第一篇：周三多管理學(xué) 第三章 全球化與管理

周三多管理學(xué) 第三章 全球化與管理

一、全球化內(nèi)涵

（一）世界層面上的全球化內(nèi)涵：指國家日益增長的緊急相互依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

（二）國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：指一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。衡量某個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)全球化的一些關(guān)鍵性指標(biāo)包括：進(jìn)出口額占GDP得比例、國外直接投資和有價(jià)證券的進(jìn)出流動額等。

（三）產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：指某一產(chǎn)業(yè)在全球化范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。衡量產(chǎn)業(yè)全球化的關(guān)鍵指標(biāo)包括：該產(chǎn)業(yè)跨國貿(mào)易額在世界總產(chǎn)值中所占的百分比，該產(chǎn)業(yè)跨國投資額在該產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)的投資額中所占的百分比等。測量公司的全球化程度和測量國家或地區(qū)的全球化程度用跨國指數(shù)和國際化指數(shù)。

（四）企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵:指公司在各國或地區(qū)的收入分而和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國家或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國或地區(qū)交流程度

二、國際化經(jīng)營中的環(huán)境

全球化與管理者全球化的管理者主要關(guān)心的是不同文化之間的人和對來自不同國家或地區(qū)的管理者的管理方式的比較。管理這要了解全球化管理的環(huán)境，即一般環(huán)境（主要是國家和文化）和任務(wù)環(huán)境（主要是供應(yīng)商、競爭對手、銷售商、顧客和勞動力市場與工會），以及理解這些環(huán)境因素對管理的影響 全球化管理的環(huán)境因素:

（一）全球化的一般環(huán)境

1、政治與法律環(huán)境

（1）國家政治體制：指東道國國家的國體和證券的組織形式及其有關(guān)制度。（2）政治的穩(wěn)定性：東道國證據(jù)的穩(wěn)定性以及社會的安定狀況

（3）政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度：通常反映在政府對外資政策上，主要是政府對外國企業(yè)的鼓勵(lì)和限制程度，對國外經(jīng)營者所提供的便利條件和優(yōu)惠措施，對外國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的干預(yù)程度，以及對外國企業(yè)的經(jīng)營政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性

（4）法律環(huán)境：本國和東道國頒布的各項(xiàng)法規(guī)，以及各國之間締結(jié)的貿(mào)易條約，協(xié)定和國際貿(mào)易法規(guī)等。

2、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)體制包括三種類型：自由市場經(jīng)濟(jì)、命令經(jīng)濟(jì)和混合型經(jīng)濟(jì)。（1）經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策。價(jià)格與數(shù)量由供求關(guān)系所決定，資源由市場進(jìn)行配置。（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及發(fā)展?jié)摿?/p>

（3）市場規(guī)模及其準(zhǔn)入程度 衡量市場規(guī)模指標(biāo)：人口數(shù)量及其增長速度、人口分布狀況 人均國民收入水平等（4）技術(shù)發(fā)展水平

（5）社會基礎(chǔ)設(shè)施：指一個(gè)國家或地區(qū)的交通運(yùn)輸條件、能源供應(yīng)、通信設(shè)施和商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

3、文化環(huán)境。文化因素是指企業(yè)所在國家或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價(jià)值取向、道德行為準(zhǔn)則等

反映文化環(huán)境的指標(biāo)：

（1）權(quán)力距離（2）不確定性的避免（3）個(gè)人主義或集體主義（4）男性化或女性化（5）長期導(dǎo)向或短期導(dǎo)向

（二）全球化的任務(wù)環(huán)境

1、供應(yīng)商

2、銷售商

3、顧客

4、競爭對手

5、勞動力市場及工會

三、全球化管理者的關(guān)鍵能力

（一）全球化管理者必須具有的四種能力：

國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、創(chuàng)新能力。

（二）管理者如何培養(yǎng)全球化管理的管家能力 從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)，從關(guān)系中學(xué)習(xí)

四、全球化經(jīng)營的進(jìn)入方式?jīng)Q策

（一）出口

⑴間接出口：一種與目標(biāo)市場聯(lián)系較為松散的進(jìn)入方式是國際化經(jīng)營的初級階段，適合于中小企業(yè)和剛剛介入對外貿(mào)易活動的企業(yè)

