第一篇：從學(xué)生社團(tuán)看小組織的組織溝通問題

從學(xué)生社團(tuán)看小組織的組織溝通問題

【2011】XXXX學(xué)院XXXXXXXXXXXXX XX

引言：

在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，公司企業(yè)在一次次的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

中不斷的做大做強(qiáng)，并在其中涌現(xiàn)了許許多多可圈可點(diǎn)的大公司。如

Apple、Google，又如Facebook、Amazon，我們?nèi)粘Ｉ顫u漸變得離不

開他們，一方面說(shuō)明了全球化對(duì)我們生活的改變是如此巨大，而在另一

方面則更說(shuō)明了這些商業(yè)巨子們對(duì)公司管理有方。

公司的管理必離不開組織的內(nèi)部溝通，其中溝通模式多種多樣，例如喬布斯時(shí)代的蘋果為典型的輪式溝通，最高領(lǐng)導(dǎo)人不論巨細(xì)參與公司的管理；而臉譜公司的溝通模式則更類似于全通路型，員工之間溝通十分廣泛；等級(jí)制度明確的亞馬遜上下級(jí)之間的溝通則類似于鏈型...等等，這些公司的溝通模式已經(jīng)成熟，事實(shí)證明各個(gè)組織都可以通過一些有效的方法解決組織溝通問題。

相對(duì)于這些大公司，一些小組織的溝通問題則體現(xiàn)的不那么嚴(yán)峻，但有所不同的是小組織作為公司發(fā)展的前期，問題一旦出現(xiàn)都是可以立即采取手段解決的，所以對(duì)小組織來(lái)說(shuō)解決組織溝通問題，其反應(yīng)才是最關(guān)鍵的，因?yàn)槌闪⒅蹶P(guān)系還不穩(wěn)固的情況下一些小問題不及時(shí)解決足以撼動(dòng)整個(gè)公司。如果領(lǐng)導(dǎo)人可以如喬布斯那般一自己的人格魅力解決溝通問題，自然是再好不過，但基于事實(shí)我們應(yīng)該討論的是如何普通小組織的常規(guī)溝通問題。

對(duì)于普通小組織來(lái)說(shuō)，在沒有壯大之前，無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在著問題，也許問題細(xì)碎，但如果得不到及時(shí)解決，不久之后就會(huì)表現(xiàn)出不良反應(yīng)，如溝通不暢，管理脫節(jié)，立刻導(dǎo)致績(jī)效下滑。

本文將結(jié)合筆者在自己大一過去的時(shí)間里，參加學(xué)生社團(tuán)的工作經(jīng)歷，淺談小組織的組織溝通問題，及其一些解決辦法。

關(guān)鍵詞：

普通小組織的溝通問題、溝通問題的解決辦法

1、溝通在組織中的作用

（1）上級(jí)需要：

①安排工作的需要。組織中需要安排工作，為了讓上級(jí)的決策能夠更為 清楚的被下屬認(rèn)識(shí)與認(rèn)同，良好的溝通是必由之路。良好的溝通使得信 息在傳遞的時(shí)候盡可能多的被下屬接受，可使工作按照上級(jí)的設(shè)想進(jìn)行。

良好的信息溝通傳達(dá)，是工作順利進(jìn)行的基本要求。②獲得反饋的需要。工作在進(jìn)行的過程中，下屬不僅接受著上級(jí)的命令，同時(shí)還要不斷的反饋工作信息，保持上級(jí)對(duì)工作動(dòng)態(tài)、進(jìn)度的掌控，及 時(shí)針對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行決策，使得工作始終在可控制的范圍內(nèi)進(jìn)行。不善 于反饋工作信息的下屬是組織管理中的弊病，須謹(jǐn)慎選用。（2）下屬需要：

①被認(rèn)可的需要。組織中的成員，進(jìn)入組織后，很大一部分動(dòng)機(jī)是為了取得報(bào)酬，但與此同時(shí)，有的成員進(jìn)入組織并不完全是為了薪酬，他們有著被人關(guān)注的需要。為下屬安排工作不僅是將工作交付給下屬的表現(xiàn)，更是對(duì)下屬關(guān)注的表現(xiàn)。與下屬的良好溝通，在很大程度上是給下屬的一種鼓勵(lì)。所以溝通在組織中可以維系感情，不使組織的成員處于游離狀態(tài)。所以良好的溝通有著增強(qiáng)組織內(nèi)聚力的效果。

②知情的需要。根據(jù)我們自己的日常生活及工作經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己沒有得到知情權(quán)的時(shí)候，首先會(huì)感到收到了欺騙，繼而轉(zhuǎn)變成一 種不滿。而在一個(gè)小組織中，有一部分人如果消息靈通，另一部分人總 要從他們身上才能得知組織的安排，這就會(huì)造成下屬的自尊心受挫，感 到?jīng)]有知情權(quán)。由此引發(fā)的不滿情緒同樣會(huì)影響績(jī)效，同時(shí)造成下屬之 間關(guān)系不融洽。

2、小組織中表現(xiàn)的溝通問題及解決辦法

小組織中的溝通問題在不同的階段會(huì)有不同的表現(xiàn)。如下將結(jié)合筆者參與學(xué)生社團(tuán)工作的所得的觀察經(jīng)驗(yàn)，分點(diǎn)描述組織成立之初表現(xiàn)的問題與組織運(yùn)作過程中表現(xiàn)的問題。

（1）組織起步階段出現(xiàn)的溝通問題及解決辦法：

①新成員展開溝通緩慢。參加過社團(tuán)工作的學(xué)生普遍表示，在進(jìn)入社團(tuán)之初時(shí)感覺與他人溝通是一件十分困難的事，而且有時(shí)候會(huì)感覺不自在。其實(shí)這是人之常情。而其中大部分人也表示說(shuō)自己在原本的朋友圈中其實(shí)是一個(gè)不那么拘謹(jǐn)?shù)娜?。其中有一些組織會(huì)讓人有一種不舒服的感覺，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)將新成員之間的互相認(rèn)識(shí)作為他們自己展開工作的第一步，并認(rèn)為這是新成員自己需要解決的事。但事實(shí)是，如果組織自己不采取行動(dòng)，任由新成員自己展開緩慢的溝通，是一種浪費(fèi)時(shí)間的表現(xiàn)，至少會(huì)讓最開始的幾次工作變得相對(duì)困難。

