第一篇：讀《戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化》有感

讀《戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化》有感

目前，全球經(jīng)濟(jì)正遭遇前所未有的經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)，曾經(jīng)被稱(chēng)為“基業(yè)常青”的企業(yè)，也出乎意料地面臨著戰(zhàn)略緊縮，甚至有些企業(yè)變賣(mài)資產(chǎn)，選擇了破產(chǎn)，這使得我們不得不重新思考和審視企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。

《戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化》該書(shū)分為戰(zhàn)略管理的投入、戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分，書(shū)中第一、二、三章對(duì)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部組織進(jìn)行了重點(diǎn)分析，作者以波音與空客商用飛行器生產(chǎn)的全球霸權(quán)之爭(zhēng)作為開(kāi)篇案例，旨在通過(guò)案例來(lái)闡述為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、獲取超額利潤(rùn)。讓我對(duì)公司戰(zhàn)略有了進(jìn)一步的了解，并對(duì)如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來(lái)提升公司價(jià)值有了更深入的思考。

通過(guò)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)學(xué)習(xí)公司應(yīng)如何獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力以及賺取超額利潤(rùn)，我們經(jīng)?？吹揭恍┕灸塬@得持續(xù)的成功而另一些則不能，能否熟練掌握和運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想是其原因所在，正如我們將會(huì)看到的，全球競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)是戰(zhàn)略管理過(guò)程的一個(gè)關(guān)鍵部分，并將極大地影響公司的表現(xiàn)。通過(guò)對(duì)沃爾瑪超市面臨的環(huán)境壓力和3M公司合理應(yīng)對(duì)創(chuàng)新與效率之間的關(guān)系案例分析，作者分別向我們展示了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部組織的重要性，通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析、細(xì)化再到行業(yè)環(huán)境的辨析解讀最后到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)識(shí)，深感外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)性且錯(cuò)綜復(fù)雜，作為應(yīng)對(duì)者，企業(yè)自身必須具備技能去分析發(fā)現(xiàn)且利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅。而對(duì)于內(nèi)部組織，總結(jié)關(guān)鍵詞分別為：行為、資源和能力，在如今全球化的商業(yè)環(huán)境中，一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素仍然能為企業(yè)創(chuàng)造一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而這些因素能夠帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性卻正在逐漸降低。在新的競(jìng)爭(zhēng)格局中，資源能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)部組織，而且與外部環(huán)境中的條件相比，它們可能會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生更重大的影響。那些最成功的企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到只有核心競(jìng)爭(zhēng)能力與機(jī)遇相契合時(shí)，企業(yè)才能夠獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力和超額利潤(rùn)。然而沒(méi)有任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以永遠(yuǎn)持續(xù)。因此企業(yè)需要在發(fā)掘它們現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，充分利用各種資源和能力形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而幫助企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。

由于外部環(huán)境壓力和企業(yè)內(nèi)部間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略管理正得到越來(lái)越廣泛的重視，故而戰(zhàn)略制定和執(zhí)行也漸漸成為企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

古人云：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。書(shū)中對(duì)戰(zhàn)略制定部分大篇幅的講解足以看出其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的重要性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面不管對(duì)于慢、快，標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)三類(lèi)市場(chǎng)中，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，不同市場(chǎng)類(lèi)型中，所有企業(yè)采取的系列競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)和反應(yīng)雖然是不同的，但創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。關(guān)于對(duì)特定產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用產(chǎn)生成本領(lǐng)先、差異化、成本聚焦、差異化聚焦和整體成本領(lǐng)先這五種優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)并存的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。對(duì)于公司層戰(zhàn)略這個(gè)陌生的概念，如開(kāi)篇案例中介紹的，寶潔公司參與了許多不同消費(fèi)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，并且經(jīng)常使用相關(guān)多元化方法，簡(jiǎn)單的理解就是不同產(chǎn)品不同營(yíng)銷(xiāo)。增加價(jià)值是公司層戰(zhàn)略的主要目的，也是企業(yè)追求超額利潤(rùn)的有效途徑。由于全球化、各行各業(yè)的放松管制以及更合理的立法和其他各種原因，收購(gòu)戰(zhàn)略在全球公司中越來(lái)越普遍。與此同時(shí)國(guó)際化戰(zhàn)略的使用不斷普及，除了延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期和獲取低成本勞動(dòng)力，新興原因包括互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信的整合，方便了全球交易，對(duì)于希望公司市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，獲取高額投資回報(bào)的機(jī)會(huì)，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，發(fā)揮地理優(yōu)勢(shì)的公司，國(guó)際化戰(zhàn)略無(wú)疑是最好的選擇。應(yīng)運(yùn)而生結(jié)合的還有業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略和公司層國(guó)際化戰(zhàn)略，盡管對(duì)于有些公司來(lái)說(shuō)，實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略很難，可以嘗試學(xué)習(xí)很大大的跨國(guó)公司，在一些產(chǎn)品線上實(shí)施國(guó)際本土化戰(zhàn)略，另一些則使用全球化戰(zhàn)略。而在我看來(lái)公司管理戰(zhàn)略除了上述幾種具體的方法外，最重要的因素即為合作。像曾經(jīng)的IBM，柯達(dá)公司也都是通過(guò)與別家公司合作來(lái)拓寬公司的技術(shù)與銷(xiāo)量水平。然而合作戰(zhàn)略并不是全無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的。如果合作協(xié)議的內(nèi)容不夠完善，或者未來(lái)的合作企業(yè)并不具有它所展示的競(jìng)爭(zhēng)力，或在合作過(guò)程中沒(méi)有能夠讓對(duì)方得到它保證提供的互補(bǔ)型資源，該戰(zhàn)略的失敗就很有可能。而對(duì)于合作戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞我認(rèn)為是信任，一旦彼此間相互信任，合作伙伴間的監(jiān)督成本降低，并將最大化聯(lián)盟企業(yè)利用機(jī)會(huì)創(chuàng)造聯(lián)盟價(jià)值的能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行作為最后一個(gè)環(huán)節(jié)主要是通過(guò)建立強(qiáng)有力的資源力量和組織能力，采取改善企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化等措施，是企業(yè)的戰(zhàn)略得到切實(shí)的實(shí)施執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷地依據(jù)行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)自身能力和資源條件、理性的選擇應(yīng)該做大做強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)和該放棄的業(yè)務(wù)。當(dāng)然戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中也有與戰(zhàn)略制定內(nèi)容的分差，必要的結(jié)合公司治理組織結(jié)構(gòu)與控制來(lái)保證更好的實(shí)施。我們通過(guò)組織結(jié)構(gòu)來(lái)總體上決定一家公司會(huì)做什么，及如何做的正式的組合配置方式。組織控制則引導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施，指出如何比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和期望結(jié)果，并在未達(dá)到期望時(shí)，建議采取行動(dòng)以提高公司業(yè)績(jī)。只有當(dāng)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相匹配時(shí)，結(jié)構(gòu)和控制才能成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)對(duì)《戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化》這本書(shū)的閱讀整理，我認(rèn)為我企業(yè)目前需要提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新合作精神，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略性管理意識(shí)，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，讓我們企業(yè)在今后的發(fā)展中繼續(xù)綻放活力，做大做優(yōu)。

