第一篇：領(lǐng)導(dǎo)如何帶人又帶心

領(lǐng)導(dǎo)如何帶人又帶心

團(tuán)隊最重要的資產(chǎn)就是人才，有效凝聚人才、激發(fā)整體能力的最重要關(guān)鍵就是信任。成功的領(lǐng)導(dǎo)不是因為你有什么高明的技巧，而是屬下相信你會是一個好主管，也相信這個團(tuán)隊會為了共同目標(biāo)而努力。

領(lǐng)導(dǎo)其實就是人際關(guān)系的一種，它不是主管與屬下之間的單向權(quán)力關(guān)系，而是相互影響的雙向溝通過程。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)乎的是人，而非工作。任何一種人際關(guān)系的延續(xù)，都必須以信任為前提。信任就好比是你個人的情感賬戶。當(dāng)你表現(xiàn)出禮貌、誠實、信守承諾的態(tài)度，就能不斷累積存款，也代表別人對你的信任愈高，《與成功有約》（The 7 Habits of Effective People）作者史蒂芬?柯維（Stephen Covey）說道。而如果你無法讓別人產(chǎn)生信任感，你的賬戶就會有透支的危險。

信任是需要持續(xù)累積的，更重要的是，你必須有更多的存款才能應(yīng)付可能發(fā)生的透支危機。然而花錢容易，存錢難。史蒂芬?柯維強調(diào)，取得別人的信任，你的賬戶可因此增加100元，但是一旦你失去了別人的信任，損失的金額卻可能高達(dá)600元。換句話說，你必須花費更多的力氣才能讓你的賬戶回復(fù)原有的水平。

身為一名主管，要能成功的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，就必須建立信任的關(guān)系。你必須信任自己的團(tuán)隊，同時贏得團(tuán)隊其它成員對你的信任，并為團(tuán)隊營造友善的環(huán)境，讓團(tuán)隊成員能夠彼此相互信任、相互依靠。

贏得屬下信任之前，你必須先信任屬下

無論你的屬下是否真的信任你或是對你有所質(zhì)疑，你都必須先采取主動，信任自己的屬下：信任對方意圖是好的，信任對方愿意把工作做好，信任對方有能力達(dá)到你的要求。所以，擔(dān)任主管的你必須放手讓屬下做事，給予他發(fā)揮的空間。

萬一他出錯，怎么辦？身為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，你的重點應(yīng)該是要讓自己的團(tuán)隊成員有機會犯錯、有機會成長，而不是想盡辦法不讓錯誤發(fā)生。如果你因為害怕出錯，千叮嚀萬交代、亦步亦趨的跟在后頭，不僅妨礙了他的學(xué)習(xí)機會，更重要的是破壞了彼此的信任感，削弱了屬下的工作動機，而你也愈不放心把工作交給他，最后只能把所有事情都攬在自己身上。唯有你信任他，才能讓他有機會自我成長。好的領(lǐng)導(dǎo)者不會限制自己的團(tuán)隊，而是釋放每一個人的能量，史蒂芬?柯維說道。團(tuán)隊的成功來自于個別成員的成長，你需要的是一群能力優(yōu)秀、態(tài)度成熟的工作者，而不是一群只依從規(guī)定辦事的人。

這也是為何許多成功領(lǐng)導(dǎo)人一再強調(diào)授權(quán)的重要。然而，授權(quán)也有一定的原則與方法。波士頓學(xué)院（Boston College）管理學(xué)教授約瑟夫?瑞林（Joseph A.Raelin）指出，主管必須區(qū)分管理自主（administrative autonomy）以及作業(yè)自主（operational autonomy）的差別。所謂管理自主指的是管理與確認(rèn)團(tuán)隊內(nèi)部的工作，并協(xié)調(diào)與其它部門的分工，這是屬于主管的責(zé)任。作業(yè)自主則是當(dāng)工作目標(biāo)確定后，可以自由選擇完成工作的方式，這是員工可自由決定的范圍，也就是主管可授權(quán)的部分。

你必須區(qū)分清楚兩者之間的不同，否則有可能過度授權(quán)，沒有盡到主管應(yīng)有的責(zé)任；又或是授權(quán)不足，過度干涉員工的工作，造成困擾。

贏得屬下信任三原則：明確、互惠、與透明

那么，又要如何贏得屬下的信任呢？你必須把握以下三項原則：明確、互惠、與透明。

明確：除非領(lǐng)導(dǎo)人為團(tuán)隊的工作設(shè)定明確的方向，否則團(tuán)隊合作將成為空談，《領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊》（Leading Teams）的作者?？寺↗.Richard Hackman）說道。你必須明確而具體的說明工作的目標(biāo)以及最后的結(jié)果，同時確認(rèn)你和屬下之間的認(rèn)知是相同的。

互惠：你必須明白告訴屬下你對他們的期望是什么、你希望他們達(dá)成什么樣的要求；同樣的，你也必須清楚知道自己屬下的想法與感受。除了工作上的外在表現(xiàn)以外，《信任效應(yīng)》（The Trust Effect）的作者賴瑞?雷諾斯（Larry Reynolds）建議，盡量透過非正式的方式，例如私底下的隨意聊天，試著了解屬下內(nèi)心真正的感受或是想法。

透明：歐洲管理學(xué)院（INSEAD）的教授芮內(nèi)?莫伯格尼（Renee Mauborgne）以及金誠（Kim Chen）曾針對員工對于領(lǐng)導(dǎo)人的信任來源進(jìn)行了五年的研究計劃。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，排名第一為「公平的流程」，所謂公平的流程指的是決策過程的透明與否。

簡而言之，重點不在于決策的結(jié)果，而是決策是如何形成的。在決策的過程中，你是否讓自己的團(tuán)隊知道相關(guān)的訊息？你是否詢問過他們的意見？你是否有告知他們?yōu)楹巫龀鲞@樣的決策？在這三項原則作為前提之下，你必須展現(xiàn)自己的能力，讓員工相信你是一位稱職的主管。

表現(xiàn)自己的能力，建立主管應(yīng)有的權(quán)威

也許你會想，雖然我被升為主管，但我還是希望自己是成員的一份子。我和他們是一樣的，沒有什么不同。你可能會擔(dān)心自己的屬下因為你的升遷而心里感到不舒服，所以你刻意要讓自己表現(xiàn)的和其它員工一樣，不愿意突顯主管的角色。

許多失敗的例子顯示，主管希望成為自己屬下的一份子，卻因此傷害了擔(dān)任主管應(yīng)該維持的權(quán)威，前惠頓學(xué)院（Wheaton College）院長普倫提斯（W.C.H.Prentice）說道。如今因為你有突出的表現(xiàn)或是比他們更為優(yōu)秀的能力，所以得到了這個職務(wù)，那么就必須扮演好應(yīng)有的角色。

要能取得員工的信任，就必須證明自己的能力。這不是要表現(xiàn)自己的優(yōu)越感或是高人一等，而是要讓員工相信你是一位好主管，相信你能幫助他們以及這個團(tuán)隊成功。普倫提斯認(rèn)為，在心理層面主管應(yīng)該和自己的員工保持一定的距離。在工作上，你是主管、他們是你的員工，你們的角色扮演不同、立場也不相同，你必須做出最后的決定、做出指示、提出批評，而他們必須遵從團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)。

將成員視為不同的個人，而非一視同仁

除了必須厘清自己與團(tuán)隊成員不同的角色定位之外，主管最常碰到的問題是如何公平的對待每一個人？然而，常常我們?yōu)榱俗非蠊?，卻忽略了個人之間的差異，最后只是流于表面的假公平。當(dāng)客戶服務(wù)強調(diào)的是客制化的原則，主管在面對自己的團(tuán)隊時，同樣應(yīng)該遵循客制化的原則。

戴爾?卡內(nèi)基（Dale Carnegie）在他所著的《人性的弱點》（Win Friends and Influence People）提到，以你希望別人對待自己的方式對待他人。我們都非常熟悉這條黃金定律。然而，我們也不能忽略一項事實，每個人是不一樣的，每個人都有自己喜歡做的事情、喜歡扮演的角色、擅長的技能、對工作的滿意等等。

成功的領(lǐng)導(dǎo)人能夠認(rèn)清兩點：第一，人是復(fù)雜的；第二，每個人都是不同的個體，普倫提斯說道。也許你認(rèn)為自己的某項行為是信任對方的表示，但員工卻不一定這么想。舉例來說，因為你信任這位員工的表現(xiàn)，因此給予他更多的權(quán)限與決策權(quán)。但是這也許不是他想要的，他可能因此覺得你是不是因為不想自己處理或是不想做出決定，所以把責(zé)任推給他。你的好意在他的認(rèn)知里卻完全變了樣。

每個人對成就的定義不同，對工作滿意的定義不同。當(dāng)然，不是不能改變員工的想法，主管與屬下之間必定要透過不斷的溝通，達(dá)成一致的認(rèn)知。但是，在你做出任何決定之前，都必須考慮個人的差異點。真正的信任是不用擔(dān)心有人惡意中傷

一方面，主管與團(tuán)隊成員之間必須建立信任關(guān)系；另一方面，主管必須創(chuàng)造一個友善的環(huán)境，凝聚團(tuán)隊成員之間的信任感。成員彼此之間相信對方的意圖是好的，不需要刻意的保護(hù)自己或是小心翼翼，擔(dān)心會有人惡意中傷。

《團(tuán)隊失敗的五大錯誤》（The Five Dysfunctions of a Team）的作者帕特里克?倫喬尼（Patrick M.Lencioni）指出，真正的信任在于你不怕在別人面前表現(xiàn)你的弱點，而且你相信自己，其它人也不會利用你的弱點來攻擊你或是打擊你。

這里所謂的弱點包括了個性上的缺點、技能的不足、人際關(guān)系的疏失、以及需要別人的協(xié)助。

倫喬尼認(rèn)為，真正的信任必須是： ?愿意承認(rèn)自己的缺點與錯誤 ?愿意承認(rèn)自己需要協(xié)助 ?愿意接納他人的疑問與建議

?在做出負(fù)面結(jié)論之前，坦白的說出自己的疑慮 ?毫不猶豫地說出或是接受道歉 ?愿意提供回饋意見以及協(xié)助

因此，身為主管的你必須以身作則，愿意表露自己的弱點與不足，坦然接受批評或是建議。倫喬尼建議，可以找個時間大家談?wù)摫舜说倪^去以及成長背景、個性、嗜好、工作經(jīng)歷等等。也可以不定期的舉行非正式的聚會，彼此聊一聊工作上的心情或是遭遇到的困難等等。鼓勵每個人說出自己真實的心里感受、坦白的溝通，不需要擔(dān)心其它人會因此傷害自己。如果有需要協(xié)助的，也可以直接說出來，彼此相互幫忙解決問題。

信任是促使組織成功運作的潤滑劑，管理大師華倫?班尼斯（Warren Bennis）說道。其實，領(lǐng)導(dǎo)不需要什么復(fù)雜的技巧或是理論，信任的關(guān)系才是最終的根本。多一分用心，多一分信任

也許在不知不覺中，因為不小心的疏忽而傷害了團(tuán)隊，只要多用一點心，多做一些，就可避免不必要的誤會。

1.不要期望每個人都是相同的，更不應(yīng)期待別人和你一樣。如果團(tuán)隊里的每一個人想法相同，根本無法產(chǎn)生集思廣益的效果。想想自己有哪些缺點、缺乏哪些能力，然后找到正確的人來彌補這些缺點。唯有不一樣才能產(chǎn)生刺激，創(chuàng)造有意義的互動，也才能真正產(chǎn)生好的想法。

2.不要只是批評，吝于贊美。批評別人容易，贊美別人難。一旦看到自己的屬下做錯了事，我們常常是不假思索的責(zé)怪對方的不是。也許是好意，但是在批評之余，也不要忘了給予建議，只有批評是非常不負(fù)責(zé)任的行為，不僅員工無法因此從錯誤中學(xué)習(xí)，反而因此不敢去嘗試。當(dāng)然，如果員工表現(xiàn)良好，身為主管的你更不要吝于贊美他。

3.不要忽略面對面溝通的機會。一旦擔(dān)任主管的職務(wù)，留在辦公室的時間勢必減少，你必須透過電子郵件、電話、或是其它方式與員工溝通。但是，不要忘了，面對面溝通仍是最有效、最直接、最清楚的溝通方式，也更能讓員工感受到你對他們的關(guān)心。

4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。當(dāng)然并不是要你時時刻刻盯著自己的員工，而是要在適當(dāng)?shù)臅r機或是當(dāng)員工尋求你的意見時，確實提出自己的想法以及建議。如果等到一切都完成后再提出批評，其實是毫無意義的，對于員工來說，只會感覺更為挫折。

5.不要以為員工應(yīng)該知道所有的事情。正如前面所說的，不要期待每一個人都和你有相同的想法，你希望他們達(dá)到什么樣的要求或是目標(biāo)，就必須明確說出來，不要想說：他應(yīng)該知道……。如果你不說，永遠(yuǎn)也不會有人知道。

6.不要擔(dān)心員工會做不好。你應(yīng)該抱持正面的想法，期待員工必定能有好的表現(xiàn)，達(dá)到你的要求，如果你相信他們的能力，必定會為他們的成果感到驚訝。信任員工，就能得到你要的結(jié)果。

7.不要只要求員工，不給予應(yīng)有的資源。即使是最優(yōu)秀的員工，也不可能不眠不休的長期保有好的成績。有時候應(yīng)該給予額外的時間、信息、訓(xùn)練、以及人力。

第二篇：今年又帶畢業(yè)班

淺談班主任工作的一些感想

三十年的班主任工作實踐，使我深深地體會到：有高度責(zé)任心和使命感是做好班主任工作的前提，這也是我們做老師的基本條件，還要講究用科學(xué)的方法對班級進(jìn)行管理，我個人認(rèn)為對班級的科學(xué)管理主要集中體現(xiàn)在“嚴(yán)”、“細(xì)”、“恒”和“做好表率”幾字。首先，我認(rèn)為“嚴(yán)”就是嚴(yán)格要求學(xué)生。要求學(xué)生遵守嚴(yán)明的紀(jì)律、嚴(yán)格的行為習(xí)慣和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)習(xí)態(tài)度。還要求自己本身有嚴(yán)慈般的母愛。

我具體的做法是：了解學(xué)生、熱愛學(xué)生、信任學(xué)生、鼓勵學(xué)生，以嚴(yán)格的要求、嚴(yán)明的紀(jì)律、細(xì)心的愛護(hù)、恒心的堅持和做好學(xué)生的表率來管理班級。了解和研究學(xué)生是掌握教育藝術(shù)的基本功，要做好班主任工作，就必須具備這樣的基本功。孫子說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”了解學(xué)生，就有可能對學(xué)生進(jìn)行因材施教、有的放失地對學(xué)生進(jìn)行必要的教育。尤其是新班，如果班主任摸清了一個班幾十個學(xué)生的學(xué)習(xí)、思想、性格和家庭等情況，做好班主任工作就已經(jīng)成功了一半。本學(xué)年，我接任了六（1）班的班主任工作，剛接手，我就著重了解學(xué)生，由于種種原因，他們的學(xué)習(xí)、生活、紀(jì)律各方面都比較落后，本班部分學(xué)生都是母親離異的單親家庭，缺少家庭溫曖，他們的心理受到很大的創(chuàng)傷，心理素質(zhì)比較脆弱，自己的真實心理不愿向別人透露，自己的性格趨于自我封閉，整天用懷疑的目光看待周圍的人和事。因此，我首先是不厭惡、不嫌棄、不疏遠(yuǎn)他們，用真誠、熱情、深摯、清醒、負(fù)責(zé)、嚴(yán)格的態(tài)度與他們逐個交談，給他們更多的關(guān)心和愛護(hù)。因此，我對本班的每個學(xué)生進(jìn)行了認(rèn)真的研究，并與原班主任交換意見了解情況每個學(xué)生的思想、性格特征等。使自己做到對新任教的班級的每一個學(xué)生心中有數(shù)。以便確定對每個學(xué)生施行不同的教育方法。另外，對一些比較調(diào)皮的學(xué)生，進(jìn)行家訪，了解學(xué)生的家庭及教育情況，對學(xué)生進(jìn)行有效的教育。按照學(xué)校的要求，結(jié)合本班的實際情況，定出嚴(yán)明的紀(jì)律。讓學(xué)生認(rèn)識到，這個新班主任是比較嚴(yán)格的。正式開學(xué)后，在第一次班會課上詳細(xì)講解嚴(yán)明的紀(jì)律的內(nèi)容。當(dāng)有學(xué)生第一個違反紀(jì)律時，我就對違紀(jì)的學(xué)生進(jìn)行嚴(yán)厲的處理。處理了第一個學(xué)生后，班上的其他學(xué)生就會有一種共同的認(rèn)識：班主任說話算數(shù)，講到做到，并且獎罰分明。這樣，對于一些平時紀(jì)律比較懶散的學(xué)生起到了一種阻嚇作用，平時一些不太符合班規(guī)的行為也會因此有所收斂，這對形成一個守紀(jì)律的班集體起到了很好的作用。之后，班上很快就會形成守紀(jì)律光榮，違反紀(jì)律可恥的風(fēng)氣。對一些犯錯的學(xué)生進(jìn)行幽默的批評和說理教育，和風(fēng)細(xì)雨，潤物無聲，使學(xué)生信服、聽從、遵守。之后，有個別同學(xué)說徐老師太嚴(yán)了，連班里最調(diào)皮的某某同學(xué)都聽話了。于是我就以“嚴(yán)師出高徒”的故事來教育他們：如果我不嚴(yán)格要求你們，你們都不成了“低徒”了嗎？同學(xué)們的笑聲，化解了他們的“埋怨”。他們心中明白：“嚴(yán)”才是真愛。經(jīng)過一個月的教育，班上的學(xué)習(xí)風(fēng)氣、紀(jì)律等都很快好起來了。大家都嘗到了“嚴(yán)師”給他們帶來的甜頭，“嚴(yán)師”給班上帶來的效果。再次，班主任工作要“細(xì)”。首先要細(xì)選班干部。班干部是班主任的得力助手，培養(yǎng)好班干部，班主

