第一篇：營銷經(jīng)理數(shù)據(jù)分析模型

營銷總經(jīng)理的業(yè)績數(shù)據(jù)分析模型－－營銷總經(jīng)理的工作模型

（一）前言

營銷總經(jīng)理這個(gè)職位壓力大而且沒有安全感——天氣變化、競品動(dòng)態(tài)、本品產(chǎn)品質(zhì)量、公司的戰(zhàn)略方向、費(fèi)用投入、經(jīng)銷商的突然變化、行業(yè)動(dòng)蕩、上游采購成本等等諸多因素影響業(yè)績。營銷行業(yè)沒有常勝將軍，但是這個(gè)行業(yè)以成敗論英雄。

營銷總經(jīng)理這個(gè)職位事情多而且雜亂瑣碎：營銷總經(jīng)理要遙控管理龐大的營銷團(tuán)隊(duì)，服務(wù)于全國幾千萬家經(jīng)銷商和終端。工作千頭萬緒，哪怕每天干25個(gè)小時(shí)，工作還是俄羅斯方塊一樣堆積。

壓力和雜務(wù)干擾之下，就容易迷失，做營銷總經(jīng)理需要熱情、能力、經(jīng)驗(yàn)、更需要固化的可復(fù)制的工作模型，幫助自己脫身庶務(wù)，聯(lián)系市場(chǎng)實(shí)際，提升管理績效。

營銷總經(jīng)理工作模型一：數(shù)據(jù)分析模型

一、營銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析流程概述

數(shù)據(jù)分析好像“業(yè)績體檢報(bào)告”，告訴營銷總經(jīng)理哪里有問題。營銷總經(jīng)理要每天按照固定的數(shù)據(jù)分析模型對(duì)當(dāng)日發(fā)貨量、累計(jì)業(yè)績進(jìn)度、發(fā)貨客戶數(shù)、發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行全方位多維次的實(shí)時(shí)監(jiān)控。隨時(shí)關(guān)注整體業(yè)績達(dá)成的數(shù)量和質(zhì)量。

如果公司整體業(yè)績分析沒問題就下延看區(qū)域業(yè)績有沒問題，沒問題就結(jié)束分析。如果公司整體業(yè)績有問題；就要思考有沒有特殊原因——比如：天氣下雨造成三天發(fā)貨量下滑，天晴后業(yè)績會(huì)恢復(fù)。公司上半月集中力量鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)壓貨，所以低價(jià)產(chǎn)品業(yè)績上升高價(jià)產(chǎn)品業(yè)績下滑是計(jì)劃內(nèi)正常現(xiàn)象。如果沒有特殊原因，確實(shí)屬于業(yè)績異常，就要立刻從這個(gè)指標(biāo)著手深度分析：通常是從產(chǎn)品、區(qū)域、客戶三條主線來研究。發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)品（哪個(gè)產(chǎn)品需要重點(diǎn)管理）、發(fā)現(xiàn)問題區(qū)域（哪個(gè)區(qū)域需要重點(diǎn)巡查）、發(fā)現(xiàn)問題客戶（哪個(gè)重點(diǎn)零售ka系統(tǒng)重點(diǎn)經(jīng)銷商的業(yè)績不正常）。除非問題非常嚴(yán)重，一般營銷總經(jīng)理的數(shù)據(jù)分析下延到直接下級(jí)（大區(qū)或者省區(qū)層面）即可，然后要求問題區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理做出解釋，拿出整改方案。大區(qū)省區(qū)經(jīng)理再做區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)分析，尋找問題產(chǎn)品、問題片區(qū)和問題經(jīng)銷商。

數(shù)據(jù)分析得出結(jié)論就找到了管理重點(diǎn)，接下來營銷總經(jīng)理要采取針對(duì)性有的放失的管理動(dòng)作——比如立刻去巡檢重點(diǎn)問題區(qū)域、要求問題區(qū)域限期改善、更改當(dāng)月的促銷投入或者產(chǎn)品價(jià)格、設(shè)立新的工作任務(wù)（比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)鋪貨）等等，整個(gè)分析流程圖示如下：

二、營銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵指標(biāo)

具體分析報(bào)表各企業(yè)各行業(yè)有所不同，但關(guān)鍵指標(biāo)和分析方法大同小異。

指標(biāo)一：監(jiān)控當(dāng)日整體業(yè)績，聞風(fēng)而動(dòng)

說明：營銷總經(jīng)理要從每月第一天開始到最后一天結(jié)束每天進(jìn)行當(dāng)天數(shù)據(jù)分析業(yè)績管理，其一可以避免大家月初松懈，月底業(yè)績好就踩剎車——銷售團(tuán)隊(duì)月初松懈月底剎車是通病，帶來的銷量損失后面是補(bǔ)不上的，失去的銷量永遠(yuǎn)不會(huì)再來，同時(shí)會(huì)傷害市場(chǎng)，給競品制造機(jī)會(huì)。其二可以避免即時(shí)市場(chǎng)隱患：比如上半月業(yè)績進(jìn)度很好，下半月競品攻擊，本品業(yè)績放緩，但是報(bào)表反映累計(jì)進(jìn)度還不錯(cuò)（實(shí)際上市場(chǎng)已經(jīng)出了問題）。

方法：

1、每天關(guān)注看昨日發(fā)貨回款業(yè)績是否達(dá)到當(dāng)日業(yè)績目標(biāo)——用當(dāng)月未完成的任務(wù)目標(biāo)除以當(dāng)月的剩余天數(shù)，就是公司當(dāng)天應(yīng)該達(dá)成的發(fā)貨回款目標(biāo)。前期業(yè)績達(dá)成進(jìn)度越差，后面每天要求完成的日發(fā)貨回款量就越高。

2、分析每日業(yè)績達(dá)成，無正常理由連續(xù)2天發(fā)貨業(yè)績不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市場(chǎng)，或者進(jìn)一步的數(shù)字分析，或者大區(qū)經(jīng)理會(huì)議討論業(yè)績滯漲的原因等等）進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。避免貽誤管理時(shí)機(jī)

作用：使總經(jīng)理及時(shí)掌握每天各區(qū)域及整個(gè)公司的當(dāng)日分品項(xiàng)/合計(jì)銷售狀況。

實(shí)際操作意義示例：

（1）跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域

如：A區(qū)達(dá)成率落后于市場(chǎng)平均水平，但今天出貨量還是極少？（A區(qū)當(dāng)日出貨15件）

（2）跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)

如：品項(xiàng)3是這個(gè)月的推廣重點(diǎn)，今天只有B出貨，區(qū)域A、C的品項(xiàng)3今天為什么無銷量？

（3）實(shí)時(shí)掌握銷量

如：雖然這個(gè)月整體達(dá)成率超前，但最近連續(xù)兩天出貨率很低，出了什么問題？

指標(biāo)二：監(jiān)控截止昨日的當(dāng)月“累計(jì)業(yè)績達(dá)成”和“檔期任務(wù)達(dá)成”。

說明：“月累計(jì)業(yè)績達(dá)成”進(jìn)度要和時(shí)間進(jìn)度作對(duì)比。“檔期任務(wù)達(dá)成”是指每個(gè)月的業(yè)績管理不應(yīng)該是平均分配業(yè)績進(jìn)度，而應(yīng)該是“趕前不趕后”。

方法：

1、分析截至昨天全公司累計(jì)發(fā)貨回款進(jìn)度對(duì)比時(shí)間進(jìn)度是否跟上或超前。

2、檔期任務(wù)達(dá)成：

※周任務(wù)檔期：事中管理是管過程，找問題及時(shí)補(bǔ)救。事后管理是管結(jié)果，死后驗(yàn)尸——等到月底再追進(jìn)度已經(jīng)來不及了。通常每月任務(wù)要分四周進(jìn)行檔期追蹤，鼓勵(lì)全公司各區(qū)域業(yè)績往前趕，比如要求第一周達(dá)成當(dāng)月任務(wù)量35%（而不是25%），第二周達(dá)成當(dāng)月任務(wù)量60%（而不是50%），第三周達(dá)成當(dāng)月任務(wù)量85%（而不是75%），第四周達(dá)成100%，對(duì)全月能達(dá)成任務(wù)，但是周任務(wù)檔期不能達(dá)成的區(qū)域進(jìn)行獎(jiǎng)罰正負(fù)激勵(lì)。

※特殊時(shí)段任務(wù)檔期管理：這個(gè)方法尤其在銷售拐點(diǎn)時(shí)運(yùn)用（比如春節(jié)前后壓貨、旺季前壓貨、農(nóng)村市場(chǎng)兩收前壓貨等時(shí)段），“逼”大家把進(jìn)度往前趕。比如：2月5號(hào)過年，元月份要鼓勵(lì)大家提前壓貨，要求元月15號(hào)前必須完成當(dāng)月任務(wù)70%，否則進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)。

指標(biāo)三：監(jiān)控銷售“大盤”有沒有動(dòng)搖

說明：什么是銷售“大盤”？包括兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：“發(fā)貨客戶數(shù)”、“客戶經(jīng)營品項(xiàng)數(shù)”這兩個(gè)指標(biāo)很重要，但是很容易被忽略。業(yè)績總量達(dá)成了，但是很多經(jīng)銷商沒有發(fā)貨——危險(xiǎn)，這說明經(jīng)銷商活躍度下降，可能是業(yè)務(wù)人員沒有對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行拜訪、可能是我們的市場(chǎng)區(qū)域在萎縮，也可能是沖貨砸價(jià)造成大戶吃小戶。或者業(yè)績總量達(dá)成了，經(jīng)銷商也很活躍都在進(jìn)貨，但是經(jīng)銷商合計(jì)進(jìn)貨品項(xiàng)數(shù)減少了——有問題，這說明經(jīng)銷商經(jīng)營本公司的品項(xiàng)數(shù)在下滑，可能會(huì)出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象（除非是公司策略性壓縮品項(xiàng)）、價(jià)格秩序和通路利潤可能即將混亂。

方法：

1、每天監(jiān)控發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)：累計(jì)前n天看客戶發(fā)貨回款是否活躍？零發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域是否存在？累計(jì)前n天看累計(jì)客戶發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)是否活躍？同期對(duì)比是否正常？

2、尤其是當(dāng)月前十五天，如果“發(fā)貨客戶數(shù)”或“累計(jì)客戶發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)”嚴(yán)重下滑，就說明“大盤”出問題了，要趕緊尋找原因進(jìn)行管理（比如給經(jīng)銷商當(dāng)月首次提貨激勵(lì)、給銷售人員進(jìn)行區(qū)域內(nèi)零發(fā)貨客戶數(shù)處罰、零發(fā)貨區(qū)域處罰、經(jīng)銷商活躍率獎(jiǎng)勵(lì)等等），后半月也許還能搶回來。

例表：可在企業(yè)原有銷售報(bào)表基礎(chǔ)上加一欄：“累計(jì)發(fā)貨客戶數(shù)”、“累計(jì)客戶發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)”、并于去年同期數(shù)字作對(duì)比。（具體報(bào)表略）

