第一篇：PMC項目質(zhì)量問題銷項管理

QC成果交流材料

管理型 PMC項目質(zhì)量問題銷項管理 XXXX工程項目管理有限公司 XXXX管道工程PMC項目部 2014年12月10日

一、課題背景 1.1 PMC項目管理概述 隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，我國工程建設(shè)的規(guī)模也隨之?dāng)U大，項目投資額度也在不斷增加，為了保障項目的順利完成，需要一個專業(yè)的管理團隊對其進(jìn)行專業(yè)化的管理和掌控。國內(nèi)建設(shè)市場的開放，國際大型工程承包公司相繼進(jìn)入中國市場，帶來了先進(jìn)的項目管理理念和高效的工程項目管理方法。PMC管理模式的引進(jìn)，為我國工程建設(shè)管理提供了一個很好的平臺，不斷提高項目管理水平。PMC管理模式在大型工程建設(shè)項目領(lǐng)域的成功實踐證明，它是一種值得推廣和發(fā)展的項目管理方式，對促進(jìn)國內(nèi)的一些大型工程公司、甚至是中小型工程公司的管理水平的提高，對培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代化市場競爭的綜合性人才有著重大的現(xiàn)實意義。近年來，由于長輸管道的大規(guī)模建設(shè)，PMC管理模式已經(jīng)逐步應(yīng)用到管道建設(shè)行業(yè)。但是盡管這樣，PMC項目管理模式在我國還是一個不斷探索的過程。

1.2 選題理由 質(zhì)量管理對于工程建設(shè)是極為重要的環(huán)節(jié)，工程建設(shè)過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題是不可避免的。那么我們?nèi)绾螌|(zhì)量問題的發(fā)現(xiàn)、分類、整改的過程進(jìn)行系統(tǒng)的管理，是作為項目管理者應(yīng)該思考的一個重要問題。通過對朗威公司承接的在建、已建項目中對于質(zhì)量問題處理過程的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)目前各個項目并沒有編制一套適合于本項目質(zhì)量問題銷項管理體系文件，對工程建設(shè)監(jiān)理過程中質(zhì)量問題的銷項過程進(jìn)行指導(dǎo)。本課題通過對PMC模式管理過程中對于質(zhì)量問題的處理分析，結(jié)合國內(nèi)長輸管道PMC項目的特點，形成一套完善的PMC項目質(zhì)量問題銷項管理方法和程序，為項目建設(shè)過程中質(zhì)量問題管理提供依據(jù)和科學(xué)指導(dǎo)，確保項目的順利驗收。

二、QC小組簡介

XX工程項目管理有限公司PMC項目質(zhì)量問題銷項QC小組成立于2014年1月,小組類型為管理型，共有7人組成，均為XXXX輸氣管道工程PMC項目部管理人員，其中高級級工程師 2人，助理工程師4人。QC小組在活動過程中，各小 1

組成員積極參加，踴躍發(fā)言，進(jìn)行深入討論。并且在組長的安排下，各小組成員分工合作，各負(fù)其職，相互之間積極溝通，共同完成PMC項目質(zhì)量問題銷項管理相關(guān)工作。小組成員簡介以及職責(zé)詳見表-1。表1 PMC項目質(zhì)量問題銷項管理QC小組簡介表

小組名稱：港清三線PMC項目部QC小組 小組類型：管理型 成立時間：2014年1月 課題名稱：PMC項目

序號 姓名 性別 年齡 文化程度 職稱 組內(nèi)分工 1 男 34 本科 工程師 組長：全面負(fù)責(zé)小組活動 2 男 39 本科 高級工程師 組員：負(fù)責(zé)組織實施對策 成 男 40 本科 高級工程師 組員：負(fù)責(zé)組織實施對策 3

員 男 27 碩士 助理工程師 組員：數(shù)據(jù)分析、制圖 4 表 男 42 本科 助理工程師 組員：負(fù)責(zé)原因分析 5 男 30 本科 助理工程師 組員：會議記錄、制圖 6 男 33 本科 助理工程師 組員：數(shù)據(jù)分析、整理資料 7

三、研究思路與技術(shù)路線 本課題對國內(nèi)長輸質(zhì)量問題銷項管理 活動時間：2014.01～2014.11 油氣管道PMC項目建設(shè)過程中，以專項檢查、質(zhì)量大檢查、投產(chǎn)前質(zhì)量檢查中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題為基礎(chǔ)，匯總、整理成質(zhì)量問題清單，建立質(zhì)量問題檔案，并隨著項目的進(jìn)行，不斷更新質(zhì)量問題清單。通過對這些質(zhì)量問題分類，對形成原因進(jìn)行深入分析，繪制數(shù)據(jù)圖，找出形成質(zhì)量問題的主、次因素，避免工程建設(shè)后續(xù)工作中再次出現(xiàn)類似問題。督促施工方對質(zhì)量問題進(jìn)行整改，經(jīng)相關(guān)專業(yè)人員對整改結(jié)果進(jìn)行驗收，驗收合格后，對質(zhì)量問題進(jìn)行銷項處理。最終形成對工程質(zhì)量問題的識別、登記、分類、跟蹤、更新以及清除，以便順利通過竣工驗收。具體技術(shù)路線圖如圖1所示。2

