第一篇：六西格瑪管理咨詢?cè)贑OCO奶茶行業(yè)的應(yīng)用案例

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六西格瑪管理咨詢?cè)贑OCO奶茶行業(yè)的應(yīng)用案例 一、六西格瑪管理咨詢?cè)贑OCO奶茶店里的創(chuàng)新應(yīng)用背景

針對(duì)宿舍附近現(xiàn)做COCO奶茶分量問題，應(yīng)用六西格瑪理論和方法對(duì)其制作流程進(jìn)行分析改進(jìn)，并建立了六西格瑪DMAIC業(yè)績改進(jìn)模型。首先確立目標(biāo)，找出每杯奶茶分量不一致的關(guān)鍵原因，然后對(duì)其工藝流程進(jìn)行分析，最后得出改進(jìn)的方案使得制作的分量達(dá)到平衡與規(guī)范。通過此次調(diào)查與分析，使制作奶茶有了很大程度上的改進(jìn)，這樣既節(jié)約了生產(chǎn)商的原料，又使得消費(fèi)者花同樣的錢買同樣價(jià)值的商品的心理平衡性。

σ是一個(gè)希臘字母，讀作“西格瑪”，在數(shù)理統(tǒng)計(jì)中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”，是用來表征任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標(biāo)，是一種評(píng)估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程特性波動(dòng)大小的參數(shù)。西格瑪質(zhì)量水平則是將過程輸出的平均值丶標(biāo)準(zhǔn)差與質(zhì)量要求的目標(biāo)值丶規(guī)格相聯(lián)系起來進(jìn)行比較，是對(duì)過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越強(qiáng)：反之，西格瑪水平越低，過程滿足質(zhì)量要求的能力越低。六西格瑪質(zhì)量水平意味著百萬出錯(cuò)機(jī)會(huì)(DPMO)中不超過3.4個(gè)缺陷。二、六西格瑪?shù)墓芾硪饬x包括：(1)六西格瑪目標(biāo)。

使過程趨于目標(biāo)值并減少波動(dòng)，追求零缺陷，追求完美。(2)六西格瑪方法。

六西格瑪在方法層面強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新，這里特別要指出六西格瑪絕非僅僅應(yīng)用于統(tǒng)計(jì)技術(shù)解決問題，它是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，其工具和方法包括現(xiàn)代質(zhì)量管理技術(shù)丶應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)丶工業(yè)工程和其他現(xiàn)代管理技術(shù)丶信息技術(shù)等。

(3)六西格瑪文化和戰(zhàn)略。

將六西格瑪價(jià)值觀和改進(jìn)方法融入企業(yè)文化，列為企業(yè)的戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，促進(jìn)組織完成其使命，實(shí)現(xiàn)其愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。

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為了達(dá)到六西格瑪，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，不斷改進(jìn)，最終達(dá)到6σ。

現(xiàn)已形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。

1、界定：確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。界定前，需要辨析并繪制出流程。

2、測量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。

3、分析：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。

4、改進(jìn)：運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他管理工具，針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。

5、控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。

（4）分析：水的分量不一致是由于員工在制作過程中并未使用較為規(guī)范的量具進(jìn)行操作，他隨手取點(diǎn)配料放入杯中，然后將杯子放在水龍頭下接水，水的多少是憑借著他多難的經(jīng)驗(yàn)和眼睛所看見的為標(biāo)準(zhǔn)。然而，人在工作時(shí)的境界受環(huán)境和心情影響，不能每次的意識(shí)都一致，也就是說水龍頭流出水的流量，他預(yù)判的時(shí)間，取原料的力度以及員工的不同等都將導(dǎo)致制作出來的產(chǎn)品存在差異。（5）改進(jìn)措施：

①員工是流程中的主宰者，這就要求員工要有極好的素養(yǎng)和技術(shù)，這就要求企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，誠信真心面對(duì)每一個(gè)顧客。

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②奶茶店的管理者，必須具備先進(jìn)的管理理念，不能只要有錢賺，其他的就丟一旁了。為了吸引顧客，制作的必備設(shè)備還是必須得有，必須經(jīng)?？疾斓甑慕?jīng)營狀況和消費(fèi)者消費(fèi)后的心情，確保留住老顧客并能吸引新顧客。

③外來因素是有的，這就要做好預(yù)防工作，要自己先儲(chǔ)備一定量的干凈水。④改進(jìn)制作流程，加快制作速度，以免讓顧客等待時(shí)間過長。⑤定期開展與顧客的互動(dòng)，讓顧客了解從進(jìn)料到出杯的具體流程（6）結(jié)論

通過六西格瑪管理咨詢方法對(duì)奶茶店進(jìn)行過程分析，可以看到，六西格瑪在企業(yè)運(yùn)行過程中具有重要的意義，它使得工作人員在操作工程中更加科學(xué)化、合理化。六西格瑪既是一種理念和戰(zhàn)略選擇，也是一種解決難題的有效工具和方法或程序，同時(shí)又是一個(gè)持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。作為一種理念和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)選擇六西格瑪就是選擇追求完美和卓越;作為一種解決難題的有效工具和方法或程序，六西格瑪目前是企業(yè)追求完美和卓越過程中所能采用的最佳和最有效的系統(tǒng)方法和程序。通過此項(xiàng)目成功實(shí)施，降低了成本，提高了顧客滿意度，效果顯著。

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第二篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標(biāo)的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產(chǎn)生以來，經(jīng)過在實(shí)踐當(dāng)中的不斷完善，已經(jīng)成為當(dāng)下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續(xù)創(chuàng)新、高度精確化、極強(qiáng)的可操作性，對(duì)世界各國的管理理論和管理實(shí)踐產(chǎn)生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業(yè)，參與到六西格瑪理論的研究和實(shí)踐當(dāng)中。六西格瑪理論已經(jīng)成為當(dāng)今的顯學(xué)。下面我們介紹下六西格瑪?shù)挠蓙怼?/p>

