第一篇：企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)問題文獻(xiàn)綜述

企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)問題

前言：企業(yè)并購是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A（Mergers and Acquisitions）。企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。

并購的含義有最狹義、狹義與廣義之分。最狹義的并購，即我國(guó)公司法上所定義的吸收合并或新設(shè)合并。設(shè)A、B為兩個(gè)公司，A+B=A為吸收合并；A+B=C為新設(shè)合并；狹義的并購，指一家企業(yè)憑借兼并其他企業(yè)來擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或進(jìn)入其他行業(yè)，或者將該企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)剝離、分割出售以牟取利益的行為；廣義的企業(yè)并購，除了狹義的企業(yè)并購以外，任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)移（無論形式上或?qū)嵸|(zhì)上的轉(zhuǎn)移）均包括在內(nèi)。

成功的企業(yè)并購既可以擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)化資源配置、提高市場(chǎng)占有率以及向新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域滲透，又有利于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的改變。然而企業(yè)并購是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)比較高的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因是多種多樣的，戰(zhàn)略、文化、財(cái)務(wù)等原因不一而足，而其中一個(gè)非常關(guān)鍵的因素就是財(cái)務(wù)因素。正文：

一、企業(yè)并購的動(dòng)因

國(guó)外企業(yè)并購動(dòng)因理論：

1.效率理論。效率理論認(rèn)為并購活動(dòng)能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，增加社會(huì)福利，因而支企業(yè)并購活動(dòng)。通過并購改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的途經(jīng)主要有三條：

1）.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)理論，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于企業(yè)的長(zhǎng)期平均成本曲線呈U字型，因此在達(dá)到最佳生產(chǎn)規(guī)模之前，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)?？梢越档推骄杀?，從而提高利潤(rùn)。但是，紐博爾德調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，只有一小部分公司承認(rèn)并購動(dòng)機(jī)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)?？剂帧⒖ㄙe和霍爾研究得出“很難從他們調(diào)查的公司看出并購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益?！被菅宇D則認(rèn)為獲利能力與企業(yè)規(guī)模大小不相關(guān)。這些事實(shí)都是對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的反駁和挑戰(zhàn)。

2).效率差異理論，即管理增效。有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家強(qiáng)調(diào)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的決定性作用，認(rèn)為企業(yè)間管理效率的高低成為企業(yè)并購的主要?jiǎng)恿Α?/p>

3).財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論。該理論認(rèn)為企業(yè)通過并購會(huì)帶來財(cái)務(wù)上的好處,具體地說就是有大量?jī)?nèi)部現(xiàn)金流和少量投資機(jī)會(huì)的企業(yè)擁有超額現(xiàn)金流。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為,并購后企業(yè)的舉債能力大于并購前兩個(gè)企業(yè)舉債能力之和,這就提供了投資收益的稅收節(jié)約。

2.代理理論和經(jīng)理主義。杰森和麥克林(1976)在其論文中系統(tǒng)地闡述了代理問題的含義。他們認(rèn)為,在高度專業(yè)化分工及所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下,當(dāng)管理者只擁有企業(yè)所有權(quán)的一小部分時(shí),便會(huì)產(chǎn)生代理問題。代理理論對(duì)并購活動(dòng)有以下幾種不同的解釋和看法：

1).認(rèn)為并購活動(dòng)可以控制代理成本。解決代理問題可以通過：一是加強(qiáng)監(jiān)督，但在所有權(quán)高度分散的大公司，單個(gè)股東沒有足夠的監(jiān)管動(dòng)力；二是將決策管理和決策控制相分離，控制職能由董事會(huì)行使；三是通過股票期權(quán)等報(bào)酬安排以激勵(lì)管理者(Fama,1980)。當(dāng)這些措施都不能解決問題時(shí)，通過并購來接管市場(chǎng)就成為最后一種外部控制的手段(Manne,1965)。但如果公司管理層因代理問題而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理滯后，就會(huì)導(dǎo)致公司股價(jià)被低估，管理層將會(huì)努力工作，提高公司價(jià)值，從而與股東利益達(dá)到一致，如果代理問題仍然較嚴(yán)重，則公司會(huì)面臨被并購的威脅。

2).經(jīng)理主義。與收購可以解決代理問題的觀點(diǎn)相對(duì)，穆勒(1969)認(rèn)為收購活動(dòng)只是代理問題的一種表現(xiàn)形式,而不是解決辦法。他假定經(jīng)理的報(bào)酬是公司規(guī)模的函數(shù)，這樣，經(jīng)理將會(huì)接受資本預(yù)期回報(bào)率很低的項(xiàng)目，并熱衷于擴(kuò)大規(guī)模。

3).閑置現(xiàn)金流量假說。這一假說也來源于代理問題。在詹森看來，經(jīng)理運(yùn)用閑置現(xiàn)金流量來并購別的企業(yè)的同時(shí)，顯然會(huì)增大代理成本。

3.市場(chǎng)勢(shì)力理論

Meeks（1997）等學(xué)者將并購的動(dòng)因歸結(jié)為獲取市場(chǎng)勢(shì)力、提高市場(chǎng)份額和對(duì)市場(chǎng)的控制能力。市場(chǎng)勢(shì)力理論的核心觀點(diǎn)是增大企業(yè)規(guī)模將會(huì)增大企業(yè)的勢(shì)力，進(jìn)而增大公司的市場(chǎng)份額。

4.信息理論

該理論主要從信息不對(duì)稱角度來研究，認(rèn)為作為內(nèi)部人的經(jīng)理層擁有比局外人更多的關(guān)于公司狀況的信息，企業(yè)并購能夠表現(xiàn)和傳遞這些信息。多德和魯拜克(1977)以及布萊德雷(1980)的研究表明，無論收購是否成功，目標(biāo)企業(yè)的股價(jià)總體上呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)，原因在于收購股權(quán)的行為向市場(chǎng)表明，目標(biāo)企業(yè)股價(jià)被低估了，從極端角度講,即使目標(biāo)企業(yè)不采取任何管理改進(jìn)，市場(chǎng)也會(huì)對(duì)股價(jià)進(jìn)行重估。

5.財(cái)富再分配理論 在并購理論中，另一探討的主題是認(rèn)為并購活動(dòng)只是利益相關(guān)者之間財(cái)富的重新分配。當(dāng)并購消息宣布后，由于各投資者股東掌握的信息不完全或?qū)π畔⒌目捶ú灰恢?，?huì)導(dǎo)致股東對(duì)股票價(jià)值有不同的判斷，引起并購公司和目標(biāo)公司的股價(jià)波動(dòng)。這種價(jià)格波動(dòng)，不是源于公司經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，而是財(cái)富轉(zhuǎn)移的結(jié)果。有人認(rèn)為財(cái)富的轉(zhuǎn)移可能是并購公司和目標(biāo)公司股東間的財(cái)富轉(zhuǎn)移。但麥克丹尼爾對(duì)上述爭(zhēng)論做過實(shí)證研究，結(jié)果顯示，并購所創(chuàng)造的資本利得不是源于債權(quán)持有人，即使以負(fù)債方式并購而增加負(fù)債比例，債權(quán)持有人也沒有受到什么負(fù)面影響。

6.交易成本理論

新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)通過對(duì)價(jià)格和交換的研究，力圖證明市場(chǎng)機(jī)制能通過價(jià)格的調(diào)解，自發(fā)地實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。福利經(jīng)濟(jì)學(xué)則進(jìn)一步證明，由完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)機(jī)制自發(fā)調(diào)解所形成的市場(chǎng)均衡結(jié)果恰好符合帕累托最優(yōu)。然而，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)內(nèi)部的資源配置依賴于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的決策，而不是直接依賴于市場(chǎng)機(jī)制的動(dòng)作。現(xiàn)代企業(yè)理論運(yùn)用交易成本的概念對(duì)此做出了有力的回答，并進(jìn)而對(duì)企業(yè)并購，尤其是縱向并購做出令人信服的解釋。我國(guó)企業(yè)并購動(dòng)因探討：

我國(guó)的企業(yè)并購有著深刻的社會(huì)歷史背景，它是在新舊經(jīng)濟(jì)體制并存交替和摩擦的背景下產(chǎn)生的，是經(jīng)濟(jì)體制改革特別是深化國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的產(chǎn)物。根據(jù)國(guó)家政策的重大調(diào)整和企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)我國(guó)并購的發(fā)展大致可分為以下幾個(gè)階段：

1.1984-1987年：并購起步階段

從1978年10月起，我國(guó)開始實(shí)行擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的改革，1984年5月國(guó)務(wù)院又發(fā)出《關(guān)于進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)營(yíng)工業(yè)企業(yè)自主權(quán)的暫行規(guī)定》，擴(kuò)大了國(guó)營(yíng)工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品價(jià)格等方面的自主權(quán)。通過擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，使企業(yè)初步形成了相對(duì)獨(dú)立的利益主體，在一定程度上擁有了自己的利益要求。在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)有經(jīng)濟(jì)中一方面存在著一些常年虧損的國(guó)有企業(yè)，不但占有國(guó)家大量固定資產(chǎn)和資金，還需要政府每年財(cái)政撥款，另一方面，一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)由于固定資產(chǎn)和資金的限制，難以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在這種情況下，逐漸產(chǎn)生了將虧損企業(yè)并入優(yōu)勢(shì)企業(yè)的行為。這一階段的并購主要發(fā)生在同一地區(qū)、同一行業(yè)、同一部門，企業(yè)之間的并購由主管政府積極牽線搭橋，通過企業(yè)調(diào)整，消滅虧損企業(yè)。

2.1987-1992年：行政主導(dǎo)階段

我國(guó)產(chǎn)權(quán)改革的政策繼續(xù)不斷出臺(tái)，1987年，黨的十三大報(bào)告明確小型企業(yè)產(chǎn)權(quán)可以有償轉(zhuǎn)讓給集體或個(gè)人；1988年3月，第七屆全國(guó)人大一次會(huì)議又明確把“鼓勵(lì)企業(yè)承包企業(yè)，企業(yè)租賃企業(yè)”和“實(shí)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)有條件的有償轉(zhuǎn)讓”作為深化改革的兩條重要措施。1989年2月，國(guó)家體改委、國(guó)家計(jì)委、國(guó)家財(cái)政部、國(guó)有資產(chǎn)管理局聯(lián)合頒布了《關(guān)于工業(yè)企業(yè)兼并的暫行辦法》，這是我國(guó)第一部有關(guān)企業(yè)并購的行政法規(guī)?！稌盒修k法》的出臺(tái)，一方面減少了違規(guī)行為，另一方面使我國(guó)企業(yè)兼并開始有法可依，更積極地推動(dòng)了企業(yè)之間的兼并活動(dòng)。這一階段企業(yè)兼并的特點(diǎn)是：①兼并范圍開始由同地區(qū)、同行業(yè)的兼并，向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展②目標(biāo)企業(yè)也由單純的消滅虧損企業(yè)向優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)展③地方產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)開始興起④兼并方式開始出現(xiàn)參股式和控股式。