任就不會脫離學(xué)生。因此，一開學(xué)，我就選思想好的、、群眾基礎(chǔ)好且有一定工作能力的學(xué)生擔(dān)任班干部工作。然后對他們進(jìn)行具體的分工，讓他們明確他們具體的職責(zé)，并教給他們工作方法，指導(dǎo)并幫助他們開展工作。同時利用班干部，開展兵管兵、兵教兵的活動。當(dāng)班干部工作有成績時，我就及時地給予肯定和表揚，他們工作有失誤時，我就更細(xì)心地引導(dǎo)他們開展工作，及時糾正他們的錯誤。熱情地幫助他們，鼓勵他們克服缺點，樹立他們的威信和信心。讓他們認(rèn)識到：他們應(yīng)該帶好頭，給同學(xué)們做好榜樣。因此，開學(xué)初我就制定了班主任整個工作計劃，以便有計劃地安排指導(dǎo)班級開展工作。這樣，班主任工作就不會失去中心，無所適從，盲目工作。有了計劃之后，我們班主任就可以按計劃完善學(xué)生的目標(biāo)管理。從紀(jì)律、學(xué)習(xí)、思想等都可進(jìn)行必要的目標(biāo)管理。班主任工作一定要“細(xì)”，切記不可主觀武斷、粗暴，更要勤于家訪，主動了解情況，勾通學(xué)校與家長的聯(lián)系。

另外，班主任工作要有持之以恒的決心。不要抓一段時間，放松一段時間，貴在“恒心”。堅持日日如是，不放松任何一個時間，不放松任何一個細(xì)節(jié)。持之以恒，滴水穿石，持之以恒，就是頑石般的學(xué)生，也會終有感召轉(zhuǎn)化的一天。

最后，教師要做好學(xué)生的表率，真正做到“為人師表”。教師的一舉一動都會影響每一個學(xué)生，因此，教師的紀(jì)律可以簡單地說：要求學(xué)生做到的，老師自已心須先做到；要求學(xué)生不做的，自已帶頭不做。教師的身教作用尤其重要?？鬃佑终f：“其身正，不令而行，其身不正，雖令而不行?！币虼耍乙髮W(xué)生做到不遲到，不早退，我自己先做到。下午放學(xué)，遲一點離開學(xué)校，督促學(xué)生打掃衛(wèi)生，學(xué)生看在眼里，記在心里，知道班主任對班級的每樣事情都會過問、檢查，學(xué)生根本就不會存在有偷懶的情況。無形中，學(xué)生會以老師為榜樣，堅持早到校，做好每一樣應(yīng)做好的本職工作，正如慢光甘露，潤物無聲。雖然自己是辛苦些，一份辛勞，一份收獲，一學(xué)年下來，班上的學(xué)習(xí)風(fēng)氣濃厚多了，學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情有了明顯的提高?？傊?，一個班級，班主任工作的好壞對于形成良好的班風(fēng)、學(xué)風(fēng)、有著十分重要的意義，作為班主任應(yīng)有高度的責(zé)任心、上進(jìn)心和使命感，運用科學(xué)的班級管理方法，把班主任工作落實到實處、細(xì)處。有人說：“要給人以陽光，你心中必須擁有太陽。三十年的教育實踐工作讓我深刻意識到，班主任工作是一門學(xué)無止盡的工作，我們只有用心領(lǐng)會，去摸索，以換向思維，才能找到成功的捷徑。我們面對的是一群有血有肉，情感豐富，思維活躍的新世紀(jì)青少年，因而我們的工作方法和思想觀念就應(yīng)該不斷更新，緊跟時代潮流，樹立高新意識，做好班主任工作。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與帶人帶心技巧培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與帶人帶心技巧培訓(xùn)

第一講 認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)力（上）

隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟(jì)比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在各種組織里，尤其是企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界誘惑越來越多，人的價值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門，領(lǐng)導(dǎo)的難度也空前提升了。

一、所有問題的兩個方面：“人”與“事”

無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會遇到很多問題，而且這些問題中始終包含著兩個方面需要應(yīng)對和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。

（一）“人”與“事”的內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)者處理問題中始終需要面對“人”與“事”兩個內(nèi)容，其具體含義如下：

? “人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實際工作中所涉及到的人的情緒、人的動機以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗來看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度或者幅度很大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。

? “事”的內(nèi)容，即與實際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營管理過程中所涉及到的員工崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。相對于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強，具有一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容并不會因為不同的人來具體操作而有所不同。

（二）優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝

企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險。

1.對管理的準(zhǔn)確理解

對于“管理”一詞，現(xiàn)在有著很多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計劃、檢查、控制等都被看作是管理的代名詞。

上世紀(jì)50年代開始，聞名于世的管理學(xué)大師戴明指出，管理就是實現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過程。所謂“可預(yù)見性”，就是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項工作之前，就基本上知道其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況。

【案例】

諸葛孔明的可預(yù)見性

中國三國時期的諸葛孔明曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中遇到什么樣的問題就打開其中的哪一個，依計行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預(yù)見性就很強，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯迅評價諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。

2.用系統(tǒng)來進(jìn)行管理

從可預(yù)見性的角度分析比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強”的結(jié)論。換言之，相比較之下，預(yù)測下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也很正?！钡呐袛嘁佑邪盐?。

對此戴明也指出，一個好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對象所構(gòu)成的體系來進(jìn)行管理），94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事。也就是說，組織管理水平很高，就意味著遇到某件事情不需要決策者或管理者每一次都來重新進(jìn)行討論和判斷，絕大部分的事情按照既定的工作流程就已經(jīng)明確了應(yīng)該處理的方法，這就是“用系統(tǒng)化來進(jìn)行管理”。

【案例1】

麥當(dāng)勞的經(jīng)營之道

如今在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進(jìn)行系統(tǒng)化管理做得最好，得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。按照大多數(shù)人的理解，麥當(dāng)勞經(jīng)營的是漢堡、薯條、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。

然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當(dāng)勞實際上經(jīng)營和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當(dāng)勞按照自己所構(gòu)建的一套系統(tǒng)來進(jìn)行招商，實際的經(jīng)營者在付出加盟費之后進(jìn)行具體的運營操作。通過麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當(dāng)勞自己只收取前者每年銷售額的4%作為管理費用，麥當(dāng)勞的總部是絕對不賣漢堡的。

不僅如此，麥當(dāng)勞還成為了一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人可以達(dá)到4千萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費者眼球的比率非常高。此外，麥當(dāng)勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。這些經(jīng)營內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺，麥當(dāng)勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。

【案例2】

麥當(dāng)勞細(xì)化的流程

麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當(dāng)勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化的流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，作為麥當(dāng)勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。麥當(dāng)勞并不要求其員工與之進(jìn)行搏斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，麥當(dāng)勞認(rèn)為這就損害了公司最大的利益。實際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報警的按鈕，工作職責(zé)已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。

【案例3】

優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個典范——F1車隊

在F1賽車場上，任何一個車隊實際上也是一個非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時速達(dá)到300多公里，整個賽程結(jié)束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競爭。

二、形成對“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)知（上）

系統(tǒng)管理異常重要，但這并非意味著在組織管理中“人”的因素不重要。

（一）企業(yè)管理中“人”的重要性

與西方法制社會相比，中國目前尚處在人治為主的社會環(huán)境中。對組織，尤其是企業(yè)組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。

1.“人”相對于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下兩個原因： ? 所有的系統(tǒng)都是由人來創(chuàng)造的

任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計出來的，也就是說，事是人做的。因此，人的問題不解決，事的問題就會一再出現(xiàn)，所以，從本質(zhì)上來說，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。

? 所有的資源都要通過人來發(fā)揮作用

企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動才會起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關(guān)鍵的因素。

2.對人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的難度

與其重要性相對應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素的高難度。其實我們從日常經(jīng)驗就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和管理的。其復(fù)雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。

正是由于“人”的因素的上述特點，所以，與人相關(guān)的問題是沒有一定標(biāo)準(zhǔn)的，不同的人在不同的情景中對不同的事情，抑或?qū)ν皇虑?，其運用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會是完全不一樣的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和管理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。實際上，能夠提出或者借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或者管理的原則，它們有一般原則可以在不同的環(huán)境下應(yīng)用。

（二）有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”的界定

1.對領(lǐng)導(dǎo)力的傳統(tǒng)看法

傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即“領(lǐng)導(dǎo)的能力”，或者說，是“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”?；谶@種認(rèn)識，無數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了管理階層，成為了一個個管理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。

2.對領(lǐng)導(dǎo)力的前沿理解 現(xiàn)代的觀點認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”。領(lǐng)導(dǎo)力作為社會交互作用的一種要素，是一種復(fù)雜的活動，它包括影響的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的共同行動所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標(biāo)的完成、個體對目標(biāo)承諾的實現(xiàn)、團(tuán)隊凝聚力的增強以及組織文化的提高等等。

3.領(lǐng)導(dǎo)力的意義

要使不同的人結(jié)成團(tuán)隊，并使團(tuán)隊的凝聚力成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。從這個層面上說，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清楚如何平衡團(tuán)隊成員的個人利益和團(tuán)隊成果，使團(tuán)隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團(tuán)隊的隊員在與團(tuán)隊的目標(biāo)保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者的身份

要正確地認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要確定什么樣的人具備領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者是具備什么素質(zhì)的人。

1.球賽中的領(lǐng)導(dǎo)者

作為一項集體活動，球賽中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。? 足球隊長

作為上場踢球的11個人的領(lǐng)袖，足球場上的隊長要帶領(lǐng)隊員通過通力協(xié)作來爭取比賽的勝利，所以，他當(dāng)然是球場上的領(lǐng)導(dǎo)者。

? 球隊教練

教練作為賽前的技戰(zhàn)術(shù)設(shè)計和臨場的指揮者，要通過賽前的準(zhǔn)備、組織訓(xùn)練以及根據(jù)場上局面的變化而實施應(yīng)變之策，以引領(lǐng)球隊實現(xiàn)某場比賽以及整個賽季的目標(biāo)，他自然也是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

? 場上裁判

場上裁判作為比賽過程中的最終裁決人，其判斷和執(zhí)法決定了某場比賽的最終結(jié)果，因此，他也理應(yīng)被看作是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

? 觀戰(zhàn)的球迷

現(xiàn)場觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實際的比賽中，但是他們參與比賽的程度直接決定了球隊比賽的整體環(huán)境和氛圍，對球員在場上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領(lǐng)導(dǎo)者。

2.學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者

學(xué)校作為一個重要的社會組織，其中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。? 校長

作為學(xué)校的行政領(lǐng)導(dǎo)，校長的領(lǐng)導(dǎo)者地位是毋庸置疑的。? 老師

作為直接面對學(xué)生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及管理學(xué)生的方法和手段等都會對所培養(yǎng)的學(xué)生產(chǎn)生潛移默化的影響。在某種程度上，老師的教學(xué)水平?jīng)Q定了學(xué)生的學(xué)習(xí)效果和質(zhì)量。從這個層面上來看，老師也是學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者。

? 班長

作為學(xué)生代表的班長，在班級中是處理日常事務(wù)的班干部，面向老師和學(xué)校管理層是反映學(xué)生心聲和想法的“傳聲筒”，而且，通過班長所反映上來的“民意”往往會最終導(dǎo)致學(xué)校的有關(guān)制度或者措施的出臺。因此，班長或者學(xué)生本身也是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.餐廳中的領(lǐng)導(dǎo)者

餐廳作為服務(wù)行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。? 總經(jīng)理

作為實際經(jīng)營的決策者和實施者，總經(jīng)理對餐廳的經(jīng)營狀況負(fù)有不可推卸的責(zé)任，他的領(lǐng)導(dǎo)地位是非常明顯的。? 廚師長

餐廳提供的是餐飲服務(wù)，廚師長擔(dān)負(fù)著最終送到顧客面前的菜品的質(zhì)量，也就是說他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領(lǐng)導(dǎo)者的位置也是理由充分的。

? 領(lǐng)班

在餐飲服務(wù)行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無疑是領(lǐng)班所領(lǐng)銜的這些服務(wù)員“天使”。盡管在行政級別上領(lǐng)班和服務(wù)員處于總經(jīng)理等更高級別的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)之下，但是通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運營策略的調(diào)整和變化。這樣看來，領(lǐng)班和服務(wù)員也是餐廳的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)中各個層級的管理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項目經(jīng)理等都會在某一個層面上成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

綜上所述，即便是沒有實際領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的影響力（影響力也有可能是負(fù)面的，例如，有人在領(lǐng)導(dǎo)的職位上完全不做領(lǐng)導(dǎo)的事情），一個人就有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。

【案例】

美國西南航空公司“千派”職位的作用

美國西南航空公司，是過去30年以來（包括在“9·11”期間）唯一一家從來沒有虧損過的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個很特殊的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著非常重要的作用，這個職位要求在飛機起落的時候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關(guān)的信息進(jìn)行周轉(zhuǎn)并調(diào)動所需的相應(yīng)資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，并進(jìn)行非常嚴(yán)格的訓(xùn)練，以此來培養(yǎng)和加強這些千派人員的影響力。

采取這樣的措施效果是非常顯著的，具備領(lǐng)導(dǎo)力知識的千派人員，通過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時15分鐘，從而為公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。第三講 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型（上）

領(lǐng)導(dǎo)者的成長階段

美國的斯蒂芬·柯維（Stephen·R·Covey）博士曾于上世紀(jì)90年代中期寫了本名為《與成功有約》的書（后中文再版為《高效能人士的7個習(xí)慣》，即《The 7 Habits of Highly Effective People》），憑借該書所獲得的強烈反響，柯維博士當(dāng)選“推動美國歷史前進(jìn)的25個人”之一，并成為美國總統(tǒng)的私人顧問。

在這本書中，柯維博士提出了有關(guān)培養(yǎng)良好成功習(xí)慣的方法，可以歸納總結(jié)為以下“3721”四個方面的要點： ? “3”代表的是所有的人由成長到成熟所必須經(jīng)歷的三個階段，或者說所必須依次達(dá)到的境界，即“依賴——獨立——互賴”（dependence——independence——interdependence）。

? “7”代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個習(xí)慣，具體包括： ① “be proactive”，即主動積極或“操之在我”； ② “begin with the end in mind”，即秉持“以始為終”的理念，確立目標(biāo)后全力以赴； ③ “put first thing first”，即重要的事情優(yōu)先做； ④ “think win-win”，即具備雙贏的思想；

⑤ “seek to understand，then to be understood”，即換位思考； ⑥ “synergize”，即協(xié)同合力； ⑦ “sharpen the saw”，即磨亮自己的工具。

? “2”代表的是成功的兩種類別，即個人的成功（private victory）和共同的成功（public victory）。

? “1”則代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者，應(yīng)堅持一個明確的工作、生活、學(xué)習(xí)目標(biāo)，這樣才能高效地提升自己。其中，所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個階段，即必須依次達(dá)到三個境界，可由圖4－1所示：

