第一篇：一線主管的角色定位（大全）

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： ● 了解主管應(yīng)該扮演的四種角色； ● 了解管理理論的發(fā)展歷程； ● 學(xué)會使用“問題猴子”管理方法；

● 掌握治療年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥的方法。

一線主管的角色定位

一、主管的角色定位

1.管理的定義

對于管理的定義，管理學(xué)界的各個流派眾說紛紜，至今沒有定論。有一個樸實的說法：管理就是通過其他人的努力完成自己的工作目標(biāo)。這個定義雖然樸實，也遠(yuǎn)非科學(xué)，但反映出了管理的重要內(nèi)涵。管理需要通過別人的努力，“別人”通常指的是下屬，此外還需要人員、機器、原料、工藝、環(huán)境等資源，才能完成工作任務(wù)。

作為企業(yè)的一線主管，工作目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)的一部分。所以，概括來講，管理就是運用各種資源達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程?！斑\用”的含義是獲取、調(diào)度、利用和開發(fā)。其中，“獲取”是指獲取一定的資源；“調(diào)度”是將人與資源結(jié)合，達(dá)到最佳配合；“利用”則是將各種資源進(jìn)行互補，從而達(dá)到最高效率；“開發(fā)”就是開發(fā)員工的人力資源，從而提升員工的工作技能，完成企業(yè)的工作績效。

2.三個變化

企業(yè)贏利模式的變化

企業(yè)是商業(yè)機構(gòu)，與政治組織和非贏利組織不同，它的目標(biāo)就是贏利，追求價值最大化，獲得盡可能多的社會效益和經(jīng)濟效益。進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)的贏利模式發(fā)生了很大的不同。

舊的盈利模式——促進(jìn)銷售，擴大份額。20世紀(jì)管理學(xué)家普遍認(rèn)為企業(yè)的贏利模式就是促進(jìn)銷售、擴大份額，生產(chǎn)、銷售出去的產(chǎn)品越多，就能獲得越豐厚的利潤。然而事實并非如此，很多時候產(chǎn)品的產(chǎn)量、營業(yè)額都在提升，但利潤率卻在下降。他們認(rèn)為之所以出現(xiàn)這種情況，可能是由于同品質(zhì)產(chǎn)品成本上升、相應(yīng)價格下降等系統(tǒng)性的原因造成的。

新的盈利模式——滿意服務(wù)，忠誠客戶。21世紀(jì)的管理學(xué)家對上述情況得出截然不同的結(jié)論——原因在于企業(yè)老客戶的不斷流失。他們認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是贏利，但不應(yīng)當(dāng)直接追求利潤，而應(yīng)當(dāng)追求滿意忠誠的客戶群。因而21世紀(jì)企業(yè)的贏利模式是提供滿意服務(wù)，不斷創(chuàng)造滿意忠誠的客戶群。

經(jīng)營導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化

生產(chǎn)導(dǎo)向和金字塔結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)的企業(yè)大部分以生產(chǎn)、產(chǎn)品為經(jīng)營導(dǎo)向，以自我為中心，形成的是正金字塔結(jié)構(gòu)：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上層發(fā)號施令，中層主管和一線主管執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，并控制員工的工作。

服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)。21世紀(jì)的企業(yè)以客戶為中心，以服務(wù)為經(jīng)營導(dǎo)向，呈現(xiàn)為倒金字塔結(jié)構(gòu)：客戶在最高一層，一線員工給客戶提供卓越的服務(wù)，二線員工給一線員工提供服務(wù)，最下面的管理層提供總的服務(wù)支持。

管理者的變化

隨著企業(yè)盈利模式、經(jīng)營導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化，管理者的工作重點由過去的“計劃、執(zhí)行、控制”轉(zhuǎn)向了“培育、激勵、授權(quán)”。前者是傳統(tǒng)管理，稱之為管理科學(xué)，后者是現(xiàn)代管理，稱之為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。二者的區(qū)別如圖1所示：

圖1 管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別

3.管理理論的發(fā)展

管理理論的發(fā)展分為四個階段：科學(xué)管理理論、人際關(guān)系理論、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論?？茖W(xué)管理理論

科學(xué)管理的信條是：工人就是機器，改善工作流程可以提高工作效率。

這一階段主要是在19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，以泰勒、老福特為代表，他們通過研究工作過程的內(nèi)在規(guī)律、改善工作流程的方式，分別發(fā)明了鏟煤的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天依然在使用。

至今，不斷改善工作流程的科學(xué)管理法在企業(yè)管理中仍然有著比較重要的作用，例如現(xiàn)在仍然存在BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的說法。

【名詞解釋】

BPR BPR是業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering）的縮寫。它的定義有很多種，其中廣為人知的是奠基人Michael Hammer和James Champy給出的定義：

“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”