為此組織應(yīng)該在新員工進(jìn)入組織不久便采取措施，比如舉辦迎新活動(dòng)。這一點(diǎn)為許多組織所認(rèn)可，但其實(shí)他們做的并不好，因?yàn)橛袝r(shí)候迎新活動(dòng)會(huì)變得十分官方，使得原本應(yīng)該氣氛輕松的活動(dòng)變的很被動(dòng)，這樣的做法是十分失敗的。所以組織剛起步階段，正式溝通的力度應(yīng)該減小，而將更多機(jī)會(huì)留給私下溝通，一如簡(jiǎn)單的沒有太多上級(jí)的聚會(huì)，再如周末的狂歡等等。就這一點(diǎn)微軟公司做的相對(duì)好。

②安排工作，組織運(yùn)作正式開始的時(shí)候，有時(shí)候就會(huì)有如上所述的，下屬感覺自己知情權(quán)被剝奪的表現(xiàn)。一方面，下屬覺得組織不夠重視自己，將某些工作在不公平的情況下交托給其他人，使得自己的自尊心受挫，打消參加工作的積極性；另一方面，在大家互相了解不夠深入的情況下，使得下屬群體對(duì)消息較靈通的組織成員產(chǎn)生嫉妒、反感，這種偏頗的觀點(diǎn)先入為主之后，會(huì)在一定范圍內(nèi)造成下屬之間的矛盾，而且就像是買下的炸彈，一觸即發(fā)。將嚴(yán)重影響工作的順利進(jìn)行。

所以為了保證下屬不會(huì)有如此的不良反應(yīng)，組織上級(jí)應(yīng)該注意自己在組織工作剛起步時(shí)的舉止，此時(shí)不要在大家不太知情的時(shí)候，表現(xiàn)出對(duì)某位下屬的喜愛之情，這樣會(huì)引起下屬的一些不必要的猜疑，在一定程度上影響工作。此時(shí)，組織上級(jí)還要時(shí)時(shí)注意自己是否公平公正，不能總是將工作交付給固定的幾個(gè)下屬，若不這樣，會(huì)使那些安排的工作不多的員工懷疑自己在 組織中的重要性。

（二）組織運(yùn)行過程中出現(xiàn)的溝通問題及解決辦法：

①人心渙散。這一現(xiàn)象其實(shí)在組織起步階段也存在根源，只是表現(xiàn)的并不明顯。它可能的原因是人員冗雜，然而在大家剛剛加入組織的時(shí)候，大家的積極性都十分高，即使沒有什么重要的工作也做的十分賣力，但是當(dāng)組織工作進(jìn)行一段時(shí)間以后，一些常規(guī)工作已經(jīng)不能繼續(xù)維持成員的積極性了，這就會(huì)使的組織成員覺得很無(wú)趣，態(tài)度開始變得不那么認(rèn)真。然而一旦覺得組織不那么重要，自然而然開始疏遠(yuǎn)組織，使得下屬之間的溝通變少，持續(xù)一段時(shí)間后組織的力量就不能集中了。筆者所處的一處社團(tuán)就有如上表現(xiàn)，一開始大家工作的都十分積極，而且社團(tuán)人數(shù)眾多，有時(shí)候一些簡(jiǎn)單的工作安排比較多的人員操作，一方面是一種人力資源的浪費(fèi)，另一方面使得有的成員處于無(wú)事可做的狀態(tài)，雖然這一現(xiàn)象在一開始就存在，但因?yàn)榇蠹胰颂幱谑址e極的狀態(tài)，所以表現(xiàn)得并不十分明顯。但時(shí)間一長(zhǎng)，部分成員便開始感覺力不從心，因?yàn)檫@些工作其實(shí)不需要自己的參與也可以完成，但安排的人數(shù)過多，所以這工作究竟誰(shuí)來(lái)做成了問題，于是推脫工作便由此產(chǎn)生。不多久表現(xiàn)出態(tài)度散漫的現(xiàn)象。人心渙散，一個(gè)組織將不會(huì)走的太長(zhǎng)久。

為解決此問題，組織在成立之初，就應(yīng)該注意自己招收的人員數(shù)量。然而商業(yè)組織出于薪酬支出的考慮，在這一點(diǎn)上其實(shí)已經(jīng)做得比較好了。但是有時(shí)候不良情況仍舊存在，人心依舊不能收攏。所以人心渙散不僅是人數(shù)過多的問題，還是公司文化的問題。

在這一方面，蘋果公司做的較好，過去喬布斯還在的時(shí)候，整個(gè)公司視之為靈魂人物。他不僅是管理上的領(lǐng)軍人物，而且是公司文化的象征，公司以他為動(dòng)力，而同時(shí)他的高要求在時(shí)時(shí)規(guī)整員工的態(tài)度。

所以組織的精神風(fēng)貌還與企業(yè)的文化有關(guān)。組織上級(jí)為了構(gòu)筑組織的文化，就要適時(shí)的為組織成員構(gòu)筑藍(lán)圖，為之展示組織的未來(lái)，讓大家感覺到自己的方向，使之潛移默化的影響成員的行動(dòng)。有哲人說(shuō)過，人一旦有了信仰便有了行動(dòng)的方向。一群人的共同信仰就是組織的凝聚力的源泉與不竭動(dòng)力。

②小團(tuán)體問題。組織在運(yùn)行時(shí)間之后，必然就會(huì)有一部分人十分投機(jī)，私底下關(guān)系變得十分好，親密關(guān)系漸漸的在工作上也表現(xiàn)的十分明顯。這樣構(gòu)成的組織內(nèi)部的小團(tuán)體，一方面可能可以使這部分人產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)力量；但在另一方面，這種小團(tuán)體會(huì)使得他們的成員之間形成一種思想，這種思想若與組織的思想達(dá)成共識(shí)自然再好不過，但有時(shí)他們的思想會(huì)與組織的思想有偏差。這種偏差不可小覷。一方面，這種情況會(huì)使得這個(gè)小團(tuán)體與組織的溝通變得困難，因?yàn)樾F(tuán)體成員的思想互相作用，變得根深蒂固，溝通失敗的時(shí)候，情況就會(huì)更加糟糕，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)體將會(huì)失控甚至脫離組織，造成損失；另一方面，小團(tuán)體之間成員的親密，使得團(tuán)體之外的成員有一種被拋棄的錯(cuò)覺，即使組織對(duì)他們的態(tài)度并沒有改變。這樣造成的失落感，繼而使得人心渙散。而我所處的社團(tuán)也有這種情況，一個(gè)小團(tuán)體建立之后，他們除了工作時(shí)候聚在一起，在工作之外也經(jīng)常出去聚餐等活動(dòng)，這讓其他社團(tuán)成員覺得自己不如別人，相比之下感覺自己在社團(tuán)之中比較不受人喜歡，工作的時(shí)候也變得畏畏縮縮，力不從心，感覺自己經(jīng)常處于游離的狀態(tài)。