指標(biāo)四：監(jiān)控銷售質(zhì)量

說明：銷售質(zhì)量通?？磶讉€(gè)指標(biāo)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有沒有出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象？渠道結(jié)構(gòu)有沒有問題？重點(diǎn)零售客戶發(fā)貨是否正常？區(qū)域結(jié)構(gòu)有沒有問題，誰在拖整個(gè)公司業(yè)績的后腿？對(duì)利潤中心考核制的企業(yè)，還要分析費(fèi)用使用進(jìn)度和銷量達(dá)成進(jìn)度的對(duì)比。

方法：

1.看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：

※品類（或價(jià)格帶）占比分析：通過分析各價(jià)格帶產(chǎn)品或者各品類產(chǎn)品占整體銷量的占比份額（比如每天監(jiān)控高中低三個(gè)價(jià)格帶產(chǎn)品的銷售占比），看整個(gè)公司和各個(gè)大區(qū)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。哪個(gè)區(qū)域產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要重點(diǎn)管理。

注：品類或價(jià)格帶占比權(quán)重變化會(huì)導(dǎo)致公司產(chǎn)品平均售價(jià)的變化，所以有些公司還導(dǎo)入“平均價(jià)”指標(biāo)來分析“價(jià)格結(jié)構(gòu)”，實(shí)際上是“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”的另一種反映形式。需要提示的是對(duì)“價(jià)格結(jié)構(gòu)”、“高價(jià)產(chǎn)品占比”的片面追求往往犧牲銷量，造成“量跌價(jià)升”，所以必須“量價(jià)配套分析”。對(duì)“量價(jià)齊跌”的區(qū)域重點(diǎn)管理；對(duì)“平均價(jià)”或“高價(jià)產(chǎn)品”占比低于公司水平的區(qū)域要鼓勵(lì)他改善產(chǎn)品和價(jià)格結(jié)構(gòu)；而對(duì)“平均價(jià)”、“高價(jià)產(chǎn)品占比”已達(dá)標(biāo)或高于公司均值的區(qū)域，不必在這個(gè)指標(biāo)上持續(xù)加壓力，避免誤導(dǎo)。

※重點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品別分析：重點(diǎn)產(chǎn)品和占比相對(duì)大的幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品，分每個(gè)產(chǎn)品看當(dāng)日發(fā)貨回款進(jìn)度、累計(jì)發(fā)貨回款進(jìn)度、增長率（對(duì)比上月）、成長率（對(duì)比去年同期），尤其當(dāng)月前十五天看重點(diǎn)產(chǎn)品發(fā)貨回款客戶數(shù)是否活躍？重點(diǎn)產(chǎn)品零發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域是否存在？重點(diǎn)產(chǎn)品業(yè)績滯漲的問題區(qū)域和問題客戶是哪里？

2、看區(qū)域結(jié)構(gòu)：看大區(qū)別（對(duì)直轄管理的重點(diǎn)市場(chǎng)要單獨(dú)分析）當(dāng)日和累計(jì)業(yè)績進(jìn)度、累計(jì)發(fā)貨客戶數(shù)和總發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)、分析各區(qū)域增長率、成長率、分析區(qū)域銷量占總體銷量的占比，從而尋找到問題區(qū)域。

3、看重點(diǎn)客戶和渠道結(jié)構(gòu)：重點(diǎn)客戶（比如全國前十大經(jīng)銷商、重點(diǎn)市場(chǎng)主力經(jīng)銷商、重點(diǎn)KA系統(tǒng)）要每天監(jiān)控發(fā)貨量、累計(jì)進(jìn)度、成長率、增長率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

作用：掌握當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)公司）累計(jì)銷量達(dá)成情況、當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)公司）分品項(xiàng)的累計(jì)銷量及品項(xiàng)占比

實(shí)際操作意義示例：

（1）跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域如：區(qū)域A、C達(dá)成率低于整體水平也低于時(shí)間進(jìn)度，整個(gè)公司達(dá)成率不容樂觀，需采取應(yīng)對(duì)措施?。?月10日整體達(dá)成40%，A區(qū)達(dá)成30%，C區(qū)達(dá)成25%）

（2）跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)如：區(qū)域B止今日達(dá)成率超前，但品項(xiàng)2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區(qū)達(dá)成66%，但品項(xiàng)2出貨占比僅16.7%，相對(duì)其他區(qū)域品項(xiàng)2的占比太低）

（3）品項(xiàng)3本月正值旺季前銷售啟動(dòng)之際，但本月整個(gè)公司品項(xiàng)3的出貨比例小，及時(shí)跟進(jìn)品項(xiàng)3的銷量、促成各區(qū)在品項(xiàng)3的推廣上加大力度當(dāng)是本月銷量增長的機(jī)會(huì)點(diǎn)?。ㄆ讽?xiàng)3僅占總銷量的21.3%）。

三、數(shù)據(jù)分析結(jié)論的使用

1、“三維”數(shù)據(jù)分析法：數(shù)據(jù)分析的目的是為了找到問題，要逐層深挖“罪魁禍?zhǔn)住?。首先看整個(gè)公司的達(dá)成率、成長率、增長率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，發(fā)貨客戶數(shù)是否健康，發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)指標(biāo)異常，立刻要從“區(qū)域、客戶、產(chǎn)品”三條線往下深挖：①、業(yè)績滯長是哪個(gè)產(chǎn)品造成的——這個(gè)產(chǎn)品業(yè)績差是哪個(gè)區(qū)域造成的哪些客戶造成的，最終鎖定問題產(chǎn)品的產(chǎn)生原因——問題產(chǎn)品的問題區(qū)域和問題客戶。②、業(yè)績滯長是哪些區(qū)域造成的——這個(gè)區(qū)域的問題產(chǎn)品和問題客戶是誰，最終鎖定問題區(qū)域產(chǎn)生的原因——問題區(qū)域的問題客戶和問題產(chǎn)品。③、哪些經(jīng)銷商業(yè)績問題最嚴(yán)重——這個(gè)問題經(jīng)銷商業(yè)績差是哪個(gè)問題產(chǎn)品造成的，層層抽絲剝繭找到最終原因，管理才會(huì)有的放失。2、6個(gè)月縱向分析法：對(duì)鎖定的問題產(chǎn)品問題區(qū)域問題客戶可以縱向深度分析6個(gè)月數(shù)據(jù)，該區(qū)域6個(gè)月內(nèi)的總銷量及主要品項(xiàng)的達(dá)成/增長/成長率是否穩(wěn)定？發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)有無異常趨勢(shì)？從6個(gè)月的縱向趨勢(shì)分析更容易剔除當(dāng)月偶然因素，做出完整結(jié)論。比如：

問題區(qū)域縱向分析示例：“該區(qū)域6個(gè)月以來連續(xù)4個(gè)月達(dá)成率小于100%，達(dá)長率近5個(gè)月低于公司水平，已經(jīng)有三名經(jīng)銷商停止進(jìn)貨。高價(jià)產(chǎn)品A每月銷量在減少（說明這個(gè)產(chǎn)品回轉(zhuǎn)很差快死了），需要立刻去走訪，尤其注意觀察停止進(jìn)貨的經(jīng)銷商是什么原因？還有高價(jià)產(chǎn)品A的市場(chǎng)表現(xiàn)有什么異常？”

問題產(chǎn)品縱向分析示例：“整個(gè)公司的低價(jià)產(chǎn)品B，6個(gè)月以來全國發(fā)貨客戶已減少42個(gè)，產(chǎn)品成長率近3個(gè)月為負(fù)數(shù)，業(yè)績累計(jì)比去年下滑兩萬多箱，是造成公司近幾個(gè)月整體業(yè)績下滑的主要原因，尤其山東、河南兩省下滑最嚴(yán)重，需要立刻推出該產(chǎn)品的銷售激勵(lì)政策，重點(diǎn)走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，走訪山東、河南，尋找原因，布署B(yǎng)產(chǎn)品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)提升方案”。

3、區(qū)域分類分析法

把全國市場(chǎng)分為三類：管理類市場(chǎng)（如：市場(chǎng)波動(dòng)大，成長率小于5%甚至負(fù)成長）；成長類市場(chǎng)（如：市場(chǎng)穩(wěn)定成長率小于50%）；攻擊類市場(chǎng)（如：市場(chǎng)空白較多，成長率大于50%甚至更多）。對(duì)不同類型的市場(chǎng)進(jìn)行歸類分析，除了所有市場(chǎng)都要求任務(wù)達(dá)成率之外，不同類型市場(chǎng)要關(guān)注不同指標(biāo)：對(duì)管理類市場(chǎng)，由于市場(chǎng)不穩(wěn)定，有負(fù)成長趨勢(shì)，所以要重點(diǎn)關(guān)注“零發(fā)貨客戶”指標(biāo)，小心市場(chǎng)萎縮。對(duì)攻擊類市場(chǎng)，由于可開發(fā)空白較多（這類市場(chǎng)不應(yīng)該有淡季，應(yīng)該逐月增長，因?yàn)橛泻芏嗫瞻拙W(wǎng)點(diǎn)待開發(fā)），所以要持續(xù)關(guān)注逐月增長率，同時(shí)成長率低于20%說明進(jìn)攻速度放緩，應(yīng)予關(guān)注。對(duì)成長類市場(chǎng)，重點(diǎn)關(guān)注成長率，保證市場(chǎng)穩(wěn)定。

提示：①一個(gè)成長類市場(chǎng)可能由于每月數(shù)據(jù)波動(dòng)當(dāng)月數(shù)值變的好像是攻擊類，所以要看該市場(chǎng)3~6個(gè)月走勢(shì)，而非一個(gè)月。一旦該市場(chǎng)3~6個(gè)月走勢(shì)確定已經(jīng)進(jìn)入另一個(gè)類型（如成長類變成攻擊類）就要改變?cè)搮^(qū)域的投入策略和數(shù)據(jù)分析方法。②總經(jīng)理對(duì)各類型市場(chǎng)甚至各重點(diǎn)區(qū)域要給出明確并且連貫的目標(biāo)和方向。如：“任何區(qū)域首先看達(dá)成率，其二價(jià)格低于公司水平的要持續(xù)提升價(jià)格和高價(jià)產(chǎn)品占比。攻擊類市場(chǎng)的成長率必須高于50%，而且每月要環(huán)比增長等”，避免出現(xiàn)區(qū)域面對(duì)一堆指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)好，那個(gè)指標(biāo)差，總是被批評(píng)，失去方向和積極性。

4、顏色管理

在分類分析的基礎(chǔ)上做顏色管理，讓銷售內(nèi)勤在制作報(bào)表時(shí)對(duì)優(yōu)劣數(shù)字用不同顏色予以標(biāo)注，方便總經(jīng)理一眼發(fā)現(xiàn)問題。

1）顏色定義：紅色代表達(dá)標(biāo)和好消息，綠色代表不達(dá)標(biāo)和壞消息。

2）明確標(biāo)準(zhǔn)，如：

任務(wù)達(dá)成率：超過時(shí)間進(jìn)度且超過公司進(jìn)度標(biāo)紅，反之標(biāo)綠。

成長率和增長率：超過同類市場(chǎng)（成長類、管理類、進(jìn)攻類）平均值，同時(shí)大于零，標(biāo)紅，反之標(biāo)綠。

注：不同類型市場(chǎng)成長率增長率差異非常大，所以要和同類市場(chǎng)比較。

5、使用銷售數(shù)據(jù)分析快報(bào)。每周出一期，把同類市場(chǎng)從多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)比指明優(yōu)劣區(qū)域。這個(gè)方法的原理和檔期任務(wù)考核相似，都是縮短考核周期，不同之處在于多維次綜合分析。

