第一篇：娃哈哈渠道的成功與困惑答案

市場營銷

娃哈哈：渠道的成功與困惑

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國23個(gè)省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達(dá)660億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料1600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個(gè)品種的產(chǎn)品。2012年，公司營業(yè)收入突破1000億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上一直位居中國飲料行業(yè)首位。娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動(dòng)、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵(lì)采取的是返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。娃哈哈的經(jīng)銷商分布在全國31個(gè)省市，為了對其行為實(shí)行有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷商先交預(yù)付款，對于按時(shí)結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實(shí)力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感。”為了從價(jià)格體系上控制竄貨，娃哈哈實(shí)行，具有級差價(jià)格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價(jià)、一批價(jià)、二批價(jià)、三批價(jià)和零售價(jià)，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤，保證了有序的利益分配。同時(shí)，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴(yán)格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動(dòng)限制在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準(zhǔn)確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專門成立了一個(gè)反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國嚴(yán)厲稽查，保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈的反竄貨人員經(jīng)常巡查各地市場，一旦發(fā)現(xiàn)問題馬上會同企業(yè)相關(guān)部門及時(shí)解決?？偛米趹c后及各地的營銷經(jīng)理也時(shí)常到市場檢查，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品編號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹底追查，按合同條款嚴(yán)肅處理。娃哈哈獎(jiǎng)罰制度嚴(yán)明，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)銷售行為將扣除經(jīng)銷商的保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的將取消其經(jīng)銷資格。娃哈哈全面激勵(lì)和獎(jiǎng)懲嚴(yán)明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保證。憑借其“蛛網(wǎng)”般的渠道網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個(gè)角落。2004年2月新產(chǎn)品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學(xué)校和其他的一些傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道，“激活”出現(xiàn)在了它能夠出現(xiàn)的一切地方。娃哈哈將其渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢運(yùn)用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時(shí)盡快形成規(guī)模優(yōu)勢。面對可口可樂、百事可樂和康師傅、統(tǒng)一的全面進(jìn)攻，娃哈哈大膽創(chuàng)新，嘗試大力開展銷售終端的啟動(dòng)工作，從農(nóng)村走入城市?？偛米趹c后認(rèn)為，現(xiàn)在飲料企業(yè)的渠道思路主要有三種：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場模式；三就是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。娃哈哈在品牌、資金方面不占優(yōu)勢，關(guān)鍵就要揚(yáng)長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈推出非?？蓸?，從上市之初就沒有正面與可口可樂、百事可樂展開競爭，而是瞄準(zhǔn)了中西部市場和廣大農(nóng)村市場，通過錯(cuò)位競爭，借助于強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶，利用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略在中國碳酸飲料市場占據(jù)了一席之地。有學(xué)者將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個(gè)一”即“一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”。一點(diǎn)指的是它的廣告促銷點(diǎn)，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力?！叭齻€(gè)一”的運(yùn)作流程是：先通過強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過嚴(yán)格的價(jià)差體系做銷售網(wǎng)，通過明確的價(jià)差使經(jīng)銷商獲得第一層利潤；最后常年推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日常促銷與年終返利讓渡給經(jīng)營經(jīng)銷商。但這種模式也存在著問題：當(dāng)廣告愈來愈強(qiáng)調(diào)促銷的時(shí)候，產(chǎn)品就會變成“沒有文化”的功能產(chǎn)品，而不是像可口可樂那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來愈精確地找到“賣點(diǎn)”，產(chǎn)品要愈來愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷量。討論題：

1、娃哈哈為了實(shí)現(xiàn)有效的渠道網(wǎng)絡(luò)管理采取了哪些措施？取得了什么樣的效果？

2、你認(rèn)為娃哈哈現(xiàn)有的渠道模式要支撐下去，面臨的問題是什么？娃哈哈應(yīng)當(dāng)如何完善它的渠道建設(shè)？ 答案： 1.(1)娃哈哈為了實(shí)現(xiàn)有效的渠道網(wǎng)絡(luò)管理采取了哪些措施： 渠道運(yùn)作中對經(jīng)銷商適當(dāng)集權(quán)；實(shí)行返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度；堅(jiān)持構(gòu)建蛛網(wǎng)式渠道網(wǎng)絡(luò)；實(shí)行渠道聯(lián)銷體。(2)取得了什么樣的效果：

娃哈哈的聯(lián)銷體模式，以利為基礎(chǔ)，以義為紐帶，義利結(jié)合，建立了有共同利益基礎(chǔ)的廠商關(guān)系，這種共同利益基礎(chǔ)是以價(jià)差系統(tǒng)來均衡廠商利益關(guān)系，嚴(yán)格控制價(jià)差，形成了廠商利益的均衡，保證分銷商跟著娃哈哈能賺錢。減少了自建分銷體系掌控終端所帶來的管理成本。有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時(shí)從信用層面建立了公司的威信，加強(qiáng)了銷售商們對公司的信賴，扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻?yīng)，搶占市場先機(jī) 公司對整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的有效性。2.(1)娃哈哈現(xiàn)有渠道模式主要問題在什么地方： 1.過于依賴領(lǐng)導(dǎo)人的力量； 2.網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大帶來的臃腫；

3.終端控制能力薄弱制約著娃哈哈城市戰(zhàn)略的順利實(shí)施； 4.物流平臺的缺乏造成的成本黑洞； 5.同類產(chǎn)品的渠道開拓逼近，品牌差距拉大(2)娃哈哈應(yīng)當(dāng)如何完善它的渠道建設(shè)：

1.將銷售體系制度化、規(guī)范化使其逐漸擺脫“人治”的陰影,走向制度化的軌道,最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

2.促進(jìn)渠道的扁平化發(fā)展隨著渠道中心不斷下移,更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,因此要深化對終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù),為渠道的運(yùn)轉(zhuǎn)提速。

3.進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)進(jìn)行合作,避免各級經(jīng)銷商各自為政導(dǎo)致的成本差異和效率差異,同時(shí),亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng),縮減生產(chǎn)成本。

4.加強(qiáng)品牌建設(shè)這是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對的問題。沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域,要維持著自己得來的利益,娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象。

第二篇：娃哈哈分銷渠道分析

娃哈哈分銷渠道分析

一、集團(tuán)簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。其最大的成就便是從1987年校辦企業(yè)施行代售制開始，經(jīng)歷三次渠道建設(shè)發(fā)展，不僅擴(kuò)大了產(chǎn)品市場占有率，同時(shí)也將娃哈哈這個(gè)品牌打下農(nóng)村的半壁江山，為哇哈哈未來的發(fā)展奠定一定的基礎(chǔ)。

二、渠道選擇

娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。

1、“聯(lián)銷體”概述

1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”的46個(gè)分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個(gè)分廠或者銷售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。

2.娃哈哈的營銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發(fā)商，更每年親自到各地去接見各級經(jīng)銷商，了解情況，布置任務(wù)。3.實(shí)行返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度，每年公司根據(jù)市場實(shí)際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費(fèi)用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。

4.堅(jiān)持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。在2005年，娃哈哈計(jì)劃將將國內(nèi)最具實(shí)力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個(gè)全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。

