第一篇：時代光華《帶人帶心的領導藝術》課前與課后測試答案

課前測試

說明：課前測試是測試您對課程內(nèi)容的初期掌握情況，帶著問題參與學習，測試結(jié)果不計入考試成績。單選題

1.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個問題應該從哪方面下手： × A B C D 提高作為領導人的道德素質(zhì)

團隊中的倫理關系與執(zhí)行力

團隊中的政治關系與執(zhí)行力

提高作為領導人的影響力

正確答案： B

2.“嚴詞厲色于小事”，是指： √

A B C D 領導人的硬權力應該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

領導人的硬權力應該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

領導人的硬權力不應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確答案： D

3.對應于內(nèi)部被領導者的變化，組織和企業(yè)領導者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： √

A B C D 整合困難

使人信服

持續(xù)變革

專業(yè)水平

正確答案： C

4.下面屬于企業(yè)或者組織的領導者所處的外部環(huán)境的特征是： √

A B C 價值多元

關系復雜

危機重重 D 以上答案都不對

正確答案： B

5.“激勵理論”可以簡單地概括為： √

A B C D 行為引起動機，動機決定需要

動機引起需要，動機決定行為

需要引起動機，行為決定動機

需要引起動機，動機決定行為

正確答案： D

進入下一步

課后測試

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測試成績：100.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于： √

A B C D 下屬的意愿

領導者本身的感召

領導者的命令

領導者本身的權力

正確答案： B

2.下列說法正確的是： √

A B C D 領導者應該在人性面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子”

領導者應該在紀律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”

領導者應該在人情面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子”

以上說法都不對

正確答案： B

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領導人工作成就的大小，最終取決于： √ A B C D 其整合科技資源能力的大小

其整合人力資源能力的大小

其對待下屬的心態(tài)

其對待工作的心態(tài)

正確答案： B

4.“人”的內(nèi)容的特點不包括： √

A B C D 凡與人有關的事情往往變動的速度很大

凡與人有關的事情往往變動的幅度很大

凡與人有關的事情往往具有相當?shù)牟淮_定性

凡與人有關的事情往往具有相當?shù)拇_定性

正確答案： D

5.企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領導者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是： √

A B C 風險 D 試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的正確答案： C

6.在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領導者通常表現(xiàn)的特征不包括： √

A B C D 價值多元

關系復雜

主見增加

知識豐富

正確答案： B 7.所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個階段，即必須依次達到的三個境界是： √

A B C D “依賴——互賴——獨立”

“依賴——獨立——互賴”

“獨立——依賴——互賴”

“互賴——獨立——依賴”

正確答案： B

8.在把握自我的選擇權時需要有一個前提，即： √

A B C D 絕對無條件服從

努力察覺到問題的真相

照章程辦事

努力回避問題的真相

正確答案： B

9.對應于內(nèi)部被領導者的變化，組織和企業(yè)領導者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： √

A B C D 整合困難

使人信服

持續(xù)變革

專業(yè)水平

正確答案： C

10.下面屬于企業(yè)或者組織的領導者所處的外部環(huán)境的特征是： √

A B C D 價值多元

關系復雜

危機重重

以上答案都不對

正確答案： B 11.“領導人的政治素質(zhì)”是指領導者對組織內(nèi)部人際關系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領導者應該把握的要點不包括： √

A B C D 一切以下屬利益為重

不要與下屬議論上級

不要盲目對流言蜚語表態(tài)

把握人際關系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

正確答案： A

12.下面不屬于激勵理論的是: √

A B C D 雙因素理論

期望理論

公平理論

公正理論

正確答案： D

13.不屬于訓練成就動機的方法的是： √

A B C D 通過與成就動機有關的學科知識的學習，提高受訓者的基本理論水平和認知能力

只是停留在宣導教育的層面上介紹高成就動機者的事跡的激勵

通過組織受訓者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信心

通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓者的成就動機

正確答案： B

14.晉升和增加員工的責任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是： √

A B C D 讓某個成員主持團隊的項目（無論大?。?/p>

提供給某人成為老師的機會

給予某個成員一些特別的任務

不能讓團隊成員擔任關鍵職位 正確答案： D

15.作為一個領導人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是： √

A B C D 為下屬制造并不斷強化一種權力

為下屬制造并不斷強化一個夢想

為下屬制造并不斷強化一種利益

為下屬制造并不斷強化一種意識

正確答案： B

第二篇：領導藝術與帶人帶心技巧培訓

領導藝術與帶人帶心技巧培訓

第一講 認識領導力（上）

隨著經(jīng)濟領域中智慧經(jīng)濟比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在各種組織里，尤其是企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領導人工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界誘惑越來越多，人的價值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門，領導的難度也空前提升了。

一、所有問題的兩個方面：“人”與“事”

無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領航地位的領導者都會遇到很多問題，而且這些問題中始終包含著兩個方面需要應對和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。

（一）“人”與“事”的內(nèi)容

領導者處理問題中始終需要面對“人”與“事”兩個內(nèi)容，其具體含義如下：

? “人”的內(nèi)容，即與人有關的情況，具體包括實際工作中所涉及到的人的情緒、人的動機以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗來看，但凡與人有關的事情往往變動的速度或者幅度很大，具有相當?shù)牟淮_定性。

? “事”的內(nèi)容，即與實際發(fā)生的事情有關的情況，例如，組織經(jīng)營管理過程中所涉及到的員工崗位職責、工作規(guī)范、工作流程以及工作標準等。相對于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強，具有一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容并不會因為不同的人來具體操作而有所不同。

（二）優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝

企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領導者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險。

1.對管理的準確理解

對于“管理”一詞，現(xiàn)在有著很多不同的理解，領導、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計劃、檢查、控制等都被看作是管理的代名詞。

上世紀50年代開始，聞名于世的管理學大師戴明指出，管理就是實現(xiàn)或者提高可預見性的過程。所謂“可預見性”，就是指在領導者安排下屬做某項工作之前，就基本上知道其完成之后所能夠達成的工作狀況。

【案例】

諸葛孔明的可預見性

中國三國時期的諸葛孔明曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中遇到什么樣的問題就打開其中的哪一個，依計行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預見性就很強，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯迅評價諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。

2.用系統(tǒng)來進行管理

從可預見性的角度分析比較組織領導者所要面對的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預見性更強”的結(jié)論。換言之，相比較之下，預測下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領導者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也很正?！钡呐袛嘁佑邪盐铡?/p>

對此戴明也指出，一個好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對象所構成的體系來進行管理），94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事。也就是說，組織管理水平很高，就意味著遇到某件事情不需要決策者或管理者每一次都來重新進行討論和判斷，絕大部分的事情按照既定的工作流程就已經(jīng)明確了應該處理的方法，這就是“用系統(tǒng)化來進行管理”。

【案例1】

麥當勞的經(jīng)營之道

如今在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進行系統(tǒng)化管理做得最好，得到公認和推崇的便是麥當勞。按照大多數(shù)人的理解，麥當勞經(jīng)營的是漢堡、薯條、相應的服務、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。

然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當勞實際上經(jīng)營和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當勞按照自己所構建的一套系統(tǒng)來進行招商，實際的經(jīng)營者在付出加盟費之后進行具體的運營操作。通過麥當勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當勞自己只收取前者每年銷售額的4%作為管理費用，麥當勞的總部是絕對不賣漢堡的。

不僅如此，麥當勞還成為了一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計，全球每天進出麥當勞的人可以達到4千萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費者眼球的比率非常高。此外，麥當勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。這些經(jīng)營內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺，麥當勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。

【案例2】

麥當勞細化的流程

麥當勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當勞。

麥當勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當勞內(nèi)部，其細化的流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實現(xiàn)了標準化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，作為麥當勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。麥當勞并不要求其員工與之進行搏斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，麥當勞認為這就損害了公司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作人員只做崗位職責描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報警的按鈕，工作職責已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復銷售、接著賣漢堡。

【案例3】

優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個典范——F1車隊

在F1賽車場上，任何一個車隊實際上也是一個非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時速達到300多公里，整個賽程結(jié)束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競爭。

二、形成對“領導力”的認知（上）

系統(tǒng)管理異常重要，但這并非意味著在組織管理中“人”的因素不重要。

（一）企業(yè)管理中“人”的重要性

與西方法制社會相比，中國目前尚處在人治為主的社會環(huán)境中。對組織，尤其是企業(yè)組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。

1.“人”相對于“系統(tǒng)”的主導地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下兩個原因： ? 所有的系統(tǒng)都是由人來創(chuàng)造的

任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設計出來的，也就是說，事是人做的。因此，人的問題不解決，事的問題就會一再出現(xiàn)，所以，從本質(zhì)上來說，人的問題才是企業(yè)的關鍵問題。

? 所有的資源都要通過人來發(fā)揮作用

企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動才會起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關鍵的因素。

2.對人進行領導的難度

與其重要性相對應的，是處理有關“人”的因素的高難度。其實我們從日常經(jīng)驗就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復雜、最難以領導和管理的。其復雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。

正是由于“人”的因素的上述特點，所以，與人相關的問題是沒有一定標準的，不同的人在不同的情景中對不同的事情，抑或?qū)ν皇虑?，其運用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會是完全不一樣的。因此，在領導和管理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。實際上，能夠提出或者借鑒的只有相應的領導方法或者管理的原則，它們有一般原則可以在不同的環(huán)境下應用。

（二）有關“領導力”的界定

1.對領導力的傳統(tǒng)看法

傳統(tǒng)的觀點認為，領導力即“領導的能力”，或者說，是“領導者的地位與指揮能力”?；谶@種認識，無數(shù)領導者及渴望成為領導者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實際上，他們是將自己從領導階層貶低到了管理階層，成為了一個個管理者而不是領導者。

2.對領導力的前沿理解 現(xiàn)代的觀點認為，“領導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”。領導力作為社會交互作用的一種要素，是一種復雜的活動，它包括影響的過程中，領導者與追隨者的共同行動所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標的完成、個體對目標承諾的實現(xiàn)、團隊凝聚力的增強以及組織文化的提高等等。

3.領導力的意義

要使不同的人結(jié)成團隊，并使團隊的凝聚力成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，領導力是必不可少的。從這個層面上說，高效領導力是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。領導者應懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。同時，領導者也應該清楚如何平衡團隊成員的個人利益和團隊成果，使團隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。也就是說，領導者應該要求自己團隊的隊員在與團隊的目標保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。

