第一篇：質(zhì)量管理故事大全

質(zhì)量管理案例123 1.哥侖比亞航天飛機失事

2003.2.1 美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外客被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的7條生命。

我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗。

2.海爾1985年砸冰箱事件

1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。

通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。

海爾在生産經(jīng)營中始終向職工反復(fù)強調(diào)二個基本觀點：用戶是企業(yè)的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質(zhì)量隱患消除在本崗位上，從而創(chuàng)造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調(diào)從未發(fā)生過一起質(zhì)量事故，産品開箱合格率始終保持在100％。

3.從“扁鵲論醫(yī)”看質(zhì)量管理

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家看質(zhì)兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐醭泽@地問∶“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術(shù)最高呢？”扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高?！? 質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。造成“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象是因為：結(jié)果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)致管理者對表面文章樂此不疲，而對預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠之。

單純事后控制存在嚴重的危害。首先，因為缺乏過程控制，生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)無法及時向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見，造成大量資源浪費；其次，因為上游環(huán)節(jié)間缺乏詳細的標準，造成公司各部門間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產(chǎn)效率；再次，員工的質(zhì)量意識會下降，警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā)；第四，嚴重的質(zhì)量事故會影響公司的信譽，甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠，給公司造成嚴重經(jīng)濟損失。

既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢？ 首先，從上到下應(yīng)當(dāng)有很強的全程質(zhì)量管理意識。一般管理者都明白全程質(zhì)量管理的重要性，但為什么在實際操作中容易疏忽過程控制呢？原因基本是因為追求一時的經(jīng)濟效益，放棄了對質(zhì)量的控制。決策者一句“不出大問題就行，要力保本月產(chǎn)量”的話，就會立刻把員工多年辛辛苦苦培養(yǎng)起來的質(zhì)量觀念擊跨。殊不知，決策者的錯誤決定會導(dǎo)致“失之毫厘，謬以千里”。這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的?？梢姏Q策者觀念在質(zhì)量管理中的作用有多重要。決策者有了全程質(zhì)量管理意識，還要讓中層和員工形成良好的全程質(zhì)量管理意識。每個下游環(huán)節(jié)員工就是上游環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督員，出現(xiàn)質(zhì)量要及時反饋給上游，杜絕不合格產(chǎn)品從自己手中流入下個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

其次，每個環(huán)節(jié)都制定詳細的質(zhì)量管理標準。從產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計到原料采購，從第一道工序到產(chǎn)品下線，從裝箱到運輸，每個環(huán)節(jié)必須制定詳細的、可控制的管理標準。事前控制的重點放在產(chǎn)品開發(fā)和標準制定上。技術(shù)和標準一旦出現(xiàn)失誤會給質(zhì)量管理帶來很大麻煩，因此應(yīng)當(dāng)從根本上盡量減少質(zhì)量事故、降低質(zhì)量管理難度。事中控制主要指從原料進廠到產(chǎn)品下線期間，按照工藝標準進行質(zhì)量監(jiān)督的過程，也是質(zhì)量管理的核心工作。事中控制要求嚴格檢查、及時反饋、及時整改。事后控制的重點是確保每個產(chǎn)品合格并把不合格產(chǎn)品及時反饋給制造部門進行返工。

再次，用業(yè)績考核改變公司不利局面。之所以出現(xiàn)“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象的根本原因是質(zhì)量工作沒有真正與個人收入掛鉤。業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與每人的個人收入掛鉤，考核是質(zhì)量管理的杠桿。不能只對QC人員的檢驗標準，放棄了對制造部門員工質(zhì)量的考核。許多企業(yè)只考核制造人員的產(chǎn)量而不考核質(zhì)量，勢必造成“不擦屁”的尷尬局面。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權(quán)重系數(shù)，進行雙重考核。如果缺乏中間制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量考核，勢必把質(zhì)量問題都丟給最后一個環(huán)節(jié)品質(zhì)部門。不但造成資源浪費，而且造成部門間相互扯皮。

第四，客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者。客戶是產(chǎn)品質(zhì)量的裁判。應(yīng)當(dāng)及時對客戶反饋的意見進行調(diào)查和整改。客戶的不滿是企業(yè)改進的方向，提高客戶的滿意度和忠誠度是企業(yè)長興不衰的法寶。員工是產(chǎn)品質(zhì)量的一線情報員，他們熟悉制造環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)，調(diào)動他們的積極性和主動性是改善質(zhì)量的做好措施。建議企業(yè)設(shè)立“質(zhì)量之星”評選制度，對產(chǎn)品質(zhì)量重視的員工進行獎勵，會激勵更多員工加強質(zhì)量管理。此外，建議設(shè)立專項獎金獎勵努力改善產(chǎn)品質(zhì)量和工藝流程的員工。

4.三株、秦池

三株，3年銷售額提高64倍，達80億，15萬員工的保健品帝國，就是因為“8瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道轟然倒塌。

??秦池古酒一度為中央電視臺的廣告標王，因銷售規(guī)模極度膨脹，自己生產(chǎn)不過來，就到四川等地收購一些小廠的散酒，導(dǎo)致質(zhì)量嚴重下滑，結(jié)果被市場淘汰。

??日本三凌汽車，因為汽車設(shè)計有缺陷，頻頻招回汽車維修，而且事故頻頻，企業(yè)的信用和汽車銷售嚴重下滑，已經(jīng)陷入困境。

5.小和尚撞鐘————制度（工作標準）與培訓(xùn)

有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?感想：

a.本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。

b.工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

c.既然我們有了工作標準就應(yīng)該很好的去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認為你不能勝任工作才后悔！

d.所以公司、各部門、各崗位的培訓(xùn)都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標準，作好培訓(xùn)！

領(lǐng)導(dǎo)------請重視制度和培訓(xùn)，這樣才能培養(yǎng)員工，您才不需要這么忙 員工------請遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會因怠工而被撤職。

6.猴子與香蕉

西點實驗室有一個很經(jīng)典的故事：我把他與培訓(xùn)與服從聯(lián)系起來，與大家分享： 有6只猴子關(guān)在一個實驗室里，頭頂上掛著一些香蕉，但香蕉都連著一個水龍頭，猴子看到香蕉，很開心去拉香蕉，結(jié)果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。然后換一只新猴子進去，就有5只老猴子一只新猴子，新來的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉會被水淋，都制止它，過了一些時間，新來的猴子也不再問，也不去碰香蕉。然后再換一只新猴子，就這樣，最開始的6只猴子被全部換出來，新進去的6只猴子也不會去碰香蕉。

感想：

這個故事反映的是培訓(xùn)的重要性和無條件的執(zhí)行制度

1.培訓(xùn)的重要性：把好的經(jīng)驗做好培訓(xùn)，讓大家共享，培訓(xùn)好了，可以少犯錯誤，少走彎路，大家都會向同一個方向，也是正確的方向使力，這樣的團隊或公司會戰(zhàn)無不勝的。

2.制度就是要無條件執(zhí)行的。因為制度是經(jīng)驗的總結(jié)。不遵守制度是要犯錯誤或受懲罰的。

7.海爾張瑞敏擦桌子

如果讓一個日本人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍?? 張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異” 這就是為什么我們引進的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一.三個老漢想象皇帝的笑話

話說有三個老漢一天碰到一起了，于是就聊天；聊著聊著就聊到了皇帝身上。第一個是個拾糞的老漢說：“如果我當(dāng)了皇帝，我就下令這條街東面的糞全部歸我；誰去拾就有公差來抓”。第二個是個砍柴的老漢瞪了第一個老漢一眼說：“你就知道拾糞，皇帝拾糞干啥？如果我當(dāng)了皇帝，我就打一把金斧頭；天天用金斧頭去砍柴”。第三個是個討飯的老漢聽完后哈哈大笑，眼淚都笑出來了；他說：“你們兩個真有意思，都當(dāng)了皇帝了；還用得著干活嗎？要是我當(dāng)了皇帝，我就天天坐在火爐邊吃烤紅薯”。這些老漢們就是想壞了腦子，也不知道皇帝是如何生活的。這個故事對我們從事質(zhì)量管理和學(xué)習(xí)質(zhì)量管理的人倒真能引起深思，我們身邊不是經(jīng)常有這樣一些老漢嗎？由于質(zhì)量管理象霧靄的朦朧一樣，因而質(zhì)量管理的海洋既浩瀚又神秘；但同時質(zhì)量管理又象空氣，經(jīng)常不經(jīng)意的出現(xiàn)在每個人的身邊；結(jié)果如同這三個老漢一樣對質(zhì)量管理并不真的知道卻敢遐想的人還真不少。