人際關(guān)系理論

人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為：工人是人，有需求且需要激勵，高效率的工作來自于良好的人際關(guān)系。人的需求是多層次的，總是由低向高逐步發(fā)展。員工的內(nèi)在需求是其工作動機和動力所在，滿足需求才可調(diào)動其積極性。

系統(tǒng)理論

系統(tǒng)理論認(rèn)為：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，具有人員、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。每個企業(yè)都有各自的競爭優(yōu)勢，同時也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭力，就要根據(jù)“水桶理論”，做最擅長的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢的同時，彌補、改進(jìn)不足之處。

【名詞解釋】

水桶理論

“水桶理論”認(rèn)為企業(yè)就像一只桶口高低不齊的水桶，木桶能夠容納的最大水量，要看木板的緊密程度和最短的木板長度。管理者若想提高這只木桶的盛水量（即整體競爭力），必須增加所有短木板（薄弱環(huán)節(jié)）的高度，而只增加長木板（優(yōu)勢）的高度是不能提高這只木桶的盛水量的。也就是說，要補短而不是增長。

權(quán)變理論

惟一不變的就是變。運動和變化是世界的一種常態(tài)，包括市場、客戶、員工在內(nèi)，企業(yè)的整個環(huán)境都在不斷變化，因此企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前實際情況，順勢應(yīng)變，不斷創(chuàng)新，否則就會遭到淘汰。

沒有最好的管理，只有最合適的管理。世上最好的鞋子是最合腳的鞋子，而非最貴的鞋子，最適合的才是最好的。對企業(yè)而言，沒有最好的管理，只有最合適的管理，也就是所謂的管理無定式，簡單地照搬先進(jìn)經(jīng)驗是行不通的，必須進(jìn)行消化吸收才能真正化為己用。

4.主管的作用和存在價值

主管的作用

在企業(yè)中，不同層級人的作用應(yīng)該是：領(lǐng)導(dǎo)做對的事情，主管把事情做對，員工愉快地做事。即領(lǐng)導(dǎo)做決策，主管去執(zhí)行，員工具體操作。

領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)大量的資源，決策要“有所為，有所不為”，選擇市場機會，帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)資源就好像領(lǐng)導(dǎo)手里握著的一把梯子，市場投資機會是四面墻壁，領(lǐng)導(dǎo)需要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領(lǐng)員工順著梯子爬上正確的墻頭，員工可以愉快地或者被威逼地爬上去。

由此可見，如果要想領(lǐng)導(dǎo)的正確決策在員工身上得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關(guān)重要的。一線主管的一項必要工作任務(wù)就是要不斷激勵和調(diào)動員工的積極性，并帶領(lǐng)員工將領(lǐng)導(dǎo)做出的戰(zhàn)略選擇和決策付諸實踐。

主管的存在價值

一切以績效管理為綱，綱舉目張，這是21世紀(jì)主管的管理核心。世界上優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標(biāo)準(zhǔn)都是績效，而不是經(jīng)驗或者能力、學(xué)歷。因此，在企業(yè)中，主管存在的價值不在于專業(yè)能力素質(zhì)，而是集合員工的力量達(dá)成企業(yè)績效。

5.主管的自身角色

主管的自身角色可以體現(xiàn)在學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者四種身份上。學(xué)習(xí)者

主管要活到老、學(xué)到老，終生學(xué)習(xí)，終生研修。要關(guān)掉電視，扔掉晚報，拿起書本，拒做“沙龍土豆”，制定讀書計劃，每天讀書一小時，三年就可以成為本行業(yè)的專家。

模范者

“己所不欲，勿施于人”，身教永遠(yuǎn)重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。作為主管，需要言傳身教，隨時隨地為員工做榜樣，才能讓員工在潛移默化之中忠實于企業(yè)，一起為企業(yè)創(chuàng)造績效。

要點提示

主管的四種角色： ① 學(xué)習(xí)者； ② 模范者； ③ 建設(shè)者； ④ 培訓(xùn)者。

建設(shè)者

企業(yè)的日常管理問題大多是源自系統(tǒng)、制度、規(guī)則、流程的疑難，這就需要主管不斷完善工作的流程、規(guī)則，并對可能發(fā)生的事情提前預(yù)應(yīng)，預(yù)先為自己的部門和員工做好相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠各安其職，自動、正確地運轉(zhuǎn)，不要做事必躬親的“報時者”，而要做所謂的“鐘表制造者”。

所以，主管應(yīng)該多“修路”、少管人，管人只會造成對抗，“修好馬路”則可以讓員工這些車輛迅速奔馳，此時主管只需做交通警察，維護(hù)正常的交通秩序即可。

【實踐指導(dǎo)】

離職測試

離職測試是國外一種評估主管的方式。通常做了三年的主管會被調(diào)到總部培訓(xùn)中心脫產(chǎn)學(xué)習(xí)兩三個月，并考察其主管部門。如果部門仍運轉(zhuǎn)正常，則說明該主管可以晉升到更高的職位；如果部門效能呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀況，則說明該主管只能做這一職級的主管；如果部門運轉(zhuǎn)不利，日漸崩潰，則說明主管不合格，應(yīng)當(dāng)被降級。