（三）領導者的身份

要正確地認知領導力，首先需要確定什么樣的人具備領導力，也就是說，領導者是具備什么素質(zhì)的人。

1.球賽中的領導者

作為一項集體活動，球賽中扮演領導者角色的人可能包括以下幾種。? 足球隊長

作為上場踢球的11個人的領袖，足球場上的隊長要帶領隊員通過通力協(xié)作來爭取比賽的勝利，所以，他當然是球場上的領導者。

? 球隊教練

教練作為賽前的技戰(zhàn)術設計和臨場的指揮者，要通過賽前的準備、組織訓練以及根據(jù)場上局面的變化而實施應變之策，以引領球隊實現(xiàn)某場比賽以及整個賽季的目標，他自然也是球賽的領導者之一。

? 場上裁判

場上裁判作為比賽過程中的最終裁決人，其判斷和執(zhí)法決定了某場比賽的最終結(jié)果，因此，他也理應被看作是球賽的領導者之一。

? 觀戰(zhàn)的球迷

現(xiàn)場觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實際的比賽中，但是他們參與比賽的程度直接決定了球隊比賽的整體環(huán)境和氛圍，對球員在場上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領導者。

2.學校中的領導者

學校作為一個重要的社會組織，其中扮演領導者角色的人可能包括以下幾種。? 校長

作為學校的行政領導，校長的領導者地位是毋庸置疑的。? 老師

作為直接面對學生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及管理學生的方法和手段等都會對所培養(yǎng)的學生產(chǎn)生潛移默化的影響。在某種程度上，老師的教學水平?jīng)Q定了學生的學習效果和質(zhì)量。從這個層面上來看，老師也是學校中的領導者。

? 班長

作為學生代表的班長，在班級中是處理日常事務的班干部，面向老師和學校管理層是反映學生心聲和想法的“傳聲筒”，而且，通過班長所反映上來的“民意”往往會最終導致學校的有關制度或者措施的出臺。因此，班長或者學生本身也是學校的領導者。

3.餐廳中的領導者

餐廳作為服務行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領導者角色的人可能包括以下幾種。? 總經(jīng)理

作為實際經(jīng)營的決策者和實施者，總經(jīng)理對餐廳的經(jīng)營狀況負有不可推卸的責任，他的領導地位是非常明顯的。? 廚師長

餐廳提供的是餐飲服務，廚師長擔負著最終送到顧客面前的菜品的質(zhì)量，也就是說他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領導者的位置也是理由充分的。

? 領班

在餐飲服務行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無疑是領班所領銜的這些服務員“天使”。盡管在行政級別上領班和服務員處于總經(jīng)理等更高級別的管理人員的領導之下，但是通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運營策略的調(diào)整和變化。這樣看來，領班和服務員也是餐廳的領導者。

4.企業(yè)中的領導者

企業(yè)中各個層級的管理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項目經(jīng)理等都會在某一個層面上成為企業(yè)的領導者。

綜上所述，即便是沒有實際領導的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的影響力（影響力也有可能是負面的，例如，有人在領導的職位上完全不做領導的事情），一個人就有可能成為領導。

【案例】

美國西南航空公司“千派”職位的作用

美國西南航空公司，是過去30年以來（包括在“9·11”期間）唯一一家從來沒有虧損過的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個很特殊的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著非常重要的作用，這個職位要求在飛機起落的時候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關的信息進行周轉(zhuǎn)并調(diào)動所需的相應資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關的領導力培訓課程，并進行非常嚴格的訓練，以此來培養(yǎng)和加強這些千派人員的影響力。

采取這樣的措施效果是非常顯著的，具備領導力知識的千派人員，通過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時15分鐘，從而為公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。第三講 領導者的作用模型（上）

領導者的成長階段

美國的斯蒂芬·柯維（Stephen·R·Covey）博士曾于上世紀90年代中期寫了本名為《與成功有約》的書（后中文再版為《高效能人士的7個習慣》，即《The 7 Habits of Highly Effective People》），憑借該書所獲得的強烈反響，柯維博士當選“推動美國歷史前進的25個人”之一，并成為美國總統(tǒng)的私人顧問。

在這本書中，柯維博士提出了有關培養(yǎng)良好成功習慣的方法，可以歸納總結(jié)為以下“3721”四個方面的要點： ? “3”代表的是所有的人由成長到成熟所必須經(jīng)歷的三個階段，或者說所必須依次達到的境界，即“依賴——獨立——互賴”（dependence——independence——interdependence）。

? “7”代表的是作為領導者或者成功者所應保持和具備的7個習慣，具體包括： ① “be proactive”，即主動積極或“操之在我”； ② “begin with the end in mind”，即秉持“以始為終”的理念，確立目標后全力以赴； ③ “put first thing first”，即重要的事情優(yōu)先做； ④ “think win-win”，即具備雙贏的思想；

⑤ “seek to understand，then to be understood”，即換位思考； ⑥ “synergize”，即協(xié)同合力； ⑦ “sharpen the saw”，即磨亮自己的工具。

? “2”代表的是成功的兩種類別，即個人的成功（private victory）和共同的成功（public victory）。

? “1”則代表的是作為領導者或者成功者，應堅持一個明確的工作、生活、學習目標，這樣才能高效地提升自己。其中，所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個階段，即必須依次達到三個境界，可由圖4－1所示：

圖4－1 領導者（或個人）的成長階梯示意圖

（一）“依賴”階段

這是柯維博士提出的三個階段中的第一個階段。

1.所有的人都會有依賴心理

對于“依賴”的認知，從小孩子對父母親單純的依靠關系中就能清楚地看到：孩子生下來如果父母置之不理，那么這個孩子將很難生存下去。小孩子如是，實際上成年人也同樣會有依賴的情況產(chǎn)生。以公司員工為例：

? 新進入公司的員工如果得不到上級主管的教導和指揮，就不會做事情，這是新員工對領導的依賴； ? 員工的情緒可能會形成對上級主管夸獎或者嘉獎的依賴；

? 對銷售人員而言，可能會形成對具體產(chǎn)品或者某個價格的依賴。

總而言之，不管地位、學歷、財富以及已獲得的成就有多少差異，這個世界上所有的人都會有依賴心理。

2.依賴心理的來源

人們依賴心理的來源，實際上就是佛語中的“貪、嗔、癡”三個方面，換言之，人有“貪嗔癡”就必然會出現(xiàn)依賴心理。

? “貪” “貪”，即貪得無厭，見利忘義，有占有欲。一般情況下，如果個人缺乏安全感、有占有欲，對物質(zhì)有情、太重視，那便起“貪”欲。

在“貪”方面，每個人應該謹記“不要吃著碗里的而想著鍋里的”。? “嗔” “嗔”，即怨恨、不滿。不滿在內(nèi)心，而發(fā)脾氣是其外在表現(xiàn)。人之所以會有煩惱，是因為大多數(shù)時候總覺得別人都不對、都不合自己的意。這就是用自己的標準及主觀（自以為是）的見解，要求別人合自己的意。其實，沒有人會合自己的意，當自己也沒有合別人的意，而卻要求別人合自己的意時，自然就會生氣。

在“嗔”方面，每個人應該注意“不要暴怒，否則只會傷了自己也傷了身邊的人”。? “癡” “癡”，即為物欲或者為主觀所蒙蔽，被自己的慣性、心態(tài)的趨勢所操縱?！鞍V”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。

在“癡”方面，每個人應該認識到“不要一味地鉆牛角尖，否則只會得不償失”?？偠灾瑢γ總€人來說，常常都是由“癡”發(fā)展到“貪”，繼而貪而不得開始“嗔”。具體到領導力培養(yǎng)的方面，應強調(diào)“領導人不能有愛好”，也就是說，作為組織或者企業(yè)的領導人不能因自己個人的愛好而形成依賴，否則就會陷入“貪、嗔、癡”中難以自拔。

3.單純的依賴關系不會長久

在這個世界上唯一可以長久的依賴關系是孩子對父母的依賴，其他任何人之間如果只存在單純的依賴關系，則雙方的關系是不會長久的。

人出現(xiàn)依賴并不可怕，可怕的是人一直依賴，尤其在關鍵的地方依賴而形成習慣。

（二）建立在“獨立”階段基礎上的“互賴”階段

在“依賴”階段之上的，是“獨立”和“互賴”兩個更高的階段，它們之間的聯(lián)系更為緊密。

1.真正的領導者精于“互賴”

“依賴心重的人，靠別人來完成愿望；獨立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策群力以達到成功”，這句話很清楚地闡釋了三個階段之間的關系和差異。

但需要明確的是，人獨立了并不是成功的標志，真正的成功在于互賴或者互利。從這個角度審視，可以發(fā)現(xiàn)一個成功人士在社會上必須要學會一個字，即“借”，這個“借”意不在借錢，而在于借力。例如，三國演義中諸葛亮的“草船借箭”、“借東風”，曹操的“挾天子以令諸候”都充分地表現(xiàn)了他們對于“借”的認識。個人的成長和發(fā)展要試圖達到“互賴”階段，并成為真正的領導者就必須對社會資源有很高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。

2.從“獨立”到“互賴”

“互賴”階段是無法跨越“獨立階段”達到的，也就是說，互賴的前提是相互的利益，而互賴和互利則又必須具備“獨立”的資格才有可能實現(xiàn)。

人們之間都是可以互利和互賴的，盡管可能雙方中的一方地位、學識或者財富與對方存在差距，但這并不應該成為互利和互賴的障礙和困難。所有的人都有依賴，只要在對方依賴的部分自己能夠做到獨立，就能夠有機會與其互利和互賴。

（三）促成領導者三個階段成長的內(nèi)在修煉

【案例】

蘇東坡與佛印的趣事

蘇東坡性喜交朋結(jié)友，自謂上自王公大臣下至乞兒妓女無不可做朋友。在他的一生中曾廣泛結(jié)交和尚道士特別是與佛印禪師極為友好，你來我往、親密無間，留下許多軼事趣聞。佛印禪師自幼飽讀經(jīng)書、博學多才。熙寧年間因準備參加禮部考試前來京師暫住。那時東坡在直史館任職，佛印慕名來訪受到禮遇。兩人一見如故，互相敬重又經(jīng)常一起論文賦詩遂成了莫逆之交。