這種遐想如果是聊天還可以，可怕的是有些遐想質(zhì)量管理的人卻有機會發(fā)揮他的遐想；結(jié)果用對質(zhì)量管理的這些遐想來代替實際的質(zhì)量管理，從而引發(fā)了質(zhì)量管理的危機。

首先質(zhì)量管理是什么，質(zhì)量管理第一是人文科學(xué)；因為之所以叫質(zhì)量管理，其主體對象應(yīng)該是對“人”的行為才稱之為質(zhì)量管理。“人”是社會時代的體現(xiàn)，不同的時代會產(chǎn)生不同的意識和價值觀；所以對“人”的質(zhì)量管理具有很強的時代氣息。

其次質(zhì)量管理是按質(zhì)量目標設(shè)計并實施的行為，因而質(zhì)量管理又與目標形成對應(yīng)關(guān)系。第三是行為又與實施的環(huán)境緊密相連的，因而質(zhì)量管理還與實現(xiàn)目標時的環(huán)境呈依賴關(guān)系。這樣看來，質(zhì)量管理應(yīng)該是一個立體三維體系；更為重要的是“人”和“環(huán)境”是一個隨時間變化的因素，因而質(zhì)量管理實際是一個四維坐標的關(guān)系圖。

從質(zhì)量管理的理論構(gòu)成可知：質(zhì)量管理是一個創(chuàng)造性的行為，因為它要有與時俱進的藝術(shù)行為；所以質(zhì)量管理成果永遠是一個過去式，質(zhì)量管理的成果始終來源于創(chuàng)新。

然而在我們的實際生活和工作中，卻有一些僅學(xué)習(xí)了一些質(zhì)量管理知識的人就敢用書本知識去指導(dǎo)別人的質(zhì)量管理；把一個四維關(guān)系的質(zhì)量管理理解成為是一個平面的二維關(guān)系（行為與結(jié)果對應(yīng)）來進行質(zhì)量管理應(yīng)用，結(jié)果這種質(zhì)量管理的曲解只能引發(fā)形式主義而無半點作用。另外還有一些人因各種原因造就了他的成功，于是為制造光芒而大勢自造質(zhì)量管理理論；同樣他們也把自己成功的環(huán)境因素和成功時“人”的行為因素全部拋棄，斷章取義的選取一些理想行為而以質(zhì)量管理新理論進行銷售推廣應(yīng)用；可惜了哪些夢想成功的人，用這套永遠也不可能成功的理論還在那里自欺欺人。

此外，由于我國是一個經(jīng)濟動蕩很大的國家；因而，一些沒有任何質(zhì)量管理底蘊的人也會因種種原因而走上了管理的頂端（企業(yè)老板）；這些連書本上的平面質(zhì)量管理知識也沒有的人，由于不能屈從下屬的知識；結(jié)果同樣也是用自己對質(zhì)量管理的想當(dāng)然來指揮實際的質(zhì)量管理。

有人說‘中國的管理不需要職業(yè)經(jīng)理人’，因為一大批具有對質(zhì)量管理不求甚解的人在質(zhì)量管理位置上；有人說‘中國的質(zhì)量管理太落后’，可又有誰知道中國質(zhì)量管理落后的真正根源呢。

閑聊時想象不出的遐想是笑話，可質(zhì)量管理上用想當(dāng)然來代替質(zhì)量管理只能使生產(chǎn)力倒退；因為質(zhì)量管理也是生產(chǎn)力呀。知之為知之，不知為不知；不要用想當(dāng)然代替知識，更不能用想當(dāng)然來制造質(zhì)量管理科學(xué)。

質(zhì)量管理既是科學(xué)，還是藝術(shù)；質(zhì)量管理靠想當(dāng)然是不行的。成功的質(zhì)量管理不能復(fù)制，質(zhì)量管理的成功永遠來自于創(chuàng)新；而創(chuàng)新是需要知識和藝術(shù)的結(jié)合。

割草的男孩(哲理故事)

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？” 陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?陳太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！?陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？” 男孩說：“我只是想知道我做得有多好！” 感想：

1．這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。

2．這也是質(zhì)量管理八項原則第6條：“持續(xù)改進”思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？

3．不光是營銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客.對于我們每個職能部門員工來說,只有時刻關(guān)注我們的”顧客（服務(wù)對象）”,工作質(zhì)量才可以不斷改進

4.這也是溝通的問題, 一個人想得到公正,客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢？應(yīng)該算是一種創(chuàng)新吧。（營銷人員可以借鑒，冒充別人打電話給經(jīng)銷商，看看是否有些地方可以改進）

德國人的規(guī)則

最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。面對大學(xué)生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？” 感想：

德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？ 正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。SAP是德國人做的，在學(xué)習(xí)SAP的過程中，也感覺到他們的嚴謹，但是如果我們在以后的執(zhí)行過程中，漠視制度，那么SAP在實際應(yīng)用時會不會有障礙呢？

制度就是讓人來遵守的！請大家牢記這一點！

為什么買香草冰淇淋汽車就會秀逗的故事？————“請三思而后行！不要輕易下結(jié)論”，一切皆有可能！

有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。我們家有一個傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當(dāng)我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。為什么這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？ 事實上龐帝雅克的總經(jīng)理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師去找這位仁兄時，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買好香草冰淇淋回到車上后，車子又秀逗了。這位工程師之后又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個問題解決。工程師開始記下從開始到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間?，根據(jù)資料顯示他有了一個結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠的后端。現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會秀逗？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“ 蒸氣鎖”。因為當(dāng)這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時間。感想：

即使有些問題看起來真的是瘋狂，但是有時候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題將看起來會比較簡單不那么復(fù)雜。所以碰到問題時不要直接就反應(yīng)說那是不可能的（IMPOSSIBLE），而沒有投入一些真誠的努力。

做質(zhì)量的首先要相信顧客的投訴,沒有誰閑的無聊找人投訴玩兒！

人很容易按照自己的思維去考慮問題，所以一般結(jié)論是在自己的習(xí)慣性思維后產(chǎn)生的，因此不一定可靠，認真調(diào)查，分析再做決定，不要輕易下結(jié)論，這是國人和老外的不同，顧問老羅曾經(jīng)說過：如果一個實驗不能重復(fù)五次以上，不要輕易下結(jié)論，而我們呢，經(jīng)常搞一到二個數(shù)據(jù)，就出了結(jié)論。

“請三思而后行！不要輕易下結(jié)論”就是這個故事給予我的！會投訴的客戶才是真的回頭客戶或者是真誠的客戶！

處事態(tài)度，莫若于此！若人人皆有此處事態(tài)度 , 何愁公司經(jīng)營不好！降落傘的真實故事————品質(zhì)沒有折扣,多站在消費者的觀點想一想

不知道那位大師曾經(jīng)說過這樣的話“品質(zhì)沒有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求執(zhí)行！

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。感想：

許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認為差不多就行。

或許我們應(yīng)該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味！？我們也許會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。

更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。

一只狐貍發(fā)現(xiàn)一只野豬正在磨他的長牙。而眼前似乎并沒有什么危險?！耙柏i，你的敵人并不在附近，為什么要磨你的長牙呢?”狐貍問。野豬回答:“如果敵人撲上來，我就沒有時間再去磨牙了”

可更好地領(lǐng)會ISO9001標準的8.5.3條款。這一條款明確地規(guī)定了必須對設(shè)備進行維護，以便當(dāng)我們使用它時，其性能是可靠的。我們當(dāng)中有多少人有過這樣的經(jīng)歷，正是由于一個關(guān)鍵設(shè)備在關(guān)鍵時候出了故障致使我們誤了重要的開船日期。而故障是由于沒有對其進行維修造成的。