二戰(zhàn)結(jié)束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計(jì)劃”，幫助歐洲重振經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，在亞洲的日本推行了“道奇計(jì)劃”，幫助日本經(jīng)濟(jì)振興?！暗榔嬗?jì)劃”為日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇提供充裕的資金和技術(shù)支持，加之1950年爆發(fā)的朝鮮戰(zhàn)爭，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環(huán)境，使日本經(jīng)濟(jì)逐步走出了戰(zhàn)后蕭條的陰影。

隨著日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，日本企業(yè)開始逐步走向國際市場，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量較差，導(dǎo)致日本企業(yè)的國際化之路步展艱難。20世紀(jì)50年代，日本開始從美國引人了質(zhì)量控制的思想。隸屬日本科學(xué)技術(shù)廳指導(dǎo)的日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)最負(fù)盛名的美國質(zhì)量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質(zhì)量管理的理念，日本企業(yè)積極學(xué)習(xí)借鑒，使日本產(chǎn)品的質(zhì)最有了大幅度的提升。

20世紀(jì)70年代末、80年代初，隨著日本企業(yè)質(zhì)量管理取得的巨大成功，日本企業(yè)已經(jīng)能夠憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量在國際市場競爭中逐漸占據(jù)優(yōu)勢，從美國企業(yè)手中搶走了大量的訂單，導(dǎo)致許多美國知名公司陷人經(jīng)營危機(jī)。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業(yè)競爭中先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場。在1985年時(shí)已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，決定向日本企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，全面改替企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)時(shí)日本企業(yè)普遍迫求的產(chǎn)品質(zhì)最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機(jī)，雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量控制要達(dá)到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對(duì)固定的模式，六西格瑪管理法當(dāng)然也不例外。與目下普遍認(rèn)為的一樣，六西格瑪管理法認(rèn)為一切組織活動(dòng)都是一個(gè)過程。這個(gè)過程的輸入是供應(yīng)商，輸出是接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人，即客戶。組織活動(dòng)就是這種建立在供需基礎(chǔ)上的一種增值過程，這個(gè)過程的能力，也就是最經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品、服務(wù)的能力是可以用一把標(biāo)尺來衡量的，不論你是從事什么行業(yè)，什么過程，均可以用同一指標(biāo)來測量，這個(gè)指標(biāo)就是西格瑪值。六西格瑪管理法對(duì)過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯(lián)系輸入與輸出的一個(gè)紐帶，一個(gè)橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數(shù)關(guān)系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關(guān)系提升到量化的高度，即通過確定關(guān)鍵的客戶要求，測量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對(duì)差距原因進(jìn)行分析，找出對(duì)輸出y影響最大的關(guān)鍵x's，再對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，最終得出y=f(x)的最優(yōu)解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎(chǔ)。是一種基于數(shù)據(jù)的質(zhì)最方法，用于改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或過程，是實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的關(guān)鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的過程改善，表示如下圖:

通過持續(xù)應(yīng)用D-M-A-I-C模式進(jìn)行過程改善，可以 達(dá)到以下目標(biāo): ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質(zhì)成本降低及利潤激增:

④使組織具有學(xué)習(xí)能力并實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部的良好合作。

下面對(duì)各階段作簡要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標(biāo)是確定需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，并決定項(xiàng)目需要何種資源。1）確定與客戶有關(guān)的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關(guān)的項(xiàng)目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個(gè)檢查工序是客戶認(rèn)定的關(guān)鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項(xiàng)目所需資源。

定義階段的另一目標(biāo)是確定項(xiàng)目所需的人力、物力和信息資源。因?yàn)榱鞲瘳斒前碊-M-A-I-C模式以項(xiàng)目制進(jìn)行改善運(yùn)作的，在各個(gè)階段均需要一定資源投入才能保證項(xiàng)目的正常運(yùn)作，在確定資源時(shí)須考慮各階段所需的資源，包括內(nèi)部、外部、人力、財(cái)力、物質(zhì)及信息，這些資源的合理配置與及時(shí)到位是六西格瑪項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。

3）管理層批準(zhǔn)。

六西格瑪項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，在項(xiàng)目運(yùn)作中需要多種資源配合，可能暫時(shí)影響到組織的系統(tǒng)運(yùn)作。只有獲得高層的支持和批準(zhǔn)，才可能成功。

2.測量階段M

測雖階段的目標(biāo)是定義缺陷、收集有關(guān)產(chǎn)品或工序的現(xiàn)狀(底線)數(shù)據(jù)并確立改進(jìn)目標(biāo)。1）確定項(xiàng)目y。

項(xiàng)目y是與客戶CTQ'S緊密相關(guān)的測量指標(biāo)，根據(jù)CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項(xiàng)目y(根據(jù)CTQ's)，并對(duì)其劃分優(yōu)先級(jí)，然后選擇最優(yōu)先的一至兩個(gè)項(xiàng)目y，并合理確定項(xiàng)目范圍,確保項(xiàng)目范困是可管理的。將客戶要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉(zhuǎn)化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y為冰箱須保持適當(dāng)?shù)呐菽芏取?/p>

2）確定項(xiàng)目y的性能指標(biāo)。

y的性能指標(biāo)即y的規(guī)格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關(guān)，同時(shí)又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標(biāo)。

3）確定項(xiàng)目數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和確認(rèn)測量系統(tǒng)。

六西格瑪項(xiàng)目是基于數(shù)據(jù)的決策方法，所以收集數(shù)據(jù)的科學(xué)性和真實(shí)性直接決定了項(xiàng)目改善效果。因此，在收集數(shù)據(jù)時(shí)須進(jìn)行合理分組并進(jìn)行測量系統(tǒng)分析，以確保得到真實(shí)有效的能反映過程能力的數(shù)據(jù)。

4）收集項(xiàng)目y的數(shù)據(jù)。

在確定了數(shù)據(jù)收集計(jì)劃并驗(yàn)證測最系統(tǒng)后，即可進(jìn)行y的數(shù)據(jù)收集。5）項(xiàng)目y的過程能力測量。