所以組織在解決小團(tuán)體問題的時(shí)候要格外謹(jǐn)慎，因?yàn)樾F(tuán)體運(yùn)用得當(dāng)是可以產(chǎn)生動(dòng)力的，但運(yùn)用不得當(dāng)無(wú)疑是對(duì)組織的破壞。但問題在于，組織上級(jí)不可能打消組織成員之間的交往，如何保證組織成員之間溝通不過分少又不過分多，這是十分難維持的。所以組織這樣進(jìn)退兩難的話，其實(shí)可以自己參與小團(tuán)體的建設(shè)，規(guī)范組織小團(tuán)體的思想又可以保持他們之間的親密關(guān)系，這樣既可以打消部分人的游離之感，減輕小團(tuán)體與組織之間的矛盾，使得小團(tuán)體不至于失控。總之小團(tuán)體令人又愛又憎，組織上級(jí)當(dāng)然希望成員之間能夠互相和諧相處，但是組織需要規(guī)范的是這個(gè)過程的度，因?yàn)樽鳛榻M織的一員，組織的利益還是更應(yīng)優(yōu)先考慮的。

3、結(jié)論

小組織的溝通問題解決辦法其實(shí)有許多種，由上述其實(shí)可以看出，對(duì)于小組織，組織的上級(jí)其實(shí)完全不需要像大公司一樣做出一些十分重大的決定，其實(shí)只需要用心觀察組織各個(gè)階段的溝通問題，然后用點(diǎn)心及時(shí)去解決就可以免受傷害。

但如筆者所在的社團(tuán)，組織上級(jí)不能夠及時(shí)去打消過程中的溝通問題，最后導(dǎo)致組織內(nèi)部相處的不和諧，其實(shí)這樣的組織上級(jí)是不稱職的，應(yīng)當(dāng)反思。

回到最初所說(shuō)的，對(duì)于不穩(wěn)固的小組織來(lái)說(shuō)，任何一件小事都有可能撼動(dòng)組織。所以作為小組織的領(lǐng)導(dǎo)，解決溝通問題，發(fā)現(xiàn)苗頭然后快速反應(yīng)才是最關(guān)鍵的。

第二篇：從組織結(jié)構(gòu)圖看Google

從組織結(jié)構(gòu)圖看Google、Facebook、微軟等大公司的企業(yè)文化「漫畫」

判斷一家公司企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)有很多，其中之一就是組織結(jié)構(gòu)圖。

剛在新浪微博上看到一張有趣的組織結(jié)構(gòu)圖，里面包括了亞馬遜、Google、Facebook、微軟、蘋果、甲骨文等六家公司的組織結(jié)構(gòu)圖。管中窺豹，略見一斑。

從圖中我們可以看出亞馬遜有著嚴(yán)格的等級(jí)制度；Google也有清晰的等級(jí)，但是部門之間相互交錯(cuò)；Facebook就像是一張分布式網(wǎng)絡(luò)；微軟則是各自占山為王；蘋果是一個(gè)人說(shuō)了算。最具諷刺意義的是最后的甲骨文，法務(wù)部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工程部門。你覺得這圖靠譜嗎？夠形象嗎？

有沒有人來(lái)一張國(guó)內(nèi)大公司的組織結(jié)構(gòu)圖呢？

第三篇：從組織行為學(xué)看春晚

從組織行為學(xué)看春晚

姓名班級(jí)工商企業(yè)管理09-1學(xué)號(hào)

歲末又到，一年一度的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì) 再次 闖進(jìn)人們的視線，即使籌備半年、預(yù)熱半年，結(jié)果卻是被罵大半年，而且春晚以后辦不辦又吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。即使這樣中央電視臺(tái)的春節(jié)晚會(huì)還是吸引了很多觀眾收看。不過不管怎么說(shuō)，對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)人春晚已經(jīng)成為春節(jié)一個(gè)必不可少的文化符號(hào)，過年少了春晚就不像過年，除夕夜看春晚，是一種習(xí)慣?，F(xiàn)在我們從組織行為學(xué)多角度來(lái)分析春晚。

組織行為學(xué)的定義是研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其客觀規(guī)律，提高管理人員預(yù)測(cè)、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。從原理上看，組織行為學(xué)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用，組織行為學(xué)書籍中，人們從事工作的心理活動(dòng)和行為反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。它采用系統(tǒng)分析的方法，綜合運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、生理學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)等知識(shí)，研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律性，從而提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對(duì)人的行為預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)。我們 便從組織行為學(xué)的這幾個(gè)學(xué)科評(píng)評(píng)春晚。首先從心理上，一提春晚就知道是中央電視臺(tái)主辦的，而不是其他地方電視臺(tái)辦的，顯然春晚的印記深入人心，另外前面已經(jīng)說(shuō)了，沒有春晚過年就好像少了什么，春晚也就成為人們心中的一種文化符號(hào)。

從社會(huì)上，對(duì)于CCTV春晚，社會(huì)學(xué)家、文藝家艾君2008年在在中國(guó)網(wǎng)“回顧改革開放30年”活動(dòng)中撰文如下敘述：從“春晚”27年的發(fā)展歷程看，它經(jīng)歷了80年代啟動(dòng)發(fā)展期的火爆，走過了90年代成長(zhǎng)期的壯大，也迎來(lái)了21世紀(jì)成熟期的穩(wěn)定。但無(wú)論如何變化，央視“春晚”這個(gè)誕生在改革開放初期的電視綜合文藝形式，已經(jīng)成為家喻戶曉，聞名海內(nèi)外的春節(jié)期間節(jié)日文藝大餐；成為所有炎黃子孫追求和諧、進(jìn)步、吉祥的民俗盛典。27年的發(fā)展，“央視的春節(jié)文藝晚會(huì)”已經(jīng)成為“春晚”一詞的固有的概念被公眾接受認(rèn)可?？梢?，改革開放三十年，如果沒有電視的普及，如果沒有電視主導(dǎo)了大眾文化的勁勢(shì)傳播的時(shí)代，或許也就不存在“春晚”被廣泛認(rèn)可和引起關(guān)注。春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)在演出規(guī)模、演員陣容、播出時(shí)長(zhǎng)和海內(nèi)外觀眾收視率上，一共創(chuàng)下中國(guó)世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界綜藝晚會(huì)3項(xiàng)世界之最。春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)入選中國(guó)世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界收視率最高的綜藝晚會(huì)；世界上播出時(shí)間最長(zhǎng)的綜藝晚會(huì)；世界上演員最多的綜藝晚會(huì)。但是在這方面恐怕春晚吵得也最厲害，由于春晚的水準(zhǔn)