圖4－1 領(lǐng)導(dǎo)者（或個人）的成長階梯示意圖

（一）“依賴”階段

這是柯維博士提出的三個階段中的第一個階段。

1.所有的人都會有依賴心理

對于“依賴”的認(rèn)知，從小孩子對父母親單純的依靠關(guān)系中就能清楚地看到：孩子生下來如果父母置之不理，那么這個孩子將很難生存下去。小孩子如是，實際上成年人也同樣會有依賴的情況產(chǎn)生。以公司員工為例：

? 新進(jìn)入公司的員工如果得不到上級主管的教導(dǎo)和指揮，就不會做事情，這是新員工對領(lǐng)導(dǎo)的依賴； ? 員工的情緒可能會形成對上級主管夸獎或者嘉獎的依賴；

? 對銷售人員而言，可能會形成對具體產(chǎn)品或者某個價格的依賴。

總而言之，不管地位、學(xué)歷、財富以及已獲得的成就有多少差異，這個世界上所有的人都會有依賴心理。

2.依賴心理的來源

人們依賴心理的來源，實際上就是佛語中的“貪、嗔、癡”三個方面，換言之，人有“貪嗔癡”就必然會出現(xiàn)依賴心理。

? “貪” “貪”，即貪得無厭，見利忘義，有占有欲。一般情況下，如果個人缺乏安全感、有占有欲，對物質(zhì)有情、太重視，那便起“貪”欲。

在“貪”方面，每個人應(yīng)該謹(jǐn)記“不要吃著碗里的而想著鍋里的”。? “嗔” “嗔”，即怨恨、不滿。不滿在內(nèi)心，而發(fā)脾氣是其外在表現(xiàn)。人之所以會有煩惱，是因為大多數(shù)時候總覺得別人都不對、都不合自己的意。這就是用自己的標(biāo)準(zhǔn)及主觀（自以為是）的見解，要求別人合自己的意。其實，沒有人會合自己的意，當(dāng)自己也沒有合別人的意，而卻要求別人合自己的意時，自然就會生氣。

在“嗔”方面，每個人應(yīng)該注意“不要暴怒，否則只會傷了自己也傷了身邊的人”。? “癡” “癡”，即為物欲或者為主觀所蒙蔽，被自己的慣性、心態(tài)的趨勢所操縱?！鞍V”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。

在“癡”方面，每個人應(yīng)該認(rèn)識到“不要一味地鉆牛角尖，否則只會得不償失”?？偠灾瑢γ總€人來說，常常都是由“癡”發(fā)展到“貪”，繼而貪而不得開始“嗔”。具體到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方面，應(yīng)強調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)人不能有愛好”，也就是說，作為組織或者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能因自己個人的愛好而形成依賴，否則就會陷入“貪、嗔、癡”中難以自拔。

3.單純的依賴關(guān)系不會長久

在這個世界上唯一可以長久的依賴關(guān)系是孩子對父母的依賴，其他任何人之間如果只存在單純的依賴關(guān)系，則雙方的關(guān)系是不會長久的。

人出現(xiàn)依賴并不可怕，可怕的是人一直依賴，尤其在關(guān)鍵的地方依賴而形成習(xí)慣。

（二）建立在“獨立”階段基礎(chǔ)上的“互賴”階段

在“依賴”階段之上的，是“獨立”和“互賴”兩個更高的階段，它們之間的聯(lián)系更為緊密。

1.真正的領(lǐng)導(dǎo)者精于“互賴”

“依賴心重的人，靠別人來完成愿望；獨立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策群力以達(dá)到成功”，這句話很清楚地闡釋了三個階段之間的關(guān)系和差異。

但需要明確的是，人獨立了并不是成功的標(biāo)志，真正的成功在于互賴或者互利。從這個角度審視，可以發(fā)現(xiàn)一個成功人士在社會上必須要學(xué)會一個字，即“借”，這個“借”意不在借錢，而在于借力。例如，三國演義中諸葛亮的“草船借箭”、“借東風(fēng)”，曹操的“挾天子以令諸候”都充分地表現(xiàn)了他們對于“借”的認(rèn)識。個人的成長和發(fā)展要試圖達(dá)到“互賴”階段，并成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者就必須對社會資源有很高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。

2.從“獨立”到“互賴”

“互賴”階段是無法跨越“獨立階段”達(dá)到的，也就是說，互賴的前提是相互的利益，而互賴和互利則又必須具備“獨立”的資格才有可能實現(xiàn)。

人們之間都是可以互利和互賴的，盡管可能雙方中的一方地位、學(xué)識或者財富與對方存在差距，但這并不應(yīng)該成為互利和互賴的障礙和困難。所有的人都有依賴，只要在對方依賴的部分自己能夠做到獨立，就能夠有機會與其互利和互賴。

（三）促成領(lǐng)導(dǎo)者三個階段成長的內(nèi)在修煉

【案例】

蘇東坡與佛印的趣事

蘇東坡性喜交朋結(jié)友，自謂上自王公大臣下至乞兒妓女無不可做朋友。在他的一生中曾廣泛結(jié)交和尚道士特別是與佛印禪師極為友好，你來我往、親密無間，留下許多軼事趣聞。佛印禪師自幼飽讀經(jīng)書、博學(xué)多才。熙寧年間因準(zhǔn)備參加禮部考試前來京師暫住。那時東坡在直史館任職，佛印慕名來訪受到禮遇。兩人一見如故，互相敬重又經(jīng)常一起論文賦詩遂成了莫逆之交。

有一天，佛印禪師教蘇東坡坐禪，蘇東坡很高興地穿起大袍，坐在佛印禪師的對面。兩個人對坐了一會兒，蘇東坡頭腦一轉(zhuǎn)，問佛印禪師道：“你看我坐著，像個什么？”

“像一尊佛！”佛印禪師心平氣和地答道。

蘇東坡聽了這句話，心里覺得很甜！當(dāng)蘇東坡感到得意的時候，恰巧佛印禪師又反問蘇東坡道：“你看我像什么？” 蘇東坡看佛印禪師穿著大袍，婆娑于地，這一下給他抓到機會了，他連譏帶諷地答道：“像一堆牛糞?！碧K東坡答后，偷看佛印禪師一下，看他有什么表示，只見佛印禪師眼觀鼻，鼻觀心默然端坐著。這時，蘇東坡感到飄飄然起來。

蘇東坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，問他：“哥哥，你今天為什么這樣高興？”蘇東坡便把今天與佛印禪師對坐時的談話經(jīng)過一五一十地描述給蘇小妹聽。他心里以為蘇小妹聽了，一定會替他高興，大大地夸獎他一番，哪里知道小妹聽了，卻搖搖頭向他說道：“哥哥，你又輸了！萬法唯心，心外無法，這道理你是知道的?！碧K小妹笑嘻嘻地對蘇東坡說：“佛印師父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛糞，所以你看師父像一堆牛糞。師父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛糞；你的臭嘴巴，還不是輸了嗎？”

點評：

由以上這個軼事可以領(lǐng)悟到，每個人的成長和發(fā)展，或者具體到領(lǐng)導(dǎo)人的思維改變，也應(yīng)該是從由內(nèi)而外進(jìn)行的?？戮S博士所提到的，作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個習(xí)慣之中，“操之在我”以及“以始為終”著重強調(diào)的就是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的修煉。

操之在我

“操之在我”表現(xiàn)在以下幾個方面： ? 把握自我的選擇權(quán)

“操之在我”首先強調(diào)的是對自我選擇權(quán)的把握。恩格斯曾經(jīng)總結(jié)過有關(guān)人的兩大特征：第一，人可以創(chuàng)造并且使用工具；第二，人的大腦不是執(zhí)行簡單的映射功能，而是在對收集進(jìn)來的信息進(jìn)行判斷、分析、選擇吸收之后才做出反應(yīng)，具有選擇權(quán)。

因此，每個人縱然不能掌控客觀環(huán)境的變化，但可以決定自己本身對客觀現(xiàn)實的反應(yīng)。所以，“個人如果覺得受到了傷害，實際上并不是某個人所造成的，而是自己選擇做出的反應(yīng)令自己受到傷害”，也就是說，每個人都處于“有刺激就有反應(yīng)”與“完全的操之在我”的狀態(tài)之間，人生實際上就是從前者到后者所走過的修煉過程，修煉的程度越高，對自我的把控力以及通過自我來影響外界的能力就越強。

【案例】

算命先生的判斷：習(xí)慣成自然

有一位先生已經(jīng)40歲了，家里仍是一貧如洗的狀態(tài)。于是，他去請教一個算命先生，希望能夠通過自己的面相和手相看出這輩子還有沒有翻身的可能。算命先生認(rèn)真地看了看他的面相，又仔細(xì)地看了看其手相，告訴他有一個好消息，同時還有一個壞消息。那位先生選擇先聽壞消息。算命先生隨即告訴他，壞消息是他在40歲之前會處于家徒四壁的狀況；而接下來的好消息則是，只要一過了40歲這個先生應(yīng)該就會習(xí)慣這種狀態(tài)了。

點評：

由此可見，人是會按照習(xí)慣去生活的。盡管個人應(yīng)該把握自我的選擇權(quán)，但是實際上人們很少使用到選擇權(quán)，絕大多數(shù)情況是習(xí)慣性地使用反應(yīng)的權(quán)利。

需要強調(diào)的是，在把握自我的選擇權(quán)時需要有一個前提，即每個人都需要努力去察覺到問題的真相。正所謂“君子博學(xué)而日三省乎己，則智明而行無過矣”，只有及時悟到或者察覺了變化情況，才能夠獲得選擇的機會。換言之，雖然上天賦予了人們選擇的權(quán)利，但并不是每個人都會使用這個權(quán)利，對于個人而言，這需要一個修煉的過程。

? 從“受害者”到“責(zé)任者”的心態(tài)轉(zhuǎn)變

總的來說，世界上的人可以分為兩大類，一類是“受害者”，即他們在生活或者事情中總是處于無辜的地位；另一類是“責(zé)任者”。

如果人們始終保持著受害者的心態(tài)，就會表現(xiàn)出抱怨、郁悶、憤怒以及希望報復(fù)等負(fù)面情緒，經(jīng)常被煩惱所包圍。而實際上，同一個人面對同一件事情的時候，是可以在“扮演受害者”或者“扮演責(zé)任者”之中做出選擇的。

對于個人而言，95%～98%的溝通事實上是與自我的溝通，因此，如果個人自我溝通出了問題，例如，總是對自己說自己是一個受害者，他自己就可能真的會成為一個受害者。因此，每一個人都應(yīng)該努力地避免自我定位于“受害者”的狀態(tài)，盡可能地將心態(tài)從“受害者”向“責(zé)任者”轉(zhuǎn)換。

【案例】

朱為茵女士的轉(zhuǎn)變

朱為茵女士曾經(jīng)擔(dān)任臺灣飛碟電臺的節(jié)目主持人，于1988年與歌壇巨星李宗盛結(jié)婚。從他們交往一直到1998年的十幾年間，朱為茵女士與李宗盛一起度過了自己最為美好的十幾年光陰，幫他生了兩個孩子、撫養(yǎng)成人，并在各個方面輔助李宗盛使其事業(yè)登上了頂峰。

然而，1998年李宗盛卻毅然決然地與朱為茵女士離婚，此后，由于朱為茵女士把自己當(dāng)成了離婚事件的受害者，于是對自身造成了的極大困擾。從此以后，由于怕聽到有關(guān)自己被拋棄的議論，她完全改變了自己以往的生活節(jié)奏，將工作時間從白天移到凌晨一點到三點，陷入到了內(nèi)心深處的抑郁和狂躁之中。不僅如此，她始終為這件事情大倒苦水。

經(jīng)過一段時間的消沉之后，朱為茵女士認(rèn)識到了這個問題，重新振奮起來立志要成為一個責(zé)任者。在2003年，朱為茵女士出了本名叫《我的40歲比20歲美麗》的書，在其中提到“離婚這件事情令我獲得重生”的良好心態(tài)。同年，她還榮獲了全臺灣最有魅力、最自信、最智慧的女人評比的第一名，那個時候她已經(jīng)47歲了。在生活重新回到正軌上之后，2004年朱為茵女士得知了李宗盛再次離婚的消息。為此，她曾經(jīng)致電李宗盛，繼續(xù)支持他、鼓勵他東山再起。之所以朱為茵女士沒有因為之前的經(jīng)歷而對李宗盛落井下石，就是因為她已經(jīng)重新擺正了自己的位臵。

點評：

從心理上來講，受害者才會去傷害別人，而作為責(zé)任者是沒有必要傷害別人的。

? 從自己做起

對于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的并不在于讓周遭的他人理解和做到這些，而首先需要達(dá)到的目的在于自身觀念的轉(zhuǎn)變。

自己做不到的事情轉(zhuǎn)而要求別人來實現(xiàn)或者達(dá)成，是不大可能的。如同生活當(dāng)中人們需要鏡子一樣，在個人的生命當(dāng)中也是需要他人作為可以照到自己的“鏡子”來幫助自己實現(xiàn)改變。正所謂“人們不會拒絕改變，人們是拒絕被改變”，所以要真正把握“操之在我”的思想，實現(xiàn)由受害者向責(zé)任者的改變，應(yīng)該謹(jǐn)記以下四句話。

① 改變從觀念開始； ② 改變從自身開始； ③ 改變從小事開始； ④ 改變從此時開始?！景咐?】

以“操之在我”的觀念看待和處理溝通問題

總結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)力或者上下級溝通中所存在的誤區(qū)和問題，“批評”和“說教”是用得最多、最為常見的。正如面對處于逆反期的孩童一樣，如果在工作中對待成年人只是一味地批評與說教，其領(lǐng)導(dǎo)效果是不會好的。

實際上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是幫助下屬建立工作方面相應(yīng)的承諾，做到“我讓你承諾而不是我要求你承諾”；然后再幫助下屬實現(xiàn)這個承諾的具體內(nèi)容，這樣才可以幫助下屬建立起自尊心。一個有自尊的人才是可以被領(lǐng)導(dǎo)的人，反之，批評和說教只會破壞下屬的自尊心。因此，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是從內(nèi)部開始，是由自己的改變而引發(fā)周圍來發(fā)生改變。正如孟子所提出的“行有不順，反求諸己”一樣，如果在生活或工作中遇到了實際問題，首先也應(yīng)該從這個思路出發(fā)審視自己存在的問題，這樣才有利于問題的解決。

總而言之，審時度勢、根據(jù)不同的情景和不同的對象來“操之在我”地尋求改變，以此來達(dá)到自己的目的，這是一個領(lǐng)導(dǎo)人的基本修養(yǎng)與素質(zhì)。

【案例2】

一位“操之在我”的成功主管

某公司的總裁精力旺盛、才華洋溢，但是在管理方面卻主觀、獨裁。對于部屬總是頤指氣使，從不給他們獨當(dāng)一面的機會，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。結(jié)果使得所有同仁離心離德，常聚在一起發(fā)牢騷。雖然這些牢騷聽起來似乎言之成理，而且用心良苦，好像都是全心全意在為公司考慮，可惜的是，這些人都把自己交給他人主宰，完全喪失了主動行動的能力。

但有一位主管不愿意向環(huán)境低頭，他并非不了解總裁的缺點，只是他的反應(yīng)不是批評，而是設(shè)法去彌補這些缺失?？偛妙U指氣使時，他就緩沖、減輕下屬的壓力，又設(shè)法結(jié)合總裁的長處，把努力的重點放在能夠著力之處。他總是站在更高的位臵上，預(yù)先去設(shè)想許多事情，使得總裁漸漸開始征詢他的意見，他的影響力也因此而擴大。最后同事們也受到他的感染，改變了隔岸觀火的心態(tài)，勇于去思考和承擔(dān)更多的事情。

點評：

這位“操之在我”的主管，并非依靠客觀的條件而成功，而是正確的抉擇造就了他，他選擇不將自己交給他人主宰，而以自己的意志做自己的主人。

第四講 領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型（下）

以始為終

面對“我下樓以后應(yīng)該往哪兒轉(zhuǎn)”這樣唐突的問題，人們的第一反應(yīng)往往是提出“你要去哪里”的問題，同理，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要為目的而工作，而不是為感覺而工作。這就是“以始為終”的含義所在，即凡事應(yīng)先看到或者確定需要達(dá)到的結(jié)果，再回過頭來考慮恰當(dāng)策略的過程。