將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，即可得到項(xiàng)目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。

根據(jù)計(jì)算的Zlt和Zst，設(shè)定項(xiàng)目改進(jìn)目標(biāo)。

3.分析階段A

分析階段的目標(biāo)是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量x's。1）列出所有影響項(xiàng)目y的過程變量了x's，用函數(shù)關(guān)系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測量階段確定項(xiàng)目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對(duì)y產(chǎn)生影響的因素(變量)x's。如對(duì)于項(xiàng)目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號(hào) 焊接溫度 松香比重 環(huán)境溫度 錫條型號(hào) 預(yù)熱溫度 PCB設(shè)計(jì) 環(huán)境濕度 生產(chǎn)班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對(duì)項(xiàng)目y有重要影響的關(guān)鍵少數(shù)影響因素x's。因?yàn)樵谝粋€(gè)過程中影響因素往往非常多，同時(shí)研究全部因素并對(duì)所有因素進(jìn)行改善往往既不經(jīng)濟(jì)也無必要。根據(jù)柏拉圖80/20規(guī)則。對(duì)項(xiàng)目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關(guān)鍵的少數(shù)，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對(duì)改善收益進(jìn)行預(yù)測。

在分析階段后期.找到關(guān)鍵少數(shù)影響項(xiàng)目y的因素x's后，即可根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)合以前經(jīng)驗(yàn)對(duì)改善結(jié)果做預(yù)測，比較改善前后的Z值，可以計(jì)算出項(xiàng)目改善的財(cái)務(wù)收益。

4.改善階段I

改善階段的目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目y進(jìn)行優(yōu)化，并確認(rèn)優(yōu)化方案對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關(guān)鍵少數(shù)x's后，項(xiàng)目小組(可以擴(kuò)大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發(fā)掘可能的解決方案，再通過評(píng)定或試驗(yàn)設(shè)計(jì)找出最優(yōu)解決方案。

優(yōu)選方案時(shí)從以下幾個(gè)方面著手，進(jìn)行綜合平衡，優(yōu)選出最佳解決方案:(1)實(shí)施成本。

(2)實(shí)施難易度(技術(shù)、資源組織、時(shí)間等)。(3)收益大小。2）實(shí)施解決方案。

在確定最優(yōu)方案后，對(duì)擬定的解決方案進(jìn)行試驗(yàn)設(shè)計(jì)，以驗(yàn)證方案的可行性并取得項(xiàng)目y的優(yōu)化目標(biāo)。3）持續(xù)改善。

通過試驗(yàn)設(shè)計(jì)等改善方法持續(xù)進(jìn)行過程改善，使項(xiàng)目y的性能指標(biāo)滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標(biāo)是確保在改善階段的成果能夠持續(xù)保持，使過程不再回復(fù)至改善前的狀態(tài)。1）將改善后的過程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。

在改善階段已找到項(xiàng)目y的最優(yōu)值對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵因素x's的最佳水平設(shè)置，在控制階段將這些因素的水平設(shè)置用標(biāo)準(zhǔn)操作程序等方式固定下來，使過程的相關(guān)因素水平設(shè)置持續(xù)保持在最優(yōu)設(shè)置上。

2）用過程控制系統(tǒng)對(duì)因素水平設(shè)置或項(xiàng)目y的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。

過程永遠(yuǎn)處于波動(dòng)狀態(tài)，波動(dòng)的影響因素既有偶然因素，也有系統(tǒng)因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優(yōu)水平設(shè)置后，并不能保證過程一直穩(wěn)定在此種狀態(tài)。由于上述的波動(dòng)影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發(fā)生變化。這時(shí)用統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)系統(tǒng)對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控是非常必要的。通過SPC可以發(fā)現(xiàn)影響過程波動(dòng)的是偶然因素還是系統(tǒng)因素，以便及時(shí)對(duì)系統(tǒng)因素進(jìn)行分析改善。

3）推廣和經(jīng)驗(yàn)文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結(jié)果

和財(cái)務(wù)回報(bào)，通過在公司內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)交流，可以鼓舞士氣，項(xiàng)目組間相互取長補(bǔ)短，以利于共同提高，為更高質(zhì)量的改善項(xiàng)目實(shí)施打好基礎(chǔ)。

在一個(gè)項(xiàng)目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項(xiàng)目取得的成果最大化。

從上面對(duì)六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，以客戶需求的滿足為最終關(guān)注焦點(diǎn)，通過嚴(yán)密的流程和科學(xué)系統(tǒng)的方法進(jìn)行持續(xù)改善并獲得巨大財(cái)務(wù)收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項(xiàng)目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目，是近幾年才發(fā)展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標(biāo)如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標(biāo)為確定新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，新提供服務(wù)的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測量階段):側(cè)量現(xiàn)有設(shè)計(jì)滿足CTQ's的潛在能力，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，測量階段可能尚未有成型的設(shè)計(jì)方案，但可運(yùn)用QFD, FMEA、故障樹等技術(shù)對(duì)新方案滿足CTQ的能力進(jìn)行預(yù)測。

3）A(分析階段):對(duì)測量結(jié)果進(jìn)行分析，找到可能的關(guān)鍵影響因素x's。

4）D(設(shè)計(jì)階段):通過前面三個(gè)階段，對(duì)客戶要求及設(shè)計(jì)方案應(yīng)具備的滿足要求的能力已有較充分的認(rèn)識(shí)，在設(shè)計(jì)階段可結(jié)合以上信息展開設(shè)計(jì)。