每況愈下，人們也越來(lái)越不滿意春晚。今年增加了一些民間演員，比如西單女孩，還有旭日陽(yáng)剛組合等等。但隨后又出了其他問題，女高音歌唱家馬梅炮轟此事，稱“一個(gè)在西單地鐵賣唱的女孩，只因?yàn)槊襟w的報(bào)道，就成為名人上了春晚，是一種走捷徑的做法?！瘪R梅的不滿中帶著明顯的道德優(yōu)越感，難道地鐵中就不能有藝術(shù)家嗎？還有眼尖者質(zhì)疑了西單女孩節(jié)目中的廣告植入。人們總是看到事物不好的一面，不管怎么說(shuō)，草根階層能出現(xiàn)在春晚舞臺(tái)上就是社會(huì)的一個(gè)進(jìn)步。旭日陽(yáng)剛這對(duì)農(nóng)民工組合靠翻唱汪峰的《春天里》在春晚舞臺(tái)上一炮而紅，當(dāng)他們正要搭上“開往春天的地鐵”時(shí)，卻收到了汪峰的“封殺令”——以后不得再以任何形式演唱《春天里》。這本是一件再正常不過的事，在一個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)明晰的社會(huì)里，未經(jīng)作者授權(quán)，任何人都不得把作品用于商業(yè)牟利用途，不管是富二代還是農(nóng)民工，當(dāng)然，這只是我們的理想狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中有太多的干擾因素。在這次事件中，旭日陽(yáng)剛因其農(nóng)民工的弱者身份得到了眾多網(wǎng)友的同情，好在二位并未在迅速走紅中迷失，隨即在微博中表示了對(duì)汪峰的歉意和感激?？傊?，春晚產(chǎn)生的社會(huì)效力太大了，畢竟它要面對(duì)全國(guó)無(wú)數(shù)的觀眾，每個(gè)人的看法自然是不盡相同的，自然也眾口難調(diào)了。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)上看，從春晚本身派生出了許多新生事物。近年來(lái)火爆的“春晚經(jīng)濟(jì)”就是其中之一。不少著名企業(yè)（如：美的、百度、廣州本田、匯源、海爾、索尼等）紛紛搭乘春晚這輛“順風(fēng)車”，在4個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，利用先進(jìn)的傳媒手段，電視機(jī)前的觀眾大做廣告。2007年春晚的廣告價(jià)位全面上漲，20點(diǎn)報(bào)時(shí)廣告底價(jià)達(dá)到575萬(wàn)元，零點(diǎn)報(bào)時(shí)的底價(jià)甚至達(dá)到了1000萬(wàn)元的歷史最高價(jià)。與去年春晚12分鐘的廣告時(shí)間相比，今年春晚的廣告時(shí)間縮短至10分鐘，另外加上20點(diǎn)報(bào)時(shí)和零點(diǎn)報(bào)時(shí)各10秒廣告，總廣告時(shí)間為620秒，廣告總收入超過5億元。2008年春晚，又分為了

A、B、C三大套裝，其中，長(zhǎng)達(dá)4分鐘的A類套裝廣告價(jià)格最高，每5秒和每15秒開出的底價(jià)分別達(dá)260萬(wàn)元和490萬(wàn)元；而B、C套廣告時(shí)間均為3分鐘，價(jià)格也稍低，其中B套每5秒征訂價(jià)為222萬(wàn)元，每15秒征訂價(jià)為418萬(wàn)元?？磥?lái)，憑借娛樂、綜藝節(jié)目宣傳企業(yè)品牌和文化，也是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的營(yíng)銷手段之一。有了春晚，央視也能大發(fā)一筆，一年一度的春晚自然成了搖錢樹，從此來(lái)看央視不支持春晚?yè)p失就大了。另外，春晚上的演員裝飾等等，也是流行點(diǎn)，年后也成為了以后網(wǎng)站上的賣點(diǎn)，拉動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)?？梢钥闯龃和砭褪巧虡I(yè)，有了春晚就有賺錢之道。

政治上，有人認(rèn)為春晚承載了太多的政治功能，這種觀點(diǎn)有一定道理，在我們這樣的國(guó)家，任何宏大敘事必然帶有政治的色采。比如，每當(dāng)節(jié)目間隙，總會(huì)有兩名主

持人滿臉堆笑地拿著卡片念，某某大使館發(fā)來(lái)賀電，某某地區(qū)海外華僑發(fā)來(lái)賀電，已經(jīng)成了春晚不變的套路。不知到底為什么，中國(guó)所有面對(duì)大眾的諸如春晚類的國(guó)家主辦節(jié)目，不帶點(diǎn)政治色彩就好像不是國(guó)家辦的，少了政治就像少了國(guó)家，不帶點(diǎn)這些東西就不舒服。

從人類學(xué)上看，春晚就是一種文化，春晚加強(qiáng)了國(guó)家凝聚力，而且中國(guó)的文化又是獨(dú)特的，想想年末圍著電視機(jī)看晚會(huì)的，說(shuō)晚會(huì)的就是中國(guó)典型的一家人了。春晚不管怎么評(píng)價(jià)，它的組織文化含在了里面，等你看見春晚了，就想到又過了一年。從生理學(xué)上看，想起過春晚就知道快放假了，成了生物鐘。有春晚看就像家里看見常見的東西，等沒了又老想著什么丟了，有沒有春晚成了牽掛，有個(gè)晚會(huì)看，總比沒有好吧。春晚對(duì)個(gè)人的影響就是潛移默化的了，各有各的看法。

最后從組織上看，春晚要考慮所有人的需求，并根據(jù)大家的需求做到面面俱到，這樣至少?gòu)谋砻嫔蟻?lái)看確實(shí)照顧了所有人的利益和審美要求。但是從另一個(gè)角度來(lái)看，每個(gè)人都必須作出讓度和犧牲，觀眾不能只看自己喜歡的節(jié)目而不看自己不喜歡的節(jié)目。這樣必然導(dǎo)致大家都有的看，大家又都不滿意，晚會(huì)毫無(wú)特色可言。以今年的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)為例，北方人看不出四川小品的幽默風(fēng)趣，四川重慶廣東人也比較反感春晚上永不凋零的東北二人轉(zhuǎn)。這樣的拉郎配實(shí)在是沒有什么意思。春晚另外一個(gè)弊端在于，大大增加了導(dǎo)演和策劃的壓力。在這樣一臺(tái)晚會(huì)中要討好所有的人是不可能的。中國(guó)的地域差別很大，地方語(yǔ)言品種不一。所以即使春晚從春天準(zhǔn)備到冬天也無(wú)濟(jì)于事。這就是春晚統(tǒng)一的問題了。關(guān)于 春晚組織確實(shí)是一件難事，從很多人來(lái)看多組織一些現(xiàn)實(shí)的問題的演出是比較好的，而不能注重華麗太多了。

