第一篇：如何正確對(duì)待項(xiàng)目管理中沖突的消極性與積極性

如何正確對(duì)待項(xiàng)目管理中沖突的消極性與積極性 摘要

在項(xiàng)目管理中或多或少總是會(huì)遇到一些沖突，這些沖突往往 對(duì)整個(gè)項(xiàng)目有著至關(guān)重要的影響，如何正確對(duì)待這些沖突，以及怎樣有效解決，將破壞性的沖突轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄔO(shè)性的沖突是非常必要的 關(guān)鍵詞

項(xiàng)目管理

沖突

消極性

積極性

前言

沖突在項(xiàng)目管理中是不可避免的，沖突有建設(shè)性作用和破壞性作用。進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)進(jìn)行建設(shè)性沖突，鼓勵(lì)對(duì)立，分別向沖突雙方提供必要的信息，適當(dāng)拖延解決沖突的時(shí)間，讓沖突更加明朗化。面對(duì)破壞性沖突時(shí)，應(yīng)緩和破壞性沖突，正視沖突解決沖突，幫助雙方轉(zhuǎn)化，使用權(quán)威，回避等處理方式。

正文

項(xiàng)目管理是指把各種方法、系統(tǒng)和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的預(yù)算、時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目管理的特性主要有：一次性、獨(dú)特性、目標(biāo)的確定性、活動(dòng)的整體性、組織的臨時(shí)性和開放、成果的不可挽回性?。

沖突是指一種過程：當(dāng)某個(gè)群體或個(gè)體感知到其他群體或個(gè)體妨礙了或?qū)⒎恋K自己的需要、利益或目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)這個(gè)過程就開始了。就是組織團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員為了限制或阻止另一部分團(tuán)隊(duì)、組織或隊(duì)員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。沖突的特征主要有：

1、沖突的直接目的是打敗對(duì)方，是直接以對(duì)方為攻擊目標(biāo)的一種互動(dòng)行為；

2、沖突雙方必須有直接的交鋒；

3、沖突各方所追求的目標(biāo)既可能相同又可能不同，這與競(jìng)爭(zhēng)必須是對(duì)共同目標(biāo)爭(zhēng)奪的情況不一樣；

4、沖突在形式上比競(jìng)爭(zhēng)激烈得多，它往往突破了規(guī)則、規(guī)章甚至法律的限制，帶有明顯的破壞性。沖突有各種內(nèi)型。在項(xiàng)目中，沖突可能來自不同方面，可能來自項(xiàng)目?jī)?nèi)部，也可能來自組織內(nèi)其他項(xiàng)目。常見的沖突包括進(jìn)度計(jì)劃、優(yōu)先權(quán)?、人力資源、技術(shù)問題、管理問題、個(gè)性沖突、費(fèi)用沖突等。[車秀蘭 項(xiàng)目的沖突管理 ]沖突是項(xiàng)目中不可避免的現(xiàn)象，過多的沖突會(huì)破壞項(xiàng)目組織的功能，過少的沖突會(huì)使項(xiàng)目組織僵化，對(duì)沖突實(shí)施科學(xué)、有效的管理是項(xiàng)目綜合管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。項(xiàng)目中沖突的起因

沖突不會(huì)在真空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進(jìn)行沖突管理在很大程度上取決于對(duì)沖突產(chǎn)生原因的判斷，項(xiàng)目中沖突產(chǎn)生原因主要有：

1、溝通與知覺差異。

溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據(jù)主觀的心智體驗(yàn)來解釋事物，而不是根據(jù)客觀存在的事實(shí)來看待它，比如人們對(duì)“半杯水”?的不同態(tài)度，并由此激發(fā)沖突。

2、角色混淆。

項(xiàng)目中的每一個(gè)成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項(xiàng)目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯(cuò)誤的情況。

3、項(xiàng)目中資源分配及利益格局的變化。

如國(guó)資委在中央項(xiàng)目中普遍開展的競(jìng)聘上崗活動(dòng)，就會(huì)引起項(xiàng)目中原有利益格局的變化，導(dǎo)致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因?yàn)轫?xiàng)目中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢(shì)、好處而想維持現(xiàn)狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢(shì)和好處，并由此產(chǎn)生對(duì)抗和沖突。[斯蒂芬·P·羅賓斯 組織行為學(xué) 中國(guó)人民大學(xué)出版社 ]

4、目標(biāo)差異。

不同價(jià)值理念及成長(zhǎng)經(jīng)歷的項(xiàng)目成員有著各自不同的奮斗目標(biāo)，而且往往與項(xiàng)目目標(biāo)不一致。同時(shí)，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現(xiàn)象，并由此產(chǎn)生沖突。

沖突的功能

不是所有的沖突都帶有破壞性，沖突在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃缴鲜怯幸娴摹＜纯刂坪脹_突的程度是非常重要的。沖突具有積極性和消極性兩種功能。當(dāng)沖突的程度過高，成員會(huì)明爭(zhēng)暗斗、相互傾軋，群體會(huì)溝通遲滯、混亂無序，甚至最終走向滅亡。如果缺乏沖突時(shí)，組織會(huì)因循守舊，停滯不前，績(jī)效得不到提升。因此正確認(rèn)識(shí)及對(duì)待沖突就顯得十分必要了。對(duì)管理沖突性質(zhì)的認(rèn)定，是我們確實(shí)對(duì)其態(tài)度和策略的前提。因此，從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的，就不僅具有重要的理論價(jià)值，而且具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。只有對(duì)管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對(duì)積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動(dòng)事業(yè)的目的。沖突的積極作用

沖突具有建設(shè)性的作用，建設(shè)性沖突的實(shí)質(zhì)是不同思想的有益碰撞，不同見解的相互探討，不同方案的比較分析，不同行為的相互激發(fā)。[姬楠

牛文鑫 激發(fā)組織中的建設(shè)性沖突 中國(guó)期刊網(wǎng)]它能夠激發(fā)員工的才干和能力；其次在解決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革，帶動(dòng)創(chuàng)新和改變。人們?yōu)榱讼龥_突，就要尋求改變現(xiàn)有方式和方法的途徑。尋求解決沖突的途徑，不僅可以導(dǎo)致革新和變革，而且可能使得變革更容易為下屬所接受，甚至為員工所期望。此外，在決策的過程中有意地激發(fā)沖突，可提高決策的有效性。在群體決策過程中，由于從眾壓力或由于某權(quán)威控制局面，或凝聚力強(qiáng)的群體為了取得內(nèi)部一致，而不愿考慮更多的備選方案，就可能因方案未能列舉充分而造成決策失誤，如果以提出反對(duì)意見或提出多種不同看法的方式來激發(fā)沖突，就可能提出更多的創(chuàng)意，提高決策的正確性和有效性。[邱益中企業(yè)組織沖突的積極作用探析