項目概況研究批復(fù)的工程合同文件資料調(diào)研建設(shè)文件施工組織設(shè)計監(jiān)理規(guī)劃制定計劃施工方案監(jiān)理實施細(xì)則資料檢查質(zhì)量檢查工程實體質(zhì)量質(zhì)量問題分創(chuàng)建資料檔案建立問題清單類、整理主、次因素質(zhì)量問題分析繪制分析圖表督促施工方整改施工方自檢業(yè)主監(jiān)理標(biāo)段驗收PMC項目部運營單位 銷項 圖1 技術(shù)路線圖

四、制定檢查程序 為了保證管道工程項目施工質(zhì)量，保證工程項目順利竣工投產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)，需要在項目建設(shè)過程中或項目投產(chǎn)前組織開展質(zhì)量檢查，對施工質(zhì)量進(jìn)行檢驗，確認(rèn)質(zhì)量符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。如何來落實檢查工作？這就需要制定嚴(yán)密的檢查程序。每次檢查前由PMC項目部下發(fā)書面通知EPC，同時邀請業(yè)主、運營單位參加項目建設(shè)過程或投產(chǎn)前質(zhì)量檢查，制定詳細(xì)的檢查程序，主要包括檢查組織機構(gòu)、檢查實施計劃和日程安排、檢查前準(zhǔn)備工作（如熟悉相關(guān)專業(yè)圖紙、規(guī)范、3

檢測工具等）。各方參檢人員按照設(shè)計圖紙、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對負(fù)責(zé)的專業(yè)進(jìn)行逐項檢查，并留存好影像資料。檢查完成后，由PMC項目質(zhì)量部負(fù)責(zé)對各方檢查提出的問題進(jìn)行匯總、整理。

五、質(zhì)量問題描述

工程項目施工質(zhì)量問題具有復(fù)雜性、嚴(yán)重性、可變性和多發(fā)性的特點。復(fù)雜性主要表現(xiàn)為引發(fā)質(zhì)量問題的因素復(fù)雜，從而增加了對質(zhì)量問題性質(zhì)、危害分析、判斷和處理的復(fù)雜性。嚴(yán)重性表現(xiàn)為項目施工中發(fā)生的質(zhì)量問題，輕則影響施工順利進(jìn)行，拖延工期，增加項目成本費用；重則在工程中留下隱患，甚至可能引發(fā)質(zhì)量、安全等事故。可變性表現(xiàn)為工程質(zhì)量問題會隨著時間的推移不斷發(fā)生新的變化。多發(fā)性是指工程項目在施工過程中出現(xiàn)的一些質(zhì)量問題，會經(jīng)常發(fā)生，形成質(zhì)量通病。5.1 質(zhì)量問題清單 在這次研究過程中，選用的是XXXX輸氣管道工程PMC項目在2014年5月份進(jìn)行的質(zhì)量大檢查中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。此次檢查共發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題105項，其中工程實體質(zhì)量問題76項，施工資料問題29項。在檢查過后，由PMC質(zhì)量部負(fù)責(zé)匯總質(zhì)量問題，建立質(zhì)量問題清單。質(zhì)量問題清單主要包括質(zhì)量問題部位、專業(yè)、問題描述、問題提出單位、問題照片、整改預(yù)計完成時間、整改存在問題及意見、整改狀態(tài)、驗收人等內(nèi)容。質(zhì)量問題清單編制完成后，作為質(zhì)量問題數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由PMC項目部下發(fā)至各監(jiān)理標(biāo)段和EPC項目部，這樣既有助于EPC項目部安排人力、物力等資源對問題進(jìn)行整改，也便于監(jiān)理標(biāo)段的現(xiàn)場監(jiān)理工程師跟蹤問題整改情況。這就使得管理人員對質(zhì)量問題工作的管理做到有據(jù)可循，有據(jù)可查。

5.2 質(zhì)量問題分類 質(zhì)量問題的分類方法較多，如按專業(yè)劃分、按問題發(fā)生部位劃分，按問題提出單位劃分等。本文中，在建立質(zhì)量問題清單時，對每項內(nèi)容采用下拉菜單的方式進(jìn)行設(shè)置，以便查閱人按不同方式對質(zhì)量問題進(jìn)行篩選、查閱。按照施工過程中專業(yè)劃分，檢查發(fā)現(xiàn)的工程實體質(zhì)量問題主要集中在土建、電氣、工藝、儀表、陰保等五個方面，如圖2所示。根據(jù)圖2可知，在施工過程 4

中應(yīng)重點加強對土建施工質(zhì)量的控制，采取針對性管理措施，加大其管理力度，提高土建專業(yè)施工質(zhì)量。圖2 按專業(yè)劃分質(zhì)量問題分布示意圖 按照質(zhì)量問題出現(xiàn)的位置劃分，檢查中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題分布情況，如圖3所示。根據(jù)圖3可知：EPC需要對XX站、XX等施工隊伍進(jìn)行重點管理，必要時更換技術(shù)不合格的施工人員，同時監(jiān)理標(biāo)段應(yīng)重點加強對兩個站場的施工監(jiān)理，保證工程施工質(zhì)量。

六、質(zhì)量問題分析 根據(jù)質(zhì)量問題清單進(jìn)行分類整理，得到不同專業(yè)中存在質(zhì)量問題的頻次，所占問題總量的百分比，進(jìn)而得到累計百分比，具體數(shù)據(jù)如表1所示。表1 質(zhì)量問題分類匯總表 序號 專業(yè) 頻次 百分比（%）

累計百分比（%）土建 45 59.21% 59.21%

工藝 13 17.11% 76.32% 3 電氣 12 15.79% 92.11% 4 儀表 4 5.26% 97.37% 5 陰保 2 2.63% 100.00% 合計 76 100.00% 100．00%