一農(nóng)夫在他的農(nóng)田里撒網(wǎng)，試圖捕捉一直在吃他播下的種子的鶴。在他捕到的鶴中有一只鸛。鸛爭辯著懇求農(nóng)夫放了他：“尊敬的農(nóng)夫，我可不像那些鶴一樣總來吃你播下的種子，我是鸛呀。” 農(nóng)夫回答：“沒準你確是一只鸛，不過事實擺在面前我只能說你也來吃我播下的種子了?！?結(jié)果鸛與鶴一起被殺掉了。

在ISO標準中，我們可以找到評價質(zhì)量管理體系的指導(dǎo)原則。一個檢查人員的職責(zé)就是要客觀地報告所發(fā)現(xiàn)的實際情況。文檔和記錄應(yīng)準確并反映實際情況。如果證據(jù)與被檢查者的陳述不一致，檢查者就要找出其中的原因。

從前，在一座大房子里有一群老鼠。這些老鼠不斷地遭到一只機靈的、非常勤奮的貓的攻擊。于是這些老鼠召開了一次會議，討論如何解決他們的問題。一個年輕聰明的老鼠站起來提出了下面的解決方案：“當(dāng)這只貓出現(xiàn)時,如果我們能夠昕到他的聲音，我們就能夠及時逃跑。所以，我建議在這只貓的脖子上掛個鈴鐺?！?眾老鼠對這個精彩的解決方案報以熱烈的掌聲。這時，一只上了年紀的老鼠背著手踱上講臺。他不緊不慢地說：“我倒只有一個問題，誰去給這只貓掛鈴鐺呢?”。

讓我們再回到戴明質(zhì)量循環(huán)并看看如何才能實施糾正和預(yù)防計劃。最聰明的莫過于先看看公司在實施一項計劃時的能力。很多計劃都是由于沒有能夠?qū)θ祟愘Y源做出正確評價，沒有能夠正確估計到可能遇到的約束而以失敗告終。通常，最容易的是提出一項計劃而不去實施。說著容易做起來難。

臨終前的父親在病床上告訴他的兒子們，在他的葡萄園里可以找到大量的財寶。父親死后，兒子們都爭先恐后地奔向葡萄園。為找到藏寶，他們把土地翻了個底朝天。結(jié)果，并沒有找到任何寶物。不過,由于土地有了新的生機，來年葡萄獲得了大豐收。

很多公司致力于通過ISO9000質(zhì)量認證或達到其他質(zhì)量標準。之所以如此，是迫于來自他們用戶的壓力或者本身是一個市場策略。隨著這些措施的實施，公司發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)在很大程度上改進了質(zhì)量管理工作。他們從中得到的利益超過了他們的全部預(yù)想。他們的公司蓬勃發(fā)展起來。

因?2001在中國手機市場都說愛立信手機如何如何不好。當(dāng)時，他的“T28”存在質(zhì)量問題。這本身就是一種錯誤，但更大的錯誤在于愛立信漠視這種錯誤。幾乎所有的媒體都注意到了“T28” 質(zhì)量問題，但是愛立信卻不承認他們的手機存在質(zhì)量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。而且他們的服務(wù)質(zhì)量也很差，比如“我的手機說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要化700元更換，而我在個體維修部修了一下只化了25元就修好了”。

?更離譜的是當(dāng)時愛立信的幾款新手機在沒有取得電信部門的入網(wǎng)許可證的情況下就在市場銷售。

?質(zhì)量和服務(wù)的缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂麖臎]想放棄的中國市場，也輸?shù)羲麄€自己。此，分廠廠長當(dāng)即下令：當(dāng)天生産的1000餘臺洗衣機全部複檢。而複檢的結(jié)果：成品機沒有什麼問題?？稍虺鲈谀睦锬兀恳呀?jīng)很晚了，員工們誰也沒走，又用了兩個多小時，才查出原來是發(fā)貨時多放了一枚。?

預(yù)防大于治療—質(zhì)量重在預(yù)防

俗話說：「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性，他們不愿意化費少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！下面的列子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預(yù)防的重要性。

有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。

檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進改進。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。而預(yù)防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價的問題。傳統(tǒng)的觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作）

?“阿波羅”登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）來算，也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害。?

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

在品質(zhì)問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地。你對品質(zhì)上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預(yù)防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這就是“零缺陷”。

對品質(zhì)的一些認識：

? 品質(zhì)是檢驗出來的

錯！品質(zhì)是做出來的而不是檢驗出來的。檢驗一般是抽檢，而抽檢具一定的風(fēng)險性；產(chǎn)品是由作業(yè)員一個一個的做出來的，他們對每一個產(chǎn)品不但進行生產(chǎn)，還要進行判定。

? 品質(zhì)是很抽象的東西，需要很高深的知識才可以掌握

錯！品質(zhì)隨時隨地可見，如生活質(zhì)量（吃、穿、住、用），工作質(zhì)量（效果、速度、方法），產(chǎn)品質(zhì)量（尺寸、性能、外觀）等。它們可用（好、差；合格、不合格等）來形容。就產(chǎn)品來說，對現(xiàn)場作業(yè)員，產(chǎn)品尺寸、性能可能不大好掌握和控制，需要專檢采用一些檢測手段進行管制。但外觀這一品質(zhì)特性，很直觀，淺而易見，作業(yè)員應(yīng)該是可以掌握和控制的。即使是新進員工，只要經(jīng)過一段時間的熟悉和了解，也就可以了。每一個產(chǎn)品都是作業(yè)員自己做出來的，可以這么說，在外觀檢測方面，作業(yè)員比檢驗員還有經(jīng)驗，還要懂得多。品質(zhì)就在我們的身邊，就在我們生活當(dāng)中，工作當(dāng)中，并在我們做的每一件事情里面得到體現(xiàn)，在我們做的每一個產(chǎn)品里得到體現(xiàn)。

? 99%良品率意味著公司品質(zhì)水平已經(jīng)很高了

錯！提高質(zhì)量目標或者達到100%的質(zhì)量目標就是降低成本，增加利潤。任何一個公司追求的質(zhì)量目標都應(yīng)該是100%或者說是零缺陷。如果達不到，就是我們還做得不夠，還做得不好。那就應(yīng)該采取措施進行改善，努力的去提高，去完善。通過所有人都做好每件事，做好每一個產(chǎn)品，100%和零缺陷的質(zhì)量目標是能夠達到的。顧客的要求和期望，是要100%滿意，你達不到100%，我就不放心，或者我就不要你的東西。試想，如果我們?nèi)ド虉鲑I東西，不管是電視機，還是微波爐，或是其它什么東西，如果賣東西的人給你說，我們的產(chǎn)品只有80%好，即使說有99%好，你想你會放心買嗎？

? 這一點小問題，沒關(guān)系的

錯！比如說，做一個產(chǎn)品，我的上一道工序有一點小問題，沒關(guān)系，到我這，也出現(xiàn)一點小問題，也沒關(guān)系，到下一道，又有一點小問題，還是沒關(guān)系，最后下來，這產(chǎn)品存在著很多的小問題，也就不再是小問題，它就成了大問題。一個問題的解決，首先是要尋找問題的原因，問題的原因往往是很多，因為存在著很多小問題，那問題的解決就得從這些小問題的解決開始，一個一個突破，最終得到完全解決。所以，小問題不容忽視。在日常工作當(dāng)中，一旦發(fā)生問題，即使是小問題，我們都應(yīng)當(dāng)立即將其消除。絕不忽略和拖延！如果我們的每一件事都做好，每個小問題都得以消除，那就不會產(chǎn)生什么大問題和長期問題，我們的工作我們的產(chǎn)品就能做好

? 以前也是這樣，沒關(guān)系的

在座的各位，可能有的沒有做過輪圈制造這一行，但現(xiàn)在大家要知道，我們公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是重要安全件，是影響人們的生命和財產(chǎn)安全的。來到公司，應(yīng)當(dāng)以一個全新的品質(zhì)心態(tài)對待新的工作。人人、處處、時時緊緊繃好產(chǎn)品質(zhì)量這根弦。在工作中遇到問題，不要以從前的態(tài)度來對待，不要認為，以前的公司要求沒這么高，這么嚴，不用管的，沒關(guān)系的。在工作中，凡是能解決的問題，可以改善的問題，我們都應(yīng)當(dāng)努力去解決和改善。而不是安于現(xiàn)狀，止步不前。即使是以前也是這樣，也能行得通，而現(xiàn)在找到了解決或改進的方法，就要積極的去解決或改善。