全國(guó)青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)論文集（第4卷 ]再次，沖突可能形成的一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，促使員工振奮精神、更加努力。引起一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)發(fā)生沖突的競(jìng)爭(zhēng)，也有一定好處，如果員工覺得在工作績(jī)效方面存在著一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，就可能振奮精神，以求得在競(jìng)爭(zhēng)中名列前茅。沖突的消極作用

在一個(gè)沒有或者不充分具備對(duì)沖突給予寬容及使之制度化的社會(huì)里，沖突總是趨向于負(fù)功能。那些威脅到要撕裂社會(huì)，攻擊一社會(huì)系統(tǒng)中共同基礎(chǔ)的沖突的劇烈性，是與一個(gè)社會(huì)結(jié)構(gòu)的僵化相關(guān)聯(lián)的。威脅到一個(gè)結(jié)構(gòu)平衡的不是沖突本身，而是僵化。僵化使得敵對(duì)情緒積累，以至一旦爆發(fā)只能走上一條分裂的道路。

——摘自科瑟的《社會(huì)沖突的功能》華夏出版社，沖突也可能帶來嚴(yán)重的后果：

首先，沖突可能分散資源。沖突可能分散人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而做出的努力，組織的資源不是主要用來實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，而是消耗在解決沖突上，時(shí)間和金錢就是常被分散到肖除沖突上去的兩種重要資源。

其次，沖突有損員工的心理健康。有一些研究表明，置身于對(duì)立的意見中，會(huì)造成“敵意”、緊張和焦慮。隨著時(shí)間的推移，沖突的存在可能使相互支持，相互信任的關(guān)系難以建立和維持。

第三，要求內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)而引發(fā)的沖突，可能對(duì)群體效率產(chǎn)生不良影響。

內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可能引發(fā)沖突，如當(dāng)兩個(gè)銷售公司為了擴(kuò)大銷售額以贏得總公司的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能因追求局部利益，在爭(zhēng)奪資金、人員等方面產(chǎn)生沖突，如果處理不當(dāng)，就可能對(duì)總公司整體效果產(chǎn)生影響，如果企業(yè)鼓勵(lì)員工多做努力制定一定的產(chǎn)量目標(biāo)，人們就可能重視產(chǎn)品數(shù)量，而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

解決沖突的對(duì)策

常見的沖突的行為意向主要有競(jìng)爭(zhēng)、遷就、回避、協(xié)作、折中五種。當(dāng)沖突產(chǎn)生并有可能造成項(xiàng)目組織混亂、無序或分裂時(shí)，管理者需要采取措施削弱和解決沖突，一般可考慮以下策略[]：

策略一：回避和冷處理。當(dāng)沖突微不足道、不值得花費(fèi)大量時(shí)間和精力去解決時(shí)，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當(dāng)沖突各方情緒過于激動(dòng)，需要時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)，或者立即采取行動(dòng)所帶來的負(fù)面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時(shí)，采取冷處理是一種明智的策略。策略二：強(qiáng)調(diào)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。共同的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。

策略三：制度的建立和執(zhí)行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。因此通過制定一套切實(shí)可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，減少相互的依賴性?？糠ㄖ味皇侨酥蝸砘乇芎徒档蜎_突。

策略四：各方的妥協(xié)。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集基礎(chǔ)上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康摹．?dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵或焦點(diǎn)問題紛繁復(fù)雜時(shí)，妥協(xié)是避免沖突，達(dá)成一致的有效策略。

策略五：強(qiáng)制執(zhí)行。這是同妥協(xié)相對(duì)立的解決方式，當(dāng)管理者需要對(duì)重大事件做出迅速的處理時(shí)，或者需要采取不同尋常的行動(dòng)而無法顧及其它因素時(shí)，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。

策略六：增加資源。增加可分配資源的數(shù)量，當(dāng)然這可能導(dǎo)致資源的浪費(fèi)或閑置，因此，管理者 需要比較增加資源所引起的成本與由于資源稀缺引起破壞性沖突所產(chǎn)生的成本哪個(gè)更大。

沖突是具有一定的強(qiáng)度和程度的，把握適當(dāng)?shù)亩确浅ｊP(guān)鍵。當(dāng)沖突表現(xiàn)為建設(shè)性沖突時(shí)，要時(shí)刻注意控制沖突的范圍和水平，通過協(xié)商仲裁壓服、誘發(fā)積極情緒、共享價(jià)值觀念等方法，避免沖突變質(zhì)而轉(zhuǎn)變?yōu)槠茐男詻_突。當(dāng)沖突表現(xiàn)為破壞性沖突時(shí)，采取回避、強(qiáng)迫、遷就、協(xié)同、妥協(xié)等方法，使破壞性沖突向建設(shè)性沖突轉(zhuǎn)變。激發(fā)建設(shè)性的沖突的方法[]

1、引進(jìn)外人。組織可以通過引進(jìn)一些背景、價(jià)值觀、管理風(fēng)格均與當(dāng)前群體或成員不同的個(gè)體來激發(fā)沖突。

2、組織重建。調(diào)整體制或部門層級(jí)，建立新的體制和規(guī)范，淘汰不合適人員，晉用新秀，以及實(shí)施其他類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。

3、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)立面。當(dāng)眾表揚(yáng)、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)新觀點(diǎn)、建議、思想；對(duì)新觀點(diǎn)建議等不予以批評(píng)；任命一名批評(píng)家，讓他總是在群體中發(fā)表反對(duì)意見。結(jié)語

沖突的存在是必然的和合理的，沖突并不一定會(huì)導(dǎo)致低效，建設(shè)性沖突有利于改變企業(yè)反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。因此，企業(yè)有時(shí)需要建設(shè)性的沖突，管理者也需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候激發(fā)一定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發(fā)沖突。他認(rèn)為坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢(shì)推動(dòng)改革與創(chuàng)新。在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對(duì)面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)企業(yè)的管理。

同樣在項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩媒ㄔO(shè)性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，項(xiàng)目經(jīng)理能否應(yīng)用得好也是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。

第二篇：項(xiàng)目沖突管理

項(xiàng)目沖突管理

所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員為了限制或阻止另一部分組織、團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。

項(xiàng)目管理專家把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命周期結(jié)合起來，主要研究了如下三個(gè)問題： 在項(xiàng)目生命周期中主要沖突的平均強(qiáng)度。在項(xiàng)目生命周期的特定階段沖突的強(qiáng)度。解決沖突的模式。

在上項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目的幾種主要沖突如下：

1.人力資源的沖突：對(duì)有來自其他職能部門或參謀部門人員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，圍繞著用人間題，會(huì)產(chǎn)生沖突。當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門或參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)手中時(shí)，雙方會(huì)在如何使用這些隊(duì)員上存在沖突。