例表：

說明：

①、把不同類型的市場(chǎng)放在一張報(bào)表分類比較才客觀，所以是“分類分析快報(bào)”。

②、正常情況，該快報(bào)一周一次，業(yè)績出問題時(shí)可以應(yīng)實(shí)際需要機(jī)動(dòng)截取時(shí)間段來分析。同時(shí)這張表要每次把前幾次的報(bào)表套起來看，如：第一二周快報(bào)出現(xiàn)的問題區(qū)域，后面要持續(xù)關(guān)注第三周第四周有沒有改善，有沒有持續(xù)上“黑榜”。

③、不同指標(biāo)在差值欄顯示的內(nèi)容不一樣——達(dá)成率和重點(diǎn)產(chǎn)品達(dá)成率差值欄表示的是和時(shí)間進(jìn)度的差值，成長率增長率顯示的是與同類市場(chǎng)平均值的差值。

④、異常說明綜合評(píng)價(jià)欄，表達(dá)的是這個(gè)區(qū)域的其他指標(biāo)內(nèi)容以及本表的綜合評(píng)價(jià)，如：“廣西區(qū)域成長率增長率達(dá)成率本期均上倒數(shù)三名黑榜，高價(jià)產(chǎn)品本月截止目前較去年下滑60%，平均價(jià)低于公司平均值又下滑0.03元，發(fā)貨客戶減少兩名，請(qǐng)大區(qū)經(jīng)理見報(bào)后立刻走訪廣西市場(chǎng)，一周內(nèi)拿出診斷報(bào)告，整改方案，并看到日發(fā)貨量的改善。

回顧：

營銷總經(jīng)理要運(yùn)籌帷幄決勝千里之外，靠什么？首先靠數(shù)據(jù)分析模型和敏感度。

※每天監(jiān)控“當(dāng)日業(yè)績數(shù)據(jù)”，讓你聞風(fēng)而動(dòng)，不放過一絲危機(jī)，團(tuán)隊(duì)不敢有一天松懈。

※每天監(jiān)控“累計(jì)進(jìn)度”和“檔期任務(wù)達(dá)成”，再使用“銷售數(shù)據(jù)分類分析快報(bào)”讓你做到管理業(yè)績進(jìn)度而不是被業(yè)績進(jìn)度管理。

※隨時(shí)關(guān)注“進(jìn)貨客戶數(shù)”、“客戶經(jīng)營品項(xiàng)數(shù)”、“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”、“區(qū)域結(jié)構(gòu)”、“客戶結(jié)構(gòu)”，讓你可以敏感的發(fā)掘銷售質(zhì)量的異常動(dòng)向，并做事前管理。

※“顏色管理”、“三維分析法”、“6個(gè)月縱向分析法”、“區(qū)域分類分析法”，讓你能夠?qū)Σ煌愋偷氖袌?chǎng)針對(duì)性分析，而且最終找到罪魁禍?zhǔn)?，有的放失進(jìn)行管理。

營銷總經(jīng)理分析數(shù)據(jù)，僅僅靠經(jīng)驗(yàn)肯定會(huì)丟三落四，要使用固定的數(shù)據(jù)分析模型。這是營銷總經(jīng)理的基本功，必修課。剛開始會(huì)很難，難度會(huì)隨著對(duì)模型的習(xí)慣和熟練而降低，你會(huì)從中找到“穩(wěn)坐軍中，而知天下大事”的樂趣。

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的選擇方法

2011-10-27 09:34 來源：中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟 作者：舒化魯 點(diǎn)擊： 196637 核心提示：在企業(yè)內(nèi)部，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和確立不能籠統(tǒng)地套用一種統(tǒng)一模式，必須根據(jù)各個(gè)職類的勞動(dòng)過程特征，對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。因?yàn)橹挥袑?duì)應(yīng)各個(gè)職類的勞動(dòng)過程特征的薪酬結(jié)構(gòu)，才能充分反映不同職類的勞動(dòng)貢獻(xiàn)的差距。在企業(yè)內(nèi)部，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和確立不能籠統(tǒng)地套用一種統(tǒng)一模式，必須根據(jù)各個(gè)職類的勞動(dòng)過程特征，對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。因?yàn)橹挥袑?duì)應(yīng)各個(gè)職類的勞動(dòng)過程特征的薪酬結(jié)構(gòu)，才能充分反映不同職類的勞動(dòng)貢獻(xiàn)的差距。否則，必然造成一部分職類崗位角色的特定要求和特別貢獻(xiàn)被輕視或埋沒。有差別不能體現(xiàn)，也就是大鍋飯，因而必然會(huì)影響其積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮，進(jìn)而使企業(yè)花了錢買不來效益，使勞動(dòng)投入效益降低，甚至無效，并因此而制約企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。

企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)崗位角色，因?yàn)槠鋵?duì)能力要求和工作過程的特點(diǎn)的不同，可以分為六大職類：經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類、銷售業(yè)務(wù)類、辦公文員類、現(xiàn)場(chǎng)操作類和輔助服務(wù)類。每一個(gè)職類都必須對(duì)應(yīng)其能力條件要求和工作過程特點(diǎn)，設(shè)計(jì)其薪酬結(jié)構(gòu)。其思路如下：

第一職類：經(jīng)營管理類薪酬結(jié)構(gòu)的選擇確立方法

這一職類又可以分為四小類，即高層直線主管、中層直線主管、職能主管、現(xiàn)場(chǎng)主管。

高層直線主管。

高層直線主管的心理能力要求高，所承擔(dān)的責(zé)任也最大，但對(duì)知識(shí)的要求只是一般，也沒有特殊的技能要求。不過身體必須健康，工作環(huán)境變化比較大。這是高層直線主管崗位的能力條件要求和崗位工作的基本特征。在工作過程上，因?yàn)椴豢赡苷熳谵k公室上班，其工作地點(diǎn)相對(duì)不固定，所以，對(duì)他們的工作過程是不可能進(jìn)行全面控制的。因?yàn)樵谵k公室之外的什么地方去完成與他職責(zé)相關(guān)的工作是很不確定的。

對(duì)他們的薪酬結(jié)構(gòu)可以選擇相對(duì)較低的基礎(chǔ)工資，以崗位等級(jí)工資的形式核定，其比例以不高于薪酬總額的25％為宜；獎(jiǎng)勵(lì)工資可采取目標(biāo)鎖定法核定，其比例可以超過薪酬總額的65％；附加工資和福利保險(xiǎn)兩者可保持相對(duì)的穩(wěn)定，但兩者的比例總和以不超過薪酬總額的10％為宜。

在年薪制工資中，月發(fā)工資的比例最高就不能高于全年薪酬總額的30%為宜，即25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否則與年度業(yè)績目標(biāo)掛鉤的年終結(jié)算工資就會(huì)降低激勵(lì)作用。中層直線主管。相比高層直線主管，中層直線主管的心理能力的要求降低了，承擔(dān)的責(zé)任也降低了，在工作過程上，其工作地點(diǎn)的流動(dòng)性也降低了。其它特點(diǎn)要求與高層直線主管大體相同。

所以，他們的基礎(chǔ)工資可選擇薪點(diǎn)工資形式，其比例以不高于薪酬總額的45％為宜；獎(jiǎng)勵(lì)工資的核定仍可采取目標(biāo)鎖定法核定，其比例可以控制在薪酬總額的30％左右；附加工資和福利保險(xiǎn)兩者要保持相對(duì)的穩(wěn)定，兩者的比例總和以不超過薪酬總額的25％為宜。職能主管。

對(duì)職能主管的心理能力要求比直線主管低，因?yàn)樗麄兯鎸?duì)的工作主要是常規(guī)性的職責(zé)，不確定性因素比較小。他們的責(zé)任要求也比直線主管較低，因?yàn)樗麄兯袚?dān)的責(zé)任都是專業(yè)性的。但其知識(shí)要求卻比直線主管高，他們必須是這個(gè)專業(yè)的行家里手。對(duì)他們的技能要求也比較高，對(duì)他們而言，單有一套美妙的理論是不夠的，必須能自己動(dòng)手實(shí)踐。對(duì)這類崗位，在體能和環(huán)境上都沒有過多的限制，因?yàn)樯习嘀饕谴粼谵k公室，工作環(huán)境肯定比較好，因而對(duì)身體能力的要求也不高。他們的工作過程是可以控制的，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲌?chǎng)所相對(duì)比較固定，主要是在辦公室。

對(duì)他們的薪酬結(jié)構(gòu)，可以考慮用崗位薪點(diǎn)工資來核定其基礎(chǔ)工資，其比例相對(duì)可以高一些，占薪酬總額的60％以上都可以。其獎(jiǎng)勵(lì)工資可相對(duì)低一些，其比例可控制在15％以內(nèi)，并可通過綜合績效考核來確定，因?yàn)槁毮苤鞴艹袚?dān)的職責(zé)相對(duì)比較多。其附加工資和福利保險(xiǎn)不能太高，其比例總額可控制在薪酬總額的25％左右。現(xiàn)場(chǎng)主管。

現(xiàn)場(chǎng)主管的工作主要是在一線負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的管理和協(xié)調(diào)，工作目標(biāo)比較單一。所以，對(duì)他們的心理要求和責(zé)任要求都相對(duì)較低。相比前三類，對(duì)知識(shí)要求也不高，但對(duì)技能要求比較高，他們必須能夠做現(xiàn)場(chǎng)操作人員的師傅，以便能隨時(shí)提供指導(dǎo)。其體能要求比較高，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度的要求比較高，其工作環(huán)境也可能不太好，因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境總趕不上辦公室，甚至還可能有噪音和空氣的污染存在。他們的工作過程是可控的，他的工作場(chǎng)地就是現(xiàn)場(chǎng)，不能隨便離開。

現(xiàn)場(chǎng)主管的薪酬結(jié)構(gòu)和職能主管的薪酬結(jié)構(gòu)可以大體相當(dāng)。其基礎(chǔ)工資可通過崗位薪點(diǎn)工資核定，其比例可占薪酬總額的50％左右；獎(jiǎng)勵(lì)工資可相對(duì)高一些，占薪酬總額的25％左右，其核定方法可選擇目標(biāo)鎖定法或問題清算法、問題查尋統(tǒng)計(jì)法；附加工資和福利保險(xiǎn)兩項(xiàng)加總可占薪酬總額的25％，其中附加工資的比例可以高一些。