第二篇：質(zhì)量管理故事

從經(jīng)典小故事中領(lǐng)悟質(zhì)量管理

（一）扁鵲的醫(yī)術(shù)

魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？” 扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”

領(lǐng)悟：

1、以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進行消除，才是“善之善者也”。

2、預(yù)防質(zhì)量事故，要從“小病”做起。也就是要防患于未然。

3、對于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進行獎勵，同時，更要對預(yù)防質(zhì)量事故的人和行為進行獎勵。

4、質(zhì)量主管需要不斷地以此事例培訓(xùn)和說服老板。

（二）提醒自我

有個老太太坐在馬路邊望著不遠處的一堵高墻，總覺得它馬上就會倒塌，見有人向媾走過去，她就善意地提醒道：“那堵墻要倒了，遠著點走吧?！北惶嵝训娜瞬唤獾乜粗竽４髽拥仨樦鴫Ω哌^去了——那堵墻沒有倒。老太太很生氣：“怎么不聽我的話呢？！”又有人走來，老太太又予以勸告。三天過去了，許多人在墻邊走過去，并沒有遇上危險。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墻根下仔細觀看，然而就在此時，墻綞倒了，老太太被掩埋在灰塵磚石中，氣絕身亡。

領(lǐng)悟：

1、提醒別人容易，提醒自己有時難吶

2、快要倒的墻，它始終是要倒的，不要存任何僥幸的心理

3、我們做質(zhì)量工作也是一樣。要時時警惕質(zhì)量管理中風(fēng)險，不僅時時提醒別人，也要時時警示自己。同時，對風(fēng)險最好的方法是進行改善，并消除，而且要有危機感，盡快解決。不然，一旦風(fēng)險爆發(fā)了，傷及的不僅是公司，也會傷及自己。

（三）袋鼠與籠子

一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問?！昂茈y說?！贝笳f∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”

領(lǐng)悟：

1、這是一個典型的本末倒置的例子。他們不是去消除根源-“關(guān)門”，而是去加高“籠子”。

2、在作質(zhì)量問題調(diào)查的時候，如果不找到問題的根源，那么，永遠無法消除這些質(zhì)量問題。同時，還將造成企業(yè)成本的升高--“加高籠子”。

3、所以，作為質(zhì)量人，我們要經(jīng)?？絾栁覀冏约海骸拔覀兊拇蠡\子關(guān)好了嗎？”

（四）救人

在一場激烈的戰(zhàn)斗中，上尉忽然發(fā)現(xiàn)一架敵機向陣地俯沖下來。照常理，發(fā)現(xiàn)敵機俯沖時要毫不猶豫地臥倒?？缮衔静]有立刻臥倒，他發(fā)現(xiàn)離他四五米遠處有一個小戰(zhàn)士還站在哪兒。他顧不上多想，一個魚躍飛身將小戰(zhàn)士緊緊地壓在了身下。此時一聲巨響，飛濺起來的泥土紛紛落在他們的身上。上尉拍拍身上的塵土，回頭一看，頓時驚呆了：剛才自己所處的那個位置被炸成了一個大坑。

領(lǐng)悟：

1、助人者，助己也。

2、幫助生產(chǎn)部門解決質(zhì)量問題，實際上幫助了質(zhì)量部門自己。

3、不要老是抱怨生產(chǎn)部門或其它部門不支持質(zhì)量工作，多想想怎么幫助他們消除產(chǎn)品不良吧。

（五）老木匠的房子

有個老木匠準備退休，他告訴老板，說要離開建筑行業(yè)，回家與妻子兒女享受天倫之樂。

老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫忙再建一座房子，老木匠說可以。但是大家后來都看得出來，他的心已不在工作上，他用的是軟料，出的是粗活。房子建好的時候，老板把大門的鑰匙遞給他。

“這是你的房子，”他說，“我送給你的禮物?！?/p>

他震驚得目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果他早知道是在給自己建房子，他怎么會這樣呢？現(xiàn)在他得住在一幢粗制濫造的房子里！

領(lǐng)悟：

1、我們漫不經(jīng)心地“建造”自己的生活，不是積極行動，而是消極應(yīng)付，凡事不肯精益求精，在關(guān)鍵時刻不能盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建造的“房子”里了。

2、把你當(dāng)成那個木匠吧，想想你的房子，每天你敲進去一顆釘，加上去一塊板，或者豎起一面墻，用你的智慧好好建造吧！

3、我們做質(zhì)量工作何嘗不是如此呢？

（六）曲突徙薪

有人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請有位客當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。

領(lǐng)悟：

1、預(yù)防重于救防火?？腿烁嬖V主人需要“曲突”和“徙薪”，其實就是告訴主人需要預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)，因為“直突”和“薪”是產(chǎn)生火災(zāi)的重大隱患。只有去除火災(zāi)的根源，才能預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)。

2、現(xiàn)在很多企業(yè)高管或老板，就像故事中的主人一樣，不重視預(yù)防問題的出現(xiàn)，而是重用那些“善于”解決問題的人，即救火之人。這是企業(yè)老板或高管的短視。作為質(zhì)量人，需要不斷向老板宣貫這些道理，不防從此故事開始。

3、如果只注重救火，而不采取措施預(yù)防火災(zāi)，不采取“曲突徙薪”的措施，那么火災(zāi)是肯定要發(fā)生的，而且經(jīng)常發(fā)生，那么你就整天忙于救火了。目前暫時的安定只是火災(zāi)的前奏。

4、質(zhì)量人要以此為戒，不僅需要提出預(yù)防措施，而且要更進一步地跟蹤改善措施的有效完成。同時，要善于不斷地向老板或高管進言，他們終究會明白“曲突徙薪”的道理的，并且會請你去“喝酒”的。

質(zhì)量管理故事

1降落傘的故事

第二次世界大戰(zhàn)中期，美國生產(chǎn)的降落傘的安全性能不夠，雖然在廠商的努力下，合格率已經(jīng)提升到99.9％，但還差一點點。軍方要求產(chǎn)品的合格率必須達到100％?？墒菑S商不以為然，他們強調(diào)，任何產(chǎn)品都不可能達到絕對100％的合格，除非出現(xiàn)奇跡。

但是，降落傘99.9％的合格率，就意味著每一千個跳傘的人中有一個人會送命。后來，軍方改變了檢查質(zhì)量的方法，決定從廠商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責(zé)人背著這個傘，親自從飛機上跳下。

這個方法實施后，奇跡出現(xiàn)了，不合格率立刻變成了0！

2尋找差距

十屆全國人大代表普遍思想素質(zhì)高，他們用生動的故事闡述觀點，有的詼諧幽默、有的意味深長，使一次次討論激情洋溢，充滿歡聲笑語。在參加浙江代表團的分組討論會上，一位代表用“浙江普通話”講了這樣一個故事：

蔬菜攤上擺著兩筐番茄，一筐標價每公斤10元，另一筐標價每公斤8元。一個婦女在兩只筐子前面反反復(fù)復(fù)地看了好久，實在看不出兩種番茄的區(qū)別來。她忍不住問攤主：“這兩種番茄的差別究竟在哪里？”“差別在2元呀 ” ……

故事講完了，引出了一片笑聲，也引出了這位代表要講的觀點：“那位婦女為什么要在兩筐番茄中尋找差距？因為她關(guān)注番茄的質(zhì)量。在現(xiàn)代社會中小到番茄，大到汽車、房子，消費者購物時首先要對產(chǎn)品質(zhì)量進行比較和研究，然后才決定是否購買。”這位代表的發(fā)言，在小組會上引出了許多人關(guān)于質(zhì)量的議論。