有一天，佛印禪師教蘇東坡坐禪，蘇東坡很高興地穿起大袍，坐在佛印禪師的對面。兩個人對坐了一會兒，蘇東坡頭腦一轉(zhuǎn)，問佛印禪師道：“你看我坐著，像個什么？”

“像一尊佛！”佛印禪師心平氣和地答道。

蘇東坡聽了這句話，心里覺得很甜！當蘇東坡感到得意的時候，恰巧佛印禪師又反問蘇東坡道：“你看我像什么？” 蘇東坡看佛印禪師穿著大袍，婆娑于地，這一下給他抓到機會了，他連譏帶諷地答道：“像一堆牛糞?！碧K東坡答后，偷看佛印禪師一下，看他有什么表示，只見佛印禪師眼觀鼻，鼻觀心默然端坐著。這時，蘇東坡感到飄飄然起來。

蘇東坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，問他：“哥哥，你今天為什么這樣高興？”蘇東坡便把今天與佛印禪師對坐時的談話經(jīng)過一五一十地描述給蘇小妹聽。他心里以為蘇小妹聽了，一定會替他高興，大大地夸獎他一番，哪里知道小妹聽了，卻搖搖頭向他說道：“哥哥，你又輸了！萬法唯心，心外無法，這道理你是知道的?！碧K小妹笑嘻嘻地對蘇東坡說：“佛印師父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛糞，所以你看師父像一堆牛糞。師父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛糞；你的臭嘴巴，還不是輸了嗎？”

點評：

由以上這個軼事可以領悟到，每個人的成長和發(fā)展，或者具體到領導人的思維改變，也應該是從由內(nèi)而外進行的。柯維博士所提到的，作為領導者或者成功者所應保持和具備的7個習慣之中，“操之在我”以及“以始為終”著重強調(diào)的就是領導者內(nèi)在的修煉。

操之在我

“操之在我”表現(xiàn)在以下幾個方面： ? 把握自我的選擇權

“操之在我”首先強調(diào)的是對自我選擇權的把握。恩格斯曾經(jīng)總結(jié)過有關人的兩大特征：第一，人可以創(chuàng)造并且使用工具；第二，人的大腦不是執(zhí)行簡單的映射功能，而是在對收集進來的信息進行判斷、分析、選擇吸收之后才做出反應，具有選擇權。

因此，每個人縱然不能掌控客觀環(huán)境的變化，但可以決定自己本身對客觀現(xiàn)實的反應。所以，“個人如果覺得受到了傷害，實際上并不是某個人所造成的，而是自己選擇做出的反應令自己受到傷害”，也就是說，每個人都處于“有刺激就有反應”與“完全的操之在我”的狀態(tài)之間，人生實際上就是從前者到后者所走過的修煉過程，修煉的程度越高，對自我的把控力以及通過自我來影響外界的能力就越強。

【案例】

算命先生的判斷：習慣成自然

有一位先生已經(jīng)40歲了，家里仍是一貧如洗的狀態(tài)。于是，他去請教一個算命先生，希望能夠通過自己的面相和手相看出這輩子還有沒有翻身的可能。算命先生認真地看了看他的面相，又仔細地看了看其手相，告訴他有一個好消息，同時還有一個壞消息。那位先生選擇先聽壞消息。算命先生隨即告訴他，壞消息是他在40歲之前會處于家徒四壁的狀況；而接下來的好消息則是，只要一過了40歲這個先生應該就會習慣這種狀態(tài)了。

點評：

由此可見，人是會按照習慣去生活的。盡管個人應該把握自我的選擇權，但是實際上人們很少使用到選擇權，絕大多數(shù)情況是習慣性地使用反應的權利。

需要強調(diào)的是，在把握自我的選擇權時需要有一個前提，即每個人都需要努力去察覺到問題的真相。正所謂“君子博學而日三省乎己，則智明而行無過矣”，只有及時悟到或者察覺了變化情況，才能夠獲得選擇的機會。換言之，雖然上天賦予了人們選擇的權利，但并不是每個人都會使用這個權利，對于個人而言，這需要一個修煉的過程。

? 從“受害者”到“責任者”的心態(tài)轉(zhuǎn)變

總的來說，世界上的人可以分為兩大類，一類是“受害者”，即他們在生活或者事情中總是處于無辜的地位；另一類是“責任者”。

如果人們始終保持著受害者的心態(tài)，就會表現(xiàn)出抱怨、郁悶、憤怒以及希望報復等負面情緒，經(jīng)常被煩惱所包圍。而實際上，同一個人面對同一件事情的時候，是可以在“扮演受害者”或者“扮演責任者”之中做出選擇的。

對于個人而言，95%～98%的溝通事實上是與自我的溝通，因此，如果個人自我溝通出了問題，例如，總是對自己說自己是一個受害者，他自己就可能真的會成為一個受害者。因此，每一個人都應該努力地避免自我定位于“受害者”的狀態(tài)，盡可能地將心態(tài)從“受害者”向“責任者”轉(zhuǎn)換。

【案例】

朱為茵女士的轉(zhuǎn)變

朱為茵女士曾經(jīng)擔任臺灣飛碟電臺的節(jié)目主持人，于1988年與歌壇巨星李宗盛結(jié)婚。從他們交往一直到1998年的十幾年間，朱為茵女士與李宗盛一起度過了自己最為美好的十幾年光陰，幫他生了兩個孩子、撫養(yǎng)成人，并在各個方面輔助李宗盛使其事業(yè)登上了頂峰。

然而，1998年李宗盛卻毅然決然地與朱為茵女士離婚，此后，由于朱為茵女士把自己當成了離婚事件的受害者，于是對自身造成了的極大困擾。從此以后，由于怕聽到有關自己被拋棄的議論，她完全改變了自己以往的生活節(jié)奏，將工作時間從白天移到凌晨一點到三點，陷入到了內(nèi)心深處的抑郁和狂躁之中。不僅如此，她始終為這件事情大倒苦水。

經(jīng)過一段時間的消沉之后，朱為茵女士認識到了這個問題，重新振奮起來立志要成為一個責任者。在2003年，朱為茵女士出了本名叫《我的40歲比20歲美麗》的書，在其中提到“離婚這件事情令我獲得重生”的良好心態(tài)。同年，她還榮獲了全臺灣最有魅力、最自信、最智慧的女人評比的第一名，那個時候她已經(jīng)47歲了。在生活重新回到正軌上之后，2004年朱為茵女士得知了李宗盛再次離婚的消息。為此，她曾經(jīng)致電李宗盛，繼續(xù)支持他、鼓勵他東山再起。之所以朱為茵女士沒有因為之前的經(jīng)歷而對李宗盛落井下石，就是因為她已經(jīng)重新擺正了自己的位臵。

點評：

從心理上來講，受害者才會去傷害別人，而作為責任者是沒有必要傷害別人的。

? 從自己做起

對于領導者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責任者的概念，其目的并不在于讓周遭的他人理解和做到這些，而首先需要達到的目的在于自身觀念的轉(zhuǎn)變。

自己做不到的事情轉(zhuǎn)而要求別人來實現(xiàn)或者達成，是不大可能的。如同生活當中人們需要鏡子一樣，在個人的生命當中也是需要他人作為可以照到自己的“鏡子”來幫助自己實現(xiàn)改變。正所謂“人們不會拒絕改變，人們是拒絕被改變”，所以要真正把握“操之在我”的思想，實現(xiàn)由受害者向責任者的改變，應該謹記以下四句話。

① 改變從觀念開始； ② 改變從自身開始； ③ 改變從小事開始； ④ 改變從此時開始?！景咐?】

以“操之在我”的觀念看待和處理溝通問題

總結(jié)在領導力或者上下級溝通中所存在的誤區(qū)和問題，“批評”和“說教”是用得最多、最為常見的。正如面對處于逆反期的孩童一樣，如果在工作中對待成年人只是一味地批評與說教，其領導效果是不會好的。

實際上，優(yōu)秀的領導人應該是幫助下屬建立工作方面相應的承諾，做到“我讓你承諾而不是我要求你承諾”；然后再幫助下屬實現(xiàn)這個承諾的具體內(nèi)容，這樣才可以幫助下屬建立起自尊心。一個有自尊的人才是可以被領導的人，反之，批評和說教只會破壞下屬的自尊心。因此，領導的關鍵是從內(nèi)部開始，是由自己的改變而引發(fā)周圍來發(fā)生改變。正如孟子所提出的“行有不順，反求諸己”一樣，如果在生活或工作中遇到了實際問題，首先也應該從這個思路出發(fā)審視自己存在的問題，這樣才有利于問題的解決。

總而言之，審時度勢、根據(jù)不同的情景和不同的對象來“操之在我”地尋求改變，以此來達到自己的目的，這是一個領導人的基本修養(yǎng)與素質(zhì)。

【案例2】

一位“操之在我”的成功主管

某公司的總裁精力旺盛、才華洋溢，但是在管理方面卻主觀、獨裁。對于部屬總是頤指氣使，從不給他們獨當一面的機會，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。結(jié)果使得所有同仁離心離德，常聚在一起發(fā)牢騷。雖然這些牢騷聽起來似乎言之成理，而且用心良苦，好像都是全心全意在為公司考慮，可惜的是，這些人都把自己交給他人主宰，完全喪失了主動行動的能力。

但有一位主管不愿意向環(huán)境低頭，他并非不了解總裁的缺點，只是他的反應不是批評，而是設法去彌補這些缺失?？偛妙U指氣使時，他就緩沖、減輕下屬的壓力，又設法結(jié)合總裁的長處，把努力的重點放在能夠著力之處。他總是站在更高的位臵上，預先去設想許多事情，使得總裁漸漸開始征詢他的意見，他的影響力也因此而擴大。最后同事們也受到他的感染，改變了隔岸觀火的心態(tài)，勇于去思考和承擔更多的事情。