第二職類：專業(yè)技術(shù)類薪酬結(jié)構(gòu)的選擇確立方法 這類崗位的心理要求和責(zé)任要求相對(duì)較低，因?yàn)槠涔ぷ鲀?nèi)容比較單一，面對(duì)的現(xiàn)實(shí)也比較穩(wěn)定。但對(duì)知識(shí)要求高，他必須是這個(gè)行業(yè)的專家。在技能要求上也比較高，必須能夠動(dòng)手操作和實(shí)驗(yàn)。對(duì)體能要求不高，但必須能夠按照其專業(yè)技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。環(huán)境狀況盡管不比在辦公室，但也是比較好的。其工作過程不容易控制，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髦饕且环N腦力的投入，并且其工作方式、工作內(nèi)容變化性都很大，不能僅僅依據(jù)他們是否在工作現(xiàn)場(chǎng)來判斷是否在工作。他們即使坐在工作現(xiàn)場(chǎng)也可以完全不工作。

他們的薪酬結(jié)構(gòu)在基礎(chǔ)工資這個(gè)部分，其核定方式可采用崗位等級(jí)制，其比例可相對(duì)較小一些，以控制在30％左右為宜；獎(jiǎng)勵(lì)工資的比重可以高一些，以控制在40%左右為宜，也可根據(jù)其專業(yè)貢獻(xiàn)的大小來獲取獎(jiǎng)勵(lì)工資，其核定辦法可考慮貢獻(xiàn)提成法。附加工資和福利保險(xiǎn)可以相對(duì)穩(wěn)定性，使之免除后顧之憂，這兩項(xiàng)的比例加總以控制在30％左右為宜。第三職類：銷售業(yè)務(wù)類薪酬結(jié)構(gòu)的選擇確立方法

這類崗位的心理要求比較高，不僅要求具有隨機(jī)應(yīng)變的能力，而且要求能經(jīng)得往失敗的考驗(yàn)。其責(zé)任要求相對(duì)較低，但對(duì)知識(shí)要求卻不能太低，他們必須懂得與所銷售的產(chǎn)品相關(guān)的所有知識(shí)。技能要求是能將所銷售的產(chǎn)品進(jìn)行簡單的拆裝。其體能要求比較高，必須經(jīng)受得往長期的旅途勞頓。工作環(huán)境是多變的，遠(yuǎn)沒有坐在辦公室上班舒服。其工作過程是不可控的，因?yàn)槠涔ぷ鞯攸c(diǎn)轉(zhuǎn)移大，并且工作業(yè)績與意志努力的程度關(guān)系緊密。

他們的薪酬結(jié)構(gòu)可考慮以獎(jiǎng)勵(lì)工資為主，其比例可控制在60％左右，其核定方法可選擇傭金提成法；其基礎(chǔ)工資比例可以較小，在25％左右即可，其核定辦法可采用最低生活費(fèi)用限制的平均基礎(chǔ)工資。為了保持其相對(duì)的人員穩(wěn)定，給予一定的附加工資和福利保險(xiǎn)是必要，兩者加總，其比例以控制在薪酬總額的15％左右為宜。

第四職類：辦公文員類薪酬結(jié)構(gòu)的選擇確立方法

辦公文員的工作是協(xié)助各類主管承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，其心理要求和責(zé)任要求都不高，有什么變故和不測(cè)事件，都有相應(yīng)主管面對(duì)和負(fù)責(zé)任。但他們必須具備相應(yīng)的理論知識(shí)，以便為相應(yīng)主管提供一些參考性建議。對(duì)他們的技能要求一般比較少，體能要求也不高，工作環(huán)境應(yīng)該說都比較好，其工作過程也容易控制，除了常規(guī)性的職責(zé)外，就是他的主管交付的一個(gè)一個(gè)的獨(dú)立的事。

他們的薪酬結(jié)構(gòu)可考慮較選擇高比例的基礎(chǔ)工資，其比重可占薪酬總額的70％左右，其核定辦法可選擇崗位薪點(diǎn)計(jì)算法。獎(jiǎng)勵(lì)工資比重可相對(duì)較小，占10％左右即可，其核定方法可選擇問題清算法，或者綜合績效考核法。附加工資可以沒有，福利保險(xiǎn)的比重可控制在20％左右。因?yàn)檫@類員工在勞動(dòng)市場(chǎng)上的供求狀況大多處于供大于求，這種人員一般都比較好招聘。第五職類：現(xiàn)場(chǎng)操作類薪酬結(jié)構(gòu)的選擇確立方法 這類崗位員工都是從事具體的業(yè)務(wù)工作，并且工作內(nèi)容相對(duì)單一。所以，在心理要求、責(zé)任要求、知識(shí)要求三個(gè)方面都不高。但對(duì)技能要求比較高，必須對(duì)自己所承擔(dān)的業(yè)務(wù)工作能夠熟練地操作。對(duì)體能要最高，一般都有相當(dāng)?shù)膭趧?dòng)強(qiáng)度。工作環(huán)境也比較差，他們只能整天呆在操作現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)任何形式的噪音污染和空氣污染都無法逃避。他們的工作過程是完全可以控制的，不僅工作場(chǎng)地穩(wěn)定，而且工作業(yè)績與他們的身體行為也密切相關(guān)。

他們的薪酬結(jié)構(gòu)可考慮選擇中等比例的基礎(chǔ)工資，即讓基礎(chǔ)工資所占比重與獎(jiǎng)勵(lì)工資所占比重相當(dāng)，都可控制在40％左右。基礎(chǔ)工資可通過崗位薪點(diǎn)法來確定，獎(jiǎng)勵(lì)工資可通過目標(biāo)鎖定法來確定。另外再適當(dāng)?shù)亟o予附加工資和福利保險(xiǎn)，但其比重加總不能太高，以20％為宜。

第六職類；輔助服務(wù)類薪酬結(jié)構(gòu)的選擇確立方法

這類崗位是為其它相應(yīng)崗位工作提供輔助服務(wù)，沒有特別的心理要求，責(zé)任要求、知識(shí)要求、技能要求三者都很低。體能要求一般，工作環(huán)境也是一般狀態(tài)。其工作過程是可以控制的，是否在履行其工作職責(zé)，通過簡單地觀察，是否在工作場(chǎng)所執(zhí)行他的工作職責(zé)一目了然。

其薪酬結(jié)構(gòu)可參照辦公文員類設(shè)計(jì)。因?yàn)檫@兩類崗位工作的差別只存在于知識(shí)、體能和工作環(huán)境上，而這種差別又可直接通過崗位薪點(diǎn)工資所核定的崗位基礎(chǔ)工資來體現(xiàn)。

以上對(duì)企業(yè)的六個(gè)職類所做的分析，僅僅是提供了一個(gè)分析的思路和框架。不同企業(yè)各個(gè)職類的特征也許與上述所列特征存在差別，這就要求聯(lián)系自己企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行詳細(xì)分析。在這里的分析是粗線條的，不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，可能要求做出不同的細(xì)分，包括同一職類的層次細(xì)分，比如專業(yè)技術(shù)和銷售業(yè)務(wù)兩個(gè)職類，在大型企業(yè)中其層次差別就很大。高層專業(yè)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員其工作條件要求與低層相比也可能存在較大的差距。要明確這些差距，都只能是一個(gè)企業(yè)，一個(gè)企業(yè)地分析來完成。

第二篇：服裝營銷數(shù)據(jù)分析

服裝營銷數(shù)據(jù)的報(bào)表分析 服裝分析報(bào)表是一個(gè)創(chuàng)造性的工作，沒有完全統(tǒng)一的分析模式，需要數(shù)據(jù)分析人員結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，靈活選擇各種數(shù)據(jù)分析方法，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中挖掘數(shù)據(jù)規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐。

建立全面、有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫是進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的前提。服裝企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)分析的需要和企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力來定。數(shù)據(jù)庫越復(fù)雜分析的信息量越大，但原始數(shù)據(jù)的收集成本就越高，對(duì)數(shù)據(jù)維護(hù)與管理的要求也越高。

采集每筆銷售數(shù)據(jù)時(shí)，應(yīng)包含如下內(nèi)容：店鋪、銷售時(shí)間、款式、顏色、尺碼、每單件數(shù)、折扣、銷售額、氣溫、天氣、銷售人員、銷售人員提成比例、促銷方式、真實(shí)折扣、減值成本、VIP、收費(fèi)方式、附加費(fèi)明細(xì)、操作人員、操作時(shí)間等銷售特征參數(shù)，這些特征參數(shù)用來描述市場(chǎng)銷售特征，在后面的數(shù)據(jù)分析中將發(fā)揮重要作用。

銷售匯總報(bào)表是指企業(yè)管理層出于了解整體市場(chǎng)銷售情況及計(jì)劃完成情況，制定管理措施的需要而編制的服裝數(shù)據(jù)分析報(bào)表，按照時(shí)間的長度分為年報(bào)、月報(bào)、日?qǐng)?bào)，按照銷售額匯總使用的分類變量不同，分為地區(qū)報(bào)表、店鋪報(bào)表、產(chǎn)品報(bào)表、款式報(bào)表、顏色報(bào)表、尺碼報(bào)表等。通過這些服裝數(shù)據(jù)分析報(bào)表，有助管理層了解銷售計(jì)劃完成情況及市場(chǎng)構(gòu)成特征與變化，制定相應(yīng)的管理措施和營銷措施。地區(qū)報(bào)表是匯總各地區(qū)年、月、日銷售額，主要作用是及時(shí)了解不同地區(qū)的銷售情況及銷售計(jì)劃的執(zhí)行或完成情況，同時(shí)可從總量上進(jìn)行地區(qū)銷售對(duì)比，尋找各地區(qū)的銷售差距和銷售潛力，以便制定相應(yīng)的促銷措施或調(diào)整地區(qū)銷售計(jì)劃。地區(qū)報(bào)表也是企業(yè)劃分重點(diǎn)銷售區(qū)或非重點(diǎn)銷售，制定有區(qū)別的銷售戰(zhàn)略的主要依據(jù)。

產(chǎn)品分類報(bào)表可按照年、月、日不同時(shí)段分別匯總，旨在了解各個(gè)產(chǎn)品在不同時(shí)段的銷售情況，以便及時(shí)了解各產(chǎn)品銷售變動(dòng)，對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷路變化進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便對(duì)不同的產(chǎn)品進(jìn)行存貨決策或促銷決策。要利用原始銷售數(shù)據(jù)庫生成產(chǎn)品分類銷售報(bào)表，需要考慮以下幾個(gè)參數(shù)：按款式、匯總銷售額或銷售量、指定匯總時(shí)間段。按產(chǎn)品不同時(shí)段的匯總報(bào)表與地區(qū)報(bào)表的操作方法完全相同，只是將匯總分組變量改為產(chǎn)品編碼變量即可。

市場(chǎng)差異化分析報(bào)表是指企業(yè)管理層出于了解各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)特征及其差異性，以便制定差異化營銷方案的需要而編制的一定時(shí)期的（通常用一年、一個(gè)季度或一個(gè)月）服裝數(shù)據(jù)分析報(bào)表。進(jìn)行市場(chǎng)差異化分析首先必須選擇合理的市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及描述這些細(xì)分析市場(chǎng)的特征參數(shù)，然后比較不同子市場(chǎng)在這些特征參數(shù)方面的差異，并給出相應(yīng)的營銷建議。比較常用的確定市場(chǎng)細(xì)分參數(shù)包括地區(qū)、性別、款式、顏色、尺碼、銷售時(shí)段（如季、月、星期等）、氣候、店鋪面積、開店時(shí)間等。