許多代表認為，質(zhì)量競爭是沒有國界的競爭，質(zhì)量競爭是追求零缺陷的競爭，質(zhì)量競爭是對客戶關(guān)愛和理解的競爭。

沒有國界的競爭

“日本在上世紀四五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴重，?東洋貨?在國際市場上名聲非常不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當(dāng)年提出了?質(zhì)量救國?的口號，狠抓質(zhì)量，各企業(yè)也紛紛響應(yīng)。若干年之后，日本產(chǎn)品質(zhì)量有了根本性改觀，一些企業(yè)為了占領(lǐng)國際市場，采取許多奇招展示自己產(chǎn)品不同一般的質(zhì)量。一次，日本西鐵城鐘表商為了在澳大利亞打開市場，提高手表的知名度，廣告某月某日將在某廣場空投手表，誰撿到歸誰。到了那天，日本鐘表商雇用了一架直升飛機，將千余只手表空投下來。當(dāng)幸運者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表居然完好無損時，都高興地奔走相告。于是，西鐵城鐘表銷路打開。日本的許多產(chǎn)品就是這樣，依靠過硬的質(zhì)量跨出國門，在國際競爭中連連取勝。”

3質(zhì)量監(jiān)督員的故事

這次去古交采訪，聽到水電三局聯(lián)接段項目部質(zhì)安部為了維護PCCP管安裝質(zhì)量，幾次讓工程停下返工的故事，他們這種“不怕一萬，就怕萬一”的工作精神，正是王新義局長所倡導(dǎo)的“百分之一就等于百分之百”精神的真實寫照。

在5號洞回填澆筑砼時，水電三局聯(lián)接段項目部質(zhì)安部的荀亞文，從一個很小的洞孔鉆進砌墻內(nèi)，檢查砼澆筑質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)上一節(jié)的砌墻倒塌了一部分，馬上讓施工人員停工，重新砌墻，這可讓工人們發(fā)了憷。砌墻到容易，但砼一停止?jié)仓?，馬上就會凝固在泵管里，20多米長的泵管和泵就必須拆下來清洗，這可是一件廢時廢勁的工作。工期緊張，工人們讓他睜一只眼閉一只眼過去算了。荀亞文可不干，工程質(zhì)量來不得半點馬虎，萬一PCCP管由于這里的砼澆筑沒夯實，造成管子震動崩裂的事故，那后果不堪設(shè)想。他把住了洞口，工人們拗不過他，只好拆下了泵管。

在上游AP9彎點有60M回填明槽，施工隊在回填碾壓時，沒有檢查就進行了下道工序，質(zhì)量檢查沒記錄。質(zhì)量檢查員員堅決不同意，質(zhì)量數(shù)據(jù)必須是實事求是，不能有半點虛假。經(jīng)返工檢查，他們的碾壓是合格的。盡管他們返工用了兩天時間，但他們不后悔。因為返工后他們的心都踏實。

在3號洞PCCP管安裝過程中，有一節(jié)管子的管縫達47毫米，比標準19～44毫米超了一些，這時后面已裝了四節(jié)管子，質(zhì)量檢查員在抽檢管縫時發(fā)現(xiàn)這一情況后，馬上要求返工。在洞里返工，施工面狹窄，一節(jié)PCCP管重達30噸，要拆除難度有多大可想而知的，但他們沒有放過這一質(zhì)量隱患，硬是用拖管機把三節(jié)PCCP管從洞里拔出來，重新安裝了這節(jié)管子。

幾次事故后，他們從中吸取教訓(xùn)，制定了在管子安裝過程中，質(zhì)安員必須自始至終在施工現(xiàn)場的制度，杜絕了類似的事故發(fā)生。

4)“買不走”的質(zhì)量

消費者購物，買的就是質(zhì)量，可生活中就有“買不走”的質(zhì)量。這倒不是因為商品本身的質(zhì)量有問題，而是因為，有一種質(zhì)量是無法用鈔票購買的。且聽筆者講一個真實的故事。

有一次，我的朋友到一家久負盛名的拉面店吃牛肉面，臨行前特地帶了一只飯盒，準備吃完后給自己的孩子也帶一份回去。當(dāng)服務(wù)員將兩碗面端來，他剛要將其中一碗倒入飯盒，卻被拉面的老師傅制止：“你這是干什么？”

朋友不解地回答：“我?guī)б煌牖厝パ?！?/p>

“那你為什么不早說？”“為什么要早說呢？”

“為什么！等你把面吃完了，拿回去的這一碗面還能吃嗎？早就糊掉了！”

朋友一聽，笑了：“沒關(guān)系，不過帶回去給孩子吃，沒關(guān)系的！”

“不行！我不管是給誰吃的，我們這個店是有招牌的。如果要帶回去，等你吃完了，我再另做一碗。開玩笑，這樣的面不是砸我們的招牌嗎？”

“可我沒時間等呀！孩子快放學(xué)了。”

“不會讓你久等的。保證你一吃完面，正好可以提走。以后最好是帶著你的孩子過來吃，我們這面的質(zhì)量是買不走的?！?/p>

]

好一個“買不走”的質(zhì)量！朋友既驚訝又感動。他終于明白為什么附近面館林立，而惟獨這一家口碑最好，生意最興旺，要不是自己多此一舉，可能吃一百碗也未必明白真諦。

這就是金錢買不走的質(zhì)量，它是一種完整的服務(wù)，更是一種完善的信譽。

5、割草的男孩(哲理故事)

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？” 陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?陳太太回答：“我的割草工也做了。”

男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！?/p>

陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?/p>

男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”

何謂“勝于無形”？

一條河的兩岸分別坐落著李家村和張家村。一年冬天，李家村的領(lǐng)導(dǎo)從天氣預(yù)報中得知明年可能發(fā)大洪水，就帶領(lǐng)村里的人奮戰(zhàn)一冬，修好了堤壩，備好了物資。張家村的領(lǐng)導(dǎo)也得到了大洪水的信息，但是，他們認為，洪水未必真來，來了再想辦法也不遲。所以沒做準備。

第二年，大洪水來了，張家村因為沒有準備，雖然村領(lǐng)導(dǎo)積極帶頭抗洪，人員沒受損失，但莊稼、財產(chǎn)的損失卻不小；而李家村由于堤壩完好、物資準備充足，沒受一點損失———李家村的領(lǐng)導(dǎo)就是“勝于無形”。

第三篇：質(zhì)量管理的小故事

質(zhì)量管理的小故事

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問∶“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術(shù)最高呢？”扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高?！?/p>

質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。造成“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象是因為：結(jié)果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)致管理者對表面文章樂此不疲，而對預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠之。

單純事后控制存在嚴重的危害。首先，因為缺乏過程控制，生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)無法及時向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見，造成大量資源浪費；其次，因為上游環(huán)節(jié)間缺乏詳細的標準，造成企業(yè)各部門間互相扯皮，影響凝聚力，大大降低了生產(chǎn)效率；再次，員工的質(zhì)量意識會下降，警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā)；第四，嚴重的質(zhì)量事故會影響公司的信譽，甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠，給企業(yè)造成嚴重經(jīng)濟損失。既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢？

首先，從上到下應(yīng)當(dāng)有很強的全程質(zhì)量管理意識。一般管理者都明白全程質(zhì)量管理的重要性，但為什么在實際操作中容易疏忽過程控制呢？原因基本是因為追求一時的經(jīng)濟效益，放棄了對質(zhì)量的控制。決策者一句“不出大問題就行，要力保本月產(chǎn)量”的話，就會立刻把員工多年辛辛苦苦培養(yǎng)起來的質(zhì)量觀念擊跨。殊不知，決策者的錯誤決定會導(dǎo)致“失之毫厘，謬以千里”。這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的?？梢姏Q策者觀念在質(zhì)量管理中的作用有多重要。決策者有了全程質(zhì)量管理意識，還要讓中層和員工形成良好的全程質(zhì)量管理意識。每個下游環(huán)節(jié)員工就是上游環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督員，出現(xiàn)質(zhì)量要及時反饋給上游，杜絕不合格產(chǎn)品從自己手中流入下個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