點評：

這位“操之在我”的主管，并非依靠客觀的條件而成功，而是正確的抉擇造就了他，他選擇不將自己交給他人主宰，而以自己的意志做自己的主人。

第四講 領導者的作用模型（下）

以始為終

面對“我下樓以后應該往哪兒轉(zhuǎn)”這樣唐突的問題，人們的第一反應往往是提出“你要去哪里”的問題，同理，領導者在工作中應該注意要為目的而工作，而不是為感覺而工作。這就是“以始為終”的含義所在，即凡事應先看到或者確定需要達到的結(jié)果，再回過頭來考慮恰當策略的過程。

例如，下屬將領導已經(jīng)三令五申要求的事情仍然做錯了，這時一味地責備下屬并不一定能夠達到激發(fā)其更大工作熱忱的目的。領導者在做具體事情的時候，首先應該考慮到自己所希望達到的目的或者引發(fā)的結(jié)果，除非是自己故意引發(fā)的事情，否則就不要做相應的舉動。實際上，領導人是不屬于自己的，而是屬于大家的。

領導者的作用模型

領導者發(fā)揮領導作用的過程，在于其能夠帶領被領導者和追隨者在一個環(huán)境中跨越障礙、達成最終目標，詳見圖4－2所示：

圖4－2 領導者作用模型示意圖

在領導者發(fā)揮領導作用的過程中，領導者所發(fā)揮的作用涉及到兩個重要的問題。

（一）夢想和目標

作為一個領導人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是為下屬制造并不斷強化一個夢想，而且這個工作的前提是領導人自己首先要擁有一個更大的、作為指導方向的夢想。因此，可以說一個人是否具備造夢的能力是其能否成為領導人的重要標志。柳傳志 曾經(jīng)提出，企業(yè)家或領導人辦企業(yè)一定“利益要高”，也就是夢想要大。一個企業(yè)家只有擁有了廣大夢想，才會促使自己持續(xù)快速地成長，而一個企業(yè)家成長的水平，則關系著整個組織成長的速度和最終能夠達到的高度。在這樣的前提下，一家企業(yè)不但要有遠期的夢想作為指導，還應該進一步落實中期甚至近期的目標，這樣才能引領下屬持續(xù)前進。

【案例1】

房地產(chǎn)商眼中的荒地

同樣一塊地皮，一般人可能認為是一塊荒地，而在房地產(chǎn)商的眼中則是勾勒好的一條條道路、綠化帶、樓盤、休閑會所以及其他配套設施的全景圖畫。實際上，房地產(chǎn)商從事的業(yè)務就在于把他們腦海中的這番圖景通過建設具體地實現(xiàn)出來，再出售給消費者。如果形象地來描繪購買期房的行為，即消費者購買了一個地基的大坑，而后房地產(chǎn)商用消費者的房款來實現(xiàn)雙方夢想的過程。當然，在這個過程中，首先實現(xiàn)的是房地產(chǎn)商的夢想?，F(xiàn)實世界就是如此，總是由大夢想者來吸引小夢想者，從而最終以夢想來實現(xiàn)社會階層的劃分。

【案例2】

李世民享受臣子的進諫

從古至今，領導者面對批評的態(tài)度共有三種，即“忍受”、“接受”和“享受”，而所謂“享受批評”是指領導者對于批評意見達到了聞過則喜的狀態(tài)。

例如，唐太宗李世民正是由于堅持了10年左右的“享受批評”，才成為了歷史上最杰出的帝王之一。他曾經(jīng)接受王威丞相的進諫，先后兩次開后宮放了三千妃子回到民間。李世民之所以能夠做到“享受批評”，就在于他在登基之初就立志要成為與堯舜禹比肩的明君。設立了如此的夢想之后，“釋放妃子回家”這一舉動就從一般的人眼中視為最高的道德要求變成了一個基本的道德要求，這就是夢想的作用所在。

（二）障礙

除了夢想和目標之外，在領導者作用模型中還有一個重要的因素，即“障礙”。所謂“障礙”，是指當人們看不見目標的時候所出現(xiàn)的東西。由于人是始終通過內(nèi)在來看待外面世界的，所以人們遇到障礙往往都是來自于自己的內(nèi)心。

【案例】

弗羅倫絲·查德威克橫渡卡塔林納海峽的失敗經(jīng)歷

1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的名叫弗羅倫絲·查德威克婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個游過這個海峽的婦女。在此之前，她是第一個游過英吉利海峽的婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻，霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。時間慢慢地過去，千千萬萬人在電視上注視著她。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了，她仍然在游著。

15個小時之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上，他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后——從她出發(fā)算起是15個小時55分鐘之后——人們把她拉上船。又過了幾個小時，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對記者說：“說實在的，我不是為自己找借口。如果當時我能看見陸地，也許我能堅持下來?！比藗兝洗牡攸c，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒有堅持到底。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。

點評：

當弗羅倫絲〃查德威克看不到她的目標時，就不知道自己離成功的目標還有多遠，無法衡量自己離成功的距離，最容易放棄，失敗也隨之而來。現(xiàn)在很多人都沒有目標，或者說有目標卻沒有衡量的標準，沒有進度表，結(jié)果失敗者眾多。

【自檢4-1】

請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，回答以下問題： 為什么迪拜的旅游業(yè)如此吸引人？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案4－1

第五講 領導力的五個層次（上）

國內(nèi)著名的管理大師、領導力專家林正納先生把個人的領導力分成三個層次，分別是“個人領導力”、“團隊領導力”以及“面對組織和外界變化的變革領導力”。其中，“個人領導力”還可以劃分為以下的五個層次，也就是說，個人領導力的提升包括五個層次，這五個層次的進階過程實際上也就是一個人的修煉過程。詳見圖1－1所示：

圖1－1 個人領導力的五個層次示意圖

領導力的第一層次：職位帶來的硬權力

在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權力”。

（一）硬權力的重要性 “職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權力，這個層次的領導力具有以下特征：

? 通常是由于指派而獲得；

? 影響力不會超過領導者的正式權威；

?處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強大1萬倍，這都是硬權力在起作用的最好的說明。

【案例】

魏國國君的慈愛惠施

在中國的歷史上，魏國國君曾經(jīng)有一天要求其大臣對他進行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎賞底下的臣子）。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。

第六講 領導力的五個層次（下）

領導力的第一層次：職位帶來的硬權力

在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權力”。

（一）硬權力的重要性 “職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權力，這個層次的領導力具有以下特征：

? 通常是由于指派而獲得；

? 影響力不會超過領導者的正式權威；

?處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強大1萬倍，這都是硬權力在起作用的最好的說明。

【案例】

魏國國君的慈愛惠施

在中國的歷史上，魏國國君曾經(jīng)有一天要求其大臣對他進行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎賞底下的臣子）。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。

（二）硬權力的內(nèi)容

對硬權力的內(nèi)容，韓非子認為主要包括兩個方面，即獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調(diào)配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。對于硬權力的把握有以下幾個關鍵點是需要充分把握的。

1.領導者應掌控獎勵和懲罰權

如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權力的掌控，就會很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數(shù)的搶班奪權的事件所充分證明了的。

2.對于獎懲的決定要嚴格執(zhí)行

不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會使得相應的制度流于形式，并且導致領導者失去威信。

【案例1】

姜太公對于獎懲決定的嚴格執(zhí)行

姜太公在齊國當政的時候，一到當?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€具有賢德美名的人殺掉了。“周公吐脯，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻，結(jié)果這樣的人還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴懲私設“小金庫”

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一個非常出色的領導人送進了監(jiān)獄。這樣的舉動實際上就對不可以違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

3.嚴慈力涉于小事 “嚴慈力涉于小事”，是指領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對于“酷刑”的理解充分表明了“嚴慈力涉于小事”的思想。中國歷史上的周朝被認為是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，那么這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對于這個問題，孔子認為如果稻草的灰燼揚到了馬路上，那么很容易會引起火災或者造成對百姓的傷害，所以盡管看起來是個小事，但由于其后果的嚴重性，是有必要進行嚴懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。

【案例2】

“嚴慈力涉于小事”的表現(xiàn)

“嚴慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括： ? 新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在于其對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴厲地實施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規(guī)定。

? 深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對不會觸犯其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規(guī)者進行處罰的。而香港對于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進行的。目的不同，自然所達到的效果也會相差迥異。

? 張瑞敏從“不準隨地大小便”入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來，這種細節(jié)盡管微小，但是卻是關乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。

? 柳傳志從“開會不許遲到”入手抓作風

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風氣的一個起點。他認為在這樣的細節(jié)上都嚴格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯誤。

? 縣官對婆媳的處罰

中國歷史上有一個朝代下達了禁酒令，一天有一個媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實，縣官于是按照規(guī)定對其婆婆進行了處罰，但隨后也重打這個媳婦。這是因為嚴禁釀酒是特定時期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴懲。

領導力的第二層次：認同許可

由職位所帶來的硬權力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權力無法收到良好管理和領導效果的時候，就應該通過第二個層次的領導力——認同許可來發(fā)揮作用。所謂“認同許可”，是指被領導者自身允許領導者來對其進行管理，也就是一種人們在沒有義務的時候仍然為領導者做事的狀態(tài)。

例如，在嚴懲私設小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€領導者進行嚴懲之后，就施展其第二個層次的領導力來竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續(xù)為其進行工作。

在領導人讓下屬認同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調(diào)的。

1.寬容

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領導者對于戰(zhàn)略性的小事要嚴責，但是對待更多的情況則需要表現(xiàn)出大度和寬容，中國的古訓“不聾不癡不為家翁”也正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應該要寬容一些，因為其錯誤正是其在成長過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應該予以理解和包容。

【案例】

領導人寬容的表現(xiàn)

從古至今，領導者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用是有很多明證的： ? 楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場**。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險境，而這個人恰恰就是上一次調(diào)戲妃子的那位將軍。這個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

? 曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關都之戰(zhàn)，形勢上看似乎必敗無疑。而后，曹操逆轉(zhuǎn)形勢大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當著眾人的面說“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們在座的各位同甘共苦，共赴前程”。這就是作為一個領導者“該糊涂時糊涂一點”的表現(xiàn)，有時寬容的效應比單純的嚴格更大。

2.尊重 正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。因此，要實現(xiàn)對下屬的良好領導，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

3.領導人應愛護下屬

歷史上吳啟有一個“愛兵如子”的觀點，這個觀點與“慈不掌兵”實際上是不矛盾的。但領導者應該是在紀律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領導者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關重要的，只有領導人照顧員工，員工才會照顧公司。因此，組織的領導者應該在盡可能多的細節(jié)小事上體現(xiàn)出對下屬的關心與愛護，這樣才能使得團隊形成凝聚力和向心力，實現(xiàn)共同的成長。