2.成本費(fèi)用沖突：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如何分配產(chǎn)生沖突。例如，項(xiàng)目經(jīng)理分配給各職能部門的資金總被認(rèn)為相對(duì)于支持要求是不足的，工作包1的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包中預(yù)算過小，而工作包2的預(yù)算過大。

3.技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性能的手段上都會(huì)發(fā)生沖突，如客戶認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)方案，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。

4.管理程序上的沖突：許多沖突來源于項(xiàng)目應(yīng)如何管理，也就是項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系定義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施的計(jì)劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。

5.項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動(dòng)和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項(xiàng)目班子與其他合作隊(duì)伍之間，在項(xiàng)目班子內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常發(fā)生。

6.項(xiàng)目進(jìn)度的沖突：圍繞項(xiàng)目工作任務(wù)（或工作活動(dòng)）的時(shí)間確定次序安排和進(jìn)度計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生沖突。

7.項(xiàng)目成員個(gè)性沖突；這樣沖突經(jīng)常集中于個(gè)人的價(jià)值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往在源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)員經(jīng)常的“以自我為中心”。

把握沖突的強(qiáng)度非常關(guān)鍵，這就像在一個(gè)經(jīng)濟(jì)模型中，你需要把握每種經(jīng)濟(jì)變量的權(quán)重，只有這樣才能清楚每種變量對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象（事物）作用力的大小。下表反映了項(xiàng)目進(jìn)程中，沖突源的強(qiáng)度。

1.與其他沖突源相比，在項(xiàng)目的進(jìn)程中，項(xiàng)目進(jìn)度沖突強(qiáng)度最大。項(xiàng)目進(jìn)度沖突常因項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這些部門只有有限的權(quán)力而發(fā)生。例，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要本公司中其他團(tuán)隊(duì)來完成項(xiàng)目中某些輔助任務(wù)時(shí)，由于項(xiàng)目經(jīng)理不易控制其他團(tuán)隊(duì)，這便導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不能如期推進(jìn)。再如，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目的若干子項(xiàng)目、子任務(wù)承包給分包商來完成時(shí)，也會(huì)發(fā)生類似的情形。

2.從表中可以看出，項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突占據(jù)第二位。這種沖突之所以經(jīng)常發(fā)生是因?yàn)轫?xiàng)目組織對(duì)當(dāng)前的項(xiàng)目實(shí)施沒有經(jīng)驗(yàn)，因此項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的形式與最初的預(yù)測(cè)相比就可能發(fā)生一定的變化，同時(shí)把關(guān)鍵資源和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行重新安排，這也往往會(huì)遭到一些團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的強(qiáng)烈反對(duì)。

3.人力資源是第三位的沖突源。項(xiàng)目經(jīng)理們常為人力資源方面的難以協(xié)調(diào)而遺憾，在這種情況下，他們經(jīng)常要經(jīng)受強(qiáng)烈的沖突。問題很明顯，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要某方面的專業(yè)人才，而職能部門難以調(diào)配時(shí)，人力資源沖突隨即產(chǎn)生。

4.強(qiáng)度排在第四位的沖突源是技術(shù)沖突。通常，支持項(xiàng)目的職能部門主要負(fù)責(zé)技術(shù)投入和性能標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)費(fèi)用、進(jìn)度計(jì)劃和性能目標(biāo)。因?yàn)楣镜穆毮懿块T通常只對(duì)項(xiàng)目部分負(fù)責(zé)，所以他們可能不具備整個(gè)項(xiàng)目管理的全局觀念。職能部門常常會(huì)把技術(shù)問題推給項(xiàng)目經(jīng)理來定奪，而項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)因?yàn)橘M(fèi)用或進(jìn)度計(jì)劃限制而必須否決技術(shù)方案。

5.管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項(xiàng)目隊(duì)員和項(xiàng)目經(jīng)理等幾個(gè)方面。在管理部門上發(fā)生沖突可能包括；發(fā)生在項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和職責(zé)、報(bào)告關(guān)系、管理支持、狀況審查不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與協(xié)作方合作上的沖突。其中，項(xiàng)目經(jīng)理如何發(fā)揮作用，如何與公司的高級(jí)管理層接觸是管理沖突最主要的部分。6.隊(duì)員的個(gè)性沖突通常被項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為是較低強(qiáng)度的沖突。在與項(xiàng)目經(jīng)理的討論中，他們認(rèn)為，雖然人際沖突的強(qiáng)度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個(gè)性爭(zhēng)端往往也會(huì)被溝通問題和技術(shù)爭(zhēng)端所掩蓋。例如一個(gè)項(xiàng)目隊(duì)員可能堅(jiān)持與項(xiàng)目經(jīng)理不一致的技術(shù)方案，而實(shí)際上，真正的爭(zhēng)端是個(gè)性間的相互沖突。

7.像進(jìn)度計(jì)劃一樣，成本費(fèi)用經(jīng)常是項(xiàng)目管理目標(biāo)是否完成的度量標(biāo)準(zhǔn)。作為一種沖突源，費(fèi)用排在最低。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與其他部門磋商，讓該部門完成項(xiàng)目的一些任務(wù)時(shí)，費(fèi)用沖突經(jīng)常會(huì)發(fā)生。由于緊張的預(yù)算限制，項(xiàng)目經(jīng)理希望盡量減少費(fèi)用，但是實(shí)際執(zhí)行者都希望項(xiàng)目在預(yù)算中擴(kuò)大他的那部分。另外，引起費(fèi)用增加的技術(shù)問題或進(jìn)度調(diào)整也會(huì)引起沖突。

面對(duì)眾多的沖突，項(xiàng)目管理專家提出了五種基本的解決模式：

回避或撤出：回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項(xiàng)目成員從這一狀態(tài)中撤離出來，從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)的或潛在的爭(zhēng)端。有時(shí)，這種方法并不是一種積極的解決途徑。競(jìng)爭(zhēng)或逼迫：這種方法的精神實(shí)質(zhì)就是“非贏即輸”，它認(rèn)為在沖突中獲勝要比“勉強(qiáng)”保持人際關(guān)系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團(tuán)隊(duì)隊(duì)員據(jù)理力爭(zhēng)，項(xiàng)目必定會(huì)以更好的技術(shù)方式進(jìn)行實(shí)施。當(dāng)然，有時(shí)會(huì)看到這種解決方式的另一種極端情形，用權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制處理。例如，項(xiàng)目經(jīng)理與某位隊(duì)員就關(guān)于購買哪家原材料發(fā)生沖突，如果項(xiàng)目經(jīng)理不顧原材料的質(zhì)量和價(jià)格，強(qiáng)行命令要購買甲公司的，這時(shí)就會(huì)導(dǎo)致隊(duì)員的怨恨，惡化工作的氛圍。