如：地區(qū)款式差異性分析給出了不同款式、不同地區(qū)橫向與縱向?qū)Ρ葦?shù)據(jù)。按照年或月、對(duì)地區(qū)和款式兩個(gè)變量交叉匯總銷售額或銷售量，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以分析同一地區(qū)不同款式的銷售比重及同一款式在不同地區(qū)的銷售表現(xiàn)，從而了解不同地區(qū)的主打款式及各個(gè)款式的主要銷售地區(qū)，為企業(yè)對(duì)不同地區(qū)的款式差異性配貨提供依據(jù)。要利用原始銷售數(shù)據(jù)明細(xì)生成地區(qū)款式差異性報(bào)表，需要考慮以下幾個(gè)參數(shù)：按款式和地區(qū)、匯總銷售額或銷售量、指定匯總時(shí)間段。

類似地區(qū)款式差異表，還可以生成地區(qū)尺碼差異表，只是將款式改為尺碼即可。該報(bào)表給出了不同尺碼、不同地區(qū)橫向與縱向?qū)Ρ葦?shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以分析同一地區(qū)不同尺碼的銷售比重及同一尺碼在不同地區(qū)的銷售表現(xiàn)。

日前，國家統(tǒng)計(jì)局提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年，國內(nèi)市場(chǎng)銷售穩(wěn)定增長，社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)85833億元，同比增長16.8%。其中，服裝鞋帽與針紡織品6月份零售總額為575億元，同比增長24.6%，1~6月零售總額為3727億元，同比增長23.9%。

隨著中國服裝行業(yè)的迅猛發(fā)展，服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也日趨成熟也會(huì)讓供求火爆的服裝才市愈發(fā)強(qiáng)勁。

深圳人才需求增長超七成，設(shè)計(jì)類人才為主流

聯(lián)旗下最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月30日，北京服裝行業(yè)人才需求較去年同期相比增長17.9%，呈現(xiàn)平穩(wěn)增長趨勢(shì);上海服裝行業(yè)人才需求同比增長20.3%，增長幅度平穩(wěn)，且略高于北京;深圳服裝行業(yè)人才招聘需求同比增長77.1%，人才需求增長迅猛，且已經(jīng)遠(yuǎn)高于北京和上海的人才需求增長幅度。

日前，深圳第十一屆中國國際品牌服裝交易會(huì)圓滿落幕。深圳市服裝行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布信息稱，截至到2010年，深圳全行業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1500多億元，出口近百億美元。

聯(lián)就業(yè)指導(dǎo)專家指出，中國服裝行業(yè)正在飛速發(fā)展中，行業(yè)處于由勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為以品牌和設(shè)計(jì)為競爭點(diǎn)的關(guān)鍵階段。深圳在這一點(diǎn)上成為了行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)航者，自然引發(fā)了高增長的人才招聘需求。

深圳市服裝行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長沈永芳表示，目前，75%以上的深圳服裝企業(yè)將銷售額的5%~15%作為設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、研發(fā)經(jīng)費(fèi)。設(shè)計(jì)、原創(chuàng)和自主創(chuàng)新為深圳的品牌和產(chǎn)業(yè)帶來了源源不斷的動(dòng)力，深圳的服裝設(shè)計(jì)師群體已成為提升深圳“設(shè)計(jì)之都”知名度的重要力量。

這一點(diǎn)也體現(xiàn)在的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上。數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月30日，深圳首席設(shè)計(jì)師一職的人才招聘需求較去年同期相比增長105.0%，增長翻一倍;深圳圖案設(shè)計(jì)師一職的人才招聘需求較去年同期相比增長150.0%，增長1.5倍;深圳男裝設(shè)計(jì)師一職的增長幅度也很強(qiáng)勁，與去年同期相比增長144.4%，緊跟圖案設(shè)計(jì)師的增長幅度。

天津人才需求增長近三倍，銷售職位需求強(qiáng)勁

最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月30日，杭州服裝行業(yè)上半年人才招聘需求與去年同期相比增長94.3%，增幅接近一倍;南京服裝行業(yè)上半年人才招聘需求與去年同期相比增長幅度超一倍，達(dá)140.2%;天津服裝行業(yè)上半年人才招聘需求與去年同期相比增長幅度最大，達(dá)273.1%，增幅接近三倍。從數(shù)據(jù)上可以明顯看出，天津服裝行業(yè)上半年人才招聘需求與去年同期相比增長幅度遠(yuǎn)超于杭州和南京等二三線城市。

另外，最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，服裝行業(yè)銷售經(jīng)理一職在杭州上半年人才招聘需求與去年同期相比增長15.8%，基本達(dá)到平穩(wěn)增長;該職位在南京上半年人才招聘需求與去年同期相比增長75.0%，與杭州拉開一定距離;在天津，服裝行業(yè)的銷售經(jīng)理一職在上半年人才招聘需求與去年同期相比增長迅猛，達(dá)到200.0%，增長幅度遠(yuǎn)超于該職位在南京與杭州的增長幅度。

聯(lián)就業(yè)指導(dǎo)專家表示，二三線城市的服裝行業(yè)發(fā)展相對(duì)于一線城市而言，更傾向于以銷售為競爭主線的產(chǎn)業(yè)模式，對(duì)于不斷發(fā)展的中國服裝行業(yè)而言，二三線城市自然以銷售人才為人才需求主流。

未來幾年，二三線城市的服裝行業(yè)也會(huì)緊跟一線城市的腳步，充分利用我國巨大的市場(chǎng)資源，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化升級(jí)，使得服裝行業(yè)人力資源得到充分發(fā)揮，讓行業(yè)人才為服裝行業(yè)發(fā)展提供無可替代的推動(dòng)力。

第三篇：營銷數(shù)據(jù)分析學(xué)習(xí)心得

如何讓數(shù)字說話

——營銷數(shù)據(jù)分析學(xué)習(xí)心得

引言：

當(dāng)前社會(huì)，市場(chǎng)變化紛繁蕪雜，競爭無處不在，需要處理的信息以海量計(jì)，公司發(fā)展受市場(chǎng)制約，任何決策都如履薄冰，因此科學(xué)決策必須打破原有的定性感覺而依賴于信息支持，這些信息相當(dāng)程度上，又必須以一種狹義的數(shù)據(jù)形式，給決策者一種量化的直觀體現(xiàn)。

關(guān)于數(shù)據(jù)處理的技術(shù)性的問題，不在此討論，通過學(xué)習(xí)，本文主要從思路和視角的角度對(duì)公司現(xiàn)存的數(shù)據(jù)采集、管理和分析進(jìn)行探討。主要著眼點(diǎn)在于營銷版塊，對(duì)于公司其它版塊所需要的數(shù)據(jù)分析的普遍原理也會(huì)略有涉及，權(quán)作拋磚引玉。

一、數(shù)據(jù)分析思路缺乏創(chuàng)新，數(shù)據(jù)管理責(zé)權(quán)混亂

在獲得海量的數(shù)據(jù)之初，我們首先要解決的是認(rèn)知問題，即在現(xiàn)有市場(chǎng)條件下，銷售面對(duì)的主要問題是什么，知道我們需要解決的目標(biāo)是什么？我的對(duì)策是哪些？我們關(guān)注的要點(diǎn)在哪里？我們決策需要的依據(jù)是什么？而這些都是傳統(tǒng)的銷售收入、回款、毛利率以及應(yīng)收賬款等關(guān)鍵KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）指標(biāo)所無法解釋的。我們不應(yīng)該僅僅滿足于傳統(tǒng)指標(biāo)的比大小，我們更需要基于我們的業(yè)務(wù)理解去分解分析我們的微指標(biāo)，讓大而全的冰冷的數(shù)字細(xì)化的活躍起來。比如說我們的客戶成長率、產(chǎn)品的實(shí)際使用周期和客戶采購率的關(guān)系、整體的市場(chǎng)占有率和分區(qū)域分行業(yè)的市場(chǎng)占有率、價(jià)格水平以及定價(jià)與銷售量的關(guān)系??

擴(kuò)展到其他部門或者管理版塊，KPI指標(biāo)分解同樣適用。只有知道我們要什么才能夠知道我們應(yīng)該收集什么。

一方面，銷售管理部基于自身流程性業(yè)務(wù)的操作層面，對(duì)于企業(yè)本身的諸如訂貨、發(fā)貨、開票、回款等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠第一手掌握，對(duì)于企業(yè)營銷的描述現(xiàn)階段大致能夠做到迅速、直觀、正確、全面。另一方面，這種流程性業(yè)務(wù)也限制了部門對(duì)于行業(yè)數(shù)據(jù)的獲取，在尋找參照系上，只能與自身比較而缺乏對(duì)行業(yè)、對(duì)

競爭對(duì)手的比較。而這樣的的比較在某種程度上是沒有任何意義的。

二、業(yè)務(wù)版塊理解不夠，精確營銷有待加強(qiáng)

營銷分析到底應(yīng)該分析什么？各種流派的各種學(xué)說側(cè)重不一，但有一種說法得到大家的普遍認(rèn)同的就是：銷售不等于市場(chǎng)！

雖然我們公司設(shè)立了水泥銷售部和市場(chǎng)開發(fā)部，實(shí)際上僅僅是行業(yè)的劃分和名稱的區(qū)別，極端的說，我們公司并沒有真正意義上的市場(chǎng)分析。一方面，銷售人員直接接觸市場(chǎng)，掌握第一手?jǐn)?shù)據(jù)和市場(chǎng)的直觀感受，在各個(gè)區(qū)域經(jīng)理和部門經(jīng)理心里，對(duì)市場(chǎng)有一種自我的經(jīng)驗(yàn)判斷和分析，比如說投標(biāo)報(bào)價(jià)是高是低，市場(chǎng)容量是大是小，行業(yè)發(fā)展是好是壞??另一方面這種判斷分析僅僅只是個(gè)人的感性判斷，對(duì)于業(yè)務(wù)人員個(gè)體的業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)依賴極大，業(yè)務(wù)的糾偏能力較弱。

這樣的一種定性判斷，實(shí)際就是我們對(duì)業(yè)務(wù)的理解還不夠深刻，沒有把握到這種市場(chǎng)變化的內(nèi)在聯(lián)系。

例如上面所說的，投標(biāo)報(bào)價(jià)，涉及到行業(yè)的平均價(jià)格、我們主要競爭對(duì)手的價(jià)格預(yù)測(cè)、客戶的關(guān)系把握、客戶本身的預(yù)算、客戶銷量展望和預(yù)估、我們的成本及利潤空間、上下游產(chǎn)業(yè)鏈的影響、我方采購與競爭對(duì)手采購的差異等等。

比如我們所做的大客戶營銷?，F(xiàn)階段我們實(shí)際更關(guān)注真實(shí)的銷售事件，換一個(gè)思路，其實(shí)此類大客戶的預(yù)算在上一已經(jīng)基本分配完畢了。那么擴(kuò)大我們的銷售額完全可以而且應(yīng)該從客戶的預(yù)算里面挖掘。再比如除了同產(chǎn)品競爭，完全可以進(jìn)行同質(zhì)化競爭。電廠檢修用可塑料替代定型磚，水泥窯的喉部預(yù)制件，用不定形材料搶占定型制品市場(chǎng)就是一個(gè)同質(zhì)化競爭的案例。

??