領導力的其他層次

1.第三層次：生產(chǎn)成果

通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領導力處在第二個層次，他能夠吸引別人為其效忠服務；而諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，他通過對最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領導的巨大動力，他能夠引領著下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此使得下屬對其充滿了敬畏。

2.第四層次：人才培養(yǎng)

“人才培養(yǎng)”是指領導者的領導力還體現(xiàn)在對周圍領導人才的培養(yǎng)方面。從領導者的要求看，劉邦和項羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實的領導者。

3.第五層次：眾望所歸

這個層次的領導者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會產(chǎn)生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護這種忠誠。能夠達到這個領導力層次的人很少，毛澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。

第七講 領導力的思考——如何才能心甘情愿（上）

個人領導力五個層次的修煉——尊重、寬容以及關愛等實際上都是很簡單的內(nèi)容，但往往在具體做的過程中人們就感到困難了。例如，父母和孩子之間存在的“代溝”問題，世界上的父母親都是愛自己孩子的，但之所以會有所謂“代溝”這種不和諧的情況產(chǎn)生，就是因為被視為很簡單的“尊重”并沒有真正體現(xiàn)在父母與孩子的關系之中。更多的時候，父母對孩子的“愛”成了控制欲的借口，進而使得貪欲披上了仁愛的外衣，這樣使孩子自然很難接受。

因此，個人在處理人際關系，尤其是領導者在對下屬進行領導的過程中，理解對方是一個非常重要的內(nèi)容。

人們追隨領導者的原因

（一）利益驅(qū)動并不絕對

很多人認為下屬之所以會愿意服從領導者的領導和管理，是因為經(jīng)濟利益的驅(qū)動在發(fā)揮作用。但實際上這個認識并不絕對正確，人們有可能會愿意為了金錢與領導者進行合作，但也有可能金錢根本不起作用。

（二）品德、夢想、能力

下屬對領導者的追隨，還有可能源于領導者自身所展現(xiàn)出來的品德、夢想及能力魅力。換言之，下屬相信領導者可以幫助自己實現(xiàn)夢想、愿望及目標，而不是自己幫助領導者實現(xiàn)夢想、目標及愿望。要達到這樣的狀態(tài)，領導者需要注意三個方面的問題。

1.領導者本身應正直

要實現(xiàn)這種領導狀態(tài)，最為關鍵的是領導和下屬相互之間建立起一種相互信任的關系，這也是難度最大的一點。領導者要獲取下屬的信任，以下兩個方面是需要很好地予以把握的：

? 做到真正的“正直”難度很大

中國人所一貫推崇的“三綱五常”中，“仁、義、禮、智、信”的五常中，所謂的“信”對應的就是管理學中所涉及的正直。而正直的核心是誠實，“一個人說了99句真話，偶爾撒了一句謊”實際上就已經(jīng)是不誠實的表現(xiàn)了。因此，任何一個人要做到真正的正直，難度是相當大的。

“事因難能，所以可貴”，正因為做到正直如此之難，所以一旦領導者通過自身的努力做到了這一點，那么由此所獲得的下屬的信任將是牢不可破的。

? “信”與忠誠

“信”有“大信”與“小信”之分，個人只有始終秉持“大信”才能稱之為忠誠。

【案例】

魏延的“忠誠”

三國時，盡管魏延一直為劉備效力，但是在三國時代的歷史人物中他還是被視為典型的奸臣。之所以如此，是因為魏延表現(xiàn)出來的忠誠是有條件的忠誠，即諸葛亮活著就忠誠，而一旦諸葛亮死了就不再忠誠了。

由此可見，所謂“大信”就是言行一致，表現(xiàn)為個人始終忠誠于自己最終的價值觀和夢想，不是忠誠于某一個人。如果只是忠誠于某一個個人，對其不正確的指示也盲目服從，那么表現(xiàn)出的就不再是“信”而是“愚”了。在歷史上之所以李世民相信魏征，齊桓公相信管仲，而諸葛孔明和劉備并不相信魏延都是同樣的道理。

【案例】

李世民對守法與“失信于天下”的選擇

在唐朝唐太宗執(zhí)政時期，朝廷對隋朝的文憑是予以承認的，由于這樣的政策，那時假造文憑的風氣很盛。后來唐太宗李世民對此非常憤怒，隨即下發(fā)詔書，規(guī)定凡是假造文憑的要處以死刑，而如果自首則可免一死。隨后，有人觸犯了這個規(guī)定，假造文憑還不自首，就被交予了名為戴縐的官吏進行處理。然而，戴縐卻并沒有將此人處死，而是按照既定的法律給予流放的懲處。

李世民聽聞之后，認為戴縐讓其失信于天下，但戴縐卻認為法是天下的公理、是大信，而皇上的指令只是因一時喜怒而說的話、是小信，大信與小信之間，理應按照大信的標準來處理。

2.在領導過程中體現(xiàn)“愛”

世界上人，除了自己之外，最信任的就是父母了，這是因為每個人都能夠感受到來自父母深深的“愛”。但并不是所有愛自己的人都會獲得信任，如果施予的愛是有條件的，那么必然是無法獲取對方信任的。

因此，領導者在對下屬進行領導的過程中，應該要真正發(fā)自內(nèi)心地體現(xiàn)出對下屬的愛，而不能只停留在表面，否則，只能得到適得其反的效果。

3.能夠領導別人走向勝利

此外，領導者要能夠給予被領導者不斷獲取成功和勝利的信心，只有這樣，下屬才能看到與領導者一起所能夠?qū)崿F(xiàn)的個人發(fā)展和提高目標。

第八講 領導力的思考——如何才能心甘情愿（下）

“九五”與“九九”

“九五”與“九九”反映的是上下級關系的互動問題。

（一）“九五”與“九九”的含義

“九五”是一個名為“飛龍在天”的卦像，自古以來，中國人講求“居中為正”，稱呼皇帝為“九五之尊”就是源于這個道理。

然而，盡管體現(xiàn)了對“九五”地位的極大推崇，但是“九五”并不是所有卦像中的頂卦，真正的頂卦實際上是名為“亢龍有悔”的“九九”卦像，如果與天子皇帝相對應，“九九”則指代的是輔佐皇帝的丞相和元帥。

（二）“九五”與“九九”各自關注和強調(diào)的內(nèi)容 在卦像的相對位置確定了之后，“九五”和“九九”的工作內(nèi)容以及職責也就非常明確了。由于“九九”位于卦像之頂，所以丞相和元帥負責處理各種具體的事務并為其后果承擔相應的責任，盡管表面風光無限，但與之相伴的風險也相當大。

而皇帝所處“九五”的位置則進可以攻、退可以守，主要負責指揮戰(zhàn)略性的發(fā)展方向，其關注和強調(diào)的內(nèi)容通常為夢想、使命等。

（三）“九五”與“九九”的關系

在處理“九五”和“九九”的關系時，以下五個內(nèi)容是有必要突出強調(diào)的。

1.兩者角色是變化的

將“九五”和“九九”的關系聯(lián)系到現(xiàn)代組織的具體經(jīng)營管理中，可以發(fā)現(xiàn)其實沒有人單純是處在“九五”的位置，也沒有人單純是處在“九九”的位置。個人在領導面前，自己是“九九”的身份；而在自己主管的部門，自己又扮演“九五”的角色。由此可見，“九五”和“九九”這兩個角色是存在變化的，現(xiàn)代社會中的領導者應該適應這種角色扮演方面的彈性變化，根據(jù)具體的角色來調(diào)試自己的工作方法、態(tài)度以及努力的重點。

2.“九五”不能沒有“九九”

作為領導者的“九五”是無法脫離“九九”的支持與配合的。在現(xiàn)代社會中從事領導崗位，盡管無法做到振臂一揮，應者云集，但至少要能夠得到“九九”的積極響應，再通過“九九”們的具體指揮來使得大部分人向著共同的目標而前進。

在一個組織中通常的情況是，“九九”往往扮演著相對強硬的基層領導角色，而“九五”則適時地出面協(xié)調(diào)由此而產(chǎn)生的內(nèi)部紛爭。與毛主席曾提出的“先定戰(zhàn)略，后帶隊伍”一樣，柳傳志在聯(lián)想也強調(diào)所謂的“管理三要素”，即“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。他認為進行組織管理，領導者首先需要圍繞核心團隊成員組建起領導班子，而后依靠領導班子共同制定發(fā)展戰(zhàn)略并予以具體實施。與此同時，他還強調(diào)在制定決策的時候，應該“聽大家的意見，與少數(shù)人商量，最后一個人決定”。

3.“九五”應學會“深潛” “兼聽則明，偏信則暗”，盡管“九五”不能沒有“九九”的支持與配合，但是很多時候由于“九九”出于個性懦弱或自身利益的考慮而不會完整反映出基層的真實情況，所以，“九五”在處理與“九九”關系的時候，還應該學會“深潛”。也就是說，領導者不能只單純聽取周邊人的意見，而需要如同潛水一樣深入到基層獲取更廣泛的言論和看法。

【案例】

韋爾奇和李東升對“深潛”的體會

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中，很多領導人都過于依賴企業(yè)信息系統(tǒng)所收集和反映出的信息和問題，實際上信息系統(tǒng)所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)根本反映不出人的情感因素以及市場的敏感變化?；诖?，韋爾奇和李東升都對“深潛”有著深刻的體會和理解。

韋爾奇在其自傳中提到，他非常注意在平時到一線與員工進行交流，這種交流重點并不在于指揮員工的具體工作，而是通過這個過程來獲取源于生產(chǎn)第一線的最新信息。

而TCL的總裁李東升則在2006年6月份發(fā)表了一系列名為“鷹的重生”的文章，對自己以往的管理方式進行了經(jīng)驗總結(jié)，并決定放棄過去溫和、放任授權的管理風格，重新變成強硬的、能直接獲取一線信息的管理方式。