5）V(驗(yàn)證階段):對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行全面試驗(yàn)和檢測，對(duì)照定義階段的客戶要求，確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成情況，如未達(dá)成，返回分析階段重新開始，直至設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設(shè)計(jì)，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設(shè)計(jì)目標(biāo)后，隨客戶要求的提高，可進(jìn)入DMAIC模式進(jìn)行持續(xù)改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個(gè)中間環(huán)節(jié)，同時(shí)是非常重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)橐鉀Q問題，首先得發(fā)現(xiàn)問題的原因。在實(shí)際工作中，多數(shù)問題的原因是未知的。六西格瑪選項(xiàng)原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項(xiàng)目在實(shí)施項(xiàng)目前其改善對(duì)象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對(duì)于比較簡單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時(shí)就無須選其為六西格瑪項(xiàng)目。比如生產(chǎn)線停線多發(fā)，原因是物料供應(yīng)不及時(shí)，或某個(gè)設(shè)備常發(fā)生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項(xiàng)目。反過來說，所有六西格瑪項(xiàng)目均為問題較嚴(yán)重、客戶抱怨大，或?qū)驹斐芍卮髶p失的項(xiàng)目，其原因復(fù)雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數(shù)據(jù)，通過定義問題、測量現(xiàn)狀、分析原因、實(shí)施改善、進(jìn)行控制，即D-M-A-I-C模式展開項(xiàng)目運(yùn)作。對(duì)于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴(yán)密、科學(xué)的分析工具進(jìn)行定量或定性分析，最終會(huì)篩選出關(guān)鍵影響因素x's。只有篩選出關(guān)鍵的x's,改善階段才會(huì)有的放矢。所以分析質(zhì)量的高低直接影響到改善效果和項(xiàng)目成敗。分析階段在六西格瑪項(xiàng)目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續(xù)才能對(duì)癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴(yán)密，環(huán)環(huán)相扣，后一個(gè)階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測量階段的輸出。其輸入(同時(shí)是測量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測量階段為把握現(xiàn)狀，需繪制詳細(xì)的過程流程圖以對(duì)過程全貌有準(zhǔn)確把握，這樣測量的結(jié)果才能反映過程實(shí)際?，F(xiàn)在的一般公司均有各個(gè)過程的詳細(xì)流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標(biāo)即項(xiàng)目y。

過程輸出的量化指標(biāo)是六西格瑪項(xiàng)目的改善對(duì)象。在測量階段，已取得項(xiàng)目y的詳細(xì)現(xiàn)狀測最數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)是分析和改善階段的研究對(duì)象。

3）對(duì)項(xiàng)目y及其影響因素x's的數(shù)據(jù)有效性驗(yàn)證結(jié)果。

在測量階段前期，為保證測量數(shù)據(jù)的有效性，展示過程本來面目，需驗(yàn)證數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的有效性。根據(jù)被測量數(shù)據(jù)的性質(zhì)，可將其分為計(jì)量值數(shù)據(jù)和計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)，兩種類型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)有不同的分析和驗(yàn)證方法，此結(jié)果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對(duì)當(dāng)前過程性能的準(zhǔn)確評(píng)估。

在測量階段的輸出之一，是對(duì)項(xiàng)目y對(duì)應(yīng)的當(dāng)前過程能力的準(zhǔn)確評(píng)估，即Zlt和Zst。根據(jù)Zlt和Zst的數(shù)值比較，可以對(duì)過程現(xiàn)存問題作基本把握。5）改進(jìn)目標(biāo)。分析階段的輸入之一是項(xiàng)目y的改善目標(biāo)，也是過程能力的改善目標(biāo)，如將Zlt和Zst由現(xiàn)狀提升至何種水平。改進(jìn)目標(biāo)的高低決定了分析的水準(zhǔn)。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個(gè)，分別是: 1）影響項(xiàng)目y的所有x's。

分析階段主要目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因?yàn)橐苍S漏掉的正是關(guān)鍵x's，這時(shí)得到的分析結(jié)果是不完整的，基于這種分析結(jié)果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項(xiàng)目y的關(guān)鍵少數(shù)了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質(zhì)量及項(xiàng)目成敗。

將關(guān)鍵少數(shù)因素和多數(shù)次要因素分離開是分析階段的首要目標(biāo)，也是六西格瑪系統(tǒng)的核心技術(shù)之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關(guān)鍵少數(shù)因素后即可對(duì)這些因素作出評(píng)估，并對(duì)改善結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。計(jì)算出改善所需成本和項(xiàng)目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統(tǒng)的主要區(qū)別之一，即六西格瑪?shù)乃许?xiàng)目成果是可以反映在財(cái)務(wù)收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因?yàn)槠涫且钥蛻魹轵?qū)動(dòng)、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、運(yùn)用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強(qiáng)大的工具包。這些工具是六西格瑪系統(tǒng)解決問題的基礎(chǔ)。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時(shí)序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質(zhì)量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數(shù)估計(jì)和置信區(qū)間分析。(2)假設(shè)檢驗(yàn)。(3)方差分析。(4)相關(guān)和回歸分析。(5)試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時(shí)常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析等。無論如何，六西格瑪系統(tǒng)將這些新老工具組合起來，合理選用，發(fā)揮了單個(gè)工具無法實(shí)現(xiàn)的作用，尤其是六西格瑪管理法與統(tǒng)計(jì)軟件Minitab的結(jié)合，使分析簡便快捷，將數(shù)據(jù)分析技術(shù)發(fā)揮到極致，并使人人可以掌握，達(dá)到真正實(shí)用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對(duì)，將此作為只供賣弄的學(xué)問，現(xiàn)在有一種現(xiàn)象，就是許多公司有很好的技術(shù)，但只有內(nèi)部很少人有特權(quán)掌握，結(jié)果大多數(shù)人不理解、不支持，再好的方法也不可能產(chǎn)生效益，六西格瑪系統(tǒng)的與眾不同之處就在于將這些復(fù)雜工具用盡可能淺顯的方式表達(dá)出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養(yǎng)大家的熱情，等到大家都將用數(shù)據(jù)說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會(huì)勢不可擋，這是每位學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)墓こ處熀凸芾砣藛T所必須認(rèn)識(shí)到的。

