第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略并購中的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)研究

本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）封面

（2016 屆）

論文（設(shè)計）題目 作 者 學(xué) 院、專 業(yè) 班 級 指導(dǎo)教師（職稱）論 文 字 數(shù) 論文完成時間

大學(xué)教務(wù)處制

會計原創(chuàng)畢業(yè)論文參考選題(200個)

一、論文說明

本寫作團隊致力于會計畢業(yè)論文寫作與輔導(dǎo)服務(wù)，精通前沿理論研究、仿真編程、數(shù)據(jù)圖表制作，專業(yè)本科論文3000起，具體可以聯(lián)系qq 805990749。下列所寫題目均可寫作。

二、原創(chuàng)論文參考題目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 審計主體在環(huán)境審計中的作用 會計電算化的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 某貿(mào)易公司融資困境及對策分析 某建設(shè)監(jiān)理公司財務(wù)風(fēng)險識別與控制研究 供應(yīng)鏈成本管理的成本控制研究——以某公司為例 會計師事務(wù)所審計質(zhì)量評價體系的研究 某水泥公司資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究 某電泵公司融資問題研究

中小企業(yè)價值評估方法研究——以某公司為例 我國財務(wù)軟件發(fā)展問題與對策研究 11 基于EVA的財務(wù)績效評價研究 12 某建筑安裝工程公司會計誠信研究 13 新會計準則的實施對商業(yè)銀行影響的研究 14 Excel服務(wù)器在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究 15 xx公司ISO質(zhì)量體系與企業(yè)制度相容性研究 16 煤炭企業(yè)社會責(zé)任信息披露研究 17 民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范與對策 18 某招行分行信貸風(fēng)險管理研究 19 基于盈余管理動機的財務(wù)重述研究 服裝生產(chǎn)企業(yè)倉儲與存貨內(nèi)部控制評價——以xx公司為例 21 上市公司環(huán)境會計信息披露與GDP相關(guān)性研究 22 企業(yè)資金運作風(fēng)險的內(nèi)部控制研究 23 中小企業(yè)會計信息失真的表現(xiàn)及對策 24 小天鵝股份有限公司財務(wù)風(fēng)險防范研究 吉利并購沃爾沃的財務(wù)問題研究 26 企業(yè)償債能力分析——以某公司為例 27 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建與實施研究——以蘇寧電器為例 29 xx建筑裝飾公司存貨管理中存在的問題及其改進 30 我國中小企業(yè)融資問題研究

我國衍生金融工具信息披露中存在的問題及對策－－-以金融業(yè)為例 32 基于碳排放權(quán)的融資方式探討 33 企業(yè)并購所面臨的財務(wù)風(fēng)險及其對策

出口外貿(mào)型中小企業(yè)的風(fēng)險分析與管理－－基于層次分析法的研究 35 某電子公司營運資金管理存在的問題及對策研究 36 中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)探討 37 某公司降低資金成本的途徑研究 38 中小企業(yè)成本控制存在的問題及對策研究 39 上海重慶房產(chǎn)稅試點積極效應(yīng)分析 40 國有企業(yè)內(nèi)部控制的問題及對策 41 會計電算化對傳統(tǒng)會計影響研究 42 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

連鎖零售行業(yè)存貨管理方法應(yīng)用研究——以聯(lián)華超市為例 44 試論企業(yè)采購成本控制 45 內(nèi)部控制有效性評價體系研究 46 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

某塑料公司籌資風(fēng)險的成因及其控制策略研究 48 JIT-VMI存貨管理模式的研究

新準則下公允價值可靠性相關(guān)問題探析 50 中小企業(yè)存貨管理問題研究

股權(quán)激勵及其對我國上市公司的影響－基于上市公司績效與股權(quán)激勵關(guān)系的分析 52 基于所得稅稅收視角的某公司應(yīng)收賬款管理研究 53 我國個人所得稅存在問題及對策 54 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

關(guān)于新借款費用準則執(zhí)行的探討

基于作業(yè)成本法下的某公司質(zhì)量成本管理研究 57 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 58 海爾集團全面預(yù)算管理研究

基于顧客價值理論的xx酒店成本管理研究 60 某企業(yè)全面預(yù)算管理問題的探究 61 基于財務(wù)決策的公允價值應(yīng)用研究 62 某房地產(chǎn)公司財務(wù)危機預(yù)警研究 63 我國農(nóng)村居民投資策略分析

淺談金融危機下我國公允價值的運用問題

EVA和BSC的綜合應(yīng)用對上市公司績效評價的影響研究－－以蘇寧云商為例 66 某農(nóng)村商業(yè)銀行信貸風(fēng)險管理的研究 67 BC電子商務(wù)模式的物流成本控制研究

家族型企業(yè)預(yù)算管理問題研究─以某電器公司為例 69 企業(yè)負債經(jīng)營風(fēng)險研究

民營企業(yè)籌資方式研究－－以“橫店系”為例 71 我國企業(yè)自創(chuàng)無形資產(chǎn)內(nèi)部審計的研究 72 上市公司環(huán)境會計信息的披露研究 73 三全食品公司的財務(wù)分析 74 企業(yè)綠色體系設(shè)計 75 關(guān)于借款費用準則的思考 76 財務(wù)報告的改進及對公司發(fā)展影響 77 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 78 某酒業(yè)公司籌資活動管理研究 79 資產(chǎn)負債觀在我國新會計準則中的應(yīng)用 80 企業(yè)年金及其會計研究 81 中德住房儲蓄銀行貸款模式探討 82 農(nóng)業(yè)中小企業(yè)融資困境及對策 83 會計信息失真的原因及對策 84 關(guān)聯(lián)交易與公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究

上市公司財務(wù)粉飾的方式及防范措施 86 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 87 企業(yè)并購中的績效與風(fēng)險研究

從會計電算化到ERP系統(tǒng)發(fā)展研究——以某醫(yī)藥公司為例 89 某實業(yè)公司業(yè)績評價與激勵機制的研究 90 某集團財務(wù)控制體系的優(yōu)化研究 91 溫州xx皮塑有限公司財務(wù)分析報告 92 中小建筑施工企業(yè)成本管理探討 93 能源資源節(jié)約的稅收優(yōu)惠探討

TCL購并湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的財務(wù)風(fēng)險研究 95 中小會計師事務(wù)所質(zhì)量控制體系研究 96 我國優(yōu)秀上市公司的財務(wù)分析及啟示

中小企業(yè)融資困境與對策分析－－以某電子公司為例 98 我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀與問題分析 99 構(gòu)建我國可持續(xù)發(fā)展下的環(huán)境會計 100 企業(yè)民間借貸的相關(guān)問題研究 101 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

酒店餐飲業(yè)采購成本控制問題研究——以某大酒店為例 103 淺談市場經(jīng)濟條件下會計監(jiān)督的強化——再看會計委派制 104 商業(yè)企業(yè)新型促銷方式的稅務(wù)籌劃 105 我國注冊會計師審計質(zhì)量問題研究 106 中小企業(yè)會計核算問題研究

物流企業(yè)成本管理研究——以xx物流公司為例 108 上市公司內(nèi)部控制的評價 109 企業(yè)內(nèi)部審計外包有關(guān)問題的探討 110 公司財務(wù)分析——以中石化財務(wù)分析為例 111 東風(fēng)汽車公司財務(wù)危機預(yù)警研究 112 對我國環(huán)境會計信息披露的研究