培訓(xùn)者

主管應(yīng)當(dāng)成為部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師，不斷對員工進(jìn)行職業(yè)化的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。并且，培訓(xùn)的過程同時也是培養(yǎng)提高自身經(jīng)營管理能力的過程。

二、明確管理層級及其技能要求

1.管理的層次

傳統(tǒng)管理的層次分為高層領(lǐng)導(dǎo)、中層主管和一線主管，在企業(yè)中的職責(zé)如圖2所示：

圖2 管理的層次示意圖

各層級的管理者應(yīng)該各司其職，努力做好份內(nèi)的工作，不要做上一層級或下一層級的工作，否則就會出現(xiàn)串崗現(xiàn)象。在實際工作中，往往出現(xiàn)向下串崗的趨勢：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的工作，經(jīng)理在做主管的工作，主管在做員工的工作，而員工則三五一群地圍在一起討論公司的戰(zhàn)略規(guī)劃——這原本是總經(jīng)理的工作。

串崗是一種很奇怪的現(xiàn)象，最后的結(jié)果是員工太過空閑，主管太過忙碌，總經(jīng)理更是忙得不亦樂乎，這到底是為什么呢？

2.“問題猴子”的管理

“問題猴子”的涵義

“問題猴子”是由串崗現(xiàn)象引發(fā)的常見問題，指的是員工在工作中動輒請示主管，讓主管替他解決問題，而主管沒有對所請示的問題加以區(qū)分，一概代為解決，從而形成惡性循環(huán)，出現(xiàn)“員工給管理者布置任務(wù)”的怪圈，導(dǎo)致主管不堪重負(fù)，員工反而得到了過多的空閑。

判別“問題猴子”屬于誰

在評判“問題猴子”屬于誰時，會涉及授權(quán)層級的分類，我們可以根據(jù)風(fēng)險、責(zé)任和下屬的能力作為評估的標(biāo)準(zhǔn)：

第一，當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時，要將其作為對教育訓(xùn)練下屬的大好機會，讓下屬得到一次鍛煉學(xué)習(xí)的機會。

第二，當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較小，而下屬的能力足夠，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時，主管要將“問題猴子”還給下屬，進(jìn)行適當(dāng)過程控制和進(jìn)度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決。

怎樣處置“問題猴子”

第一，當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時，主管可以和下屬共同思考，擬定計劃，制定相關(guān)的時間進(jìn)度表，然后帶領(lǐng)下屬逐步完成計劃。對于下屬可以完成的部分，主管要讓其自己完成；對于下屬無法獨立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后讓下屬做工作總結(jié)。下次再遇到類似問題時，下屬通常就可以獨立完成了。

第二，當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較小，而下屬的能力足夠，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時，主管與下屬溝通要有一個“甜蜜的開始”，就是首先給予下屬適當(dāng)?shù)恼J(rèn)同和肯定，鼓勵他獨立完成。當(dāng)下屬進(jìn)一步請求主管做出明確指示時，再發(fā)出明確的工作指令。

“問題猴子”管理的注意事項

第一，每個人都應(yīng)該照看好自己的“猴子”；

第二，每個人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的標(biāo)準(zhǔn)是什么；

第三，不要把自己的“猴子”交給別人，也不要替下屬照看“猴子”； 第四，不要出現(xiàn)無人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上主人的“猴子”。

【案例】

自己搞定

一天，王主管坐在辦公室里，下屬小李過來請示，說：“隔壁車間正在漏水，空調(diào)水滴到我們車間倉庫這邊了，給我們帶來了不少麻煩。這事涉及別的部門，是不是請您過去跟他們打個招呼？”王主管馬上說：“好！我去看看！”

剛走出辦公室，王主管心里想：“不對??！怎么又變成我去干了？怪不得我這么忙！”于是馬上把小李叫了回來，說：“剛才這個問題你完全可以處理的，所以還是你自己去協(xié)調(diào)一下，協(xié)調(diào)的結(jié)果告訴我，你協(xié)調(diào)不了了再來找我，去吧。”

15分鐘之后，小李過來匯報：“不需要您去了，小事一樁，我們已經(jīng)搞定了?！?/p>

3.管理的技能

管理者需要掌握的主要技能有專業(yè)技能、概括技能和人際技能三類。專業(yè)技能

專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務(wù)技術(shù)等能力。這類技能較為務(wù)實，職務(wù)越低，對專業(yè)技能的要求就越高。