其次，每個環(huán)節(jié)都制定詳細的質(zhì)量管理標準。從產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計到原料采購，從第一道工序到產(chǎn)品下線，從裝箱到運輸，每個環(huán)節(jié)必須制定詳細的、可控制的管理標準。事前控制的重點放在產(chǎn)品開發(fā)和標準制定上。技術(shù)和標準一旦出現(xiàn)失誤會給質(zhì)量管理帶來很大麻煩，因此應(yīng)當(dāng)從根本上盡量減少質(zhì)量事故、降低質(zhì)量管理難度。事中控制主要指從原料進廠到產(chǎn)品下線期間，按照工藝標準進行質(zhì)量監(jiān)督的過程，也是質(zhì)量管理的核心工作。事中控制要求嚴格檢查、及時反饋、及時整改。事后控制的重點是確保每個產(chǎn)品合格并把不合格產(chǎn)品及時反饋給生產(chǎn)部門進行返工。再次，用業(yè)績考核改變公司不利局面。之所以出現(xiàn)“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象的根本原因是質(zhì)量工作沒有真正與個人收入掛鉤。業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與每人的個人收入掛鉤，考核是質(zhì)量管理的杠桿。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權(quán)重系數(shù)，進行雙重考核。如果缺乏中間制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量考核，勢必把質(zhì)量問題都丟給最后一個環(huán)節(jié)品質(zhì)部門。不但造成資源浪費，而且造成部門間相互扯皮。第四，客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者。客戶是產(chǎn)品質(zhì)量的裁判。應(yīng)當(dāng)及時對客戶反饋的意見進行調(diào)查和整改。客戶的不滿是企業(yè)改進的方向，提高客戶的滿意度和忠誠度是企業(yè)長興不衰的法寶。產(chǎn)品質(zhì)量的一線情報員，他們熟悉制造環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)，的積極性和主動性是改善質(zhì)量的做好措施。

質(zhì)量格言 ：

1、好的質(zhì)量源于嚴謹?shù)淖黠L(fēng)。

2、質(zhì)量是信譽的前提，信譽是企業(yè)的生命。

3、質(zhì)量溶在血液中，管理落在行動上。

4、質(zhì)量第一是我們的責(zé)任，顧客滿意是我們的宗旨。

生產(chǎn)保障組：陳江軍 員工是調(diào)動他們20111008

第四篇：質(zhì)量管理經(jīng)典小故事

質(zhì)量管理經(jīng)典小故事 給

予

有個老木匠準備退休，他告訴老板，說要離開建筑行業(yè)，回家與妻子兒女享受天倫之樂。

老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫忙再建一座房子，老木匠說可以。但是大家后來都看得出來，他的心已不在工作上，他用的是軟料，出的是粗活。房子建好的時候，老板把大門的鑰匙遞給他。

“這是你的房子，”他說，“我送給你的禮物。”

他震驚得目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果他早知道是在給自己建房子，他怎么會這樣呢？現(xiàn)在他得住在一幢粗制濫造的房子里！

管理心得：我們又何嘗不是這樣。我們漫不經(jīng)心地“建造”自己的生活，不是積極行動，而是消極應(yīng)付，凡事不肯精益求精，在關(guān)鍵時刻不能盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你當(dāng)成那個木匠吧，想想你的房子，每天你敲進去一顆釘，加上去一塊板，或者豎起一面墻，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的創(chuàng)造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得優(yōu)美、高貴，墻上的銘牌上寫著：“生活是自己創(chuàng)造的。”

否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。領(lǐng)悟：

1提高質(zhì)量，總是有方法！

2許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認為差不多就行,但就是很多的差不多，產(chǎn)生質(zhì)量問題。3或許我們應(yīng)該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味！？我們也許會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。4品質(zhì)沒有折扣。

質(zhì)量管理經(jīng)典小故事

（三）割草的男孩

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”

陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?/p>

男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?/p>

陳太太回答：“我的割草工也做了?！?/p>

男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”

陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?/p>

男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說：“我只是想知道我做得有多好！” 領(lǐng)悟：

1． 這個故事反映的ISO9001的第一個思想,即以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。

2．這也是質(zhì)量管理八項原則第6條：“持續(xù)改進”思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？ 質(zhì)量管理經(jīng)典小故事

（四）袋鼠與籠子

一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問?！昂茈y說?！贝笳f∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！” 領(lǐng)悟：

1、這是一個典型的本末倒置的例子。他們不是去消除根源-“關(guān)門”，而是去加高“籠子”。

2、在作質(zhì)量問題調(diào)查的時候，如果不找到問題的根源，那么，永遠無法消除這些質(zhì)量問題。同時，還將造成企業(yè)成本的升高--“加高籠子”。

3、所以，作為質(zhì)量人，我們要經(jīng)常拷問我們自己：“我們的袋鼠籠子關(guān)好了嗎？” 質(zhì)量管理經(jīng)典小故事

（五）曲突徙薪

有人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請有位客當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。領(lǐng)悟：

預(yù)防重于救火?？腿烁嬖V主人需要“曲突”和“徙薪”，其實就是告訴主人需要預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)，因為“直突”和“薪”是產(chǎn)生火災(zāi)的重大隱患。只有去除火災(zāi)的根源，才能預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)。不僅需要提出預(yù)防措施，而且要更進一步地跟蹤改善措施的有效完成。質(zhì)量管理經(jīng)典小故事

（六）電話亭的故事

最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭”那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得德國人何以“呆”到這份上。

面對大學(xué)生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，不就是讓人來遵守的嗎？” 領(lǐng)悟： 德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？

正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。制度就是讓人來遵守的！請大家牢記這一點！質(zhì)量管理經(jīng)典小故事

（七）扁鵲的醫(yī)術(shù)

魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？” 扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?文王再問：“那么為什么你最出名呢？” 扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?領(lǐng)悟：

以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進行消除，才是“善之善者也”。預(yù)防質(zhì)量事故，要從“小病”做起，也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。質(zhì)量管理經(jīng)典小故事

（八）1000只羊 “在9．11事件之前，美國總統(tǒng)克林頓曾懸賞1000萬美元捉拿恐怖組織頭號頭目本?拉登。9．11事件以后，總統(tǒng)迅速把這個賞金提高到2500萬美元。然而，令他們迷惑不解的是，阿富汗民眾對此卻依然無動于衷，沒有絲毫的熱情和行動。

后來，美國中央情報局經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并非阿富汗人嫌2500萬美元太少，而是在極端貧窮的阿富汗人的心目中，“2500萬美元”是一個空洞無際的天文數(shù)字。對于他們來說，解決每天的柴米油鹽吃飯和生計才是他們的頭等大事，至于那些數(shù)以千萬記的巨額財富，對于他們來說，實在是太遙遠了——于是賞金變成了1000只羊。一時間，阿富汗人轟動了，他們紛紛鉆進山林里尋找拉登的下落。一個當(dāng)?shù)厝伺d奮地說：“1000只羊！天啊！那是多么大的一群羊??！我們村子里最富有的人家也只有八只羊。如果能有1000只羊，我們?nèi)規(guī)纵呑佣加兄淞??！?管理心得：把握顧客需要是能否成功的關(guān)鍵。我們不能把產(chǎn)品毫無選擇地賣給任何一個客戶。例如：我們很難把梳子、洗發(fā)水和護發(fā)素推銷給和尚；把保險柜賣給乞丐；把照相機賣給瞎子；把高級音響賣給聾子。對于他們來說，這些產(chǎn)品都是多余的，毫無用處。必須時刻關(guān)注顧客的需求變化，努力適應(yīng)并符合其需求。海爾在這一方面是成功典范。為了適應(yīng)每一個地區(qū)不同的消費群體的不同需要，海爾為北京市場提供技術(shù)最高、價格最貴的高檔精品；為上海家庭提供小型瘦長、小巧玲瓏的“小小王子”；為廣西家庭提供有單列裝水果用的保鮮室的“果蔬王”。

質(zhì)量管理經(jīng)典小故事

（九）天

堂

一位行善的基督徙，臨終后想見天堂與地獄究竟有何差異，于是天使就先帶他到地獄去參觀。到了地獄，在他們面前出現(xiàn)一張很大的餐桌，桌上擺滿了豐盛的佳肴。“地獄的生活看起來還不錯嘛?！?“不用急，你再繼續(xù)看下去?！?/p>