本課題中采用排列圖法對影響工程質(zhì)量的主次因素進(jìn)行分析研究。根據(jù)表1整理所得數(shù)據(jù)繪制排列圖法，如圖4所示。由圖可知，土建專業(yè)質(zhì)量問題最為突出，應(yīng)針對土建施工隊伍及施工材料進(jìn)行重點檢查和整改督促工作，保證土建施 5

工質(zhì)量。同時，以土建質(zhì)量問題為例，采用因果分析圖法，在人員、機械、材料、方法、環(huán)境等五個因素對產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因做具體分析，便于施工單位更加直觀的了解產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，從而采取有針對性的措施對問題進(jìn)行整改，并在后續(xù)工程中重點防范，加強質(zhì)量管理，避免類似問題的發(fā)生。圖4 質(zhì)量問題排列圖分析法

人員

機械材料

出廠不合格 臨時員工多

有情緒 設(shè)備數(shù)

材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)

專業(yè)知識差

量不足 福利差 圖省事設(shè)備質(zhì)量差

土

建 法不當(dāng)要求不嚴(yán)格 操

資源配供貨不足 運輸問題 責(zé)任心差機組長置不足 設(shè)備故障

使用方水平低

作不當(dāng)質(zhì)

量

垃圾清理不及時問

社會環(huán)境

操作方法不當(dāng) 施工工序

題

施工場地混亂

阻工

圖5 土建質(zhì)量問題因果分析圖

應(yīng)用錯誤工序顛倒

分區(qū)不合理 過高或過低 施工方案執(zhí)行標(biāo) 氣溫不符準(zhǔn)錯誤 合要求編制錯誤 6 環(huán)境方法

六、質(zhì)量問題銷項管理 建立質(zhì)量問題清單后，對產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因進(jìn)行分析，掌握形成質(zhì)量問題的主要因素、次要因素。然后就是對質(zhì)量問題進(jìn)行銷項管理，對質(zhì)量問題進(jìn)行整改，閉合問題，保證工程質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求。本課題中針對問題銷項管理提出了一套程序，主要包括制定整改計劃、督促問題整改、質(zhì)量問題驗收、問題銷項等四個環(huán)節(jié)。通過此套程序在港清三線PMC項目對質(zhì)量問題進(jìn)行銷項管理，取得了較好的成果。

6.1 制定整改計劃 根據(jù)質(zhì)量檢查中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，整理匯總后得到質(zhì)量問題清單，創(chuàng)建質(zhì)量問題檔案。經(jīng)過質(zhì)量原因分析后，要求EPC組織各分包商以及施工隊伍根據(jù)質(zhì)量問題制定相應(yīng)的整改計劃，針對各項問題制定整改措施，計劃中應(yīng)具體落實到責(zé)任人。制定計劃后，相應(yīng)責(zé)任人應(yīng)根據(jù)整改計劃嚴(yán)格執(zhí)行，對于影響主體工程的質(zhì)量問題應(yīng)制定專項施工整改方案，在整改過程中按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范進(jìn)行實施，確保整改后工程質(zhì)量合格。

6.2 督促問題整改 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題固然重要，但是如何去解決所發(fā)現(xiàn)的問題尤為重要。問題整改計劃制定后，如何讓整改計劃得到很好的實施？這就需要我們采取適當(dāng)?shù)谋ＷC措施來實現(xiàn)問題的整改。首先根據(jù)EPC上報的整改計劃節(jié)點，質(zhì)量部定期與監(jiān)理標(biāo)段溝通，核實問題的關(guān)閉情況，及時更新質(zhì)量問題清單，統(tǒng)計問題銷項報告，每周向項目經(jīng)理、總監(jiān)匯報整改進(jìn)度。在周協(xié)調(diào)會上PMC項目經(jīng)理對EPC相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行追責(zé)，對于整改進(jìn)度滯后的，要求EPC說明原因，并對滯后的項目限定時間整改，并在下次協(xié)調(diào)會中落實上次質(zhì)量問題的落實情況。這樣引起業(yè)主對質(zhì)量問題銷項管理工作的重視，項目管理層重視了，對銷項管理的進(jìn)度起到積極的推進(jìn)作用。

6.3 問題銷項 問題銷項管理采用四級管理，即施工單位自檢自查、EPC對整改確認(rèn)、監(jiān)理標(biāo)段現(xiàn)場核實確認(rèn)、PMC項目部質(zhì)量部檢查。各專業(yè)承包商按照問題清單中專業(yè)劃分完成問題整改后，首先要按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)自檢，在自檢合格的基礎(chǔ)上報EPC 7

質(zhì)量工程師對問題進(jìn)行核實，核實無誤后，再報監(jiān)理區(qū)段現(xiàn)場監(jiān)理工程師進(jìn)行驗收，驗收合格后對問題進(jìn)行關(guān)閉，對于驗收不合格的需重新整改再驗收。監(jiān)理標(biāo)段監(jiān)理工程師對問題驗收合格后，最終上報PMC質(zhì)量部，由質(zhì)量部負(fù)責(zé)對質(zhì)量問題清單進(jìn)行銷項。