3.1992-2001年：買殼上市階段

1992年，中國(guó)確立了實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革方向，加之上海證券交易所和深圳證券交易所相繼成立，成為了推動(dòng)我國(guó)企業(yè)并購發(fā)展的重要力量。這一階段，我國(guó)公司并購的形式更加多樣，其中上市公司的股權(quán)收購為主要形式。同時(shí)，一些外國(guó)資本、港澳臺(tái)資本開始進(jìn)入中國(guó)大陸的產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)；我國(guó)少數(shù)一批國(guó)有資本強(qiáng)大、經(jīng)濟(jì)效益好的大型國(guó)有企業(yè)也開始到國(guó)外并購企業(yè)。在此階段，企業(yè)單單追求短期的財(cái)務(wù)利益，而忽略了長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。由于國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移方面暴露出很多問題，2000年，國(guó)家開始禁止國(guó)有產(chǎn)權(quán)向民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)讓。

4.2001年-至今，改革開放階段

2001年底，我國(guó)加入世界貿(mào)易組織WTO，根據(jù)入世的承諾逐步實(shí)現(xiàn)全面開放，形成我國(guó)國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)混合競(jìng)爭(zhēng)的局面，我國(guó)的企業(yè)并購開始向市場(chǎng)化并購的方向發(fā)展。這一階段我國(guó)企業(yè)并購的動(dòng)因主要有以下幾點(diǎn)：①政策環(huán)境的放開；②追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)市場(chǎng)勢(shì)力；③適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行國(guó)有企業(yè)的改革重組；④我國(guó)年底加入世界貿(mào)易組織，逐步實(shí)行全面開放。這個(gè)階段的并購具有以下特點(diǎn)：①企業(yè)并購的主體出現(xiàn)多元化，不同所有制企業(yè)之間的并購越來越多，民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)并購國(guó)有企業(yè)屢見不鮮；②通過證券市場(chǎng)進(jìn)行的企業(yè)并購開始占主導(dǎo)地位；③以追求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展為目的的企業(yè)并購增加；④我國(guó)入世后產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步放開，外資并購深入到我國(guó)金融保險(xiǎn)、基礎(chǔ)材料、機(jī)械制造以及高科技產(chǎn)業(yè)等重要領(lǐng)域。

二、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)并購的財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)

企業(yè)并購財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)包括以下幾方面：

1.合理避稅。各國(guó)對(duì)企業(yè)并購一般都給予優(yōu)惠政策，如對(duì)于虧損嚴(yán)重的企業(yè)其虧損額允許遞延，可用于抵消并購企業(yè)稅前的利潤(rùn)，使企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)合法避稅。因此擁有較大盈利的企業(yè)往往考慮把那些擁有相當(dāng)數(shù)量累積虧損的企業(yè)作為并購對(duì)象，納稅收益作為企業(yè)現(xiàn)金流入的增加也可以增加企業(yè)的價(jià)值。

2.拓寬融資渠道，提高資本利用率。在自有資金供給方面，并購一家掌握有大量資金盈余但股票市價(jià)偏低的企業(yè)，可以同時(shí)獲得其資金以彌補(bǔ)自身資金不足。在貸款供給方面，并購后企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，信用基礎(chǔ)也相應(yīng)增大，可用于抵押的資產(chǎn)更多，獲得貸款更容易；在資本市場(chǎng)融資方面，企業(yè)通過收購上市公司(又稱為“買殼上市”)，獲得緊缺的“殼”資源，間接進(jìn)入資本市場(chǎng)再融資，企業(yè)只需掌握上市公司的相對(duì)控股權(quán)即可實(shí)現(xiàn)與上市公司的資金流動(dòng)(通過擔(dān)保或其他關(guān)聯(lián)交易)，從而達(dá)到在資本市場(chǎng)融資的目的。

3.企業(yè)價(jià)值增值。通常被并購企業(yè)股票的市盈率偏低，低于并購方，這樣并購?fù)瓿珊笫杏示S持在較高的水平上，股價(jià)上升使每股收益得到改善，提高了股東財(cái)富價(jià)值。

4.利于企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)。我國(guó)金融體制改革和國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化增強(qiáng)，使籌資渠道大大擴(kuò)展到證券市場(chǎng)和國(guó)際金融市場(chǎng)，許多業(yè)績(jī)良好的企業(yè)出于壯大勢(shì)力的考慮往往投入到資本運(yùn)營(yíng)的方向而尋求并購。

5.投機(jī)。企業(yè)并購的證券交易、會(huì)計(jì)處理、稅收處理等所產(chǎn)生的非生產(chǎn)性收益，可改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)也助長(zhǎng)了投機(jī)行為，在我國(guó)出現(xiàn)的外資并購中，投機(jī)現(xiàn)象日漸增多，他們以大量舉債方式通過股市收購目標(biāo)企業(yè)股權(quán)，再將部分資產(chǎn)出售，然后對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行整頓再以高價(jià)賣出，充分利用被低估的資產(chǎn)獲取并購收益。

6.財(cái)務(wù)預(yù)期效應(yīng)。由于并購時(shí)股票市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票評(píng)價(jià)發(fā)生改變而影響股價(jià)，成為股票投機(jī)的基礎(chǔ)，而股票投機(jī)又促使并購發(fā)生。股價(jià)在短時(shí)期內(nèi)一般不會(huì)有很大變動(dòng)，只有在企業(yè)的市盈率或盈利增長(zhǎng)率有很大提高時(shí)，價(jià)格收益比才會(huì)有所提高，但是一旦出現(xiàn)企業(yè)并購，市場(chǎng)對(duì)公司評(píng)價(jià)提高就會(huì)引發(fā)雙方股價(jià)上漲。企業(yè)可以通過并購具有較低價(jià)格收益比但是有較高每股收益的企業(yè)，提高企業(yè)每股收益，讓股價(jià)保持上升的勢(shì)頭。

7.追求最大利潤(rùn)和擴(kuò)大市場(chǎng)。企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)有賴于市場(chǎng)，只有當(dāng)企業(yè)提供的商品和服務(wù)在市場(chǎng)上為顧客所接受，實(shí)現(xiàn)了商品和服務(wù)向貨幣轉(zhuǎn)化，才能真正實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。與利潤(rùn)最大化相聯(lián)系的必然是市場(chǎng)最大化的企業(yè)市場(chǎng)份額最大化。由于生產(chǎn)國(guó)際化、市場(chǎng)國(guó)際化和資本國(guó)際化的發(fā)展而使一些行業(yè)的市場(chǎng)日益擴(kuò)大，并購這些行業(yè)的企業(yè)以迎接國(guó)際開放市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。

三、并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的界定

企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指并購過程中由于定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的可能性。按照企業(yè)并購的進(jìn)程，可以將企業(yè)并購中的風(fēng)險(xiǎn)分為：并購前的決策風(fēng)險(xiǎn)（戰(zhàn)略制定即并購前風(fēng)險(xiǎn)）、并購時(shí)的操作風(fēng)險(xiǎn)（目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)、融資支付風(fēng)險(xiǎn)）以及整合風(fēng)險(xiǎn)。

1.并購前的決策風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購中的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。在并購的過程中，目標(biāo)企業(yè)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的重要原因在于并購雙方之間的信息不對(duì)稱。很多目標(biāo)企業(yè)及會(huì)計(jì)師事務(wù)所提交的財(cái)務(wù)報(bào)表和審計(jì)報(bào)告不準(zhǔn)確,上市公司信息披露不夠充分,資本市場(chǎng)的效率低下。使得主并企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力難于準(zhǔn)確判斷,在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的收購價(jià)格,導(dǎo)致支付更多的資金或以更多的股權(quán)進(jìn)行置換,由此可能造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及由于目標(biāo)企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利而陷入財(cái)務(wù)困境。

2.并購時(shí)的操作風(fēng)險(xiǎn)以及整合風(fēng)險(xiǎn)。

1）.并購融資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通?？刹捎米杂匈Y金、借款、發(fā)行債券、發(fā)行股票等融資渠道由于并購動(dòng)機(jī)不同及并購雙方收購前資本結(jié)構(gòu)的不同,使得企業(yè)并購所需的長(zhǎng)期資金和短期資金,自有資本與債務(wù)資金的投入比例存在差異。但對(duì)主并企業(yè)來講,短期借款方式的還本付息負(fù)擔(dān)較重,若資金安排不當(dāng)會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

2）.并購支付的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購的支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),主要是指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險(xiǎn)。支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面,一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及由此最終導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn),二是股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn),三是杠桿支付的償債風(fēng)險(xiǎn)。在信息不對(duì)稱的條件下,不同的支付方式將向市場(chǎng)投資者傳遞不同的信息,是影響并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。

3.企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)整合問題

1）.忽視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合。由于并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方式上存在不同，如果財(cái)務(wù)整合不利，不能制定長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，則并購企業(yè)會(huì)陷入融資困難或債務(wù)危機(jī)的境地。

2）.財(cái)務(wù)部門整合困難。很多公司并購之所以沒有成功，往往是因?yàn)橹辉谛问缴贤瓿珊喜?，沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的人力、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，導(dǎo)致人員流失、績(jī)效下降，初定目標(biāo)難以達(dá)成。

3）.財(cái)務(wù)制度整合不利。企業(yè)并購是把不同財(cái)務(wù)制度的企業(yè)融合在一起，由于每個(gè)企業(yè)實(shí)行的財(cái)務(wù)制度存在差異，企業(yè)并購?fù)瓿珊蟊厝粫?huì)在財(cái)務(wù)制度的整合上面臨困難。

4）.資產(chǎn)和負(fù)債難以優(yōu)化組合。企業(yè)合并后，并購企業(yè)接受了目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，同時(shí)也要承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)的負(fù)債。

四、企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)充分重視并購前調(diào)查,改善信息不對(duì)稱狀況,強(qiáng)化價(jià)值判斷

在企業(yè)并購過程中,信息不對(duì)稱性是目標(biāo)公司定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的重要因素,主并企業(yè)應(yīng)充分重視并購前的調(diào)查,對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià),獲取有關(guān)目標(biāo)公司的更多信息。對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況調(diào)查是并購前調(diào)查的重中之重。不要過分的看重財(cái)務(wù)報(bào)表，要跟多地關(guān)注表外資源。

(二)采用合適的價(jià)值評(píng)估方法,審慎評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

由于企業(yè)并購中雙方的動(dòng)機(jī)和考慮因素不同,采用的價(jià)值評(píng)估方法也不同。采用不同的價(jià)值評(píng)估方法,對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估,可能會(huì)得到不同的并購價(jià)格。企業(yè)價(jià)值評(píng)估的方法目前主要有相對(duì)價(jià)值法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價(jià)值法等，每一種方法所依賴的會(huì)計(jì)信息不相同，都帶有人為主觀因素的判斷，因此，并購公司可根據(jù)并購動(dòng)機(jī)、并購后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在以及掌握的資料信息是否充分真實(shí)等因素,決定對(duì)目標(biāo)公司的評(píng)估方法合理評(píng)估企業(yè)價(jià)值，使目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估接近其實(shí)際價(jià)值，提高并購的成功率。所以建立嚴(yán)密的信息收集和傳遞系統(tǒng)對(duì)于正確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值尤為的重要。