2、“聯(lián)銷體”渠道模式

省區(qū)分公司 特約一級批特約二級批發(fā)零售商 零售商 三級批發(fā)商 三級批發(fā)商 二級批發(fā)商 娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu) 總部 其運(yùn)作模式是：每年初，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

3、“聯(lián)銷體”渠道通路分析

適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)寬產(chǎn)品市場占有率，從而能及時(shí)地將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。在這里，通過相關(guān)資料的查閱，分析到：

娃哈哈分銷渠道設(shè)計(jì)采用了多渠道模式，開發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費(fèi)者購買，擴(kuò)大市場，從而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說哈娃哈的經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。當(dāng)然，我們也可以從娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)圖可以看出：娃哈哈在每個(gè)省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補(bǔ)短。

三、“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)缺點(diǎn)

1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動(dòng)，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。3.嚴(yán)格的利益分配機(jī)制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。4.獨(dú)具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時(shí)從信用層面建立了公司的威信，加強(qiáng)了銷售商們對公司的信賴。

5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻?yīng)，搶占市場先機(jī)。

6.公司對整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的有效性。

7、過于依賴個(gè)人力量，從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個(gè)人在引領(lǐng)著向前進(jìn)，集團(tuán)缺乏有控制力和決策力的領(lǐng)導(dǎo)人。

8、擴(kuò)大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標(biāo)還是建立起一個(gè)包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。

9、全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失，所有產(chǎn)品并不是在銷售當(dāng)?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)輸?shù)膯栴}。

10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌?/p>

四、影響“聯(lián)銷體”渠道因素

1、產(chǎn)品因素 “聯(lián)銷體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運(yùn)行的策略實(shí)施方式。那么這樣一個(gè)產(chǎn)品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進(jìn)一步開發(fā)多元化產(chǎn)品。作為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產(chǎn)品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產(chǎn)品，現(xiàn)在的娃哈哈公司又開發(fā)了許多新領(lǐng)域的產(chǎn)品，比如娃哈哈童裝系列以及營養(yǎng)面這一類的產(chǎn)品，都非常受消費(fèi)者的青睞。

2、市場因素 目前，據(jù)調(diào)查，娃哈哈在國內(nèi)市場上的茶飲料產(chǎn)銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的第二。但是，目前大量外來茶飲料進(jìn)入中國市場，以及國內(nèi)原有的各個(gè)茶飲料品牌發(fā)展趨勢都相當(dāng)不錯(cuò)，這對娃哈哈來說都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已經(jīng)有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進(jìn)步，在消費(fèi)者心中娃哈哈有可能已經(jīng)成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時(shí)尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產(chǎn)品的優(yōu)越性和獨(dú)特性。

4、競爭對手

從行業(yè)競爭格局來看，由于國內(nèi)其他茶飲料企業(yè)無論在規(guī)模還是技術(shù)含量上都處于較低的運(yùn)作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產(chǎn)品競爭狀態(tài)。但是在其他目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的飲料產(chǎn)品，新品不斷創(chuàng)新，在市場上占據(jù)一定的市場份額。

5、中間商 娃哈哈對中間商的激勵(lì)有其獨(dú)到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢給生產(chǎn)商，卻同時(shí)可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉庫，培養(yǎng)中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會 根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動(dòng)、競爭對手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。

五、哇哈哈“聯(lián)銷體”渠道發(fā)展建議

1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

2.實(shí)行分級責(zé)任制。可以采取公司直面一、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各級銷售商的責(zé)任制，每個(gè)區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負(fù)責(zé)。同時(shí)可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)。可以由公司統(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進(jìn)行合作，避免各級經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時(shí)亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。4.加強(qiáng)品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對的問題。沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時(shí)存于貨架的時(shí)候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢。

第三篇：娃哈哈成功的原因

娃哈哈成功20年的奧秘:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2011-01-17 14:21:47| 分類： 品牌 | 標(biāo)簽：娃哈哈 成本 戰(zhàn)略 領(lǐng)先 配送

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2007－2008年，盡管深受達(dá)能達(dá)能并購事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團(tuán)營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)

平均水平。

娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)

績高歌猛進(jìn)，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認(rèn)的當(dāng)家人宗慶后的這個(gè)“尖峰”核心競爭力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進(jìn)策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能

夠決定一個(gè)企業(yè)長期持續(xù)的成功！

去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認(rèn)為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于―――堅(jiān)持不懈的實(shí)施總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略！

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先，差異化競爭及焦點(diǎn)集中競爭戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學(xué)者對總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實(shí)，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核

心中的核心。

在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個(gè)悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤應(yīng)該不多才是；如果單價(jià)低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤的有機(jī)統(tǒng)一。

無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施

企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點(diǎn)，包括娃哈哈公司

自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競爭優(yōu)勢是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神

就如一個(gè)人活著需要有精神一樣，一個(gè)企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價(jià)值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營運(yùn)作

執(zhí)行的準(zhǔn)則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個(gè)成語““勵(lì)精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個(gè)員工的腦海中，心靈里，真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報(bào)大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個(gè)員工要有所發(fā)展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。

以下關(guān)于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業(yè)文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時(shí)代精神的一種價(jià)值觀…..我們的國家正處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，遠(yuǎn)沒有到止櫓享樂的時(shí)候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強(qiáng)搏擊的堅(jiān)韌斗志，一種自強(qiáng)不息，勇往直前的進(jìn)取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻(xiàn)的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務(wù)實(shí)作風(fēng)，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個(gè)能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)奮勇前進(jìn)的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個(gè)能夠戰(zhàn)勝各種艱難險(xiǎn)阻，萬劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個(gè)不貪戀一時(shí)享受，不斷謀求更大作為的企

業(yè)……

“思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)”，“艱苦奮斗”的價(jià)值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣，也決定了企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實(shí)的理念前提與基礎(chǔ)。

二、企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

價(jià)值鏈理論是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢非常有效的工具，它通過對企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析，詳細(xì)精確的判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在成本或者差異化的優(yōu)勢與劣勢。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)要獲得根本競爭優(yōu)勢，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對手；或者在研發(fā)、營銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優(yōu)勢；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)

注重差異化。

在營銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無論是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)新品類的市場細(xì)分，還是包裝、設(shè)計(jì)、定價(jià)，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關(guān)策劃，養(yǎng)生堂的差異化競

爭戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。

然而，差異化的代價(jià)也非常昂貴，往往會失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。差異化與成本領(lǐng)先幾乎

就是魚與熊掌的關(guān)系，兩者難以兼而得之。

戰(zhàn)略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實(shí)在有限，則應(yīng)該極力打造成本領(lǐng)先或差異化其中一個(gè)，同時(shí)兼顧另一個(gè)。

養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進(jìn)程的“十佳企業(yè)”之一，然而因?yàn)槠淇偛苗姳槺樝壬挥?jì)成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十

分之一。

娃哈哈的總成本領(lǐng)先主要來自以下企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面。

（一）娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本

追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。

飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設(shè)備的能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設(shè)備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進(jìn)來自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備。表面看來，巨資引進(jìn)，成本昂貴，但仔細(xì)分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計(jì)。

瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬瓶/小時(shí)，如果20多小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn)，以半年180天計(jì)，可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計(jì)，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。

可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認(rèn)：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運(yùn)營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢，要真正控制價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅(jiān)決實(shí)施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢的大企業(yè)不得不走的道路。