⑵直接出口：是出口階段的高級形式。貿(mào)易對象時(shí)海外中間商。分銷商、和最終消費(fèi)者

（二）非股權(quán)安排：是國際化經(jīng)營的第二階段，特征：不以股權(quán)控制為目標(biāo)，并且所涉及的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，包括：

⑴特許：當(dāng)事人一方將技術(shù)、商標(biāo)、或?qū)＠氖褂脵?quán)轉(zhuǎn)讓給另一方，由后者按合同規(guī)定使用交易行為

⑵合同制造：指企業(yè)利用目標(biāo)市場和場上現(xiàn)有的設(shè)備和條件生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品的經(jīng)營方式。與許可貿(mào)易的區(qū)別在于：該企業(yè)仍保有合同制造產(chǎn)品的營銷權(quán)和售后服務(wù)權(quán)。⑶管理合同：通過目標(biāo)市場的某一企業(yè)提供管理技術(shù)，或負(fù)責(zé)該企業(yè)的經(jīng)營管理等，介意進(jìn)入海外市場的一種方式。

（三）國際直接投資：以控股權(quán)為目的的國際資本流動，控股權(quán)的獲得是通過股權(quán)的占有來實(shí)現(xiàn)的。包括： ⑴合資進(jìn)入

特點(diǎn)：①共同投資，股權(quán)有個(gè)方案一定比例擁有②共同經(jīng)營 自負(fù)盈虧 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn)：①銀投資這個(gè)投資方的動機(jī)不同，因而在經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略等難以協(xié)調(diào)一致

②由于不能獨(dú)立的掌握對企業(yè)完全的經(jīng)營自主權(quán)，因此在整體的經(jīng)營戰(zhàn)略上會受到一定程度的制約 ⑵獨(dú)資進(jìn)入

特點(diǎn)：①不存在于其他投資者利益沖突的問題，可享受完全的經(jīng)營自主權(quán)②有利于企業(yè)在跨國經(jīng)營中整體戰(zhàn)略的制定有利于企業(yè)在資源和生產(chǎn)配置、利益實(shí)現(xiàn)方面進(jìn)行最佳問題調(diào)整 ③有利于母公司對子公司的控制，使母子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一④保證母公司轉(zhuǎn)移給子公司的技術(shù)資產(chǎn)不易擴(kuò)散

⑶新建進(jìn)入：至國際企業(yè)在對外投資過程中，通過建立一個(gè)新的企業(yè)進(jìn)入國外市場的行為 優(yōu)勢：①有利于與跨國企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合②有利于母公司對子公司的管理和控制 缺點(diǎn)：形成生產(chǎn)能力所需要的投入大、周期長。

⑷購并進(jìn)入：指國際企業(yè)通過收購?fù)顿Y所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)已達(dá)到控制被收購企業(yè)、進(jìn)入東道國市場的目的。實(shí)施購并戰(zhàn)略的基本點(diǎn)是以占有被購并企業(yè)的股份份額，獲得被購并企業(yè)的控股權(quán)，從而達(dá)到對被購并企業(yè)的實(shí)際控股。跨國購并的方式有：①橫向購并②縱向并購③混合購并

購并的優(yōu)勢：①有利于企業(yè)迅速進(jìn)入目標(biāo)市場，購并方式可以省掉建廠時(shí)間，從而可以迅速建立起國外的產(chǎn)銷體系。②有利于節(jié)省企業(yè)的資金投入③有利于充分利用被購并企業(yè)的現(xiàn)有資源。④有利于降低行業(yè)進(jìn)入障礙

缺點(diǎn)：①無形資產(chǎn)的價(jià)值難以準(zhǔn)確估價(jià)②國際企業(yè)對被購并企業(yè)的有效控制和管理

五、全球化經(jīng)營的組織模式

（一）全球化的壓力

產(chǎn)品需求的同質(zhì)性? ? ?降低成本和全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的競爭對手的出現(xiàn)

（二）當(dāng)?shù)鼗膲毫?/p>

不同國家的習(xí)慣不同，不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異，東道國政府在經(jīng)濟(jì)和政治上的要求

（三）全球化組織模式的選擇 有四種 ：

⑴國際組織模式：是一種有母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳播到子公司的戰(zhàn)略模式。?母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識，它不能為子公司提供最大程度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)，通常不能以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本。