總的來(lái)說(shuō)，春晚還是好的，體現(xiàn)了國(guó)家的號(hào)召力，幾億人看同一臺(tái)晚會(huì)就是奇跡，何況看了這么多年，并且春晚還產(chǎn)生了那么多經(jīng)典曲目，拉動(dòng)了宣傳經(jīng)濟(jì)，沒有了春晚，中國(guó)就少了很多可以談的東西。說(shuō)白了，春晚就是廣告經(jīng)濟(jì)和組織文化的旗幟。最近越來(lái)越多的人吵春晚，也是應(yīng)該，節(jié)目越看越不好，廣告一大堆。只注重經(jīng)濟(jì)了，文化差的太遠(yuǎn)了，自然要吵了，所以辦春晚文化放在首位，把文化做出看點(diǎn)，做出熱點(diǎn)，做出好的效應(yīng)才是春晚辦好的根本。

第四篇：組織中的溝通：從心開始

組織中的溝通：從心開始

中國(guó)人力資源網(wǎng)

一個(gè)企業(yè)，若要員工在對(duì)外服務(wù)過程中盡心竭力，管理者就需要在其內(nèi)部服務(wù)過程中盡心竭力，將溝通管理做到最好。

一位旅客出差到北京，對(duì)所住酒店的服務(wù)員說(shuō)：“我是第一次來(lái)北京，明天想到某某地方辦事，可以麻煩你給我買一張地圖嗎？”服務(wù)員說(shuō)：“當(dāng)然可以。請(qǐng)您稍等一下，我馬上拿給您?！边^了一會(huì)兒，服務(wù)員拿來(lái)一張地圖，微笑著說(shuō)：“北京的交通線路比較復(fù)雜，我給您說(shuō)說(shuō)比較方便的行走路線，好嗎？”旅客當(dāng)然求之不得。于是，服務(wù)員將地圖攤放在茶幾上，先用鉛筆標(biāo)出酒店所在的位置，再標(biāo)出客人想去的位置，然后告訴他，哪幾路公交車可以到達(dá)，并且建議他們走一條比較遠(yuǎn)的路，因?yàn)榻芳t燈多、塞車多，遠(yuǎn)路比較通暢，用時(shí)反而較少。第二天，這位旅客按照服務(wù)員指點(diǎn)的路線坐車，非常順利。辦完事后，他有意從另一條路返回，果然一路紅燈不斷，多花了將近一個(gè)小時(shí)。要是去的時(shí)候走這條路，對(duì)辦事多少會(huì)有影響。他意識(shí)到服務(wù)員提醒的價(jià)值，特意去向她道謝，還在顧客留言簿上寫下了好幾百字的感謝信。

上例中，服務(wù)員給顧客買來(lái)地圖，是她份內(nèi)的事；把地圖交給顧客，這項(xiàng)服務(wù)就算正常完成；服務(wù)時(shí)態(tài)度良好，已經(jīng)無(wú)可挑剔；為顧客指路，已經(jīng)算是超值服務(wù)；而在為顧客指路之外還幫助顧客選擇一條快捷之路，這就是用心服務(wù)。管理者總是希望自己的員工對(duì)顧客的服務(wù)能多動(dòng)腦筋，超出顧客的期望值，但是，所謂用心服務(wù)，又很難量化考核，因?yàn)榉?wù)人員，每天遇到的事情、顧客都千差萬(wàn)別、無(wú)法預(yù)料，對(duì)于這些事情的處理也就無(wú)法事前規(guī)定。實(shí)際上，在面臨同樣的問題時(shí)，有些服務(wù)人員積極開動(dòng)腦筋，想盡辦法力求讓顧客滿意，但有些只是死板地執(zhí)行現(xiàn)有的規(guī)章制度，不愿意替顧客分憂，甚至有些服務(wù)人員對(duì)顧客惡語(yǔ)相向……那么，作為管理者，該如何讓自己的員工用心服務(wù)呢？

要員工用心對(duì)待顧客的最佳辦法是用心對(duì)待自己的員工。人心是一致的，用你期望的員工待客之道對(duì)待員工，只有你真心對(duì)待了員工，員工才會(huì)真心對(duì)待顧客。

溝通，從心開始

組織中的溝通是必須的，但是當(dāng)溝通成為一種死板的公式時(shí)，服務(wù)人員的服務(wù)必然也同公式一樣程序化。溝通的目的是要保持信息的通暢，而用心溝通不僅很會(huì)很容易達(dá)到這一目地，很大程度上也可以讓一線員工擁有良好的心態(tài)。因?yàn)楣芾碚叨枷Ｍ约旱姆?wù)人員能夠以真誠(chéng)的態(tài)度感染顧客，那么，他首先要用真誠(chéng)的態(tài)度去感染員工。

首先管理者應(yīng)努力營(yíng)造一個(gè)輕松的溝通環(huán)境。如果整個(gè)組織的溝通環(huán)境緊張沉悶壓抑，服務(wù)人員的心情就很難陽(yáng)光明媚，在面對(duì)顧客時(shí)，也很難表現(xiàn)出最佳狀態(tài)，更別提盡心竭力、超值服務(wù)了。

此外，溝通時(shí)要注意細(xì)節(jié)。尊重員工是溝通細(xì)節(jié)的重中之重。一般情況下，一線的服務(wù)人員在公司的職位層級(jí)不高，薪金水平較低，他們自己本人在心理上與管理者形成一種無(wú)形的落差，更希望被重視，如果管理者在溝通時(shí)與服務(wù)人員保持同樣的高度，無(wú)疑會(huì)大大增加服務(wù)人員的自信心。凱悅飯店一直是全球旅館業(yè)的翹楚，其總裁不時(shí)會(huì)脫掉昂貴的西裝，換上服務(wù)生的制服幫客人提行李，這種做法可以算是與員工無(wú)聲的溝通，他向所有的員工傳遞了一項(xiàng)信息：我和你們是一樣的，在凱悅服務(wù)絕對(duì)無(wú)損于任何人的尊嚴(yán)！溝通中，另外要特別注重的細(xì)節(jié)是贊揚(yáng)。在員工表現(xiàn)良好或取得成績(jī)時(shí)，千萬(wàn)不要吝惜你的贊揚(yáng)，這通常是最有效的激勵(lì)手段。管理者應(yīng)在公開場(chǎng)合表?yè)P(yáng)員工，不必太隆重，只需在例會(huì)或早茶時(shí)間，在公共場(chǎng)合宣布他的事跡即可。贊揚(yáng)能夠激發(fā)員工積極性，最大限度地挖掘員工心底的潛能。在溝通中，還要注意的細(xì)節(jié)便是給員工適當(dāng)?shù)膲毫?，讓員工明白不努力會(huì)有什么樣的結(jié)果，抑制員工的散漫情緒，迫使其努力工作。要注意這種壓力要恰到好處，否則會(huì)適得其反，給員工造成沉重的精神負(fù)擔(dān)。