應(yīng)該說，在營銷分析上，我們的理解還沒跟上時(shí)代發(fā)展，很多的諸如競爭分析、市場(chǎng)分析、客戶細(xì)分和精確營銷、數(shù)據(jù)規(guī)劃和數(shù)據(jù)收集等等很多工作要不就是相當(dāng)初級(jí)，要不就是完全空白。

建議應(yīng)該組織業(yè)務(wù)部門和市場(chǎng)人員就現(xiàn)存的市場(chǎng)探討，以頭腦風(fēng)暴的方式，提煉出我們最關(guān)心、最影響我們決策的信息概念，去蕪存菁。一方面我們要知道銷售人員需要我們提供的支撐信息是什么，另一方面銷售人員要知道為了后期信息支撐他們需要收集的信息有哪些。只有通過互動(dòng)才能加深各自環(huán)節(jié)對(duì)整個(gè)流程的理解，從而為我們?cè)趷毫邮袌?chǎng)條件下得發(fā)展保駕護(hù)航。

同時(shí)，公司的人資考核、技術(shù)創(chuàng)新、庫存管理、CD降成本等等也完全可以采用此方法提出自己管理的KPI指標(biāo)。

三、數(shù)據(jù)采集架構(gòu)不明，采集執(zhí)行考核無力

數(shù)據(jù)分析是基于營銷原始數(shù)據(jù)的技術(shù)處理。因此營銷原始數(shù)據(jù)的全面、準(zhǔn)確和維度也就決定了分析結(jié)果的準(zhǔn)度和深度。我們無法想象只有銷售總額和回款總額就能分析出我們那塊銷售區(qū)域出了問題；同樣我們也無法僅僅憑借自身的發(fā)貨、發(fā)票數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)就能做全行業(yè)的大客戶分析。因此營銷分析最為基礎(chǔ)的就是數(shù)據(jù)的科學(xué)采集。

現(xiàn)在公司協(xié)同管理軟件，原料庫存管理軟件，財(cái)務(wù)的用友軟件，再加上曾經(jīng)使用現(xiàn)已淘汰的客易通軟件從本質(zhì)上講都屬于業(yè)務(wù)流程采集的數(shù)據(jù)庫管理軟件，但由于架構(gòu)缺乏統(tǒng)一性，造成各業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)的脫節(jié)，使得幾個(gè)系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行，加大了運(yùn)行成本，也加大了相關(guān)操作人員的工作量，自然降低了對(duì)軟件的認(rèn)同度。而且由于依附于業(yè)務(wù)流程，幾個(gè)系統(tǒng)更加關(guān)注的是業(yè)務(wù)流程的合理性，對(duì)于基礎(chǔ)“數(shù)據(jù)字典”的管理幾乎為零。

首先就是對(duì)于客戶的管理尺度無序：由于沒有專人管理，在協(xié)同系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及原來的客易通里面同一個(gè)客戶由于不同的原因，其客戶名稱和編碼并非唯一，有簡稱有全稱還有錯(cuò)誤名稱。換而言之，我們對(duì)客戶的管理，實(shí)際上還掌握在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)理手里而不是真正的轉(zhuǎn)為公司資源。隨著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)手或者客戶本身的收購、名稱變更等行為，我們對(duì)客戶的管控必然失序。當(dāng)然由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、業(yè)務(wù)經(jīng)理的責(zé)任心以及普遍的人性，對(duì)于客戶信息的管理在什么級(jí)別管理到什么層次，在現(xiàn)階段如何來要求和考核業(yè)務(wù)經(jīng)理的客戶信息的填報(bào)率，這屬于管理范疇，就不在此探討。由此還可以引申到技術(shù)部門，尤其是開發(fā)部門的新產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的管理是否做到了公司化。

其次，像發(fā)貨、開票、回款等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的管理是表格和系統(tǒng)共存，甚至是有表格無系統(tǒng)，且各流程崗位和部門各自為戰(zhàn)，只關(guān)心各自業(yè)務(wù)口的合理性，在公司層面缺乏整體關(guān)注，對(duì)于實(shí)際發(fā)生業(yè)務(wù)的是否與系統(tǒng)或者表格匹配沒有校核機(jī)制，更談不上管理考核了。

對(duì)于我們自身的數(shù)據(jù)尚且管理不到位，營銷分析中所涉及的競爭分析，供應(yīng)鏈分析、市場(chǎng)分析所需要的數(shù)據(jù)要求就更是形同虛設(shè)或者是一片空白。例如我們要求在投標(biāo)報(bào)銷中要填寫競爭對(duì)手信息，又例如我們要求業(yè)務(wù)經(jīng)理在差旅費(fèi)報(bào)銷中填寫相關(guān)客戶完整信息。但是，這樣的填報(bào)信息是否有人去檢驗(yàn)校核，同時(shí)按照預(yù)設(shè)目標(biāo)進(jìn)行提煉分析，還是只是單純的作為業(yè)務(wù)應(yīng)付了事。

結(jié)語：

以上只是結(jié)合公司現(xiàn)存問題單純的探討了營銷數(shù)據(jù)的分析目標(biāo)和前景，但是任何的美好展望落實(shí)到實(shí)際，更多的是管理上的執(zhí)行問題，同時(shí)數(shù)據(jù)分析工作的開展與企業(yè)資源的投入和大力支持有著必然聯(lián)系。

最后，我們要依賴數(shù)據(jù)但不迷信數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的規(guī)劃預(yù)測(cè)和目標(biāo)的制定沒有必然的因果聯(lián)系，它只體現(xiàn)在在指導(dǎo)我們具體業(yè)務(wù)的實(shí)際操作中。在種種數(shù)字游戲中，不管我們選用多么正確的數(shù)學(xué)模型推導(dǎo)出的多么無限于接近事實(shí)真相的數(shù)據(jù)推論，與真正的事實(shí)都是有差異的。

第四篇：零售企業(yè)銷售數(shù)據(jù)分析模型

零售企業(yè)銷售數(shù)據(jù)分析模型

數(shù)據(jù)分析對(duì)企業(yè)信息化越來越重要。業(yè)務(wù)系統(tǒng)給我們提供了大量的數(shù)據(jù)，但如何利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并得到有價(jià)值的結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，是擺在所有企業(yè)面前的、需要不斷探索的課題。

零售企業(yè)對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時(shí)經(jīng)常采用的分析方法和分析內(nèi)容，以及對(duì)方法和內(nèi)容的一些詳細(xì)解釋。其中，分析方法對(duì)采購數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)的分析同樣適用。這些方法猶如一把把鑰匙，可以用來打開數(shù)據(jù)分析的神秘大門。

首先需要確定零售企業(yè)在銷售數(shù)據(jù)分析過程中適用的維度、指標(biāo)和分析方法，并通過簡單的實(shí)例展示，闡述如何將三者關(guān)聯(lián)起來構(gòu)造一個(gè)分析模型。

要建立一個(gè)分析模型，有三個(gè)構(gòu)成因素，即：維度、指標(biāo)和分析方法。維度指明了我們要從什么樣的角度進(jìn)行分析，也就是分析哪方面的內(nèi)容，比如商品、供應(yīng)商等。指標(biāo)指明了我們對(duì)于這個(gè)維度所要進(jìn)行分析的點(diǎn)，比如數(shù)量、成長率等。分析方法指明了我們用什么樣的方法去分析處理這個(gè)維度的指標(biāo)。

一、銷售數(shù)據(jù)模型之維度

1、商品

商品是零售分析的最細(xì)維度之一。大部分的指標(biāo)都依附商品來做明細(xì)的記錄，同時(shí)很多維度也是通過商品進(jìn)行交叉分析，并且商品的層級(jí)只有一層。

2、供應(yīng)商

商品是由供應(yīng)商提供的，在不同內(nèi)部組織同一商品可能存在不同的供應(yīng)商。同一商品在不同的時(shí)間也可能存在不同的供應(yīng)商。供應(yīng)商所在地和區(qū)域有關(guān)聯(lián)。

3、內(nèi)部組織

對(duì)于連鎖企業(yè)，組織架構(gòu)一般是：總部---事業(yè)部（業(yè)態(tài)）---區(qū)域公司---子公司---門店。內(nèi)部組織所在地和區(qū)域有關(guān)聯(lián)。

門店的關(guān)鍵屬性有：面積、員工數(shù)、所在地。

公司及總部的關(guān)鍵屬性有：員工數(shù)、所在地。

配送中心的關(guān)鍵屬性有：面積、員工數(shù)。

4、商品類別

一般的分類有：大類---中類---小類---細(xì)類。商品類別直接和商品關(guān)聯(lián)。

5、客戶

客戶是銷售對(duì)象，包括會(huì)員?？蛻羲诘睾蛥^(qū)域有關(guān)聯(lián)。

6、區(qū)域

區(qū)域是地理位置。從全球視角看：洲---國家---區(qū)；從國家視角看：區(qū)---省/市---縣/區(qū)。一般按正式行政單位劃分。

7、時(shí)間

時(shí)間是進(jìn)行數(shù)據(jù)分析非常重要的維度，分析的角度有公歷角度和農(nóng)歷角度。其中，公歷角度：年---季度---月---日---時(shí)段（每2小時(shí)為一個(gè)段）；星期、公歷節(jié)假日。農(nóng)歷角度：年---節(jié)氣---日---時(shí)刻；農(nóng)歷節(jié)假日。

8、品牌

品牌的層次有：品牌層次---品牌，品牌直接和商品進(jìn)行關(guān)聯(lián)。一個(gè)品牌只能屬于一個(gè)廠商，一個(gè)廠商可以有多個(gè)品牌。

9、采購員

采購員也稱為買手，層次有：采購組---采購員。中小型企業(yè)，一般都是統(tǒng)一采購，所以采購員可以直接和商品進(jìn)行關(guān)聯(lián)。大型企業(yè)，一般按區(qū)域公司采購，這時(shí)采購員需要和區(qū)域公司、商品同時(shí)進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

10、營業(yè)員

營業(yè)員在專賣、百貨類的銷售分析中非常重要，而在自由選購的賣場(chǎng)中，基本沒有固定的營業(yè)員。層次有：銷售部門---營業(yè)員。

11、收銀員

層次有：門店－收銀組－收銀員。

12、廠商

一個(gè)商品只有唯一一個(gè)廠商。廠商的層次就是自己。

二、銷售數(shù)據(jù)模型之指標(biāo)