⑵多國組織模式：特點(diǎn)①對資產(chǎn)與責(zé)任都實(shí)行分權(quán)②在非正式人際協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上用簡單財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行的管理思想③將公司海外經(jīng)營是為相互獨(dú)立業(yè)務(wù)所構(gòu)成的投資組合的主導(dǎo)思想。優(yōu)點(diǎn)是允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r作出反應(yīng)，很少需要公司總部來進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。缺點(diǎn)是較高的制造成本和重復(fù)工作。

⑶全球組織模式：由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的控制。適合低成本全球競爭戰(zhàn)略的公司。低成本，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，協(xié)調(diào)成本比較高。

⑷跨國組織模式：特點(diǎn)：將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。職能的集中與分散有機(jī)結(jié)合，較高的協(xié)調(diào)成本。

第二篇：周三多管理學(xué)第二章案例分析

第二章 管理思想的發(fā)展

案例 ：自我改善的柔性管理

1。試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。

大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的價(jià)值鏈。大連三洋的柔性管理是一個(gè)功能齊全的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實(shí)際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來，企業(yè)的價(jià)值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務(wù)是剛性的，以此為手段之實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會，造福人類的宗旨是剛性的。價(jià)值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

以人為本進(jìn)行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運(yùn)作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過對人的活動的限制達(dá)到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標(biāo)，能深層次地激發(fā)員工的工作動機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費(fèi)者的變化，在新的社會條件下，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細(xì)化。像大連三洋實(shí)行的“質(zhì)量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費(fèi)者的有力武器。

柔性化管理在企業(yè)價(jià)值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

第三篇：周三多管理學(xué)原理筆記及試題

第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財(cái)、物、信息、時(shí)間）共同目標(biāo)定義：為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制（孔茨）或 合理組織和有效利用有限資源以達(dá)到既定目標(biāo)的過程?！肮芾淼膶?shí)質(zhì)是一種手段、工具，不是目的?！惫芾淼淖饔迷谟谒挠行裕非笮逝c效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價(jià)完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標(biāo)達(dá)成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事好的管理在于把對的事情做得更好。低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）3）犧牲效率的效果[例] 90年代中期，國家進(jìn)行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲蓄額達(dá)到20億，那么年利潤要達(dá)到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個(gè)營業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機(jī)會也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會現(xiàn)象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）管理產(chǎn)生的二個(gè)條件： 二人以上的集體活動共同的目標(biāo)管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：管理者：有下屬向其匯報(bào)工作。上層包括 中層 共同任務(wù)：設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層 實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。4.管理的核心是處理各種人際關(guān)系。

5、管理的職能法約爾： 計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨： 計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制

6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性?！敖M織的類型（如企業(yè)、政府部門、學(xué)校）”組織的規(guī)模（如小公司與大公司）“組織中的層次”跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經(jīng)營管理 經(jīng)營條件： 社會化勞動的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物背景： 原始社會 奴隸社會末期目的： 提高效率 提高效益角度： 內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用： 一切組織 企業(yè)

三、管理的性質(zhì)1.管理的二重性：自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者意志）（上層建筑、社會文化）學(xué)習(xí)意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進(jìn)吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時(shí)制宜2.管理的科學(xué)性和藝術(shù)性科學(xué)性：反映管理實(shí)踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實(shí)踐，又指導(dǎo)實(shí)踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實(shí)踐性、創(chuàng)造性。是指在實(shí)踐中創(chuàng)造性地運(yùn)用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實(shí)踐活動相結(jié)合。到目前為止，管理是否是一門科學(xué)這一問題仍未得到回答。因?yàn)?，管理面對的不是一次又一次可以設(shè)定完全相同條件的實(shí)驗(yàn)環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復(fù)驗(yàn)證的規(guī)律。

四、管理學(xué)研究管理活動的規(guī)律和一般方法。1.特點(diǎn)： 一般性、綜合性、歷史性、實(shí)踐性2.學(xué)習(xí)方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學(xué)。（集權(quán)與分權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰、民主與集中、自由與紀(jì)律等）（2）系統(tǒng)方法

（3）理論聯(lián)系實(shí)際*** 為什么要學(xué)習(xí)管理？當(dāng)你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。對被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式，適應(yīng)組織的需要。思考題：1.如何理解管理和管理者這二個(gè)概念？2.如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長。上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會認(rèn)為B必須對此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？第二章 管理學(xué)的形成與發(fā)展管理實(shí)踐活動 管理思想