概括技能

概括技能指理性思考、分析、判斷、決策的能力。這類技能相對務(wù)虛，職務(wù)越高，對概括技能的要求也就越高。

人際技能

人際技能即人力資源管理的能力。在實際工作中，人力資源管理的能力常常被管理者忽視。這是不論職務(wù)高低都應(yīng)當(dāng)掌握的技能，當(dāng)然，高階主管與一線主管的人際技能內(nèi)涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上，人盡其才，人才資本運用；一線主管則是調(diào)動員工的積極性，使其能愉快地做事。各層級管理者對三類技能的要求如圖3所示：

圖3 管理技能示意圖

由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒有受過管理方面的訓(xùn)練，人際技能、概括技能較低，往往仍將自己定位于骨干員工，因此阻礙他們成為一個合格的主管。因此，隨著職務(wù)的提升，主管要重視管理理論的學(xué)習(xí)，努力培養(yǎng)自己的概括技能和人際技能。

4.主管的兩種常見病癥

主管的常見病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種。年輕主管并發(fā)癥

癥狀。年輕主管在工作中往往會走兩個極端：第一，急于求成。具體表現(xiàn)為仍將自己定位為骨干員工，埋頭忙于各項事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計劃、安排、督導(dǎo)；或者敢于管理，卻過于急躁，方法簡單粗暴，有時會將自己意愿強加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。第二，過于和緩。具體表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，不敢管理，認(rèn)為與其花時間教員工，還不如親自去做，因此使團(tuán)隊疏于管理，缺乏凝聚力。

治療。針對以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)要求自己：正確面對必然的挫折和痛苦；敢于管理、嚴(yán)格管理；善于管理、掌握技巧。

要點提示

年輕主管并發(fā)癥的癥狀： ① 急于求成； ② 過于和緩。

老主管綜合癥

癥狀。老主管綜合癥的癥狀主要有：經(jīng)驗主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無功無過，得過且過；工作目標(biāo)不明確，制定計劃不周詳，管理執(zhí)行不到位；行為過程控制不力，事后檢討不予改進(jìn)；對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，泛人情化。

治療。老主管并不是指年齡大的主管，如果一個主管在同一個崗位做了三年以上，仍然沒有創(chuàng)新、進(jìn)取、成長，就可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內(nèi)的所有主管都應(yīng)該不斷警示自己：不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)給自己、給下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會使部門乃至企業(yè)走向衰亡。

三、解決管理兩難現(xiàn)象

對于管理者而言，存在一個兩難現(xiàn)象：對待員工時，到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是親情管理。如果管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。如果一味溫情管理，員工又可能對主管不夠尊重，布置工作時還可能出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。那么，管理者應(yīng)該怎么辦呢？

1.積極的人性假設(shè)

X、Y理論

對于嚴(yán)格管理和親情管理的選擇，管理學(xué)家求助于對人性的理解。首先產(chǎn)生了兩個相對的經(jīng)典理論：X理論和Y理論。兩者分別對人性持有消極和積極的看法，具體內(nèi)容如圖4所示：

圖4 兩種人性假設(shè)

Z理論

Z理論產(chǎn)生于X理論和Y理論的基礎(chǔ)之上，認(rèn)為員工既不是簡單的X型，也不是簡單的Y型，而是兩者的混合體，同時存在積極和消極兩種品格。基于這種理論，管理者對待員工時，既要設(shè)法激勵他積極的品格，又要用適當(dāng)?shù)墓芾碇贫燃右约s束，簡單地選擇嚴(yán)格管理或親情管理都是行不通的。2.對待員工的法則

通過上述理論，可以總結(jié)出對待員工的三點法則： 有情的領(lǐng)導(dǎo)

有情的領(lǐng)導(dǎo)是指，作為主管，應(yīng)當(dāng)考慮員工的心理、自尊和情緒，要關(guān)心、尊重、激勵、培育員工，這稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人與人不盡相同，所以要因人而異，對癥下藥。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是柔性的，以人為本的。

無情的管理

作為主管，面對企業(yè)交付的工作任務(wù)，應(yīng)該嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，一絲不茍地完成，并要求相同崗位的所有人都按照同一標(biāo)準(zhǔn)完成，不能因人而異。

為了符合績效標(biāo)準(zhǔn)，管理必須是嚴(yán)格的，甚至是殘酷、無情的，這稱為管理科學(xué)。管理科學(xué)是剛性的，是有一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的，是對事不對人的。

絕情的制度

有情的領(lǐng)導(dǎo)和無情的管理都要建立在制度管理的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代企業(yè)必須用制度管理團(tuán)隊。制度第一，領(lǐng)導(dǎo)第二，建立絕情的制度。

3.管理模式

管理模式不是固定的，要根據(jù)員工、團(tuán)隊、企業(yè)發(fā)展的不同階段隨時調(diào)整。通常管理模式可以分為內(nèi)容型、行為型、結(jié)果型、人文型四種。

內(nèi)容型

內(nèi)容型指領(lǐng)導(dǎo)親力親為、事必躬親地做一切事情，隨時置身于工作和困難的第一線。企業(yè)在危機、變革、重大轉(zhuǎn)變或初創(chuàng)期的時候，管理模式應(yīng)采用內(nèi)容型。