(三)合理安排融資方式,科學(xué)決策資本結(jié)構(gòu)保證融資結(jié)構(gòu)合理化

并購融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?但在選擇融資方式時(shí)要考慮擇優(yōu)順序。準(zhǔn)確測(cè)算企業(yè)的償債能力,并根據(jù)償債能力確定融資的風(fēng)險(xiǎn)臨界規(guī)模,對(duì)于合理負(fù)債融資和避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有不可或確的作用。企業(yè)在制定融資決策時(shí),應(yīng)開闊視野,積極開拓不同的融資渠道。并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動(dòng)性資源、每股收益攤薄、股價(jià)的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況,對(duì)并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要來取長(zhǎng)補(bǔ)短。

(四)靈活選擇支付方式,降低支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),結(jié)合自身的財(cái)務(wù)狀況,將支付方式設(shè)計(jì)為現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)等方式的不同組合。

（五）加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣穆?lián)系

由于我國(guó)的特殊國(guó)情，大多數(shù)的并購活動(dòng)都有當(dāng)?shù)卣畢⑴c，并且起著舉足輕重的作用，如推動(dòng)資產(chǎn)重組，到為并購各方牽線搭橋，幫助企業(yè)解決職工安置、資產(chǎn)剝離等困難，給予財(cái)稅、信貸優(yōu)惠政策等。在現(xiàn)行體制和利益格局下，政府主要考慮的是稅收的增減和職工的安置等問題，如果企業(yè)將這兩項(xiàng)工作做好了，必然會(huì)得到地方政府的支持，為并購整合的順利開展奠定良好基礎(chǔ)?？偨Y(jié)：

企業(yè)并購是一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為，但作為資本運(yùn)營(yíng)的重要手段，并購活動(dòng)在企業(yè)擴(kuò)張過程中扮演著日益重要的角色，盡管不同的企業(yè)在不同的時(shí)期有不同的并購動(dòng)機(jī)，但歸根結(jié)底都是為了實(shí)現(xiàn)一定的財(cái)務(wù)目的，改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。并購一方面有助于企業(yè)迅速擴(kuò)大資本，但另一方面也處處隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購會(huì)涉及財(cái)務(wù)、法律、政府、人事安排等多種問題，而這些問題最終也都將以財(cái)務(wù)問題的形式反映出來。

從理論上講，企業(yè)并購行為是經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、金融學(xué)等共同作用的產(chǎn)物。從實(shí)踐角度看，企業(yè)并購行為受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境等多個(gè)因素的共同影響。必須全方位地看待這個(gè)問題。作為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人士，在從財(cái)務(wù)上對(duì)企業(yè)并購行為進(jìn)行合理的分析和選擇的同時(shí)，還應(yīng)考慮到市場(chǎng)、管理等諸多方面的因素，從而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供全方位的最有效的信息。

總而言之,隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,企業(yè)發(fā)展的規(guī)?；图瘓F(tuán)化的趨勢(shì),企業(yè)并購在企業(yè)發(fā)展道路中不可避免,因此在并購過程中出現(xiàn)的最重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更應(yīng)該引起人們的足夠重視。因?yàn)樗瞧髽I(yè)并購成功的關(guān)鍵,關(guān)系著企業(yè)兼并后能否達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)的效果。因此,我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并加強(qiáng)對(duì)其控制。

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第二篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題

“企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題〞的文獻(xiàn)綜述

“企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題〞的文獻(xiàn)綜述,這個(gè)論文我能幫你完成，QQ

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企業(yè)并購作為一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)行為，在西方興旺國(guó)家100多年的開展史上經(jīng)久不衰，其后有著深刻的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)和驅(qū)動(dòng)力，以及政治、社會(huì)等多方面的原因。企業(yè)并購的浪潮正向全球化推進(jìn)，當(dāng)然對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)也造成巨大的沖擊和影響。本文試從企業(yè)并購財(cái)務(wù)角度對(duì)此問題做一探討。

一、企業(yè)并購的動(dòng)因分析

首先，企業(yè)并購可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即假設(shè)A公司和B公司并購，那么兩公司并購后價(jià)值要高于并購前各企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的總和。〔V[，AB]＞V[，A]+V[，B]〕V[，AB]與“V[，A]+V[，B]〞之差就是“協(xié)同價(jià)值〞-協(xié)同作用效應(yīng)所產(chǎn)生的增量?jī)r(jià)值。它應(yīng)是協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的未來增量現(xiàn)金流量的貼現(xiàn)值。協(xié)同作用效應(yīng)主要表達(dá)在三個(gè)方面：1.經(jīng)營(yíng)協(xié)同。即企業(yè)并購后，因經(jīng)營(yíng)效率的提高帶來的效益。其產(chǎn)生主要是由于企業(yè)并購能產(chǎn)生合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)〔尤其對(duì)經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)性企業(yè)〕，這里的規(guī)模經(jīng)濟(jì)包括生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩個(gè)層次，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由于某種不可分性而存在的，譬如通過企業(yè)并購，企業(yè)原有的有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)〔如品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等〕可在更大的范圍內(nèi)共享；企業(yè)的研究開發(fā)費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等投入也可分?jǐn)偟酱罅康漠a(chǎn)出上，這樣有助于降低單位本錢，增大單位投入的收益，從而實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)作，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。2.管理協(xié)同。即企業(yè)并購后，因管理效率的提高所帶來的收益。如果某企業(yè)有一支高效率的管理隊(duì)伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實(shí)現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過自聘釋放能量，那么該企業(yè)可并購那些缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊(duì)伍提高整體效率水平而獲利〔這種解釋有一定的局限性，因?yàn)楣芾碣Y源的使用價(jià)值具有一定的特殊性，一般只能對(duì)特定的行業(yè)發(fā)揮作用，相對(duì)而言，該理論對(duì)橫向一體化較具有解釋力〕。3.財(cái)務(wù)協(xié)同。即企業(yè)并購后對(duì)財(cái)務(wù)方面產(chǎn)生的有利影響。這種效益的取得是由于稅法、會(huì)計(jì)處理慣例、企業(yè)理財(cái)以及證券交易的內(nèi)在作用而產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在：〔1〕合理避稅。稅法一般包含虧損遞延條款，允許虧損企業(yè)免交當(dāng)年所得稅，且其虧損可向后遞延可以抵消以后盈余。同時(shí)一些國(guó)家稅法對(duì)不同的資產(chǎn)適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營(yíng)業(yè)收益、資本收益的稅率也各不相同。企業(yè)可利用這些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財(cái)務(wù)處理合理避稅?！?〕預(yù)期效應(yīng)。預(yù)期效應(yīng)指因并購使股票市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票評(píng)價(jià)發(fā)生改變而對(duì)股票價(jià)格的影響。由于預(yù)期效應(yīng)的作用，企業(yè)并購?fù)S著強(qiáng)烈的股價(jià)波動(dòng)，形成股票投機(jī)時(shí)機(jī)。

其次，從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)并購有以下驅(qū)動(dòng)因素：1.追求高額利潤(rùn)的結(jié)果。由于一個(gè)經(jīng)濟(jì)部門的資本集中總有一定的限度，各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門的利潤(rùn)水平也有差異，資本的本能驅(qū)使少數(shù)壟斷資本，千方百計(jì)介入多個(gè)經(jīng)濟(jì)部門，獲取更大范圍的壟斷利潤(rùn)，積累更多的資本，以謀取更高的利潤(rùn)。2.減少風(fēng)險(xiǎn)，減輕由于危機(jī)所受的損失。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門的影響程度是不同的，各經(jīng)濟(jì)部門在危機(jī)期間的利潤(rùn)率也不同。即使在非危機(jī)期間，各經(jīng)濟(jì)部門的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也有差異。因此，采取多部門經(jīng)營(yíng)的方法，進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)，可在一定程度上降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減輕在危機(jī)中所受的損失。

二、企業(yè)并購的支付方式問題分析

1.現(xiàn)金方式并購。一旦目標(biāo)公司股東收到對(duì)其擁有股份的現(xiàn)金支付，就失去了對(duì)原公司的任何權(quán)益?，F(xiàn)金方式并購是最簡(jiǎn)單迅速的一種支付方式。對(duì)目標(biāo)公司而言，不必承當(dāng)證券風(fēng)險(xiǎn)，交割簡(jiǎn)單明了。缺點(diǎn)是目標(biāo)公司股東無法推遲資本利得確實(shí)認(rèn)從而不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益，對(duì)于并購企業(yè)而言，現(xiàn)金支付是一項(xiàng)沉重的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，要求并購方有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力，交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。隨著資本市場(chǎng)的不斷完善和各種金融創(chuàng)新的出現(xiàn)，純粹的現(xiàn)金方式并購已越來越少了。

2.換股并購。即并購公司將目標(biāo)的股權(quán)按一定比例換本錢公司的股權(quán)，目標(biāo)公司被終止，或成為并購公司的子公司，視具體情況可分為增資換股、庫存股換股、母子公司交叉換股等。換股并購對(duì)于目標(biāo)公司股東而言，可以推遲收益時(shí)間，到達(dá)合理避稅或延遲交稅的目標(biāo)，亦可分享并購公司價(jià)值增值的好處。對(duì)并購方而言，即使其負(fù)于即付現(xiàn)金的壓力，也不會(huì)擠占營(yíng)運(yùn)資金，比現(xiàn)金支付本錢要小許多。但換股并購也存在著不少缺陷，譬如“淡化〞了原有股東的權(quán)益，每股盈余可能發(fā)生不利變化，改變了公司的資本結(jié)構(gòu)，稀釋了原有股東對(duì)公司的控制權(quán)等。

3.綜合證券并購方式。即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式。采用綜合證券并購方式可將多種支付工具組合在一起，如果搭配得當(dāng)，選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價(jià)格結(jié)構(gòu)，可以防止上述兩種方式的缺點(diǎn)，即可使并購方防止支出更多現(xiàn)金，以造成企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，亦可防止并購方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋，從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移。