七、課題總結(jié) 通過對本項目質(zhì)量問題銷項管理的研究，找到了一套適合于PMC項目質(zhì)量問題銷項的程序方法，包括制定檢查計劃、發(fā)現(xiàn)問題，到質(zhì)量問題的分類、原因分析，再到質(zhì)量問題整改、銷項管理等多方面內(nèi)容，將此套程序應(yīng)用到本項目實際中去，取得了不錯的效果。這種做法優(yōu)勢主要在于以下幾個方面：（1）對在建項目開展過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題統(tǒng)一整理、匯總，便于對整個項目質(zhì)量問題的系統(tǒng)管理；（2）銷項系統(tǒng)中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立，方便查找問題責(zé)任人，有利于質(zhì)量責(zé)任的劃分，避免發(fā)生糾紛時責(zé)任不清的現(xiàn)象；（3）此方法便于項目管理人員對質(zhì)量問題整改過程的實時監(jiān)督，及時掌握工程進(jìn)展情況；（4）為其他項目質(zhì)量銷項管理提供指導(dǎo)依據(jù)，為PMC項目業(yè)務(wù)的開展奠定基礎(chǔ)。課題建議：隨著項目工程量的不斷增加，工作內(nèi)容的增加勢必會增加質(zhì)量問題的類別，這樣就會使得質(zhì)量問題銷項管理工作量加劇。為了能夠更好的適應(yīng)工程項目的需要，做好質(zhì)量問題銷項管理工作，建議今后項目考慮采用先進(jìn)的項目管理信息系統(tǒng)（如PMIS）對質(zhì)量問題銷項進(jìn)行管理，這樣便于對項目質(zhì)量問題進(jìn)行統(tǒng)一收集、管理、快速查詢、分析、實施起到高效溝通、便捷服務(wù)與項目管理。8

第二篇：PMC項目管理工作經(jīng)驗探討

摘 要:通過PMC(項目管理承包)與其極易相混淆的EPC模式和監(jiān)理角色進(jìn)行區(qū)分比較,更加明確了PMC的概念、性質(zhì)和工作內(nèi)容,在此基礎(chǔ)上闡述了實施過程中做好PMC的幾點經(jīng)驗,并在最后提出了現(xiàn)階段在我國PMC存在的問題和建議。

關(guān)鍵詞:PMC 項目管理 經(jīng)驗

The casual talk of managing PMC project the experience

Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience

近年來項目管理承包PMC(Project Management Contract)這一先進(jìn)的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用,也給我們的工程管理領(lǐng)域注入了一個新興的行業(yè),但從當(dāng)前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟經(jīng)驗,業(yè)內(nèi)人士正在為這種新的項目管理模式作出各種有益的探索。PMC與EPC模式及監(jiān)理角色的區(qū)別

PMC模式不同于EPC模式,PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC(即設(shè)計、采購、施工總承包)承包商,并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理,但一般不直接參與具體工作。在項目定義階段,PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進(jìn)行多方面的計劃管理,并對參與項目的眾多定制論文承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理,確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由EPC總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和施工工作,而PMC在此階段,代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作。

PMC是業(yè)主的代表,EPC是獨立的承包商;PMC注重的是專業(yè)化的服務(wù),而EPC是進(jìn)行具體項目的實施;商務(wù)方面PMC模式一般采用費用補償方式計價,而EPC模式一般采用固定總價合同。

PMC角色也與監(jiān)理的角色有著很大的區(qū)別,PMC項目管理是作為業(yè)主工作的延伸,站在業(yè)主的一方,代表業(yè)主管理項目的各個方面。PMC項目管理的核心目標(biāo)是幫助業(yè)主通過管理工期、成本、安全和質(zhì)量等項目的各個方面而實現(xiàn)交付。項目管理的工作相對于監(jiān)理而言比較宏觀,它更注重項目的規(guī)劃、管理、控制方法等。項目管理是由業(yè)主根據(jù)需要而選擇的一種交付方式,沒有任何硬性規(guī)定。而監(jiān)理則是業(yè)主、承包商之外獨立的第三方,接受業(yè)主的委托,根據(jù)業(yè)主需要監(jiān)督工程項目,但主要是在施工階段。聘請監(jiān)理是國家的強制要求,協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)工程目標(biāo),但通常以控制質(zhì)量為主。監(jiān)理更側(cè)重于微觀具體事項的管理。PMC實施過程中的幾點工作經(jīng)驗

1)招標(biāo)階段協(xié)助業(yè)主選好施工隊伍是做好整個項目的關(guān)鍵。

在項目前期招投標(biāo)階段要幫助業(yè)主選好隊伍,這是搞好整個工程的關(guān)鍵因素,施工單位的資質(zhì)及技術(shù)管理人員的素質(zhì)要仔細(xì)審查,不允許存在虛假或冒名頂替現(xiàn)象,并在工程施工過程中防止轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职F(xiàn)象發(fā)生。筆者認(rèn)為好工程是做出來的而不是管出來的。

2)業(yè)主對項目管理方的定位是PMC方工作開展的基礎(chǔ)。工程項目管理承包模式(PMC)在中國還屬于一個新型的建設(shè)管理形式,業(yè)主及參建各方對此管理方式的認(rèn)可還處于一個由陌生到熟悉的階段。業(yè)主對項目管理單位的定位決定了工程管理單位的管理范圍和力度。在工地首次例會上業(yè)主應(yīng)當(dāng)明確各方的管理關(guān)系和管理層次,否則在工程施工過程中會出現(xiàn)管理混亂狀況,不知道過程中的程序該怎么走,很可能出現(xiàn)重復(fù)管理或忽視一方存在的現(xiàn)象。項目之初應(yīng)該與業(yè)主及參建各方編制和確定管理體系圖和工作流程圖,弄清管理關(guān)系和管理層次才能夠避免相互扯皮、職責(zé)不分的現(xiàn)象發(fā)生,才能夠消除管理資源的浪費和不必要協(xié)調(diào)工作的增加。