管理理論古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則

一、管理學(xué)理論的萌芽（18、19世紀(jì)，工廠制度早期）1776年，亞當(dāng)“斯密的《國富論》：勞動分工理論。200 48000Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點(diǎn) 減少工作轉(zhuǎn)換時(shí)間Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化 利于發(fā)明專用工具、設(shè)備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實(shí)行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度1810年，羅伯特”歐文：----“人事管理之父”縮短勞動時(shí)間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。1832年，查爾斯“巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀(jì)末~20世紀(jì)30年代）

（一）科學(xué)管理”背景：美國的“管理運(yùn)動”生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60%“代表人物：泰羅（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》，1915年去世）”科學(xué)管理的中心問題：如何提高效率泰羅認(rèn)為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因?！翱茖W(xué)管理的主要內(nèi)容：1)標(biāo)準(zhǔn)化操作方法（并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人）2)工作定額原理（把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓(xùn)“第一流工人”4)差別計(jì)件工資制5)改進(jìn)管理方法：計(jì)劃與執(zhí)行職能分開實(shí)行職能工長制例外原則”科學(xué)管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等?！碧├盏目茖W(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論法約爾（Henri Fayol，1841~1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為，應(yīng)建立一套公認(rèn)的普遍驗(yàn)證過的原則、方法?！爸饕獌?nèi)容：1.管理是經(jīng)營的職能之一2.管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

3.十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（2）權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對等原則（3）紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動的必要保證；紀(jì)律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4）統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬只接受一個(gè)上司的命令。A BC（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對于目標(biāo)同一的活動只能在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。（6）個(gè)人利益服從整體利益。前提：二者一致?。?）人員的報(bào)酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8）集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應(yīng)與保持行動迅速相結(jié)合----“法約爾橋”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人員對其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12）人員的穩(wěn)定：經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間（13）首創(chuàng)精神：鼓勵(lì)、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14）團(tuán)結(jié)：交流有助于團(tuán)結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

（三）韋伯的組織理論[德]韋伯：（Max Weber，1864-1920）終身是一個(gè)學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、宗教等。---“組織理論之父”貢獻(xiàn)：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設(shè)立公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個(gè)人魅力）特點(diǎn)： 1）明確的分工2）清晰的等級3）詳盡的規(guī)章：強(qiáng)調(diào)規(guī)則化4）非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點(diǎn)： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）

三、行為科學(xué)階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗(yàn)：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）”人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟(jì)人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達(dá)到組織目的。

四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統(tǒng)學(xué)派“創(chuàng)始人：巴納德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》”觀點(diǎn)： 組織是一個(gè)社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個(gè)基本要素：共同的目標(biāo)協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻(xiàn)的平衡信息溝通“經(jīng)理人員的基本職能：確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學(xué)派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡內(nèi)基”梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)

濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）“主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準(zhǔn)則------“令人滿意”3）程序化與非程序化決策

3、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派”代表：德魯克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實(shí)踐作為主要研究對象2）目標(biāo)管理

4、行為科學(xué)學(xué)派”創(chuàng)始人：梅奧研究個(gè)體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。------“激勵(lì)”

5、管理科學(xué)學(xué)派“代表：伯法”理論基礎(chǔ)： 運(yùn)籌學(xué) + 計(jì)算機(jī)（模型 + 程序）**管理過程學(xué)派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要觀點(diǎn)：管理是一個(gè)過程，包括計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。

五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論主要觀點(diǎn)：組織是一個(gè)由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權(quán)變理論（70年代后）管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y”權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）

六、現(xiàn)代管理理論的主要特點(diǎn)

1、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強(qiáng)調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。

5、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗(yàn)和方法解決不了時(shí)）事實(shí)上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。“今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革，因?yàn)榻M織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)?！?--Robbins6、重視戰(zhàn)略。預(yù)見能力和競爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢“科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展”國際化：市場國際化、跨文化“競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨”勞動日益以知識為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復(fù)雜、多變！“ 人：價(jià)值觀和工作態(tài)度、需求的個(gè)性化例2-1 如何進(jìn)行管理？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會上，有二個(gè)廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理，才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。請問：這兩個(gè)廠長誰的觀點(diǎn)正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計(jì)銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學(xué)家。請問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1.管理學(xué)經(jīng)歷了一個(gè)怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？2.你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這一說法？3.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個(gè)人成為更好的管理者”這一說法？4.怎樣才能預(yù)測管理的發(fā)展趨勢？你認(rèn)為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？第三章 計(jì)劃工作