第三篇：六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)中應(yīng)用的可行性分析

六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)中的應(yīng)用

錢敏副教授辛盛

（西安科技大學(xué)管理學(xué)院西安710054）

【摘要】我國自1978年開始在全國開展了轟轟烈烈的QC小組活動(dòng)，但隨著市場競爭的日趨激烈，傳統(tǒng)的QC小組活動(dòng)程式已不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。六西格瑪管理是一種新興的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法，但在我國無論是推廣的普及性，還是對(duì)企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)所產(chǎn)生的影響都處于初級(jí)階段。本文提出了在QC小組活動(dòng)中應(yīng)用六西格瑪管理方法，重點(diǎn)論述了六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)的選題以及成果評(píng)價(jià)中的應(yīng)用，以期為QC小組活動(dòng)的發(fā)展注入新的活力。

【關(guān)鍵詞】QC小組；六西格瑪管理；QC小組選題；QC小組活動(dòng)成果評(píng)價(jià)我國QC小組活動(dòng)與六西格瑪管理應(yīng)用的現(xiàn)狀

QC小組活動(dòng)產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代，是由在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工圍繞企業(yè)的經(jīng)營方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題自發(fā)組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展的群眾性質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。我國從1978年起逐步推行QC小組活動(dòng)，各類型QC小組為企業(yè)提高質(zhì)量、降低消耗、增加效益做出了貢獻(xiàn)。但隨著九十年代以來國企改革的推進(jìn)以及大量涌現(xiàn)的民企對(duì)其作用缺乏認(rèn)識(shí)，QC小組活動(dòng)進(jìn)入衰落期。

六西格瑪管理作為一種新興的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法，在20世紀(jì)80年代誕生于摩托羅拉（Motorola）公司，但直到90年代末它在通用電氣（GE）公司獲得巨大成功后才被人們所重視。我國絕大多數(shù)企業(yè)也是從這個(gè)時(shí)候開始接觸六西格瑪管理的。盡管六西格瑪管理的魅力讓眾多企業(yè)趨之若鶩，但近幾年來國內(nèi)引入六西格瑪管理后取得成功的企業(yè)卻寥寥無幾。本世紀(jì)初我國與世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國展開激烈的競爭，企業(yè)重新認(rèn)識(shí)到了QC小組活動(dòng)對(duì)提高質(zhì)量的重要價(jià)值和意義。但傳統(tǒng)的QC小組活動(dòng)程式已不能完全適應(yīng)新時(shí)期的要求，本文從分析QC小組活動(dòng)和六西格瑪管理的異同出發(fā)探討如何在QC小組活動(dòng)中合理地應(yīng)用六西格瑪管理方法，這將為QC小組活動(dòng)的發(fā)展注入新的活力。在QC小組活動(dòng)中應(yīng)用六西格瑪管理方法的可行性分析

2.1 兩者的共同點(diǎn)

2.1.1共同的理論基礎(chǔ)

質(zhì)量管理專家普遍認(rèn)為六西格瑪管理是全面質(zhì)量管理（TQM）在美國的新量變階段。六西格瑪管理經(jīng)過這些年的發(fā)展現(xiàn)在基本可概括為一種以顧客為中心、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性為原則、數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、“黑帶團(tuán)隊(duì)”為組織架構(gòu)，通過嚴(yán)格的項(xiàng)目和DMAIC嚴(yán)密的實(shí)施過程實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與效益目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。我們可以看到六西格瑪管理的“以顧客為中心”、“以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)”以及“關(guān)注實(shí)施過程”的理念都可以在全面質(zhì)量管理中找到。因此六西格瑪管理與作為全面質(zhì)量管理四大支柱之一的QC小組活動(dòng)有著共同的理論基礎(chǔ)。

2.1.2相同的實(shí)施程序

QC小組活動(dòng)可分為四個(gè)階段十個(gè)步驟。六西格瑪管理開展一般分為五個(gè)階段七個(gè)步驟。由表2-1不難看出六西格瑪管理也遵循了PDCA循環(huán)的思想，只是表述略有不同。

2.1.3 共同的技術(shù)基礎(chǔ)

QC小組活動(dòng)經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展已比較成熟，在活動(dòng)中經(jīng)常會(huì)運(yùn)用一些數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，如QC新老七種工具。而這些數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)也正是六西格瑪管理的技術(shù)基礎(chǔ)。QC小組活動(dòng)熟練的統(tǒng)計(jì)技術(shù)運(yùn)用技巧為應(yīng)用六西格瑪管理方法奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。

2.2 兩者的主要區(qū)別

2.2.1組織架構(gòu)不同

六西格瑪管理是企業(yè)組織的正式活動(dòng)，是由倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶組成的項(xiàng)目

1團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的。倡導(dǎo)者一般為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，是西格瑪項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人；黑帶大師是西格瑪管理的專家，往往由管理咨詢顧問擔(dān)任；黑帶是團(tuán)隊(duì)的專職骨干人員；綠帶即為團(tuán)隊(duì)中的不脫產(chǎn)人員，是在基層的具體操作人員。黑帶大師、黑帶和綠帶一般分別要經(jīng)過200小時(shí)、160小時(shí)和40小時(shí)的專職培訓(xùn)。

而QC小組活動(dòng)是一種群眾自發(fā)的活動(dòng)，企業(yè)高層、一般管理者、技術(shù)員、普通工人都可以參加。QC小組組建時(shí)應(yīng)選定活動(dòng)課題，確定QC小組名稱并填寫QC小組注冊(cè)登記表，經(jīng)部門主管審核，生產(chǎn)部核準(zhǔn)登記備案后就可以了。2.2.1選擇課題的路徑不同

六西格瑪管理所解決的問題是從顧客端追溯來的，由組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯而來。而QC小組活動(dòng)多為改進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場某一具體問題而組建，其選題有“小、實(shí)、活、新”的特點(diǎn)。