3)工程管理過程中避免越俎代庖,要充分發(fā)揮監(jiān)理及承包方的作用。在很多項目中,項目管理方對自己的定位很模糊,常常扮演著監(jiān)理或承包商的管理角色,這樣不僅不能很好地發(fā)揮自己應(yīng)有的作用,也讓監(jiān)理和承包商從自己的工作“解脫”出來,這屬于管理的浪費。許多微觀事項可直接由監(jiān)理方處理即可,不要有問題就直接找施工方。在工作過程中要時時向監(jiān)理方傳遞工作壓力,監(jiān)理再向承包商傳遞工作壓力,充分發(fā)揮每一層的管理作用。無論是業(yè)主的管理、PMC的管理還是監(jiān)理的管理最終的目的還是要調(diào)動起承包商的管理積極性和提高管理水平,因為他們是最終的執(zhí)行方,沒有執(zhí)行,再好的建議也白費。要防止出現(xiàn)PMC項目管理陷入繁雜的事務(wù)中不能自拔,從而削弱了對項目的宏觀管理。

4)在工程實施階段要展現(xiàn)出項目管理方的多方面全方位管理的特點,要展現(xiàn)出高超的管理水平和技術(shù)實力。

就我國當(dāng)前情況來看,項目管理公司主要是開展了項目實施階段的管理,在該階段筆者認(rèn)為應(yīng)該著重從以下幾個方定制論文面體現(xiàn)出所具備的實力和水平:a.工程之初認(rèn)真編制項目管理規(guī)劃和針對本項目的考核管理辦法。項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進(jìn)行預(yù)測和決策,確定管理的重點和難點。同時也要積極與業(yè)主溝通,制定本項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全考核管理辦法以及信息文件管理制度等,形成書面文件,以利執(zhí)行。b.PMC項目管理部應(yīng)確定項目總工作進(jìn)度計劃體系。這是項目管理工作的主線,要突出PMC方的管理協(xié)調(diào)職能。c.項目管理公司要有高度的投資控制意識,保障投資人的利益,滿足其對項目管理的目標(biāo)要求。投資控制可采用以下手段:依據(jù)各類合同付款條件編制、季度或月度資金需求計劃,便于業(yè)主掌握工程進(jìn)度款的支付進(jìn)程,進(jìn)行籌資融資安排;加強對工程招標(biāo)和合同的研究,通過招標(biāo)文件和合同條件來控制工程造價;在工程施工過程中應(yīng)加強對設(shè)計圖紙的審查,避免返工和隨意變更。d.加強對工程質(zhì)量的管理。要重點審查設(shè)計單位的施工圖紙,從結(jié)構(gòu)安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等各方面認(rèn)真檢查,避免由于設(shè)計原因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。e.建立健全項目信息、文檔管理制度,利用計算機進(jìn)行信息管理和工程管理。

5)在管理過程中要時刻體現(xiàn)出PMC方所代表的立場,做好與業(yè)主方的溝通工作,贏得業(yè)主的信任和贊賞。PMC方應(yīng)牢固樹立為業(yè)主服務(wù)的意識,處理各種問題都要站在業(yè)主的角度和立場對業(yè)主負(fù)責(zé)。在工程過程中的不同階段,編制進(jìn)度、質(zhì)量和設(shè)備等各方面的分析報告,向業(yè)主反饋項目管理過程中的有關(guān)信息,并對未來結(jié)局和狀況進(jìn)行預(yù)測,及時提出合理化建議,使業(yè)主了解項目狀況,促使業(yè)主增強其對PMC方的信任。對于質(zhì)量等重大問題上要敢于堅持,即使承包商和監(jiān)理方都同意甚至業(yè)主默許的情況下,也應(yīng)踴躍大膽地站出來,澄清和分析事情的嚴(yán)重性和可能造成的后果。

6)要變被動接受為主動管理,主動提出標(biāo)準(zhǔn)和要求?，F(xiàn)階段,國內(nèi)的PMC公司從業(yè)人員大多數(shù)是施工單位或工程承包方出身,剛轉(zhuǎn)型不知道該怎樣去做。很簡單,當(dāng)然要站到一定的高度去做他們應(yīng)該做的事情,這時我們不能被動地接受信息,而是要熟悉合同和規(guī)范要求,要主動地提出工程需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和過程中需要滿足的要求。

7)認(rèn)真學(xué)習(xí)合同,明確職權(quán)范圍,對超出合同范圍的要求要勇于拒絕。工程項目管理方受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

在具體實施時PMC方的職責(zé)和服務(wù)內(nèi)容非常廣泛和靈活,主要是根據(jù)與業(yè)主的合同確定。PMC在我國現(xiàn)階段存在的問題與建議

1)無論是監(jiān)理還是項目管理,對設(shè)計質(zhì)量的監(jiān)督與管理都屬于弱項,許多設(shè)計質(zhì)量的審查及設(shè)計優(yōu)化方面的工作都得不到有效的執(zhí)行和落實,建議加大設(shè)計監(jiān)理方面人才的培養(yǎng)。

2)目前,專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)不多,有條件的企業(yè)可以通過充實相應(yīng)的工程項目管理專業(yè)人員,建立健全組織機構(gòu),完善項目管理體系,成為專業(yè)化的管理企業(yè)。對工程項目管理企業(yè)在申請資質(zhì)時應(yīng)給予適當(dāng)政策支持。