一、計(jì)劃工作概述

1、含義廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計(jì)劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑）正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃計(jì)劃工作的必要性：”確定方向；“計(jì)劃過程本身的價(jià)值：明確干什么、怎么干？計(jì)劃意味著承諾、約束”便于控制

2、計(jì)劃工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性

3、計(jì)劃的種類“按時(shí)間：長期、中期、短期計(jì)劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）”按詳細(xì)程度：具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）“按職能：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、勞資計(jì)劃、技改計(jì)劃、新品開發(fā)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等”

按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標(biāo)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心“戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）”制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢?！疤锛少愸R”（4）政策指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定?！罢呤怯脕碇笇?dǎo)決策的；”制定政策是鼓勵(lì)（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大?！爸贫ㄕ哂兄谑跈?quán)；”政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導(dǎo)致短期行為。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)?！?政策的實(shí)施往往要有相應(yīng)的程序。（6）規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等?！耙?guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。”規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃是綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點(diǎn)：系統(tǒng)性（8）預(yù)算數(shù)字化計(jì)劃，使計(jì)劃更精確。

4、計(jì)劃工作的任務(wù)------5W1HWhat-----具體任務(wù)、要求 Where-----空間布局Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略 Who------明確職責(zé)When----時(shí)間進(jìn)度 How-----政策、程序、規(guī)則

二、目標(biāo)與戰(zhàn)略

（一）目標(biāo)的性質(zhì)---計(jì)劃的基礎(chǔ)

1、目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo)-----分目標(biāo)-----子目標(biāo)環(huán)境層目標(biāo)：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標(biāo)：作為一個(gè)利益共同體（利潤、成長等）個(gè)人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額

3、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。

4、目標(biāo)的可考核性： 定性：定量：

（二）目標(biāo)的作用

1、指明工作方向：

2、激勵(lì)作用：關(guān)鍵：（1）符合需要；（2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個(gè)人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標(biāo)管理（MBO）P“德魯克1954在《管理的實(shí)踐》一書中提出。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。”出發(fā)點(diǎn)：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。“特點(diǎn)：⑴ 強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證”。⑵ 強(qiáng)調(diào)自我控制：業(yè)績反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！”目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵(lì)技術(shù)。“問題： ⑴ 目標(biāo)難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵ 目標(biāo)短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機(jī)場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競爭？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時(shí)間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。為了在機(jī)場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競爭對手20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費(fèi)。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費(fèi)用。提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機(jī)場大廳外面的臨近地點(diǎn)，從而避免了機(jī)場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。

1、問題的提出和目標(biāo)的確定Drucker： 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？

我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，確定目標(biāo)市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）—— 發(fā)現(xiàn)機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾“波特：M”Porter）（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司，開始時(shí)它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時(shí)降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價(jià)格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨(dú)樹一幟。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價(jià)格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實(shí)施組織、人員保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”○許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實(shí)際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例邁克爾“德爾早在上初中時(shí)，就對計(jì)算機(jī)著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機(jī)身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計(jì)算機(jī)和元器件，營業(yè)額達(dá)到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計(jì)算機(jī)生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個(gè)月后，德爾計(jì)算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到600萬美元，而且雇傭了39位員工。德爾計(jì)算機(jī)公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價(jià)格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計(jì)算機(jī)，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝計(jì)算機(jī)，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達(dá)到800人，每天處理8000多個(gè)銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價(jià)值1.5億美元的股票。

（五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計(jì)劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發(fā)產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要?jiǎng)t是永恒的。

2、把握時(shí)機(jī)

3、揚(yáng)長避短： 重在揚(yáng)長?！嘣?jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場案例 華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷隊(duì)伍。為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從90年代初開始實(shí)施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運(yùn)代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時(shí)，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達(dá)2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾

不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程?！睕Q策必須有明確的目標(biāo)?！皼]有目標(biāo)的決策是不存在的”“決策是一個(gè)過程，是時(shí)期行為，非時(shí)點(diǎn)行為。”決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)?！翱茖W(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”"決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價(jià)方案： “令人滿意” ；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性（4）實(shí)施、評估： 把決策作為一個(gè)學(xué)習(xí)過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良 高層非程序化決策程序化決策結(jié)構(gòu)良好 低層○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會計(jì)師），每位主計(jì)員有3~6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25~50個(gè)職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計(jì)手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計(jì)員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個(gè)月后，原有手冊就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會計(jì)決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個(gè)人決策： 優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策： 優(yōu)點(diǎn)： 更多的知識、經(jīng)驗(yàn)，群體對個(gè)體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：（可能）個(gè)人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越?！?關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5~7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：

1、有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實(shí)際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進(jìn)的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點(diǎn)？

第四篇：周三多管理學(xué)第三版課后案例分析題答案

案例一:中國乳業(yè)上演生死時(shí)速

1．請以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。

答：社會責(zé)任使企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。

（1）企業(yè)社會責(zé)任的企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久努力增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時(shí)也為社會提供更多更好的就業(yè)機(jī)會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。

企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。因?yàn)樗羞@一切都會對社會產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對社會造成極其巨大的傷害，“三鹿”奶粉事件就是一個(gè)十分典型的案例。

社區(qū)福利投資對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進(jìn)行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因?yàn)樯鐓^(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻(xiàn)。

社會慈善事業(yè)對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢適當(dāng)定位，及時(shí)伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責(zé)任。尤其對那些突發(fā)性社會災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時(shí)間作出快速而適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，量力而行。

自覺保護(hù)自然環(huán)境企業(yè)應(yīng)主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。

（2）企業(yè)社會責(zé)任的重要性

企業(yè)社會責(zé)任的重要性體現(xiàn)在多個(gè)方面，其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響，對與企業(yè)相連的各個(gè)利益相關(guān)體的影響，以及對整個(gè)社會可持續(xù)發(fā)展的影響。

對于企業(yè)自身來說，社會責(zé)任可以帶來商業(yè)“優(yōu)勢”包括：

a.吸引、留住、激勵(lì)員工；

b.通過降低能耗和其他投入而降低成本；

c.通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會問題，帶來創(chuàng)新；

d.社會責(zé)任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽(yù)，建立良好的公共關(guān)系；

e.社會責(zé)任也是持續(xù)滿足消費(fèi)者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對社會和環(huán)境負(fù)責(zé)任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會對于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。

企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長期的收益。從短期來看，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，消蝕了追求利潤最大化的目標(biāo)，但是，從長期來看，由于企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任，在社會上有較好的口碑，樹立了良好的信譽(yù)，最終有助于企業(yè)獲得長期利潤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

從整個(gè)社會意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對社會和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。a.通過承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)可以對政府制定的公共政策目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。其次，社會責(zé)任還可以提升地區(qū)甚至國家的聲譽(yù)；

b.企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，可以改善社會福利，企業(yè)具有個(gè)人不能比擬的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會影響力，在社會遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時(shí)，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢； c.企業(yè)的社會責(zé)任還體現(xiàn)在對環(huán)境的保護(hù)上。對資源的節(jié)約，對環(huán)境的保護(hù)不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時(shí)還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。案例二法國總部來了個(gè)中國人1 ．你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進(jìn)？

答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個(gè)全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識與能力，即國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個(gè)有效的全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。(1）加強(qiáng)國際商務(wù)知識國際商務(wù)知識至少包含三層含義：一是對管理者所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟(jì)、歷史等；二是對管理者所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對市場和商業(yè)活動的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動。案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國家的文化，同時(shí)，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識。