由六西格瑪管理和QC小組活動(dòng)的區(qū)別可以看出二者并不能完全融合或替代，但由于兩者有諸多的共同點(diǎn)，所以將六西格瑪管理方法應(yīng)用于QC小組活動(dòng)中是可行的。六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)中的應(yīng)用

3.1 六西格瑪管理在QC小組選題中的應(yīng)用

目前我國QC小組在選擇課題時(shí)遵循“小、實(shí)、活、新”的原則?，F(xiàn)實(shí)中卻有許多課題偏離了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，不僅沒有給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，反而白白浪費(fèi)了大量的人力和財(cái)力。合理應(yīng)用六西格瑪管理方法選擇課題則會(huì)達(dá)到較好的效果。3.1.1 選擇課題時(shí)堅(jiān)持以顧客滿意為準(zhǔn)則

以顧客為中心是QC小組的理論基礎(chǔ)，但QC小組往往著眼于封閉的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，以自下而上的方式選擇課題。這些課題缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持，也忽視了對(duì)顧客需求的滿足和顧客滿意度的提高，進(jìn)而課題喪失了重要性且經(jīng)濟(jì)效益有限。

在選擇課題時(shí)應(yīng)用六西格瑪管理方法，就是要從滿足顧客需求、提高顧客滿意度出發(fā)選擇課題，從關(guān)鍵顧客質(zhì)量特性入手，在開放的環(huán)境中確立課題。只有這樣的課題才能創(chuàng)造出更卓越的質(zhì)量、更顯著的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也可以提高員工“以顧客為中心”的意識(shí)。3.1.2 選擇課題時(shí)要進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)審

目前我國的QC小組活動(dòng)課題成功率只在60%左右，其他課題失敗的主要原因就在于選擇課題時(shí)沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)審，而直到小組活動(dòng)的后期才發(fā)現(xiàn)員工們歷盡辛苦改善的課題幾乎沒有任何效果。

在小組選擇課題時(shí)應(yīng)用六西格瑪管理方法，就是要讓財(cái)務(wù)人員從課題選擇階段開始就參與到小組的活動(dòng)中，分析課題的潛在經(jīng)濟(jì)性及收益性，讓大家明白課題可能產(chǎn)生的影響及結(jié)果。在課題確立之后，財(cái)務(wù)人員還要分階段對(duì)課題的收益情況進(jìn)行分析，看其收益目標(biāo)是否

發(fā)生了變化。

3.2 六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)成果評(píng)價(jià)中的應(yīng)用 3.2.1 應(yīng)用西格瑪水平比較法評(píng)價(jià)QC小組活動(dòng)成果

依據(jù)表3-1可以度量課題確立前該項(xiàng)質(zhì)量活動(dòng)的西格瑪水平，同樣，也可依據(jù)該表確定課題完成后質(zhì)量活動(dòng)的西格瑪水平。由西格瑪水平的前后變化可以評(píng)價(jià)QC小組活動(dòng)的成果。

（DPMO表示百萬次機(jī)會(huì)缺陷或不合格數(shù)）

3.2.2 應(yīng)用隱性劣質(zhì)成本分析法評(píng)價(jià)QC小組活動(dòng)成果

現(xiàn)實(shí)中有些QC小組活動(dòng)的重要意義是不能用西格瑪水平反映的，比如增強(qiáng)了員工積極性、促進(jìn)了企業(yè)文化的良性發(fā)展等。QC小組活動(dòng)成果評(píng)價(jià)中可應(yīng)用隱性劣質(zhì)成本分析方法以避免這一問題的出現(xiàn)。隱性劣質(zhì)成本分析法是六西格瑪項(xiàng)目評(píng)價(jià)的常用方法。隱性劣質(zhì)成本是指產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程及其支持過程中，不增值且不能直接觀察到的運(yùn)行成本。企業(yè)的隱性劣質(zhì)成本包括：

資源損失成本：人員不能充分發(fā)揮作用、設(shè)備閑置等所造成的資源損失。

設(shè)計(jì)開發(fā)不當(dāng)所造成的損失：設(shè)計(jì)開發(fā)周期過長、沒有很好運(yùn)用并行工程、產(chǎn)品特性指標(biāo)與市場需求有差距等所導(dǎo)致的損失。

銷售管理損失：銷售任務(wù)不能按時(shí)完成、代理商管理混亂等所造成的損失。

采用隱性劣質(zhì)成本分析方法對(duì)QC小組活動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)應(yīng)分析QC小組活動(dòng)所解決的問題是否減少或消除不增值的運(yùn)行成本、減少的程度如何、具體數(shù)字是多少，進(jìn)而對(duì)QC小組活動(dòng)成果做出科學(xué)的評(píng)價(jià)。結(jié)論

本文分析了QC小組活動(dòng)與六西格瑪管理的異同，提出將六西格瑪管理方法應(yīng)用于QC小組活動(dòng)中，堅(jiān)持以顧客滿意為準(zhǔn)則、進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)審以正確的選擇課題，在QC小組活動(dòng)成果的評(píng)價(jià)中應(yīng)用西格瑪水平比較法以及隱性劣質(zhì)成本分析法。六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)中的應(yīng)用將為QC小組活動(dòng)帶來新的活力，是QC小組活動(dòng)的一種新的發(fā)展趨勢。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 王金燕．如何評(píng)價(jià)QC小組活動(dòng)成果.管理工程與應(yīng)用，2001(1)：30-31