個人所得稅工資薪金扣除額調(diào)整前后的稅收對比研究 114 杜邦財務(wù)分析體系在某藥業(yè)集團中的應(yīng)用與改進研究

企業(yè)財務(wù)危機預(yù)警分析與應(yīng)用的研究 116 企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險管控研究 117 xx襪業(yè)公司銷售信用政策問題研究

出口退稅率調(diào)整對義烏市外貿(mào)企業(yè)的影響研究 119 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 120 企業(yè)并購中的稅收籌劃

營改增對交通運輸企業(yè)的影響研究 122 某房地產(chǎn)企業(yè)融資現(xiàn)狀調(diào)查與分析 123 企業(yè)信用政策研究——以某鍍鋅廠為例 124 我國會計國際化問題探討 125 采購業(yè)務(wù)核算的智能化判斷 126 某葡萄酒公司營運資金管理研究

基于顧客滿意角度下某公司質(zhì)量成本控制研究 128 論會計信息失真的產(chǎn)生原因及治理對策 129 家庭理財規(guī)劃方案設(shè)計——以成熟型家庭為例 130 企業(yè)籌資方式的研究 131 風(fēng)險投資管理研究

制藥行業(yè)公司治理問題的研究——以某制藥為例 133 論上市公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

基于共生理論的某集團資金集中管理問題的研究

商業(yè)銀行流動性風(fēng)險控制及對策研究——以某銀行分行為例 136 物流企業(yè)負債經(jīng)營分析——以xx公司為例 137 商業(yè)銀行的成本粘性問題研究 138 淺談企業(yè)內(nèi)部審計風(fēng)險的防范和對策 139 新湖集團借殼上市案例分析及啟示 140 小微企業(yè)財務(wù)風(fēng)險研究 141 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

基于價值鏈視角的低成本戰(zhàn)略淺析——以格蘭仕集團為例 143 集團公司會計信息化的問題淺析及對策探討——以頂新國際為例 144 某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制研究

關(guān)于反向購買的會計處理及案例分析 146 中國工商銀行資本管理研究 147 論建筑企業(yè)的成本控制 148 審計市場定價與監(jiān)管

淺析財務(wù)會計與稅務(wù)會計的分離

中小企業(yè)財務(wù)部門崗位設(shè)計存在的問題及對策 151 基于供應(yīng)鏈的成本管理問題研究——以xx為例 152 審計風(fēng)險形成的主客觀因素及其防范 153 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 154 杜邦分析法在某公司的應(yīng)用研究 155 會計師事務(wù)所審計風(fēng)險及其防范研究 156 某公司銷售與收款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制研究

157 杜邦分析法在企業(yè)財務(wù)分析中的運用——以某公司為例 158 農(nóng)村村級現(xiàn)狀與對策分析——以某鎮(zhèn)為例 159 負債經(jīng)營的有關(guān)問題研究——以某飼料公司為例 160 企業(yè)存貨管理問題研究——以某自動化公司為例 161 公司社會責(zé)任信息披露的影響因素分析

162 服裝生產(chǎn)企業(yè)銷售與收款內(nèi)部控制設(shè)計——以某服裝集團為例 163 緩解我國中小企業(yè)借款難的政策探討 164 企業(yè)營運資本管理與資金使用效益的關(guān)系探討 165 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 166 中小企業(yè)內(nèi)部控制的問題及對策 167 蘇寧電器資產(chǎn)質(zhì)量分析

168 內(nèi)部控制理論的發(fā)展對我國健全內(nèi)部控制的啟示 169 淺析企業(yè)應(yīng)收賬款的管理

170 某集團企業(yè)文化建設(shè)中的成本管理研究

171 基于某公司非貨幣性資產(chǎn)交換業(yè)務(wù)的公允價值研究 172 兩稅合并對企業(yè)的影響分析 173 論我國上市企業(yè)融資問題

174 淺論溫州市佳利達鞋業(yè)有限公司存貨管理

175 從乳業(yè)巨頭看我國股權(quán)激勵制度——以蒙牛和伊利作對比分析 176 企業(yè)會計舞弊的成因與對策

177 關(guān)于企業(yè)應(yīng)收賬款管理的癥結(jié)與對策問題的探討 178 關(guān)于我國注冊會計師職業(yè)責(zé)任保險的探討 179 成長型企業(yè)財務(wù)風(fēng)險成因分析及其控制 180 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

181 我國高新技術(shù)企業(yè)管理舞弊審計問題研究 182 論資產(chǎn)減值準則的盈余管理影響 183 低碳經(jīng)濟下xx公司環(huán)境成本控制 184 財務(wù)分析在股票投資價值分析中的應(yīng)用 185 某公司融資結(jié)構(gòu)研究

186 制造業(yè)存貨管理水平提升途徑的研究——以某集團為例 187 反傾銷視角下環(huán)境成本核算問題探討 188 某公司在供應(yīng)鏈下的采購成本管理 189 某公司的內(nèi)部控制優(yōu)化研究

190 企業(yè)無形資產(chǎn)與經(jīng)營績效的關(guān)聯(lián)性研究 191 中小企業(yè)現(xiàn)金流管理中的困惑及其對策 192 經(jīng)濟責(zé)任審計質(zhì)量控制

193 我國社會保障基金投資運營的研究 194 小型會計師事務(wù)所發(fā)展路徑研究 195 企業(yè)內(nèi)部控制失效的表現(xiàn)成因與對策 196 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

197 內(nèi)資啤酒行業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險研究——以燕京啤酒為例 198 項目投資評價方法的比較與選擇 199 公允價值在新準則中的運用和思考 200 論會計計量與報告的二元模式

第二篇：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是目前我國發(fā)展最快的新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展路徑一直是熱門的研究話題。隨著行業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)巨頭紛紛采取了并購重組的方式擴大其商業(yè)版圖，追求企業(yè)價值的最大化。本文從并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)角度分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購過程中的效應(yīng)以及潛在風(fēng)險，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；企業(yè)并購；財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)逐步成熟，市場競爭日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭們?yōu)榱搜杆贁U大企業(yè)競爭優(yōu)勢，憑借其在細分市場的壟斷地位頻頻對外收購或投資?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴在赴美IPO之際投資優(yōu)酷、高德地圖、恒大足球俱樂部、銀泰等，為成就史上最大IPO打下堅實基礎(chǔ)。騰訊入股大眾點評、京東商城、58同城等，進一步擴大其商業(yè)帝國版圖，股價一路攀升。中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正式進入新一輪并購高潮，對我國互聯(lián)網(wǎng)的格局產(chǎn)生重要影響。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購的主要動因之一，企業(yè)通過并購獲得規(guī)模經(jīng)濟、降低經(jīng)營成本、增加盈利增長點、節(jié)約融資成本等財務(wù)上的競爭優(yōu)勢。同時，上市公司并購會給企業(yè)股票價格帶來積極影響，給投資者正面的預(yù)期，最終增加企業(yè)市場價值，使股東利益最大化?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)作為目前發(fā)展最快的新興產(chǎn)業(yè)，以技術(shù)、客戶為導(dǎo)向來組織自身資源。然而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，更新?lián)Q代極快，客戶的需求也在不斷地變化，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須以高強度壓力、高人力資源、高財務(wù)資源投入取得在短期內(nèi)高速的發(fā)展和增長，并形成寡頭壟斷，控制客戶以及市場，若達不到其發(fā)展的要求和節(jié)奏就被快速淘汰。因此并購對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，本文對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購重組過程中的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)進行分析。

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同的正面效應(yīng)