授權(quán)，解開心拌

理查德在他所負(fù)責(zé)的生產(chǎn)車間流水線上設(shè)置三名監(jiān)控人員，以確保劣質(zhì)品不會(huì)流入客戶手中，并負(fù)責(zé)找出流程中的問題。但如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂粕a(chǎn)流程，品質(zhì)問題依然層出不窮。于是他改用另一種方法，首先，他取消了這三個(gè)專設(shè)的監(jiān)控位置，取而代之的是三十個(gè)監(jiān)控位置，由原本生產(chǎn)流水線上的員工兼任。如此一來(lái)，每個(gè)員工都得對(duì)自己的工作負(fù)起自我監(jiān)督的責(zé)任，品質(zhì)果然獲得改善，退貨率也大幅下降，而生產(chǎn)流程中的問題更是明顯減少了。

從上例中可以看出當(dāng)一線員工擁有一定權(quán)力時(shí)，其責(zé)任感也會(huì)大大增強(qiáng)，會(huì)覺得自己受到公司信賴，在面對(duì)問題時(shí)，便會(huì)采取更負(fù)責(zé)任的態(tài)度為顧客服務(wù)。在實(shí)際工作中，員工往往知道該如何為公司及顧客創(chuàng)造雙贏的局面，但由于公司種種嚴(yán)苛的制度，要求他們?cè)诓扇∪魏我?guī)范以外的做法時(shí)，都必須事先請(qǐng)示上司，挫傷了員工的自信，而招致客戶指責(zé)，他們就會(huì)變得沮喪且反應(yīng)遲鈍，久而久之，會(huì)變得麻木不仁，不會(huì)用心服務(wù)。

培訓(xùn)，授予心經(jīng)

凱瑞在城區(qū)絕好的地段開了一家快餐廳，但生意一直不是很好，考察了附近的幾家生意興隆的餐廳后發(fā)現(xiàn)，其它餐廳的員工個(gè)個(gè)訓(xùn)練有素，無(wú)論人多么多，服務(wù)員的工作總是很有秩序，忙而不亂，而且個(gè)個(gè)精神抖擻，看起來(lái)滿心愉悅，顧客的心情不自覺被其感染，因而

每天顧客盈門。而自己的員工雖然也非常熱情，但對(duì)于顧客的具體問題通常不知如何處理，事事請(qǐng)示，引起許多客人不滿。因此，凱瑞請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)師來(lái)公司講課，讓服務(wù)人員學(xué)習(xí)服務(wù)技巧。一段時(shí)間后，情況并沒有預(yù)想的樂觀，服務(wù)人員很難把這么多繁文縟節(jié)運(yùn)用自如，他們常常因?yàn)樗伎荚谑裁磿r(shí)候應(yīng)該做什么這樣的規(guī)定而錯(cuò)過正確處理這件事的最佳時(shí)機(jī)。

比如有一次一位客人投訴菜里有一根頭發(fā)時(shí)，負(fù)責(zé)接待的服務(wù)員因?yàn)橄胫嘤?xùn)時(shí)遇到這種情況的應(yīng)對(duì)措施而沒聽清楚顧客的陳述，顧客因覺得服務(wù)人員對(duì)他不尊重而十分生氣。其實(shí)，面對(duì)顧客投訴所做的任何工作都有一條思想貫穿其中，那就是要讓顧客感覺到自己是被重視的。培訓(xùn)師的服務(wù)技巧課程只注重了表層的處理方法，沒有傳授其深層的服務(wù)思想——用心。因而在做服務(wù)培訓(xùn)時(shí)，一定要注意服務(wù)心經(jīng)的傳授，要讓服務(wù)人員明白，無(wú)論遇到何種情況，顧客總是對(duì)的，要認(rèn)真傾聽顧客的意見，把顧客當(dāng)作親友來(lái)為他們解決問題。當(dāng)服務(wù)人員心中有這樣一種思想時(shí)，就會(huì)很容易理解服務(wù)制度中的規(guī)定。在實(shí)際工作中也能夠運(yùn)用自如。

管理者與員工溝通、授予權(quán)力、培訓(xùn)的過程也可以看作是對(duì)員工進(jìn)行服務(wù)的過程，只是與一線員工服務(wù)的對(duì)象不同罷了。若要員工在對(duì)外服務(wù)過程中盡心竭力，管理者就需要在其內(nèi)部服務(wù)過程中盡心竭力。

第五篇：從汶川地震看我國(guó)非政府組織

汶川地震突發(fā)事件非政府組織政府在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件中發(fā)揮著主力軍的作用，但也不能忽視廣大公眾的力量。從這次汶川大地震來(lái)看，盡管政府和民眾有效地應(yīng)對(duì)了這次突發(fā)事件，但廣大公眾的作用沒有得到充分的發(fā)揮。本文重點(diǎn)從非政府組織在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件時(shí)的作用及優(yōu)勢(shì)，探討如何借鑒他國(guó)經(jīng)驗(yàn)找到適合我國(guó)非政府組織充分發(fā)揮作用的有效途徑。2008年5月12日14時(shí)28分，四川汶川發(fā)生8.0級(jí)地震。大地震發(fā)生之后，整個(gè)國(guó)家也隨之震動(dòng)，胡錦濤總書記立即發(fā)出緊急指示，要求迅速組織救災(zāi)。國(guó)務(wù)院迅速成立抗震救災(zāi)指揮部并由溫家寶總理親自擔(dān)任總指揮，19時(shí)10分許溫家寶到達(dá)成都后就乘車前往震中地區(qū)現(xiàn)場(chǎng)辦公并深入救災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)安慰災(zāi)民為廢墟中的群眾打氣，還馬不停蹄地前往醫(yī)院看望受傷災(zāi)民。截止5月22日，中央政治局常委會(huì)相繼召開三次會(huì)議，研究部署抗震救災(zāi)工作。

這次汶川大地震，政府的表現(xiàn)無(wú)疑是非常出色的，首先是反應(yīng)迅速，在第一時(shí)間迅速公布，由于的公開，減少不必要的社會(huì)恐慌，也得到了國(guó)際上的支持，而且溫總理第一時(shí)間趕到災(zāi)區(qū)，帶領(lǐng)大家抗震救災(zāi)，領(lǐng)導(dǎo)人的這種親和力凝聚了全黨和人民，也吸引了國(guó)際社會(huì)的關(guān)注和支持。其次是政府部門、軍隊(duì)和社會(huì)其他的各個(gè)方面密切配合以及中央政府和地方政府密切配合，這就提高了救助反應(yīng)的效率。