4.“九九”不能坐在“九五”的位置上 在處理“九五”和“九九”的關系中，“九九”還應該明確把握自己的位置，不能混淆上下級之間原本的領導關系。

【案例1】

劉邦與蕭何的君臣博弈

在大一統(tǒng)的皇權國家體制下，皇帝與宰相的關系范式，是在漢朝初年確立的?？偟膩碚f，這一范式是由以下內(nèi)容構成的：皇帝用人，以權、術、勢掌控大局；宰相主事，從各方面為皇帝效力。若論起才干，中國古代的皇帝大多屬于二流甚至三流人才（劉邦只是一個無賴，他再精明，也頂多是一個二流人才），而宰相則多為一流人才（在這一點上，蕭何是沒有爭議的）。作為皇帝，他的心思主要用在坐穩(wěn)龍椅，防止大臣（特別是宰相）謀反，保證政局穩(wěn)定上；而宰相的心思，主要是用來謀劃國事，只有極少數(shù)宰相有僭越、謀反之意。

具體來說，如漢朝的宰相蕭何既精通法律，又很有經(jīng)濟頭腦，善于調(diào)配錢糧，是宰相的最佳人選。但是，在傳統(tǒng)的皇位爭奪戰(zhàn)中，蕭何的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。只有選擇了一位好的主子，他的作用才能充分發(fā)揮出來。劉邦與蕭何，一個是國家的最高權力中心，一個是行政部門的最高首腦，只有通力配合，才能使剛剛建立起來的西漢王朝政治清明，百姓樂業(yè)。在實踐中，雖然劉邦和蕭何是多年的“老關系”，相處得比較融洽，但劉邦對蕭何也難免猜忌，不太放心。

當時，就發(fā)生了這么一件怪事：漢高祖12年（公元前195年），淮南王英布舉兵造反，劉邦命蕭何留守京師，自己御駕親征，去討伐英布?？墒?，就在出征期間，劉邦不放心，幾次派人打探蕭何正在做什么。然而，并沒發(fā)現(xiàn)這位蕭宰相有什么“劣跡”，只聽說他正在變賣家財，努力支援前線。本來，蕭宰相做的是好事，但劉邦一聽，卻是臉色大變。這件事被蕭何的一位門客知道了，趕忙告訴蕭何：“蕭大人，您馬上就要大禍臨頭了！現(xiàn)在，您功高蓋世，又位居宰相，一人之下，萬人之上，民心歸附；而皇上又遠征在外，他能不起疑心嗎？眼下，皇上多次派人打探您的情況，就是怕您功高震主??！您為什么不做一些壞事情，比如廣臵田園、放高利貸，來讓皇上放心呢？”于是，蕭何便依計而行。果然，當劉邦得知一向清廉自守的蕭何竟然也貪起“小便宜”來，才長出了一口氣，原來他心中早就有一把“算盤”：只要蕭何貪圖小利，他就不會有什么政治野心。其實，在專制帝王的眼里，貪污腐敗雖然可惡，但還不至于危及“國本”——專制皇權，有政治野心才是最可怕的事情。應該說，蕭何很好地把握了君主的這種心理，在處理“九九”和“九五”的關系上做了一個典范。

【案例2】

范蠡處理與越王勾踐的關系

春秋戰(zhàn)國時期，吳越相爭，吳國兵強馬壯，很快打敗越國，把越王勾踐和宰相范蠡押做人質(zhì)。在這個過程中，盡管二人都是吳王階下的亡國奴，但是范蠡卻始終堅持自己與勾踐之間“九九”與“九五”的關系，在日常生活中仍然以臣子的身份對勾踐畢恭畢敬，行君臣之禮。

5.“九五”與“九九”可以親近，但不能夠親密

在處理“九五”和“九九”的關系中，需要對二者之間關系的親疏進行審慎地把握。無論二者的關系好到什么程度，他們之間的差別是始終存在的。因此，“九五”和“九九”可以親近，但不能親密，雙方都應該注意保持恰當?shù)木嚯x。過于親密，二者必然容易出現(xiàn)摩擦，而適當?shù)木嚯x則可以給雙方都留下彈性空間。

解決工作團隊內(nèi)部的混亂問題

現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂的情況，要處理這個問題應該從以下幾個方面入手。

（一）提高作為領導人的政治素質(zhì) 與愛黨愛國的素質(zhì)要求不同，“領導人的政治素質(zhì)”是指領導者對組織內(nèi)部人際關系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領導者應該把握以下要點：

? 不要與下屬議論上級； ? 不要盲目對流言蜚語表態(tài)；

? 領導人之間應把握人際關系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握。

（二）團隊中的倫理關系與執(zhí)行力

團隊中出現(xiàn)混亂的另外一個原因，是內(nèi)部的倫理關系與執(zhí)行力出現(xiàn)了問題。要改善這種狀況，領導者應該要很好地理解和把握以下幾個方面的內(nèi)容。

1.倫理（禮）的關鍵在于定位 “倫理（禮）”，實際上是某個人群中所存在的層級關系。在組織或者企業(yè)中，倫理關系的建立首先是人們之間進行歸“群”，接下來按照長幼尊卑、男女有別以及具體的職位責任來進行“分”，最后運用形成規(guī)范和制度的“理（禮）”來進行鞏固。

而在團隊中建立倫理的前提在于每個人的自我定位，在準確的定位基礎上才能確保行為的合理。例如，“父母永遠是對的”這樣的論斷來自于孩子是可以的，但如果是父母親自己來標榜和認定則有違倫理的要求。同理，老板也不能自詡為“凡事總是正確的”，這樣的評價應該來自于員工才是合理的。

2.在工作場所對上級絕對要謙恭

基于組織內(nèi)部倫理的要求，任何一個人在工作場所中應該都要保持對上級的絕對謙恭，否則，只會破壞了既定的倫理關系，導致團隊因失去力量而產(chǎn)生混亂。

3.不要表現(xiàn)出自己比上級更高明

團隊內(nèi)部的混亂很多時候還來自于不恰當?shù)谋磉_方式，如果不經(jīng)意間表現(xiàn)出自己比上級更為高明，只會招致適得其反的效果。因此，在與上級的相處過程中，即便自己的觀點和立場是正確的，也應該講究表達的場合和方式。

4.要能夠欣賞和贊美上級 要解決團隊內(nèi)部的混亂問題，還要達到下級對上級由衷的欣賞和贊美，如果能夠達到如此的境界，那么構筑團隊內(nèi)部的和諧將不會是一件非常困難的事。

第九講 如何激勵員工

（一）對激勵的正確認識

恰到好處地對員工進行激勵，是優(yōu)秀的領導者卓越領導力的一種表現(xiàn)。要切實地做到這一點，首先需要形成對激勵的正確認識。

（一）激勵員工的必要性

激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。

從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對劇烈的市場競爭和經(jīng)濟體制改革的必然要求，也是企業(yè)日常工作的任務之一，更是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要。

國際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85%的員工在入職半年之后，通常都會由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動機和熱情都會出現(xiàn)很明顯的下滑。由此可見，激勵對于組織和企業(yè)的經(jīng)營是至關重要的。

員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一家企業(yè)擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被有效使用。

（二）正確理解激勵

激勵，字面意思是將勇氣注入到激勵對象的內(nèi)心的過程，其結(jié)果是能讓激勵對象相信其有關生命或者生活品質(zhì)的夢想可以得到實現(xiàn)。簡言之，激勵就是使激勵對象心中的希望得到永生的過程。

【案例】

激勵≠威脅

曾經(jīng)有一位負責國外航線的空嫂是這樣對其女兒實行激勵的：她打電話給她的女兒，問其最近在學校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。在得到女兒否定的答復后，這位母親“激勵”女兒說，下個星期可一定要得小紅花，否則媽媽就不給你打電話了。

與其說這是一種激勵的表現(xiàn)，實際上還不如說這是一種威脅的表達。盡管威脅作為負激勵的一種形式在一定的環(huán)境中也能發(fā)揮激勵作用，但是如果使用不當則很容易產(chǎn)生不良后遺癥。例如這位母親的激勵行為就很容易會被女兒誤認為媽媽更喜歡成績和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。

（三）實施激勵的前提

領導者實施激勵，應該把握以下兩個方面的前提。

1.把握員工需要激勵時所發(fā)出的信號

對員工的激勵應該是有的放矢、目的性很強的，員工需要激勵的時候往往會有以下一些表現(xiàn)： ? 在需要付出額外努力的時候，表現(xiàn)不合作； ? 遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋； ? 午餐時間拖長，不愿意回到辦公地點； ? 盡量逃避工作；

? 不能暗示完成或達到要求的標準； ? 常抱怨雞毛蒜皮的小事；

? 工作中出現(xiàn)問題時總是埋怨別人； ? 拒絕服從指揮。

2.做好對激勵失效的準備

針對員工所表現(xiàn)出的、需要接受激勵的信號來實施激勵之前，領導者還應該對可能出現(xiàn)的激勵失效的情況做好心理準備。

在實際的操作過程中，對員工的激勵不一定總是能夠獲得預期效果，也就是說，在激勵方面，“付出就有回報”的論斷是不成立的。因此，在實施激勵之前，領導者有必要對這些情況做好充分的準備，這樣一來，在激勵出現(xiàn)了問題之后，才能夠很好地反思激勵過程中所存在的問題。

合理地實施激勵（上）

（一）按照性格來激勵不同的人 不同的人的需求是不一樣的，因此，面向他們所展開的激勵方法和行為也應該有所區(qū)別。而每個人身上所體現(xiàn)出來的“不同”之處，首先就表現(xiàn)在性格方面。

1.性格決定命運

與影響命運的其他因素（例如性別、出生地、生長環(huán)境及背景等）相比，性格才是決定命運的本質(zhì)因素，在很多時候悲劇性的性格往往會帶來悲劇性的命運。因此，性格對某一個人的影響是非常深刻的。

之所以會形成“性格決定命運”的觀點，其原因在于在每個人的生命中，都會由個人意識開始，產(chǎn)生不同的思想，而通過個人的思想會產(chǎn)生個人的行為，并且最終會形成一種行為模式，這種行為模式會變成一種習慣，而習慣塑造成每個人的性格。

2.性格的定義

性格指的是一個人經(jīng)常性的行為特征，以及因適應環(huán)境而產(chǎn)生的慣性行為傾向，表現(xiàn)在個人對現(xiàn)實的態(tài)度和行為方式中的較為穩(wěn)定而有核心意義的心理特征。性格包括顯性的行為特征和隱性的心理傾向，是一個人心理面貌本質(zhì)屬性的獨特結(jié)合。