生產(chǎn)管理上實(shí)施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本

“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動(dòng)，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標(biāo)語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅(jiān)持至今。這對一個(gè)中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團(tuán)而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅(jiān)持到現(xiàn)在，堅(jiān)持到未來？

在生產(chǎn)領(lǐng)域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管

理”之類創(chuàng)新獎(jiǎng)。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達(dá)到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費(fèi)者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個(gè)塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還

浪費(fèi)材料。

娃哈哈相關(guān)部門為此進(jìn)行了一個(gè)個(gè)難題的攻關(guān)，四個(gè)多月的時(shí)間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來就可節(jié)省近400萬元的費(fèi)用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改

善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產(chǎn)業(yè)特，決定了配送的相對高成本。為根本解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

自1994年到涪陵設(shè)分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時(shí)間率先完成了生產(chǎn)力的全國布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5－10倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數(shù)

量。

“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費(fèi)市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢，許多競爭對手短期內(nèi)根本無法追趕。幾年前，風(fēng)頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因?yàn)槭苤苹財(cái)?shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時(shí)機(jī)。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴(yán)格控制成本，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià)。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運(yùn)輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運(yùn)單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求（因?yàn)橥瑯又亓肯?，零?dān)價(jià)格

比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個(gè)月自己寫了厚厚的一本需求分析報(bào)告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本?”。

在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國際一流的SAP 軟件系統(tǒng)，以便與進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認(rèn)為暫時(shí)沒有必要而沒有系統(tǒng)導(dǎo)入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競爭對手節(jié)約20％以上。

（三）渠道運(yùn)作的低成本

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消費(fèi)品市場運(yùn)作，品牌與渠道是兩條腿，誰擁有了渠道就擁有了未來?；谇勒瓶氐闹匾煽诳蓸?、頂新等大公司分別以設(shè)直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。

這種直營精耕的渠道運(yùn)作模式，因?yàn)橛袕?qiáng)大的控制能力，一直以來為各類消費(fèi)品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直營精耕模式的最大劣勢是――渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式。

正因?yàn)橹睜I模式的經(jīng)濟(jì)問題，娃哈哈宗總經(jīng)理公開放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不直營，一切都以經(jīng)銷商利益為重！永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線！

在直營路線滿天飛，經(jīng)銷商日子越來越難過的消費(fèi)品領(lǐng)域，娃哈哈最高層竟然會如此公開承諾，無形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸。

投桃報(bào)李，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，這也在情理之中（當(dāng)然在娃達(dá)事件中，經(jīng)銷商力挺宗慶后，更在情理之中）。

十余年來，娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運(yùn)作模式是：每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。）網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。在千百個(gè)國內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北，大街小巷，全國范圍（特別在廣袤的農(nóng)村）的產(chǎn)品覆蓋率遠(yuǎn)高于

主要競爭對手。

――而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，因?yàn)橥薰蕾嚨囊越?jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量的社會資源、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力

成本、資金成本和配送成本。

（四）、市場推廣中的成本控制

在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費(fèi)則是各類推廣費(fèi)用的大頭?！霸俟?jié)約也不能節(jié)約廣告費(fèi)”，娃哈哈深知這一點(diǎn)。雖然公司在制造、配送、渠道等環(huán)節(jié)都以節(jié)約成本為導(dǎo)向，但是唯有在市場推廣即價(jià)值傳播環(huán)節(jié)重金投入，“狂轟爛炸”，十余年來娃哈哈的各類廣告累計(jì)投入三四十億元，十年累計(jì)廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國內(nèi)企業(yè)第一位。

但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強(qiáng)制廣告代理制的中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標(biāo)準(zhǔn)廣告合同為準(zhǔn)（而業(yè)內(nèi)的絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準(zhǔn)），多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。（當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位）

以浙江某地區(qū)電視臺的晚黃金時(shí)間內(nèi)插播為例，2007年，娃哈哈的合同價(jià)僅僅是500元/30秒，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價(jià)高達(dá)1500元/30秒！雖然業(yè)界認(rèn)為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè)，但以此價(jià)格比價(jià)而言，不可否認(rèn)其超低的廣告簽約價(jià)足以彌補(bǔ)其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象。

長期以來，娃哈哈的總推廣費(fèi)都控制在銷售額的10%以內(nèi)，而在近幾年，伴隨娃哈哈營業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其總推廣費(fèi)占比已經(jīng)降到6％－8％。與主要競爭對手相比，娃哈哈的絕對推廣費(fèi)用雖然巨大，但是相對比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營銷專家橫向?qū)Ρ龋薰目偼茝V費(fèi)用比例明顯低于以科學(xué)規(guī)劃見長的可口可樂，以四兩撥千斤策劃見長的養(yǎng)生堂等公司。

從推廣費(fèi)用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制

上也超越了其主要競爭對手！

（五）、人力資源的成本控制

作為年?duì)I業(yè)規(guī)模超250億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000－2000元/每月。其銷售人員的出差標(biāo)準(zhǔn)：包括住宿、餐飲和市內(nèi)交通之內(nèi)，省區(qū)經(jīng)理級人員限報(bào)120元/天，區(qū)域經(jīng)理限報(bào)80元/天。此薪酬與動(dòng)輒年新數(shù)十萬元，住五星級賓館，常常長途打的的外企員工相比，簡直是天壤之別！（筆者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級別人員的一天差旅費(fèi)用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一?。?/p>

以下差旅、辦公、退貨等相關(guān)政策摘自《娃哈哈銷售管理制度》

銷售人員住辦事處(或租用房)住勤補(bǔ)貼20元/天，凡在居住當(dāng)?shù)毓ぷ鞯匿N售人員沒有住勤補(bǔ)貼，每月給予15元的自行車補(bǔ)貼。各級銷售人員離開住所地，在本所管區(qū)域內(nèi)出差，予以發(fā)放津貼(包括住宿費(fèi)、住勤補(bǔ)貼)，標(biāo)準(zhǔn)如下：

省級經(jīng)理出差120元/天；區(qū)域經(jīng)理出差80元/天；客戶經(jīng)理出差地級市以上50元/天，縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)40元/天，若出差時(shí)住出差地辦事處房子，仍按住勤補(bǔ)貼20元/天報(bào)銷。

原則上一個(gè)銷售人員所租房以一室一末為準(zhǔn)且租房費(fèi)在500元/月以下，兩個(gè)銷售人員

所租房以控制在二室一廳之內(nèi)

各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行年底考核，超出各級額定費(fèi)用總額，扣省級經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理超出部分的10%獎(jiǎng)金。

凡因銷售失誤而造成退貨、降價(jià)等出來產(chǎn)品的損失，年終一次按損失金額的10％扣罰

獎(jiǎng)金。

娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。

（不過，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤分配――并不計(jì)入財(cái)務(wù)成本。而且，此分紅今年有，不等于未來都這么多，相當(dāng)與績效獎(jiǎng)金風(fēng)險(xiǎn)收入，因?yàn)檫@與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān)。）

娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡單，管理層次不超過四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種虛無縹緲的委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人（而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、數(shù)十倍?。?/p>

董事長宗慶后從來沒有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費(fèi)、調(diào)休日，普通員工的加班費(fèi)僅僅是4元/小時(shí)，而外企同級別員工則高達(dá)數(shù)十倍！