4.杠桿收購方式。即并購方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)和將來的現(xiàn)金收入作為抵押，向金融機(jī)構(gòu)貸款，再用貸款資金買下目標(biāo)公司的收購方式，杠桿收購有以下幾個(gè)特點(diǎn)：〔1〕主要靠負(fù)債來完成，收購方以目標(biāo)企業(yè)作為負(fù)債的擔(dān)保；〔2〕由于目標(biāo)企業(yè)未來收入的不確定性和高風(fēng)險(xiǎn)性，使得投資者需要相應(yīng)的高收益作為回報(bào)；〔3〕具有杠桿效應(yīng)，即當(dāng)公司資產(chǎn)收益大于其借進(jìn)資本的平均本錢時(shí)，財(cái)務(wù)杠桿發(fā)揮正效應(yīng)，可大幅度提高企業(yè)凈收益和普通股收益，反之，杠桿的負(fù)效應(yīng)會(huì)使企業(yè)凈收益和普通股收益劇減。很明顯，這種方式好處在于，并購方只需出極少局部自有資金即可買下目標(biāo)公司，從而局部解決了巨額融資問題。其次，并購雙方可以合法避稅，減輕稅負(fù)。再次，股權(quán)回報(bào)率高，充分發(fā)揮了融資杠桿效應(yīng)。缺點(diǎn)是資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)比重很大，貸款利率也較高，并購方企業(yè)償債壓力沉重，假設(shè)經(jīng)營(yíng)不善，極有可能被債務(wù)壓垮。

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lwenwang)

1.工程背景〔各種資料〕

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀〔各種資料〕

3.管控風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)理論和可驗(yàn)證的方法

4.實(shí)際應(yīng)用案例

5.個(gè)人分析及結(jié)論

答案

摘要：企業(yè)并購對(duì)其財(cái)務(wù)框架會(huì)發(fā)生重大影響，相應(yīng)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：最正確資本結(jié)構(gòu)的偏離，造成企業(yè)價(jià)值下降，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高漲；杠桿效應(yīng)使負(fù)債的財(cái)務(wù)杠桿效益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都相應(yīng)放大；股利和債息政策也隨負(fù)債的變化而變化。同時(shí)，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)貫穿企業(yè)并購的始終。因此，在并購的過程中，應(yīng)認(rèn)真分析并有效防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

目前，并購作為企業(yè)間的一項(xiàng)產(chǎn)權(quán)交易日益活潑于資本市場(chǎng)。1990年，全球企業(yè)并購金額還只有4000億美元，而到2000年，就上升到3.5萬億美元，并購浪潮可謂風(fēng)起云涌。國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購亦是如火如荼。并購作為資本運(yùn)營(yíng)方式日益為企業(yè)所推崇。本文是對(duì)企業(yè)并購的含義、并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范措施的探討。

一、并購的含義

企業(yè)并購〔M＆A〕，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并〔Merger〕是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。我國(guó)?公司法?規(guī)定：公司合并可采取吸收合并和新設(shè)合并兩種形式。一個(gè)公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，稱為吸收合并。兩個(gè)以上公司合并設(shè)立一個(gè)新的公司，合并各方解散，稱為新設(shè)合并。收購〔Acquisition〕是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式〔現(xiàn)金或股權(quán)收購〕取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)力為特征。由于在運(yùn)作中它們的聯(lián)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其區(qū)別，所以兼并、合并與收購常作為同義詞一起使用，統(tǒng)稱為“購并〞或“并購〞，泛指在市場(chǎng)機(jī)制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。企業(yè)并購的直接目的是并購方為了獲取被并購企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán)，或全部產(chǎn)權(quán)和完全控制權(quán)。企業(yè)并購是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，是企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的重用方式，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、升級(jí)的重要途徑。

二、并購對(duì)公司財(cái)務(wù)框架的影響及其帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

〔一〕資本結(jié)構(gòu)偏離風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的融資決策對(duì)企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。企業(yè)并購所需大量資金的融資渠道有：銀行借款、發(fā)行債券和股票以及認(rèn)股權(quán)證等。由于并購的動(dòng)機(jī)不同以及目標(biāo)企業(yè)收購前資本結(jié)構(gòu)的不同，使得企業(yè)并購所需的長(zhǎng)期資金和短期資金、自有資本和債務(wù)資金的投入比例存在差異。企業(yè)并購所借入的大量債務(wù)和新發(fā)行的債券、股票往往造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)失衡，形成資本結(jié)構(gòu)偏離，給企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資本本錢最低和企業(yè)價(jià)值最大的暫時(shí)背離是以巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)的。債務(wù)資金的規(guī)模龐大和新發(fā)行債券、股票的沉重壓力使并購方不得不考慮融資決策所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

〔二〕杠桿效應(yīng)

債務(wù)的存在是財(cái)務(wù)杠桿發(fā)生作用的根本原因，也是產(chǎn)生財(cái)務(wù)杠桿效益的源泉。同時(shí)，正因?yàn)樨?cái)務(wù)杠桿效益存在，使得債務(wù)的存在合理。隨著債務(wù)增加，杠桿效益亦是水漲船高，高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的背后是投資高回報(bào)的預(yù)期。研究說明，企業(yè)并購導(dǎo)致杠桿率增加，特別是在杠桿收購案例中。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標(biāo)企業(yè)的流量歸還負(fù)債的并購方式。杠桿收購旨在通過舉債解決收購中的資金問題，并期望在并購后獲得財(cái)務(wù)杠桿利益。并購企業(yè)的自有資金只占所需資金的10%，投資銀行的貸款占資金總額的50%～70%，向投資者發(fā)行垃圾債券占收購金額的20%～40%.所謂的垃圾債券是指企業(yè)在并購過程中發(fā)行的利息很高，但評(píng)級(jí)很低，存在較大違約風(fēng)險(xiǎn)的債券。高息垃圾債券的發(fā)行及大量投資銀行的貸款使企業(yè)資本財(cái)務(wù)效益的同時(shí)也帶來了高風(fēng)險(xiǎn)。并購企業(yè)必須合理安排資本結(jié)構(gòu)，使并購中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)杠桿利益抵消財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大所帶來的不利影響。

〔三〕股利和債息政策的影響及償債風(fēng)險(xiǎn)

三、并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一項(xiàng)完整的并購活動(dòng)通常包括目標(biāo)企業(yè)選擇、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估、并購的可行性分析、并購資金的籌措、出價(jià)方式確實(shí)定以及并購后的整合，上述各環(huán)節(jié)中都可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

〔一〕企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

在確定目標(biāo)企業(yè)后，并購雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值并作為成交的底價(jià)，這是并購成功的根底。

目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購企業(yè)對(duì)其未來自由現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測(cè)。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測(cè)不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的大小取決于并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量，而信息的質(zhì)量又取決于以下因素：目標(biāo)企業(yè)是上市公司還是非上市公司；并購企業(yè)是善意收購還是惡意收購；準(zhǔn)備并購的時(shí)間；目標(biāo)企業(yè)審計(jì)距離并購時(shí)間的長(zhǎng)短等。也就是說，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)根本上取決于信息不對(duì)稱程度的大小。由于我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所提交的審計(jì)報(bào)告水分較多，上市公司信息披露不夠充分。嚴(yán)重的信息不對(duì)稱使得并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和贏利能力的判斷難于做到非常準(zhǔn)確，在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的收購價(jià)格，導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金或更多的股權(quán)進(jìn)行交易。并購企業(yè)可能由此造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及目標(biāo)企業(yè)不能帶來預(yù)期贏利而陷入財(cái)務(wù)困境。

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〔二〕流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性，流動(dòng)資產(chǎn)和速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力就越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購資金。這同時(shí)也說明并購活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反響和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果自有資金投入不多，企業(yè)必然采用舉債的方式，通常目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高，使得并購后的企業(yè)負(fù)債比率和長(zhǎng)期負(fù)債都有大幅上升，資本的平安性降低。假設(shè)并購方的融資能力較差，現(xiàn)金流量安排不當(dāng)，那么流動(dòng)比率也會(huì)大幅下降，影響其短期償債能力，給并購方帶來資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

〔三〕融資風(fēng)險(xiǎn)

并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵。

并購對(duì)資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。如果企業(yè)進(jìn)行并購只是暫時(shí)持有，待適當(dāng)改造后重新出售，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能到達(dá)目的。這時(shí)可以選擇資本本錢相對(duì)較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重，企業(yè)假設(shè)屆時(shí)安排不當(dāng)，就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。如果買方是為了長(zhǎng)期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金需用，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對(duì)目標(biāo)企業(yè)負(fù)債歸還期限的長(zhǎng)短，維持正常的營(yíng)運(yùn)資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。比方用短期融資來維持目標(biāo)公司正常營(yíng)運(yùn)的流動(dòng)性資金需用，用長(zhǎng)期負(fù)債和股東權(quán)益來籌集購置該企業(yè)所需要的其他資金投入，在并購企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)融資危機(jī)的前提下，盡量降低資本本錢，力求資本結(jié)構(gòu)的合理性。

四、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)策

在并購過程中應(yīng)有針對(duì)性地控制風(fēng)險(xiǎn)的影響因素，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如何躲避和減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可以采取以下具體措施：

〔一〕改善信息不對(duì)稱狀況，采用恰當(dāng)?shù)氖召徆纼r(jià)模型，合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，以降低目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

由于并購雙方信息不對(duì)稱狀況是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量防止惡意收購，在并購前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)。并購方可以聘請(qǐng)投資銀行根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略進(jìn)行全面籌劃，審定目標(biāo)企業(yè)并且對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測(cè)，在此根底之上的估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。

另外，采用不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，可能會(huì)得到不同的并購價(jià)格。企業(yè)價(jià)值的估價(jià)方法有貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價(jià)值法、市盈率法、同業(yè)市值比擬法、市場(chǎng)價(jià)格法和清算價(jià)值法，并購公司可根據(jù)并購動(dòng)機(jī)、并購后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在以及掌握的資料信息充分與否等因素來決定目標(biāo)公司的合理評(píng)估方法，合理評(píng)估企業(yè)價(jià)值。

〔二〕從資金支付方式、時(shí)間和數(shù)量上合理安排，降低融資風(fēng)險(xiǎn)

并購企業(yè)在確定了并購資金需要量以后，就應(yīng)著手籌措資金。資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種，其中現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大。

并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動(dòng)性資源、每股收益攤薄、股價(jià)的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況，對(duì)并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長(zhǎng)補(bǔ)短。比方公開收購中兩層出價(jià)模式，第一層出價(jià)時(shí)，向股東允諾以現(xiàn)金支付，第二層出價(jià)那么標(biāo)明以等價(jià)的混合證券為支付方式。采用這種支付方式，一方面是出于交易規(guī)模大、買方支付現(xiàn)金能力有限的考慮，維護(hù)較合理的資本結(jié)構(gòu)，減輕收購后的巨大還貸壓力；另一方面是誘使目標(biāo)企業(yè)股東盡快承諾出售，從而使并購方在第一層出價(jià)時(shí)，就到達(dá)獲取目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)的目的。

〔三〕創(chuàng)立流動(dòng)性資產(chǎn)組合，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是一種資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性的風(fēng)險(xiǎn)，必須通過調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債匹配，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的管理來降低。但假設(shè)降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，那么流動(dòng)性降低，同時(shí)其收益也會(huì)隨之降低，為解決這一矛盾，建立流動(dòng)資產(chǎn)組合是途徑之一，使流動(dòng)性與收益性同時(shí)兼顧，滿足并購企業(yè)流動(dòng)性資金需要的同時(shí)也降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