一般來說，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不僅包括企業(yè)通過合并活動實現(xiàn)的依靠稅收籌劃、證券交易等因素所帶來的純現(xiàn)金的收益，也包括由于資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動的內(nèi)部化、對外投資的內(nèi)部化等活動帶來的財務(wù)運作能力和效果的提高。最終財務(wù)協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)一起促進企業(yè)效率的提高，從而增加企業(yè)價值。

1.提高盈利空間

（1）增加用戶流量。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶價值對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)的盈利增長主要來源于用戶，如何發(fā)掘潛在用戶、拓展關(guān)系鏈、增加流量入口是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。通過并購其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能夠有效地獲取用戶群，增加用戶使用量，從而提高企業(yè)的盈利空間。例如騰訊收購58同城，58同城作為當(dāng)前分類信息服務(wù)領(lǐng)域最大的服務(wù)商，除了擁有本地化服務(wù)的天然優(yōu)勢外，還積累了大批的中小商戶資源，為騰訊的O2O生活電商領(lǐng)域的生態(tài)建設(shè)提供了重要的用戶資源。其他的兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴及百度，也收購了不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)交流平臺企業(yè)，為其戰(zhàn)略發(fā)展提供廣泛的用戶基礎(chǔ)。

（2）產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)紛紛打破界限，互相融合，通過互聯(lián)網(wǎng)線上操作和宣傳為線下傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營提供方便和優(yōu)惠。因此現(xiàn)在的傳統(tǒng)行業(yè)相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的上下游企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過并購傳統(tǒng)行業(yè)穩(wěn)定了線下業(yè)務(wù)的質(zhì)量，并且控制成本，為其穩(wěn)定快速的擴張業(yè)務(wù)提供有利的保障。

（3）豐富互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式。為了鞏固、擴大企業(yè)的商業(yè)版圖，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購逐漸出現(xiàn)多元化并購現(xiàn)象。多元化并購可以分散風(fēng)險、獲得高利潤機會，并且在企業(yè)在無法增長的情況下找到新的增長點。特別是對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以利用原有的技術(shù)和用戶基礎(chǔ)，拓展新的領(lǐng)域，可以擴大自身業(yè)務(wù)范圍，獲取利潤新增長點，為核心業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金支持，并且提高企業(yè)的形象和知名度。

（4）降低成本。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并購能夠減少成本，其中包括技術(shù)開發(fā)成本、人力成本以及時間成本?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)主要依靠技術(shù)創(chuàng)新，然而憑借自身的技術(shù)和固有的人力資源很難跟上用戶需求的快速變化和技術(shù)的日益更新。同時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要打造全方位的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，必須涉及到不同方面的技術(shù)，重新招聘相關(guān)人才或者轉(zhuǎn)換自身開發(fā)功能的成本會比較高，因此通過并購相關(guān)企業(yè)能夠利用對方的人力資源、客戶資源和技術(shù)資源，減少時間成本。

2.提高財務(wù)管理水平

（1）進入資本市場。進入資本市場是許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。隨著我國資本市場的進一步完善和國際經(jīng)濟一體化增強，許多業(yè)績良好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出于壯大勢力的考慮往往投入到資本運營的方向從而尋求并購。阿里巴巴在上市前半年內(nèi)并購公司超過12家，包括高德地圖、優(yōu)酷土豆等企業(yè)，為投資者描繪了宏大的藍圖，以戰(zhàn)略投資為策略提升IPO估值。京東在上市前得到騰訊入股，騰訊作為京東的一個重要股東，除了將原有的資源如電商業(yè)務(wù)注入京東，還會開放一部分特有的資源給京東，京東估值大大增加。

（2）股票預(yù)期效應(yīng)。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)價值很大程度上取決于股票價格的高低。預(yù)期效應(yīng)的作用使企業(yè)并購?fù)殡S著投機和劇烈的股價波動。如果效益較好的收購方并購市場評價較低的的目標(biāo)企業(yè)，由于并購后市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而影響股價，市場對并購后的企業(yè)評價提高而引發(fā)雙方股價上漲，從而產(chǎn)生股票預(yù)期效應(yīng)。比如騰訊投資華南城消息發(fā)布之后，華南城股票一度上漲60.83%，而后一直保持較高的水平。

（3）提高信用評級，降低融資成本?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)屬于技術(shù)密集型以及資金密集型行業(yè)，企業(yè)的發(fā)展壯大離不開資金的支持。實現(xiàn)企業(yè)并購之后，擴大企業(yè)規(guī)模，增強實力，降低風(fēng)險，因此可以提高企業(yè)的信用評級，從而降低融資成本。比如華南城在騰訊入股后，美銀美林認為，此舉顯示騰訊對華南城的信心以及加強雙方于電商物流的合作，因此該行將華南城的資產(chǎn)凈值折讓由45%下調(diào)至40%，目標(biāo)價相應(yīng)由4.9元調(diào)升至5.5元，維持“買入”評級。而接著華南城獲得擬于中國發(fā)行本金總額最多為43億人幣的365天期短期融資券的相關(guān)批準。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同的負面效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過并購獲得降低成本、增加收益等許多財務(wù)上的正面效應(yīng)，但是并購過程中以及并購之后的整合過程中由于并購雙方的的經(jīng)營理念、管理方式、組織架構(gòu)的不同給企業(yè)帶來潛在風(fēng)險，甚至?xí)谪攧?wù)上帶來負面效應(yīng)。

1.整合風(fēng)險與成本。企業(yè)規(guī)模增長，管理的復(fù)雜性和組織協(xié)調(diào)難度加大，可能會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在整合過程涉及戰(zhàn)略、技術(shù)、專利、人力等多方面的調(diào)整，整合成本增加。有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購只是為了增加企業(yè)價值而入股目標(biāo)企業(yè)，沒有全資收購，在整合過程可能會遇到較大阻礙。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值和市場潛力往往被高估，并購后其經(jīng)營業(yè)績未必能達到預(yù)期水平，從而使經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)都無法有效發(fā)揮。比如國內(nèi)戶外用品企業(yè)探路者收購我國最具影響力的戶外運動交流網(wǎng)站，收購綠野網(wǎng)后在短期內(nèi)對探路者公司經(jīng)營業(yè)績沒有重大影響，綠野網(wǎng)年收入低于公司年收入的2%，原因是戶外旅行綜合服務(wù)平臺需要一定時間的投入期，該平臺在探路者入股后的前三年實現(xiàn)整體的盈虧平衡，因此在短期內(nèi)不會對探路者公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生較大影響。同時，探路者與綠野網(wǎng)在經(jīng)營風(fēng)格、企業(yè)文化、管理方式上存在一定程度的差異，投資后若不能對標(biāo)的企業(yè)進行有效的企業(yè)文化理解和資源優(yōu)勢的互補整合，可能給公司業(yè)務(wù)整合協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮帶來一定的風(fēng)險。

2.經(jīng)營風(fēng)險。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長時間較短，產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化迅速，企業(yè)急于通過并購豐富盈利模式以期做大做強。因此在實施并購時，如果盲目地進行擴展經(jīng)營領(lǐng)域，特別是進入一些非相關(guān)性的新領(lǐng)域，就會面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一，主要依靠技術(shù)創(chuàng)新和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，若新業(yè)務(wù)涉及企業(yè)不熟悉的與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)新領(lǐng)域擴展時，企業(yè)在要承受著技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理、市場等不確定因素的影響。比如騰訊入股大眾點評，不僅給了微信支付一個絕佳的應(yīng)用場景，也讓大眾點評獲得了微信的基礎(chǔ)平臺和支付支持，然而大眾點評無法獲得微信帶來的流量優(yōu)勢。