人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

（反過來，如果娃哈哈人均收入按達(dá)能中國員工的平均人均收入來計(jì)算，娃哈哈的利潤至少要下降一半！達(dá)能要強(qiáng)購?fù)薰窒硗薰嗟睦麧櫍薰送饠硱鞯闹匾蚴牵?/p>

中外雙方的收入差距太大?。?/p>

（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標(biāo)政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度獲得最優(yōu)惠價(jià)格。

“與娃哈哈做生意，簡直就是被剝皮，抽筋，根本賺不到什么錢”一個(gè)有幸中標(biāo)的娃哈哈

供貨商如此感言。

娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在。

以辦公地址為例，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內(nèi)。但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，八年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍，但公司總部一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)――離市區(qū)足足有三十公里的下沙工業(yè)園區(qū)！

娃哈哈的銷售部門長期處于改造過的小學(xué)教室辦公，曾經(jīng)出現(xiàn)遠(yuǎn)道而來的經(jīng)銷商認(rèn)為是

“騙子公司”的笑話。

這樣的辦公環(huán)境、地址，與堂堂大公司形象不相稱，似乎有損企業(yè)形象，也降低了員工的工作滿意度，但是，站在成本控制，艱苦奮斗角度，我們更不得不佩服企業(yè)高層決策者的意志

和定力！

簡而言之，在大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，無處不顯示成本控制的意識與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效

品牌世家：http://004km.cn

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功，一切以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說話。

娃哈哈的銷售凈利率20年來持續(xù)在10％以上，營業(yè)規(guī)模、利潤總額已經(jīng)連續(xù)十年位居

中國的食品飲料業(yè)的榜首。

娃哈哈系列飲料因?yàn)橛兄圃煲?guī)模和成本控制優(yōu)勢，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低

于主要競爭對手10％以上。

常年以來娃哈哈的整體營銷費(fèi)用（包括運(yùn)費(fèi)）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例

明顯低于行業(yè)內(nèi)15％－25％的費(fèi)用比率。

常年擁有的20億元銀行存款的娃哈哈（在銀根緊縮的2008年，公司存款一度高達(dá)70多億元），資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡的組織構(gòu)架，所產(chǎn)生的各類管理費(fèi)用更加明顯

低于業(yè)界平均水平。

正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價(jià)格（如非常可樂系列出廠價(jià)比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價(jià)比農(nóng)夫山泉低10％左右）比主要對手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平的利潤！

正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢，而被可口可樂視為在中國的最強(qiáng)勁對手，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強(qiáng)，但是就是價(jià)格無法做到比娃哈哈低。”

也正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)

品，自然會得到他們的歡迎”。

雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發(fā)展、管理水平”等方方面面的問題，但暇不掩瑜，競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，是“尖峰”有多高。

只要娃哈哈始終堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，充分發(fā)揮成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢，未來的娃哈哈仍將

引領(lǐng)中國飲料產(chǎn)業(yè)！

差異化戰(zhàn)略知難行也難，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則知易行難。成功各有道，要實(shí)施差異化戰(zhàn)略，四兩撥千斤，感悟營銷策劃本身的精妙，我們應(yīng)該多學(xué)學(xué)養(yǎng)生堂，學(xué)學(xué)蒙牛。

要“無招勝有招”，比內(nèi)力，比綜合實(shí)力，后積薄發(fā)，笑到最后，我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)以總成本領(lǐng)先為核心戰(zhàn)略輔以適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈。

大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈持續(xù)20年獲得成功并在未來保持不敗之地的核心

奧秘！

第四篇：娃哈哈應(yīng)用MIS成功案例

娃哈哈應(yīng)用MIS成功案例 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 2 產(chǎn)品銷售系統(tǒng)娃哈哈的發(fā)展史 杭州娃哈哈集團(tuán)成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，從3個(gè)人、14萬元借款起家，現(xiàn)已成為中國最大的飲料企業(yè)。在全國29個(gè)省市建有58個(gè)基地140余家分公司，總資產(chǎn)268億元，擁有員工近30000人，從美國、法國、德國、日本等國引進(jìn)世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含飲用水、碳酸果汁飲料、茶飲料、休閑保健食品、罐頭食品等8大類100多個(gè)品種。請看視頻娃哈哈何時(shí)開始采用MIS 建立于1987年的娃哈哈公司，很快就發(fā)展成了一個(gè)大型企業(yè)。到90年代初期的時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量增加到了一定程度，需要處理的業(yè)務(wù)量也隨之大幅度增加。就在大量繁瑣、重復(fù)性的工作中，很自然地企業(yè)出現(xiàn)了信息化的需求。于是娃哈哈在1994年開始將電腦引入到管理中，并且購買了SYBASE數(shù)據(jù)庫軟件和SUN的服務(wù)器用于業(yè)務(wù)處理。這在當(dāng)時(shí)的企業(yè)中還是不多見的。其實(shí)，娃哈哈的信息化也是不斷隨著企業(yè)的發(fā)展而改變的。娃哈哈全方位的信息化進(jìn)程是從1997年開始的，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)，一是實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)的電腦化管理，二是解決會計(jì)電算化問題。基于這兩個(gè)目標(biāo)，當(dāng)年開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)全面推廣使用財(cái)務(wù)軟件，并同時(shí)與一家軟件公司簽訂了開發(fā)管理信息系統(tǒng)軟件的合同。到1999年，各分公司基本上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的電算化，財(cái)務(wù)運(yùn)作效率有所提高。1997年下半年的時(shí)候，娃哈哈 集團(tuán)與廣州蘭貝斯公司開始了為娃哈哈集團(tuán)公司開發(fā)管理信息系統(tǒng)的合作，由蘭貝斯公司開發(fā)包含銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、倉庫及運(yùn)輸?shù)任鍌€(gè)子系統(tǒng)的管理信息。到1999年初銷售系統(tǒng)開始投入試運(yùn)行，1999年底倉庫、運(yùn)輸、供應(yīng)、生產(chǎn)分別在部分分廠及部門開始投入試運(yùn)行。為了加強(qiáng)信息化的主動(dòng)性，娃哈哈集團(tuán)還逐步加大了計(jì)算機(jī)中心在管理信息系統(tǒng)開發(fā)中的參與度。到1999年底，中心完全接手了管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施工作，從此以后，娃哈哈集團(tuán)的管理信息系統(tǒng)就走上了自主開發(fā)的階段。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng) 的引進(jìn)的原因財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)營運(yùn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過對原材料的采購成本、材料的庫存成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料、人工、耗費(fèi)成本、銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用等一系列的預(yù)算和核算，全面掌握企業(yè)運(yùn)作狀況。然而傳統(tǒng)的記帳、登帳式核算，明顯滿足不了管理決策層對企業(yè)發(fā)展的信息需求，同時(shí)滯后的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的種種問題，起不到輔助管理職能。硬件系統(tǒng)軟件系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)規(guī)劃財(cái)務(wù)信息網(wǎng)作為整個(gè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的硬件工程，它的質(zhì)量直接影響到財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的運(yùn)行效果。由于娃哈哈集團(tuán)公司在杭州有四塊基地：集團(tuán)公司總部、下沙生產(chǎn)基地、銷售公司和罐頭分廠，它們之間距離從幾公里到幾十公里不等。同時(shí)，由于整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍廣、市場遍布全國，業(yè)務(wù)信息量大而復(fù)雜。給網(wǎng)絡(luò)方案的規(guī)劃和設(shè)計(jì)帶來了一定的難度。