〔四〕增強(qiáng)杠桿收購中目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，在財(cái)務(wù)杠桿收益增加的同時(shí)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

杠桿收購的特征決定了歸還債務(wù)的主要來源是整合目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量。在杠桿效應(yīng)下，高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的資本結(jié)構(gòu)能否真正給企業(yè)帶來高額利潤(rùn)取決于此。高額債務(wù)的存在需要穩(wěn)定的未來自由現(xiàn)金流量來償付，而增強(qiáng)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性必須：〔1〕選擇好理想的目標(biāo)公司，才能保證有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。〔2〕審慎評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值。〔3〕在整合目標(biāo)企業(yè)過程中，創(chuàng)造最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價(jià)值。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流量，才能保證杠桿收購的成功，防止出現(xiàn)不能按時(shí)償債而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：企業(yè)并購財(cái)務(wù)問題分析

企業(yè)并購作為一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)行為，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家100多年的發(fā)展史上經(jīng)久不衰，其后有著深刻的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)和驅(qū)動(dòng)力，以及政治、社會(huì)等多方面的原因。企業(yè)并購的浪潮正向全球化推進(jìn)，當(dāng)然對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)也造成巨大的沖擊和影響。本文試從企業(yè)并購財(cái)務(wù)角度對(duì)此問題做一探討。

一、企業(yè)并購的動(dòng)因分析

首先，企業(yè)并購可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即若A公司和B公司并購，則兩公司并購后價(jià)值要高于并購前各企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的總和。（V[，AB]＞V[，A]+V[，B]）V[，AB]與“V[，A]+V[，B]”之差就是“協(xié)同價(jià)值”-協(xié)同作用效應(yīng)所產(chǎn)生的增量?jī)r(jià)值。它應(yīng)是協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的未來增量現(xiàn)金流量的貼現(xiàn)值。協(xié)同作用效應(yīng)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1.經(jīng)營(yíng)協(xié)同。即企業(yè)并購后，因經(jīng)營(yíng)效率的提高帶來的效益。其產(chǎn)生主要是由于企業(yè)并購能產(chǎn)生合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（尤其對(duì)經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)性企業(yè)），這里的規(guī)模經(jīng)濟(jì)包括生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩個(gè)層次，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由于某種不可分性而存在的，譬如通過企業(yè)并購，企業(yè)原有的有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)（如品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等）可在更大的范圍內(nèi)共享；企業(yè)的研究開發(fā)費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等投入也可分?jǐn)偟酱罅康漠a(chǎn)出上，這樣有助于降低單位成本，增大單位投入的收益，從而實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)作，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

2.管理協(xié)同。即企業(yè)并購后，因管理效率的提高所帶來的收益。如果某企業(yè)有一支高效率的管理隊(duì)伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實(shí)現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過自聘釋放能量，那么該企業(yè)可并購那些缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊(duì)伍提高整體效率水平而獲利（這種解釋有一定的局限性，因?yàn)楣芾碣Y源的使用價(jià)值具有一定的特殊性，一般只能對(duì)特定的行業(yè)發(fā)揮作用，相對(duì)而言，該理論對(duì)橫向一體化較具有解釋力）。

3.財(cái)務(wù)協(xié)同。即企業(yè)并購后對(duì)財(cái)務(wù)方面產(chǎn)生的有利影響。這種效益的取得是由于稅法、會(huì)計(jì)處理慣例、企業(yè)理財(cái)以及證券交易的內(nèi)在作用而產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在：（1）合理避稅。稅法一般包含虧損遞延條款，允許虧損企業(yè)免交當(dāng)年所得稅，且其虧損可向后遞延可以抵消以后盈余。同時(shí)一些國(guó)家稅法對(duì)不同的資產(chǎn)適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營(yíng)業(yè)收益、資本收益的稅率也各不相同。企業(yè)可利用這些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財(cái)務(wù)處理合理避稅。（2）預(yù)期效應(yīng)。預(yù)期效應(yīng)指因并購使股票市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票評(píng)價(jià)發(fā)生改變而對(duì)股票價(jià)格的影響。由于預(yù)期效應(yīng)的作用，企業(yè)并購?fù)S著強(qiáng)烈的股價(jià)波動(dòng)，形成股票投機(jī)機(jī)會(huì)。

其次，從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)并購有以下驅(qū)動(dòng)因素：

1.追求高額利潤(rùn)的結(jié)果。由于一個(gè)經(jīng)濟(jì)部門的資本集中總有一定的限度，各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門的利潤(rùn)水平也有差別，資本的本能驅(qū)使少數(shù)壟斷資本，千方百計(jì)介入多個(gè)經(jīng)濟(jì)部門，獲取更大范圍的壟斷利潤(rùn)，積累更多的資本，以謀取更高的利潤(rùn)。

2.減少風(fēng)險(xiǎn)，減輕由于危機(jī)所受的損失。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門的影響程度是不同的，各經(jīng)濟(jì)部門在危機(jī)期間的利潤(rùn)率也不同。即使在非危機(jī)期間，各經(jīng)濟(jì)部門的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也有差別。因此，采取多部門經(jīng)營(yíng)的方法，進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)，可在一定程度上降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減輕在危機(jī)中所受的損失。[!--empirenews.page--]

二、企業(yè)并購的支付方式問題分析

1.現(xiàn)金方式并購。一旦目標(biāo)公司股東收到對(duì)其擁有股份的現(xiàn)金支付，就失去了對(duì)原公司的任何權(quán)益?，F(xiàn)金方式并購是最簡(jiǎn)單迅速的一種支付方式。對(duì)目標(biāo)公司而言，不必承擔(dān)證券風(fēng)險(xiǎn)，交割簡(jiǎn)單明了。缺點(diǎn)是目標(biāo)公司股東無法推遲資本利得的確認(rèn)從而不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益，對(duì)于并購企業(yè)而言，現(xiàn)金支付是一項(xiàng)沉重的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，要求并購方有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力，交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。隨著資本市場(chǎng)的不斷完善和各種金融創(chuàng)新的出現(xiàn)，純粹的現(xiàn)金方式并購已越來越少了。

2.換股并購。即并購公司將目標(biāo)的股權(quán)按一定比例換成本公司的股權(quán)，目標(biāo)公司被終止，或成為并購公司的子公司，視具體情況可分為增資換股、庫存股換股、母子公司交叉換股等。換股并購對(duì)于目標(biāo)公司股東而言，可以推遲收益時(shí)間，達(dá)到合理避稅或延遲交稅的目標(biāo)，亦可分享并購公司價(jià)值增值的好處。對(duì)并購方而言，即使其負(fù)于即付現(xiàn)金的壓力，也不會(huì)擠占營(yíng)運(yùn)資金，比現(xiàn)金支付成本要小許多。但換股并購也存在著不少缺陷，譬如“淡化”了原有股東的權(quán)益，每股盈余可能發(fā)生不利變化，改變了公司的資本結(jié)構(gòu)，稀釋了原有股東對(duì)公司的控制權(quán)等。

3.綜合證券并購方式。即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式。采用綜合證券并購方式可將多種支付工具組合在一起，如果搭配得當(dāng)，選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價(jià)格結(jié)構(gòu)，可以避免上述兩種方式的缺點(diǎn)，即可使并購方避免支出更多現(xiàn)金，以造成企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，亦可防止并購方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋，從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移。

4.杠桿收購方式。即并購方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)和將來的現(xiàn)金收入作為抵押，向金融機(jī)構(gòu)貸款，再用貸款資金買下目標(biāo)公司的收購方式，杠桿收購有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）主要靠負(fù)債來完成，收購方以目標(biāo)企業(yè)作為負(fù)債的擔(dān)保；（2）由于目標(biāo)企業(yè)未來收入的不確定性和高風(fēng)險(xiǎn)性，使得投資者需要相應(yīng)的高收益作為回報(bào)；（3）具有杠桿效應(yīng)，即當(dāng)公司資產(chǎn)收益大于其借進(jìn)資本的平均成本時(shí)，財(cái)務(wù)杠桿發(fā)揮正效應(yīng)，可大幅度提高企業(yè)凈收益和普通股收益，反之，杠桿的負(fù)效應(yīng)會(huì)使企業(yè)凈收益和普通股收益劇減。很明顯，這種方式好處在于，并購方只需出極少部分自有資金即可買下目標(biāo)公司，從而部分解決了巨額融資問題。其次，并購雙方可以合法避稅，減輕稅負(fù)。再次，股權(quán)回報(bào)率高，充分發(fā)揮了融資杠桿效應(yīng)。缺點(diǎn)是資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)比重很大，貸款利率也較高，并購方企業(yè)償債壓力沉重，若經(jīng)營(yíng)不善，極有可能被債務(wù)壓垮。