3.融資風(fēng)險。企業(yè)在并購過程中需要大量的資金保障，一般通過債券融資和權(quán)益性融資。然而我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融資途徑較少，主要通過海外上市以及風(fēng)險資金投資。但是，這類資金受到金融市場的成熟程度、投資者的投資意向以及政府監(jiān)管等因素的制約，支持企業(yè)并購的難度很大，也不易迅速見效。因此，企業(yè)往往主要依賴債務(wù)性資金，但是高負債導(dǎo)致高額的資金占用成本和財務(wù)風(fēng)險。同時我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多選擇海外上市，并購引起的財務(wù)狀況惡化造成市值下跌，容易引起外資對我國優(yōu)勢互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的公開市場收購，給企業(yè)帶來發(fā)展的風(fēng)險。

三、建議

企業(yè)并購是一把雙刃劍，在并購之前必須結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特點，充分考慮并購之后給企業(yè)帶來的的財務(wù)效應(yīng)，評估其正面效應(yīng)以及負面效應(yīng)。

1.衡量企業(yè)并購所帶來的成本與效益

成本效益分析是企業(yè)投資決策中的重要環(huán)節(jié)，目的是評估在投資決策上如何以最小的成本獲得最大的收益，從而尋求最佳經(jīng)濟決策。首先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在計劃并購前應(yīng)考慮并購所帶來的的短期效益以及長期效益。短期效益一般風(fēng)險較低，在公司層面可以進行分析預(yù)測，比如股票預(yù)期效應(yīng)等。但是由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的技術(shù)不斷創(chuàng)新變化，企業(yè)間競爭激烈，市場形勢瞬息萬變，協(xié)同效益在未來的發(fā)揮難以預(yù)測。因此企業(yè)應(yīng)該評估并購行為是否符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律，在這基礎(chǔ)上對長期效益進行分析預(yù)測。同時，并購成本也分為短期和長期。短期成本包括并購過程中所發(fā)生的收購成本、談判成本、溝通成本、信息成本等，這些與并購的方式有關(guān)，是能夠預(yù)測和控制的。但是對于長期成本，尤其是在整合過程中的改制成本、注入資金成本等等，這些成本是難以控制、不斷變化的，應(yīng)該進行充分的評估。

2.選擇適當(dāng)?shù)牟①彿绞胶椭Ц斗绞?/p>

企業(yè)并購方式主要是資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。資產(chǎn)收購是指收購者以支付有償對價直接取得目標(biāo)公司全部或者部分資產(chǎn)所有權(quán)的一種收購方式，可以直接取得目標(biāo)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)而不影響目標(biāo)公司的股東權(quán)益。股權(quán)收購是指購買目標(biāo)公司股東的股份，或者收購目標(biāo)公司發(fā)行在外的股份，通過并購行為成為目標(biāo)公司的股東從而達到控制目標(biāo)公司的目的。若收購公司對目標(biāo)公司的無形資產(chǎn)、供應(yīng)渠道、銷售渠道等資源本身感興趣，應(yīng)采取資產(chǎn)并購。但是要資產(chǎn)收購會增加整合成本，逐步過渡的過程中生產(chǎn)經(jīng)營可能短期受到影響，而目標(biāo)公司長期經(jīng)營的而建立的品牌知名度讓渡到新企業(yè)時不能確保100%被認可或?qū)印Ｍ瑫r，資產(chǎn)收購不能控制目標(biāo)公司的發(fā)展方向，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合資源、構(gòu)建線上線下生活圈的戰(zhàn)略規(guī)劃存在不利影響。因此，股權(quán)收購相對更適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能夠增強對目標(biāo)公司的控制，使得目標(biāo)公司的發(fā)展與本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。但是對于股權(quán)收購，收購公司應(yīng)考慮選擇全資控股或者部分控股。全資收購能夠?qū)δ繕?biāo)公司絕對控制，但是一般收購成本會比較高。因此較多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇部分控股，與目標(biāo)企業(yè)組成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。

其次，企業(yè)要評估財務(wù)狀況選擇適當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?。根?jù)并購支付工具不同分為現(xiàn)金支付和股票支付?，F(xiàn)金支付要求收購企業(yè)在確定的時間支付一定的現(xiàn)金，因此對企業(yè)的現(xiàn)金流具有較高要求，并且要考慮企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、融資能力、財務(wù)風(fēng)險等?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對現(xiàn)金的需求比較高，對技術(shù)、市場的開放往往要投入大量的資金，因此現(xiàn)金支付并購方式有一定的風(fēng)險。而股票支付不需要并購公司消耗大量的資金，直接用股票作為支付工具來支付并購價款，因此不會影響現(xiàn)金流量。但是股票支付需要考慮稀釋股權(quán)對企業(yè)的潛在影響。

參考文獻：

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第三篇：產(chǎn)業(yè)演進中的中國企業(yè)戰(zhàn)略并購問題研究

產(chǎn)業(yè)演進中的中國企業(yè)戰(zhàn)略并購問題研究

作者 ：俞麗輝 馬 靜 杜潤清 更新時間：2011-1-20

武漢網(wǎng)站建設(shè)

服務(wù)內(nèi)容為：網(wǎng)站建設(shè)、域名服務(wù)、虛

擬主機、網(wǎng)站優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)推廣...武漢網(wǎng)絡(luò)營銷

服務(wù)內(nèi)容為：網(wǎng)絡(luò)營銷、創(chuàng)意營銷、整合營銷、論壇營銷、博客...武漢網(wǎng)絡(luò)公關(guān)

服務(wù)內(nèi)容為：網(wǎng)絡(luò)公關(guān)、網(wǎng)絡(luò)維權(quán)、品牌推廣、危機事件、形...摘 要 產(chǎn)業(yè)演進理論認為并購是進行產(chǎn)業(yè)整合的重要手段，通過對我國并購史的研究，引出我國現(xiàn)階段并購現(xiàn)狀，指出面臨國外大企業(yè)的沖擊，中國企業(yè)只有走并購之路，進一步發(fā)展壯大企業(yè)的競爭能力，才能在世界的舞臺上站住腳步。同時對我國并購存在的問題進行了研究，以供并購企業(yè)借鑒。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 產(chǎn)業(yè)演進 企業(yè)文化 公司治理

中圖分類號 F271 文獻標(biāo)識碼 A

產(chǎn)業(yè)演進理論指出產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)模化階段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段這四個階段，而并購是產(chǎn)業(yè)整合的重要手段。從我國現(xiàn)階段的情況看，由于加入了WTO，為我國帶來很多機遇的同時也將中國企業(yè)推向了世界，即在中國的企業(yè)還沒有完全成熟的情況下將中國企業(yè)推向了高手林立的世界舞臺上。而從中國企業(yè)規(guī)模、管理水平、技術(shù)等方面與國外的企業(yè)有很大差距，加上我國上市公司治理結(jié)構(gòu)普遍不合理（股權(quán)比較集中，大股東的“一股獨大”），不利于公司科學(xué)決策機制的建立、不利于公司經(jīng)營效益的提高，導(dǎo)致了資本市場對公司的外部壓力較弱，不適應(yīng)目前國際上的發(fā)展趨勢。這就要求我國企業(yè)要想在國際的大環(huán)境下取得成功，就必須要進行產(chǎn)業(yè)整合，形成強有力的產(chǎn)業(yè)鏈，充分利用合并各方的優(yōu)勢資源，提高企業(yè)的核心競爭力和市場競爭力，只有這樣才能經(jīng)受得住WTO的沖擊?？梢?，在產(chǎn)業(yè)演進中，對中國企業(yè)的并購戰(zhàn)略問題研究對中國企業(yè)的發(fā)展有重要的指導(dǎo)意義。企業(yè)并購的歷史背景