1、廣域網(wǎng)互聯(lián)技術(shù) 由于公司地理位置的分布性決定必須采用廣域互聯(lián)技術(shù)將在杭的四個(gè)基地加以互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)信息共享。經(jīng)過反復(fù)比較，最終選擇了幀中繼業(yè)務(wù)作為財(cái)務(wù)信息廣域網(wǎng)的互聯(lián)技術(shù)。每一子網(wǎng)選用一臺CISICO2501路由器完成協(xié)議轉(zhuǎn)換及網(wǎng)絡(luò)互連工作。

2、子網(wǎng)的設(shè)計(jì) 所有子網(wǎng)內(nèi)部采用以太網(wǎng)技術(shù)連接工作站和服務(wù)器。數(shù)據(jù)庫服務(wù)器均選用SUN公司的設(shè)備。對于信息處理量較小的子網(wǎng)選用SUN SPARC5 作為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，對于信息處理量較大的子網(wǎng)集團(tuán)總部和下沙生產(chǎn)基地分別選用SUN SE3000和SUN SE450 作為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器。

所有子網(wǎng)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)均采用星型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)靈活、易以擴(kuò)展。采用100M/10M自適應(yīng)集線器連接服務(wù)器和工作站。整個(gè)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)采用TCP/IP協(xié)議作為通信協(xié)議。

3、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 整個(gè)系統(tǒng)中統(tǒng)一采用基于SUN操作系統(tǒng)Solaris下的Sybase數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。美國Sybase公司研制的一種關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，是一種典型的UNIX或WindowsNT平臺上客戶機(jī)/服務(wù)器環(huán)境下的大型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。Sybase提供了一套應(yīng)用程序編程接口和庫，可以與非Sybase數(shù)據(jù)源及服務(wù)器集成，允許在多個(gè)數(shù)據(jù)庫之間復(fù)制數(shù)據(jù)，適于創(chuàng)建多層應(yīng)用。系統(tǒng)具有完備的觸發(fā)器、存儲過程、規(guī)則以及完整性定義，支持優(yōu)化查詢，具有較好的數(shù)據(jù)安全性。Sybase通常與SybaseSQLAnywhere用于客戶機(jī)/服務(wù)器環(huán)境，前者作為服務(wù)器數(shù)據(jù)庫，后者為客戶機(jī)數(shù)據(jù)庫，在我國大中型系統(tǒng)中具有廣泛的應(yīng)用。財(cái)務(wù)管理軟件 娃哈哈公司選用了杭州新中大軟件股份有限公司的管理型財(cái)務(wù)管理軟件 娃哈哈集團(tuán)公司原有SUN服務(wù)器多臺，操作系統(tǒng)是Solaris，后臺數(shù)據(jù)庫采用Sybase。通過比較發(fā)現(xiàn)新中大軟件在與多種大型數(shù)據(jù)庫連接的方便程度、連接性能等方面明顯優(yōu)于其它同類產(chǎn)品。娃哈哈公司在杭州總部有四塊基地，相距從幾公里到幾十公里不等，必須通過廣域網(wǎng)互連才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，只有真正 結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)對廣域通信的無縫支持。新中大軟件擁有大量的大型企業(yè)用戶，并成功實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)各部門之間財(cái)務(wù)信息共享。新中大管理型財(cái)務(wù)管理軟件具有結(jié)構(gòu)清晰、布局合理、界面精美、操作方便等特性。軟件界面統(tǒng)一采用Windows風(fēng)格，在線幫助無處不在；全面支持鼠標(biāo)和鍵盤操作；財(cái)務(wù)報(bào)表所見即所得。?? 財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)示意圖圖示 總賬系統(tǒng) 所有相關(guān)業(yè)務(wù)模塊的交易發(fā)生均會自動(dòng)生成財(cái)務(wù)憑證并實(shí)時(shí)傳遞至總賬模塊，同時(shí)根據(jù)憑證信息也將實(shí)時(shí)修改賬戶的余額數(shù)據(jù)。通過總賬系統(tǒng)，管理當(dāng)局可以隨時(shí)并且準(zhǔn)確地了解企業(yè)的資金流向和流量，通過這些信息的了解和掌握，對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行準(zhǔn)確的診斷，更好地決定企業(yè)的經(jīng)營方針和實(shí)施嚴(yán)格的企業(yè)財(cái)務(wù)控制。同時(shí)總賬系統(tǒng)也支持外幣的折算功能?？傎~系統(tǒng)是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)核心部分，為企業(yè)管理提供必要的財(cái)務(wù)信息，以反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況。它不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息。主要功能子模塊包括：基礎(chǔ)設(shè)置、憑證處理、期末處理、賬薄管理、預(yù)算管理、部門賬管理、個(gè)人賬管理、項(xiàng)目賬管理、合同管理、數(shù)據(jù)中心、會計(jì)翻譯等 客戶中心 該模塊銜接銷售系統(tǒng)、現(xiàn)金中心和總賬，是i6/Intfi系統(tǒng)的核心模塊之一，包括：基礎(chǔ)設(shè)置、客戶卡片、單據(jù)處理、賬齡分析、貨幣重估、應(yīng)收報(bào)表、客戶分析等功能。

客戶卡片包含有大量的實(shí)時(shí)客戶信息供財(cái)務(wù)人員查詢和分析。系統(tǒng)提供了準(zhǔn)確的賬齡分析，用戶可以根據(jù)相對日期隨時(shí)進(jìn)行客戶應(yīng)收款的賬齡分析，根據(jù)賬齡分析結(jié)果進(jìn)行壞賬準(zhǔn)備金的計(jì)提。通過預(yù)警功能及時(shí)提醒財(cái)務(wù)管理人員超長賬齡的應(yīng)收款項(xiàng)，避免出現(xiàn)貨款的不能回收形成壞賬。對于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部往來單位間的應(yīng)收款，系統(tǒng)能自動(dòng)將應(yīng)收信息傳遞到對方組織的賬套中。供應(yīng)商中心 該模塊不僅涉及供應(yīng)商應(yīng)付款的管理，而且包含了與供應(yīng)商有關(guān)的所有動(dòng)態(tài)和靜態(tài)信息的管理。該模塊銜接采購系統(tǒng)、現(xiàn)金中心和總賬，是i6/Intfi系統(tǒng)的核心模塊之一，包括：初始與設(shè)置、供應(yīng)商卡片、單據(jù)管理、賬齡分析、貨幣重估、應(yīng)付報(bào)表、供應(yīng)商分析等功能。