三、對(duì)我國(guó)企業(yè)并購的思考

下面筆者就結(jié)合我國(guó)的具體情況分析在現(xiàn)有環(huán)境下企業(yè)并購成功需注意幾個(gè)問題：

首先，從企業(yè)并購動(dòng)因來分析。企業(yè)并購是企業(yè)為了生存與發(fā)展而自愿做出的戰(zhàn)略選擇，并購的動(dòng)因應(yīng)主要體現(xiàn)為企業(yè)的動(dòng)機(jī)。但從我國(guó)企業(yè)并購產(chǎn)生的背景分析，企業(yè)并購并不是純粹的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為，在很大程度上是政府的動(dòng)機(jī)代替了企業(yè)的動(dòng)機(jī)；從政府動(dòng)機(jī)看，實(shí)行企業(yè)并購主要是從擺脫企業(yè)嚴(yán)重虧損的困境出發(fā)的。這就造成了我國(guó)企業(yè)并購的局限性：（1）并購動(dòng)機(jī)單一。即企業(yè)動(dòng)機(jī)由政府動(dòng)機(jī)所取代，政府以減虧、緩解財(cái)政壓力為出發(fā)點(diǎn)；20世紀(jì)90年代初到1999年《證券法》施行前，企業(yè)并購動(dòng)機(jī)又以“買殼上市”為主要目的，即主要以獲取融資渠道為目的，并購效益不佳。（2）產(chǎn)權(quán)界定不清，產(chǎn)權(quán)明晰是企業(yè)并購順利進(jìn)行的基本前提。而在我國(guó)，尤其是國(guó)有企業(yè)之間的并購，出現(xiàn)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使并購遇到許多難題，如轉(zhuǎn)讓費(fèi)歸誰所有、兼并后企業(yè)性質(zhì)為何等問題。甚至造成并購中的國(guó)有資產(chǎn)流失。（3）政府干預(yù)較多。我國(guó)企業(yè)兼并中仍存在政府的盲目干預(yù)，給企業(yè)兼并帶來一定的負(fù)效應(yīng)，也限制了兼并市場(chǎng)的發(fā)展。如部門所有制與地方所有制的阻礙，政府搞“拉郎配”，強(qiáng)行兼并，還有的將被兼并企業(yè)資產(chǎn)無償劃撥，等等。雖然存在上述問題，但可喜的是，我國(guó)的企業(yè)并購正走上規(guī)范化的軌道，如“萬科申華事件”、“無極小飛之爭(zhēng)”以及法人股市場(chǎng)上的“光大標(biāo)購玉柴”等收購事件，表明我國(guó)企業(yè)并購正由政府行為向市場(chǎng)行為過渡。不容忽視的是，我們必須進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)政企分開，明確產(chǎn)權(quán)界定，完善市場(chǎng)機(jī)制，特別是加快企業(yè)并購中的法律建設(shè)問題。[!--empirenews.page--] 其次，從企業(yè)并購支付方式來分析。和西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)并購的支付方式對(duì)比，我國(guó)企業(yè)并購支付方式主要有以下問題：（1）發(fā)達(dá)國(guó)家盛行的換股并購和綜合證券并購在國(guó)內(nèi)基本上沒有起步，企業(yè)并購的證券化程度低。我國(guó)企業(yè)并購中被并購或交易的資產(chǎn)多為實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)，而非證券資產(chǎn)。這種以實(shí)物資產(chǎn)作為并購或交易標(biāo)的的交易方式，往往由于被并購企業(yè)的人員安排、債務(wù)處理等一系列具體問題，使得企業(yè)并購的談判過程和交易過程復(fù)雜化，從而并購的成交率低。（2）中介機(jī)構(gòu)薄弱。企業(yè)并購以及相應(yīng)的并購支付方式的多樣化，需要中介機(jī)構(gòu)，如投資銀行、證券公司等發(fā)揮重要作用，如目前世界上較有名的高盛、美林等，它們不僅參與企業(yè)并購的咨詢、策劃和組織，還可以通過參股或控股，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理。但是我國(guó)投資銀行業(yè)務(wù)則滯后于企業(yè)并購的需要，如杠桿收購中，垃圾債權(quán)的發(fā)行和過渡性貸款的安排都強(qiáng)烈地依賴于投資銀行，投資銀行的行業(yè)操作能力低影響了我國(guó)企業(yè)并購的充分發(fā)展。針對(duì)上述情況，我國(guó)企業(yè)并購需從以下兩個(gè)方面努力：（1）發(fā)展金融市場(chǎng)，促使金融工具多樣化。多樣化的融資渠道使得企業(yè)在并購支付方式上可以根據(jù)自身情況靈活選擇，從而增加并購成功的幾率。我們可借鑒外國(guó)經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展資本市場(chǎng)的同時(shí)推出一系列行之有效的金融工具。比如可轉(zhuǎn)換證券，1998年8月，國(guó)內(nèi)首只向社會(huì)公眾發(fā)行的可轉(zhuǎn)換公司債券-南寧化工1500萬元可轉(zhuǎn)換債券正式獲準(zhǔn)發(fā)行，同時(shí)上海證券交易所還為此頒發(fā)了可轉(zhuǎn)換債券的上市規(guī)則?？梢灶A(yù)見，可轉(zhuǎn)換債券，在我國(guó)企業(yè)并購中會(huì)成為一種重要的融資工具。又比如表外工具（off_balance_sheet vehicles）的運(yùn)用。為了使杠桿收購能順利完成，高成本暫時(shí)不宜列示在并購公司的資產(chǎn)負(fù)債平衡表上，這時(shí)投資銀行在實(shí)際操作過程中可利用表外工具。（2）大力發(fā)展資本市場(chǎng)，培育投資銀行、證券公司業(yè)務(wù)。如果沒有中介機(jī)構(gòu)向公眾發(fā)行股票和債券來籌資，僅靠企業(yè)本身的資本很難進(jìn)行大規(guī)模的并購。如上述表外工具的運(yùn)用主要靠投資銀行來具體操作。我國(guó)間接融資市場(chǎng)是資本市場(chǎng)的主體，作為直接融資市場(chǎng)的重要角色，投資銀行、證券公司尚未得到充分發(fā)展。因此我們應(yīng)給這些中介機(jī)構(gòu)提供充分的發(fā)展空間，運(yùn)用投資銀行、證券公司的資本實(shí)力、信用優(yōu)勢(shì)和信息資源，為企業(yè)并購開創(chuàng)多種多樣的籌資渠道。

最后，我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到：從理論上講，企業(yè)并購行為是經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、金融學(xué)等共同作用的產(chǎn)物。從實(shí)踐角度看，企業(yè)并購行為受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境等多個(gè)因素的共同影響。所以，我們必須多方位的看待這個(gè)問題。作為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人士，在從財(cái)務(wù)上對(duì)企業(yè)并購行為進(jìn)行合理的分析和選擇的同時(shí)，還應(yīng)考慮到市場(chǎng)、管理等方面的因素，從而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供全方位的最有效的信息。

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第四篇：企業(yè)并購中的人力資源問題

企業(yè)并購中的人力資源問題

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如果企業(yè)核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會(huì)開始精心準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷。

購并消息的宣布向市場(chǎng)發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入新的成長(zhǎng)時(shí)期，你會(huì)積極尋找企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，你會(huì)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是，購并也向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機(jī)會(huì)也成熟了。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們知道，由于購并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評(píng)估。通常，骨干分子會(huì)在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時(shí)候，收到獵頭的電話，無一級(jí)別可以幸免。

長(zhǎng)期以來，購并帶來的法律、財(cái)務(wù)以及企業(yè)運(yùn)作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了收購兼并活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時(shí)處理好人事問題，才是使購并交易為企業(yè)帶來最大價(jià)值的核心因素。最近一次調(diào)查中，來自巴西、中國(guó)、香港、菲律賓、新加坡、韓國(guó)和美國(guó)的高級(jí)經(jīng)理們，75％以上的人認(rèn)為，留住人才才是購并成功的關(guān)鍵所在（圖示1）。

人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結(jié)束后的確留了下來。最好的方法是進(jìn)行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進(jìn)度由購并的性質(zhì)決定。購并的形式有四種：維持獨(dú)立日常運(yùn)作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨(dú)立運(yùn)作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。

在接管法中，通常作法是收購方的管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個(gè)案，被收購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財(cái)富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對(duì)方隊(duì)伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠(chéng)意挽留。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購方的人心要比進(jìn)行繁瑣冗長(zhǎng)的員工評(píng)估要重要得多。

真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個(gè)職位，都要對(duì)雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估，采用“優(yōu)者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優(yōu)者勝出”的方法（見嵌文：采訪Jon Boscia）。

當(dāng)然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來得及發(fā)現(xiàn)誰是重要人才時(shí)，他們已消失了。為了留住人才，員

工評(píng)估挑選工作開展得越早越好。經(jīng)驗(yàn)證明，花費(fèi)6－8周的時(shí)間可完成對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的挑選任命。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進(jìn)購并的成功。

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營(yíng)效率，人員的整合應(yīng)該推遲

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營(yíng)效率，人員的整合應(yīng)該延后進(jìn)行。思科公司（CISCO）是這方面的楷模。在進(jìn)行了以企業(yè)發(fā)展為目的的收購之后，思科花了3個(gè)月的時(shí)間，篩選并淘汰不會(huì)給企業(yè)帶來效益增長(zhǎng)的整合行為。

無論購并以何種形式進(jìn)行，人們總希望進(jìn)程越快越好。其目的是穩(wěn)定市場(chǎng)和員工。但這樣會(huì)分散高層經(jīng)理的時(shí)間和精力，使他們無法專注于在企業(yè)變革中完善企業(yè)。在任何的購并中，帶來企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)才應(yīng)是推動(dòng)購并進(jìn)程的動(dòng)力。

采訪 Jon Boscia

1997年，林肯人壽保險(xiǎn)公司收購了信諾（CIGNA）的個(gè)人壽險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這項(xiàng)收購是將公司從綜合性保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。1998年，林肯又收購了安泰（Aetna）的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這次的整合很復(fù)雜，因?yàn)槭召徯袆?dòng)牽涉了三方。這兩次的收購被分析員們認(rèn)為是成功的，因?yàn)榱挚瞎驹诮档统杀竞驮黾邮杖敕矫娑汲搅四繕?biāo)。在下面的采訪中，林肯的首席行政長(zhǎng)官Jon Boscia、兩次收購行動(dòng)的首席整合長(zhǎng)官M(fèi)ike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰(zhàn)。

Jon Boscia：我認(rèn)為，我們的挑戰(zhàn)首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購買的機(jī)構(gòu)和我們?cè)械姆咒N渠道極為不同，我們相信，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是使新購買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們?cè)?jīng)擔(dān)心，新的分銷渠道會(huì)看不起我們，認(rèn)為我們對(duì)高檔的分銷渠道所知有限，不應(yīng)該買下它們這樣高檔次的分銷商。

一個(gè)相關(guān)的議題是信諾的員工問題。那些來到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當(dāng)他們突然來到新機(jī)構(gòu)時(shí)，他們會(huì)問，“在這里，他們會(huì)看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對(duì)手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優(yōu)秀人才的時(shí)候。我們也知道，與我們?cè)贔ort Wayne的現(xiàn)有的壽險(xiǎn)業(yè)員工溝通交流會(huì)遇到困難，因?yàn)樗麄兌际莾?yōu)秀的有能力的員工，而我們卻要把壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的中心轉(zhuǎn)移到Hartford（原信諾的總部所在地）。我們想讓新員工對(duì)他們的技能感覺良好，又不想疏遠(yuǎn)老員工。

采訪者：在你們采取的行動(dòng)中，哪一步特別有效？

Jon Boscia：我們馬上來到被收購公司的員工面前，把公司和我們個(gè)人都介紹給他們。我們?cè)谀抢锝邮芰怂械奶釂枺瑢?duì)有關(guān)收購意圖和購并程序的問題不做任何回避。我們開誠(chéng)布公，并在消息公布的當(dāng)天就趕到了那里。當(dāng)你在24小時(shí)內(nèi)出現(xiàn)，效果會(huì)好得不能再好了。我們當(dāng)場(chǎng)任命了整合行動(dòng)的負(fù)責(zé)人，Mike（Waker）從一開始就參與其中。

我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險(xiǎn)員工會(huì)面，林肯絕大多數(shù)的壽險(xiǎn)員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題：“我們是購買方，而不是被收購方，所

以我們?yōu)槭裁匆獊G掉工作？”“你們準(zhǔn)備怎么對(duì)待我們？”“這種運(yùn)轉(zhuǎn)程序能有效嗎？”在交易對(duì)外公布之前，我們就已做出了許多決策，所以我們可以馬上來到員工面前。我認(rèn)為，使員工人心穩(wěn)定的原因是，這次收購是仔細(xì)籌劃的一次行動(dòng)，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險(xiǎn)投機(jī)行為。