心理學認為性格是由能力、氣質(zhì)和個性三方面組成的，所以個性只是性格的一部分。有人說個性的不同其實只是表現(xiàn)出性格差異中的一部分，此外，還有能力差異，例如，有的人能歌善舞、多才多藝；還有氣質(zhì)上的差異，例如，有的人熱情好動，有的人則顯得冷靜、少言寡語等。

? 氣質(zhì)

氣質(zhì)是與人的脾氣有關的性格組成部分，是依賴于生理素質(zhì)或與身體特點相聯(lián)系的人格特征。也可以稱之為“天性”，也就是一個人在正常輕松的狀態(tài)下對信息收集和決定形成所采取的無意識的以及天生的真實反映。

古希臘醫(yī)生希波克拉底認為氣質(zhì)取決于人體內(nèi)的四種液體，即血液、粘液、黑膽汁和黃膽汁的混合比例。這種觀點盡管不一定正確，但是他劃分的四種氣質(zhì)類型卻沿用到今天，這四種氣質(zhì)類型是：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)。

每個人都傾向于通過天性中最舒適、最擅長的頻道來運行其思維和行為模式。當然，這并不意味著不擅長的就不能使用，通過個人的學習和成長，個人的氣質(zhì)或者天性也是會有所改變的。但正所謂“江山易改，本性難移”，在天性已經(jīng)確定的時候，要改變它確實是非常不容易的。

? 個性

個性（也可以稱之為“人格”），是指個體在適應環(huán)境過程中所形成的獨特行為和特質(zhì)形式，是一個人所具有的各項比較重要的和相對持久的心理特征的總和。

個性（人格）一詞來源于希臘文Persona，原義是戲劇中演員所戴的特殊面具，以此表現(xiàn)劇中人的角色和身份。這說明個性（人格）既有表現(xiàn)于外給人印象的特點，也有某些蘊藏于內(nèi)，未露于外部的東西。這些穩(wěn)定而異于常人的特質(zhì)使人的行為具有一定的傾向性，它表現(xiàn)了一個由內(nèi)到外的、真實的個人。因此，個性（人格）可以說明一個人的全體和整合，表現(xiàn)了它過去和現(xiàn)在的特性，也預示著他將來的行為。

個性（人格）是根據(jù)智商、教育文化背景、家庭、宗教信仰等環(huán)境因素的作用，個人對信息收集和決定形成采取的主觀的有意識的一貫反應，它分為顯性的行為特征和隱性的心理特征。

? 能力 “能力”，是指能勝任某種工作或完成某項任務的主觀條件，這種條件可以是主要由先天因素決定的，某些經(jīng)過遺傳而獲得的基本素質(zhì)，也可以是經(jīng)過學習和實踐得來的，例如，解決某個專業(yè)領域的問題或處理某種實際問題的能力。不論能力來自先天還是后天，都是指當時已經(jīng)具備而不需要進一步訓練的主觀條件。

第十講 如何激勵員工

（二）性格的種類和特征

按照一種流行的劃分方法，不同人所具有性格可以被分為以下四種類型： ? 力量（或能力）型

“力量（能力）型”性格的人是對別人要求嚴格，對自己無所謂。他們充沛的注意力與精力總是向外集中于這個世界，他們不會被內(nèi)省的默想分心，因此，他們從不會從實際行動的世界面前退縮。相反，他們神采奕奕地隨時準備投入新的領域，對這個世界的喜愛總是一再地把他們引導向前，使他們不斷地獲得新的興趣和能力。如果沒有他們，很難想象這個世界的文明進程和發(fā)達程度將會怎樣。

力量型或者稱之為能力型性格的人，通常具有以下特征：

① 表象與社交方面：自信、堅定、權威、快捷、天生領導、忽視人際關系、認為與工作無關的社交都是浪費時間、實際、控制欲強、直率、好爭論、堅持己見、不道歉、好斗且義氣。

② 情感和身心方面：屬于典型的工作狂、生活在目標之中、平時難以放松、一病便是大病、注重方向、容易煩躁、性急、強調(diào)價值觀、輕細節(jié)、有主見、行動力強、善于并主動創(chuàng)造、執(zhí)著、愈挫愈勇、藝術性差、情感弱。

此外，“力量（能力）型”性格的人盡管能力出眾，但往往只能夠成為英雄卻難以成為卓越的領導者，這完全是由其個性使然。

? 活潑型 “活躍型”性格的人是對別人無所謂，對自己也無所謂。他們是屬于外向、多言、樂觀的群體，他們的存在給世界帶來了無窮的歡樂，他們以極度的喜悅擁抱每一件事，當他們對生命抱以寬容和接受的態(tài)度而不苛求什么時，生命所帶給他們的意義就更加豐富。因此，很難想象這個世界上要是沒有了“活躍型”性格的人將會怎樣，因為他們總是把歡樂帶到人間。

具體而言，“活躍型”性格的特點表現(xiàn)在以下若干方面： ① 非?；顫?、好動、愛說話； ② 樂觀開朗，幽默感強； ③ 易于結(jié)識新朋友； ④ 口無遮攔，容易犯錯；

⑤ 表現(xiàn)欲強，喜歡成為眾人中的焦點； ⑥ 日常生活比較馬虎，處事缺乏條理性； ⑦ 重視享樂；

⑧ 兒童的心態(tài)——天真、善變與好奇； ⑨ 以人為重心，期待他人的夸獎與贊美； ⑩ 感性大于理性。? 完美型

“完美型”性格的人對別人要求嚴格，對自己也要求嚴格?？傮w來講，他們是內(nèi)向的思考者，屬于悲觀的一群人。但他們不會因為悲觀就失去積極的意義，由于敏感，他們往往會提前發(fā)現(xiàn)一些危機。

健康的完美型人物對每件事都很擅長，他們是所有人格形態(tài)中最具才能者，很多杰出的思想家、律師、醫(yī)生、藝術家、工程師以及科學家都具備這種性格特征。如果沒有他們，這個世界同樣也不知要亂成什么樣子，因為完美型的人是很好的規(guī)范者和策劃者，世界需要他們的力量。

具體而言，“完美型”性格的特點表現(xiàn)在以下若干方面： ① 一生追求完美；

② 為人嚴謹，不愿意成為人群中的焦點； ③ 想得多，做得少； ④ 十分矛盾，容易緊張； ⑤ 過于消極和悲觀； ⑥ 十分敏感，多愁善感； ⑦ 忠誠可靠； ⑧ 很少贊美人； ⑨ 標準太高；

⑩ 凡事以事為重心。? 和平型

“和平型”性格的人是對別人不要求，對自己不苛求。他們普遍內(nèi)向，樂做旁觀者，屬于悲觀類型。其特征是：自制、自律、實踐、平靜、滿足、感受深刻敏銳、不忸怩、情緒穩(wěn)定、溫和、樂觀、讓人安心。他們支持別人，有耐性、好脾氣、不自夸、是個真好人。也正因為他們的存在，這個世界才稱得上“和平”。

具體而言，“和平型”性格的特點表現(xiàn)在以下若干方面： ①平和穩(wěn)定，沒有任何的侵略性； ② 仁慈善良，善于關心和同情別人； ③ 凡事以人為重心，無法拒絕別人； ④ 沒有什么特別； ⑤ 面面俱到，和事佬；

⑥ 能夠籠絡人心，成就大事； ⑦ 樂天知命，凡事泰然處之； ⑧ 提供并且需要安全感； ⑨ 情感豐富但不露聲色。

【自檢6-1】

請您根據(jù)有關性格類型的內(nèi)容，分析以下歷史人物的性格特征并予以解釋和說明：諸葛亮、曾國藩、劉備、唐僧、周恩來。

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案6－1

4.對“力量型”下屬的激勵

依據(jù)其性格的不同特點，領導者對下屬進行激勵時有必要進行針對性的分析和判斷，把握住激勵對象的特點之后，再采取有的放矢的措施。例如，對“力量（能力）型”下屬的激勵，在領導他們時： ? 首先需要給他們搭建出能夠施展其能力的廣闊平臺；

? 其次在適當?shù)臅r候還應該挫其銳氣，讓他們明白“山外有山，人外有人”的道理，使得他們學會必要的容忍； ? 另外，還可以使用激將法，先抑后揚，以此來激發(fā)出其內(nèi)在巨大的能力。

合理地實施激勵（下）——遵循不同的激勵理論

要想能夠合理地對下屬進行激勵，把握不同類型的激勵理論并結(jié)合實際情況予以靈活運用是非常重要的?，F(xiàn)在廣泛應用于實踐的激勵理論主要有以下幾種。

1.馬斯諾需求層次理論

“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵措施是否能滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。

在需求理論中，最著名的是美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”?？梢院喴爬橐韵聝蓚€方面： ? 內(nèi)容

需求層次理論將人們的需求大致劃分為了以下五個層次： ① 生理需要； ② 安全需要；

③ 歸屬與愛的需要； ④ 尊重需要；

⑤ 自我實現(xiàn)的需要。? 結(jié)論

將需求層次理論運用到管理上，可以得到以下結(jié)論： ① 員工的內(nèi)心需要是行為的目的；

② 只有當員工的低水平需要首先得到滿足后，他們才會有更高水平的需要產(chǎn)生； ③ 員工某個時間的需求可以滿足，但從長期來看，需求是不可能完全被滿足的； ④ 領導者應考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施；

⑤ 員工不同層次的需要可以同時并存，但有主次之分，因此領導者要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件；

⑥ 在員工低層次的需要得到滿足之后，如果持續(xù)刺激，激勵效果會遞減；

⑦ 從縱向上看，不同層次的員工（知識層次、薪酬層次）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重于滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對于薪酬較高的員工，則更需要滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求；

⑧ 從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術為樂，工作需求強烈；

⑨ 隨著員工職位的上升，其需求層次也可能上升，進而由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在。