(2）提高自身的文化適應(yīng)能力管理者了解所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)文化的價(jià)值、特點(diǎn)和行為傾向，這僅僅是一個(gè)開始。文化知識是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關(guān)鍵是要理解這些文化知識并學(xué)會如何恰當(dāng)?shù)馗淖冏约旱男袨椤Ｎ幕m應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會產(chǎn)生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或陌生文化的特點(diǎn)和性質(zhì)，以改變自己的行為來適應(yīng)這些文化的要求。在案例中，楊建國針對下屬提出的反映法國文化和法國形象的建議，并不是感興趣，并且對與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯然沒有適應(yīng)法國文化的特點(diǎn)，也沒有深入了解法國文化。這些行為導(dǎo)致了同事對他的不滿，在邀請時(shí)被排除在外。因此，作為一個(gè)全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務(wù)知識，更重要的是提高適應(yīng)外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。(3）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力每個(gè)人都有自己的視角。視角是對事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。當(dāng)管理者試圖理解來自另一種文化的人的觀點(diǎn)的時(shí)候，必須在思想里對那種文化有個(gè)基本框架，然后從該框架確定的視角來審視事物。轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對事物的看法，理解他們認(rèn)為事物是什么樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng)的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認(rèn)識到其他人對事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認(rèn)自己的視野是有限的。案例中，楊建國在開發(fā)市場的認(rèn)識與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個(gè)全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變原來的視角，不能只把焦點(diǎn)集中在自己熟悉的市場區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考整個(gè)市場的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營銷方式。(4）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累結(jié)果。在楊建國的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識的基礎(chǔ)上，不斷地與他人進(jìn)行溝通，積累知識和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準(zhǔn)備。2 ．如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國，要想成為一個(gè)有效地全球化管理者，必須首先會學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)

途

徑

有

很

多。

分析如下：(1）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)法語，在法國多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多的國際商務(wù)知識，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。

學(xué)習(xí)其他國家的文化，如果條件允許，可以到各個(gè)國家進(jìn)行調(diào)查，深入了解各個(gè)國家的風(fēng)俗人情、文化特點(diǎn)。學(xué)習(xí)不同的文化知識，學(xué)會從別人的視角看待這個(gè)世界。視角是對事物怎樣或應(yīng)該怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。如果應(yīng)用僵化的、靜止的觀點(diǎn)去理解完全不同文化類型的市場，必然會導(dǎo)致失敗。通過這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該

了

解

歐

洲

市

場，分析出無憂牌香水在這個(gè)市場上衰落的原因，并能針對這些原因進(jìn)行不同的解決方案探討，以此對市場的前景做出分析。到底是重新開發(fā)原有市場還是集中開拓新市場就會比較容易判斷。(2）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)

德龍國際提升楊建國為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營的困境。但是，由于楊建國并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建國不僅要學(xué)習(xí)新知識，還要在工作中要不斷總結(jié)，一個(gè)議案沒有得到響應(yīng)，或者被否決，應(yīng)該加強(qiáng)自我反省，尋找原因。，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新的方法。(3）從關(guān)系中學(xué)習(xí)

管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對同事的意見表現(xiàn)出不以為然，同時(shí)不懂得如何去和上級溝通。這是管理者的大忌，其當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)是首先放下架子，認(rèn)真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進(jìn)行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時(shí)坦誠地交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動地與上級伊萬溝通，多聽取其對自己工作的建議，并將自己的想法與之進(jìn)行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關(guān)系，以便獲得上下各級對其工作的支持。案例準(zhǔn)確決策與盲目投資1 ．決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

答：決策貫穿于整個(gè)管理活動全過程，是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。(1）決策的基本活動過程

識別機(jī)會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動，決策的第一步是識別機(jī)會或診斷問題。管理者通常密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報(bào)告以及組織內(nèi)的信息。實(shí)際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機(jī)會或問題的存在。

明確目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。目標(biāo)的衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標(biāo)，用每人／時(shí)的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標(biāo)等。根據(jù)時(shí)間的長短，可把目標(biāo)分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。但無論時(shí)間的長短，目標(biāo)總指導(dǎo)著隨后的決策過程。擬訂備選方案。一旦機(jī)會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時(shí)，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。

評估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評價(jià)各種方案的價(jià)值或相對優(yōu)劣的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)以及各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對各種方案進(jìn)行排序。做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但做出決定僅是決策過程中的一個(gè)步驟。最好的決定通常建立在仔細(xì)判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想做出一個(gè)好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實(shí)、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好的方案。

選擇實(shí)施戰(zhàn)略。方案的實(shí)施是決策過程中至關(guān)重要的一步。在方案選定后，管理者就要制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。監(jiān)督和評估。一個(gè)方案可能涉及較長的時(shí)間，在這段時(shí)間，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機(jī)會的初步估計(jì)卜，因此，管理者要不斷對方案進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢。同時(shí)，連續(xù)性活動因涉及到多階段控

制

而

需

要

定

期的分析。(2）決策的關(guān)鍵步驟

決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵(lì)作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為；最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。當(dāng)然，任何一個(gè)步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。2 ．案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運(yùn)軌跡，禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠實(shí)現(xiàn)你了由