Mike Walker：我不認(rèn)為有很多公司能夠做到我們?cè)谙⒐籍?dāng)天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當(dāng)天，我們便在現(xiàn)場(chǎng)和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊(duì)伍在消息公布后兩小時(shí)內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動(dòng)，你是收購的主要組成部分?！苯酉聛?，我們會(huì)告訴他們，“我們?nèi)熘畠?nèi)會(huì)在芝加哥舉行會(huì)議，希望你能出席。因?yàn)樵跁?huì)議上，我們會(huì)詳細(xì)解釋林肯為什么要做出這次收購，以及你對(duì)公司是如何的重要?！?/p>

采訪者：這些通話造成什么影響？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必須說，這特別有效。在收購過程中得到重要員工名單分外重要，因?yàn)樵谖覀冞@行，人才是企業(yè)的價(jià)值所在。如果沒有合適的人才，即使你大筆地花錢，生意仍會(huì)走下坡路。企業(yè)整合比購買整個(gè)公司更難找準(zhǔn)真正的人才。你不認(rèn)識(shí)那些人，而許多真正的核心人物負(fù)責(zé)數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。你必須深挖下去。

Mike Walker：當(dāng)我們?cè)谫M(fèi)城的四季酒店和信諾進(jìn)行初次會(huì)談時(shí)，我們拿著他們的組織結(jié)構(gòu)圖，刨根問底：“誰是我們必須留住的關(guān)鍵人物？”

Jon Boscia：你必須盡早發(fā)現(xiàn)人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個(gè)級(jí)別。讓有能力的人擔(dān)任領(lǐng)袖，會(huì)使企業(yè)脫胎換骨。這也許會(huì)造成緊張氣氛，但你對(duì)此只有忍耐。再次聲明，迅速地出現(xiàn)在員工面前，充分溝通，在人們聽到語言之前澄清事實(shí)，盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當(dāng)，他們就會(huì)理解收購的目標(biāo)所在——游戲的結(jié)局如何——當(dāng)人們一直能夠了解最新進(jìn)展時(shí)，你已在通往收購成功的道路上邁出了一大步。

人員評(píng)選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進(jìn)行收購時(shí)，會(huì)采用“優(yōu)者勝出”的方法。這時(shí)你就要決定如何做出每一個(gè)人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進(jìn)行選擇。用“新頭目”方式，每一產(chǎn)品線和每一職能部門會(huì)有一位總負(fù)責(zé)人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊(duì)伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個(gè)過程進(jìn)展迅速。在實(shí)際中，由于這個(gè)總頭目對(duì)另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會(huì)招來非議。新頭目有責(zé)任充分調(diào)查對(duì)方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨(dú)立的經(jīng)理評(píng)介機(jī)構(gòu)。

在“雙主制”中，對(duì)每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的隊(duì)伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個(gè)頭目加起來，對(duì)所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會(huì)有沖突。根據(jù)“優(yōu)者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會(huì)失去挑選最佳人才的動(dòng)力?！半p主制”抵消了“新頭目”對(duì)自己公司雇員的偏向，但有造

成雙方?jīng)_突的可能性。

另兩種方式是“第三方評(píng)介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機(jī)構(gòu)，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，然后向各個(gè)決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，但它十分耗時(shí)。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時(shí)采用。

如果使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評(píng)介機(jī)構(gòu)使“偏心”降到最低，并加快決策過程

如果使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評(píng)介機(jī)構(gòu)使“偏心”降到最低，加快了決策過程，為下情上達(dá)最高層鋪設(shè)了道路。但是，員工可能會(huì)因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，自己的上司更適合評(píng)估員工真正的價(jià)值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內(nèi)部對(duì)所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請(qǐng)。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司，認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)具有延續(xù)性，傾向于提升原先計(jì)劃培養(yǎng)的員工。這一點(diǎn)，“揭榜法”無法滿足。另一個(gè)弊端是，從一大難應(yīng)征信中篩選出合適的人很花時(shí)間，而且它間接告訴整個(gè)公司，那些職位的現(xiàn)任者會(huì)失業(yè)。如果外界有好機(jī)會(huì)，員工會(huì)紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結(jié)構(gòu)框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長(zhǎng)官下一級(jí)開始，一層層地往下安排。用“優(yōu)者勝出”方式選定首席行政長(zhǎng)官之下三級(jí)管理層，時(shí)間是18－24周。然后花8一16周選定其余各級(jí)別人員（簡(jiǎn)單的收購行為用1－2個(gè)月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購并需要數(shù)月，甚至更長(zhǎng)時(shí)間）。在購并過程中要遵守時(shí)間表，但也不要排除存在突破性進(jìn)展和膠著狀態(tài)的可能性。

抓住關(guān)鍵人才

在購并中，你遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，即使購并過程進(jìn)展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點(diǎn)。

第一步是雙方最高層的會(huì)晤。雙方各派出數(shù)名最高級(jí)別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時(shí)，也應(yīng)意識(shí)到，由于時(shí)間倉促，經(jīng)理們個(gè)人看法的局限性會(huì)影響這份名單的質(zhì)量。然后，指定一位高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。否則的話，這一最基本舉措會(huì)在兩公司忙于大規(guī)模整合時(shí)失敗。對(duì)人員確認(rèn)存在疑問時(shí)，與之最相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理有決定權(quán)。圖中這個(gè)簡(jiǎn)單的矩陣可幫助選出所有重要員工（圖示2）。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵(lì)員工不跳槽，何時(shí)以及采取何種手段挽留住他們，誰對(duì)員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。我們稱之為“再次招聘矩陣”。如果你對(duì)挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設(shè)立指導(dǎo)原則

員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標(biāo)準(zhǔn)一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價(jià)值觀。當(dāng)然，不同的購并有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則大體如下：

●選出最適合的人才，將兩家的強(qiáng)項(xiàng)轉(zhuǎn)變成公司的資本。

●篩選會(huì)嚴(yán)格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定。

●政治傾向和年齡不影響決定。

●由首席行政長(zhǎng)官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會(huì)將審核引起爭(zhēng)議的決定。

●新機(jī)構(gòu)的經(jīng)理不會(huì)通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過65％的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔(dān)任，上文所提及的委員會(huì)需加以審核。

●只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。

●不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級(jí)的職位。

在兩家公司的運(yùn)作方式都不盡如人意的情況下，新機(jī)構(gòu)必須做到更好：真正的企業(yè)變革。這時(shí)，需要完全不同的指導(dǎo)原則：例如，員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級(jí)職位時(shí)，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業(yè)運(yùn)作方式的真正改變。

金錢激勵(lì)是重要的當(dāng)然，有吸引力的金錢激勵(lì)能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過多或過少。這些用于激勵(lì)員工土氣的花費(fèi)大約使購并的交易費(fèi)用上漲5％－10％，足以使交易無法完成，所以事先對(duì)此有所估計(jì)是很重要的。

事先估算用于留住員工的費(fèi)用十分重要，這類費(fèi)用大約使購并的交易費(fèi)用上漲5％－10％，足以使交易無法完成當(dāng)你極力留住員工并激勵(lì)他們士氣時(shí)，最重要的一點(diǎn)是考慮所謂的遣散費(fèi)。對(duì)于沒有持有公司股票、因而可以無牽掛地離開的員工，相當(dāng)于其三、六或九個(gè)月工資（取決于這些員工的重要性）50％的數(shù)額已足夠。有時(shí)，分批分期發(fā)放遣散費(fèi)能取得最佳效果。

資深并持有公司股票的員工，需發(fā)放相當(dāng)于這些月數(shù)工資和獎(jiǎng)金總額的遣散費(fèi)。對(duì)在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當(dāng)于當(dāng)年工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。

對(duì)大筆遣散費(fèi)的高級(jí)經(jīng)理，可將他們的獎(jiǎng)金一半以現(xiàn)金，一半以期權(quán)方式支付，這樣有助于激勵(lì)他們?cè)谫彶⒐ぷ髌陂g留下來，確保整合過程的成功。

這些費(fèi)用可分期分批支付。當(dāng)一家健康用品公司購買了另一家同類公司，建立起一個(gè)年?duì)I業(yè)收入200億美金的新公司時(shí)，被收購方正面臨破產(chǎn)。交易在一個(gè)月內(nèi)完成，所有被收購方的高層人士都被解雇了，只留下兩個(gè)掌握關(guān)鍵知識(shí)的經(jīng)理。這兩位的聘用期是18個(gè)月，給他們安排的激勵(lì)報(bào)酬也是18個(gè)月后過期。

激勵(lì)報(bào)酬總額達(dá)300萬一400萬美元。報(bào)酬是分期支付的，并要求兩人在降低成本方面達(dá)到一系列的目標(biāo)，并對(duì)留住重要員工和維持客戶服務(wù)的質(zhì)量負(fù)擔(dān)起直接責(zé)任。有一半的報(bào)酬在最后才支付。那時(shí)，生產(chǎn)成本已降低了80％，而營(yíng)業(yè)收入減少有限。

另一家公司，向?yàn)l于破產(chǎn)的零售商企業(yè)的經(jīng)理們提供相當(dāng)于基本收入20％－50％的獎(jiǎng)金，根據(jù)經(jīng)理級(jí)別高低，每月或每六個(gè)月到一年發(fā)一次獎(jiǎng)金。在另外一宗零售業(yè)的收購案中，公司設(shè)立了獎(jiǎng)金庫，整合小組在完成目標(biāo)后，公司從庫中撥出獎(jiǎng)金發(fā)放。

如果嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜黠L(fēng)造成整合期偏長(zhǎng)，留住被收購方的核心員工就會(huì)分外困難。這種情形下，對(duì)個(gè)人、或者特定團(tuán)隊(duì)的部分員工，需要增加激勵(lì)報(bào)酬，同時(shí)還應(yīng)該公開保證這些人在一段時(shí)期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧凸ぷ鞯陌踩Ｖ匾氖?，要讓被收購方員工充分和及時(shí)知曉——而不是加以隱瞞——被收購方和收購方有哪些重復(fù)職位。

在完成對(duì)重要員工的挽留和激勵(lì)后，工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何處理人員的遣散。最佳的長(zhǎng)期策略是擬定條件豐厚的合同終止補(bǔ)償條例。盡管花費(fèi)甚多，但好的補(bǔ)償條例對(duì)留任員工的士氣有積極的影響。

在兩家區(qū)域性公共事業(yè)公司的購并過程中，被收購方只有部分管理人士能夠由于企業(yè)控制權(quán)變更而享受到“金色降落傘”的保護(hù)。為了鼓勵(lì)其余人離去，收購方提供了一纜子的補(bǔ)償計(jì)劃。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。由于這些措施，留下來的員工和經(jīng)理們感到，他們將來會(huì)受到公平待遇。