突發(fā)事件發(fā)生時(shí)的管理中，需要政府部門緊急調(diào)動(dòng)國(guó)家資源、做出決策，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)消除危機(jī)。所以，我們?nèi)菀卓吹綉?yīng)急管理中對(duì)政府部門集權(quán)的需求，卻不容易看到這個(gè)時(shí)候社會(huì)組織的參與同樣有著急迫的需求。在政府所追求的資源與社會(huì)的高度動(dòng)員、協(xié)調(diào)一致地采取行動(dòng)目標(biāo)中，非政府組織理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀樾袆?dòng)力量中的一個(gè)重要組成部分。其實(shí)此次抗震救災(zāi)，非政府組織反應(yīng)也相當(dāng)迅捷，不慢于政府，在某些方面甚至還快于政府。5月12日晚，南京愛德基金會(huì)在成都建立救災(zāi)辦公室，并撥款100萬(wàn)，緊急采購(gòu)救款物資；5月13日，自然之友、綠色和平、綠家園志愿者等非政府組織聯(lián)合發(fā)起“小行動(dòng)＋許多人＝大不同”的抗震救災(zāi)行動(dòng)，當(dāng)天有全國(guó)的近30家非政府組織加入；5月14日，“國(guó)際心連心組織”就進(jìn)入北川災(zāi)區(qū)。上面這些事實(shí)，反映出我國(guó)非政府組織面對(duì)突發(fā)事件反應(yīng)迅速，為抗震救災(zāi)贏得了時(shí)間。當(dāng)然，這次地震災(zāi)害中，囿于法律等外部環(huán)境，非政府組織也只發(fā)揮了部分功能，社會(huì)組織功能還受到約束，尚待發(fā)掘，我國(guó)的非政府組織，仍在成長(zhǎng)中。

一、汶川地震中非政府組織所表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)非政府組織具有迅速動(dòng)員群眾的能力

汶川地震這樣的突發(fā)事件具有突發(fā)性、不可預(yù)見性的特點(diǎn)，因此突發(fā)事件中應(yīng)急管理的關(guān)鍵，社會(huì)動(dòng)員就是一種有效的方法。我們知道，政府的任務(wù)指令到了行政體系的下邊界，執(zhí)行的難度就開始增加了。非政府組織多發(fā)源于民間，又一直在非政府性的社會(huì)基層層面運(yùn)作，其工作手法中特別注重于引導(dǎo)社會(huì)公眾參與、與社會(huì)成員打成一片、使用志愿者等方式。在這一系列的過程中，非政府組織可以將其與社會(huì)公眾長(zhǎng)期建立的信任與友好關(guān)系的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，能將公共服務(wù)職能更好地深入社會(huì)，產(chǎn)生與行政體系相對(duì)接的社會(huì)機(jī)制。這次汶川大地震發(fā)生后，南都公益基金會(huì)等十多家非政府組織還發(fā)出《抗震救災(zāi)十萬(wàn)火急，災(zāi)后重建眾志成城---中國(guó)民間組織抗震救災(zāi)行動(dòng)聯(lián)合聲明》，采取“各自行動(dòng)，聯(lián)合公告”的方式，13日當(dāng)天就有57家非政府組織參加。

非政府組織的靈活反應(yīng)性

與政府體系相比，非政府組織的組織行動(dòng)具有更高的靈活性。對(duì)于出現(xiàn)的新問題，行政體系由于受制于龐大的組織體系和嚴(yán)格的管理方式，有時(shí)還受制于某些政治原因或價(jià)值觀因素等，往往行動(dòng)滯后，或者形式單

一、簡(jiǎn)單。而非政府組織則可以迅速調(diào)整自己，針對(duì)公共危機(jī)帶來(lái)的社會(huì)問題而迅速行動(dòng)，提供多層次，多樣化的服務(wù)。這次大地震中，第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)并發(fā)揮作用的是非政府組織和民眾自發(fā)組織的救援隊(duì)伍；在印度洋大海嘯的救災(zāi)工作中NGO更是承擔(dān)了三分之一的援救工作都體現(xiàn)了民間力量的作用，非政府組織比政府具有更加靈活快速的反應(yīng)性。

非政府組織的專業(yè)優(yōu)勢(shì)

在應(yīng)急管理的核心環(huán)節(jié)，非政府組織可以表現(xiàn)出自己專業(yè)能力上的優(yōu)勢(shì)。人們一般認(rèn)為非政府組織缺乏專業(yè)能力。但實(shí)際上，大多數(shù)非政府組織在成立之初就有其明確的宗旨和目標(biāo)，然后根據(jù)自己的目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)召集組織成員，最后形成專業(yè)特色鮮明的人員組合，并長(zhǎng)期從事社會(huì)或科研最前沿的工作。在我們國(guó)家，盡管非政府組織的發(fā)育還只是處于初步階段，但也能夠看到很多組織已經(jīng)擁有了很高的專業(yè)性。中國(guó)紅十字協(xié)會(huì)在災(zāi)情發(fā)生后迅速組織調(diào)運(yùn)災(zāi)區(qū)所需物資，組織醫(yī)療小分隊(duì)奔赴災(zāi)區(qū)，為抗震救災(zāi)貢獻(xiàn)了很大力量。

二、我國(guó)非政府組織在地震救援中表現(xiàn)出的不足及原因分析對(duì)于那些不畏生死的志愿者們、參與救災(zāi)的民間組織，我們深深的感激。但在應(yīng)急救災(zāi)階段過后，我們?cè)倮硇缘厥崂硪幌逻@些非政府組織的力量，卻也看到一些不足。

救災(zāi)期間，我們看到有關(guān)部門曾發(fā)出這樣的婉謝信：懇請(qǐng)志愿者另?yè)襁m當(dāng)時(shí)機(jī)前往災(zāi)區(qū)。原因在于志愿者數(shù)量眾多、缺乏組織性，熱情的志愿者為災(zāi)區(qū)增添了食宿和交通方面的負(fù)擔(dān)??很多志愿者是個(gè)人前往，缺乏組織性，他們滿懷熱情來(lái)到災(zāi)區(qū)，卻發(fā)現(xiàn)無(wú)從插手。一些志愿者想安慰一些災(zāi)民，卻不斷地觸碰他們失去親人的傷痛，因?yàn)檫@些志愿者并不專業(yè)??。我們不難看出，在面對(duì)“汶川地震”這樣的大災(zāi)害時(shí)，我們的非政府組織在組織、協(xié)調(diào)管理志愿者方面，還沒有一個(gè)具體管理的細(xì)則，諸多方面都還需要完善。以至于大量的志愿者充滿激情奔赴災(zāi)區(qū)，最后卻不能為災(zāi)區(qū)盡力。此外，救災(zāi)資源分布不均，有的地方社會(huì)捐助物資堆積成山，有的地方寥寥無(wú)幾，這其中政府部門服務(wù)不到位是一個(gè)方面，大量非政府組織之間缺乏協(xié)調(diào)也是重要原因之一。