例如，下屬將領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)三令五申要求的事情仍然做錯了，這時一味地責(zé)備下屬并不一定能夠達(dá)到激發(fā)其更大工作熱忱的目的。領(lǐng)導(dǎo)者在做具體事情的時候，首先應(yīng)該考慮到自己所希望達(dá)到的目的或者引發(fā)的結(jié)果，除非是自己故意引發(fā)的事情，否則就不要做相應(yīng)的舉動。實際上，領(lǐng)導(dǎo)人是不屬于自己的，而是屬于大家的。

領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型

領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程，在于其能夠帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在一個環(huán)境中跨越障礙、達(dá)成最終目標(biāo)，詳見圖4－2所示：

圖4－2 領(lǐng)導(dǎo)者作用模型示意圖

在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的作用涉及到兩個重要的問題。

（一）夢想和目標(biāo)

作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是為下屬制造并不斷強化一個夢想，而且這個工作的前提是領(lǐng)導(dǎo)人自己首先要擁有一個更大的、作為指導(dǎo)方向的夢想。因此，可以說一個人是否具備造夢的能力是其能否成為領(lǐng)導(dǎo)人的重要標(biāo)志。柳傳志 曾經(jīng)提出，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)人辦企業(yè)一定“利益要高”，也就是夢想要大。一個企業(yè)家只有擁有了廣大夢想，才會促使自己持續(xù)快速地成長，而一個企業(yè)家成長的水平，則關(guān)系著整個組織成長的速度和最終能夠達(dá)到的高度。在這樣的前提下，一家企業(yè)不但要有遠(yuǎn)期的夢想作為指導(dǎo)，還應(yīng)該進(jìn)一步落實中期甚至近期的目標(biāo)，這樣才能引領(lǐng)下屬持續(xù)前進(jìn)。

【案例1】

房地產(chǎn)商眼中的荒地

同樣一塊地皮，一般人可能認(rèn)為是一塊荒地，而在房地產(chǎn)商的眼中則是勾勒好的一條條道路、綠化帶、樓盤、休閑會所以及其他配套設(shè)施的全景圖畫。實際上，房地產(chǎn)商從事的業(yè)務(wù)就在于把他們腦海中的這番圖景通過建設(shè)具體地實現(xiàn)出來，再出售給消費者。如果形象地來描繪購買期房的行為，即消費者購買了一個地基的大坑，而后房地產(chǎn)商用消費者的房款來實現(xiàn)雙方夢想的過程。當(dāng)然，在這個過程中，首先實現(xiàn)的是房地產(chǎn)商的夢想?，F(xiàn)實世界就是如此，總是由大夢想者來吸引小夢想者，從而最終以夢想來實現(xiàn)社會階層的劃分。

【案例2】

李世民享受臣子的進(jìn)諫

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者面對批評的態(tài)度共有三種，即“忍受”、“接受”和“享受”，而所謂“享受批評”是指領(lǐng)導(dǎo)者對于批評意見達(dá)到了聞過則喜的狀態(tài)。

例如，唐太宗李世民正是由于堅持了10年左右的“享受批評”，才成為了歷史上最杰出的帝王之一。他曾經(jīng)接受王威丞相的進(jìn)諫，先后兩次開后宮放了三千妃子回到民間。李世民之所以能夠做到“享受批評”，就在于他在登基之初就立志要成為與堯舜禹比肩的明君。設(shè)立了如此的夢想之后，“釋放妃子回家”這一舉動就從一般的人眼中視為最高的道德要求變成了一個基本的道德要求，這就是夢想的作用所在。

（二）障礙

除了夢想和目標(biāo)之外，在領(lǐng)導(dǎo)者作用模型中還有一個重要的因素，即“障礙”。所謂“障礙”，是指當(dāng)人們看不見目標(biāo)的時候所出現(xiàn)的東西。由于人是始終通過內(nèi)在來看待外面世界的，所以人們遇到障礙往往都是來自于自己的內(nèi)心。

【案例】

弗羅倫絲·查德威克橫渡卡塔林納海峽的失敗經(jīng)歷

1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的名叫弗羅倫絲·查德威克婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個游過這個海峽的婦女。在此之前，她是第一個游過英吉利海峽的婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻，霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時間慢慢地過去，千千萬萬人在電視上注視著她。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了，她仍然在游著。

15個小時之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上，他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后——從她出發(fā)算起是15個小時55分鐘之后——人們把她拉上船。又過了幾個小時，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對記者說：“說實在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時我能看見陸地，也許我能堅持下來?！比藗兝洗牡攸c，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒有堅持到底。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。

點評：

當(dāng)弗羅倫絲〃查德威克看不到她的目標(biāo)時，就不知道自己離成功的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，無法衡量自己離成功的距離，最容易放棄，失敗也隨之而來?，F(xiàn)在很多人都沒有目標(biāo)，或者說有目標(biāo)卻沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，沒有進(jìn)度表，結(jié)果失敗者眾多。

【自檢4-1】

請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，回答以下問題： 為什么迪拜的旅游業(yè)如此吸引人？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案4－1

第五講 領(lǐng)導(dǎo)力的五個層次（上）

國內(nèi)著名的管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個層次，分別是“個人領(lǐng)導(dǎo)力”、“團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力”以及“面對組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力”。其中，“個人領(lǐng)導(dǎo)力”還可以劃分為以下的五個層次，也就是說，個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升包括五個層次，這五個層次的進(jìn)階過程實際上也就是一個人的修煉過程。詳見圖1－1所示：

圖1－1 個人領(lǐng)導(dǎo)力的五個層次示意圖

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來的硬權(quán)力

在個人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性 “職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

? 通常是由于指派而獲得；

? 影響力不會超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

?處于這個層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強大1萬倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例】

魏國國君的慈愛惠施

在中國的歷史上，魏國國君曾經(jīng)有一天要求其大臣對他進(jìn)行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎賞底下的臣子）。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。

第六講 領(lǐng)導(dǎo)力的五個層次（下）

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來的硬權(quán)力

在個人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性 “職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

? 通常是由于指派而獲得；

? 影響力不會超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

?處于這個層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強大1萬倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例】

魏國國君的慈愛惠施

在中國的歷史上，魏國國君曾經(jīng)有一天要求其大臣對他進(jìn)行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎賞底下的臣子）。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。

（二）硬權(quán)力的內(nèi)容

對硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個方面，即獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權(quán)力。對于硬權(quán)力的把握有以下幾個關(guān)鍵點是需要充分把握的。

1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎勵和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對獎勵和懲罰權(quán)力的掌控，就會很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

2.對于獎懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行

不論是獎勵還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

【案例1】

姜太公對于獎懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行

姜太公在齊國當(dāng)政的時候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂?，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴(yán)懲，國家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)“小金庫”

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因為私設(shè)明令禁止的小金庫而將團(tuán)隊中一個非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動實際上就對不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

3.嚴(yán)慈力涉于小事 “嚴(yán)慈力涉于小事”，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對于“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想。中國歷史上的周朝被認(rèn)為是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，那么這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對于這個問題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚到了馬路上，那么很容易會引起火災(zāi)或者造成對百姓的傷害，所以盡管看起來是個小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

【案例2】

“嚴(yán)慈力涉于小事”的表現(xiàn)

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括： ? 新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在于其對國家的管理非常嚴(yán)格。在其他國家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴(yán)厲地實施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規(guī)定。

? 深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對不會觸犯其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規(guī)者進(jìn)行處罰的。而香港對于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行的。目的不同，自然所達(dá)到的效果也會相差迥異。

? 張瑞敏從“不準(zhǔn)隨地大小便”入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來，這種細(xì)節(jié)盡管微小，但是卻是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對不能松懈。

? 柳傳志從“開會不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個起點。他認(rèn)為在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯誤。

? 縣官對婆媳的處罰

中國歷史上有一個朝代下達(dá)了禁酒令，一天有一個媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實，縣官于是按照規(guī)定對其婆婆進(jìn)行了處罰，但隨后也重打這個媳婦。這是因為嚴(yán)禁釀酒是特定時期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴(yán)懲。

領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次：認(rèn)同許可

由職位所帶來的硬權(quán)力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時候，就應(yīng)該通過第二個層次的領(lǐng)導(dǎo)力——認(rèn)同許可來發(fā)揮作用。所謂“認(rèn)同許可”，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來對其進(jìn)行管理，也就是一種人們在沒有義務(wù)的時候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。

例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，就施展其第二個層次的領(lǐng)導(dǎo)力來竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續(xù)為其進(jìn)行工作。

在領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調(diào)的。

1.寬容

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者對于戰(zhàn)略性的小事要嚴(yán)責(zé)，但是對待更多的情況則需要表現(xiàn)出大度和寬容，中國的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”也正是這個道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬所犯的錯誤應(yīng)該要寬容一些，因為其錯誤正是其在成長過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

【案例】

領(lǐng)導(dǎo)人寬容的表現(xiàn)

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用是有很多明證的： ? 楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場**。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險境，而這個人恰恰就是上一次調(diào)戲妃子的那位將軍。這個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

? 曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢上看似乎必敗無疑。而后，曹操逆轉(zhuǎn)形勢大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們在座的各位同甘共苦，共赴前程”。這就是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者“該糊涂時糊涂一點”的表現(xiàn)，有時寬容的效應(yīng)比單純的嚴(yán)格更大。

2.尊重 正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應(yīng)該怎么對別人”，下屬對于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠實際上是來源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實現(xiàn)對下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

3.領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)愛護(hù)下屬

歷史上吳啟有一個“愛兵如子”的觀點，這個觀點與“慈不掌兵”實際上是不矛盾的。但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人照顧員工，員工才會照顧公司。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對下屬的關(guān)心與愛護(hù)，這樣才能使得團(tuán)隊形成凝聚力和向心力，實現(xiàn)共同的成長。

領(lǐng)導(dǎo)力的其他層次

1.第三層次：生產(chǎn)成果

通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個層次，他能夠吸引別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個層次，他通過對最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動力，他能夠引領(lǐng)著下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此使得下屬對其充滿了敬畏。

2.第四層次：人才培養(yǎng)

“人才培養(yǎng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對周圍領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方面。從領(lǐng)導(dǎo)者的要求看，劉邦和項羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.第五層次：眾望所歸

這個層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會產(chǎn)生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護(hù)這種忠誠。能夠達(dá)到這個領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，毛澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。

第七講 領(lǐng)導(dǎo)力的思考——如何才能心甘情愿（上）

個人領(lǐng)導(dǎo)力五個層次的修煉——尊重、寬容以及關(guān)愛等實際上都是很簡單的內(nèi)容，但往往在具體做的過程中人們就感到困難了。例如，父母和孩子之間存在的“代溝”問題，世界上的父母親都是愛自己孩子的，但之所以會有所謂“代溝”這種不和諧的情況產(chǎn)生，就是因為被視為很簡單的“尊重”并沒有真正體現(xiàn)在父母與孩子的關(guān)系之中。更多的時候，父母對孩子的“愛”成了控制欲的借口，進(jìn)而使得貪欲披上了仁愛的外衣，這樣使孩子自然很難接受。

因此，個人在處理人際關(guān)系，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在對下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的過程中，理解對方是一個非常重要的內(nèi)容。

人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者的原因

（一）利益驅(qū)動并不絕對

很多人認(rèn)為下屬之所以會愿意服從領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)和管理，是因為經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動在發(fā)揮作用。但實際上這個認(rèn)識并不絕對正確，人們有可能會愿意為了金錢與領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行合作，但也有可能金錢根本不起作用。

（二）品德、夢想、能力

下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的追隨，還有可能源于領(lǐng)導(dǎo)者自身所展現(xiàn)出來的品德、夢想及能力魅力。換言之，下屬相信領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助自己實現(xiàn)夢想、愿望及目標(biāo)，而不是自己幫助領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)夢想、目標(biāo)及愿望。要達(dá)到這樣的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意三個方面的問題。

1.領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)正直

要實現(xiàn)這種領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，最為關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互之間建立起一種相互信任的關(guān)系，這也是難度最大的一點。領(lǐng)導(dǎo)者要獲取下屬的信任，以下兩個方面是需要很好地予以把握的：

? 做到真正的“正直”難度很大

中國人所一貫推崇的“三綱五常”中，“仁、義、禮、智、信”的五常中，所謂的“信”對應(yīng)的就是管理學(xué)中所涉及的正直。而正直的核心是誠實，“一個人說了99句真話，偶爾撒了一句謊”實際上就已經(jīng)是不誠實的表現(xiàn)了。因此，任何一個人要做到真正的正直，難度是相當(dāng)大的。

“事因難能，所以可貴”，正因為做到正直如此之難，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的努力做到了這一點，那么由此所獲得的下屬的信任將是牢不可破的。

? “信”與忠誠

“信”有“大信”與“小信”之分，個人只有始終秉持“大信”才能稱之為忠誠。

【案例】

魏延的“忠誠”

三國時，盡管魏延一直為劉備效力，但是在三國時代的歷史人物中他還是被視為典型的奸臣。之所以如此，是因為魏延表現(xiàn)出來的忠誠是有條件的忠誠，即諸葛亮活著就忠誠，而一旦諸葛亮死了就不再忠誠了。

由此可見，所謂“大信”就是言行一致，表現(xiàn)為個人始終忠誠于自己最終的價值觀和夢想，不是忠誠于某一個人。如果只是忠誠于某一個個人，對其不正確的指示也盲目服從，那么表現(xiàn)出的就不再是“信”而是“愚”了。在歷史上之所以李世民相信魏征，齊桓公相信管仲，而諸葛孔明和劉備并不相信魏延都是同樣的道理。

【案例】

李世民對守法與“失信于天下”的選擇

在唐朝唐太宗執(zhí)政時期，朝廷對隋朝的文憑是予以承認(rèn)的，由于這樣的政策，那時假造文憑的風(fēng)氣很盛。后來唐太宗李世民對此非常憤怒，隨即下發(fā)詔書，規(guī)定凡是假造文憑的要處以死刑，而如果自首則可免一死。隨后，有人觸犯了這個規(guī)定，假造文憑還不自首，就被交予了名為戴縐的官吏進(jìn)行處理。然而，戴縐卻并沒有將此人處死，而是按照既定的法律給予流放的懲處。

李世民聽聞之后，認(rèn)為戴縐讓其失信于天下，但戴縐卻認(rèn)為法是天下的公理、是大信，而皇上的指令只是因一時喜怒而說的話、是小信，大信與小信之間，理應(yīng)按照大信的標(biāo)準(zhǔn)來處理。

2.在領(lǐng)導(dǎo)過程中體現(xiàn)“愛”

世界上人，除了自己之外，最信任的就是父母了，這是因為每個人都能夠感受到來自父母深深的“愛”。但并不是所有愛自己的人都會獲得信任，如果施予的愛是有條件的，那么必然是無法獲取對方信任的。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者在對下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的過程中，應(yīng)該要真正發(fā)自內(nèi)心地體現(xiàn)出對下屬的愛，而不能只停留在表面，否則，只能得到適得其反的效果。

3.能夠領(lǐng)導(dǎo)別人走向勝利

此外，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠給予被領(lǐng)導(dǎo)者不斷獲取成功和勝利的信心，只有這樣，下屬才能看到與領(lǐng)導(dǎo)者一起所能夠?qū)崿F(xiàn)的個人發(fā)展和提高目標(biāo)。

第八講 領(lǐng)導(dǎo)力的思考——如何才能心甘情愿（下）

“九五”與“九九”

“九五”與“九九”反映的是上下級關(guān)系的互動問題。

（一）“九五”與“九九”的含義

“九五”是一個名為“飛龍在天”的卦像，自古以來，中國人講求“居中為正”，稱呼皇帝為“九五之尊”就是源于這個道理。

然而，盡管體現(xiàn)了對“九五”地位的極大推崇，但是“九五”并不是所有卦像中的頂卦，真正的頂卦實際上是名為“亢龍有悔”的“九九”卦像，如果與天子皇帝相對應(yīng)，“九九”則指代的是輔佐皇帝的丞相和元帥。

（二）“九五”與“九九”各自關(guān)注和強調(diào)的內(nèi)容 在卦像的相對位置確定了之后，“九五”和“九九”的工作內(nèi)容以及職責(zé)也就非常明確了。由于“九九”位于卦像之頂，所以丞相和元帥負(fù)責(zé)處理各種具體的事務(wù)并為其后果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，盡管表面風(fēng)光無限，但與之相伴的風(fēng)險也相當(dāng)大。

而皇帝所處“九五”的位置則進(jìn)可以攻、退可以守，主要負(fù)責(zé)指揮戰(zhàn)略性的發(fā)展方向，其關(guān)注和強調(diào)的內(nèi)容通常為夢想、使命等。