以美國為首的西方發(fā)達國家從1897年起已掀起了5次并購浪潮，先后間隔期為10年。第一次并購浪潮主要是橫向并購，并購集中在資源行業(yè)；第二次并購浪潮主要是縱向并購，產(chǎn)生大量壟斷寡頭；第三次并購主要是混合并購，目的在于經(jīng)濟的擴張，企業(yè)多走多元化道路；第四次并購的背景是多元化的失敗，所以將核心放在建立企業(yè)核心競爭力上；第五次并購主要是由于管制的放松產(chǎn)生的戰(zhàn)略并購。所以綜合美國的并購史來看，企業(yè)的并購歷程實際上是一個壟斷與反壟斷的過程。

中國企業(yè)的并購是與中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期特有的制度和文化環(huán)境密切相關(guān)的，也正是這種關(guān)系決定了各方利益主體在中國企業(yè)并購及并購整合中的行為取向。通常認為新中國成立之前，中國并不存在真正的并購，只能稱之為“行政性企業(yè)重組”的準兼并；而真正的并購是在市場經(jīng)濟的體制下產(chǎn)生的，隨著中國企業(yè)自主權(quán)的擴大和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，人們才逐漸意識到并購對搞好企業(yè)和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等有重要意義。所以改革開放以來，我國的并購隨著政策的變化分為4個發(fā)展階段：

（1）起步階段。這一階段大約從1984～1987年。改革開放以來最早的企業(yè)并購是1984年出現(xiàn)在保定和武漢兩地。這一時期的企業(yè)并購的主要特點是，企業(yè)并購的數(shù)量少、規(guī)模小，且并購主要發(fā)生在少數(shù)城市的少數(shù)中、小型企業(yè)中；并購基本是在同地區(qū)、同行業(yè)、同部門內(nèi)的企業(yè)間進行；行政的干預(yù)色彩較濃——多是采用自上而下的程序，主要是政府從產(chǎn)業(yè)政策角度考慮促進企業(yè)間的兼并；且這期間的并購沿著“扶持先進，淘汰落后”的路子展開，所以多發(fā)生在優(yōu)勢企業(yè)與劣勢企業(yè)間。

（2）第一次并購高潮。這一階段從1988～1989年。1987年10月，黨的十三大報告明確指出小型國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)可以有償轉(zhuǎn)讓給集體或個人，正是這種政策的推動，在20世紀80年代接連有6 226戶企業(yè)兼并了6 966戶企業(yè)。這一時期并購特點，在兼并規(guī)模和數(shù)量上有所增加，由一對一的單個兼并轉(zhuǎn)向一對多的復(fù)合兼并；兼并的動機由消滅虧損轉(zhuǎn)向經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；同時兼并方式也多樣化。

（3）低落階段。在1989～1992年期間，由于國家宏觀經(jīng)濟緊縮，導(dǎo)致企業(yè)資金短缺，并購勢頭回落。這一時期并購特點是隨著產(chǎn)業(yè)演進中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力，地方出現(xiàn)行政強制性“拉郎配”現(xiàn)象。

（4）第二次并購浪潮。從1992年至今，在政府的推動下，出現(xiàn)了第二次并購浪潮。這一時期產(chǎn)權(quán)改革是企業(yè)改革的重要組成部分，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。特別是到2000年中國加入WTO后，一些國際性的大公司紛紛涌入國內(nèi)，迫使國內(nèi)企業(yè)不得不走并購之路來提高企業(yè)的市場競爭力，同時迫使國內(nèi)企業(yè)走出去，實現(xiàn)國際化并購。這一時期的并購的主要特點是，“強強聯(lián)手”；跨所有制的企業(yè)并購大量出現(xiàn)，外資大量并購國有企業(yè)；由財務(wù)并購轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略并購的局面，如“買殼上市”的戰(zhàn)略并購使一大批企業(yè)（海爾、青啤等上市公司）壯大起來了；并購方法日漸成熟，如海爾的“吃休克魚”、文化注入式兼并模式等各種新型并購技巧紛紛涌現(xiàn)，使國內(nèi)并購的效益更高。我國企業(yè)并購的動因分析

我國企業(yè)并購興起的動因，主要源于市場經(jīng)濟發(fā)展對原有經(jīng)濟體制的沖擊和對企業(yè)管理體制改革的推進，從上述我國企業(yè)并購史來看，我國企業(yè)并購動因與我國國情密切相關(guān)。

（1）利潤最大化動因。規(guī)模經(jīng)濟理論從成本的角度考慮，企業(yè)通過橫向并購發(fā)展規(guī)模使企業(yè)的成本最小化，這是并購的主要動機。企業(yè)的契約理論認為，企業(yè)是“一系列合約的聯(lián)結(jié)”，而運用企業(yè)內(nèi)部的行政管理手段比運用價格機制配置資源費用更低，所以通過縱向并購降低交易費用越來越受關(guān)注。范圍經(jīng)濟理論認為，通過購并可以獲得關(guān)聯(lián)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，可以使企業(yè)的剩余資源得到可持續(xù)發(fā)展，并且獲得與現(xiàn)有企業(yè)互補的資源。產(chǎn)業(yè)組織理論的市場勢力論認為，通過并購增強企業(yè)市場力量，提高產(chǎn)業(yè)集中度和討價還價的能力。

（2）加入WTO后，面對全球并購浪潮，政府主導(dǎo)企業(yè)并購。在對國有企業(yè)改革中對國有企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整，通過國有經(jīng)濟內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)調(diào)整，提高國有企業(yè)效益，正是通過政府主導(dǎo)的并購形式展開。同時由于加入WTO，國外大型企業(yè)紛紛涌入，例如沃爾瑪、家樂福等大型超市的進入，而目前中國企業(yè)尚缺乏與國際大集團相抗衡的核心能力，所以國內(nèi)的大型百貨公司不得不走合并的道路來整合優(yōu)勢資源，如上海市第一百貨跟華聯(lián)商廈的合并就是在政府的主導(dǎo)下進行。現(xiàn)階段的并購戰(zhàn)略的重點在于產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)品鏈的整合，提高企業(yè)市場競爭力，通過并購優(yōu)化產(chǎn)業(yè)資源。

（3）低成本擴張和免稅政策動因。通過并購收購其他行業(yè)的企業(yè)，可以幫助企業(yè)很快進入該行業(yè)，并在競爭中取得有利的地位。在并購之后迅速置入本企業(yè)的文化，幫助管理收購企業(yè)，充分利用優(yōu)勢資源，所以從這一點上來看，并購其實是企業(yè)籌集資金的一種方式。同時通過稅

收籌劃，使并購的活動以非現(xiàn)金交易的形式進行，可以幫助企業(yè)合法避稅，正如國美電器的上市，將資產(chǎn)從3億增加到88億卻不用交稅。所以很多企業(yè)就是通過并購的方式實現(xiàn)合并或上市，同時節(jié)約了大量的稅金支出。我國企業(yè)并購存在的問題分析