過了一會，用餐的時間到了，只見一群瘦骨如柴的餓鬼魚貫地入座。每個人手上拿著一雙長十幾尺的筷子?？墒怯捎诳曜訉嵲谑翘L了，最后每個人都夾得到，吃不到?? “你真覺得很悲慘嗎？我再帶你到天堂看看?！?到了天堂，同樣的情景，同樣的滿桌佳肴，每個人同樣用一雙長十幾尺的長筷子。不同的是，圍著餐桌吃飯的可愛的人們，他們也使用同樣的筷子夾菜，不同的是，他們喂對面的人吃菜。而對方也喂他吃，因此每個人都吃得很愉快。管理心得：這則故事體現(xiàn)了質(zhì)量管理八項原則中與供方互利的關(guān)系，在經(jīng)濟全球化不斷深化的今天，與供應(yīng)商之間建立起牢固的合作關(guān)系，加強對供應(yīng)商的質(zhì)量控制、建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認真面對的問題。質(zhì)量管理經(jīng)典小故事

（十）皮鞋的故事

一家皮鞋廠為了廣開銷路，先后派兩個推銷員丹尼斯和桑德去考察一個小島上的皮鞋市場，以便為他們公司制定推銷方案。

一個月后桑德首先回來了，他十分懊惱地抱怨說，真不該去那個雞都生不出蛋的破地方。原來，他花了一個月走遍了小島的每一個角落，竟然沒有發(fā)現(xiàn)一個人是穿鞋的。這個小島上，自古以來就沒有穿鞋的觀念，一年四季，他們個個都光著腳——就是草鞋，他們也從來不穿，更別說皮鞋了。總之，在這個小島上沒有皮鞋市場。

過了兩天，丹尼斯也回來，他欣喜若狂地告訴自己的上級，他花了整整一個月走遍了小島，發(fā)現(xiàn)居然沒有一個人穿皮鞋，如果能夠改變?nèi)藗兊牧?xí)慣，告訴他們穿皮鞋的好處。那么這個小島的銷售市場將是巨大的。

上級同意了丹尼斯的行銷計劃，結(jié)果丹尼斯不僅成功了，而且大獲成功。丹尼斯只是付出一定的金錢，讓當(dāng)?shù)氐闹宋锎┻@種皮鞋，然后慢慢地形成了一種時尚流行起來。因為這個小鎮(zhèn)的人以前誰都沒有買過皮鞋，他在這個才30多萬人的小島成功推銷出了25萬多雙皮鞋。管理心得：客戶的許多需要本來就是存在的，只不過客戶沒有注意到。發(fā)掘出客戶的所有需要，這里面蘊藏著巨大的市場潛力。

第五篇：質(zhì)量管理故事

質(zhì)量管理故事

1)降落傘的故事第二次世界大戰(zhàn)中期，美國生產(chǎn)的降落傘的安全性能不夠，雖然在廠商的努力下，合格率已經(jīng)提升到99.9％，但還差一點點。軍方要求產(chǎn)品的合格率必須達到100％?？墒菑S商不以為然，他們強調(diào)，任何產(chǎn)品都不可能達到絕對100％的合格，除非出現(xiàn)奇跡。但是，降落傘99.9％的合格率，就意味著每一千個跳傘的人中有一個人會送命。后來，軍方改變了檢查質(zhì)量的方法，決定從廠商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責(zé)人背著這個傘，親自從飛機上跳下。這個方法實施后，奇跡出現(xiàn)了，不合格率立刻變成了0！在現(xiàn)實工作中我們經(jīng)常會有這樣的感嘆：現(xiàn)在的顧客越來越會挑剔了！有時提出的一些要求，在企業(yè)看來簡直有些過分。其實，應(yīng)該說顧客提出的任何要求都是合理的，如果我們不理解或認為不合理，那是因為我們沒有處在顧客的位置上。想一想上面的故事中，那位廠商負責(zé)人起先對軍方的要求不以為然，但當(dāng)那千分之一的死亡威脅降臨到自己的頭上時，他就沒有任何強調(diào)的理由了。這個故事啟示我們，“換位思考”是實現(xiàn)滿足顧客需求的一個好辦法?！耙灶櫩蜑殛P(guān)注焦點”是八項質(zhì)量管理原則第一項原則，顧客是每個組織存在的基礎(chǔ)，組織應(yīng)把顧客的要求放在第一位。每個企業(yè)對自己的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，都會有自我評價，可對于存在的缺陷和問題，應(yīng)該說顧客最具有發(fā)言權(quán)，因為顧客是產(chǎn)品的使用者，是服務(wù)的享用者，他們對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量感受最深，顧客的期望和需求，是促進企業(yè)發(fā)展，推動企業(yè)前進的強大動力，對于企業(yè)最有意義。故事中，如果沒有廠商負責(zé)人的角色轉(zhuǎn)換，就很難出現(xiàn)不合格率為0的奇跡，我們每位從事與質(zhì)量有關(guān)的工作者，都應(yīng)善于學(xué)會使用換位思考的方法：在設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品的時候，心中要時刻裝著顧客，假如我是顧客我需要什么樣的產(chǎn)品？在策劃服務(wù)和提供服務(wù)的時候，應(yīng)多替顧客想一想，假如我是顧客我要求什么樣的服務(wù)？始終保持以顧客為關(guān)注焦點，這樣的工作效果肯定是積極的、主動的和負責(zé)的；這樣的質(zhì)量水平或服務(wù)水平，肯定會令顧客信任、滿意和放心，從而得到顧客信賴，實現(xiàn)企業(yè)與顧客雙贏。只要真正站在顧客的角度和利益上，真心想顧客之所想，急顧客之所急，那么，滿足顧客的需求，辦法總會有的，奇跡也不是不會出現(xiàn)的！這個故事還告訴我們，追求質(zhì)量是永無止境的，正所謂“沒有最好，只有更好”。持續(xù)改進是每個組織永恒的追求、永恒的目標、永恒的活動，組織應(yīng)不斷改進其產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，以滿足顧客日益增長和不斷變化的需求與期望，只有堅持持續(xù)改進，組織才能不斷進步。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)間競爭日趨激烈，產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)是企業(yè)競爭力的核心?？v觀國內(nèi)外，每一個長盛不衰的知名企業(yè)，其產(chǎn)品或服務(wù)，都離不了過硬的質(zhì)量。人們說：質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)的靈魂，這是對質(zhì)量的重要性的高度提煉和濃縮。企業(yè)要生存和發(fā)展，必須千方百計致力于提高質(zhì)量，但要切記：提高質(zhì)量不存在一個“止”字，追求質(zhì)量沒有極限，不說99.9％，即便是100％的合格率或滿意率，也不應(yīng)滿足，因為這是局限于現(xiàn)有條件和標準的，要不斷創(chuàng)新和超越，追求更新、更高的目標。企業(yè)惟有不懈追求，永不滿足，方能立于不敗之地，才有希望處于領(lǐng)先之列！2)尋找差距十屆全國人大代表普遍思想素質(zhì)高，他們用生動的故事闡述觀點，有的詼諧幽默、有的意味深長，使一次次討論激情洋溢，充滿歡聲笑語。在參加浙江代表團的分組討論會上，一位代表用“浙江普通話”講了這樣一個故事：蔬菜攤上擺著兩筐番茄，一筐標價每公斤10元，另一筐標價每公斤8元。一個婦女在兩只筐子前面反反復(fù)復(fù)地看了好久，實在看不出兩種番茄的區(qū)別來。她忍不住問攤主：“這兩種番茄的差別究竟在哪里？”“差別在2了，引出了一片笑聲，也引出了這位代表要講的觀點：“那位婦女為什么要在兩筐番茄中尋找差距？因為她關(guān)注番茄的質(zhì)量。在現(xiàn)代社會中小到番茄，大到汽車、房子，消費者購物時首先要對產(chǎn)品質(zhì)量進行比較和研究，然后才決定是否購買?！边@位代表的發(fā)言，在小組會上引出了許多人關(guān)于質(zhì)量的議論。其實又何止是浙江代表，記者在與上海、安徽、遼寧、黑龍江、江蘇等地的代表交流中，聽到了許多有趣的質(zhì)量故事、獨特的質(zhì)量觀點。許多代表認為，質(zhì)量競爭是沒有國界的競爭，質(zhì)量競爭是追求零缺陷的競爭，質(zhì)量競爭是對客戶關(guān)愛和理解的競爭。沒有國界的競爭“日本在上世紀四五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴重，‘東洋貨’在國際市場上名聲非常不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當(dāng)年提出了‘質(zhì)量救國’的口號，狠抓質(zhì)量，各企業(yè)也紛紛響應(yīng)。若干年之后，日本產(chǎn)品質(zhì)量有了根本性改觀，一些企業(yè)為了占領(lǐng)國際市場，采取許多奇招展示自己產(chǎn)品不同一般的質(zhì)量。一次，日本西鐵城鐘表商為了在澳大利亞打開市場，提高手表的知名度，廣告某月某日將在某廣場空投手表，誰撿到歸誰。到了那天，日本鐘表商雇用了一架直升飛機，將千余只手表空投下來。當(dāng)幸運者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表居然完好無損時，都高興地奔走相告。于是，西鐵城鐘表銷路打開。日本的許多產(chǎn)品就是這樣，依靠過硬的質(zhì)量跨出國門，在國際競爭中連連取勝?！眮碜陨虾５膹埪堵洞硎轻t(yī)學(xué)專家，然而她談起質(zhì)量也非?！皩I(yè)”，她說的這個質(zhì)量故事不幽默，但卻包含著深刻道理。張露露代表說，質(zhì)量無國界，質(zhì)量競爭不僅不會受到世貿(mào)規(guī)則的限制，而且在經(jīng)濟全球化的21世紀，還可以打破貿(mào)易保護壁壘。沒有缺陷的競爭質(zhì)量在市場中具有如此巨大的力量，然而如何才能確保擁有質(zhì)量？安徽代表、從事汽車配件產(chǎn)品生產(chǎn)與開發(fā)的潘一新說：“必須保證點，講述了一個希臘神話故事：古希臘有一位偉大的英雄阿吉里斯，他有著超乎普通人的神力和刀槍不入的身體，在激烈的特洛伊之戰(zhàn)中無往不勝，取得了赫赫戰(zhàn)功。但就在阿吉里斯攻占特洛伊城奮勇作戰(zhàn)之際，站在對手一邊的太陽神阿波羅卻悄悄一箭射中了偉大的阿吉里斯，在一聲悲涼的哀嘆中，強大的阿吉里斯竟然倒下去了。原來這支箭射中了阿吉里斯的腳后跟，這是他全身唯一的弱點，只有他的父母和天上的神才知道這個秘密。在他還是嬰兒的時候，他的母親、海洋女神特提斯，就曾捏著他的右腳后跟，把他浸在神奇的斯堤克斯河中，被河水浸過的身體變得刀槍不入，近乎于神。可那個被母親捏著的腳后跟由于浸不到水，成了阿吉里斯全身惟一的弱點。母親造成的這惟一弱點要了兒子的命！潘一新說，市場如戰(zhàn)場，任何一個局部的、細微的質(zhì)量問題，都可能成為競爭對手攻擊的突破口，都可能導(dǎo)致全局的崩潰。因此，在市場上進行質(zhì)量競爭時，必須追求產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷，用全力做好產(chǎn)品的每一個局部的、細微的環(huán)節(jié)。代表們講述的質(zhì)量故事還有許多許多，記者發(fā)現(xiàn)這些代表們不僅“講”，而且也“做”，他們中的許多人都帶來了與質(zhì)量密切相關(guān)的議案，為全面提高國家產(chǎn)品質(zhì)量出謀劃策，為全面提高中國經(jīng)濟的質(zhì)量競爭力添磚加瓦。一個個質(zhì)量故事、一個個質(zhì)量議案，記錄著代表們渴望中國產(chǎn)品質(zhì)量全面提升的夢想，這也是中國經(jīng)濟騰飛的夢想、中華民族復(fù)興的夢想！3)質(zhì)量監(jiān)督員的故事這次去古交采訪，聽到水電三局聯(lián)接段項目部質(zhì)安部為了維護PCCP管安裝質(zhì)量，幾次讓工程停下返工的故事，他們這種“不怕一萬，就怕萬一”的工作精神，正是王新義局長所倡導(dǎo)的“百分之一就等于百分之百”精神的真實寫照。在5號洞回填澆筑砼時，水電三局聯(lián)接段項目部質(zhì)安部的荀亞文，從一個很小的洞孔鉆進砌墻內(nèi)，檢查砼澆筑質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)上一節(jié)的砌墻倒塌了一部分，馬上讓施工人員停工，重新砌墻，這可讓工人們發(fā)了憷。砌墻到容易，但砼一停止?jié)仓?，馬上就會凝固在泵管里，20多米長的泵管和泵就必須拆下來清洗，這可是一件廢時廢勁的工作。工期緊張，工人們讓他睜一只眼閉一只眼過去算了。荀亞文可不干，工程質(zhì)量來不得半點馬虎，萬一PCCP管由于這里的砼澆筑沒夯實，造成管子震動崩裂的事故，那后果不堪設(shè)想。他把住了洞口，AP9彎點有60M回填明槽，施工隊在回填碾壓時，沒有檢查就進行了下道工序，質(zhì)量檢查沒記錄。質(zhì)量檢查員員堅決不同意，質(zhì)量數(shù)據(jù)必須是實事求是，不能有半點虛假。經(jīng)返工檢查，他們的碾壓是合格的。盡管他們返工用了兩天時間，但他們不后