（三）“九五”與“九九”的關(guān)系

在處理“九五”和“九九”的關(guān)系時，以下五個內(nèi)容是有必要突出強調(diào)的。

1.兩者角色是變化的

將“九五”和“九九”的關(guān)系聯(lián)系到現(xiàn)代組織的具體經(jīng)營管理中，可以發(fā)現(xiàn)其實沒有人單純是處在“九五”的位置，也沒有人單純是處在“九九”的位置。個人在領(lǐng)導(dǎo)面前，自己是“九九”的身份；而在自己主管的部門，自己又扮演“九五”的角色。由此可見，“九五”和“九九”這兩個角色是存在變化的，現(xiàn)代社會中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適應(yīng)這種角色扮演方面的彈性變化，根據(jù)具體的角色來調(diào)試自己的工作方法、態(tài)度以及努力的重點。

2.“九五”不能沒有“九九”

作為領(lǐng)導(dǎo)者的“九五”是無法脫離“九九”的支持與配合的。在現(xiàn)代社會中從事領(lǐng)導(dǎo)崗位，盡管無法做到振臂一揮，應(yīng)者云集，但至少要能夠得到“九九”的積極響應(yīng)，再通過“九九”們的具體指揮來使得大部分人向著共同的目標(biāo)而前進(jìn)。

在一個組織中通常的情況是，“九九”往往扮演著相對強硬的基層領(lǐng)導(dǎo)角色，而“九五”則適時地出面協(xié)調(diào)由此而產(chǎn)生的內(nèi)部紛爭。與毛主席曾提出的“先定戰(zhàn)略，后帶隊伍”一樣，柳傳志在聯(lián)想也強調(diào)所謂的“管理三要素”，即“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。他認(rèn)為進(jìn)行組織管理，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要圍繞核心團(tuán)隊成員組建起領(lǐng)導(dǎo)班子，而后依靠領(lǐng)導(dǎo)班子共同制定發(fā)展戰(zhàn)略并予以具體實施。與此同時，他還強調(diào)在制定決策的時候，應(yīng)該“聽大家的意見，與少數(shù)人商量，最后一個人決定”。

3.“九五”應(yīng)學(xué)會“深潛” “兼聽則明，偏信則暗”，盡管“九五”不能沒有“九九”的支持與配合，但是很多時候由于“九九”出于個性懦弱或自身利益的考慮而不會完整反映出基層的真實情況，所以，“九五”在處理與“九九”關(guān)系的時候，還應(yīng)該學(xué)會“深潛”。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者不能只單純聽取周邊人的意見，而需要如同潛水一樣深入到基層獲取更廣泛的言論和看法。

【案例】

韋爾奇和李東升對“深潛”的體會

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)人都過于依賴企業(yè)信息系統(tǒng)所收集和反映出的信息和問題，實際上信息系統(tǒng)所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)根本反映不出人的情感因素以及市場的敏感變化?；诖?，韋爾奇和李東升都對“深潛”有著深刻的體會和理解。

韋爾奇在其自傳中提到，他非常注意在平時到一線與員工進(jìn)行交流，這種交流重點并不在于指揮員工的具體工作，而是通過這個過程來獲取源于生產(chǎn)第一線的最新信息。

而TCL的總裁李東升則在2006年6月份發(fā)表了一系列名為“鷹的重生”的文章，對自己以往的管理方式進(jìn)行了經(jīng)驗總結(jié)，并決定放棄過去溫和、放任授權(quán)的管理風(fēng)格，重新變成強硬的、能直接獲取一線信息的管理方式。

4.“九九”不能坐在“九五”的位置上 在處理“九五”和“九九”的關(guān)系中，“九九”還應(yīng)該明確把握自己的位置，不能混淆上下級之間原本的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

【案例1】

劉邦與蕭何的君臣博弈

在大一統(tǒng)的皇權(quán)國家體制下，皇帝與宰相的關(guān)系范式，是在漢朝初年確立的?？偟膩碚f，這一范式是由以下內(nèi)容構(gòu)成的：皇帝用人，以權(quán)、術(shù)、勢掌控大局；宰相主事，從各方面為皇帝效力。若論起才干，中國古代的皇帝大多屬于二流甚至三流人才（劉邦只是一個無賴，他再精明，也頂多是一個二流人才），而宰相則多為一流人才（在這一點上，蕭何是沒有爭議的）。作為皇帝，他的心思主要用在坐穩(wěn)龍椅，防止大臣（特別是宰相）謀反，保證政局穩(wěn)定上；而宰相的心思，主要是用來謀劃國事，只有極少數(shù)宰相有僭越、謀反之意。

具體來說，如漢朝的宰相蕭何既精通法律，又很有經(jīng)濟(jì)頭腦，善于調(diào)配錢糧，是宰相的最佳人選。但是，在傳統(tǒng)的皇位爭奪戰(zhàn)中，蕭何的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。只有選擇了一位好的主子，他的作用才能充分發(fā)揮出來。劉邦與蕭何，一個是國家的最高權(quán)力中心，一個是行政部門的最高首腦，只有通力配合，才能使剛剛建立起來的西漢王朝政治清明，百姓樂業(yè)。在實踐中，雖然劉邦和蕭何是多年的“老關(guān)系”，相處得比較融洽，但劉邦對蕭何也難免猜忌，不太放心。

當(dāng)時，就發(fā)生了這么一件怪事：漢高祖12年（公元前195年），淮南王英布舉兵造反，劉邦命蕭何留守京師，自己御駕親征，去討伐英布?？墒?，就在出征期間，劉邦不放心，幾次派人打探蕭何正在做什么。然而，并沒發(fā)現(xiàn)這位蕭宰相有什么“劣跡”，只聽說他正在變賣家財，努力支援前線。本來，蕭宰相做的是好事，但劉邦一聽，卻是臉色大變。這件事被蕭何的一位門客知道了，趕忙告訴蕭何：“蕭大人，您馬上就要大禍臨頭了！現(xiàn)在，您功高蓋世，又位居宰相，一人之下，萬人之上，民心歸附；而皇上又遠(yuǎn)征在外，他能不起疑心嗎？眼下，皇上多次派人打探您的情況，就是怕您功高震主?。∧鸀槭裁床蛔鲆恍氖虑?，比如廣臵田園、放高利貸，來讓皇上放心呢？”于是，蕭何便依計而行。果然，當(dāng)劉邦得知一向清廉自守的蕭何竟然也貪起“小便宜”來，才長出了一口氣，原來他心中早就有一把“算盤”：只要蕭何貪圖小利，他就不會有什么政治野心。其實，在專制帝王的眼里，貪污腐敗雖然可惡，但還不至于危及“國本”——專制皇權(quán)，有政治野心才是最可怕的事情。應(yīng)該說，蕭何很好地把握了君主的這種心理，在處理“九九”和“九五”的關(guān)系上做了一個典范。

【案例2】

范蠡處理與越王勾踐的關(guān)系

春秋戰(zhàn)國時期，吳越相爭，吳國兵強馬壯，很快打敗越國，把越王勾踐和宰相范蠡押做人質(zhì)。在這個過程中，盡管二人都是吳王階下的亡國奴，但是范蠡卻始終堅持自己與勾踐之間“九九”與“九五”的關(guān)系，在日常生活中仍然以臣子的身份對勾踐畢恭畢敬，行君臣之禮。

5.“九五”與“九九”可以親近，但不能夠親密

在處理“九五”和“九九”的關(guān)系中，需要對二者之間關(guān)系的親疏進(jìn)行審慎地把握。無論二者的關(guān)系好到什么程度，他們之間的差別是始終存在的。因此，“九五”和“九九”可以親近，但不能親密，雙方都應(yīng)該注意保持恰當(dāng)?shù)木嚯x。過于親密，二者必然容易出現(xiàn)摩擦，而適當(dāng)?shù)木嚯x則可以給雙方都留下彈性空間。

解決工作團(tuán)隊內(nèi)部的混亂問題

現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂的情況，要處理這個問題應(yīng)該從以下幾個方面入手。

（一）提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì) 與愛黨愛國的素質(zhì)要求不同，“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握以下要點：

? 不要與下屬議論上級； ? 不要盲目對流言蜚語表態(tài)；

? 領(lǐng)導(dǎo)人之間應(yīng)把握人際關(guān)系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握。

（二）團(tuán)隊中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力

團(tuán)隊中出現(xiàn)混亂的另外一個原因，是內(nèi)部的倫理關(guān)系與執(zhí)行力出現(xiàn)了問題。要改善這種狀況，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要很好地理解和把握以下幾個方面的內(nèi)容。

1.倫理（禮）的關(guān)鍵在于定位 “倫理（禮）”，實際上是某個人群中所存在的層級關(guān)系。在組織或者企業(yè)中，倫理關(guān)系的建立首先是人們之間進(jìn)行歸“群”，接下來按照長幼尊卑、男女有別以及具體的職位責(zé)任來進(jìn)行“分”，最后運用形成規(guī)范和制度的“理（禮）”來進(jìn)行鞏固。

而在團(tuán)隊中建立倫理的前提在于每個人的自我定位，在準(zhǔn)確的定位基礎(chǔ)上才能確保行為的合理。例如，“父母永遠(yuǎn)是對的”這樣的論斷來自于孩子是可以的，但如果是父母親自己來標(biāo)榜和認(rèn)定則有違倫理的要求。同理，老板也不能自詡為“凡事總是正確的”，這樣的評價應(yīng)該來自于員工才是合理的。

2.在工作場所對上級絕對要謙恭

基于組織內(nèi)部倫理的要求，任何一個人在工作場所中應(yīng)該都要保持對上級的絕對謙恭，否則，只會破壞了既定的倫理關(guān)系，導(dǎo)致團(tuán)隊因失去力量而產(chǎn)生混亂。

3.不要表現(xiàn)出自己比上級更高明

團(tuán)隊內(nèi)部的混亂很多時候還來自于不恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，如果不經(jīng)意間表現(xiàn)出自己比上級更為高明，只會招致適得其反的效果。因此，在與上級的相處過程中，即便自己的觀點和立場是正確的，也應(yīng)該講究表達(dá)的場合和方式。

4.要能夠欣賞和贊美上級 要解決團(tuán)隊內(nèi)部的混亂問題，還要達(dá)到下級對上級由衷的欣賞和贊美，如果能夠達(dá)到如此的境界，那么構(gòu)筑團(tuán)隊內(nèi)部的和諧將不會是一件非常困難的事。

第九講 如何激勵員工

（一）對激勵的正確認(rèn)識

恰到好處地對員工進(jìn)行激勵，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。要切實地做到這一點，首先需要形成對激勵的正確認(rèn)識。

（一）激勵員工的必要性

激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。

從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對劇烈的市場競爭和經(jīng)濟(jì)體制改革的必然要求，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要。

國際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85%的員工在入職半年之后，通常都會由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動機和熱情都會出現(xiàn)很明顯的下滑。由此可見，激勵對于組織和企業(yè)的經(jīng)營是至關(guān)重要的。

員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一家企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被有效使用。

（二）正確理解激勵

激勵，字面意思是將勇氣注入到激勵對象的內(nèi)心的過程，其結(jié)果是能讓激勵對象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢想可以得到實現(xiàn)。簡言之，激勵就是使激勵對象心中的希望得到永生的過程。

【案例】

激勵≠威脅

曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國外航線的空嫂是這樣對其女兒實行激勵的：她打電話給她的女兒，問其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。在得到女兒否定的答復(fù)后，這位母親“激勵”女兒說，下個星期可一定要得小紅花，否則媽媽就不給你打電話了。

與其說這是一種激勵的表現(xiàn)，實際上還不如說這是一種威脅的表達(dá)。盡管威脅作為負(fù)激勵的一種形式在一定的環(huán)境中也能發(fā)揮激勵作用，但是如果使用不當(dāng)則很容易產(chǎn)生不良后遺癥。例如這位母親的激勵行為就很容易會被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。

（三）實施激勵的前提

領(lǐng)導(dǎo)者實施激勵，應(yīng)該把握以下兩個方面的前提。

1.把握員工需要激勵時所發(fā)出的信號

對員工的激勵應(yīng)該是有的放矢、目的性很強的，員工需要激勵的時候往往會有以下一些表現(xiàn)： ? 在需要付出額外努力的時候，表現(xiàn)不合作； ? 遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋； ? 午餐時間拖長，不愿意回到辦公地點； ? 盡量逃避工作；

? 不能暗示完成或達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)； ? 常抱怨雞毛蒜皮的小事；

? 工作中出現(xiàn)問題時總是埋怨別人； ? 拒絕服從指揮。

2.做好對激勵失效的準(zhǔn)備

針對員工所表現(xiàn)出的、需要接受激勵的信號來實施激勵之前，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該對可能出現(xiàn)的激勵失效的情況做好心理準(zhǔn)備。

在實際的操作過程中，對員工的激勵不一定總是能夠獲得預(yù)期效果，也就是說，在激勵方面，“付出就有回報”的論斷是不成立的。因此，在實施激勵之前，領(lǐng)導(dǎo)者有必要對這些情況做好充分的準(zhǔn)備，這樣一來，在激勵出現(xiàn)了問題之后，才能夠很好地反思激勵過程中所存在的問題。

合理地實施激勵（上）

（一）按照性格來激勵不同的人 不同的人的需求是不一樣的，因此，面向他們所展開的激勵方法和行為也應(yīng)該有所區(qū)別。而每個人身上所體現(xiàn)出來的“不同”之處，首先就表現(xiàn)在性格方面。

1.性格決定命運

與影響命運的其他因素（例如性別、出生地、生長環(huán)境及背景等）相比，性格才是決定命運的本質(zhì)因素，在很多時候悲劇性的性格往往會帶來悲劇性的命運。因此，性格對某一個人的影響是非常深刻的。

之所以會形成“性格決定命運”的觀點，其原因在于在每個人的生命中，都會由個人意識開始，產(chǎn)生不同的思想，而通過個人的思想會產(chǎn)生個人的行為，并且最終會形成一種行為模式，這種行為模式會變成一種習(xí)慣，而習(xí)慣塑造成每個人的性格。

2.性格的定義

性格指的是一個人經(jīng)常性的行為特征，以及因適應(yīng)環(huán)境而產(chǎn)生的慣性行為傾向，表現(xiàn)在個人對現(xiàn)實的態(tài)度和行為方式中的較為穩(wěn)定而有核心意義的心理特征。性格包括顯性的行為特征和隱性的心理傾向，是一個人心理面貌本質(zhì)屬性的獨特結(jié)合。

心理學(xué)認(rèn)為性格是由能力、氣質(zhì)和個性三方面組成的，所以個性只是性格的一部分。有人說個性的不同其實只是表現(xiàn)出性格差異中的一部分，此外，還有能力差異，例如，有的人能歌善舞、多才多藝；還有氣質(zhì)上的差異，例如，有的人熱情好動，有的人則顯得冷靜、少言寡語等。

? 氣質(zhì)

氣質(zhì)是與人的脾氣有關(guān)的性格組成部分，是依賴于生理素質(zhì)或與身體特點相聯(lián)系的人格特征。也可以稱之為“天性”，也就是一個人在正常輕松的狀態(tài)下對信息收集和決定形成所采取的無意識的以及天生的真實反映。

古希臘醫(yī)生希波克拉底認(rèn)為氣質(zhì)取決于人體內(nèi)的四種液體，即血液、粘液、黑膽汁和黃膽汁的混合比例。這種觀點盡管不一定正確，但是他劃分的四種氣質(zhì)類型卻沿用到今天，這四種氣質(zhì)類型是：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)。

每個人都傾向于通過天性中最舒適、最擅長的頻道來運行其思維和行為模式。當(dāng)然，這并不意味著不擅長的就不能使用，通過個人的學(xué)習(xí)和成長，個人的氣質(zhì)或者天性也是會有所改變的。但正所謂“江山易改，本性難移”，在天性已經(jīng)確定的時候，要改變它確實是非常不容易的。

? 個性

個性（也可以稱之為“人格”），是指個體在適應(yīng)環(huán)境過程中所形成的獨特行為和特質(zhì)形式，是一個人所具有的各項比較重要的和相對持久的心理特征的總和。

個性（人格）一詞來源于希臘文Persona，原義是戲劇中演員所戴的特殊面具，以此表現(xiàn)劇中人的角色和身份。這說明個性（人格）既有表現(xiàn)于外給人印象的特點，也有某些蘊藏于內(nèi)，未露于外部的東西。這些穩(wěn)定而異于常人的特質(zhì)使人的行為具有一定的傾向性，它表現(xiàn)了一個由內(nèi)到外的、真實的個人。因此，個性（人格）可以說明一個人的全體和整合，表現(xiàn)了它過去和現(xiàn)在的特性，也預(yù)示著他將來的行為。