中國企業(yè)并購已艱難地經(jīng)歷30多個年頭，表現(xiàn)出了強大的生命力，有極為廣闊的前景。但根據(jù)據(jù)現(xiàn)在的情況看，要讓它健康地成長，成為優(yōu)勝劣汰和資產(chǎn)調(diào)整的重要手段，還有以下問題需要解決：

（1）政府對企業(yè)并購行為的不當(dāng)干預(yù)。我國的并購多是政府“拉郎配”，并購中政府干預(yù)過多，使企業(yè)在并購后不能按照自己的意愿進行重組，為本企業(yè)成長增添熱量，這就喪失了并購的職能。而且很多的并購只是從政策的角度考慮，并不考慮企業(yè)是否有兼并的實力和兼并的正確時機，硬性兼并，會與企業(yè)本來的發(fā)展愿望相悖，破壞企業(yè)前進的道路。所以，中國企業(yè)要充分了解市場、堅定企業(yè)發(fā)展方向、完善企業(yè)的組織職能，做出正確的決策，不要盲目兼并，才能在未來的世界性經(jīng)濟的發(fā)展中站穩(wěn)腳跟。

（2）并購后管理能力能否適應(yīng)規(guī)模擴大了的企業(yè)。國內(nèi)有的企業(yè)家在管理原來的企業(yè)時游刃有余、得心應(yīng)手，但一旦并購?fù)瓿珊?，企業(yè)規(guī)模一下子擴大了，管理能力就跟不上了，結(jié)果使原有企業(yè)的利益也受到損失。1996年12月底，美國的波音飛機公司宣布兼并美國的麥道飛機公司，在當(dāng)時被稱為是一樁“美麗的姻緣”，但不到一年，由于新組建的企業(yè)規(guī)模龐大、管理難度增加，波音飛機公司出現(xiàn)了半個世紀以來的首次虧損。所以，中國企業(yè)應(yīng)該吸取西方的并購經(jīng)驗，對自身有充分的認識，避免管理者個人為提高自身的知名度而非從企業(yè)的長遠角度考慮而進行的并購活動，同時強化管理者的意識，不要片面追求企業(yè)規(guī)模達到多元化經(jīng)營，而是要戰(zhàn)略并購，從企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，提升業(yè)務(wù)能力。

（3）公司治理結(jié)構(gòu)不清，致使員工不能投入工作是整合的最大障礙。并購?fù)瓿珊?，加強對并購后企業(yè)的改造，調(diào)整內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，直接關(guān)系到企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率。由于合并前各公司的經(jīng)營方式的不同，并購后的新公司可能要經(jīng)歷一個艱難的調(diào)整過程。如一家管理非常分散，而另一家卻習(xí)慣于高度集權(quán)控制，合并后就會帶來問題。

目前，在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中常有集權(quán)型(U型)、分權(quán)型(H型)和事業(yè)部制(M型)三種類型。集權(quán)型的特點是利用層級制對企業(yè)實行控制，其特點是穩(wěn)定但反映速度慢；分權(quán)型實行的是母子公司獨立法人治理結(jié)構(gòu)，特點是反映靈活但不易集中；事業(yè)部型通常是半自主的利潤中心，特點是利潤分配要依賴大公司總部的決策，同時總公司利用適度的科層結(jié)構(gòu)和市場機制對事業(yè)部進行控制。解決股權(quán)分置之后的上市公司，公司所獲得的控制權(quán)和并購能力的提高,對于解決當(dāng)前中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題和提高公司的治理結(jié)構(gòu)具有顯著的針對性。

（4）并購后企業(yè)文化的整合問題。對于購并雙方來說，都有自己特征的企業(yè)文化，所以要對文化進行整合，目的在于集中企業(yè)的價值觀念和精神文化。企業(yè)文化的特征主要有四種：歷史性——在企業(yè)的成長和發(fā)展歷史過程中形成，所以并購時要考慮國別、民族、產(chǎn)業(yè)、地域的文化特征差異；人本性——企業(yè)成員所共同擁有的基本價值觀和信念；異質(zhì)性——由于企業(yè)不同的社會文化背景、初始物質(zhì)和知識資源條件及歷史經(jīng)驗教訓(xùn)等形成不同的文化特質(zhì)，構(gòu)成企業(yè)間文化的差別；凝聚性——員工間的一種共識，并以此產(chǎn)生的共同的責(zé)任感，使企業(yè)員工有共同的目標(biāo)和理想。

由于企業(yè)不同的文化特征，使購并雙方企業(yè)間在文化上存在沖突。企業(yè)并購是組織機構(gòu)調(diào)整的一次變革，這必然會對人們固有的思維習(xí)慣和意識形成強大的沖擊，并能帶來很大的差異和不適應(yīng)，這也給組織機構(gòu)調(diào)整帶來諸多問題，有時十分嚴重，并可能導(dǎo)致組織創(chuàng)新難以進行。一個看起來高度和諧的組織，或者一個表面上看能夠帶來并購協(xié)同效應(yīng)的組織，可能潛在著嚴重危害雙方和睦共處的文化。所以對于我國的企業(yè)來說，真正的并購才剛剛開始，這就要求企業(yè)的管理者能夠把握機會，用戰(zhàn)略的眼光來實施并購，只有這樣才有能力面對國際性的大企業(yè)的壓力，才能在競爭中成為一棵常青樹。

參考文獻譚偉東.公司文化[M].北京：經(jīng)濟日報出版社，1997甘碧群.企業(yè)并購整合[M].武漢：武漢大學(xué)出版社，2002張曙光.集團化過程中的產(chǎn)權(quán)重組和企業(yè)并購[J].天津社會科學(xué)，1998（4）4 韓世坤.全球企業(yè)并購研究[M].北京：人民出版社，2002曹永剛.并購策略[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1998

第四篇：財務(wù)協(xié)同效應(yīng)及其意義

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)及其意義

20世紀70年代以后，兼并活動已從單純的橫向兼并、縱向兼并發(fā)展為混合型兼并，從財務(wù)管理的角度看，企業(yè)純粹混合兼并有可能是為了謀求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后，通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金，投資于被收購企業(yè)的高效益項目上，從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。那些發(fā)展時間較長，已進入成熟期或衰退期的企業(yè)，往往有相對富裕的現(xiàn)金流入，但是苦于沒有適合的投資機會，而將資金用于股利的發(fā)放。長此以往，企業(yè)發(fā)展前景會更加暗淡，逐漸走向衰落，所以其管理當(dāng)局希望能從其他企業(yè)中找到有較高回報的投資機會，從而形成資金供給。與此同時，那些新興企業(yè)增長速度較快，具有良好的投資機會，但是其內(nèi)部資金缺乏，而外部融資的資金成本較高，加之企業(yè)負債能力差，獲取資金的途徑非常有限，因此特別需要資金。在這種情況下，企業(yè)兼并在供求之間搭起了通道。兩種企業(yè)通過兼并形式形成一個小型的資本市場，一方面可以提高企業(yè)資金的效益，另一方面得到了充裕的低成本資金，可以抓住良好的投資機會，使得兼并后企業(yè)能夠更科學(xué)、合理的使用資金。這也正是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的意義所在。

例如1987年飛利浦·莫利斯公司對大眾食品公司的收購。飛利浦·莫利斯公司是從事煙草經(jīng)營的企業(yè)，但是煙草業(yè)規(guī)模由于“無煙社會”運動的發(fā)起而逐漸縮小。因而將其資金投向食品工業(yè)，這為食品公司提供了成長的機會，對于食品公司而言，新產(chǎn)品的開發(fā)是其發(fā)展壯大的重要來源。這一成功的兼并使資金流向了更高回報的投資機會，在合并后的企業(yè)中形成了顯著的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