行為型

行為型具有兩個特點：第一，行為過程強化管理，加以控制和監(jiān)督；第二，嚴(yán)格要求的同時，對員工工作技能進(jìn)行教育訓(xùn)練。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和程度時，適合采取行為型。

結(jié)果型

結(jié)果型是指在給出游戲規(guī)則和獎勵制度的情形下，不問具體過程，只注重工作實效和結(jié)果，以績效為導(dǎo)向，主要適用于企業(yè)發(fā)展到較成熟階段時使用。

人文型

人文型是指較之于業(yè)績，企業(yè)更重視企業(yè)文化的創(chuàng)立。這只適用于企業(yè)發(fā)展十分成熟，不需要過多管理就完全可以自動運轉(zhuǎn)時。

第二篇：一線主管的角色定位 課后測試

單選題

1.以下關(guān)于“管理”的定義，最合理的是： √ A B C D 將人與資源結(jié)合，達(dá)到最佳配合 運用各種資源達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程 將各種資源進(jìn)行互補，從而達(dá)到最高效率 開發(fā)員工的人力資源，從而提升員工的工作技能

正確答案： B

2.企業(yè)是商業(yè)機構(gòu)，追求價值最大化，21世紀(jì)企業(yè)的盈利模式是： √ A B C D 促進(jìn)銷售，擴大份額 促進(jìn)銷售，忠誠客戶 滿意服務(wù)，忠誠客戶 滿意服務(wù)，擴大份額

正確答案： C

3.21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)為倒金字塔形，以下選項不屬于這個結(jié)構(gòu)的有： √ A B C D 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上層發(fā)號施令 客戶在最高一層

一線員工給客戶提供卓越的服務(wù) 二線員工給一線員工提供服務(wù)

正確答案： A

4.現(xiàn)代管理被稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，其特點包括： √ A B C D 剛性的 嚴(yán)格的 有客觀規(guī)律的 需要領(lǐng)悟意會

正確答案： D 5.管理理論的發(fā)展分為四個階段，其中認(rèn)為“工人就是機器，改善工作流程可以提高工作效率”的階段是： √ A B C D 科學(xué)管理理論 人際關(guān)系理論 系統(tǒng)理論 權(quán)變理論

正確答案： A

6.在企業(yè)中，合理的模式是領(lǐng)導(dǎo)做對的事情，主管把事情做對，員工愉快地做事。那么，主管的價值在于： × A B C D 專業(yè)能力素質(zhì) 做正確的決策

集合員工的力量達(dá)成企業(yè)績效 實施具體操作

正確答案： C

7.作者認(rèn)為主管的自身角色共有四種，其中不包括的是： √ A B C D 學(xué)習(xí)者 模范者 監(jiān)督者 建設(shè)者

正確答案： C

8.傳統(tǒng)管理的層次分為高層領(lǐng)導(dǎo)、中層主管和一線主管，其中一線主管解決的問題是： √ A B C D 為什么 何時做 如何做 干什么 正確答案： B

9.在“問題猴子”產(chǎn)生之后，判定結(jié)果是將其作為訓(xùn)練下屬的大好機會的條件是： √ A B C D 風(fēng)險小、責(zé)任小、下屬能力足夠 風(fēng)險大、責(zé)任大、下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 風(fēng)險小、責(zé)任大、下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 風(fēng)險大、責(zé)任小、下屬能力足夠

正確答案： B

10.在傳統(tǒng)管理的層次中，對概括技能要求最高的是： √ A B C D 普通員工 一線主管 中層主管 高層領(lǐng)導(dǎo)

正確答案： D 判斷題

11.產(chǎn)品產(chǎn)量和營業(yè)額都在提升，利潤率卻在下降，根本原因是同品質(zhì)產(chǎn)品的成本上升了。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 錯誤

12.隨著企業(yè)盈利模式和組織結(jié)構(gòu)的變化，管理者的工作重點由“計劃、執(zhí)行、控制”轉(zhuǎn)向了“培育、激勵、授權(quán)”。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 正確

13.管理理論的第三個發(fā)展階段是系統(tǒng)理論，它認(rèn)為工人是人，有需求且需要激勵，高效率的工作來自于良好的人際關(guān)系。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 錯誤

14.對企業(yè)而言，沒有最好的管理，只有最合適的管理。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 正確