第二篇：《戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化》讀書(shū)心得

《戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化》讀書(shū)心得

許鴻

《戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化》一書(shū)分為戰(zhàn)略管理的投入、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分，書(shū)中第一、二、三章對(duì)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部組織進(jìn)行了重點(diǎn)分析，具體闡述了為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、獲取超額利潤(rùn)。這些介紹讓我對(duì)公司戰(zhàn)略有了進(jìn)一步的了解，并對(duì)如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來(lái)提升公司價(jià)值有了更深入的思考。

戰(zhàn)略管理過(guò)程是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和獲取超額利潤(rùn)而采取的一整套約定、決策和行動(dòng)。在此過(guò)程中，這家公司第一步要對(duì)其所在的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以決定其資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力—戰(zhàn)略輸入要素的來(lái)源。借助這些信息，公司能夠形成愿景和使命，并制定其戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程就是公司為獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)而采取的過(guò)程。有效的戰(zhàn)略行動(dòng)整合了戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行，并且會(huì)有期望的戰(zhàn)略產(chǎn)出。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因?yàn)椴粩嘧兓氖袌?chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)與公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略輸入是一致的。

企業(yè)的外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)且錯(cuò)綜復(fù)雜，由于外部環(huán)境對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響，企業(yè)必須通過(guò)有效的外部環(huán)境分析：掃描、監(jiān)測(cè)、預(yù)測(cè)和評(píng)估去分析且發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅。外部環(huán)境分總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)有更直接的影響。競(jìng)爭(zhēng)的五力模型包括：新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商的力量、買(mǎi)方的力量、替代產(chǎn)品和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。通過(guò)研究這些力量，企業(yè)在行業(yè)中找到這樣一個(gè)位置，要么能以對(duì)自己有利的方式影響這些因素，要么能保護(hù)自己免受這些力量的沖擊，從而增強(qiáng)獲得超額利潤(rùn)的能力。

在對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)行分析時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)越來(lái)越多地利用一種全球性的思維模式。如果企業(yè)中到處涌現(xiàn)具備全球性思維模式的人才，那么它就擁有了一種全球市場(chǎng)中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。另外，對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)行分析還要求特定的評(píng)估人員對(duì)企業(yè)管理者創(chuàng)造出來(lái)的資源組合，以及異質(zhì)性資源和能力的組合進(jìn)行全面考察。每個(gè)企業(yè)都至少擁有一些其他企業(yè)不具備的資源和能力。資源是能力的源泉，某些能力又能促使企業(yè)發(fā)展出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何幫助企業(yè)識(shí)別并建立核心競(jìng)爭(zhēng)力？第一種工具是企業(yè)可以用可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值、稀有、難以模仿、不可替代，來(lái)判別那些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二種工具就是價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈表明了一個(gè)產(chǎn)品是如何從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個(gè)過(guò)程，它可以被分解為主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)。通過(guò)研究與主要和輔助活動(dòng)相關(guān)的技能，企業(yè)可以了解其成本結(jié)構(gòu)，并找到創(chuàng)造價(jià)值的行為方式。當(dāng)然，如果企業(yè)的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)都不能創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，企業(yè)就必須考慮外包。

公司的戰(zhàn)略有業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略，所有的企業(yè)都需要業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，然而并非所有的企業(yè)都需要公司層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套互相協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略指出了公司必須作出的關(guān)于打算如何在獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的選擇，這些選擇非常重要，因?yàn)殚L(zhǎng)期的業(yè)績(jī)與公司的戰(zhàn)略息息相關(guān)。由于在全球經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜，要作出這些選擇是非常困難的。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有五種類(lèi)型，分別是成本領(lǐng)先、差異化、聚焦成本領(lǐng)先、聚焦差異化、整體成本領(lǐng)先/差異化。每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略都可以幫助公司在一個(gè)特殊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境范圍內(nèi)建立并開(kāi)拓一項(xiàng)特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顧客是成功的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在涉及顧客的時(shí)候，企業(yè)同時(shí)會(huì)考慮三個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)、什么以及如何做。這些問(wèn)題分別涉及要服務(wù)的顧客群、企業(yè)將會(huì)滿足的需求，以及公司用來(lái)滿足顧客需求的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全球經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)不斷增加的細(xì)分市場(chǎng)為企業(yè)創(chuàng)造了識(shí)別更多獨(dú)特顧客需求的機(jī)會(huì)，它們可以選擇一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來(lái)滿足顧客需求。公司層戰(zhàn)略尤指通過(guò)選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來(lái)贏得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為。企業(yè)實(shí)施公司層戰(zhàn)略主要是為了提高公司價(jià)值。除非公司能在多個(gè)業(yè)務(wù)中產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)或財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)，或者加深多元化能增強(qiáng)市場(chǎng)影響力，否則公司更愿意選擇單一或主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司層戰(zhàn)略來(lái)尋求多元化的發(fā)展。企業(yè)的公司層戰(zhàn)略從中度多元化向高度多元化轉(zhuǎn)變時(shí)，范圍經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)影響力可能是為其創(chuàng)造價(jià)值的主要因素。相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略能幫助企業(yè)通過(guò)行為共享和傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)有效的資源配置或重組目標(biāo)公司的資產(chǎn)并對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控，是成功實(shí)施非相關(guān)多元化的兩個(gè)途徑。公司實(shí)施非相關(guān)多元化關(guān)注于獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性。管理者在制定企業(yè)最佳層次的多元化戰(zhàn)略決策時(shí)，必須同時(shí)考慮企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是多元化方向的決定因素，但外部環(huán)境也可能會(huì)影響到公司的多元化水平，如未曾預(yù)知的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。