保持溝通交流

購并展開后，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)不情愿與被購并方的關(guān)鍵員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o法回答后者的許多問題。但是不見面可能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。在最近發(fā)生的一起跨國(guó)醫(yī)藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機(jī)構(gòu)中一個(gè)誘人職位的核心員工談話。在采訪中，她承認(rèn)，在得到這個(gè)新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購并是她公司最重要的一件大事，但她沒有參與，也從來沒有人告訴過她最新進(jìn)展。由于對(duì)自己在新機(jī)構(gòu)中的位置一無所知，她從來沒有指望過能夠得到滿意的安排。她最終沒有跳槽純屬偶然。

那些沒有參與購并過程的關(guān)鍵員工，如果被告知也是相關(guān)職位的候選人，并且得到保證不會(huì)受到排擠，那么他們離開的可能性就會(huì)下降。如果他們感覺不在圈內(nèi)，他們可能就會(huì)忙著到別處尋求職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

第五篇：企業(yè)并購后財(cái)務(wù)問題的處理策略

企業(yè)并購后財(cái)務(wù)問題的處理策略

摘要：企業(yè)現(xiàn)在越來越多的向多元化和現(xiàn)代化的方向發(fā)展，因此通過并購來增強(qiáng)企業(yè)自身的實(shí)力已經(jīng)成為現(xiàn)在企業(yè)的主要方式了。但企業(yè)在并購中能否成功，在整合中的財(cái)務(wù)問題的處理至關(guān)重要，因此正確適當(dāng)?shù)奶幚碡?cái)務(wù)整合問題，是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：并購；財(cái)務(wù)問題；策略

一、企業(yè)在并購以后整合財(cái)務(wù)方面所出現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的重視度缺乏。在以往的一些并購案例中可以知道，企業(yè)在并購后制定了一系列的整合方案，但在財(cái)務(wù)的整合方面卻仍舊不夠完善。也有許多企業(yè)在并購前對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行了很詳細(xì)的調(diào)查，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)出具評(píng)估報(bào)告對(duì)財(cái)務(wù)方面進(jìn)行評(píng)估，然而在這之后并沒有繼續(xù)執(zhí)行下去，有的可能連財(cái)務(wù)整合計(jì)劃都沒有擬定出來，即使有的公司擬定了，但卻沒有付出行動(dòng)?？梢?，對(duì)財(cái)務(wù)整合重視程度不夠。這些都直接導(dǎo)致了企業(yè)在并購后期很多不利的財(cái)務(wù)信息逐漸顯現(xiàn)出來，從而可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購后的失敗。

（二）企業(yè)并購后缺乏合理的資本結(jié)構(gòu)安排，對(duì)存量資產(chǎn)整合效率低。企業(yè)并購過程中，通常被并購方在經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)狀況不盡理想的情況下，為了尋求企業(yè)的發(fā)展，才會(huì)去選擇被并購。那么它們的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)狀況一般都比較混亂，主要表現(xiàn)在債務(wù)多，資產(chǎn)負(fù)債率高，壞賬多。如果在并購后沒有科學(xué)合理的安排，對(duì)存量資產(chǎn)的整合沒有一個(gè)系統(tǒng)性的計(jì)劃去實(shí)施，那么并購方很可能造成自身不良資產(chǎn)的加大，資產(chǎn)負(fù)債率高，從而影響自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，那么這樣的并購不僅不能給自己帶來有益發(fā)展，反而會(huì)加大自身的負(fù)債。

（三）企業(yè)并購后對(duì)財(cái)務(wù)管理體系的整合效果薄弱。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)是企業(yè)財(cái)務(wù)整合的基礎(chǔ)，只把整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系中的各項(xiàng)工作做好，那么財(cái)務(wù)整合就事半功倍了。企業(yè)并購中財(cái)務(wù)管理體系主要包括財(cái)務(wù)人員的管理，財(cái)務(wù)方面各項(xiàng)制度的建立，財(cái)務(wù)中各個(gè)職位的設(shè)置等等。建立財(cái)務(wù)管理體系主要是為了能夠在并購中得到被并購方真實(shí)可靠的會(huì)計(jì)信息，提高資產(chǎn)安全程度，是企業(yè)在并購后能夠得到利益的最大化，企業(yè)價(jià)值的最大化。現(xiàn)在大多數(shù)的并購企業(yè)重市場(chǎng)，重業(yè)務(wù)，輕管理，所以造成并購企業(yè)不重視被并購方的財(cái)務(wù)相關(guān)信息，對(duì)其實(shí)際情況不太了解，對(duì)并購以后的財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)實(shí)施沒有具體的計(jì)劃。

（四）并購后對(duì)績(jī)效考核的整合缺乏同步性。在企業(yè)里面，績(jī)效考核制度是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保障。在評(píng)價(jià)與考核員工時(shí)如果缺乏一個(gè)清楚的界限，沒有詳細(xì)的區(qū)分，那么員工的積極性很難的調(diào)動(dòng)，很難對(duì)員工做到科學(xué)正確的引導(dǎo)，并且企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值時(shí)也缺乏一定的評(píng)估因素，企業(yè)的管理也只會(huì)停留在表面。而大多數(shù)企業(yè)在并購后基本上不會(huì)整合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核，而是沿用原來的體系，導(dǎo)致企業(yè)在考核時(shí)缺乏公正的標(biāo)準(zhǔn)，員工的能力與貢獻(xiàn)得不到合理的評(píng)價(jià)。

二、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)問題的處理策略

（一）充分認(rèn)識(shí)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的重要性，制定合理的財(cái)務(wù)整合方案。企業(yè)并購主要是為了是并購企業(yè)的價(jià)值最大化，通過并購可以減少企業(yè)的成本，形成規(guī)模效益，協(xié)同效應(yīng)。要想完成這些，就必須要有合理科學(xué)全面的財(cái)務(wù)整合方案，將并購企業(yè)與被并購方整體聯(lián)系在一起，形成協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)在制訂整合方案時(shí)要完全符合企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要求一致。

因此，并購后，可以建立專門的財(cái)務(wù)整合部門，制訂詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，從而形成全面的財(cái)務(wù)整合方案。

（二）提高資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的使用效率，整合存量資產(chǎn)。被并購企業(yè)的存量資產(chǎn)是企業(yè)并購方所要重視和關(guān)注的一個(gè)重要財(cái)務(wù)整合方面，它關(guān)系到企業(yè)如何利用被并購方的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)來達(dá)到協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，因此資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別被并購方的資產(chǎn)情況。將被并購方的各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一清查盤點(diǎn)和歸類，搞清楚存量資產(chǎn)的具體所屬情況，將資產(chǎn)分類為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。

2、合理利用存量資產(chǎn)。對(duì)于被并購方的存量資產(chǎn)，要規(guī)劃統(tǒng)籌好如何進(jìn)行雙方企業(yè)的存量資產(chǎn)的分配與使用，使并購方到達(dá)協(xié)同，規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約企業(yè)的成本，提高被并購方的資產(chǎn)使用效率。

（三）在并購后建立和完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系。其主要從以下幾個(gè)方面著手：

1、整合企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的體系。財(cái)務(wù)管理制度體系是企業(yè)在財(cái)務(wù)整合方面的基石，是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在，因此建立完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)整合至關(guān)重要。進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度體系整合具體包括：一是制定統(tǒng)一的符合并購方的會(huì)計(jì)核算要求的會(huì)計(jì)制度，要確定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，會(huì)計(jì)估計(jì)，會(huì)計(jì)貨幣計(jì)量，會(huì)計(jì)期間。這樣有利于并購雙方在會(huì)計(jì)核算方面的統(tǒng)一性與準(zhǔn)確性，防止財(cái)務(wù)報(bào)表的舞弊錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。二是針對(duì)并購企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理流程，建立經(jīng)營(yíng)管理工作中的財(cái)務(wù)管理控制點(diǎn)，收集關(guān)鍵控制點(diǎn)財(cái)務(wù)信息，分析控制點(diǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便防范會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)。三是建立完善的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性和會(huì)計(jì)核算電算化的覆蓋面，使得并購雙方在信息方面的及時(shí)性和通暢性，以便于管理當(dāng)局根據(jù)實(shí)際情況作出正確的決策。

2、對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)進(jìn)行整合。被并購方在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)方面可能并不能滿足和符合并購企業(yè)的財(cái)務(wù)要求，因此要對(duì)其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整體的整合，對(duì)各個(gè)崗位職責(zé)明確劃分和分工，切實(shí)落實(shí)崗位的責(zé)任。對(duì)于整合后的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)要保證被并購方內(nèi)部的關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平。

3、建立健全企業(yè)內(nèi)部控制，完善內(nèi)部控制體系。企業(yè)在并購過程中或并購?fù)瓿珊?，都需要?duì)被并購方的原有的內(nèi)部控制進(jìn)行及時(shí)有效的跟進(jìn)和了解，對(duì)被并購方的內(nèi)部控制措施，內(nèi)部控制的缺陷進(jìn)行有效的完善和監(jiān)督，使其內(nèi)部控制的制度體系更符合并購企業(yè)的實(shí)際情況。對(duì)于被并購企業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)特別是對(duì)資金，資產(chǎn)管理的內(nèi)部控制要落實(shí)到實(shí)處，使用切實(shí)有效的手段保證實(shí)施。確定內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，有效性，權(quán)威性。

（四）并購后財(cái)務(wù)整合要對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行整合。企業(yè)在并購后在對(duì)并購雙方進(jìn)行全面整合的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核體系的整合與建設(shè)，使得被并購方達(dá)到與并購方的同步性與整體性。

對(duì)于整合被并購企業(yè)的績(jī)效考核體系主要從以下方面進(jìn)行：

第一，要結(jié)合并購企業(yè)的實(shí)際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)管理體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括確定獲利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)，要注重中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，根據(jù)每的業(yè)績(jī)完成情況來調(diào)整指標(biāo)和指標(biāo)考核權(quán)重。在選擇指標(biāo)時(shí)要注意業(yè)績(jī)指標(biāo)的可行性與可操作性，有些指標(biāo)在短期可能發(fā)揮不出效果，但在長(zhǎng)期的實(shí)施中可看出其指標(biāo)的適用性。

第二，對(duì)于被并購方的業(yè)績(jī)考核要依據(jù)在并購企業(yè)的績(jī)效考核范圍內(nèi)去進(jìn)行。對(duì)于指標(biāo)的選取也依照并購方的指標(biāo)范圍選取，對(duì)于其管理層的考核要有明確的對(duì)應(yīng)考核指標(biāo)。對(duì)被并購企業(yè)的盈虧情況要有嚴(yán)格的考核，具體到責(zé)任人的責(zé)任范圍。從而使并購雙方在績(jī)效考核中達(dá)到無軌對(duì)接。

三、結(jié)語

企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)問題是整合過程中最重要的一步，它關(guān)系到企業(yè)自身利益，若處理不當(dāng)，那么很可能影響企業(yè)并購的效果，從而影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。因此，在企業(yè)并購后，要認(rèn)真、正確、合理的處理財(cái)務(wù)問題。（作者單位：廣東工業(yè)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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