個性（人格）是根據(jù)智商、教育文化背景、家庭、宗教信仰等環(huán)境因素的作用，個人對信息收集和決定形成采取的主觀的有意識的一貫反應(yīng)，它分為顯性的行為特征和隱性的心理特征。

? 能力 “能力”，是指能勝任某種工作或完成某項任務(wù)的主觀條件，這種條件可以是主要由先天因素決定的，某些經(jīng)過遺傳而獲得的基本素質(zhì)，也可以是經(jīng)過學(xué)習(xí)和實踐得來的，例如，解決某個專業(yè)領(lǐng)域的問題或處理某種實際問題的能力。不論能力來自先天還是后天，都是指當(dāng)時已經(jīng)具備而不需要進(jìn)一步訓(xùn)練的主觀條件。

第十講 如何激勵員工

（二）性格的種類和特征

按照一種流行的劃分方法，不同人所具有性格可以被分為以下四種類型： ? 力量（或能力）型

“力量（能力）型”性格的人是對別人要求嚴(yán)格，對自己無所謂。他們充沛的注意力與精力總是向外集中于這個世界，他們不會被內(nèi)省的默想分心，因此，他們從不會從實際行動的世界面前退縮。相反，他們神采奕奕地隨時準(zhǔn)備投入新的領(lǐng)域，對這個世界的喜愛總是一再地把他們引導(dǎo)向前，使他們不斷地獲得新的興趣和能力。如果沒有他們，很難想象這個世界的文明進(jìn)程和發(fā)達(dá)程度將會怎樣。

力量型或者稱之為能力型性格的人，通常具有以下特征：

① 表象與社交方面：自信、堅定、權(quán)威、快捷、天生領(lǐng)導(dǎo)、忽視人際關(guān)系、認(rèn)為與工作無關(guān)的社交都是浪費時間、實際、控制欲強、直率、好爭論、堅持己見、不道歉、好斗且義氣。

② 情感和身心方面：屬于典型的工作狂、生活在目標(biāo)之中、平時難以放松、一病便是大病、注重方向、容易煩躁、性急、強調(diào)價值觀、輕細(xì)節(jié)、有主見、行動力強、善于并主動創(chuàng)造、執(zhí)著、愈挫愈勇、藝術(shù)性差、情感弱。

此外，“力量（能力）型”性格的人盡管能力出眾，但往往只能夠成為英雄卻難以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，這完全是由其個性使然。

? 活潑型 “活躍型”性格的人是對別人無所謂，對自己也無所謂。他們是屬于外向、多言、樂觀的群體，他們的存在給世界帶來了無窮的歡樂，他們以極度的喜悅擁抱每一件事，當(dāng)他們對生命抱以寬容和接受的態(tài)度而不苛求什么時，生命所帶給他們的意義就更加豐富。因此，很難想象這個世界上要是沒有了“活躍型”性格的人將會怎樣，因為他們總是把歡樂帶到人間。

具體而言，“活躍型”性格的特點表現(xiàn)在以下若干方面： ① 非?；顫?、好動、愛說話； ② 樂觀開朗，幽默感強； ③ 易于結(jié)識新朋友； ④ 口無遮攔，容易犯錯；

⑤ 表現(xiàn)欲強，喜歡成為眾人中的焦點； ⑥ 日常生活比較馬虎，處事缺乏條理性； ⑦ 重視享樂；

⑧ 兒童的心態(tài)——天真、善變與好奇； ⑨ 以人為重心，期待他人的夸獎與贊美； ⑩ 感性大于理性。? 完美型

“完美型”性格的人對別人要求嚴(yán)格，對自己也要求嚴(yán)格?？傮w來講，他們是內(nèi)向的思考者，屬于悲觀的一群人。但他們不會因為悲觀就失去積極的意義，由于敏感，他們往往會提前發(fā)現(xiàn)一些危機。

健康的完美型人物對每件事都很擅長，他們是所有人格形態(tài)中最具才能者，很多杰出的思想家、律師、醫(yī)生、藝術(shù)家、工程師以及科學(xué)家都具備這種性格特征。如果沒有他們，這個世界同樣也不知要亂成什么樣子，因為完美型的人是很好的規(guī)范者和策劃者，世界需要他們的力量。

具體而言，“完美型”性格的特點表現(xiàn)在以下若干方面： ① 一生追求完美；

② 為人嚴(yán)謹(jǐn)，不愿意成為人群中的焦點； ③ 想得多，做得少； ④ 十分矛盾，容易緊張； ⑤ 過于消極和悲觀； ⑥ 十分敏感，多愁善感； ⑦ 忠誠可靠； ⑧ 很少贊美人； ⑨ 標(biāo)準(zhǔn)太高；

⑩ 凡事以事為重心。? 和平型

“和平型”性格的人是對別人不要求，對自己不苛求。他們普遍內(nèi)向，樂做旁觀者，屬于悲觀類型。其特征是：自制、自律、實踐、平靜、滿足、感受深刻敏銳、不忸怩、情緒穩(wěn)定、溫和、樂觀、讓人安心。他們支持別人，有耐性、好脾氣、不自夸、是個真好人。也正因為他們的存在，這個世界才稱得上“和平”。

具體而言，“和平型”性格的特點表現(xiàn)在以下若干方面： ①平和穩(wěn)定，沒有任何的侵略性； ② 仁慈善良，善于關(guān)心和同情別人； ③ 凡事以人為重心，無法拒絕別人； ④ 沒有什么特別； ⑤ 面面俱到，和事佬；

⑥ 能夠籠絡(luò)人心，成就大事； ⑦ 樂天知命，凡事泰然處之； ⑧ 提供并且需要安全感； ⑨ 情感豐富但不露聲色。

【自檢6-1】

請您根據(jù)有關(guān)性格類型的內(nèi)容，分析以下歷史人物的性格特征并予以解釋和說明：諸葛亮、曾國藩、劉備、唐僧、周恩來。

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案6－1

4.對“力量型”下屬的激勵

依據(jù)其性格的不同特點，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬進(jìn)行激勵時有必要進(jìn)行針對性的分析和判斷，把握住激勵對象的特點之后，再采取有的放矢的措施。例如，對“力量（能力）型”下屬的激勵，在領(lǐng)導(dǎo)他們時： ? 首先需要給他們搭建出能夠施展其能力的廣闊平臺；

? 其次在適當(dāng)?shù)臅r候還應(yīng)該挫其銳氣，讓他們明白“山外有山，人外有人”的道理，使得他們學(xué)會必要的容忍； ? 另外，還可以使用激將法，先抑后揚，以此來激發(fā)出其內(nèi)在巨大的能力。

合理地實施激勵（下）——遵循不同的激勵理論

要想能夠合理地對下屬進(jìn)行激勵，把握不同類型的激勵理論并結(jié)合實際情況予以靈活運用是非常重要的。現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于實踐的激勵理論主要有以下幾種。

1.馬斯諾需求層次理論

“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵措施是否能滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。

在需求理論中，最著名的是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”?？梢院喴爬橐韵聝蓚€方面： ? 內(nèi)容

需求層次理論將人們的需求大致劃分為了以下五個層次： ① 生理需要； ② 安全需要；

③ 歸屬與愛的需要； ④ 尊重需要；

⑤ 自我實現(xiàn)的需要。? 結(jié)論

將需求層次理論運用到管理上，可以得到以下結(jié)論： ① 員工的內(nèi)心需要是行為的目的；

② 只有當(dāng)員工的低水平需要首先得到滿足后，他們才會有更高水平的需要產(chǎn)生； ③ 員工某個時間的需求可以滿足，但從長期來看，需求是不可能完全被滿足的； ④ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施；

⑤ 員工不同層次的需要可以同時并存，但有主次之分，因此領(lǐng)導(dǎo)者要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件；

⑥ 在員工低層次的需要得到滿足之后，如果持續(xù)刺激，激勵效果會遞減；

⑦ 從縱向上看，不同層次的員工（知識層次、薪酬層次）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重于滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對于薪酬較高的員工，則更需要滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求；

⑧ 從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈；

⑨ 隨著員工職位的上升，其需求層次也可能上升，進(jìn)而由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在。

【案例】

需求理論在營銷中的應(yīng)用

需求理論在市場營銷中也可以得到應(yīng)用，事實證明，在購買行為中人們一旦被激勵了，是根本不在乎價格高低的。例如可口可樂，絕大部分的消費者實際上都對可口可樂會損害身體健康的事實有所了解，但由于可口可樂的宣傳效應(yīng)使得人們的歸屬需求普遍得到了滿足，從喝可口可樂的過程中人們可以感覺享受到時髦的現(xiàn)代生活以及生活品質(zhì)的提升。在如此的激勵狀態(tài)中，消費者的行為由于內(nèi)在需求的滿足而不會受到可口可樂負(fù)面方面的影響。

【自檢7-1】

請您根據(jù)本講的內(nèi)容回答以下問題： 金錢可以滿足人們所有的需求嗎？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案7－1

第十一講 如何激勵員工

（三）雙因素理論

雙因素理論的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

? 對于每個人而言，滿意的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”； ? 對于員工而言，消除不滿意因素之后并不會必然帶來滿意的結(jié)果； ? 使員工滿意的，基本屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，這就是所謂的“激勵因素”，諸如工作成就、社會認(rèn)可和責(zé)任等，如果激勵因素沒有滿足，便會引發(fā)員工特別地不滿意；

? 使員工不滿意的，多是工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的因素，這就是所謂的“保健因素”，諸如薪水、工作條件及工作安全等；

? 某一個因素可能同時既是激勵因素又是保健因素，二者存在著重疊；

? 從雙因素理論出發(fā)，企業(yè)或者組織就個體而言應(yīng)該要不斷豐富工作內(nèi)容，使工作更有興趣，更具挑戰(zhàn)性，從中獲取成就感。就集體而言，要增加個體的自主權(quán)，即讓員工有更多的機會參與決策。在管理上要改變?nèi)耸鹿芾淼闹匦?，將傳統(tǒng)的重合同、重制度的人事工作重心轉(zhuǎn)移到重工作設(shè)計、重激勵因素方面上來。

ERG理論 ? 內(nèi)容

ERG理論實際上是把馬斯洛需求理論的五個層次簡化成為了三個，具體包括： ① 生存需要；

② 互相關(guān)系需要，包括愛、歸屬、寬容以及感動等內(nèi)容； ③ 成長需要，即需要能夠感受到生命品質(zhì)在不斷提升。? 結(jié)論

依據(jù)該理論，可以得到以下結(jié)論：

① 各種層次的需要可同時并存，共同發(fā)揮激勵作用； ② 對每一層次的需要，滿足越少，則越希望得到滿足；

③ 如果較高層次需要得不到滿足，對滿足較低層次需要的欲望就會加強。

成就動機理論 ? 內(nèi)容

成就動機理論主要總結(jié)出了人們以下三個方面的動機需要： ① 成就需要，即追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力；

② 權(quán)力需要，即促使別人順從自己意志的欲望，喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響和控制別人，重視地位； ③ 親和需要，即尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系。? 結(jié)論

依據(jù)該理論，可以得出以下結(jié)論：

① 成就動機高，則獨立性強，關(guān)心工作環(huán)境的改善，力求做到最好；往往成就動機越高，獲得成功的幾率也就越大； ② 權(quán)力動機高，則善于行使制度所賦予的權(quán)力影響力；

③ 親和動機高，則關(guān)心團(tuán)體的接納和認(rèn)可，擔(dān)心被團(tuán)體所疏遠(yuǎn)，只要有被疏遠(yuǎn)的可能，其決策就會變得消極而且猶豫不決。

除此之外，還有一個動機是必須要補充的，即完美主義的動機。所謂“完美主義動機”，就是指對有些人而言如果事情處理得不完美，他們就會感覺到難受。

? 訓(xùn)練成就動機的方法

組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的下屬擁有很高的成就動機，因為成就動機高的員工會自覺自愿地將工作做得盡善盡美。

領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練員工成就動機應(yīng)該遵循以下步驟：

① 通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動機；

② 通過制定個人成就動機發(fā)展規(guī)劃，使受訓(xùn)者把已經(jīng)激發(fā)出來的成就動機轉(zhuǎn)化成為實際行動，如果只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上，有關(guān)成就動機的激勵是不會真正發(fā)揮作用的；

③ 通過與成就動機有關(guān)的學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力，只有相應(yīng)的理論水平和認(rèn)知能力得到了提高才能將外在激勵轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵，從而長期而徹底地解決激勵問題；

④ 通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信心。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為員工描摹出他們所期望的成功景象，并落實成為員工每天都可以感同身受的具體內(nèi)容，這樣才能使得員工明確自己與成功目標(biāo)之間的關(guān)系并為之而努力奮斗。與此同時，正如NBA中設(shè)立的、名目繁多的“最佳”獎項一樣，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為組織中盡可能多的員工設(shè)計成長和提高的階段目標(biāo)，這樣才能給他們提供逐步提升自我的平臺和途徑。

期望理論 ? 內(nèi)容

期望理論是著名心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托·弗魯姆在其著作《工作與激勵》一書所提出的。該理論主要內(nèi)容包括：

① 總結(jié)和分析了“個人努力”與“個人績效”、“個人績效”與“組織獎勵”以及“組織獎勵”與“個人目標(biāo)”等三組關(guān)系

② 提出了一個有關(guān)激勵的基本公式，即激勵力＝效價×期望值。在這個公式中，效價是指某項工作或一個目標(biāo)對于滿足個人需要的價值。這個公式的含義是：當(dāng)一個人對某個目標(biāo)的效價很高，且他判斷出達(dá)到這個目標(biāo)的可能性也很大時，那么，這個目標(biāo)對他的激勵作用較大。

? 結(jié)論

通過期望理論，可以得到以下結(jié)論：

① 領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激勵應(yīng)以績效為前提，員工必須先完成工作任務(wù)才能獲得獎勵； ② 當(dāng)獎勵與績效的關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵就會失效；

③ 為提高目標(biāo)的效價，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工說明工作對他人、企業(yè)組織以及社會的意義； ④ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工重視內(nèi)在效價，不要只局限在外在效價上； ⑤ 領(lǐng)導(dǎo)者對于員工努力所獲得的結(jié)果必須及時給予獎勵； ⑥ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工期望值與現(xiàn)實相符。

6.公平理論

美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。

每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得與他人付出勞動所得相比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進(jìn)行個人歷史的比較。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時，便會心情舒暢，努力工作。反之，就會產(chǎn)生不公平感，就會有怨氣。助長滿意，消除怨氣，也是領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)之一。

由此可見，公平是激勵中非常重要的因素。正所謂“不患寡而患不均”，實際上就是人們的公平心理在起作用。要衡量公平就要進(jìn)行比較，比較的方法很多，圍繞個人可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較，圍繞他人同樣也可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較。組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多引領(lǐng)員工做自我的縱向比較，而不應(yīng)該重視桎梏于橫向的比較，那樣只會使得不公平的感受越來越嚴(yán)重。

【案例】

對“公平與否”的辯證看待

有一家大公司在一線和三線城市都有生產(chǎn)廠和相應(yīng)的員工。該廠對位于不同城市的工作內(nèi)容、職責(zé)以及招工的標(biāo)準(zhǔn)完全相同的崗位及員工卻支付差距很大的薪酬。公司位于三線城市的員工針對這個問題向總部提出了意見，但沒想到得到的卻是總部基于物價水平和城市等級差距而做出的非常粗暴、簡單的解釋。于是，三線城市的員工非常不滿，并且將這種不滿的情緒通過破壞公司產(chǎn)品的形式予以了表現(xiàn)。

點評：

實際上，公平是一種主觀認(rèn)知和評價，公平永遠(yuǎn)都只是一個相對的概念而沒有絕對的意義。在這個案例中員工們的不公平感受，其實很大程度上來自于總部的處理方式，只要對解釋的方式和途徑有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。由此可見，解釋也是組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者重要的工作之一。

正所謂“橫看成嶺側(cè)成峰”，同樣的問題從不同的角度來審視就會得到完全不同的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力并善于帶領(lǐng)員工從一個合適的角度來看待薪酬不公平的問題，這樣才能使員工的心理趨于平衡。

第十二講 如何激勵員工

（四）激勵七星陣（上）

（一）自我激勵

著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即實現(xiàn)學(xué)生的自我教育。領(lǐng)導(dǎo)者對員工實施的激勵也是同樣的道理，“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過與成就動機有關(guān)的學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力”，在激勵過程中之所以要進(jìn)行反復(fù)教育，其原因也就是因為激勵的目的在于不激勵，即實現(xiàn)員工的自我激勵。