3)我國現(xiàn)階段關(guān)于PMC方面的法規(guī)及制度并不成熟和完善,各公司的工程項目管理水平參差不齊,希望權(quán)威部門規(guī)范其基本做法,進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化,使其提高項目管理水平,與國際慣例接軌。

參考文獻(xiàn):

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第三篇：PMC的項目管理論述

摘要：PMC作為一種先進(jìn)的項目管理方式，在西方國家早已開始應(yīng)用。近年來隨著全球經(jīng)濟一體化格局的逐步形成，我國在石油工程建設(shè)領(lǐng)域也引入國際先進(jìn)的項目管理模式（PMC模式）———人才和經(jīng)驗的項目管理承包商。英語論文開題報告它受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃，以及設(shè)計、采購、施工、投產(chǎn)試運等整個實施過程中，有效控制工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和投資，保證項目的成功實施。

關(guān)鍵詞：PMC模式 項目管理 石油工程

隨著中國加入WTO，我國建筑領(lǐng)域也逐步引入國外先進(jìn)的項目管理模式即PMC模式，該模式在石油化工領(lǐng)域已得到逐步推廣。它是指建設(shè)單位聘請某一個單位（一般是有相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）代表其進(jìn)行整個項目建設(shè)過程的管理，這家單位在項目建設(shè)中被稱為“項目管理承包商（Project Management Contractor，簡稱PMC）”。此項目管理模式在實施過程中，建設(shè)單位僅需小部分的管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而大部分的項目管理工作均由PMC來承擔(dān)。

一、PMC模式

按照國際慣例，PMC模式一般分為三類：第一類是代表建設(shè)單位管理項目，同時還承擔(dān)部分工程的設(shè)計/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風(fēng)險較高，但相應(yīng)的利潤、回報也較高；第二類是作為建設(shè)單位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這是我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式，也是此論文重點介紹的部分，這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低；第三類是作為建設(shè)單位的顧問，對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，同時將未完工作及時向建設(shè)單位匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，但回報也低。根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把工程項目分前期階段（即定義階段，指詳細(xì)設(shè)計開始之前的階段）和實施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達(dá)70%～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負(fù)責(zé)以下工作：項目建設(shè)單位選案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；審查專利商提供的工藝文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC招標(biāo)文件，對EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等相關(guān)工作。在項目實施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行設(shè)計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表建設(shè)單位負(fù)責(zé)項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目竣工。主要負(fù)責(zé)以下工作：設(shè)計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業(yè)主移交項目全部資料等。

二、PMC管理的優(yōu)勢

通過項目設(shè)計優(yōu)化，來實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際情況，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進(jìn)行全盤技術(shù)經(jīng)濟分析、比較，以功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理為目標(biāo)，對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化?；A(chǔ)設(shè)計完成之后，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先根據(jù)需要把項目分解成若干個模塊，模塊分包時應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個模塊內(nèi)）；減少及簡化接口；每個模塊限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，PMC會根據(jù)不同模塊設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給建設(shè)單位節(jié)約投資。鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫PMC項目部，主管5個大型項目，即主管5個EPC，從項目的招標(biāo)到項目的交工驗收，綜合考慮了地域、投資等眾多因素，為業(yè)主大大節(jié)約了投資。通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是建設(shè)單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設(shè)單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品的唯一供應(yīng)商。建設(shè)單位通過此協(xié)議獲得價格、售后服務(wù)等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采辦策略中的一個重要部分。在項目中，商品的類別選擇不宜過多，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應(yīng)協(xié)調(diào)各承包商之間的合作，以符合建設(shè)單位降低項目總投資的目標(biāo)。在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫PMC管理過程中，5個項目的大宗采購協(xié)議，既便于管理，也能保證采購的質(zhì)量，最終也實現(xiàn)了節(jié)約總投資的目的。PMC對項目管理的優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的施工進(jìn)行優(yōu)化。鄯善蘭儲備庫PMC項目部在確保安全的前提下，充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢，從施工質(zhì)量、進(jìn)度、資料等方面提出自己的目標(biāo)，EPC若不能按期實現(xiàn)，則工程款給予延期支付，甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢，使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式相比，PMC主要有以下幾點優(yōu)勢：

第一，有助于提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目一次投產(chǎn)成功。建設(shè)單位所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均是一般工程公司所不能比的； 第二，有利于建設(shè)單位節(jié)約項目投資。建設(shè)單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC在確保項目安全、質(zhì)量、工期等目標(biāo)的前提下，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行投資控制，從而為項目的采購、施工等降低費用，以達(dá)到節(jié)約總投資的目的；

第三，有利于精簡建設(shè)單位建設(shè)期管理機構(gòu)。對于傳統(tǒng)的大型項目，建設(shè)單位均選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，其人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復(fù)雜。而且工程竣工后對這些人員如何進(jìn)行安置，也是長期不能解決的問題。但PMC和建設(shè)單位之間是一種合同關(guān)系，在工程建設(shè)期，PMC會針對項目特點組織其人員的增減，而建設(shè)單位僅需保留較少的人員管理項目，從而使建設(shè)單位的項目管理機構(gòu)得以精簡。

三、現(xiàn)存不足與建議

第一，PMC管理經(jīng)驗欠缺，個別人固守傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變，對項目的執(zhí)行缺乏超前性和主動性。PMC服務(wù)的對象具有不同的文化水平及個人素質(zhì)，在貫徹建設(shè)單位的意圖、滿足合同要求時，因工作方式及交流等原因，有時得不到建設(shè)單位的理解和認(rèn)可，此時PMC人員可能采取躲避、爭執(zhí)等方式來解決出現(xiàn)的問題，從而導(dǎo)致后續(xù)工作很難開展。出現(xiàn)此情況時，應(yīng)冷靜，找出問題的根源，使事情得以圓滿解決。