聯(lián)系方式

電話：辛 盛***

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第四篇：管理咨詢公司咨詢案例

管理咨詢公司咨詢案例

【客戶背景】

該公司是一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)各類智能家居、家電控制器、LED電源、醫(yī)用霧化器及各種單片機(jī)技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品涵蓋了除濕機(jī)、變頻空調(diào)、智能馬桶、熱水器、廚衛(wèi)、按摩器、咖啡機(jī)、空氣清新機(jī)、移動(dòng)空調(diào)等產(chǎn)品的控制器。近期成功研發(fā)的用于風(fēng)電領(lǐng)域的風(fēng)光互補(bǔ)器和用于家電領(lǐng)域的直流無刷電機(jī)技術(shù)更處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。公司擁有先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)、檢測設(shè)備。可根據(jù)市場的發(fā)展及客戶的不同要求，進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，并提供一整套完整的硬件設(shè)計(jì)和軟件開發(fā)方案，擁有自己的核心技術(shù)及自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司自2003年成立至今，已經(jīng)發(fā)展10年有余，憑借雄厚的研發(fā)實(shí)力，卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，為飛利浦、TCL、Dometic等國內(nèi)外多家知名企業(yè)的產(chǎn)品提供配套和開發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)加速國內(nèi)市場開發(fā)對(duì)人力資源管理方面的要求，聘請(qǐng)我們?yōu)槠溟_展人力資源管理咨詢項(xiàng)目。

【現(xiàn)狀分析】

通過深入調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該公司在人力資源管理方面主要存在如下問題：

1、人力資源管理采取以往傳統(tǒng)模式，各級(jí)崗位能力素質(zhì)要求不具體、不明確。特別是公司關(guān)鍵部門--研發(fā)部，員工之間橫向溝通、協(xié)作的功能較差。

2、各部門之間的工作流程不清晰明確，流程繁瑣，復(fù)雜

3、員工培訓(xùn)盲目，常常是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)感覺到哪方面需要就進(jìn)行哪方面培訓(xùn)。

【解決方案】

1、根據(jù)公司實(shí)際情況，針對(duì)各關(guān)鍵部門特別是研發(fā)部制定一套合理的適用的能力素質(zhì)模型。

2、在各部門之間定制一套具體清晰的流程，明確清楚各個(gè)部門的工作內(nèi)容與要點(diǎn)。

3、能力素質(zhì)模型在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用。

【方案實(shí)施】在方案實(shí)施過程中，通過討論、講解，我們對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)給予解決，最終使公司各關(guān)鍵部門的崗位能力素質(zhì)模型得以運(yùn)用，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了操作培訓(xùn)，然后，正式實(shí)施方案。

【實(shí)施效果】

該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終形成的解決方案非常滿意。模型實(shí)施后，員工之間溝通、協(xié)作的能力加強(qiáng)，員工招聘、培訓(xùn)和薪酬設(shè)計(jì)有了明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)部員工的工作熱情極大的增強(qiáng)了。

【改革過程】

企管顧問進(jìn)駐，標(biāo)志著變革的春風(fēng)已經(jīng)吹進(jìn)了越來越多的企業(yè)家心里，隨著經(jīng)濟(jì)形勢和客戶需求的變化，變革已成為企業(yè)發(fā)展的唯一途徑。文菲斯特顧問一直用口碑和專業(yè)證明存在價(jià)值，打造新經(jīng)濟(jì)形勢下的制造企業(yè)，做中國口碑最好的咨詢公司是我們努力的方向和動(dòng)力。

越來越多的企業(yè)已經(jīng)走上變革之路，您如果還在觀望，有可能會(huì)被競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，文菲斯特顧問將以專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)為您開啟未來的大門！

第五篇：咨詢公司總結(jié)如何讓六西格瑪項(xiàng)目在企業(yè)順利展開？

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咨詢公司總結(jié)如何讓六西格瑪項(xiàng)目在企業(yè)順利展開？

1、獲得領(lǐng)導(dǎo)層的高度支持，并塑造領(lǐng)導(dǎo)層愿景

在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)無緣無故地支持或者否定六西格瑪，需要有足夠的“證據(jù)”證明它的可行性，才能引起領(lǐng)導(dǎo)層足夠的重視。要抓住領(lǐng)導(dǎo)者的眼球，需要不斷地提供利好消息。領(lǐng)導(dǎo)者所重視的要么是贏利的部分，要么是虧損的部分，如果出現(xiàn)了虧損，領(lǐng)導(dǎo)者采取的將是管制甚至是消除的措施。要充分運(yùn)用和改善項(xiàng)目的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）動(dòng)態(tài)，制定一個(gè)建議的圖表，使領(lǐng)導(dǎo)層能夠最直觀地看到他們想要的利益。

反饋信息的傳達(dá)不僅要針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持也非常重要，需要一個(gè)廣泛的部門領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可來支持它的運(yùn)行，或者說，你需要在廣泛的領(lǐng)導(dǎo)階層贏得一個(gè)全面試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。

具有借鑒意義的是中國銀聯(lián)。六西格瑪推動(dòng)者每周都會(huì)將六西格瑪進(jìn)展以及效益表傳達(dá)給管理層以及相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這些實(shí)際的產(chǎn)出價(jià)值中，很多領(lǐng)導(dǎo)者在還沒有來得及否定的時(shí)候就已經(jīng)開始發(fā)出疑問了——如何做到的？于是六西格瑪才真正在領(lǐng)導(dǎo)階層建立起信任的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)層與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)才達(dá)成了共識(shí)。

在這個(gè)階段，六西格瑪推行者需要做的不是解釋，你只需要將KPI動(dòng)態(tài)總結(jié)為一個(gè)簡單易懂的圖表，讓領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注到你們的獲利情況。

2、實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目的開展與快速產(chǎn)出價(jià)值

獲得領(lǐng)導(dǎo)層的信任與支持之后，六西格瑪推行者需要意識(shí)到此時(shí)的信任并不穩(wěn)固，領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注內(nèi)容仍舊聚焦在風(fēng)險(xiǎn)與獲利的內(nèi)容上，需要一個(gè)更為真實(shí)并被全面關(guān)注的六西格瑪項(xiàng)目來穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)六西格瑪?shù)男湃?，最終獲得他們的支持。有這樣的問題需要關(guān)注：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)功利性過頭，會(huì)引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層的壓力。