1、銷售數(shù)量客戶消費(fèi)的商品的數(shù)量。

2、含稅銷售額

客戶購買商品所支付的金額。

3、銷售稅額

客戶購買商品后應(yīng)上交的稅額。

4、去稅銷售額

去稅銷售額＝含稅銷售額－銷售稅額。

5、含稅成本

銷售出去的商品的含進(jìn)項(xiàng)稅的成本額，計(jì)算成本有不同的算法。

6、成本稅額

銷售出去的商品的進(jìn)項(xiàng)稅額。

7、去稅成本

去稅成本＝含稅成本－去稅成本。

8、毛利

毛利＝含稅銷售額－含稅成本。

9、凈利

凈利＝去稅銷售額－去稅成本。

10、場(chǎng)效

指單位營業(yè)面積產(chǎn)生的銷售額。

11、退換量

客戶購買后退換商品的數(shù)量。

12、退換額

客戶購買后退換商品的銷售額。

13、毛利率

毛利率＝（毛利/含稅銷售額）×100%。

14、周轉(zhuǎn)率

周轉(zhuǎn)率和統(tǒng)計(jì)的時(shí)間段有關(guān)。周轉(zhuǎn)率＝（平均含稅銷售額÷平均含稅庫存成本）×100%。

15、交叉比率

交叉比率＝毛利率×周轉(zhuǎn)率。

16、促銷讓利額

促銷讓利額＝正常售價(jià)額－促銷額。

17、促銷次數(shù)

促銷次數(shù)有宏觀概念上的，也有微觀概念上的。宏觀上，是指一個(gè)銷售單位中一段時(shí)間內(nèi)發(fā)動(dòng)促銷的次數(shù)，或某個(gè)供應(yīng)商的商品在一段時(shí)間內(nèi)參與促銷的次數(shù)；微觀層面上，是表示一個(gè)單品在一段時(shí)間內(nèi)參與促銷的次數(shù)。

18、促銷銷售額

（所銷）所購商品為促銷商品，并因此產(chǎn)生的銷售額。

19、交易次數(shù)

客戶在POS點(diǎn)上支付一筆交易記錄作為一次交易。

20、客單價(jià)

客戶在一次交易中支付的金額總和稱為客單價(jià)。

21、銷售價(jià)商品正常銷售的價(jià)格。

22、促銷價(jià)

商品在促銷時(shí)的銷售價(jià)格。

23、進(jìn)貨價(jià)

商品進(jìn)貨和供應(yīng)商的結(jié)算價(jià)格。

24、成本價(jià)

按不同的核算體系計(jì)算出來的，用于庫存額統(tǒng)計(jì)和毛利計(jì)算用的價(jià)格。

25、周轉(zhuǎn)天數(shù)

周轉(zhuǎn)天數(shù)=平均存貨÷平均銷貨凈額。周轉(zhuǎn)天數(shù)越長，表示經(jīng)營效率越低或存貨管理越差；周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，表示經(jīng)營效率越高或存貨管理越好。

26、退貨率

退貨率=退貨金額÷進(jìn)貨金額（一段時(shí)間）；用于描述經(jīng)營效率或存貨管理情況的指標(biāo)，與時(shí)間有關(guān)。

27、平衡點(diǎn)

平衡點(diǎn)用于表示達(dá)到某點(diǎn)的快慢；平衡點(diǎn)＝總費(fèi)用÷毛利率。

28、安全力

經(jīng)營安全力＝１－（損益平衡點(diǎn)÷營業(yè)額）；用于表示獲利情況的指標(biāo)。

三、零售數(shù)據(jù)模型之分析方法

1、ABC分析

ABC分析法又稱帕雷托分析法，也叫主次因素分析法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

ABC分析通過對(duì)一段時(shí)間內(nèi)商品銷售情況的分析，可以為商品管理提供依據(jù)。評(píng)估一個(gè)商品的銷售情況好壞的指標(biāo)有以下三種：銷售額、銷售數(shù)、毛利。單一用哪個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析都不夠準(zhǔn)確，所以對(duì)這三個(gè)指標(biāo)同時(shí)進(jìn)行分析，也就是給這三個(gè)指標(biāo)一定的權(quán)重。比如銷售額占x%；銷售數(shù)占y%；毛利占z%。則該報(bào)表的顯示形式如表1：

其中綜合值=銷售額*x%+銷售數(shù)*y%+毛利*z%；x%+y%+z%=1；分類結(jié)果顯示AB或者C。

按照所計(jì)算的綜合值進(jìn)行排序，觀察累計(jì)綜合值%的變化情況，將累計(jì)額百分?jǐn)?shù)為20%以前的這些商品標(biāo)記為A類，進(jìn)行重點(diǎn)管理，采取的策略為對(duì)相關(guān)品的引進(jìn)；將累計(jì)額百分?jǐn)?shù)在20~90%之間的商品標(biāo)記為B類，進(jìn)行一般管理；將最后的累計(jì)額為10%的商品進(jìn)行淘汰管理。

根據(jù)貨品管理及銷售的情況，還可對(duì)ABC理論進(jìn)行一定的變化，這樣對(duì)零售業(yè)的商品管理來說更具有操作性。

2、比較分析

比較分析，也稱為對(duì)比分析。就是將同一個(gè)指標(biāo)在同一類對(duì)象的不同實(shí)體或同一實(shí)體在不同維度上進(jìn)行對(duì)比，從而得出有價(jià)值的決策信息的一種方法。這種方法非常簡單，但直觀易懂，在實(shí)際中應(yīng)用非常普遍。

同比，也叫同期比，表示和去年同一時(shí)間段的比較。

環(huán)比，表示本月和上月的比較。一般比較分析會(huì)結(jié)合圖形分析，使得結(jié)果更加明顯。

3、比率分析

從形式上看，比率分析是指兩個(gè)指標(biāo)相除。按指標(biāo)和實(shí)體范圍的不同，常用的有以下3種類型：

（1）同一實(shí)體、同一指標(biāo)，在不同時(shí)間的比率。如銷售額增長率等。

（2）同一類實(shí)體、同一指標(biāo)，在同一時(shí)間的比率。如毛利貢獻(xiàn)度、銷售額占比等。計(jì)算方法是單一實(shí)體的指標(biāo)除以所有實(shí)體的指標(biāo)之和。

（3）同一實(shí)體、不同指標(biāo)，在同一時(shí)間的比率。如毛利率，周轉(zhuǎn)率等。這類比率都有特定的商業(yè)含義。

4、20-80分析

20-80分析來源于“二八原則”，也叫二八定律或20/80原則。意思是在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。

在零售業(yè)中，可以根據(jù)同一類實(shí)體在同一指標(biāo)間進(jìn)行二八分析，從而選出需要重點(diǎn)管理的對(duì)象（20%部分）。一般應(yīng)用比較廣泛的分析對(duì)象包括：庫存商品（按庫存金額進(jìn)行分析）、商品（按銷售額或者毛利進(jìn)行分析）、供應(yīng)商（按銷售額或毛利進(jìn)行分析）、客戶（按銷售額或毛利進(jìn)行分析）。

5、排序分析

排序分析方法是在銷售數(shù)據(jù)分析中常用的一種方法，就是將某一指標(biāo)或某幾個(gè)指標(biāo)按照從大到小或者從小到大的順序排列，這種分析方法的好處在于，可以讓分析者清晰地知道最多或最少的實(shí)體情況。

排序分析一般應(yīng)用在以下4種情況：

（1）同一實(shí)體、同一指標(biāo)在不同時(shí)間的排序情況，如：某一商品在一個(gè)月內(nèi)的銷售額排序情況。

（2）同一類實(shí)體、同一指標(biāo)在同一時(shí)間的排序情況，如：小類中所有商品在某一天的銷售額排序。

（3）同一實(shí)體、同一時(shí)間、多個(gè)指標(biāo)的排序情況（由主次排序因素組成），如：商品先按銷售額排序，再按毛利排序。

（4）分組排序分析，如：按照供應(yīng)商分組，對(duì)供應(yīng)商所供應(yīng)商品的銷售額進(jìn)行排序。

6、動(dòng)態(tài)分析

動(dòng)態(tài)分析法是根據(jù)在一段時(shí)間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化，通過計(jì)算各種動(dòng)態(tài)分析指標(biāo)來描述現(xiàn)象發(fā)展變化的過程和結(jié)果，進(jìn)而揭示現(xiàn)象發(fā)展變化的速度、趨勢(shì)及規(guī)律性，并依此對(duì)現(xiàn)象的未來發(fā)展做出預(yù)測(cè)的統(tǒng)計(jì)分析方法。

動(dòng)態(tài)分析的指標(biāo)按其分析應(yīng)用的情況和計(jì)算方法不同可分為兩大類，一類是通過將各期發(fā)展水平進(jìn)行平均所形成的指標(biāo)，包括平均發(fā)展水平、平均增長量、平均發(fā)展速度和平均增長速度；另一類是通過發(fā)展水平之間的對(duì)比計(jì)算形成的指標(biāo)，包括增長量、發(fā)展速度和增長速度等。

發(fā)展趨勢(shì)分析方法是動(dòng)態(tài)分析中的一種，它又可分為中短期趨勢(shì)分析與預(yù)測(cè)方法、長期趨勢(shì)分析與預(yù)測(cè)方法、季節(jié)變動(dòng)分析與預(yù)測(cè)方法。

7、圖形分析

圖形分析的方法是利用圖形的直觀效果來展現(xiàn)查詢結(jié)果數(shù)據(jù)，分析圖形包括：餅狀圖、柱狀圖、折線圖、區(qū)域圖等。從圖形分析的方法來說，一般有以下三種方法：

（1）對(duì)比圖示法

通過用圖形表現(xiàn)出數(shù)據(jù)之間的比較關(guān)系。

（2）曲線圖示法

一般用曲線圖示法來表明某一實(shí)體、某個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢(shì)。

（3）因果圖示分析法

用因果圖示分析法把影響分析問題的諸多因素用圖形表現(xiàn)出來，這樣就很容易看出主次要因素。

一般來說，圖形分析應(yīng)與其它分析結(jié)合起來進(jìn)行分析，這樣可使讀者更加清晰、易懂

8、相關(guān)分析

相關(guān)分析是分析兩組隨機(jī)變量間線性密切程度的統(tǒng)計(jì)方法，是兩變量間線性相關(guān)分析的拓展。其方法是通過某一變量，衡量預(yù)測(cè)另一主要變量，通過衡量這兩個(gè)隨機(jī)變量之間“直線關(guān)系”的方向與強(qiáng)弱程度來判斷這兩個(gè)變量間的相關(guān)性。

在零售業(yè)中，相關(guān)分析可以應(yīng)用于以下3種情況：

（1）同一實(shí)體、不同指標(biāo)間進(jìn)行相關(guān)分析，如：供應(yīng)商的銷售額與費(fèi)用的關(guān)系、商品的數(shù)量與銷售額的相關(guān)關(guān)系。

（2）同類實(shí)體的同一指標(biāo)的相關(guān)關(guān)系，如：供應(yīng)商相互間彼此銷售額的影響關(guān)系。

（3）不同實(shí)體、不同指標(biāo)間的相關(guān)關(guān)系，如：員工數(shù)量與企業(yè)銷售額間的關(guān)系。

9、回歸分析

回歸分析（Regression Analysis）是研究一個(gè)變量Y與其它若干變量X之間相關(guān)關(guān)系的一種數(shù)學(xué)工具，它是在一組實(shí)驗(yàn)或觀測(cè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，尋找被隨機(jī)性掩蓋了的變量之間的依存關(guān)系。通過回歸分析，可以把變量間的復(fù)雜的、不確定的關(guān)系變得簡單化和規(guī)律化?；貧w分析一般有線性回歸分析、非線性回歸分析、多元線形回歸分析，一般最常用的就是一元線形回歸分析。