有了良好的公司戰(zhàn)略，就需要有良好的機(jī)制來(lái)保障戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。公司治理是公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系，它決定了公司的方向，并控制公司的業(yè)績(jī)。公司如何監(jiān)督和控制高層管理者的決策及行為影響到戰(zhàn)略的實(shí)施。將管理者決策和公司股東利益統(tǒng)一起來(lái)的公司治理機(jī)制有助于為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。德國(guó)、日本和中國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)互不相同，也不同于美國(guó)的結(jié)構(gòu)。美國(guó)的公司治理機(jī)制歷來(lái)關(guān)注股東利益的最大化。在德國(guó)，作為利益相關(guān)者的雇員對(duì)公司治理有很大的影響。相反在日本，直到最近股東在監(jiān)督和控制高層管理者方面還是幾乎不起作用。不過(guò)，日本公司現(xiàn)在正受到激進(jìn)主義股東的挑戰(zhàn)。中國(guó)的治理機(jī)制還很年輕，在很多方面都借鑒了美國(guó)的治理機(jī)制。有效的公司治理機(jī)制應(yīng)保證所有利益相關(guān)者的利益都能得到滿足，包括資本市場(chǎng)的利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場(chǎng)的利益相關(guān)者和組織內(nèi)部的利益相關(guān)者。只有當(dāng)他們的利益都得到基本滿足時(shí)，公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。有效的公司治理機(jī)制還能在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施時(shí)促進(jìn)倫理行為。

公司的組織結(jié)構(gòu)就是從總體上決定一家公司會(huì)做什么及如何做的正式的組合配置方式。戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制是組織控制用來(lái)支持戰(zhàn)略實(shí)施的兩種主要控制方式。通過(guò)職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一個(gè)集中化的職能型結(jié)構(gòu)-強(qiáng)調(diào)制造和過(guò)程的效率。差異化戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)對(duì)涉及分散經(jīng)營(yíng)的組織實(shí)施相關(guān)決策，尤其關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)。小公司一般運(yùn)用聚焦戰(zhàn)略，直到公司根據(jù)產(chǎn)品或市場(chǎng)多元化之前，該戰(zhàn)略都要求一個(gè)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。不同形式的多部門(mén)結(jié)構(gòu)要求與之匹配的戰(zhàn)略也有所不同。用于實(shí)施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單元形式在多元化的公司內(nèi)部建立了各個(gè)利潤(rùn)中心，中心由提供相似產(chǎn)品的部門(mén)組成，各個(gè)利潤(rùn)中心之間相互獨(dú)立。用于實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)形式的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度的分權(quán)，不運(yùn)用整合機(jī)制，而是運(yùn)用客觀的財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)評(píng)估各部門(mén)的業(yè)績(jī)。通過(guò)全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)實(shí)施的多國(guó)化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)分權(quán)化，在各個(gè)國(guó)家或地區(qū)執(zhí)行不同的職能行為。多國(guó)化戰(zhàn)略，作為公司尋求本土響應(yīng)的跨國(guó)戰(zhàn)略和全球效率的全球化戰(zhàn)略，是通過(guò)混合結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施的。此外，高層管理者對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行亦非常重要。高層管理者是公司建立和開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源，這些戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可能是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

本書(shū)所研究的戰(zhàn)略管理過(guò)程要求以規(guī)范的方法來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些方法為21世紀(jì)的公司提供了創(chuàng)造戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和獲取超額利潤(rùn)的路徑。掌握這一戰(zhàn)略管理過(guò)程，有助于個(gè)人及公司的發(fā)展。一個(gè)成功的模式必然要構(gòu)建一個(gè)多贏的生態(tài)系統(tǒng)，沒(méi)有一個(gè)千篇一律的戰(zhàn)略，適合自己的才是最好的。

戰(zhàn)略并不意味著商業(yè)經(jīng)營(yíng)要趨向僵化，與之相反戰(zhàn)略創(chuàng)新價(jià)值巨大。在當(dāng)今多變環(huán)境中一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略專(zhuān)家通過(guò)聯(lián)盟、內(nèi)部創(chuàng)新和國(guó)際化創(chuàng)業(yè)和其他多種方式保持著戰(zhàn)略的選擇性、開(kāi)放性和靈活性；戰(zhàn)略也不是只能處理不可知的、較遠(yuǎn)的未來(lái)。合適的戰(zhàn)略生命周期最近幾年已經(jīng)變得越來(lái)越短，過(guò)去的戰(zhàn)略一般有5至10年的時(shí)間跨度，現(xiàn)在2到3年時(shí)間跨度的戰(zhàn)略會(huì)更加合適。在任何情況下，戰(zhàn)略都是評(píng)估現(xiàn)在的狀況和未來(lái)的可能性并做出今天的最佳決定而不僅僅是預(yù)測(cè)未來(lái)。戰(zhàn)略更不是靜止的，它逐漸演變并根據(jù)基礎(chǔ)變化而調(diào)整，一些未被設(shè)想的機(jī)會(huì)不能因?yàn)樗鼈冊(cè)趹?zhàn)略要素之外就被忽視。

閱讀和學(xué)習(xí)本書(shū)后最大的收獲便是：自己不再將自己的任何企業(yè)管理上的想法都稱(chēng)之為戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略不僅僅是計(jì)劃，它更是有意識(shí)的、有遠(yuǎn)見(jiàn)的和整體性的選擇。公司的領(lǐng)導(dǎo)能力是不能被計(jì)劃的，但它也不可能在缺乏宏大和深思熟慮的志向的情況下出現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)本書(shū)的精髓，可以幫助我們走上戰(zhàn)略管理的正確道路。

第三篇：讀《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》——企業(yè)戰(zhàn)略管理

我看《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》

在剛拿到《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》這本書(shū)時(shí)，我真的很頭痛。但是還好，我?guī)缀踝x完了這本書(shū)，雖然只對(duì)幾個(gè)章節(jié)有特別的思考。

我沒(méi)有系統(tǒng)地從第一章開(kāi)始閱讀，而是翻到目錄中標(biāo)題簡(jiǎn)單的一些章節(jié)。這讓我對(duì)這本書(shū)缺少了整體地、系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)，卻引起了我的興趣。我的第一章是“市場(chǎng)信號(hào)”。

市場(chǎng)信號(hào)。在還沒(méi)有聽(tīng)到老師講述這部分的課程，也沒(méi)有開(kāi)始看這章節(jié)內(nèi)容時(shí)，我從字面上理解，覺(jué)得市場(chǎng)信號(hào)是由消費(fèi)者的反應(yīng)給出的，然后由企業(yè)收集并分析，得出相應(yīng)結(jié)論。但當(dāng)我還沒(méi)有看完這一章節(jié)的第一頁(yè)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)自己把概念完全猜錯(cuò)了，連對(duì)象都沒(méi)有弄對(duì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)對(duì)象才是市場(chǎng)信號(hào)的真正發(fā)出者。