緩和或調(diào)停：“求同存異”是這種方法的精神實(shí)質(zhì)。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會(huì)傷害隊(duì)員之間的感情，從而降低團(tuán)隊(duì)的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。

妥協(xié)：協(xié)商并尋找爭(zhēng)論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實(shí)質(zhì)。這一沖突解決的主要特征是“妥協(xié)”，并尋求一個(gè)調(diào)和的折中方案。有時(shí)，當(dāng)兩個(gè)方案勢(shì)均力敵、難分優(yōu)劣之時(shí)，妥協(xié)也許是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但是，這種方法并非永遠(yuǎn)可行。例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的某位隊(duì)員認(rèn)為完成管理鋪設(shè)的成本費(fèi)用大概需要5萬元，而另一個(gè)卻說至少需要10萬元，經(jīng)過妥協(xié)，雙方都接受了7萬元的預(yù)算，但這并非是最好的預(yù)計(jì)。正視：直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通過這種方法，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局。這種方法既正視問題的結(jié)局，也重視團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。每位隊(duì)員都必須以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個(gè)積極的沖突解決途徑，這需要一個(gè)良好的項(xiàng)目環(huán)境。在這種方式下，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系是開放的、真誠(chéng)的、友善的。以誠(chéng)待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關(guān)鍵。分歧和沖突能激發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的討論。

項(xiàng)目沖突的解決模式：

項(xiàng)目經(jīng)理解決沖突的風(fēng)格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項(xiàng)目經(jīng)理最常用的解決方式，有70%的經(jīng)理喜歡這種沖突解決模式。排在第二位的是以權(quán)衡和互讓為特征的妥協(xié)模式，然后是緩和（調(diào)停）模式，最后是競(jìng)爭(zhēng)（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)沖突解決模式的態(tài)度方面，除了經(jīng)常使用前兩種（正視和妥協(xié)）模式之外，他們也經(jīng)常把其他幾種方式應(yīng)用于與團(tuán)隊(duì)隊(duì)員、主管上司、職能部門的沖突上。

相對(duì)而言，正視較多的應(yīng)用于解決與上級(jí)的沖突中，妥協(xié)則常常應(yīng)用于解決與職能部門的沖突中。正如平均沖突強(qiáng)度的數(shù)據(jù)指出的那樣，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中最可能給項(xiàng)目經(jīng)理帶來問題的三個(gè)領(lǐng)域是進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)和人力資源。這些領(lǐng)域容易產(chǎn)生更高強(qiáng)度沖突，其中的原因是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)影響這些領(lǐng)域的其他領(lǐng)域，特別是職能支持部門只能進(jìn)行有限的控制。為了減少有害的沖突，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目實(shí)際開始之前做好深入的計(jì)劃。計(jì)劃能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理在沖突發(fā)生前預(yù)計(jì)到可能的沖突源。

第三篇：項(xiàng)目管理之沖突管理

項(xiàng)目管理——《沖突管理》

沖突管理是項(xiàng)目管理知識(shí)體系的重要內(nèi)容，很多文獻(xiàn)研究了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與母體組織之間的沖突，以下就項(xiàng)目管理過程中的沖突類型，解決辦法做一個(gè)簡(jiǎn)短的描述：

一、甲乙方?jīng)_突的類型：

1）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃沖突。

成熟的ERP實(shí)施商有一套完善的項(xiàng)目實(shí)施流程，把項(xiàng)目生命周期劃分為系統(tǒng)選型、項(xiàng)目準(zhǔn)備、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個(gè)階段。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)按照流程操作，可以最大程度上約束實(shí)施中的隨意行為，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目成功。在遵循實(shí)施方法論的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間，結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配備的人力資源，制訂ERP實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃。

乙方基于正常情況制訂的進(jìn)度計(jì)劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項(xiàng)目經(jīng)理承受了政績(jī)考核、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)壓力，要求ERP準(zhǔn)時(shí)或提前投入運(yùn)行；另一種情況是甲方準(zhǔn)備數(shù)據(jù)不及時(shí)，對(duì)乙方提出的項(xiàng)目報(bào)告回復(fù)不及時(shí)，致使項(xiàng)目局部停工，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃進(jìn)度，且項(xiàng)目工期延誤會(huì)增加乙方人工成本和管理費(fèi)用。為了挽回耽誤的時(shí)間，要求乙方團(tuán)隊(duì)趕超進(jìn)度，壓縮試運(yùn)行時(shí)間。項(xiàng)目趕工需要乙方投放更多的實(shí)施資源，引起乙方實(shí)施成本增加，并增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。由于ERP合同一般為固定價(jià)格合同，進(jìn)度計(jì)劃的偏離引起實(shí)施方項(xiàng)目組的成本增加，實(shí)施方是不愿意接受的。進(jìn)度計(jì)劃方面的沖突貫穿在ERP實(shí)施的整個(gè)過程。

2）業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施策略和個(gè)性化流程實(shí)施策略的沖突； 二是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突。

ERP系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施，以減輕實(shí)施難度，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，更快的交付項(xiàng)目。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項(xiàng)流程移植到ERP中，防止流程改造對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實(shí)上，流程改造或重組而造成ERP項(xiàng)目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施策略和甲方堅(jiān)持的個(gè)性化實(shí)施策略，代表了不同的利益，如果商務(wù)合同沒有對(duì)個(gè)性化內(nèi)容做出費(fèi)用補(bǔ)償，雙方立場(chǎng)將嚴(yán)重對(duì)立，引發(fā)沖突。

片面堅(jiān)持不進(jìn)行流程改造的觀點(diǎn)不可取。因?yàn)镋RP優(yōu)勢(shì)不在于把甲方現(xiàn)有流程計(jì)算機(jī)化，而在于為甲方導(dǎo)入科學(xué)合理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng)造更多的效益。從我國(guó)多數(shù)企業(yè)實(shí)際流程來看，問題比較突出：

一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責(zé)任的借口；

二是可操作性差，不能有效解決實(shí)際問題；

三是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高；

四是流程接口人不穩(wěn)定，對(duì)流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。

因此，借助ERP項(xiàng)目對(duì)流程進(jìn)行整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于ERP系統(tǒng)的運(yùn)行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為ERP項(xiàng)目組流程重組工作設(shè)置障礙，引起雙方的沖突。

3）角色越位沖突：

ERP項(xiàng)目中存在甲、乙兩個(gè)項(xiàng)目組和兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)切換等具體實(shí)施任務(wù)，甲方項(xiàng)目經(jīng)理履行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源，為乙方項(xiàng)目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個(gè)項(xiàng)目組履行各自職責(zé)，互相配合，有利于項(xiàng)目的推進(jìn)，但往往他們會(huì)發(fā)生角色越位。