15.企業(yè)在危機、變革、重大轉(zhuǎn)變或初創(chuàng)期的時候，管理模式應(yīng)該采取行為型。此種說法：正確 錯誤

正確答案： 錯誤

第三篇：淺談一線主管如何發(fā)年終獎金

淺談一線主管如何發(fā)年終獎金

年底發(fā)獎金，是一件喜事，但對有一部分人，不一定就是一件樂事。最近，筆者聽到朋友講述今年企業(yè)發(fā)年終獎金的事，從其表情可以看出，高興之余是無奈和不快。因為他自己加班加點多發(fā)上百元的獎金，到最后到手的獎金總額卻變少了。為什么會出現(xiàn)這樣情況呢？本應(yīng)多勞多得，多拿到獎金，變成了多勞少得，得到的錢反而變少了呢？這種事發(fā)生在任何人的身上，都不是一件有滋味的事。原因出在哪兒呢？ 首先，先從國家個人所得稅調(diào)整談起。個人所得稅征收改革在全國人民關(guān)注之下猶抱琵琶半遮面出臺了，并于2006年1月1日正式實施。此次個人所得稅改革提高了征收起點，同時也改變了征收方式。有一點改變，那就是有了年底發(fā)獎金征收方式。由稅務(wù)總局下發(fā)《關(guān)于調(diào)整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》，按通知中算法，６０００元獎金應(yīng)納個稅３００元，而６００１元應(yīng)納稅５７５．１元。《通知》明確規(guī)定從2005年1月1日起，對個人當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。具體算法如下： 如果一個人的年終獎為6000元，除以12后，得500，適用稅率為5％，速算扣除數(shù)為0，根據(jù)計算公式：應(yīng)繳個人所得稅額＝6000元（雇員當(dāng)月取得全年一次性獎金）×5％（適用稅率）－0（速算扣除數(shù)），最后應(yīng)納稅額為300元。但是，如果其年終獎為6001元的話，除以12后，商數(shù)略高于500，適用稅率就變?yōu)?0％，速算扣除數(shù)為25，應(yīng)納稅額變成575．1元。也就是說，如果我的朋友因為通過自己最近一段時間的努力或一年的辛苦，比如，企業(yè)年底任務(wù)緊，經(jīng)常加班的情況，得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，多發(fā)了200元獎金。而此次企業(yè)所發(fā)的獎金是6000元，筆者以為，這是企業(yè)基于“依法納稅，合理避稅”的原則，定了這個獎金數(shù)。但是，到一線主管之后，發(fā)給自己員工的獎金總額可能就不是這個基數(shù)，正如我的朋友，就多了200元獎金。按我的朋友6200元來計算，最終拿到的數(shù)額＝6200－（6200×10％－25）＝6200－595＝5605元。這個數(shù)字，還不如沒有得到獎金的同事5700元，反而比我的朋友少近100元。不難看出，我的朋友為什么在高興之余是無奈和不快的其中緣由了吧。這就促使我對目前年終獎金以及日常獎勵管理的一些思考?，F(xiàn)代企業(yè)管理，激勵是一種有效手段。激勵手段形式多樣，方式也很多，其中，年終獎金就是激勵手段之一。如何在“依法納稅，合理避稅”的前提下做好激勵，是一線主管必須掌握的基本技能。首先，充分理解稅法的基本知識。納稅是每個公民的基本義務(wù)，這是不容置疑的。在稅法的基本框架內(nèi)，進(jìn)行有效的把握和藝術(shù)的應(yīng)用，就需要一線主管掌握稅法的應(yīng)用技巧。比如，在納稅的臨界點上，一定需要慎重把握。發(fā)給員工的獎金，以朋友為例，一線主管完全可以通過溝通，分析利弊，并且協(xié)調(diào)平衡之后，等到將來合適的時候再補發(fā)200元獎金。筆者以為，只要是能夠正常思維的人，都會予以考慮的和感激的。其次，獎勵一定要獎到刀刃上，不要發(fā)了錢還辦不成事，那就不是一位合格的一線主管。比如，朋友主管發(fā)200元主要是為了獎勵，可最后，錢是多花了，獎勵效果并沒有體現(xiàn)，反而讓我的朋友痛苦不堪，提不起工作積極性。第三，不要為了一線結(jié)算工資人員圖方面，而減少或尚失激勵效果。很顯然，為了平衡員工利益，并達(dá)到獎勵效果，自然會增加計算和管理工資的工作量。就如朋友通過協(xié)商之后，暫時不要發(fā)放200元獎勵，而是通過日后其它形式予以返還，顯然，這樣做肯定增加計算和管理工資的工作量。但是，不能因為為了減少工作量而降低管理效果，況且，工資管理人員工作也是管理工作的一部分，從本職工作而言，不僅只是單純計算工資和發(fā)放工作，而且還要考慮通過發(fā)放工資的杠桿來促進(jìn)管理效率的最大化。作為一線主管管理人員，一定需要注意這些管理細(xì)節(jié)問題。筆者以為，平庸與優(yōu)秀的區(qū)別也許就在與此吧。