通常在看比較枯燥的書(shū)時(shí)，我習(xí)慣于一邊看一邊在身邊尋找例子給自己講述。在看了幾頁(yè)之后，我便開(kāi)始運(yùn)用自己的老方法。效果還是不錯(cuò)。在看到市場(chǎng)信號(hào)的類(lèi)型時(shí)，我來(lái)來(lái)回回思考好幾次，給自己講述了很多個(gè)版本的內(nèi)容，也不知道自己的最終理解是否正確。比如，書(shū)上指出，市場(chǎng)信號(hào)的形式多種多樣，采取何種形式主要依據(jù)特定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為及使用的媒介等因素?？吹竭@里時(shí)，我很好奇商家會(huì)用什么方式發(fā)出什么類(lèi)型的市場(chǎng)信號(hào)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以我給自己的找了這樣一個(gè)例子。

我在閑時(shí)與幾個(gè)同樣愛(ài)好編輯、排版、創(chuàng)業(yè)的同學(xué)組建了一個(gè)廣告?zhèn)髅焦ぷ魇?，這個(gè)工作室是面對(duì)理工周?chē)纳碳遥ㄟ^(guò)我們自己制作的雜志給他們進(jìn)行廣告宣傳。這個(gè)小工作室讓我接觸了許多商家，了解了許多商家的競(jìng)爭(zhēng)策略，包括理工后門(mén)的避風(fēng)塘。避風(fēng)塘奶茶店一直是我們的重要客戶，在最近他找到我們說(shuō)需要策劃一項(xiàng)代金券的活動(dòng)，原因是就在他們的店旁，離校門(mén)更近的一家奶茶店已經(jīng)裝修完畢，避風(fēng)塘將會(huì)有一家很難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打破了從前壟斷理工后門(mén)市場(chǎng)的格局。雖然他沒(méi)有再說(shuō)什么，我們也了解到他需要穩(wěn)定市場(chǎng)，做出相應(yīng)的回應(yīng)，給新對(duì)手一個(gè)下馬威。所以，在啰嗦了這么多，做了如此之厚的鋪墊后，回到那句《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中的話。我在想，避風(fēng)塘的這個(gè)動(dòng)作，大概就是發(fā)出一種市場(chǎng)信號(hào)，可能是警告對(duì)手激烈的競(jìng)爭(zhēng)即將展開(kāi)，不可避免。

隨后我立刻跳至后幾段內(nèi)容，尋找這個(gè)市場(chǎng)信號(hào)屬于什么類(lèi)型。我沒(méi)有找到有關(guān)“警告”或“宣戰(zhàn)”等字眼，我開(kāi)始懷疑自己講述的例子并不屬于市場(chǎng)信號(hào)，從一開(kāi)始就錯(cuò)了。但我仔細(xì)看了每一段落之后，在小標(biāo)題為“競(jìng)爭(zhēng)的策略與其可能采取的相比較”的段落中找到了“侵略信號(hào)”和“安撫信號(hào)”，而避風(fēng)塘的這種行為，應(yīng)該就屬于侵略信號(hào)。判斷依據(jù)是避風(fēng)塘所選擇的戰(zhàn)略變量已達(dá)到了可能最嚴(yán)重地?fù)p害競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“午時(shí)嵐奶茶店”利益的程度。因?yàn)楸茱L(fēng)塘的代金券面值2元，5元及以上的單品均可使用，他們的利潤(rùn)大減，這也導(dǎo)致在代金券發(fā)放的5天之內(nèi)，午時(shí)嵐基本沒(méi)有什么生意。

午時(shí)嵐奶茶店接收到了這個(gè)市場(chǎng)信號(hào)，并作出了相應(yīng)的回應(yīng)。他們也在隨后的一個(gè)星期推出了代金券活動(dòng)，和避風(fēng)塘一樣。雖然午時(shí)嵐的活動(dòng)沒(méi)有將競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激化，但我也不認(rèn)為這是一種安撫信號(hào)，他還是向避風(fēng)塘示威，市場(chǎng)是大家的。

另外一個(gè)對(duì)我很有幫助的章節(jié)是關(guān)于對(duì)客戶和供應(yīng)商的戰(zhàn)略。在這章中，有些地方給我很大啟示，比如購(gòu)買(mǎi)戰(zhàn)略。

我們的工作室偶爾會(huì)幫顧客制作一些積分卡、代金券，所以、在剛剛開(kāi)始這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，我們選擇印刷廠很盲目。第一次時(shí)我們想找學(xué)校的印刷廠，但這個(gè)印刷廠主要業(yè)務(wù)并不是印制名片，而是書(shū)籍雜志等。這樣他們的印刷成本要高很多，給我們的報(bào)價(jià)是廠區(qū)對(duì)面一個(gè)印務(wù)店的兩倍多。無(wú)奈之下，我們選擇了那個(gè)印務(wù)店，價(jià)格在每千張90元。在這里印刷過(guò)兩次之后，我們無(wú)意中發(fā)現(xiàn)學(xué)校前門(mén)也有兩家印務(wù)店，他們給的價(jià)格一個(gè)是每千張80元，一個(gè)是每千張60元。更奇怪的是，價(jià)格較高的那家生意卻更好一點(diǎn)（其實(shí)質(zhì)量沒(méi)有差別）。在我們比較了兩家印務(wù)質(zhì)量之后，選擇了價(jià)格便宜的那家，并跟他說(shuō)明了長(zhǎng)期合作之意，要求給予最低價(jià)格，老板很爽快地答應(yīng)了，并給出八折的價(jià)格，也就是每千張50元左右。

自此，較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)我們?cè)谶@家名為力鷗的印務(wù)店印制宣傳品，直到這學(xué)期初，未央地圖印刷時(shí)，老板提的價(jià)格為3000張共850元，打折痕的話再加100元。我們達(dá)成協(xié)議之后，將版面拷給他等待出品，可是卻又接到電話，稱(chēng)折痕要打三條，要再加一百，這時(shí)如果重新選擇供應(yīng)商顯然來(lái)不及了，只有將價(jià)格講到1020元，勉強(qiáng)接受現(xiàn)實(shí)。之后，我們又去旁邊那家印務(wù)店，他們的生意卻明顯冷清下來(lái)，所以同樣的1000張貴賓卡制作，要比力鷗便宜200元。

說(shuō)到這里，我很遺憾現(xiàn)在才閱讀《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》這本書(shū)。書(shū)中在購(gòu)買(mǎi)戰(zhàn)略這一節(jié)講到，我們可以通過(guò)一些戰(zhàn)略來(lái)克服或緩解供應(yīng)商的實(shí)力，比如分散購(gòu)買(mǎi)、避免轉(zhuǎn)移成本等。如果我們將所要印制的宣傳品交給兩家去做，不僅可以了解他們的在不同印刷類(lèi)別上的價(jià)格差異（哪個(gè)更低），引起兩家供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，避免他們?cè)噲D提高我們的轉(zhuǎn)移成本，還可以加