回歸分析作為相關(guān)分析的研究方法，在零售業(yè)可以對(duì)以下情況進(jìn)行分析：

（1）同一實(shí)體、不同指標(biāo)間進(jìn)行相關(guān)分析，如：供應(yīng)商的銷售額與費(fèi)用的關(guān)系、商品的數(shù)量與銷售額的相關(guān)關(guān)系。

（2）同類實(shí)體的同一指標(biāo)的相關(guān)關(guān)系，如：供應(yīng)商間銷售額的影響關(guān)系。

（3）不同實(shí)體、不同指標(biāo)間的相關(guān)關(guān)系，如：員工數(shù)量與企業(yè)銷售額間的關(guān)系。

10、方差分析

一個(gè)復(fù)雜的事物，其中往往有許多因素互相制約又互相依存。由于各種因素的影響，研究中的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)波動(dòng)狀。造成波動(dòng)的原因可分為兩類，一類是不可控的隨機(jī)因素，另一類是研究中施加的、對(duì)結(jié)果形成影響的可控因素。方差分析的思想就是通過數(shù)據(jù)分析找出對(duì)該事物有顯著影響的因素、各因素之間的交互作用、以及顯著影響因素的最佳水平等。

11、平衡分析

所謂平衡就是各個(gè)互相聯(lián)系的因素之間，在數(shù)量上保持一定的、合理的對(duì)應(yīng)關(guān)系。平衡分析法是分析事物之間相互關(guān)系的一種方法。它分析事物之間的發(fā)展是否平衡，揭示事物間的不平衡狀態(tài)、性質(zhì)和原因，指引人們?nèi)パ芯糠e極平衡的方法，促進(jìn)事物的發(fā)展。統(tǒng)計(jì)平衡分析的主要方法有編制平衡表和建立平衡關(guān)系式。

零售業(yè)中一般應(yīng)用的指標(biāo)包括：

損益平衡點(diǎn)＝門店總費(fèi)用÷毛利率，損益平衡點(diǎn)越低，表示獲利時(shí)點(diǎn)越快；損益平衡點(diǎn)越高，表示獲利時(shí)點(diǎn)越慢。

損益平衡點(diǎn)與銷貨額比＝損益平衡點(diǎn)÷銷貨凈額

比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率越大于１，表示有虧損，比

率越大，虧損越多。

12、因素分析

因素分析法是用來測(cè)定受多種因素影響的某種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，在其總變動(dòng)中，各個(gè)影響因素對(duì)它的影響方向和影響程度的一種統(tǒng)計(jì)分析方法。常見的因素分析方法有3種：

（1）相關(guān)聯(lián)因素分析法

本方法不是借助于數(shù)字模型，而是根據(jù)相關(guān)因素的性質(zhì)，表明其數(shù)量變化對(duì)所研究現(xiàn)象變動(dòng)的影響關(guān)系與制約關(guān)系，從本質(zhì)上講屬于經(jīng)驗(yàn)方法。比如員工的努力程度正向影響商品的銷售額。

（2）相乘因素分析法

通過數(shù)據(jù)間相乘關(guān)系來測(cè)定各影響因素對(duì)某種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象總變動(dòng)的方向和程度所產(chǎn)生的影響；一般采用通過固定一個(gè)因素，來觀察另一個(gè)因素對(duì)結(jié)果的影響程度。比如：銷售收入=銷售數(shù)量*商品單價(jià)。

（3）相加因素分析法

對(duì)于某一經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的影響，往往是其總體內(nèi)部的各個(gè)組成部分（或構(gòu)成因素）發(fā)生變動(dòng)的結(jié)果。如：商家的銷售額=門店1銷售額+門店2銷售額+?+門店n銷售額。

13、結(jié)構(gòu)分析

結(jié)構(gòu)分析法又稱為組分析法，是在統(tǒng)計(jì)分組的基礎(chǔ)上，計(jì)算各組成部分所占比重，進(jìn)而分析某一總體現(xiàn)象的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征、總體的性質(zhì)、總體內(nèi)部結(jié)構(gòu)依時(shí)間推移而表現(xiàn)出的變化規(guī)律性的統(tǒng)計(jì)方法。結(jié)構(gòu)分析法的基本表現(xiàn)形式，就是計(jì)算結(jié)構(gòu)指標(biāo)。結(jié)構(gòu)指標(biāo)就是總體各個(gè)部分占總體的比重，因此，總體中各個(gè)部分的結(jié)構(gòu)相對(duì)數(shù)之和，即等于100%。

通過結(jié)構(gòu)分析，首先，可以認(rèn)識(shí)總體構(gòu)成的特征。如：在某超市的銷售額中，食品大類占比36%，非食品大類占比45%，非食品銷售占比19%。第二，可以揭示總體各個(gè)組成部分的變動(dòng)趨勢(shì)，研究總體結(jié)構(gòu)的變化過程，揭示現(xiàn)象總體由量變逐漸轉(zhuǎn)化為質(zhì)變的規(guī)律性。如：某超市的食品銷售額在第一年占30%，第二年占32%，第三年占36%，表明當(dāng)?shù)仡櫩腿簩?duì)食品的偏好越來越大，說明超市食品引進(jìn)應(yīng)該更加多一些。第三，可以揭示現(xiàn)象之間的依存關(guān)系，如：研究某商業(yè)企業(yè)中商品銷售額與供應(yīng)商的依存關(guān)系，可按商品銷售額分組，計(jì)算每個(gè)組相應(yīng)的供應(yīng)商情況。例如，某超市年銷售額300萬元以上的供應(yīng)商占15%，說明該企業(yè)的商品銷售額更多地依賴于那些比較大的供應(yīng)商的商品。

四、銷售數(shù)據(jù)模型之建立

有了銷售數(shù)據(jù)分析的緯度、分析的指標(biāo)及對(duì)指標(biāo)的分析方法，就可以通過這三者組建銷售數(shù)據(jù)的分析模型。按照這樣的方法可以出現(xiàn)以下多種數(shù)據(jù)分析模型

我們假設(shè)緯度有X個(gè)，指標(biāo)有Y個(gè)，分析方法有Z個(gè)；則：

1、單一緯度、單一指標(biāo)與分析方法的組合比如，選擇緯度為商品、指標(biāo)為銷售額、分析方法為ABC分析，那么，組建出來的模型就為商品銷售額的ABC分析，按照這種方法，可以組建X*Y*Z個(gè)數(shù)據(jù)分析模型。

2、多緯度、單一指標(biāo)與分析方法的組合；

比如，緯度選擇商品、供應(yīng)商、指標(biāo)為銷售額、分析方法為排行分析，那么組建出來的模型就為供應(yīng)商商品按銷售額的排行分析，按照這種方法，可以組建X*X*Y*Z個(gè)數(shù)據(jù)分析模型。

通過這種方式的組建，雖可以建立很多數(shù)據(jù)分析模型，但由于是組合而成，不見得每個(gè)數(shù)據(jù)分析模型都很有效，故要排除無效的分析模型，選擇對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)分析有力度的分析方法來提升企業(yè)的業(yè)務(wù)。

第五篇：外呼銷售精準(zhǔn)營銷數(shù)據(jù)挖掘模型

? OB實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷需要建立的數(shù)據(jù)挖掘模型

第一：模型橫向

1、會(huì)員定性：通過對(duì)會(huì)員姓名，性別，年齡，購買商品，購買時(shí)間，購買金額，商品品類等數(shù)據(jù)。得出客戶的購買習(xí)慣，購買能力，會(huì)員粘稠度。得出會(huì)員屬性列表。

2、商品定位：通過同緯度得出商品銷售生命周期，商品毛利，商品消費(fèi)群等。通過此信息策劃OB商品。建立商品地圖。

3、行銷：根據(jù)現(xiàn)有銷售數(shù)據(jù)庫，分析各維度數(shù)據(jù)。得出針對(duì)不同時(shí)間，客戶，商品使用不同行銷活動(dòng)對(duì)營銷的影響，參考此模型制定行銷策略并預(yù)估營銷效果。

第二：縱向：

1、業(yè)務(wù)需求分析：分析客戶購買特性和購買記錄，支撐營銷策劃。根據(jù)現(xiàn)有公司銷售要求，針對(duì)什么客戶進(jìn)行營銷。包括“促銷方案分析及評(píng)估”，“個(gè)性化商品”，“營銷方案及有效化”，“促銷敏感性和目標(biāo)”等

2、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)化：為支撐相關(guān)業(yè)務(wù)要求，銷售和客戶數(shù)據(jù)能準(zhǔn)確，全面精準(zhǔn)與業(yè)務(wù)匹配；另外能將相關(guān)數(shù)據(jù)按照數(shù)據(jù)庫要求及時(shí)歸類。

3、會(huì)員屬性選擇：根據(jù)業(yè)務(wù)要求能精準(zhǔn)找到會(huì)員屬性。符合相關(guān)方案要求。

4、建立會(huì)員模型：按照會(huì)員姓名，性別，年齡，購買商品，購買時(shí)間，購買金額，商品品類，行銷活動(dòng)使用等數(shù)據(jù)等維度建立會(huì)員模型。包括客戶模型，客單模型，積分模型，銷售明細(xì)模型，商品模型，付款模型。

5、模型評(píng)估：在建立會(huì)員模型之后需要測(cè)試業(yè)務(wù)需求分析，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化，會(huì)員屬性定義，商品和行銷模型匹配。能進(jìn)行精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位,包括“客戶價(jià)值及趨勢(shì)”，“客戶潛在價(jià)值及忠誠度”，“客戶流失傾向”，“行銷活動(dòng)敏感度”，“客戶消費(fèi)傾向及消費(fèi)周期”，“客戶基本信息”評(píng)估。

第三：數(shù)據(jù)挖掘邏輯

1、分類問題：對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，預(yù)測(cè)問題類別。通過對(duì)多個(gè)數(shù)據(jù)源進(jìn)行分類，能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行歸類，并能通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題同時(shí)對(duì)問題也能進(jìn)行分類。

2、聚類問題：解決一群對(duì)象劃分不同類別的問題。通過對(duì)不同的類型數(shù)據(jù)能統(tǒng)一和整理成一個(gè)類別。這是分總概念，通過匯總不同類別數(shù)據(jù)和問題找到集中式解決方案。

3、關(guān)聯(lián)性問題：upsell中的upsell和cross-sell。通過模型分析，幫助客戶尋找商品，為商品尋找合適客戶。分析出客戶的購買周期和購買特點(diǎn)找出客戶潛在需求針對(duì)性做關(guān)聯(lián)銷售和交叉銷售。

4、預(yù)測(cè)問題：預(yù)測(cè)變量數(shù)據(jù)是否為連續(xù)型的情況。通過分類和聚類，能將數(shù)據(jù)模型中的數(shù)據(jù)和相關(guān)問題進(jìn)行串聯(lián)。找到問題的發(fā)展和變化趨勢(shì)，預(yù)測(cè)問題以幫助改進(jìn)銷售方案最終實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

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