第二，PMC項目部內(nèi)部缺少統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。由于國內(nèi)的PMC管理實踐相對較少，各方面的經(jīng)驗有所欠缺，導(dǎo)致“一人定論”、“朝定夕改”“、有令不行”等現(xiàn)象出現(xiàn)。為了解決以上問題，英語論文開題報告應(yīng)多進(jìn)行理論培訓(xùn)、多引用國外先進(jìn)項目管理經(jīng)驗、多進(jìn)行項目間的溝通，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高，真正做到程序、方法及規(guī)定的統(tǒng)一。

第三，部門多，人員職責(zé)分工不清。由于PMC管理涉及采辦、設(shè)計、施工等相關(guān)工作，所以各個部門也就相應(yīng)產(chǎn)生。在項目建設(shè)過程中，由于工作的需要各部門及相關(guān)人員均可能需要協(xié)作，此時就有相互推諉、互不溝通等問題出現(xiàn)。PMC是一個項目組織機構(gòu)，每個成員均是組織的一部分，都應(yīng)以大局出發(fā)，按照PMC管理手冊及相應(yīng)文件要求，認(rèn)真履行自己的職責(zé)，做到通力合作。第四，HSE（健康、安全、環(huán)保）方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推廣可以說是“人性化管理”的一大進(jìn)步，但“以人為本，安全之上”的HSE方針，在工程項目中卻大打折扣。為了趕進(jìn)度，工作人員還得加班加點，還得冒嚴(yán)寒頂酷暑，還會污染環(huán)境。所以口號不能只喊，應(yīng)落實到位，應(yīng)定期檢查，定期分析執(zhí)行的力度。第五，缺少法律、保險等方面的專業(yè)人才。由于PMC模式目前在國內(nèi)工程中才剛起步，在經(jīng)濟利益和社會因素的影響下，工程項目中法律及保險方面的人才幾乎是空白。中國的PMC模式要發(fā)展、要走向國際，必須壯大這方面的人才。

四、PMC管理模式

在國內(nèi)工程中的應(yīng)用PMC模式應(yīng)用于基本建設(shè)項目的工程管理上，應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過程，也就是從項目立項直至項目竣工驗收的全過程。石油化工行業(yè)，CPE北京興油監(jiān)理有限責(zé)任公司在長輸管道上率先采用PMC模式開展項目管理工作。2006年開工的蘭—銀長輸管道輸氣工程，工期及總投資與國際項目相比，可能是小的項目，但PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)，并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點的工程項目管理模式。該成果具有可操作性，并與2008年在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫工程建設(shè)項目管理中得以推廣和應(yīng)用。依據(jù)PMC項目管理模式的特點，CPE北京興油監(jiān)理公司建立了PMC項目組織機構(gòu)：選派一名項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項目施工管理，并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗豐富的管理人員配合項目經(jīng)理工作。同時制定了PMC項目管理手冊，將總目標(biāo)分解成目標(biāo)分解體系：質(zhì)量目標(biāo)分解到分項工程，進(jìn)度目標(biāo)分解到周計劃，投資目標(biāo)分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主，進(jìn)度控制以日進(jìn)度為主，投資控制以周投資為主。為保目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制和反饋控制，按照計劃跟蹤反饋控制程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計劃以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。PMC項目管理融入了ISO9002標(biāo)準(zhǔn)要求。項目管理按照工程施工管理程序有針對性地計劃、組織、實施、檢查、反饋、糾正、驗證，控制過程形成一個閉合的回路，實現(xiàn)了PDCA循環(huán)。PMC項目管理包含了HSE管理體系，強調(diào)“以人為本、健康之上、安全第一”的理念，通過制定一系列制度和措施保證HSE目標(biāo)的實現(xiàn)。PMC項目信息管理推廣信息平臺制度，在工程建設(shè)過程中的大量數(shù)據(jù)、來往文件，均通過信息平臺及時進(jìn)行處理，不僅節(jié)約了物資，而且大大提高了工作效率，為PMC管理的應(yīng)用注入了新的動力。

在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫工程中應(yīng)用PMC項目管理的模式具體過程介紹如下：

第一，制定PMC控制目標(biāo)。PMC項目管理模式實行目標(biāo)管理，依據(jù)建設(shè)單位對建設(shè)項目應(yīng)達(dá)到的特定要求，制定明確的控制目標(biāo)。PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。在具體目標(biāo)的要求下，PMC管理模式以其特有的組織機構(gòu)、運行方法、管理程序和實施措施保證PMC控制目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