快產(chǎn)品印制的進(jìn)度。但隨后我想到，印刷業(yè)是一個(gè)比較特殊的行業(yè)，他的成本很大程度上依賴(lài)于“量”，如果把同一個(gè)產(chǎn)品交給兩家去做，就意味著需要他們?cè)谕粋€(gè)項(xiàng)目上做兩張膠片，用兩份人力，做“量”很少的一個(gè)項(xiàng)目。這顯然對(duì)大家都不合算，對(duì)商家吸引力不高，我們也會(huì)因此而支付更多成本費(fèi)用?？墒?，我們可以通過(guò)將相同類(lèi)別的不同項(xiàng)目交給兩家同時(shí)去做，這樣解決了“量”和吸引力的問(wèn)題，也做到了分散購(gòu)買(mǎi)，使長(zhǎng)期的成本變得更低。

我們?cè)谥斑x擇力鷗時(shí)，并沒(méi)有和他們簽定長(zhǎng)期供應(yīng)合同，不存在轉(zhuǎn)移成本，所以現(xiàn)在我們同時(shí)選擇這兩家作為長(zhǎng)期供應(yīng)商，分散購(gòu)買(mǎi)。另外在印刷類(lèi)別上，兩家可能制定的價(jià)格不太一致，會(huì)出現(xiàn)一家印制名片比較便宜，而另一家則印制傳單價(jià)格較低的狀況，我們可以在類(lèi)別上選擇供應(yīng)商，在QQ上詢(xún)問(wèn)報(bào)價(jià)，確定項(xiàng)目成本最低。這樣一來(lái)，我們現(xiàn)在又將印制成本降了下來(lái)，還以代金券為例，是每千張40元的價(jià)格。也許以后我們業(yè)務(wù)量較大時(shí)，還會(huì)對(duì)這個(gè)成本價(jià)表示不滿，可能到那時(shí)會(huì)考慮剝掉印務(wù)店這一層，直接找到他們背后的印刷廠，將利潤(rùn)進(jìn)一步提高。

最應(yīng)該看的一章，“基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，是我后來(lái)才看的。在這一章中，讓我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)餐廳面臨的嚴(yán)重問(wèn)題，卻沒(méi)有辦法去解決。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三，總成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。而我們的一個(gè)顧客，食堂二樓蓉和餐廳，夾在中間，利潤(rùn)無(wú)法維持。它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有龍騰旗下的一樓主食堂——芙蓉食堂，有怡東國(guó)際酒店在隔壁開(kāi)的員工餐廳——怡苑美食城，還有后門(mén)的攤攤點(diǎn)點(diǎn)。

一樓主食堂大體上采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它龐大的飯卡持有群是全體理工學(xué)生和部分教職工，在這樣的半壟斷之后，他們與供應(yīng)商談判時(shí)有更大的主動(dòng)權(quán)，他們的原材料成本可以降到最低。這一點(diǎn)我們的主人公二樓蓉和餐廳遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上，沒(méi)有辦法在成本上下工夫。

怡苑美食城采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。他們主要消費(fèi)對(duì)象是怡東國(guó)際酒店的員工和部分消費(fèi)水平中等偏高的學(xué)生群。即便怡苑美食城在這部分學(xué)生群上收益不佳，怡東的員工們也是怡苑美食城存在的必要原因。這一點(diǎn)使二樓蓉和餐廳客的源穩(wěn)定性比不上他們。

再看雖不起眼但擁有龐大消費(fèi)群的理工后門(mén)攤點(diǎn)。他們采用了目標(biāo)集聚與差異化戰(zhàn)略并行。目標(biāo)顧客是力求方便快捷并注重口味的學(xué)生和不按點(diǎn)吃飯無(wú)法選擇食堂的學(xué)生。差異化顯現(xiàn)在他們每一家的口味獨(dú)特，提供很大選擇余地。例如有一家推出小豆現(xiàn)磨豆?jié){，一杯2元，價(jià)格是食堂豆?jié){的4倍，卻生意火爆。這一點(diǎn)，蓉和餐廳也比不上。

而蓉和有什么呢？他的定位是什么，目標(biāo)客戶群是哪部分學(xué)生，我們廣告代理者不知道，連他們自己也并不清楚。正是由于蓉和沒(méi)有給自己一個(gè)定位，導(dǎo)致了這夾在中間的尷尬境地自開(kāi)業(yè)持續(xù)到現(xiàn)在。雖然幫他們做過(guò)一些廣告，但還是不能達(dá)到預(yù)期效果。最近幾天，我們?cè)诮o蓉和策劃一項(xiàng)代金券的宣傳廣告，希望將客流吸引到二樓，但效果很不明顯，我更加意識(shí)到，一個(gè)清晰的定位和一個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，否則寸步難行。

我想幫助蓉和餐廳找到自己的市場(chǎng)定位，但是沒(méi)有想到好的辦法。低價(jià)做不到，高品質(zhì)他們覺(jué)得太難，管理者的思想較為保守，連廣告都不想投入，就更不愿意冒高風(fēng)險(xiǎn)改變。蓉和餐廳處境艱難，幾乎沒(méi)有固定消費(fèi)群，沒(méi)有發(fā)展前途（在這里如果老師您有好的辦法請(qǐng)給我一些指示，幫助他們找到一個(gè)確切的消費(fèi)群）。

寫(xiě)到這里發(fā)現(xiàn)自己的“論文”字?jǐn)?shù)達(dá)標(biāo)了。雖然并不符合標(biāo)準(zhǔn)論文的格式和論調(diào)，但可以算是讀書(shū)中的思考過(guò)程記錄、整理。

希望給予指導(dǎo)和幫助，感謝您百忙之中閱讀此文。

第四篇：人力資源戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

人力資源戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

提要:本文根據(jù)當(dāng)代企業(yè)面臨的競(jìng) 爭(zhēng)情況，分析人力資源戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，重點(diǎn)研究人力資源戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的關(guān)系.關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略管理；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