心理學(xué)中有一個所謂的期望定律，即人們所期望的事情就一定會發(fā)生，自我激勵的原理就在于此，個人通過自我激勵可以充分地使內(nèi)心深處的潛意識得以彰顯。但是自我激勵只對年輕人以及能夠打破過去束縛的人才能發(fā)揮效果，原因在于前者還沒有積累出現(xiàn)狀難以改變的潛意識，而后者則具備了激發(fā)潛力的強烈愿望。

（二）目標(biāo)激勵

“目標(biāo)激勵”或者稱之為“愿景激勵”就是領(lǐng)導(dǎo)者為激勵對象描繪出一個美好的遠(yuǎn)景，使得后者為之所向往、心動，繼而激勵他們迎難而上，堅定不移地為之努力奮斗。在目標(biāo)激勵中，領(lǐng)導(dǎo)者一定要讓激勵對象樹立其相應(yīng)的信念，通過那些“先相信而后再看到”的遠(yuǎn)景來帶領(lǐng)他們前進(jìn)。

【案例】

巴頓將軍對下屬的目標(biāo)激勵

在二戰(zhàn)時期，巴頓將軍在帶領(lǐng)其集團(tuán)軍在歐洲作戰(zhàn)的時候，曾經(jīng)發(fā)表了如下一段動員報告：“我們已經(jīng)迫不急待了，早一日收拾掉萬惡的德國鬼子，我們就能早一日去收拾那些日本的老巢。我們?nèi)绻蛔ゾo時間，功勞就會全讓那些狗娘養(yǎng)的海軍陸戰(zhàn)隊奪去了。是的，我們想早日回家，我們想讓這場戰(zhàn)爭盡快地結(jié)束。最快的辦法就是干掉那些燃起這個戰(zhàn)火的狗雜種們。我們早一日把他們消滅，我們就可以早日回家，我們回家的捷徑就是要通過柏林和東京，把他們?nèi)肯麥缌?，我們才能回家。弟兄們，凱旋回家以后，今天在座的弟兄們都會獲得一種值得夸耀的資格。20年以后，你們會很慶幸你參加了這一次世界大戰(zhàn)。那個時候你們坐在壁爐邊，你們的孫子坐在你們的膝蓋上，你們的孫子問你一個問題，他說，爺爺，在二次世界大戰(zhàn)的時候您在干什么呀？你們就不用很尷尬地咳嗽一聲，啊，很不好意思吞吞吐吐地說，你爺爺我當(dāng)時正在路易斯安納鏟糞呢。弟兄們，你們可以很驕傲地盯著你們孫子的眼睛，跟他講，孫子，你爺爺我當(dāng)年正在跟第三集團(tuán)軍的巴頓在一起并肩作戰(zhàn)”。

盡管措詞有些粗俗，但巴頓將軍的這段演講卻為他的士兵描繪了一個美好的人生愿景。正是在這樣的愿景激勵下，巴頓將軍和他的戰(zhàn)士們才擁有了戰(zhàn)斗的勇氣和奔向勝利的決心。

激勵七星陣（下）

（一）情感激勵

情感激勵就是以情動人、以情感人，以此來獲得下屬的信任和追隨。而情感激勵最典型的做法是秉持著仁愛的原則來對待下屬。

其中“引而不發(fā)”是一種重要的激勵方法，也就是說，讓員工或者下屬按照他們的本性去工作，這在激勵中是一種極高的境界。正如大教育家陶行知所言，在教育學(xué)生的時候，一味地灌輸知識，學(xué)生是不會接受的，應(yīng)該試圖去引發(fā)學(xué)生，讓他們自己產(chǎn)生學(xué)習(xí)的興趣，這樣才能使他們真正學(xué)到知識。

【案例】

松下強調(diào)紀(jì)律的策略

在建廠之初，松下發(fā)現(xiàn)很多員工會時不時地擅離職守，并且在其他方面也表現(xiàn)出紀(jì)律松懈。為了解決這個問題，松下提出召開全體會議。在會議開始之后，松下站上臺只說了句“今天我們有一個非常重要的事情要宣布”，而后就離開了。經(jīng)過了很長時間，直到員工們都開始議論紛紛之后，松下才重新回來站到主席臺上，說“各位同仁，如果我離開這么一會兒，你們都受不了的話，在工作崗位上如果你們擅離職守，公司能不能受得了？今天我們就講這個事情，大家回去好好考慮一下，散會?！?/p>

點評：

如果只是強硬地制定規(guī)章制度，相信員工還是有辦法來回避的，松下正是用這種“引而不發(fā)”的方式，留給了員工自己思考和予以改正的空間。

【自檢8-1】

請您思考并完成下列選擇題：

根據(jù)組織或企業(yè)不同的實際情況，可以采用的情感激勵方式有很多不同的類型，但無論具體使用哪種方式，有一些基本原則是需要切實把握的。下面的選項中您認(rèn)為哪些是正確的原則？（）

A．平等對待每一個員工，消除等級觀念； B．絕對地保持對員工的忍讓； C．與員工交往保持公開性；

D．指出員工錯誤時毫不留情，揪住過失不放； E．不輕易與員工爭論； F．做老好人、和事佬；

G．慎重對待員工提出的任何意見和建議； H．不要挑剔、挖苦、貶低員工； I．在員工面前做一個誠實可信的人。

見參考答案8－1

（二）競爭激勵

“競爭激勵”，是指在組織或企業(yè)內(nèi)部設(shè)計形式多樣的競爭機制，從而促使員工在良性競爭的環(huán)境中自覺成長和提高。

（三）負(fù)激勵 “負(fù)激勵”，實際上就是通常所講的激將法。

【案例】

諸葛亮對“負(fù)激勵”法的運用

歷史上，諸葛亮一生中就曾用了三次典型的激將法：第一次，用大喬小喬激孫權(quán)和周瑜共同抗曹；第二次，以年老為由激黃忠定軍山斬夏侯淵；第三次，用女人的鞋和衣服激司馬懿出戰(zhàn)。其中，前兩次成功而后一次失敗。

點評：

從諸葛亮的經(jīng)驗可以總結(jié)出，運用激將法應(yīng)先抑后揚，并且對力量型性格的人以及容易沖動的年輕人會收到很好的效果；另外，運用激將法重點在于把握好對方的心理需求，之所以激司馬懿失敗，正是由于沒有抓住其需求的重點。

（四）危機激勵

“危機激勵”的原理與競爭激勵是一樣的。對組織或企業(yè)而言，外界環(huán)境的變化是很快的，而內(nèi)部環(huán)境變化則相對較慢，因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極地將外部環(huán)境的變化引入到內(nèi)部來，使員工和下屬產(chǎn)生危機感。

（五）激勵菜譜

激勵菜譜主要囊括在組織或企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者對下屬或員工所采取的激勵手段。

1.通過競賽來產(chǎn)生激勵效果

在員工中間倡導(dǎo)形式多樣的競賽活動，可以很好地活躍氣氛，有利于督促業(yè)績不好的員工提高工作效率，并且簡單易行，具有很強的操作性。

在運用這種激勵方式時，需要注意的是：

? 設(shè)計的競賽活動需要具備一定的文化和背景； ? 事先應(yīng)了解員工目前最關(guān)注的方面； ? 比賽規(guī)則不宜過于復(fù)雜； ? 獎勵要有一定的誘惑性；

? 活動結(jié)束后要盡快以公開渠道來進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>

2.以旅游為手段來實施激勵

給員工提供旅游的機會，是一種較高層次的獎賞。在運用這種方式的時候，以下一些要素是需要特別予以注意的： ? 有數(shù)據(jù)顯示，85%的人希望與自己的配偶去想去的地方； ? 費用較為昂貴；

? 員工會有一段時間離開工作崗位； ? 比較耗費精神，容易影響工作。

3.職業(yè)發(fā)展的激勵方式

“職業(yè)發(fā)展”就是通過為員工提供內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)或幫助其設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路來使其受到激勵。盡管有數(shù)據(jù)顯示87%的員工認(rèn)可這種方式，但企業(yè)在實施過程中往往會承擔(dān)“費用較高，且容易影響工作”的風(fēng)險。

4.通過晉升和增加責(zé)任來達(dá)到激勵的目的

晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，具體的方式包括： ? 讓某個成員主持團(tuán)隊的項目（無論大?。?； ? 提供給某人成為老師的機會； ? 給予某個成員一些特別的任務(wù)； ? 讓團(tuán)隊成員擔(dān)任關(guān)鍵職位。

這種激勵方式通常具有以下不足和缺陷：

? 盡管激勵效果明顯，但是受到職位數(shù)目的限制； ? 提升某些人的地位可能會給其他人產(chǎn)生一些副作用； ? 難以多次重復(fù)。

5.開展“員工歡樂夜”

對員工進(jìn)行激勵，圍繞公司的某個重大事件或公眾節(jié)日來舉辦“員工歡樂夜”也是一個非常好的舉措。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要注意放下平時具有的家長作風(fēng)，努力把自己變成公司普通的一員，為大家服務(wù)。

6.運用“優(yōu)秀員工榜”

日常的工作中，在公司內(nèi)部設(shè)立“優(yōu)秀員工榜”也可以對激勵員工發(fā)揮很好的效果，在具體的操作中應(yīng)注意以下要點：

? 定期進(jìn)行評選； ? 公開張貼；

? 員工不能輪流上榜；

? 明確標(biāo)準(zhǔn)，并注意實施正確的引導(dǎo)。

7.物質(zhì)獎勵

在通過物質(zhì)獎勵進(jìn)行激勵方面，除了授予股權(quán)和直接加薪之外，需要特別提出的是“特殊成就獎”的方式。

在對員工的激勵中，如果金錢和晉升不合適的話，利用品格的力量所設(shè)定的“特殊成就獎”往往能夠帶給員工極大的滿足感。

8.以“道賀”的方式進(jìn)行激勵

作為激勵的一種有效途徑，道賀可以按照以下方式來操作： ? 請老板來道賀；

? 在工作報告和總結(jié)中將功勞歸功于某個團(tuán)隊成員的努力； ? 在下屬偶爾有過失的時候替他承擔(dān)責(zé)任； ? 用優(yōu)秀員工的姓名來命名某一項計劃； ? 為員工舉辦生日晚會。

9.福利激勵

福利激勵可以培養(yǎng)員工的歸屬感，使員工感受到公司的關(guān)懷，并且能夠使得員工在與其他公司比較時具有優(yōu)越感。

福利激勵的具體手段和方式可以包括： ? 提供美味的工作餐； ? 送健身器材； ? 提供職業(yè)保健； ? 付錢為員工訂雜志； ? 社會保障和保險；

? 送員工比較流行的飲料或食品； ? 報銷員工子女的部分入托費、學(xué)費； ? 提供交通補貼； ? 報銷電話費；

? 發(fā)放節(jié)日禮金和禮品； ? 提供美容服務(wù)； ? 提供住房補貼； ? 提供班車。

與此同時，在使用以上的福利激勵手段的時候，還應(yīng)該注意避免這種方法的不足： ? 對公司而言，額外支出的費用會比較高；

? 由于福利激勵與工作績效無關(guān)，因此長此以往可能會使員工形成惰性。

運用故事來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)

與“引而不發(fā)”的激勵境界一樣，運用“講故事”的方式也可以發(fā)揮很高的領(lǐng)導(dǎo)和激勵效果。

1.傳統(tǒng)辯論技巧的缺陷

一般而言，說服他人、使其服從領(lǐng)導(dǎo)有兩種方法，即傳統(tǒng)的辯論技巧和通過講故事把情感與思想融為一體。相對于后者而言，傳統(tǒng)的辯論技巧存在著以下兩個方面的缺陷：

? 要試圖說服的對象一般都有自己的權(quán)威、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，當(dāng)自己試圖說服他們的時候，他們也往往在與自己進(jìn)行爭辯；

? 即使成功地說服他們，通常也只是在理性層面上獲得了成功，但人從根本上講是感性動物，在情感方面一般都難以完全地被說服。

2.故事的內(nèi)容

講述的故事都是從生活如何發(fā)生變化，以及為什么會發(fā)生變化出發(fā)的。

? 通常從一個相對穩(wěn)定的生活狀態(tài)開始，例如，年復(fù)一年、日復(fù)一日的上班，一切都很好，主人公也希望生活一直這樣下去。但是，這時發(fā)生了一件事情，使主人公的生活一下子失去了平衡：主人公得到一份新的工作，或者其老板突發(fā)心臟病死了，或者一個大客戶威脅要離開等。

? 故事接著講主人公如何費盡周折、力圖恢復(fù)生活的平衡。在努力的過程中，主人公的主觀愿望與不利的客觀事實頻頻發(fā)生沖突。故事描述主人公是如何對付這些不利因素的：讓主人公苦苦思索，利用極有限的條件做出艱難的決定，冒著千難萬險采取行動，最終發(fā)現(xiàn)了真理。實際上，所有偉大的講故事者都是在描述主觀愿望和殘酷現(xiàn)實之間的沖突。

3.講故事的要點

在講故事的時候，需要把握以下三個要點： ? 故事的目的和主題要明確；

? 講故事要講細(xì)節(jié)，沒有細(xì)節(jié)的故事是不吸引人的，要突出細(xì)節(jié)上所包含的彷徨、挫折和各種斗爭； ? 讓聽眾或?qū)ο笞约褐v故事，通過他們自己講述故事，他們才能最終做出自己的決定。

總而言之，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，對自己下屬的工作習(xí)慣、價值觀以及人生的定位和目標(biāo)都會產(chǎn)生全方位的影響，甚至領(lǐng)導(dǎo)者的決定會對下屬一生的成長和發(fā)展產(chǎn)生作用。這既是一種榮耀和責(zé)任，能帶給每個人成長的機會，同時，也是一副沉甸甸的擔(dān)子。

因此，每一位領(lǐng)導(dǎo)者在工作和生活中，都應(yīng)該做正確的事情，予以下屬最大的支持，能夠讓他們心甘情愿地追隨自己不斷地成長和進(jìn)步。

第四篇：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(2012新)

學(xué)習(xí)課程：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

單選題

1.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應(yīng)該怎么對別人”，下屬對于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠實際上是來源于：回答：正確

1.A下屬的意愿

2.B領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

3.C領(lǐng)導(dǎo)者的命令

4.D領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

2.下列說法正確的是：回答：正確

1.A領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子”

2.B領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”

3.C領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子”

4.D以上說法都不對

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于：正確

1.A其整合科技資源能力的大小

2.B其整合人力資源能力的大小

3.C其對待下屬的心態(tài)

4.D其對待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點不包括：回答：正確

1.A凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度很大

2.B凡與人有關(guān)的事情往往變動的幅度很大

3.C凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性回答：

5.互賴的前提是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D共同的目標(biāo)相互的信任相互的利益相等的付出

6.領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D為目的而工作為感覺而工作為金錢而工作為生存而工作

7.下面能夠達(dá)到眾望所歸層次的人物不包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D劉備毛澤東耶穌甘地

8.無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會遇到很多問題，所有問題的兩個方面是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D“人”與“財”“權(quán)”與“利”“人”與“事”“財”與“物”

9.一個好的管理系統(tǒng)是：回答：正確

1.A80%靠系統(tǒng)來做事，而只有20%靠人來做事

2.B

3.C

4.D94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事70%靠系統(tǒng)來做事，而只有30%靠人來做事90%靠系統(tǒng)來做事，而只有10%靠人來做事

10.傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即：回答：正確

1.A

2.B

么做”

3.C

么做”

4.D

么做”

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D價值多元關(guān)系復(fù)雜危機重重以上答案都不對“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這“領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這“領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”“領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這

12.下面不屬于激勵理論的是:回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D雙因素理論期望理論公平理論公正理論

13.不屬于訓(xùn)練成就動機的方法的是：回答：正確

1.A

2.B通過與成就動機有關(guān)的學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上介紹高成就動機者的事跡的激勵

3.C

心

4.D通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動機

14.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：回答：正確

1.A讓某個成員主持團(tuán)隊的項目（無論大?。?/p>

2.B提供給某人成為老師的機會

3.C給予某個成員一些特別的任務(wù)

4.D不能讓團(tuán)隊成員擔(dān)任關(guān)鍵職位

15.作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是：

1.A為下屬制造并不斷強化一種權(quán)力

2.B為下屬制造并不斷強化一個夢想

3.C為下屬制造并不斷強化一種利益

4.D為下屬制造并不斷強化一種意識

回答：錯誤

第五篇：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)試卷答案[范文模版]