第四篇：《如何當(dāng)好一線主管》讀后感

《如何當(dāng)好一線主管》讀后感

由一名中庭接待員轉(zhuǎn)為文員主管已有接近一年的時間，在這一年時間里，自己一直在摸索如何成為一名合格的文員主管，文員主管的工作職責(zé)截然不同于原來的中庭接待員的工作，要在一個開放系統(tǒng)里工作，同時在工作中扮演著重要角色，其行動是根據(jù)不同情況的動態(tài)來決定的。管理問題非?，F(xiàn)實，也非常復(fù)雜，因為作為一個一線主管，不但要直接面對上層的領(lǐng)導(dǎo)，還要面對下層的員工，所以經(jīng)常會在實際管理工作中處于兩難的境地。剛開始會稍有些不適應(yīng)，但在長期工作中累積了一定的經(jīng)驗，而在這次閱讀《如何當(dāng)好一些主管》后更是收獲頗豐。

《如何當(dāng)好一線主管》通過案例、故事等為做為一線主管的我們指點迷津；通過步驟、流程等為我們理順程序；通過方法、工具等為我們提供指南；通過原則、誤區(qū)等為我們設(shè)立規(guī)矩；通過游戲、測試等為我們開拓思維；讓我們在輕松幽默的語言風(fēng)格中感悟到了管理的真諦。

在管理過程中，不只是“管”，而是通過各種技能來贏得工作的主動權(quán)，用制度管人，以制度作保證，讓下屬在制度范圍內(nèi)發(fā)揮個人優(yōu)勢和潛能，創(chuàng)造性地開展工作。但管理制度的制訂又要以人為本，建立合理而高效的業(yè)績評估、晉升、獎勵和懲罰以及報酬制度等。管理的人本原理：

1、員工是企業(yè)最重要的資源

2、員工參與民主管理是實施有效管理的重要舉措

3、人性最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心內(nèi)容

4、管理是為員工和用戶服務(wù)的在管理過程中，一線主管不僅要做到“我會干”，還要向員工傳授“怎么干”，時刻關(guān)注員工的反饋信息，在部署工作時要根據(jù)不同的員工制訂不同的任務(wù)，并培養(yǎng)員工的積極性。

管理者需要具備的特質(zhì)：

1、聆聽、理解、溝通能力

2、訓(xùn)練

3、明晰企業(yè)發(fā)展方向

4、決斷

5、充滿激情

6、降低部署沖突

7、集思廣益

8、求知欲

9、坦承和成熟思想和行動的誠實

10、自身塑造

一線主管要想員工把工作做好，則需要有詳細(xì)的計劃和獎勵以激發(fā)員工的工作積極性，并時刻跟進(jìn)。確保工作的順利完成。如何提升團(tuán)隊執(zhí)行力：

1、用創(chuàng)造性調(diào)動工作快樂

2、將工作標(biāo)準(zhǔn)化：把工作步驟清楚描繪出來，把職位的職責(zé)清晰表達(dá)，把工作目標(biāo)和實現(xiàn)工作需要的材料、人力資源盡可能有效用數(shù)字

計算出來

?設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)：客觀、精確、適度

?對照標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)展和業(yè)績

?糾正偏差

3、控制

4、進(jìn)行追蹤和監(jiān)控

?發(fā)布工作任務(wù)后一定時期，主動觀察工作任務(wù)的執(zhí)行狀況

?提交工作任務(wù)同時與下屬商定，命令下達(dá)后，下屬定期描述命令執(zhí)行狀況的說明

5、從原始材料中判斷：用數(shù)據(jù)說話

通過《如何當(dāng)好一線主管》這本書，不僅深刻的認(rèn)識了一線主管這個職位的重要性，而且學(xué)到了與工作密切相關(guān)的管理知識。我會在以后的工作中，運用自己在這本書中所學(xué)到的管理知識，做好自己的本職工作，為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的一份力量。

第五篇：《如何當(dāng)好一線主管》心得體會

《如何當(dāng)好一線主管》心得體會

最近公司組織觀看《時代光華管理課程：如何當(dāng)好一線主管》，狄振鵬老師講課很貼近實際，在《如何當(dāng)好一線主管》里，做了圖表、舉出了很多例子，一線主管就是要選正一個人擺在一個合適的位置，每一個階段、每一個環(huán)節(jié)都一絲不茍的、按質(zhì)按量的貫徹執(zhí)行，去完成自己的任務(wù)。

作為公司工藝方面的人員，主抓質(zhì)量控制，現(xiàn)場控制一塊，我就我對一個一線質(zhì)量管理者的認(rèn)識和聽了講座后個人的一些體會做一些見解闡述。

1、引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在公司的管理系統(tǒng)而不在員工。一個公司若要永久地免于質(zhì)量困擾，就必須要從根本上消除造成產(chǎn)品不符合要求的原因。各級主管者是一個組織靈魂的反映，擔(dān)負(fù)管理職能，管理就是想辦法，不是找借口、理由，必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)幫助作用。在質(zhì)量管理上，要消除不同部門之間的壁壘，采用質(zhì)量管理新觀念，停止依靠檢驗來保證質(zhì)量，結(jié)束僅僅依靠價格來選擇供應(yīng)商的做法，開展強有力的質(zhì)量教育和培訓(xùn)，使每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