某公司ERP項(xiàng)目中，乙方制定了工作進(jìn)度計(jì)劃，甲方認(rèn)為不合理，要求將時(shí)間加快。乙方認(rèn)為該計(jì)劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害計(jì)劃的嚴(yán)肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強(qiáng)制要求修改進(jìn)度計(jì)劃，那么失敗的風(fēng)險(xiǎn)必須由甲方承擔(dān)，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴(yán)重的沖突，導(dǎo)致項(xiàng)目暫時(shí)中斷。其原因是甲方項(xiàng)目經(jīng)理越位到乙方項(xiàng)目經(jīng)理的位置，代替乙方項(xiàng)目經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的項(xiàng)目決策。

4）項(xiàng)目資金沖突：

甲方能否及時(shí)支付實(shí)施費(fèi)，影響乙方成員的切身利益，及時(shí)支付費(fèi)用有利于保持乙方團(tuán)隊(duì)的積極性。ERP實(shí)施費(fèi)一般采取分階段支付的方式。如某ERP實(shí)施合同關(guān)于費(fèi)用支付的條款為：

（1）甲方應(yīng)于本合同生效之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施咨詢費(fèi)人民幣400,000.00元支付給乙方。

（2）甲方應(yīng)于第一期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣200,000.00元支付給乙方。

（3）甲方應(yīng)于第二期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣400,000.00元支付給乙方。

（4）甲方應(yīng)于第三期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣500,000.00元支付給乙方。

ERP實(shí)施過程比較復(fù)雜，參與人員眾多，項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量如未達(dá)到驗(yàn)收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任，即階段性驗(yàn)收和最終驗(yàn)收能否通過，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗(yàn)收未獲通過時(shí)，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實(shí)施費(fèi)。乙方會(huì)提出，項(xiàng)目進(jìn)度拖延、質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，是甲方變更了項(xiàng)目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯(cuò)；甲方則堅(jiān)持乙方計(jì)劃不周、資源配置不科學(xué)、進(jìn)度控制不力，應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。

費(fèi)用沖突將打擊項(xiàng)目成員的工作積極性，引起項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費(fèi)用支付遙遙無期時(shí)，甲方看到的將是乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣渙散、人員的悄然離職。

實(shí)施費(fèi)沖突的另一種原因是項(xiàng)目范圍變更或擴(kuò)大，乙方實(shí)際投入的實(shí)施成本預(yù)計(jì)超過合同價(jià)格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價(jià)格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費(fèi)用。如果乙方非實(shí)力雄厚、信譽(yù)卓著的大企業(yè)，將無力承擔(dān)超額的實(shí)施成本，費(fèi)用沖突的結(jié)果是乙方撤退，把半拉子項(xiàng)目留給甲方。

5）個(gè)性沖突：

甲乙雙方的員工由于個(gè)性差異而產(chǎn)生的沖突，個(gè)性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進(jìn)項(xiàng)目中，影響工作中的合作。個(gè)性沖突強(qiáng)度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個(gè)性沖突往往被溝通問題和技術(shù)爭(zhēng)端所掩蓋，如甲方對(duì)乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩，乙方反對(duì)甲方提出的決策建議，甲方強(qiáng)調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計(jì)劃不合理等。這些工作上的表現(xiàn)，實(shí)質(zhì)上是個(gè)性沖突引起的惡意的互相拆臺(tái)。

二、甲乙方?jīng)_突的原因

1）甲乙方利益存在分歧：

甲、乙方在ERP項(xiàng)目中的目標(biāo)不同。甲方目標(biāo)是獲得運(yùn)行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸安全、流程順暢的ERP系統(tǒng)，乙方目標(biāo)是通過實(shí)施ERP系統(tǒng)而得到實(shí)施費(fèi)用。ERP項(xiàng)目成功，雙方利益都能得到保證。但項(xiàng)目失敗時(shí)，甲、乙方承擔(dān)的后果是不對(duì)稱的，這是由于實(shí)施費(fèi)分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個(gè)階段的實(shí)施費(fèi)。也就是說，ERP項(xiàng)目成功的果實(shí)由甲乙方共享，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)要由甲方單獨(dú)承擔(dān)。對(duì)項(xiàng)目失敗的恐懼，促使甲方加強(qiáng)對(duì)乙方工作的監(jiān)控，當(dāng)乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢越位，成為乙方工作的掣肘因素時(shí)，沖突在所難免。2）甲乙方缺乏互信：

甲、乙方掌握的ERP信息不對(duì)稱，甲方缺乏ERP實(shí)施管理的足夠?qū)I(yè)能力和信息。從甲方角度看，ERP項(xiàng)目存在太多不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，一旦控制不好，項(xiàng)目目標(biāo)就會(huì)落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對(duì)稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲方擔(dān)心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強(qiáng)實(shí)施過程監(jiān)控的策略，對(duì)乙方的工作計(jì)劃、人員調(diào)配、時(shí)間分配等加以約束，以控制風(fēng)險(xiǎn)源和風(fēng)險(xiǎn)事件，防止出現(xiàn)威脅項(xiàng)目目標(biāo)的因素。乙方認(rèn)為自己擁有豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而甲方是ERP項(xiàng)目的外行，甲方的監(jiān)控是對(duì)乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)督，情緒對(duì)立嚴(yán)重時(shí)，就會(huì)發(fā)生沖突。

3）實(shí)施方在商務(wù)階段不合理承諾。

甲、乙方的關(guān)系是通過銷售過程及商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務(wù)。ERP項(xiàng)目實(shí)施過程即是商務(wù)合同履行過程，當(dāng)合同標(biāo)的履行完畢時(shí)，意味著ERP項(xiàng)目成功結(jié)束。反之，失敗的項(xiàng)目一定是合同沒有正確履行的項(xiàng)目。

合同未能全部履行可能有兩類原因：

一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源限制、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同履行極為困難或無法履行。

另一類原因是商務(wù)人員在銷售階段埋下的隱患，乙方ERP銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切實(shí)際的承諾。乙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些承諾在合同價(jià)格內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)，甲方必須追加費(fèi)用，否則，乙方在該項(xiàng)目上將嚴(yán)重虧損；或者技術(shù)上存在不可逾越的障礙，不可能實(shí)現(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當(dāng)甲方以商務(wù)階段的承諾來要求乙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)，沖突必然發(fā)生。

4）甲乙方對(duì)業(yè)務(wù)理解存在偏差： 乙方認(rèn)為ERP的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模式，綜合了先進(jìn)的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)模式落后，需要借助ERP項(xiàng)目加以改造，以提升企業(yè)管理運(yùn)作效率。甲方認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是在長(zhǎng)期發(fā)展過程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點(diǎn)，建立一個(gè)新的模式需要一定時(shí)間，休克療法的業(yè)務(wù)模式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對(duì)立的業(yè)務(wù)模式觀點(diǎn)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程解決方案的沖突。