學(xué)習(xí)課程考試：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

正確

1.下列說法正確的是：

1.A 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子” 2.B 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子” 3.C 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子” 4.D 以上說法都不對

正確

2.“人”的內(nèi)容的特點不包括：

1.A 凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度很大

2.B 凡與人有關(guān)的事情往往變動的幅度很大

3.C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

正確

3.企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是：

1.A 試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險

2.B 試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險

3.C 試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險

4.D 試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險

正確

4.所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個階段，即必須依次達(dá)到的三個境界是：

1.A “依賴——互賴——獨立” 2.B “依賴——獨立——互賴” 3.C “獨立——依賴——互賴” 4.D “互賴——獨立——依賴” 正確

5.互賴的前提是：

1.A 共同的目標(biāo)

2.B 相互的信任

3.C 相互的利益

4.D 相等的付出

正確

6.在把握自我的選擇權(quán)時需要有一個前提，即：

1.A 絕對無條件服從

2.B 努力察覺到問題的真相

3.C 照章程辦事

4.D 努力回避問題的真相

正確

7.“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指：

1.A 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

2.B 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

3.C 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力不應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

4.D 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確

8.無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會遇到很多問題，所有問題的兩個方面是：

1.A “人”與“財” 2.B “權(quán)”與“利” 3.C “人”與“事” 4.D “財”與“物” 正確

9.一個好的管理系統(tǒng)是：

1.A 80%靠系統(tǒng)來做事，而只有20%靠人來做事

2.B 94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事 3.C 70%靠系統(tǒng)來做事，而只有30%靠人來做事

4.D 90%靠系統(tǒng)來做事，而只有10%靠人來做事

正確

10.對應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)不包括：

1.A 整合困難

2.B 使人信服

3.C 持續(xù)變革

4.D 專業(yè)水平

正確

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是：

1.A 價值多元

2.B 關(guān)系復(fù)雜

3.C 危機重重

4.D 以上答案都不對

正確

12.對于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的：

1.A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

2.B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

3.C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

4.D 以上都不對

正確

13.“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的要點不包括：

1.A 一切以下屬利益為重

2.B 不要與下屬議論上級

3.C 不要盲目對流言蜚語表態(tài)

4.D 把握人際關(guān)系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

正確

14.“激勵理論”可以簡單地概括為：

1.A 行為引起動機，動機決定需要

2.B 動機引起需要，動機決定行為

3.C 需要引起動機，行為決定動機

4.D 需要引起動機，動機決定行為

正確

15.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：

1.A 讓某個成員主持團(tuán)隊的項目（無論大小）

2.B 提供給某人成為老師的機會

3.C 給予某個成員一些特別的任務(wù)

4.D 不能讓團(tuán)隊成員擔(dān)任關(guān)鍵職位

單選題

1.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應(yīng)該怎么對別人”，下屬對于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠實際上是來源于： 回答：正確

1.A 下屬的意愿

2.B 領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

3.C 領(lǐng)導(dǎo)者的命令

4.D 領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

2.下列說法正確的是： 回答：正確

1.A 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子” 2.B 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子” 3.C 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子” 4.D 以上說法都不對

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于： 回答：正確

1.A 其整合科技資源能力的大小

2.B 其整合人力資源能力的大小

3.C 其對待下屬的心態(tài) 4.D 其對待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點不包括： 回答：正確

1.A 凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度很大

2.B 凡與人有關(guān)的事情往往幅度很大

3.C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

5.在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領(lǐng)導(dǎo)者通常表現(xiàn)的特征不包括： 回答：正確

1.A 價值多元

2.B 關(guān)系復(fù)雜

3.C 主見增加

4.D 知識豐富

6.在把握自我的選擇權(quán)時需要有一個前提，即： 回答：正確

1.A 絕對無條件服從

2.B 努力察覺到問題的真相

3.C 照章程辦事

4.D 努力回避問題的真相

7.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個問題應(yīng)該從哪方面下手： 回答：錯誤 正確答案為b 1.A 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的道德素質(zhì)

2.B 團(tuán)隊中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力

3.C 團(tuán)隊中的政治關(guān)系與執(zhí)行力

4.D 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的影響力

8.決定命運的本質(zhì)因素是： 回答：正確

1.A 性格

2.B 性別

3.C 出生地

4.D 生長環(huán)境及背景

9.情感激勵最典型的做法是： 回答：正確

1.A 秉持著嚴(yán)厲的原則來對待下屬

2.B 秉持著公正的原則來對待下屬

3.C 秉持著控制的原則來對待下屬

4.D 秉持著仁愛的原則來對待下屬

10.傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即： 回答：正確

1.A “領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力” 2.B “領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做” 3.C “領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做” 4.D “領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

11.對應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： 回答：正確

1.A 整合困難

2.B 使人信服

3.C 持續(xù)變革

4.D 專業(yè)水平

12.對于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的： 回答：正確

1.A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

2.B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

3.C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

4.D 以上都不對

13.“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的要點不包括： 回答：正確

1.A 一切以下屬利益為重

2.B 不要與下屬議論上級

3.C 不要盲目對流言蜚語表態(tài)

4.D 把握人際關(guān)系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

14.不屬于訓(xùn)練成就動機的方法的是： 回答：正確 1.A 通過與成就動機有關(guān)的學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力

2.B 只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上介紹高成就動機者的事跡的激勵

3.C 通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信心

4.D 通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動機

15.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是： 回答：正確

1.A 讓某個成員主持團(tuán)隊的項目（無論大小）

2.B 提供給某人成為老師的機會

3.C 給予某個成員一些特別的任務(wù)

D 不能讓團(tuán)隊成員擔(dān)任關(guān)鍵職位單選題

1.領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法的要點不包括：

1.A 尊重

2.B 寬容

3.C 愛護(hù)下屬

4.D 傾聽

2.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應(yīng)該怎么對別人”，下屬對于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠實際上是來源于：

1.A 下屬的意愿

2.B 領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

3.C 領(lǐng)導(dǎo)者的命令

4.D 領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于：

1.A 其整合科技資源能力的大小

2.B 其整合人力資源能力的大小

3.C 其對待下屬的心態(tài)

4.D 其對待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點不包括：

1.A 凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度很大

2.B 凡與人有關(guān)的事情往往變動的幅度很大

3.C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

5.互賴的前提是：

1.A 共同的目標(biāo)

2.B 相互的信任

3.C 相互的利益

4.D 相等的付出

6.在把握自我的選擇權(quán)時需要有一個前提，即：

1.A 絕對無條件服從

2.B 努力察覺到問題的真相

3.C 照章程辦事

4.D 努力回避問題的真相

7.領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要：

1.A 為目的而工作

2.B 為感覺而工作

3.C 為金錢而工作

4.D 為生存而工作

8.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個問題應(yīng)該從哪方面下手：

1.A 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的道德素質(zhì)

2.B 團(tuán)隊中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力

3.C 團(tuán)隊中的政治關(guān)系與執(zhí)行力

4.D 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的影響力

9.決定命運的本質(zhì)因素是：

1.A 性格

2.B 性別 3.C 出生地

4.D 生長環(huán)境及背景

10.情感激勵最典型的做法是：

1.A 秉持著嚴(yán)厲的原則來對待下屬

2.B 秉持著公正的原則來對待下屬

3.C 秉持著控制的原則來對待下屬

4.D 秉持著仁愛的原則來對待下屬

11.“職位所帶來的硬權(quán)力”是指：

1.A 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

2.B 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

3.C 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

4.D 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織外部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

12.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是：

1.A 價值多元

2.B 關(guān)系復(fù)雜

3.C 危機重重

4.D 以上答案都不對

13.對于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的：

1.A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

2.B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

3.C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

4.D 以上都不對

14.“激勵理論”可以簡單地概括為：

1.A 行為引起動機，動機決定需要

2.B 動機引起需要，動機決定行為

3.C 需要引起動機，行為決定動機

4.D 需要引起動機，動機決定行為

15.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：

1.A 讓某個成員主持團(tuán)隊的項目（無論大?。?/p>

2.B 提供給某人成為老師的機會

3.C 給予某個成員一些特別的任務(wù)

4.D 不能讓團(tuán)隊成員擔(dān)任關(guān)鍵職位

單選題

1.國內(nèi)著名領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個層次，其中不包括： 回答：正確

1.A “個人領(lǐng)導(dǎo)力” 2.B “應(yīng)對內(nèi)部變化的改革領(lǐng)導(dǎo)力” 3.C “團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力” 4.D “面對組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力” 2.“人”的內(nèi)容的特點不包括： 回答：正確

1.A 凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度很大

2.B 凡與人有關(guān)的事情往往變動的幅度很大

3.C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

3.所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個階段，即必須依次達(dá)到的三個境界是： 回答：正確

1.A “依賴——互賴——獨立” 2.B “依賴——獨立——互賴” 3.C “獨立——依賴——互賴” 4.D “互賴——獨立——依賴” 4.決定命運的本質(zhì)因素是： 回答：正確

1.A 性格

2.B 性別

3.C 出生地

4.D 生長環(huán)境及背景

5.“職位所帶來的硬權(quán)力”是指： 回答：正確

1.A 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力 2.B 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

3.C 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

4.D 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織外部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

6.“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指： 回答：正確

1.A 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

2.B 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

3.C 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力不應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

4.D 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

7.下面能夠達(dá)到眾望所歸層次的人物不包括： 回答：正確

1.A 劉備

2.B 毛澤東

3.C 耶穌

4.D 甘地

8.無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會遇到很多問題，所有問題的兩個方面是： 回答：正確

1.A “人”與“財” 2.B “權(quán)”與“利” 3.C “人”與“事” 4.D “財”與“物”

9.一個好的管理系統(tǒng)是： 回答：正確

1.A 80%靠系統(tǒng)來做事，而只有20%靠人來做事

2.B 94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事

3.C 70%靠系統(tǒng)來做事，而只有30%靠人來做事

4.D 90%靠系統(tǒng)來做事，而只有10%靠人來做事

10.傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即： 回答：正確

1.A “領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力” 2.B “領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做” 3.C “領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做” 4.D “領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是： 回答：正確

1.A 價值多元

2.B 關(guān)系復(fù)雜

3.C 危機重重

4.D 以上答案都不對

12.“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的要點不包括： 回答：正確

1.A 一切以下屬利益為重

2.B 不要與下屬議論上級

3.C 不要盲目對流言蜚語表態(tài)

4.D 把握人際關(guān)系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

13.“激勵理論”可以簡單地概括為： 回答：正確

1.A 行為引起動機，動機決定需要

2.B 動機引起需要，動機決定行為

3.C 需要引起動機，行為決定動機

4.D 需要引起動機，動機決定行為

14.下面不屬于激勵理論的是: 回答：正確

1.A 雙因素理論

2.B 期望理論

3.C 公平理論

4.D 公正理論

15.不屬于訓(xùn)練成就動機的方法的是： 回答：正確

1.A 通過與成就動機有關(guān)的學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力

2.B 只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上介紹高成就動機者的事跡的激勵 3.C 通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信心

4.D 通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動機

正確 1.領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法的要點不包括：

A 尊重

B 寬容

C 愛護(hù)下屬

D 傾聽

正確 2.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應(yīng)該怎么對別人”，下屬對于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠實際上是來源于：

A 下屬的意愿

B 領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

C 領(lǐng)導(dǎo)者的命令

D 領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

正確 3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于：

A 其整合科技資源能力的大小

B 其整合人力資源能力的大小

C 其對待下屬的心態(tài)

D 其對待工作的心態(tài)

正確 4.“人”的內(nèi)容的特點不包括：

A 凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度很大

B 凡與人有關(guān)的事情往往變動的幅度很大

C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

正確 5.所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個階段，即必須依次達(dá)到的三個境界是：

A “依賴——互賴——獨立”

B “依賴——獨立——互賴”

C “獨立——依賴——互賴”

D “互賴——獨立——依賴”

正確 6.互賴的前提是：

A 共同的目標(biāo)

B 相互的信任

C 相互的利益

D 相等的付出

正確 7.在把握自我的選擇權(quán)時需要有一個前提，即：

A 絕對無條件服從

B 努力察覺到問題的真相

C 照章程辦事

D 努力回避問題的真相

正確 8.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個問題應(yīng)該從哪方面下手：

A 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的道德素質(zhì)

B 團(tuán)隊中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力

C 團(tuán)隊中的政治關(guān)系與執(zhí)行力

D 提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的影響力

正確 9.決定命運的本質(zhì)因素是：

A 性格

B 性別

C 出生地

D 生長環(huán)境及背景

正確 10.情感激勵最典型的做法是：

A 秉持著嚴(yán)厲的原則來對待下屬

B 秉持著公正的原則來對待下屬

C 秉持著控制的原則來對待下屬

D 秉持著仁愛的原則來對待下屬

正確 11.“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指：

A 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

B 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

C 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力不應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

D 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確 12.傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即：

A “領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”

B “領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

C “領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

D “領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

正確 13.“激勵理論”可以簡單地概括為：

A 行為引起動機，動機決定需要

B 動機引起需要，動機決定行為

C 需要引起動機，行為決定動機

D 需要引起動機，動機決定行為

正確 14.下面不屬于激勵理論的是:

A 雙因素理論

B 期望理論

C 公平理論

D 公正理論

正確 15.作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是：

A 為下屬制造并不斷強化一種權(quán)力

B 為下屬制造并不斷強化一個夢想

C 為下屬制造并不斷強化一種利益

D 為下屬制造并不斷強化一種意識

1.無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會遇到很多問題，所有問題的兩個方面是： 正確

A.“人”與“財”

B.“權(quán)”與“利”

C.“人”與“事”

D.“財”與“物”

2.傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即： 正確

A.“領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”

B.“領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

C.“領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

D.“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

3.互賴的前提是：正確

A.共同的目標(biāo)

B.相互的信任

C.相互的利益

D.相等的付出

4.在把握自我的選擇權(quán)時需要有一個前提，即： 正確

A.絕對無條件服從

B.努力察覺到問題的真相

C.照章程辦事

D.努力回避問題的真相

5.決定命運的本質(zhì)因素是： 正確

A.性格

B.性別

C.出生地

D.生長環(huán)境及背景

單選題

正確 1.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應(yīng)該怎么對別人”，下屬對于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠實際上是來源于： B

A 下屬的意愿

B 領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

C 領(lǐng)導(dǎo)者的命令

D 領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

正確 2.下列說法正確的是： B

A 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子”

B 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”

C 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子”

D 以上說法都不對

正確 3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于： B

A 其整合科技資源能力的大小

B 其整合人力資源能力的大小

C 其對待下屬的心態(tài)

D 其對待工作的心態(tài)

正確 4.“人”的內(nèi)容的特點不包括： D

A 凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度很大

B 凡與人有關(guān)的事情往往變動的幅度很大

C 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

D 凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性

正確 5.企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是： C

A 試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險

B 試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險 C 試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險

D 試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險

正確 6.決定命運的本質(zhì)因素是： A

A 性格

B 性別

C 出生地

D 生長環(huán)境及背景

正確 7.情感激勵最典型的做法是： D

A 秉持著嚴(yán)厲的原則來對待下屬

B 秉持著公正的原則來對待下屬

C 秉持著控制的原則來對待下屬

D 秉持著仁愛的原則來對待下屬

正確 8.“職位所帶來的硬權(quán)力”是指： A

A 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

B 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力

C 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

D 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織外部的頭銜和下屬所賦予的硬權(quán)力

正確 9.“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指： D

A 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

B 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

C 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力不應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

D 領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確 10.一個好的管理系統(tǒng)是： B

A 80%靠系統(tǒng)來做事，而只有20%靠人來做事

B 94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事

C 70%靠系統(tǒng)來做事，而只有30%靠人來做事

D 90%靠系統(tǒng)來做事，而只有10%靠人來做事

正確 11.傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即： A

A “領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”

B “領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

C “領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

D “領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”

正確 12.對應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： C

A 整合困難

B 使人信服

C 持續(xù)變革

D 專業(yè)水平

正確 13.對于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的： B

A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

D 以上都不對

正確 14.“激勵理論”可以簡單地概括為： D

A 行為引起動機，動機決定需要

B 動機引起需要，動機決定行為

C 需要引起動機，行為決定動機

D 需要引起動機，動機決定行為

正確 15.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是： D

A 讓某個成員主持團(tuán)隊的項目（無論大小）

B 提供給某人成為老師的機會

C 給予某個成員一些特別的任務(wù)

D 不能讓團(tuán)隊成員擔(dān)任關(guān)鍵職位