時(shí)至今日，仍舊有很多推行的部門在對(duì)六西格瑪管理法的實(shí)質(zhì)內(nèi)容沒有充分了解之前，就開始大張旗鼓地進(jìn)行項(xiàng)目開展，似乎很多人認(rèn)為在過程中解決問題更能張馳咨詢向全國各地的各行業(yè)提供六西格瑪、精益六西格瑪、DFSS咨詢培訓(xùn)與項(xiàng)目輔導(dǎo)咨詢！（客戶續(xù)簽率連續(xù)10多年來高達(dá)95%以上）

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促進(jìn)效率提升。

不可否認(rèn)的是，這些相繼開展的內(nèi)容使參與人員的期望提升到了一個(gè)高度，人們期望能夠產(chǎn)生有價(jià)值的結(jié)果。然而此時(shí)的管理層領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的內(nèi)容已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變，先期投入時(shí)間、人力、資金等資本付出讓他們不得不轉(zhuǎn)而控制風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的信任已經(jīng)開始降低，也引發(fā)了很多六西格瑪?shù)氖『蠊?/p>

①培訓(xùn)過程達(dá)標(biāo)不治本，實(shí)際運(yùn)用能力不強(qiáng)

經(jīng)常在經(jīng)歷了為期四周的培訓(xùn)之后，一大批考核成績達(dá)標(biāo)的綠帶以及黑帶成員產(chǎn)生了，成員確實(shí)在培訓(xùn)過程中學(xué)到了很多東西，統(tǒng)計(jì)方法、技術(shù)運(yùn)用等新知識(shí)也為他們所認(rèn)可?？墒窃陧?xiàng)目展開時(shí)，成員們似乎又回到了培訓(xùn)前的狀態(tài)，一方面，長期的習(xí)慣或者文化影響導(dǎo)致了這種重復(fù)，另一方面，成員似乎并不知道如何才能有效地應(yīng)用這些知識(shí)。

雖然在培訓(xùn)過程中，成員的理論知識(shí)得到了提升，但在實(shí)際運(yùn)用中，這些所謂的理論往往失去了發(fā)揮效益的基礎(chǔ)。但項(xiàng)目展開還是無法避免的，于是一頭霧水的團(tuán)隊(duì)成員開始盲目地收集一些數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，最終可能導(dǎo)致真正的問題被隱藏起來，而分析出的問題雖然被解決，最終的效率或者產(chǎn)出卻沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，于是人們開始動(dòng)搖對(duì)六西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)。

②項(xiàng)目、成員、統(tǒng)計(jì)分析軟件的選擇

實(shí)驗(yàn)性的項(xiàng)目開展，最關(guān)鍵的就在于選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目，導(dǎo)入適合的六西格瑪成員，并在簡易的統(tǒng)計(jì)分析軟件的支持下產(chǎn)出增值的業(yè)務(wù)結(jié)果。最適合的人做最合適的事，然而，現(xiàn)實(shí)的狀況是，人們往往為了增加對(duì)管理層的吸引力度而選擇了一個(gè)難度相對(duì)較大的項(xiàng)目，讓一群理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)并不豐富的項(xiàng)目成員來開展項(xiàng)目的實(shí)施。剛剛參加完培訓(xùn)的黑帶與綠帶成員在面對(duì)一個(gè)復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)分析軟件時(shí)，頓覺無從下手，回到了一種“什么都不懂”的新手狀態(tài)。

贏得領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注并不難，你只需要用一些利好消息持續(xù)地影響領(lǐng)導(dǎo)者，他們必張馳咨詢向全國各地的各行業(yè)提供六西格瑪、精益六西格瑪、DFSS咨詢培訓(xùn)與項(xiàng)目輔導(dǎo)咨詢！（客戶續(xù)簽率連續(xù)10多年來高達(dá)95%以上）

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然會(huì)關(guān)注你所推行的內(nèi)容。問題往往產(chǎn)生于實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目的開展中，很多沒有經(jīng)驗(yàn)支持的實(shí)際問題接連出現(xiàn)，你需要足夠的實(shí)驗(yàn)性結(jié)果來贏得領(lǐng)導(dǎo)層的信任，才能得到最終的支持。

3、復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)并推廣

在有價(jià)值的實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目的成果面前，管理者給予了充分的信任并給予了積極的支持。信息反饋給高層領(lǐng)導(dǎo)者，他們重新審視整個(gè)流程中的風(fēng)險(xiǎn)與獲利因素，傾向于企業(yè)獲利的內(nèi)容，并且決定給予項(xiàng)目支持。

戰(zhàn)略融合就此展開，推廣與改善成為高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要議程。但在此仍然存在一個(gè)問題，早期的實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目往往難度較低，很多隱含的六西格瑪推行問題沒有凸顯出來。而在六西格瑪?shù)耐茝V階段，必然會(huì)針對(duì)難度較大的問題首先展開，這也就使問題的存在成了必然。所以一旦放松警惕，對(duì)可能的推行問題沒有及時(shí)做好準(zhǔn)備，就很可能導(dǎo)致推行過程的突然終止，造成極大的企業(yè)資本浪費(fèi)。

由此三個(gè)階段我們可以總結(jié)出，六西格瑪?shù)耐菩胁⒎侨f事俱備的自然導(dǎo)入，導(dǎo)入過程必然會(huì)存在很多的問題與矛盾，形成巨大的阻力。而組織價(jià)值或者團(tuán)隊(duì)價(jià)入過程必然會(huì)存在很多的問題與矛盾，形成巨大的阻力。而組織價(jià)值或者團(tuán)隊(duì)價(jià)值，也正是體現(xiàn)在解決這些問題并且減少阻礙上。

任何過程必然存在問題，即使在實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目取得突出成就之后，它也無法產(chǎn)生廣泛的代表意義，任何一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施都必然會(huì)面臨新的問題、新的阻礙，持續(xù)的六西格瑪效率也正是依靠團(tuán)隊(duì)或組織持續(xù)地解決問題與減少阻礙獲得的。

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