三、沖突解決對(duì)策

并非所有沖突都對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯栴}浮現(xiàn)出來，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒ǎa(chǎn)生更好的想法，來解決潛在的問題，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對(duì)于影響面大，后果嚴(yán)重的惡性沖突，必須及時(shí)采取對(duì)策，加以控制和化解。

甲、乙方分屬于兩個(gè)企業(yè)，他們之間沒有共同的上級(jí)，不能借助上級(jí)的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對(duì)立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實(shí)施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷克沖突模式，在處理甲乙方?jīng)_突時(shí)失效。PMP管理組織提出沖突解決模式：

（1）控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進(jìn)一步擴(kuò)大。（2）遷就：指犧牲一方利益，滿足對(duì)方愿望。（3）折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決辦法。（4）化解：指通過雙方溝通消除沖突。

每個(gè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施范圍、實(shí)施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：

1）確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在項(xiàng)目工作任務(wù)書或其他管理文件中，明確甲乙方的職責(zé)和權(quán)力，避免分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進(jìn)度計(jì)劃沖突。2）計(jì)劃沖突，建立沖突解決程序。在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，雙方預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計(jì)劃表，建立一個(gè)沖突解決流程，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，按照沖突計(jì)劃和解決流程來處理。

3）溝通。制訂工作計(jì)劃或其他決策前，與另一方進(jìn)行必要的溝通，取得對(duì)方的理解與支持，防止決策做出后對(duì)方抵制。當(dāng)沖突發(fā)生后，雙方溝通了解彼此立場(chǎng)與要求，尋求令雙方滿意的解決方案，控制和化解沖突。

總之，在實(shí)施周期漫長(zhǎng)的ERP項(xiàng)目中，甲乙方發(fā)生沖突在所難免，惡性沖突威脅甲乙方的合作，甚至導(dǎo)致兩個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)系破裂，為項(xiàng)目成功埋下隱患。出色的沖突管理，無疑是ERP項(xiàng)目成功的重要因素，需要引起雙方項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的重視。

第四篇：項(xiàng)目經(jīng)理部沖突管理藝術(shù)

案例分析：利用沖突管理積極加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)