一、人力資源戰(zhàn)略管理的概念 人力資源的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí) 現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和 管理。人力資源管理的基本職能包括人事 行政管理、勞工關(guān)系管理、人際關(guān)系管理 及行政人員的開(kāi)發(fā)等各個(gè)基本方面。人力 資源的戰(zhàn)略管理把人力資源的管理與組 織的戰(zhàn)略計(jì)劃作為一個(gè)系統(tǒng)整體來(lái)考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項(xiàng)重 要的戰(zhàn)略職能，即進(jìn)一步充實(shí)了人力資源 管理的戰(zhàn)略活動(dòng)層次.人力資源的戰(zhàn)略管理體系具體包括 以下三個(gè)層次的內(nèi)容：一是行政活動(dòng)層，它來(lái)源于傳統(tǒng)的人事管理活動(dòng)，主要包括 人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政 策和程序的解釋和員工服務(wù)等基礎(chǔ)性的 活動(dòng)。這些活動(dòng)是人力資源戰(zhàn)略管理的基 礎(chǔ)，是人力資源管理的日常操作，對(duì)人力 資源的管理起到了一種最基本的管理支 撐作用；二是業(yè)務(wù)活動(dòng)，它是人力資源管 理實(shí)踐操作的活動(dòng)層次，主要包括招聘、選拔、培訓(xùn)、績(jī)效管理、報(bào)酬和員工關(guān)系的 處理等活動(dòng)。這些活動(dòng)構(gòu)成了人力資源戰(zhàn) 略管理的實(shí)踐主體；三是戰(zhàn)略活動(dòng)層，這 是人力資源管理的最高層次，是人力資源 管理的核心理念，是整個(gè)人力資源管理活 動(dòng)實(shí)施的出發(fā)點(diǎn)和指導(dǎo)方向，也是人力資 源管理與組織戰(zhàn)略計(jì)劃相結(jié)合的紐帶。它 主要包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境條件的分析、人力資源戰(zhàn)略的制定和選擇、人力資源戰(zhàn) 略活動(dòng)的實(shí)施和控制。這三個(gè)層次的戰(zhàn)略 價(jià)值是不一樣的。據(jù)研究表明，行政層次 的人力資源管理活動(dòng)的附加值是10%，業(yè) 務(wù)活動(dòng)層次的附加值是30%，而戰(zhàn)略活動(dòng) 層次的附加值高達(dá)60%?？梢钥闯?，戰(zhàn)略 活動(dòng)在整個(gè)人力資源管理過(guò)程中的價(jià)值 是非常大的.二、人力資源戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

1、創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)努力降低成本、向 客戶提供獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品或服務(wù)，或通過(guò) 二者的結(jié)合，人們就創(chuàng)造出了價(jià)值。像一 些企業(yè)設(shè)計(jì)推出的授權(quán)項(xiàng)目、全面質(zhì)量管 理和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制都是致力于挖掘其員 工潛在的價(jià)值.2、稀缺。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能獲得與你具 有同等技術(shù)、知識(shí)和能力的人才時(shí)，這些 人才就成為了你獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。往 往一流企業(yè)為獲得較之于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu) 勢(shì)，在網(wǎng)羅和培訓(xùn)最優(yōu)秀的人才方面都進(jìn) 行了很大的投資.3、難以模仿。當(dāng)員工的能力和貢獻(xiàn)不 能被他人效仿時(shí)，他們就成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。一些成功的公司因創(chuàng)造獨(dú)特的企業(yè) 文化和員工的團(tuán)隊(duì)精神而文明，而這些都 是難于模仿的.4、有組織。當(dāng)人們的天才和智慧能夠 有效地整合在一起，在分配一項(xiàng)新任務(wù) 后，就能夠在很短的時(shí)間內(nèi)開(kāi)展工作，他 們同樣獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。使員工有效組織 的方法是團(tuán)隊(duì)精神和相互合作.另外，人力資源的戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè) 的其他各項(xiàng)管理活動(dòng)來(lái)說(shuō)起到的是一種 戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀 念的匯總，支配著人對(duì)其他各種管理活動(dòng) 的指揮。因?yàn)槿耸歉黜?xiàng)活動(dòng)的管理主體，也是各項(xiàng)管理活動(dòng)的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只 有把人分配到了最合適的位置上，才可以 發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項(xiàng)活 動(dòng)得以最佳的完成效果。只有在人的內(nèi)心 樹(shù)立了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，他才可以指導(dǎo)著 人的各種操作指令發(fā)出，并且使得各

項(xiàng)指 令活動(dòng)都服務(wù)于管理者心中的那一戰(zhàn)略 目標(biāo)。所以，人力資源的管理是各項(xiàng)管理 活動(dòng)的前提，也是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo).最后，人力資源擁有其他資源所沒(méi)有 的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力 和想像能力。這是人力資源區(qū)別于其他社 會(huì)資源的最有價(jià)值的特征，也是企業(yè)財(cái)富 增加的貢獻(xiàn)者?？傊?，人力資源的戰(zhàn)略管 理不但具有傳統(tǒng)的人力資源管理的各項(xiàng) 行政活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的職能，而且還具有 戰(zhàn)略思想活動(dòng)的職能。當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有或 開(kāi)發(fā)了這種有價(jià)值的、稀缺的、獨(dú)有的或 有組織的資源的時(shí)候，它就創(chuàng)造出了競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì).三、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建 在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng) 爭(zhēng)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有，為了生存和取勝，必須比競(jìng)爭(zhēng)者更有優(yōu)勢(shì)。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 途徑是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性成本、高質(zhì)量產(chǎn)品、速 度和創(chuàng)新使顧客滿意的管理方法.1、成本競(jìng)爭(zhēng)力意味著成本足夠低，以 使能夠制定對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品 或服務(wù)價(jià)格。顯而易見(jiàn)，如果企業(yè)能低價(jià) 提供有吸引力的產(chǎn)品，它多半能賣(mài)得出 去。企業(yè)可以通過(guò)管理和削減成本提供低 價(jià)。這意味著效率通過(guò)科學(xué)使用資源和最 小浪費(fèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果你的成本結(jié)構(gòu)是有 競(jìng)爭(zhēng)力的（與競(jìng)爭(zhēng)者一樣甚至更低），不能 保證一定成功，但沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的成本 結(jié)構(gòu)，你不可能成功。成本包括花費(fèi)在輸 入、轉(zhuǎn)換過(guò)程和將輸出送到市場(chǎng)上的金 錢(qián)。原材料、設(shè)備、資本、制造、營(yíng)銷(xiāo)、送貨 和人工只是需要仔細(xì)管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心話題，最簡(jiǎn)單 的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提 供低工資福利。但是，更好的做法是公平支付員工以保證他們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雇員 相比為企業(yè)的產(chǎn)品增加更多的價(jià)值.2、質(zhì)量是產(chǎn)品的卓越性，包括它的吸 引力、沒(méi)有缺陷、可靠和長(zhǎng)期可靠性。質(zhì)量 的重要性和可接受質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)大幅度提 高。企業(yè)不能再像幾年前那樣提供低質(zhì)產(chǎn) 品。質(zhì)量可以通過(guò)性能表現(xiàn)、額外特性、可 靠性（失敗或故障）、與標(biāo)準(zhǔn)一致、耐用、服 務(wù)水平和美觀等衡量。只有超越對(duì)質(zhì)量的 一般理解，而發(fā)現(xiàn)質(zhì)量更具體的要素，才 能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)定需要，更精確地確定性 能標(biāo)準(zhǔn)，從而提供世界級(jí)的價(jià)值.3、速度通常是競(jìng)爭(zhēng)世界區(qū)分贏家和 輸家的因素。迅速或及時(shí)的執(zhí)行、反應(yīng)和 傳送結(jié)果，更多、更快地開(kāi)發(fā)并投放市場(chǎng) 一種新產(chǎn)品，更快地對(duì)顧客的要求作出反 應(yīng)?？傊?，只有比競(jìng)爭(zhēng)者更快，或者說(shuō)對(duì)競(jìng) 爭(zhēng)者的行動(dòng)反應(yīng)快，就會(huì)占得先機(jī).4、創(chuàng)新就是提供新產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè) 必須適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)的新 來(lái)源。產(chǎn)品不可能永遠(yuǎn)賣(mài)得出去，而且由 于那么多競(jìng)爭(zhēng)者總是開(kāi)發(fā)那么多新產(chǎn)品，產(chǎn)品也不能像過(guò)去那樣賣(mài)的長(zhǎng)久。企業(yè)必 須創(chuàng)新，否則就是死亡。像競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的其 他來(lái)源一樣，創(chuàng)新來(lái)源于人，它必須是目 標(biāo)并被管理.四、人力資源戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 關(guān)系