供應(yīng)商卡片包含有大量的實(shí)時(shí)供應(yīng)商信息供財(cái)務(wù)人員查詢和分析。系統(tǒng)提供了準(zhǔn)確的賬齡分析，用戶可以根據(jù)相對日期隨時(shí)進(jìn)行，特別對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部往來單位間的應(yīng)付款，系統(tǒng)能自動(dòng)將應(yīng)付信息傳遞到對方。對外幣應(yīng)付科目系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行匯兌損益的處理并生成憑證，應(yīng)付單的錄入采取單據(jù)方式，由單據(jù)自動(dòng)生成憑證?，F(xiàn)金中心系統(tǒng)中資金流的集散地，所有涉及資金流動(dòng)的收付款業(yè)務(wù)、銀行借貸業(yè)務(wù)等都集中在該模塊進(jìn)行。現(xiàn)金中心系統(tǒng)由以下子模塊組成：基礎(chǔ)設(shè)置、資金申請、費(fèi)用支付、一般收款、供應(yīng)商結(jié)算、客戶結(jié)算、內(nèi)部銀行、銀行轉(zhuǎn)賬、壞賬收款、銀行對賬、票據(jù)管理、貸款管理及報(bào)表查詢。

現(xiàn)金中心是個(gè)完全開放的管理系統(tǒng)，既銜接了財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的總賬系統(tǒng)、客戶管理、供應(yīng)商管理等模塊，同時(shí)也與外部銀行管理系統(tǒng)緊密集成，①現(xiàn)金中心中的交易數(shù)據(jù)過至總賬，包括一般收款、費(fèi)用支付、客戶收款、供應(yīng)商付款、及銀行轉(zhuǎn)賬等交易，并自動(dòng)完成憑證的生成。這是一個(gè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的過程，當(dāng)現(xiàn)金中心的以上業(yè)務(wù)完成時(shí)，憑證也同時(shí)完成，中間無需額外的處理。憑證生成后，可以對費(fèi)用單據(jù)進(jìn)行憑證跟蹤，并且進(jìn)行相關(guān)科目的賬簿查詢，顯示了強(qiáng)大的審計(jì)追蹤功能。

②從供應(yīng)商中心讀取往來記錄，并支付供應(yīng)商應(yīng)付賬款。

③從客戶中心讀取往來記錄，并完成客戶應(yīng)收賬款的回籠及壞賬的收回。

④從銀行管理系統(tǒng)下載銀行對賬單，進(jìn)行銀行對賬。

⑤內(nèi)部銀行結(jié)算中心主要提供企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金往來的統(tǒng)一結(jié)算，以及負(fù)責(zé)下屬單位的資金集中歸口結(jié)算與控管。報(bào)表中心 報(bào)表中心是對企業(yè)經(jīng)營狀況的反映，通過報(bào)表中心的分析使得企業(yè)管理層可以對企業(yè)的運(yùn)行狀況有詳細(xì)的了解，便于企業(yè)的管理和發(fā)展。報(bào)表中心系統(tǒng)提供以下功能：報(bào)表管理、報(bào)表制作、報(bào)表函數(shù)定義、自動(dòng)計(jì)算、表間取數(shù)、以通用數(shù)據(jù)庫格式轉(zhuǎn)換輸出、報(bào)表傳出與匯入(適用于上下級單位)、同類報(bào)表匯總計(jì)算、報(bào)表數(shù)據(jù)的審計(jì)追蹤等功能以及企業(yè)合并會計(jì)報(bào)表的編制等。

在報(bào)表中心中提供了基于總賬、現(xiàn)金中心、客戶中心、供應(yīng)商中心、固定資產(chǎn)、庫存系統(tǒng)、成本管理、員工管理等業(yè)務(wù)模塊的強(qiáng)大的業(yè)務(wù)取數(shù)函數(shù)，在此基礎(chǔ)上提供豐富的系統(tǒng)內(nèi)部函數(shù)用于完成復(fù)雜的數(shù)學(xué)計(jì)算。固定資產(chǎn)管理 本模塊用于固定資產(chǎn)建立卡片和賬冊，可以設(shè)定和自定義各種折舊方法，自動(dòng)計(jì)提折舊并把所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳至總賬進(jìn)行賬務(wù)處理，及時(shí)反映固定資產(chǎn)增減變動(dòng)情況，提供豐富的固定資產(chǎn)賬表。決策支持 決策支持系統(tǒng)以常規(guī)的比率分析，結(jié)構(gòu)分析，對比分析和趨勢分析為基礎(chǔ)，配以現(xiàn)金預(yù)測，管理儀表等先進(jìn)功能，并以各類曲線，折線，圓餅等直觀表示方式。可以按決策者的需要提供各類財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息。員工管理 員工管理主要包括員工檔案管理、工薪管理和輔助管理三個(gè)部分；本系統(tǒng)支持多幣種核算，支持月薪、周薪等各種發(fā)薪方式，工資類別和款項(xiàng)完全自定義，與總賬和成本系統(tǒng)無縫銜接并且提供了良好的銀行和稅務(wù)接口。系統(tǒng)針對所得稅、公積金、經(jīng)費(fèi)和員工負(fù)債等提供了全面的管理?；A(chǔ)數(shù)據(jù) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是國際財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)中的基本模塊，它為軟件的其它模塊提供公共信息，部分?jǐn)?shù)據(jù)初始完成后不能更改。系統(tǒng)的其它模塊可隨時(shí)調(diào)用本模塊的信息，節(jié)約了系統(tǒng)資源，提高了工作效率。權(quán)限中心 權(quán)限中心為用戶和系統(tǒng)控制提供管理。用戶及用戶權(quán)限將在權(quán)限中心中集中管理。可以通過權(quán)限中心實(shí)時(shí)監(jiān)控用戶對系統(tǒng)的使用情況。提供強(qiáng)大的業(yè)務(wù)流程控制功能，權(quán)限中心可控制各業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。向用戶提供靈活方便的管理控制。全面預(yù)算 全面預(yù)算管理對企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，包括銷售、成本及各種費(fèi)用，這些預(yù)算可以通過預(yù)測獲得，也可以直接錄入或通過相互間的關(guān)系直接計(jì)算。低值易耗品管理 低值易耗品用來核算和監(jiān)督企業(yè)中低值易耗品的增減變化及其結(jié)存情況，主要是實(shí)現(xiàn)對低值易耗品的分類錄入，登記入庫，低值易耗品的領(lǐng)用，報(bào)廢，期末攤銷的處理。成本管理 成本管理系統(tǒng)以制造企業(yè)成本管理業(yè)務(wù)流程為藍(lán)本，參考先進(jìn)的管理會計(jì)思想而設(shè)計(jì)。它提供了各種成本計(jì)算方法，真正有效幫助企業(yè)提高成本核算效率，編制成本預(yù)算，明確成本責(zé)任，加強(qiáng)成本控制，以達(dá)到降低成本，提高效益的目的。集團(tuán)管理 集團(tuán)管理系統(tǒng)提供了財(cái)務(wù)預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、合并賬表管理三大功能，它可以幫助集團(tuán)總部對下級單位進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)分析管理，從而整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，充分發(fā)揮集團(tuán)總部的計(jì)劃、控制作用，促使集團(tuán)管理由離散走向集中，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事前預(yù)測、事中控制、事后分析的有效管理。WEB查詢 為滿足領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)隨地掌握企業(yè)運(yùn)營狀況的要求，新中大國際財(cái)務(wù)管理軟件具有Web查詢功能，在權(quán)限許可范圍內(nèi)，可不受時(shí)間和地點(diǎn)限制查詢公司的各種信息。MIS 給對娃哈哈財(cái)會的影響 1）實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)格按部門核算的目標(biāo)