第二，建立PMC項目管理組織機構(gòu)及崗位職責(zé)。（1）項目經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)規(guī)劃項目管理目標(biāo)，行使并承擔(dān)PMC合同規(guī)定權(quán)利和義務(wù)。指示、決定、協(xié)調(diào)、獎懲。（2）項目副經(jīng)理：在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)項目經(jīng)理的授權(quán)，負(fù)責(zé)對項目技術(shù)、質(zhì)量、采辦、進(jìn)度、費用控制和文件管理等工作。（3）設(shè)計部：負(fù)責(zé)初設(shè)及施設(shè)的審查，監(jiān)督設(shè)計執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)設(shè)計變更的審查，組織設(shè)計技術(shù)交流等。（4）QHSE部：HSE管理、檢查；質(zhì)量目標(biāo)制定、落實，質(zhì)量管理、檢查及監(jiān)督；投產(chǎn)的組織及培訓(xùn)；事故調(diào)查與處理等。（5）協(xié)調(diào)部：負(fù)責(zé)工程開工管理協(xié)調(diào)、征地協(xié)議的辦理、大型會議的組織、對外聯(lián)絡(luò)及車輛調(diào)度等。（6）采辦部：負(fù)責(zé)EPC采辦計劃的監(jiān)督、駐廠監(jiān)造的監(jiān)督、參加關(guān)鍵材料設(shè)備的驗收及監(jiān)督EPC采辦招標(biāo)管理工作等。（7）控制部：主要負(fù)責(zé)工程進(jìn)度計劃控制管理、投資控制管理、合同管理和工程款的撥付的管理。（8）文控部：負(fù)責(zé)工程信息的收集、出版、發(fā)放與歸檔管理工作，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)各部門竣工資料的歸檔管理工作。蘭—銀輸氣管道工程、鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫工程的成功投產(chǎn)及正常運行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建設(shè)單位及業(yè)界的好評，也為石化行業(yè)后續(xù)PMC管理工作的推廣奠定了基石。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：PMC管理

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

● PMC的產(chǎn)能分析主要針對以下幾個方面:

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）。

● 生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù)

荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。● PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)

第五篇：銷項情況統(tǒng)計表

《銷項情況統(tǒng)計表》操作步驟

方法一：按日期打?。ㄒ豢ǘ嗥保?/p>

第一步：進(jìn)入防偽稅控開票子系統(tǒng)，在“發(fā)票管理”模塊單擊“發(fā)票查詢”，彈出“發(fā)票查詢”對話框，月份選擇“全數(shù)據(jù)”，單擊“確認(rèn)”按鈕。第二步：彈出“選擇發(fā)票號碼查詢”窗口，單擊“類別代碼”左邊的圖標(biāo)。

第三步：彈出“項目選擇”對話框，單擊第二個藍(lán)色大箭頭將全部項目移到左邊。然后在“來源項目”中，雙擊發(fā)票種類、類別代碼、發(fā)票號碼、所屬月份、購方稅號、開票日期、合計金額、稅率、合計稅額、作廢標(biāo)志、修復(fù)標(biāo)志)。完成后檢查“結(jié)果項目”中是否包括以上11項，確認(rèn)無誤后單擊“確認(rèn)”按鈕?；氐健斑x擇發(fā)票號碼查詢”窗口，檢查所顯示的內(nèi)容是否包括上述11項，確認(rèn)無誤后，單擊“格式”按鈕后按“確認(rèn)”。

第四步：在“選擇發(fā)票號碼查詢”窗口，單擊“查找”按鈕，彈出“發(fā)票查詢條件設(shè)置”對話框，“開始日期”選擇要驗舊的第一張發(fā)票開票日期，“結(jié)束日期”選擇要驗舊的最后一張發(fā)票開票日期，確認(rèn)無誤后單擊“確認(rèn)”按鈕。

第五步：回到“選擇發(fā)票號碼查詢”窗口，單擊“打印”按鈕，彈出下拉菜單，選擇“發(fā)票列表”，彈出“表格打印”對話框，將“打印標(biāo)題”改為銷項情況統(tǒng)計表，在“打印頁末累計和總計”處打“√”，單擊“表體字體設(shè)置”按鈕，彈出“字體”對話框，“大小”選擇六號，單擊“確認(rèn)”按鈕?；氐健氨砀翊蛴　睂υ捒?，確認(rèn)無誤后，單擊“保存”按鈕，再點擊“打印”按鈕即可。

方法二：按發(fā)票起止號碼打印

如果企業(yè)當(dāng)天開完發(fā)票后驗舊購入發(fā)票，并在當(dāng)天開具了發(fā)票時，可按以下步驟操作。

第一至第三步與方法一的第一至第三步相同。

第四步：在“選擇發(fā)票號碼查詢”窗口，單擊“查找”按鈕，彈出“發(fā)票查詢條件設(shè)置”對話框，單擊“組合查詢條件”按鈕，彈出“選擇（生成）組合查詢條件”窗口，單擊“設(shè)置基本條件”按鈕。第五步：彈出“增加基本查詢元素”對話框，單擊“＋”按鈕，在“條件名稱”上填寫“發(fā)票起始號碼”字樣，“查詢字段”選擇“發(fā)票號碼”，“關(guān)系符號” 選擇“>=”，“查詢參數(shù)”填寫要驗舊的第一張發(fā)票號碼，單擊“√”按鈕；再單擊“＋”按鈕，在“條件名稱”上填寫“發(fā)票終止號碼”字樣，“查詢字段”選擇“發(fā)票號碼”，“關(guān)系符號”選擇“<=”，“查詢參數(shù)”填寫要驗舊的最后一張發(fā)票號碼，單擊“√”按鈕后，點擊“存盤”按鈕。

第六步：回到“選擇（生成）組合查詢條件”窗口，單擊“設(shè)置組合條件”按鈕，彈出“增加組合查詢元素”窗口，單擊“＋”按鈕，“條件名稱”填寫“清單條件查詢”，第一個“查詢條件”選擇“發(fā)票起始號碼”，“邏輯關(guān)系”選擇“并且”，第二個“查詢條件”選擇“發(fā)票終止號碼”，單擊“√”按鈕后，點擊“存盤”按鈕。

第七步：回到“選擇（生成）組合查詢條件”窗口，單擊“清單條件查詢”后，點擊“執(zhí)行當(dāng)前查詢”按鈕后打印即可。