1、人力資源與企業(yè)核心能力。核心能 力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能 和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù) 達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價(jià) 值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性 與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開(kāi) 發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場(chǎng)的特性。而技能與知 識(shí)的結(jié)合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由 此可知，人力資源是形成企業(yè)核心能力的 基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須 不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢(shì)上，這種新核心能力，就是人力資源競(jìng)爭(zhēng)力.2、人力資源競(jìng)爭(zhēng)力推動(dòng)企業(yè)快速持 續(xù)成長(zhǎng)?，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)依靠專(zhuān)業(yè)化大 生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有的企業(yè)依賴(lài)新奇特的 企業(yè)策劃包裝，取得了暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。然而，想要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要依靠構(gòu) 筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn) 向知識(shí)和科技的競(jìng)爭(zhēng)，從根本上講是知識(shí) 與科學(xué)技術(shù)的“承載者”———人才的競(jìng)爭(zhēng).而企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)，更多地要看企業(yè)人力資 源開(kāi)發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企 業(yè)

形成的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì) 時(shí)代企業(yè)的唯一持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).很多企業(yè)都意識(shí)到要通過(guò)創(chuàng)新活動(dòng) 來(lái)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是事實(shí)上企業(yè) 組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控 制和銷(xiāo)售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易 被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，只有在人力資源開(kāi)發(fā)管 理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以杰 出的人力資源開(kāi)發(fā)與管理不僅對(duì)企業(yè)建 立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且對(duì)企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都 具有重要價(jià)值。企業(yè)要想與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi) 差距，保持持續(xù)快速成長(zhǎng)，最佳的策略就 是構(gòu)筑自身的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力.如今，人力資源方面的花費(fèi)不能被看 成是需要盡量減少的費(fèi)用，而是一項(xiàng)戰(zhàn)略性投資；因?yàn)閱T工的技能、知識(shí)和能力已 經(jīng)成為企業(yè)可以使用的最為獨(dú)特并能更 新的資源，人力資源的戰(zhàn)略管理比以往任 何時(shí)候都更為重要。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源規(guī)劃的總體指導(dǎo)下，通過(guò)各職 能模塊和諧統(tǒng)一地有效運(yùn)作。人力資源的 戰(zhàn)略管理過(guò)程就是一個(gè)成本節(jié)約和價(jià)值 增值的過(guò)程，所以一個(gè)企業(yè)想要獲得競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)甚至是獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人力資 源的戰(zhàn)略管理起著決定性的作用.主要： [1]托馬斯-貝托曼.管-構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004.[2]楊善林.企業(yè)管理學(xué)[M].北京：高等教 育出版社，2004.

第五篇：讀《全球化的悖論》有感

讀《全球化的悖論》有感

原創(chuàng)： Chivalry

某次聽(tīng)時(shí)事解讀的網(wǎng)絡(luò)課程時(shí)聽(tīng)老師提起了《全球化的悖論》這本書(shū)，似乎有助于理解目前的貿(mào)易戰(zhàn)，于是找了一本慢慢讀。書(shū)是2011年出版的，才200多頁(yè)，囫圇吞棗有點(diǎn)暈，畢竟國(guó)際貿(mào)易是門(mén)學(xué)科?。?/p>

長(zhǎng)篇大論功力不夠，簡(jiǎn)單談下感受。

作為生長(zhǎng)在改革開(kāi)放春天里的一代，又趕上了信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，和很多朋友一樣，我傾向于相信世界經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是融為一體的，即使現(xiàn)在還不完美，我們也在朝那個(gè)方向努力。

任何翻過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)教材的人都會(huì)看到，比較優(yōu)勢(shì)對(duì)于交換和貿(mào)易的好處闡述得如此的簡(jiǎn)潔，任何理性的人應(yīng)該都沒(méi)有理由拒絕他。大家只要做自己最擅長(zhǎng)、成本最低的事情，然后去交換其他東西就好了，多么完美。政府似乎只會(huì)給經(jīng)濟(jì)活動(dòng)增加成本，降低整個(gè)市場(chǎng)的福祉?；氐浆F(xiàn)實(shí)，我們又成天在討論監(jiān)管、稅收、貨幣政策、宏觀調(diào)控，分析市場(chǎng)的人一大半精力都花在分析政府會(huì)怎么做上面。

《全球化的悖論》針對(duì)上述精神分裂的現(xiàn)象提供了一個(gè)視角——首先，比較優(yōu)勢(shì)原則對(duì)于“供給——需求”曲線及其他經(jīng)濟(jì)背景的假設(shè)過(guò)于簡(jiǎn)單，部分原因是由于經(jīng)濟(jì)學(xué)家們覺(jué)得對(duì)公眾說(shuō)不清楚那些細(xì)枝末節(jié)，又特別想布道自由貿(mào)易的信仰，于是找了這么個(gè)直白的方式；其次，在貿(mào)易的過(guò)程中，不同業(yè)者受到的影響大相庭徑，對(duì)此書(shū)中借經(jīng)濟(jì)學(xué)教授的口進(jìn)行了調(diào)侃——“在某些情況下，如果我們能夠向得益的一方征稅來(lái)補(bǔ)償受損的一方，自由貿(mào)易還是有潛力使每個(gè)人的境遇都得到改善的”,但是這個(gè)“簡(jiǎn)單”解決方案，是建立在很多假設(shè)基礎(chǔ)上的，感受一下：