第五篇：企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析(企業(yè)兼并和收購論文)畢業(yè)論文

企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

[中文摘要]追求利潤最大化是企業(yè)家從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的宗旨，企業(yè)并購作為一種商品經(jīng)濟活動也不例外，它產(chǎn)生的動力就來源于企業(yè)家追求利潤最大化的動機。企業(yè)并購具有多方面的效應(yīng)，它不僅可以提高企業(yè)管理效率，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，還能通過并購達到一定的規(guī)模，增加企業(yè)市場占有率。并購是一個多因素的綜合平衡過程，但初始動機總是與節(jié)約財務(wù)費用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的，其直接動因就是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

[關(guān)鍵詞] 并購；協(xié)同效應(yīng)；分析

【Abstract】The pursuit of profit maximization is the purpose of entrepreneurs engaged in production and management activities, mergers and acquisitions as a commodity economic activities is no exception, it comes from the motivation of entrepreneurs pursuit of profit maximization motivation.M & A has many effects, it can not only improve the efficiency of enterprise management, disperse the risk of enterprise management, but also achieve a certain scale through mergers and acquisitions, and increase the market share of enterprises.M & A is a multi factor comprehensive balance process, but the initial motivation is always associated with saving financial costs and reducing production and operation costs, and the direct cause is financial synergy effect.【Key word】Merger and acquisition;synergy effect;analysis

目錄

一、企業(yè)并購和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)相關(guān)概念.......................3

二、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的前提...............................3

三、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)及意義.............................4

（一）收入和成本協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)盈利能力..........4

（二）實現(xiàn)合理避稅效應(yīng)................................4

（三）提高資金使用效率和融資能力......................5

四、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)途徑

.............................5

（一）整合財務(wù)管理目標(biāo)................................5

（二）整合財務(wù)管理制度體系

..........................6

（三）整合資金管理控制................................6

（四）整合并購公司權(quán)責(zé)明晰............................6

五、結(jié)論.................................................7 參考文獻

...............................................7 據(jù)美國調(diào)查公司湯森路透統(tǒng)計，2016年1-6月發(fā)布的我國企業(yè)對海外企業(yè)的并購總額達到上一年同期2.1倍的1225億7240萬美元。占全球海外并購總額的20.7%，從不同國家和地區(qū)來看，超過德國（18%）和美國（12%）位居首位。2016年全年可能超過2千億美元。研究并購的特征與發(fā)展趨勢使我們能夠把握并購的脈搏，進一步加深對并購的理解。企業(yè)兼并的快速發(fā)展加大了人們對其研究分析的難度，到目前為止，關(guān)于其產(chǎn)生原因、發(fā)展規(guī)律和趨勢的認識仍未能形成定論。

一、企業(yè)并購和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)相關(guān)概念

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的總稱，是企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營決策控制權(quán)(部分或全部)，而運用自身可控制的資產(chǎn)，如現(xiàn)金、證券及實物資產(chǎn)等去購買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)(股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn))，并使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起法人實體改變的經(jīng)濟行為。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)通過并購活動，實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)資源的整體協(xié)調(diào)，促使聯(lián)合企業(yè)財務(wù)能力增強，從而帶來企業(yè)價值的增加。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不僅包括由于稅法、證券交易等方面的制度安排帶來的直接收益，還包括由于資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動的內(nèi)部化、對外投資的內(nèi)部化等活動帶來的財務(wù)運作能力和效果的提高。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)最終將和經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)一起協(xié)調(diào)配合，促進企業(yè)集團運作效率提高，從而使整體價值得到增加。

二、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的前提

并非所有的兼并都能產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，因為財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生需要有一定的前提條件。

首先，在兼并過程中必須有一方（往往是收購企業(yè)）資金充裕，由于缺乏可行的投資機會，其資金呈現(xiàn)出相對過剩的狀態(tài)，通常收購企業(yè)所在行業(yè)的需求增長速度低于整個經(jīng)濟平均的行業(yè)增長速度，內(nèi)部現(xiàn)金流量可能超過其所在行業(yè)中目前存在的投資需要。因此，收購企業(yè)可能會向被兼并企業(yè)提供成本較低的內(nèi)部資金。

其次，被收購方往往缺乏自由現(xiàn)金流量，而其行業(yè)的需求部分或會增長，需要更多的資金投入。而且這類企業(yè)可能由于發(fā)展時間尚短，資本投入和積累都較少，經(jīng)營風(fēng)險較大，難以直接從外界得到大量的資金或資金成本過高，使企業(yè)發(fā)展受到資金的限制。所以他們也希望通過兼并獲得低成本的內(nèi)部資金。

最后，收購企業(yè)與被收購企業(yè)的資金分布必須是非相關(guān)的。只有當(dāng)一方具有 3 較多的自由資金，而另一方同時缺乏資金時，才能發(fā)揮出最大的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，否則效果會受到限制。例如，收購方的年平均自由現(xiàn)金流量過剩，但是在其經(jīng)營高峰期的一個月中，自由現(xiàn)金流量恰好為零，而這一時期也恰好是被兼并方的經(jīng)營高峰期，也非常需要資金。在這種情況下，將難以通過內(nèi)部資金流動的形式發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。因而企業(yè)應(yīng)通過資金預(yù)算等方式合理配置自由現(xiàn)金流量的時間分布，保證財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的最大發(fā)揮。

三、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)及意義

（一）收入和成本協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)盈利能力

1.營業(yè)收入的增加。并購的重要原因之一是因為整合后的企業(yè)可能會有更多的總營業(yè)收入。營業(yè)收入的增加主要來源于市場營銷、戰(zhàn)略優(yōu)勢和對市場控制力的增強等。首先，在市場營銷上，并購后會改善以前效果欠佳的廣告、薄弱的分銷網(wǎng)絡(luò)和不平衡的產(chǎn)品系列等情況；其次，某些并購能獲得技術(shù)和行業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)在動蕩的環(huán)境下，增加未來經(jīng)營柔性；最后，企業(yè)并購另一企業(yè)而增大其市場力量，致使對市場的控制能力增強。

2.產(chǎn)品成本的降低。業(yè)兼并整合后，經(jīng)營效率可能比獨立經(jīng)營時更高。通過收購兼并而獲得的經(jīng)營高效率可在以下三方面體現(xiàn)出來：首先是生產(chǎn)、管理規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。兼并前兩個獨立的企業(yè)可能至少其中一家沒有達到最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模和管理能力過剩，因此，通過兼并整合，實現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，充分發(fā)揮中高層管理潛能，可大大降低產(chǎn)品成本。其次是兼并整合后，相關(guān)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)更容易且能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移，從而降低管理成本和技術(shù)開發(fā)成本。最后是其他已有資源的統(tǒng)籌利用。比如不同生產(chǎn)或銷售期的產(chǎn)品在倉儲時間上對庫房的充分利用，從而降低單位存貯成本。

（二）實現(xiàn)合理避稅效應(yīng)

并購企業(yè)的自由現(xiàn)金流在投放到被并購企業(yè)中時可以根據(jù)稅法的某些規(guī)定合理避稅。稅法一般包括虧損遞延條款，即企業(yè)當(dāng)年的虧損可向后遞延以抵消以后盈余。同時一些國家稅法對不同的資產(chǎn)適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營業(yè)收益、資本收益的稅率也各不相同。企業(yè)可利用這些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財務(wù)處理合理避稅。