嚴(yán)格將資產(chǎn)、收入、支出分部門核算，將材料消耗、人工耗費(fèi)細(xì)歸至核算所要求的最低級成本中心。部分費(fèi)用還可按公司要求落實(shí)至個(gè)人，打破以往吃大鍋飯的狀況，切實(shí)做到每筆收入、支出都有責(zé)任承擔(dān)對象，提高每個(gè)員工的責(zé)任意識。2）強(qiáng)化了項(xiàng)目預(yù)算工作

實(shí)現(xiàn)了從一般科目到投資、籌資、資本支出、成本的全面預(yù)算。3）加強(qiáng)了項(xiàng)目核算功能

對每一項(xiàng)基建、安裝工程，新產(chǎn)品課題研究費(fèi)用進(jìn)行核算，并有針對性的抽取項(xiàng)目進(jìn)行對比分析，產(chǎn)生分析報(bào)告。

4）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)決策功能

大量的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，具有很高的參考價(jià)值，其使用對象不僅僅是財(cái)務(wù)人員，更是面對企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)，真正取到了事中控制作用。5）控制資金使用及回籠

借助往來帳管理，計(jì)算機(jī)對公司3000多家經(jīng)銷商、供應(yīng)商大量信息進(jìn)行處理，使公司往來帳管理井然有序。6）財(cái)務(wù)部真正實(shí)現(xiàn)了從核算會計(jì)向管理會計(jì)的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門通過引入新的管理思想和現(xiàn)代化技術(shù)完成了財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，并逐漸形成了符合娃哈哈企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)的管理型財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，為公司管理獻(xiàn)上了第一份厚禮。產(chǎn)品銷售系統(tǒng)娃哈哈的產(chǎn)品其實(shí)并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。完善銷售網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品能否銷售出去，除了精干的銷售隊(duì)伍外，網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。娃哈哈之所以每年都能取得如此驕人的業(yè)績，這都得益于娃哈哈公司強(qiáng)大而遍布全國的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)。強(qiáng)調(diào)的是“完善”網(wǎng)絡(luò)，一批的任務(wù)是服務(wù)好二批，二批的任務(wù)是管控終端零點(diǎn)客戶，一批不能與二批去爭生意。娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功之處

1、廠商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力。?? 2 構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在聯(lián)銷體的基礎(chǔ)上通過建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強(qiáng)了娃哈哈產(chǎn)品的快速滲透力，同時(shí)也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力，從而達(dá)到布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識、順價(jià)銷售、控制了竄貨?，F(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地60萬家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。?? 3 與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。娃哈哈今年的銷售目標(biāo)是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對此難以想象?？煽诳蓸贰⒔y(tǒng)一、康師傅，在全國的主要城鎮(zhèn)也都分設(shè)了營業(yè)所，營銷人員不下于5萬，而娃哈哈靠的是聯(lián)銷體政策，是成千上萬個(gè)大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。因?yàn)橥薰恼呤顾麄円庾R到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動(dòng)、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵(lì)采取的是返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。返利激勵(lì)：為鼓勵(lì)經(jīng)銷商多進(jìn)貨，很多企業(yè)在與經(jīng)銷商簽合同時(shí)，都會承諾返利。返利通常會被經(jīng)銷商視為額外的純利，對經(jīng)銷商有比較大的激勵(lì)作用，也成為企業(yè)銷售政策的主要內(nèi)容之一。間接激勵(lì)：間接激勵(lì)指在組織管理中，采取種種手段調(diào)動(dòng)成員提高自己的積極性的活動(dòng)，并創(chuàng)造條件，使他們的熱情在工作中得以實(shí)現(xiàn)，從而以成員自身潛能的開發(fā)和能力的發(fā)揮為中介，間接地促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。很顯然，成員本身的發(fā)展并不是激勵(lì)的最終目的，而是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的中介性目的，故稱間接激勵(lì)。銷售業(yè)務(wù) 在銷售業(yè)務(wù)方面，客戶往來賬管理，訂單進(jìn)入電腦系統(tǒng)，發(fā)貨指令調(diào)度到全國各地的分廠，倉庫發(fā)貨，運(yùn)輸公司調(diào)度運(yùn)輸，銷售公司開具發(fā)票，銷售憑證自動(dòng)入賬的整個(gè)流程都在信息系統(tǒng)中完成。各分廠完全按照銷售公司調(diào)度給本分廠的次日和次二日發(fā)貨計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃，基本上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的零庫存。娃哈哈的通路戰(zhàn)略 永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售、把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。

第五篇：娃哈哈公司營銷渠道的再設(shè)計(jì)

娃哈哈公司營銷渠道的再設(shè)計(jì)

一、最初營銷渠道的形成娃哈哈公司創(chuàng)立之初，公司僅靠14萬元貸款和3名職工起家，因而娃哈哈的第一只產(chǎn)品“兒童營養(yǎng)液”所面臨的銷售工作就顯得困難重重．首先由于“兒童營養(yǎng)液”是新上市產(chǎn)品，雖然該產(chǎn)品能夠較好的解決獨(dú)生子女吃飯不香的問題，但產(chǎn)品知名度不高，基本上沒有什么市場影響力，也就談不上市場主動(dòng)權(quán)的問題．其次，公司人力、財(cái)力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相應(yīng)規(guī)模的營銷隊(duì)伍，這樣，在公司前進(jìn)途中形成了銷售環(huán)節(jié)的“瓶頸”．這一“瓶頸”現(xiàn)狀與市場巨大的潛在需求形成了突出的矛盾．公司決策層在綜合分析了具體形勢之后決定：主要在國營糖煙酒、副食品、醫(yī)藥等三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為營銷渠道，來銷售公司的產(chǎn)品．因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)多年來形成較多的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、較為正規(guī)的管理體制，同時(shí)消費(fèi)者對國有商業(yè)企業(yè)有著相當(dāng)程度的信賴．同時(shí)公司決定在銷售策略上，采用代銷，售后結(jié)帳方式，成功地解決了自身銷售力量不足所造成的矛盾．與此同時(shí)，娃哈哈還在新聞媒體上推出了中國第一個(gè)飲料廣告．隨著營銷渠道的初步建立和完善，娃哈哈的產(chǎn)品迅速走進(jìn)千家萬戶．

二、營銷渠道的再設(shè)計(jì)——聯(lián)銷體

隨著環(huán)境變化，娃哈哈公司從兩方面入手整合了其營銷．首先是重新選擇經(jīng)銷商：在原有的經(jīng)銷商中間挑選出銷售業(yè)績、信譽(yù)較好的企業(yè)，繼續(xù)與他們保持合作關(guān)系，終止與那些業(yè)績差、信譽(yù)不好的經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)往來．同時(shí)，與一大批新興的各種集貿(mào)市場、專業(yè)批發(fā)市場建立起業(yè)務(wù)關(guān)系，吸收了一批集體、個(gè)體、民營的批發(fā)商，為了迅速形成銷售規(guī)模，公司在新批發(fā)商的選擇上，主要考慮中間商的銷售意愿．即只要中間商愿意銷售公司的產(chǎn)品，公司就會考慮與他們合作．