2、質(zhì)量管理三步曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)。質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理的源頭部分，致力于制定質(zhì)量目標(biāo)，分析滿足質(zhì)量目標(biāo)需要的條件，并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源，找出實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的質(zhì)量控制點。包括確定顧客質(zhì)量需求、優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)方案、實施落實轉(zhuǎn)化。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的中間部分，致力于滿足質(zhì)量要求，質(zhì)量控制不完全是檢驗，是確保產(chǎn)品滿足要求的過程，包括選擇控制對象、建立檢驗體系、制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗實際標(biāo)準(zhǔn)、確定實際與標(biāo)準(zhǔn)間的差距、針對差距采取行動。質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的補充部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力，質(zhì)量改進(jìn)的對象可涉及組織的質(zhì)量管理體系、過程和產(chǎn)品及其它方面，首先要識別可改進(jìn)的項目和關(guān)鍵要求，必須認(rèn)識到質(zhì)量改進(jìn)的步伐遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于需求。

3、流程規(guī)范化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)流程包含生產(chǎn)流程、工藝流程、工序流程、檢驗流程。流程分析是改進(jìn)的基礎(chǔ)，流程管理是管理工作的重要內(nèi)容，流程管理內(nèi)容包括制定正確的作業(yè)指導(dǎo)書、設(shè)計流程實現(xiàn)跨職能合作。作業(yè)指導(dǎo)書要與作業(yè)自檢、互檢要求一致，與過程控制體系一致，避免與現(xiàn)場操作脫節(jié)、過于寬泛或不及時更新。再正確的作業(yè)指導(dǎo)書，再標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的流程都不能完全杜絕不良，要倡導(dǎo)“下工序就是顧客”的觀念，每個操作者樹立零缺陷的理念，作業(yè)中務(wù)必執(zhí)行自檢、互檢，防止缺陷流入下道工序。

4、建立質(zhì)量團(tuán)隊，實現(xiàn)跨職能合作。從企業(yè)戰(zhàn)略層面、客人抱怨、合理化建議等方面確定質(zhì)量改進(jìn)項目機會。召開卓有成效的會議是實現(xiàn)跨職能合作的途徑，要改變會議風(fēng)氣，會議召開方法，營造和諧會議氛圍，消除互相攻擊、詆毀，提倡檢討、合作、改進(jìn)，調(diào)動大家的智慧潛能。

上面幾點是這次學(xué)習(xí)的內(nèi)容，我想對我們有指導(dǎo)借鑒意義，另外課程還講到一些具體的運用，現(xiàn)在大家經(jīng)過工作的積累，質(zhì)量意識比以前強一些，但是還不夠，還是停留在“因為要追究品質(zhì)失效成本，因為品質(zhì)評比要罰款，不做好要受處罰”這個層面上。自檢、互檢落實不到位，導(dǎo)致下工序往往出現(xiàn)上工序產(chǎn)生的不良品。工藝下發(fā)的質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)、任何管理包括質(zhì)量管理，首先要認(rèn)識到自己的問題，樹立問題意識、質(zhì)量意識，消除不同部門之間的壁壘，營造和諧氛圍，才有可能消除抵觸、增加合力，把前面制定的策劃、流程、改進(jìn)步驟等落實下去。

質(zhì)量提升沒有捷徑，質(zhì)量管理方法各異，關(guān)鍵是要找到適合我們自己的方法和流程。我們現(xiàn)在推行質(zhì)量評比，實行質(zhì)量責(zé)任人追究制，能調(diào)動大家的質(zhì)量管理積極性，大家也能夠認(rèn)可并參與。在生產(chǎn)中推行自檢、互檢，剔除本工序或上工序產(chǎn)生的不合格。產(chǎn)后進(jìn)行出貨檢驗，驗證結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期效果。這種模式在理論上行得通，在實際操作中也可行。但是到最后驗證，結(jié)果和預(yù)定目標(biāo)往往有差距，很多人對此覺得理所當(dāng)然，無論產(chǎn)量還是質(zhì)量，覺得沒達(dá)到要求目標(biāo)很正常，也就無所謂了，這一點正是我們最欠缺的。首先，對執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差一定要有感覺，在質(zhì)量上不但要有追求完美的決心，還要有追求完美的勇氣和毅力，很多偏差就不會不了了之。其次，要規(guī)范作業(yè)流程，按照規(guī)定的流程作業(yè)，對跨職能部門的流程，管理者要消除不同部門之間的壁壘，營造和諧氛圍，消除抵觸、增加合力，把策劃、流程、步驟等落實下去。這兩點是我們欠缺的，也是制約我們停滯不前的主要問題。

張紅莉 工藝組

2011.04.15