比如根據(jù)我國《企業(yè)所得稅法》規(guī)定，企業(yè)納稅發(fā)生的虧損，準予向以后結(jié)轉(zhuǎn)，用以后的所得彌補，但結(jié)轉(zhuǎn)年限最長不得超過五年。同時相關(guān)法規(guī)又規(guī)定：“被合并企業(yè)合并前的全部企業(yè)所得稅納稅事項由合并企業(yè)承擔(dān)，4 以前的虧損，如果未超過法定彌補期限，可以由合并企業(yè)繼續(xù)按規(guī)定用以后實現(xiàn)的與被合并企業(yè)資產(chǎn)相關(guān)的所得彌補”。因此，如果被并購企業(yè)存在未抵補虧損，而收購企業(yè)每年生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生大量的利潤，收購企業(yè)可以低價獲取虧損公司的控制權(quán)，利用其虧損抵減未來期間應(yīng)納稅所得額，從而獲取一定的稅收來利益。

（三）提高資金使用效率和融資能力

一方面，并購可以為優(yōu)化資金需求時間分布提供更為廣闊的空間。就企業(yè)內(nèi)部資金而言，由于混合兼并使企業(yè)涵蓋了多種不同行業(yè)，而不同行業(yè)的投資回報速度、時間存在差別，從而使內(nèi)部資金收回的時間分布相對平均，即當(dāng)一個行業(yè)投資收到報酬時，可以用于其他行業(yè)的投資項目，待到該行業(yè)需要再投資時，又可以使用其他行業(yè)的投資回報。通過財務(wù)預(yù)算在企業(yè)中始終保持著一定數(shù)量的可調(diào)動的自由現(xiàn)金流量，從而達到優(yōu)化內(nèi)部資金時間分布的目的。

另一方面，并購可以使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機會?；旌霞娌⑹沟闷髽I(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項目。同時兼并后的企業(yè)相當(dāng)于擁有一個小型資本市場，把原本屬于外部資本市場的資金供給職能內(nèi)部化了，使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機會，這最直接的后果就是提高企業(yè)投資報酬率并明顯提高企業(yè)資金利用效率。并購活動能夠增強企業(yè)的融資能力。如果被并購方負債率較低，并購以后會降低并購方的整體負債率水平，從而提高融資能力。企業(yè)并購后，規(guī)模和實力增強，企業(yè)在資本市場上的形象進一步提升，更有利于獲取低成本資金。

四、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)途徑

財務(wù)整合是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。財務(wù)整合應(yīng)在公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將財務(wù)管理活動與其它管理活動進行合理的整合，追求公司人、財、物的配置結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，全面提高公司的資源運行效率，實現(xiàn)公司價值最大化的目標(biāo)。主要措施包括：

（一）整合財務(wù)管理目標(biāo)

財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)根據(jù)自身所處的環(huán)境及充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中環(huán)境因素變化對理財活動影響的基礎(chǔ)上，所制定的具有戰(zhàn)略意義的財務(wù)目標(biāo)。在微觀經(jīng)濟分析中，一般以利潤最大化作為廠商的目標(biāo)函數(shù)．并以此展開廠商行為的分析。但在財務(wù)理論中，利潤最大化目標(biāo)受到了普遍批評。股東財富最大化與企業(yè) 5 價值最大化是目前較常用的財務(wù)管理目標(biāo)。但股東財富最大化的觀點只強調(diào)了股東的利益，隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)只有通過為利益相關(guān)者服務(wù)才能獲得可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)價值最大化作為財務(wù)目標(biāo)，既考慮了利益相關(guān)者的合法權(quán)益，注意了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展或長期穩(wěn)定發(fā)展，也兼顧了各個方面的利益：企業(yè)價值最大化目標(biāo)不僅是與債權(quán)人的利益相一致的，而且兼顧了經(jīng)營者和其他員工的利益；同時還有利于實現(xiàn)社會財富的最大化。

（二）整合財務(wù)管理制度體系

財務(wù)管理制度體系整合是保證并購公司有效運行的關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營過程的復(fù)雜程度、財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量的大小相一致。如果企業(yè)經(jīng)營過程復(fù)雜，財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量大，財務(wù)組織機構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些，內(nèi)部分工也應(yīng)細些，并可考慮將財務(wù)管理和會計機構(gòu)按其職能的不同劃分開來，反之亦然。財務(wù)組織機構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確，并能相互制約。財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求，防止崗位重疊，人浮于事，避免人力、物力的浪費和低效率的工作環(huán)境。

并購雙方在實現(xiàn)財務(wù)機構(gòu)、財務(wù)人員的整合后，接下來的重點便是財務(wù)管理制度的整合，只有人員、機構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了，才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實行的一系列的財務(wù)政策的選擇。財務(wù)制度體系整合包括投資制度、融資制度、固定資產(chǎn)管理、流動資金管理、利潤管理、工資制度管理、財務(wù)風(fēng)險管理等整合，對于外向型并購公司，還包括國際財務(wù)管理的整合。

（三）整合資金管理控制

由于并購企業(yè)在并購?fù)瓿珊笸ǔ媾R較大的資金壓力因此并購后的資金管理非常重要，財務(wù)整合的主要任務(wù)其實就是要滿足并購后經(jīng)營調(diào)整和組織調(diào)整對資金的需求。即提供充足的資金以支持經(jīng)營、組織的調(diào)整，拓寬融資渠道，獲得多方面的資金支援。為此，并購后的首要任務(wù)就是實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的資金控制，實行一體化的資金運作。在資金使用上實行預(yù)算管理制度，嚴格審批手續(xù)，實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)資金統(tǒng)一調(diào)控的目的。

（四）整合并購公司權(quán)責(zé)明晰

并購公司為了有效地運營及有效控制，通常采用統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則。分級管理的具體形式，則因并購公司的組織結(jié)構(gòu)的不同而各有所異。但無論怎樣，實行責(zé)任會計制度的企業(yè)，必須使每個責(zé)任單位對它們所進行的經(jīng)濟活動要有十 6 分明確的權(quán)責(zé)范圍，做到權(quán)小責(zé)小，權(quán)大責(zé)大，權(quán)責(zé)緊密結(jié)合。并購公司只有構(gòu)建起這種梯度明確的權(quán)責(zé)機制。才能有效實現(xiàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、投資發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營，資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營、收益與支出的有效整合，保證公司持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營和高速發(fā)展。

成功的財務(wù)整合是并購成功的一個關(guān)鍵因素，但是企業(yè)在并購過程中也存在很多風(fēng)險因素，而這些因素來自于財務(wù)整合過程。財務(wù)整合是企業(yè)并購后整合的核心內(nèi)容，對提高企業(yè)的整體合力和核心競爭力起著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)并購后的財務(wù)先行和成功整合，為其他資源整合的成功也能提供有力的保障。同時財務(wù)的成功整合也有利于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、結(jié)論

著名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)家獲得者斯蒂格勒（Stigler）曾經(jīng)說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要靠內(nèi)部擴張起來的，兼并作為資本集中，是獲得超額利潤的重要手段”。本論文分析了財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的前提及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)，總結(jié)分析企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論，歸納出并購后的財務(wù)整合是決定并購成敗的關(guān)鍵因素。通過對企業(yè)并購財務(wù)整合的探討，旨在能為企業(yè)并購戰(zhàn)略制定與執(zhí)行提供指導(dǎo)，也為對我國企業(yè)并購進行相關(guān)實證研究作充分的理論準備。

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