1．公司經(jīng)銷商

經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整，公司逐步形成了具有個(gè)體、民營、國營經(jīng)銷企業(yè)等多元成分，以一級批發(fā)商為主，二級批發(fā)商為輔的多層營銷網(wǎng)絡(luò)．

公司在全國各地?fù)碛薪?jīng)銷商1300多家，他們構(gòu)成了娃哈哈公司龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)．但各地區(qū)的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)參差不齊，渠道成員構(gòu)成以及渠道層次各有特點(diǎn)．比如，浙江因?yàn)槭枪究偛克诘貐^(qū)，批發(fā)商數(shù)量最多且享受一級批發(fā)商的優(yōu)厚待遇；湖南地區(qū)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)起步晚，盡管數(shù)量上不占優(yōu)勢但網(wǎng)絡(luò)建設(shè)很規(guī)范，二級網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進(jìn)展很快．

公司不設(shè)立地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷商，也不要求其經(jīng)銷商專營娃哈哈公司的產(chǎn)品，每個(gè)經(jīng)銷商都是同時(shí)經(jīng)銷多家品牌，包括娃哈哈公司的競爭性品牌．對于經(jīng)銷商來說，若一個(gè)品牌做得好，自然可以帶動(dòng)其他品牌的銷售．

2．保證金制度

銷售方面，公司堅(jiān)持全權(quán)委托經(jīng)銷商的策略，基本不從事直銷業(yè)務(wù)．一批經(jīng)銷商不論大小均按公司統(tǒng)一批發(fā)價(jià)（不含運(yùn)費(fèi)）提貨，月初提貨，月末結(jié)算，公司實(shí)行保證金制度．所謂保證金制度就是公司要求批發(fā)商在開始承銷公司產(chǎn)品的同時(shí)，交納一定金額（通常大于或等于貨款）的保證金，而公司支付高于銀行存款的利息．在月末結(jié)算時(shí)，若經(jīng)銷商未能及時(shí)支付貨款，公司則直接從保證金中扣除，而作為經(jīng)銷商可以日后及時(shí)補(bǔ)交保證金至原有水平．否則對于經(jīng)銷商來說，一方面存在被予以終止提貨的可能；另一方面若保證金補(bǔ)交遲了，則無異于自動(dòng)放棄豐厚的利息收入．保證金制度的有效實(shí)施使公司避免了欠款、三角債等糾紛，可以保證資金的及時(shí)回流．為了獲得穩(wěn)定的貨源，一些二級批發(fā)商也開始交納保證金，公司也鼓勵(lì)這種做法，但不是繞過一級批發(fā)商直接與二級商接觸，而是通過一級批發(fā)商間接接受二級批發(fā)商的保證金．

3．激勵(lì)機(jī)制

為了更有效達(dá)成雙方間互利的合作關(guān)系，公司還采取了一系列的激勵(lì)機(jī)制，包括年終返利，不定期獎(jiǎng)勵(lì)等．年終返利是對經(jīng)銷商最直接的刺激，以他們的業(yè)績（銷售額）為依據(jù)確定返利比例．公司年平均返利金額大約占公司年利潤的4%-5%。公司通過返利政策的不透明性和靈活性加強(qiáng)對經(jīng)銷商有效的激勵(lì)和控制，而不定期的獎(jiǎng)勵(lì)則可認(rèn)為是年終返利制度的補(bǔ)充與廠商保持良好關(guān)系的潤滑劑，具有更大的靈活性和不確定性．

4．銷售隊(duì)伍

公司配有自己的銷售人員，他們隸屬于集團(tuán)公司總部的銷售部，由公司總部派往各地，一般不在當(dāng)?shù)刂苯诱心迹N售業(yè)務(wù)員的職責(zé)在于與當(dāng)?shù)嘏l(fā)商建立良好的關(guān)系，為他們提供公司資訊，協(xié)助他們促銷；同時(shí)著眼于開拓各種新業(yè)務(wù)，拓展當(dāng)?shù)厥袌觯桓匾氖枪疽竺總€(gè)銷售業(yè)務(wù)員必須定期、不定期地向公司反饋當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，匯報(bào)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況以及該地區(qū)批發(fā)商動(dòng)態(tài)．各地銷售人員以地區(qū)劃分，直接向片區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，片區(qū)經(jīng)理再向銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)．公司總部通過傳真、電子郵件、電話等各種通訊手段與各地業(yè)務(wù)人員保持24小時(shí)聯(lián)系，以便及時(shí)作出反應(yīng)，掌握最新市場動(dòng)向．

銷售人員的薪酬直接與其負(fù)責(zé)地區(qū)的銷售業(yè)績掛鉤，固定工資只占工資金額的一小部分，甚至不足以滿足必要的生活需求．另一方面，與銷售業(yè)績相關(guān)的浮動(dòng)工資則相當(dāng)豐厚，且立桿見影．公司用這種手段鼓勵(lì)大家重視銷售，使那些有能力的銷售人員都能從銷售工作中獲得最大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)．

5．其他信息

為了更好地推廣公司產(chǎn)品，公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)促銷廣告活動(dòng)的策劃，并承攬全部廣告費(fèi)用及產(chǎn)品推廣費(fèi)用．此外，公司還幫助一級批發(fā)商建立二級銷售網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助他們舉辦招商會等促銷活動(dòng)．為了減輕經(jīng)銷商們的負(fù)擔(dān)，公司還承攬了貨物的運(yùn)輸工作：鐵路運(yùn)輸?shù)姆绞奖ＷC貨物發(fā)至批發(fā)商所在城市火車站；公路運(yùn)輸則保證發(fā)貨至對方倉庫．

公司對于各經(jīng)銷商的發(fā)貨量，一般依照其要求的數(shù)量，但由于飲料業(yè)具有明顯的季節(jié)性，在銷售旺季時(shí)產(chǎn)品往往供不應(yīng)求．遇到這種情況，公司的通常做法是根據(jù)經(jīng)銷商以往的經(jīng)銷業(yè)績按相對比例配置貨源，酌情增減發(fā)貨量．同時(shí)．公司要求經(jīng)銷商們在淡季保證一定庫存，一方面減少公司淡旺季銷售落差，另一方面緩解旺季貨源不足的壓力．為此，公司采用優(yōu)惠價(jià)發(fā)貨的政策鼓勵(lì)經(jīng)銷商的這種行為．

教學(xué)用途

本案例適合于市場營銷課程中關(guān)于營銷渠道的模式、結(jié)構(gòu)和機(jī)制設(shè)計(jì)等的分析。討論參考題

娃哈哈公司成立之初選擇中有三大商業(yè)渠道的適應(yīng)性是什么？

“聯(lián)銷體”形式的營銷渠道有何競爭優(yōu)勢？

營銷渠道的設(shè)計(jì)過程應(yīng)注重哪些因素？

“聯(lián)銷體”中各渠道成員間的合作基礎(chǔ)是什么？各成員間可能的沖突是什么？沖貨現(xiàn)象對公司有哪些影響？

兩位部門經(jīng)理的意見你同意哪一個(gè)？你認(rèn)為如何才能減少沖貨現(xiàn)象？

采用代理制應(yīng)考慮哪些因素？你認(rèn)為娃哈哈公司該不該走向代理制？