改革開放以來(lái)，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和行政改革進(jìn)程的困難，許多社會(huì)公共事務(wù)的管理仍以政府為唯一主體，特別是危害程度高、管理難度大的公共危機(jī)管理更是如此，社會(huì)力量的參與明顯欠缺。當(dāng)前我國(guó)對(duì)非政府組織的管理體制實(shí)行的是登記管理體制，其核心內(nèi)容是歸口登記、雙重負(fù)責(zé)、分級(jí)管理。這給實(shí)際操作中帶來(lái)了一系列問題：一是門檻過高，雙重管理體制使得非政府組織在通過登記注冊(cè)成為合法組織之前，必須先找到一個(gè)黨政部門作為其主管單位，而且必須具有一定的資金條件；另外，登記注冊(cè)的手續(xù)復(fù)雜、程序嚴(yán)格，這就使得很大一部分非政府組織因達(dá)不到要求而不得不在工商機(jī)關(guān)登記，或處于地下狀態(tài)。二是控制過嚴(yán)，在現(xiàn)有的管理體制下，非政府組織運(yùn)作的方方面面都被列入業(yè)務(wù)主管部門的管轄范圍之內(nèi)，非政府組織實(shí)際上是主管單位的下屬機(jī)構(gòu)，從而導(dǎo)致非政府組織過于依賴政府，獨(dú)立性不夠。三是缺乏完善的監(jiān)管機(jī)制，在我國(guó)至今還沒有建立起獨(dú)立的第三方評(píng)估和社會(huì)監(jiān)督體系，一些非政府組織甚至從事違法活動(dòng)，嚴(yán)重影響了非政府組織的聲譽(yù)。

三、建立促進(jìn)非政府組織發(fā)揮作用的管理機(jī)制非政府組織的發(fā)展程度是衡量社會(huì)發(fā)展的重要指標(biāo)。美國(guó)非政府組織有著非常好的發(fā)展，與其相比，我國(guó)的非政府組織管理等方面還有相當(dāng)大的差距，美國(guó)的非政府組織的管理方式有其優(yōu)勢(shì)之處就在于：

低門檻、嚴(yán)管理的全方位監(jiān)管機(jī)制

美國(guó)對(duì)于非政府組織的管理，可以說(shuō)是類似于大學(xué)的寬進(jìn)嚴(yán)出。他們創(chuàng)建一個(gè)非政府的門坎相對(duì)很低，但對(duì)于非政府機(jī)構(gòu)的監(jiān)管卻是非常嚴(yán)格的。首先，非政府組織的財(cái)務(wù)要接受聯(lián)邦稅務(wù)局的監(jiān)督并且向公眾公開。其次，非政府機(jī)構(gòu)達(dá)到一定規(guī)模，必須接受包括律師在內(nèi)的獨(dú)立的第三方的審計(jì)。再次，非政府組織要接受行業(yè)自律。經(jīng)過上百年的發(fā)展，美國(guó)的非政府組織已經(jīng)成功地發(fā)展成包括多個(gè)層次的相互依賴的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。另外，媒體對(duì)于非政府組織的監(jiān)督也是非常嚴(yán)密的。他們不僅幫助非政府組織擴(kuò)大影響，為他們招來(lái)支持者和捐款人，而且對(duì)于非政府組織都會(huì)先做調(diào)查，出現(xiàn)問題就追查到底。

非政府組織之間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

非政府組織更重要的成長(zhǎng)動(dòng)力來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)。多數(shù)消失的非政府組織不是因?yàn)榉噶隋e(cuò)誤、出現(xiàn)問題，而是籌款能力下降而消失。各個(gè)非政府組織除了進(jìn)行資金上的競(jìng)爭(zhēng)，還要進(jìn)行對(duì)于人才尤其是對(duì)于志愿者的競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)研究統(tǒng)計(jì)，近來(lái)美國(guó)每年有超過六百萬(wàn)人在非盈利機(jī)構(gòu)做定期志愿者，每年的志愿服務(wù)時(shí)間加起來(lái)要超過150億小時(shí)，相當(dāng)于七百五十萬(wàn)人的全年工作時(shí)間。充分體現(xiàn)了美國(guó)人民的志愿精神。此外，還有一種形式的競(jìng)爭(zhēng)，那就是非政府組織對(duì)于捐款人的挑剔和選擇，捐贈(zèng)行為中，無(wú)論捐款人還是獲贈(zèng)人都是平等的實(shí)體，都有選擇的權(quán)利，非政府組織也要對(duì)捐贈(zèng)人進(jìn)行“審核”，選擇接受捐贈(zèng)或是拒絕。

各非政府組織之間、政府與非政府之間互相支持，攜手發(fā)展

美國(guó)的非政府組織之間在競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)更強(qiáng)調(diào)合作與分工，各個(gè)非政府組織的專業(yè)都很明確，非常注重相互之間的合作與分工。同時(shí)，美國(guó)的非政府組織有所發(fā)展，政府的支持有非常大的作用。例如，政府相應(yīng)機(jī)構(gòu)和大的非政府組織聯(lián)合體如聯(lián)合勸募等等的培訓(xùn)項(xiàng)目，費(fèi)用很低或者干脆減免，給非政府組織更多發(fā)展的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)的范圍也非常廣泛，從政府的相關(guān)政策、稅收、會(huì)計(jì)，到理事會(huì)的組成和管理、募捐的組織、通和交流等等，應(yīng)有盡有。

總的來(lái)說(shuō)，中國(guó)的非政府組織還在發(fā)展的初級(jí)階段，它的優(yōu)勢(shì)還沒有充分的發(fā)揮出來(lái)，特別是應(yīng)對(duì)像汶川地震這樣的特大突發(fā)事件時(shí)，我們的非政府組織雖然較之從前已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，但還有很多不足之處。非政府組織的發(fā)展，除了非政府組織自身需要不斷完善、借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)相互支持外，更需要的是各級(jí)政府對(duì)非政府組織提供相應(yīng)的支持，讓我國(guó)的非政府組織盡顯其能。參考文獻(xiàn)

趙語(yǔ)慧：

王樂芝、柏琳木《治理理論視角下中國(guó)公共危機(jī)管理主體的多元化》 蔡?hào)|進(jìn)《大參考發(fā)展非盈利組織需要制度生態(tài)--以美國(guó)為例》