3號洞PCCP管安裝過程中，有一節(jié)管子的管縫達47毫米，比標準19～44毫米超了一些，這時后面已裝了四節(jié)管子，質(zhì)量檢查員在抽檢管縫時發(fā)現(xiàn)這一情況后，馬上要求返工。在洞里返工，施工面狹窄，一節(jié)PCCP管重達30噸，要拆除難度有多大可想而知的，但他們沒有放過這一質(zhì)量隱患，硬是用拖管機把三節(jié)PCCP后，他們從中吸取教訓(xùn)，制定了在管子安裝過程中，質(zhì)安員必須自始至終在施工現(xiàn)場的制度，杜絕了類似的事故發(fā)生。4)“買不走”的質(zhì)量消費者購物，買的就是質(zhì)量，可生活中就有“買不走”的質(zhì)量。這倒不是因為商品本身的質(zhì)量有問題，而是因為，有一種質(zhì)量是無法用鈔票購買的。且聽筆者講一個真實的故事。有一次，我的朋友到一家久負盛名的拉面店吃牛肉面，臨行前特地帶了一只飯盒，準備吃完后給自己的孩子也帶一份回去。當(dāng)服務(wù)員將兩碗面端來，他剛要將其中一碗倒入飯盒，卻被拉面的老師傅制止：“你這是干什么？”朋友不解地回答：“我?guī)б煌牖厝パ?！”“那你為什么不早說？”“為什么要早說呢？”“為什么！等你把面吃完了，拿回去的這一碗面還能吃嗎？早就糊掉了！”朋友一聽，笑了：“沒關(guān)系，不過帶回去給孩子吃，沒關(guān)系的！”“不行！我不管是給誰吃的，我們這個店是有招牌的。如果要帶回去，等你吃完了，我再另做一碗。開玩笑，這樣的面不是砸我們的招牌嗎？”“可我沒時間等呀！孩子快放學(xué)了?！薄安粫屇憔玫鹊摹１ＷC你一吃完面，正好可以提走。以后最好是帶著你的孩子過來吃，我們這面的質(zhì)量是買不走的?！焙靡粋€“買不走”的質(zhì)量！朋友既驚訝又感動。他終于明白為什么附近面館林立，而惟獨這一家口碑最好，生意最興旺，要不是自己多此一舉，可能吃一百碗也未必明白真諦。這就是金錢買不走的質(zhì)量，它是一種完整的服務(wù)，更是一種完善的信譽。說這買不走，至少有兩層含義，一是在店家看來，他所要負責(zé)的質(zhì)量一直要到消費過程的結(jié)束而不僅是買賣過程的結(jié)束，就是說光賣不能賣走全部的質(zhì)量，而教會消費者正確消費也是維護質(zhì)量和店家聲譽的必要舉措，這是一種“大質(zhì)量”的觀念；二是在消費者看來，店家這種對消費者負責(zé)的精神超越了其產(chǎn)品質(zhì)量本身，這是一種在其它店面很難買到的質(zhì)量。時下我們許多店家并不缺商品質(zhì)量，缺的恰恰就是這種高明的、完善的服務(wù)質(zhì)量。而這“買不走”的質(zhì)量，正是店家的立店之本。