國(guó)貿(mào)二期項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)是一種有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形式，組織結(jié)構(gòu)根據(jù)工程的不同階段，業(yè)主的不同需要而進(jìn)行調(diào)整。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)臵根據(jù)工程的需要和業(yè)主的需要在公司標(biāo)準(zhǔn)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了再造。這種組織機(jī)構(gòu)形式更加強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部之間的橫向協(xié)調(diào)。那么如何加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理部建立了一系列的規(guī)章制度，例如：每周兩次的工作例會(huì)交流工程、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、物資等部門的信息，利用向業(yè)主的報(bào)表對(duì)各種信息綜合分析，每日領(lǐng)導(dǎo)班子的午餐會(huì)議。但是僅僅有規(guī)章制度是不夠的，如何根據(jù)工作中出現(xiàn)的問題加強(qiáng)大家對(duì)于橫向協(xié)調(diào)的理解，提高對(duì)于橫向協(xié)調(diào)的重要性的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理部通過沖突管理，在這方面進(jìn)行了有益的探索，大大加強(qiáng)了員工橫向協(xié)調(diào)，信息溝通的意識(shí)。項(xiàng)目經(jīng)理部作為一個(gè)組織，存在著各種各樣、形形色色的沖突，經(jīng)?？梢钥吹綐I(yè)主、監(jiān)理對(duì)某個(gè)部門的投訴，責(zé)任師和分包的激烈爭(zhēng)吵，各個(gè)部門之間的互相推卸責(zé)任，互相指責(zé)，下屬和上司之間的矛盾，新生力量和元老職工在觀念上的差異。所有這一切的沖突到底意味著什么？其產(chǎn)生原因何在？可否避免？應(yīng)該如何對(duì)待沖突？這些，都是現(xiàn)代管理學(xué)中的不可回避的新課題。沖突是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突會(huì)給組織帶來消極的甚至破壞性的影響，所以，管理者象消防隊(duì)員般極力避免沖突的發(fā)生。然而，現(xiàn)代管理理論卻認(rèn)為，沖突可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且，其中某些沖突對(duì)于組織或組織單元的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的，它可以激發(fā)各部門互相制約、檢驗(yàn)組織內(nèi)部的流程是否合理，各部門之間的協(xié)調(diào)是否有效，它可以檢驗(yàn)系統(tǒng)管理的有效性?，F(xiàn)代管理必須面對(duì)沖突，并且積極利用沖突。當(dāng)今的沖突理論運(yùn)用相互作用的觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突。它認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。因此，沖突的主要貢獻(xiàn)在于，鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平，這能使組織單位保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。當(dāng)然，這并不是說所有的沖突都是好的。只有支持組織目標(biāo)的功能正常的沖突（與之對(duì)立的是功能失調(diào)的沖突）才是建設(shè)性的沖突。沖突不會(huì)在真空中形成，任何組織內(nèi)部必然存在著沖突。沖突的原因一般可以分為三種：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異。項(xiàng)目是由部門組成的，傳統(tǒng)的組織比較注重縱向信息的交流。但是項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)形式是有機(jī)式的組織機(jī)構(gòu)。有機(jī)式的組織機(jī)構(gòu)要求各部門之間進(jìn)行積極的橫向信息交流。但是，由于傳統(tǒng)思維模式的束縛，人們往往著重于部門內(nèi)的或上下級(jí)之間的信息交流。那么，如何引導(dǎo)各部門之間進(jìn)行積極的橫向信息交流呢？國(guó)貿(mào)項(xiàng)目經(jīng)理部通過激發(fā)部門之間內(nèi)部的有益的沖突，來達(dá)到這個(gè)目的。項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)原理，認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)激發(fā)有利的沖突，因?yàn)閮?nèi)部沖突能夠提高橫向信息交流的效率。同時(shí)，它可以通過監(jiān)理、業(yè)主的外部投訴進(jìn)行驗(yàn)證。國(guó)貿(mào)項(xiàng)目經(jīng)理部的各部門之間經(jīng)常發(fā)生一些沖突，如工程部與技術(shù)部，工程部與經(jīng)營(yíng)部，技術(shù)部與物質(zhì)部等。不過，通過這一系列的內(nèi)部沖突，項(xiàng)目上橫向信息的交流日漸改善，沖突產(chǎn)生了正面的積極效果。沖突存在在一個(gè)個(gè)具體、細(xì)小的事件之中，即使一個(gè)小小的衛(wèi)生間鋼架，也會(huì)引發(fā)一次激烈的沖突。衛(wèi)生間洗手池臺(tái)面是大理石，是由歌頓公司施工的。但D公司安裝的洗手池并不能直接放在大理石上，大理石和洗手池都需要有支撐，而這支撐就是四公司負(fù)責(zé)制作的鋼架。鋼架是由50?50的鍍鋅角鋼焊成的支架，但由于大理石臺(tái)面需要進(jìn)行排版，所以，放在洗手盆和大理石下面的鋼架需要根據(jù)大理石的排版圖進(jìn)行施工。當(dāng)時(shí)，四公司負(fù)責(zé)地庫的施工，友景公司負(fù)責(zé)施工大理石，D公司負(fù)責(zé)洗手盆的安裝。由于鋼架的施工只有節(jié)點(diǎn)圖，而無詳細(xì)尺寸圖。所以作為總包，責(zé)任師與友景公司、D公司現(xiàn)場(chǎng)施工負(fù)責(zé)人在現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，由四公司根據(jù)友景公司報(bào)王歐陽審批通過的大理石臺(tái)面排版圖施工鋼架。鋼架完成后，再與D公司一起拿樣品進(jìn)行試驗(yàn)，直到D公司同意鋼架交接。按照這樣一種程序，四公司順利的完成了地庫鋼架的制作加工過程。表面上看，這是一次無可挑剔的施工過程，但很快，問題便出來了。歌頓的大理石排版圖變了，而這時(shí)，四公司的責(zé)任師一下子傻眼了，20層已經(jīng)制作完成的鋼架怎么辦？找監(jiān)理簽字確認(rèn)嗎？可他們的施工依據(jù)在哪里？剩下一條路：辦洽商，但在這樣的情況下，辦洽商又談何容易？ 于是，鋼架施工停下來了，這無疑將影響后續(xù)工序的施工進(jìn)度。分包和業(yè)主的投訴接踵而至。項(xiàng)目經(jīng)理急如熱鍋上的螞蟻，破例趕來參加工程例會(huì)。一進(jìn)門，他便劈頭蓋臉地問：“鋼架是怎么回事？這么點(diǎn)鋼架都作不了？誰具體負(fù)責(zé)？”。具體負(fù)責(zé)的責(zé)任師解釋了原因，說：“早先我們按照?qǐng)D紙作的，但現(xiàn)在歌頓的裝修圖變了，原來加工的鋼架全部作廢，需要重新做，需要發(fā)洽商追求責(zé)任，但現(xiàn)在洽商還沒有辦下來。” 項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)而便問負(fù)責(zé)的小楊：“洽商為什么辦不下來？” 小楊說：“原來鋼架的施工是根據(jù)歌頓的裝修圖作的，根本沒發(fā)洽商，現(xiàn)在修改了去找業(yè)主，人家哪兒會(huì)認(rèn)以前的帳呀？要發(fā)洽商人家現(xiàn)在也只承認(rèn)是節(jié)點(diǎn)補(bǔ)充說明，而不是修改洽商，根本不能追究責(zé)任。” 項(xiàng)目經(jīng)理一聽就急了：“什么，不能追究責(zé)任，那可是十幾萬哪？我們按照王歐陽審批回的圖紙施工，怎么不行？你立刻去找業(yè)主！他讓這么干，錯(cuò)了還不發(fā)洽商，真是豈有此理！你也是，這么簡(jiǎn)單的一份洽商都辦不下來……” 小楊道：“這怎么是我的問題，鋼架的事，工程部根本就沒對(duì)我說，他們自己做主，按照歌頓的圖紙施工的，我根本就不知道鋼架當(dāng)初是怎么做的，我怎么去找符永寧辦洽商呢？” 項(xiàng)目經(jīng)理想了想，說道：“這樣吧，今天開會(huì)我們不在這兒糾纏誰對(duì)誰錯(cuò)了，但是鋼架已經(jīng)做了，雖然沒有洽商，也是按照業(yè)主設(shè)計(jì)師審批的圖紙作的，應(yīng)該講也還是有施工依據(jù)的，我們應(yīng)該想辦法盡量減少損失，而且不耽誤施工進(jìn)度。小楊，你和責(zé)任師先一塊去找符永寧先生和甲方負(fù)責(zé)土建的工程師，把這件事情的情況原原本本的告訴他們，要強(qiáng)調(diào)我們當(dāng)時(shí)是積極響應(yīng)業(yè)主的搶工期的號(hào)召，根據(jù)業(yè)主的要求進(jìn)行施工的，希望能夠發(fā)出洽商。然后，工程部去找監(jiān)理，讓監(jiān)理確認(rèn)這批鋼架的情況。然后。再全力進(jìn)行搶工，絕對(duì)不能因?yàn)檫@件事影響工程的施工進(jìn)度。這件事情是一個(gè)教訓(xùn)，大家一定要明白，我們施工的依據(jù)是圖紙和洽商，不僅僅工程量的增加減少需要洽商進(jìn)行確認(rèn)，而且，已經(jīng)確認(rèn)為我們的工程量的，但做法不詳、需要進(jìn)行確認(rèn)的，同樣需要洽商。否則，做法發(fā)生修改怎么辦？所有的施工必須有依據(jù)，而且是書面的依據(jù)，業(yè)主工程師監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)要求的，可以按照他的要求去干，但必須補(bǔ)辦簽證，這是我們一直在強(qiáng)調(diào)的。今天再強(qiáng)調(diào)一次，希望引起大家的注意。另外，透過這件事，我們可以發(fā)現(xiàn)我們部門之間的橫向溝通是多么不夠，工程部施工不向技術(shù)部打招呼，而技術(shù)部對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的情況竟然如此不了解，這能不發(fā)生問題嗎？我們的工程例會(huì)是干什么的，工程例會(huì)不僅僅是討論工程進(jìn)度的，也是我們創(chuàng)造的各個(gè)部門積極進(jìn)行橫向交流的一個(gè)機(jī)會(huì)，假如工程部在例會(huì)上講一下做鋼架的事情，我相信經(jīng)營(yíng)部和技術(shù)部肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的問題，并進(jìn)行糾正的，我們一直在強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)復(fù)合型人才，但現(xiàn)在看來，工程部責(zé)任師的合同經(jīng)營(yíng)觀念還是比較差。小楊。你也有你的問題，作為技術(shù)部經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)，連工地上的施工情況都搞不清楚，這說明你根本就沒有積極的去進(jìn)行橫向的信息溝通，僅僅是坐在那兒等責(zé)任師反映現(xiàn)場(chǎng)情況還是不夠的，一定要深入現(xiàn)場(chǎng)了解情況，積極的進(jìn)行信息溝通，這樣才能完成好設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)的任務(wù)。希望大家對(duì)這件事情引以為戒，從中能夠悟出一些東西?！?內(nèi)部的沖突往往是組織機(jī)構(gòu)之間內(nèi)部的信息交流不夠所引起的，雖然項(xiàng)目經(jīng)理部一直在強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門之間積極的進(jìn)行橫向信息交流，并且根據(jù)此目的對(duì)組織機(jī)構(gòu)、工作程序進(jìn)行了改造。比如：創(chuàng)建了周三、周六工程例會(huì)，由現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理主持，項(xiàng)目總工、項(xiàng)目工程、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量、安全、物資各部門經(jīng)理及各責(zé)任師、分包單位主要負(fù)責(zé)人參加，這種例會(huì)不是傳統(tǒng)意義上的施工進(jìn)度會(huì)，而是一個(gè)積極的從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、物資報(bào)驗(yàn)、物資供應(yīng)、技術(shù)準(zhǔn)備、安全保障、質(zhì)量保證、施工進(jìn)度、經(jīng)營(yíng)結(jié)算全方位來控制工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量的會(huì)議。對(duì)于工地發(fā)生的 每一個(gè)問題，都可以綜合的進(jìn)行考慮，確定處理方案。而且在工程報(bào)驗(yàn)制度、工程款結(jié)算方案、洽商制度方面都進(jìn)行了一系列的強(qiáng)調(diào)橫向信息交流的設(shè)計(jì)。但是，由于以往那種縱向的、等級(jí)森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)的影響，在項(xiàng)目責(zé)任師的觀念中，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)有問題需要進(jìn)行與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)，或直接反映給其上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)，或自作主張進(jìn)行處理，而不是積極的與其他部門交流。這對(duì)于項(xiàng)目的這樣一種扁平式組織機(jī)構(gòu)來說，顯然違背了組織設(shè)計(jì)的初衷，降低了信息的交流速度和決策的速度，不能適應(yīng)工地上復(fù)雜而動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化。鋼架引起的沖突就是一個(gè)很好的說明。由此，可以看出，在制度制定之后，還必須引導(dǎo)大家去理解制度，積極的去適應(yīng)新的工作方法，新的觀念。如何利用這樣一次沖突來對(duì)大家進(jìn)行引導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理在深深的思索著。一周后，項(xiàng)目經(jīng)理部召開了全體員工大會(huì)，書記指出：“以前，我們的各部門經(jīng)理嘉獎(jiǎng)都是項(xiàng)目經(jīng)理給他們打分，部門經(jīng)理給普通員工打分。其實(shí)，我們做工程真正面對(duì)的是業(yè)主，我們所做的一切也都是真正為了使業(yè)主滿意，因此，以后我們的經(jīng)理嘉獎(jiǎng)打分，還需要再加上重要一條，看責(zé)任師，各位部門領(lǐng)導(dǎo)是否受到了業(yè)主、監(jiān)理的投訴。我們將根據(jù)受投訴的次數(shù)、受投訴的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估。反之，如果受到業(yè)主的表揚(yáng)，則可以進(jìn)行嘉獎(jiǎng)?！?這樣一個(gè)新的獎(jiǎng)懲規(guī)定，卻使項(xiàng)目的橫向信息交流有了翻天覆地的變化。以前，項(xiàng)目責(zé)任師在遇到需要與其他部門交流才能處理的情況時(shí)，經(jīng)常被動(dòng)的等待，即使領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，也有推卸責(zé)任的理由。但現(xiàn)在，工地上如果發(fā)生了類似問題，責(zé)任師仍然繼續(xù)坐等的話，工程進(jìn)度無疑會(huì)被延誤，那就會(huì)受到業(yè)主的投訴，所以，他必須主動(dòng)積極與其他部門進(jìn)行溝通，才能解決問題，才能免遭業(yè)主和監(jiān)理的投訴。這以后，項(xiàng)目?jī)?nèi)部的橫向信息交流就變得非常自然而普遍了。協(xié)調(diào)部的員工來到物資部，催問道：“架空地板怎么還不來？你們趕緊催一催廠家，下個(gè)星期必須用，不然，后勤區(qū)就交不出來了！”技術(shù)部員工來到了工程部：“請(qǐng)問各位，還有沒有需要辦洽商的，趕緊告訴我們，要不，我們一塊去工地看看？” 業(yè)主、監(jiān)理的投訴是外部沖突，各個(gè)部門之間的沖突是內(nèi)部沖突。為了有效地避免外部沖突，項(xiàng)目管理的有效方法就是激發(fā)內(nèi)部沖突，合理利用，以改善內(nèi)部信息交流，最終避免內(nèi)部沖突，通過改善項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)來避免這種結(jié)構(gòu)沖突的產(chǎn)生。激發(fā)各部門互相制約、檢驗(yàn)組織內(nèi)部的流程是否合理，各部門之間的協(xié)調(diào)是否有效，它可以檢驗(yàn)系統(tǒng)管理的有效性，這就是現(xiàn)代管理中的沖突管理技能?，F(xiàn)代管理必須面對(duì)沖突，積極利用沖突。（此案例為根據(jù)工程實(shí)際情況經(jīng)個(gè)人分析歸納整理完成）

