīng)包括報告組織體系、報告目標(biāo)、報告內(nèi)容、報告流程、報告呈現(xiàn)、報告使用、質(zhì)量控制及 報告改進(jìn)等內(nèi)容。