進(jìn)口必須對(duì)所有商品、所有貿(mào)易伙伴完全開(kāi)放，要不降低進(jìn)口關(guān)稅時(shí)，就要考慮到受限制的商品之間復(fù)雜的可替代性和互補(bǔ)性。所以，和一個(gè)或幾個(gè)貿(mào)易伙伴簽訂的優(yōu)惠貿(mào)易條約滿足不了這個(gè)要求。除了討論中的貿(mào)易限制，一定不能有其他微觀經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的不足之處；如果不足之處確實(shí)存在，它們之間的互動(dòng)帶來(lái)的負(fù)面作用一定不能太大。本國(guó)經(jīng)濟(jì)體在世界經(jīng)濟(jì)中占的比例一定要“小”,如果不小的話，貿(mào)易開(kāi)放給經(jīng)濟(jì)體帶來(lái)的負(fù)面作用一定不能大于“最佳關(guān)稅”帶來(lái)的負(fù)面作用。經(jīng)濟(jì)體的就業(yè)相對(duì)充分，如果不夠充分，貨幣和財(cái)政部門(mén)要有行之有效的需求管理工具來(lái)刺激勞動(dòng)力需求。整個(gè)社會(huì)應(yīng)該不討厭對(duì)貿(mào)易開(kāi)放產(chǎn)生的重新分配作用；如果真有厭惡情緒，要有相應(yīng)的補(bǔ)償稅務(wù)制度，而且該制度不應(yīng)該給社會(huì)造成太大的負(fù)擔(dān)。貿(mào)易開(kāi)放一定不能給財(cái)政收支平衡造成負(fù)面影響；如果有負(fù)面影響，一定要有別的方法能夠很快將失去的財(cái)政收入補(bǔ)回來(lái)。貿(mào)易開(kāi)放一定要被國(guó)內(nèi)政治勢(shì)力所接受，這樣參與各方才不怕自由貿(mào)易一下子又被廢除了。

反正我是沒(méi)看懂，理論尚且如此，真實(shí)社會(huì)好復(fù)雜…

結(jié)合金融危機(jī)中的種種反思以及對(duì)歷次全球化浪潮的回顧，作者提出了所謂的全球化的悖論，對(duì)此我的理解是——與大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為政府對(duì)于全球化的影響以負(fù)面為主的觀點(diǎn)不同，政府強(qiáng)有力的保障和各國(guó)富有特色、行之有效的上層建筑才能帶來(lái)有智慧的適度的全球化。

全球化最大的挑戰(zhàn)就在于國(guó)際公約或者全球化的治理的約束力得到不到充分保障，畢竟法律基本上還是以國(guó)家為單位執(zhí)行，而各個(gè)國(guó)家由于歷史、文化、發(fā)展階段的不同，要基于共同利益達(dá)成協(xié)議或者默契，其脆弱性可想而知。從很多角度來(lái)看，全球化之所以能達(dá)到目前的成果，主要基于美國(guó)的苦心經(jīng)營(yíng)和各國(guó)圍繞其達(dá)成的妥協(xié)。

但美國(guó)也好，其他國(guó)家或聯(lián)盟也好，推行全球化的目的還是為了自己本國(guó)好，區(qū)別就在于某些政治家或者經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮可以克服一些眼前的沖動(dòng)。但是現(xiàn)在的美國(guó)總統(tǒng)不是那么一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的“原教旨主義者”,“美國(guó)優(yōu)先”必須在短期和長(zhǎng)期，在形式上和實(shí)質(zhì)上壓倒一切，加之長(zhǎng)期的貿(mào)易失衡，那么就爆發(fā)一下吧，打起來(lái)試試看。

說(shuō)到貿(mào)易，書(shū)中也對(duì)東亞的崛起進(jìn)行了另類(lèi)的闡述，對(duì)大多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為只有西方模式的上層建筑和完全的開(kāi)放才能帶來(lái)發(fā)展的觀點(diǎn)進(jìn)行了無(wú)情批判。亞洲國(guó)家由于起步較晚，如果盲目開(kāi)放市場(chǎng)，可能已經(jīng)陷入拉美式的困境。正是由于他們因地因時(shí)制宜地采取了扶持產(chǎn)業(yè)、振興出口的政策，才在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上占有了一席之地，然后才能更有余地地去融入現(xiàn)有的全球化規(guī)則。作者對(duì)中國(guó)更是大加贊揚(yáng)，認(rèn)為在改革開(kāi)放之后的節(jié)奏把握得很好，比如在加入WTO之前就以前扶植起了很多產(chǎn)業(yè)，認(rèn)為中國(guó)的上層建筑很有特色很有效，其他國(guó)家就不要來(lái)妄加干涉了。

對(duì)貿(mào)易戰(zhàn)，書(shū)中有語(yǔ)氣不是很強(qiáng)的擔(dān)憂——“歷史告訴我們，巨大的貿(mào)易不平衡是孕育保護(hù)主義的溫床。如果中國(guó)的貿(mào)易不平衡持續(xù)下去，美國(guó)就很可能針對(duì)中國(guó)出口商品筑起貿(mào)易壁壘，中國(guó)又會(huì)進(jìn)行反擊，其他國(guó)家也會(huì)采取相同的手段。一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的反對(duì)中國(guó)貿(mào)易、總體上反對(duì)全球化的政治運(yùn)動(dòng)真有可能發(fā)生?！?/p>

所以也許有些趨勢(shì)是真的可以預(yù)測(cè)的，一切只是在等待契機(jī)。相對(duì)于我們悠長(zhǎng)的歷史和無(wú)盡的未來(lái)，現(xiàn)在發(fā)生的，或許只能算是輕輕一撇，但劃進(jìn)去的，可能是很多人的一生。作為大國(guó)小民，只是希望，不管?chē)?guó)家間如何爭(zhēng)吵，人類(lèi)的基本共識(shí)仍在，我們?nèi)杂袡C(jī)會(huì)擁抱更加全球化的世界，我仍有機(jī)會(huì)去外面走走，也不用擔(dān)心我的人民幣，哪天就再也換不到那些美好的小事物。