第五篇：管理溝通與沖突-導(dǎo)學(xué)

第八章 管理溝通與沖突

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)達(dá)到以下要求：

一、識(shí)記

1.管理溝通概念及原則。

2.管理溝通的類型。

3.沖突的概念及分類。

二、理解

1.管理溝通的目標(biāo)及作用。

2.管理溝通的過程及影響溝通的因素。

3.闡述沖突的基本過程。

三、運(yùn)用：

1.管理溝通的技巧。

2.護(hù)理管理沖突的類型及各種類型沖突的處理要點(diǎn)。

【重點(diǎn)難點(diǎn)學(xué)習(xí)指導(dǎo)】

（一）學(xué)習(xí)重點(diǎn)

溝通的原則與技巧；要求學(xué)生結(jié)合教材第六章領(lǐng)導(dǎo)，第七章激勵(lì)，第八章溝通與沖突及案例8-

1、8-

2、8-3等內(nèi)容學(xué)習(xí)掌握。

要達(dá)到有效溝通的目的，必須遵循以下溝通原則：提供明確的信息，信息溝通所用的語言和傳遞方式能被接收者所理解；以維護(hù)組織完整性為前提；及時(shí)的傳遞和溝通；客觀的看待非正式溝通作用；重視交談與傾聽技巧。在管理過程中，護(hù)理管理者具備一定的溝通技巧，可獲得下屬的支持，順利地開展工作，達(dá)到預(yù)期的管理目標(biāo)，而且對(duì)提高護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理服務(wù)品質(zhì)也能起到促進(jìn)作用。為求達(dá)到高效率的溝通效果，護(hù)理管理者必須不斷的學(xué)習(xí)和提高溝通技巧。

（二）學(xué)習(xí)難點(diǎn)

1.如何實(shí)現(xiàn)有效溝通。

2.如何防范和處理沖突。