【案例】

需求理論在營銷中的應用

需求理論在市場營銷中也可以得到應用，事實證明，在購買行為中人們一旦被激勵了，是根本不在乎價格高低的。例如可口可樂，絕大部分的消費者實際上都對可口可樂會損害身體健康的事實有所了解，但由于可口可樂的宣傳效應使得人們的歸屬需求普遍得到了滿足，從喝可口可樂的過程中人們可以感覺享受到時髦的現(xiàn)代生活以及生活品質(zhì)的提升。在如此的激勵狀態(tài)中，消費者的行為由于內(nèi)在需求的滿足而不會受到可口可樂負面方面的影響。

【自檢7-1】

請您根據(jù)本講的內(nèi)容回答以下問題： 金錢可以滿足人們所有的需求嗎？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案7－1

第十一講 如何激勵員工

（三）雙因素理論

雙因素理論的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

? 對于每個人而言，滿意的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”； ? 對于員工而言，消除不滿意因素之后并不會必然帶來滿意的結(jié)果； ? 使員工滿意的，基本屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，這就是所謂的“激勵因素”，諸如工作成就、社會認可和責任等，如果激勵因素沒有滿足，便會引發(fā)員工特別地不滿意；

? 使員工不滿意的，多是工作環(huán)境或工作關系方面的因素，這就是所謂的“保健因素”，諸如薪水、工作條件及工作安全等；

? 某一個因素可能同時既是激勵因素又是保健因素，二者存在著重疊；

? 從雙因素理論出發(fā)，企業(yè)或者組織就個體而言應該要不斷豐富工作內(nèi)容，使工作更有興趣，更具挑戰(zhàn)性，從中獲取成就感。就集體而言，要增加個體的自主權，即讓員工有更多的機會參與決策。在管理上要改變?nèi)耸鹿芾淼闹匦?，將傳統(tǒng)的重合同、重制度的人事工作重心轉(zhuǎn)移到重工作設計、重激勵因素方面上來。

ERG理論 ? 內(nèi)容

ERG理論實際上是把馬斯洛需求理論的五個層次簡化成為了三個，具體包括： ① 生存需要；

② 互相關系需要，包括愛、歸屬、寬容以及感動等內(nèi)容； ③ 成長需要，即需要能夠感受到生命品質(zhì)在不斷提升。? 結(jié)論

依據(jù)該理論，可以得到以下結(jié)論：

① 各種層次的需要可同時并存，共同發(fā)揮激勵作用； ② 對每一層次的需要，滿足越少，則越希望得到滿足；

③ 如果較高層次需要得不到滿足，對滿足較低層次需要的欲望就會加強。

成就動機理論 ? 內(nèi)容

成就動機理論主要總結(jié)出了人們以下三個方面的動機需要： ① 成就需要，即追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力；

② 權力需要，即促使別人順從自己意志的欲望，喜歡承擔責任，努力影響和控制別人，重視地位； ③ 親和需要，即尋求與別人建立友善且親近的人際關系。? 結(jié)論

依據(jù)該理論，可以得出以下結(jié)論：

① 成就動機高，則獨立性強，關心工作環(huán)境的改善，力求做到最好；往往成就動機越高，獲得成功的幾率也就越大； ② 權力動機高，則善于行使制度所賦予的權力影響力；

③ 親和動機高，則關心團體的接納和認可，擔心被團體所疏遠，只要有被疏遠的可能，其決策就會變得消極而且猶豫不決。

除此之外，還有一個動機是必須要補充的，即完美主義的動機。所謂“完美主義動機”，就是指對有些人而言如果事情處理得不完美，他們就會感覺到難受。

? 訓練成就動機的方法

組織或企業(yè)的領導者都希望自己的下屬擁有很高的成就動機，因為成就動機高的員工會自覺自愿地將工作做得盡善盡美。

領導者訓練員工成就動機應該遵循以下步驟：

① 通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓者的成就動機；

② 通過制定個人成就動機發(fā)展規(guī)劃，使受訓者把已經(jīng)激發(fā)出來的成就動機轉(zhuǎn)化成為實際行動，如果只是停留在宣導教育的層面上，有關成就動機的激勵是不會真正發(fā)揮作用的；

③ 通過與成就動機有關的學科知識的學習，提高受訓者的基本理論水平和認知能力，只有相應的理論水平和認知能力得到了提高才能將外在激勵轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵，從而長期而徹底地解決激勵問題；

④ 通過組織受訓者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信心。

總之，領導者應該為員工描摹出他們所期望的成功景象，并落實成為員工每天都可以感同身受的具體內(nèi)容，這樣才能使得員工明確自己與成功目標之間的關系并為之而努力奮斗。與此同時，正如NBA中設立的、名目繁多的“最佳”獎項一樣，領導者應該為組織中盡可能多的員工設計成長和提高的階段目標，這樣才能給他們提供逐步提升自我的平臺和途徑。

期望理論 ? 內(nèi)容

期望理論是著名心理學家、行為科學家維克托·弗魯姆在其著作《工作與激勵》一書所提出的。該理論主要內(nèi)容包括：

① 總結(jié)和分析了“個人努力”與“個人績效”、“個人績效”與“組織獎勵”以及“組織獎勵”與“個人目標”等三組關系

② 提出了一個有關激勵的基本公式，即激勵力＝效價×期望值。在這個公式中，效價是指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值。這個公式的含義是：當一個人對某個目標的效價很高，且他判斷出達到這個目標的可能性也很大時，那么，這個目標對他的激勵作用較大。

? 結(jié)論

通過期望理論，可以得到以下結(jié)論：

① 領導者對員工的激勵應以績效為前提，員工必須先完成工作任務才能獲得獎勵； ② 當獎勵與績效的關聯(lián)性很差時，獎勵就會失效；

③ 為提高目標的效價，領導者應向員工說明工作對他人、企業(yè)組織以及社會的意義； ④ 領導者應引導員工重視內(nèi)在效價，不要只局限在外在效價上； ⑤ 領導者對于員工努力所獲得的結(jié)果必須及時給予獎勵； ⑥ 領導者應引導員工期望值與現(xiàn)實相符。

6.公平理論

美國行為科學家亞當斯的公平理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。

每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得與他人付出勞動所得相比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行個人歷史的比較。當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時，便會心情舒暢，努力工作。反之，就會產(chǎn)生不公平感，就會有怨氣。助長滿意，消除怨氣，也是領導者的主要任務之一。

由此可見，公平是激勵中非常重要的因素。正所謂“不患寡而患不均”，實際上就是人們的公平心理在起作用。要衡量公平就要進行比較，比較的方法很多，圍繞個人可以進行內(nèi)部比較和外部比較，圍繞他人同樣也可以進行內(nèi)部比較和外部比較。組織或企業(yè)的領導者應該多引領員工做自我的縱向比較，而不應該重視桎梏于橫向的比較，那樣只會使得不公平的感受越來越嚴重。

【案例】

對“公平與否”的辯證看待

有一家大公司在一線和三線城市都有生產(chǎn)廠和相應的員工。該廠對位于不同城市的工作內(nèi)容、職責以及招工的標準完全相同的崗位及員工卻支付差距很大的薪酬。公司位于三線城市的員工針對這個問題向總部提出了意見，但沒想到得到的卻是總部基于物價水平和城市等級差距而做出的非常粗暴、簡單的解釋。于是，三線城市的員工非常不滿，并且將這種不滿的情緒通過破壞公司產(chǎn)品的形式予以了表現(xiàn)。

點評：

實際上，公平是一種主觀認知和評價，公平永遠都只是一個相對的概念而沒有絕對的意義。在這個案例中員工們的不公平感受，其實很大程度上來自于總部的處理方式，只要對解釋的方式和途徑有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。由此可見，解釋也是組織或企業(yè)的領導者重要的工作之一。

正所謂“橫看成嶺側(cè)成峰”，同樣的問題從不同的角度來審視就會得到完全不同的結(jié)果。領導者應該努力并善于帶領員工從一個合適的角度來看待薪酬不公平的問題，這樣才能使員工的心理趨于平衡。

第十二講 如何激勵員工

（四）激勵七星陣（上）

（一）自我激勵

著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即實現(xiàn)學生的自我教育。領導者對員工實施的激勵也是同樣的道理，“領導者應通過與成就動機有關的學科知識的學習，提高受訓者的基本理論水平和認知能力”，在激勵過程中之所以要進行反復教育，其原因也就是因為激勵的目的在于不激勵，即實現(xiàn)員工的自我激勵。

心理學中有一個所謂的期望定律，即人們所期望的事情就一定會發(fā)生，自我激勵的原理就在于此，個人通過自我激勵可以充分地使內(nèi)心深處的潛意識得以彰顯。但是自我激勵只對年輕人以及能夠打破過去束縛的人才能發(fā)揮效果，原因在于前者還沒有積累出現(xiàn)狀難以改變的潛意識，而后者則具備了激發(fā)潛力的強烈愿望。

（二）目標激勵

“目標激勵”或者稱之為“愿景激勵”就是領導者為激勵對象描繪出一個美好的遠景，使得后者為之所向往、心動，繼而激勵他們迎難而上，堅定不移地為之努力奮斗。在目標激勵中，領導者一定要讓激勵對象樹立其相應的信念，通過那些“先相信而后再看到”的遠景來帶領他們前進。

【案例】

巴頓將軍對下屬的目標激勵

在二戰(zhàn)時期，巴頓將軍在帶領其集團軍在歐洲作戰(zhàn)的時候，曾經(jīng)發(fā)表了如下一段動員報告：“我們已經(jīng)迫不急待了，早一日收拾掉萬惡的德國鬼子，我們就能早一日去收拾那些日本的老巢。我們?nèi)绻蛔ゾo時間，功勞就會全讓那些狗娘養(yǎng)的海軍陸戰(zhàn)隊奪去了。是的，我們想早日回家，我們想讓這場戰(zhàn)爭盡快地結(jié)束。最快的辦法就是干掉那些燃起這個戰(zhàn)火的狗雜種們。我們早一日把他們消滅，我們就可以早日回家，我們回家的捷徑就是要通過柏林和東京，把他們?nèi)肯麥缌?，我們才能回家。弟兄們，凱旋回家以后，今天在座的弟兄們都會獲得一種值得夸耀的資格。20年以后，你們會很慶幸你參加了這一次世界大戰(zhàn)。那個時候你們坐在壁爐邊，你們的孫子坐在你們的膝蓋上，你們的孫子問你一個問題，他說，爺爺，在二次世界大戰(zhàn)的時候您在干什么呀？你們就不用很尷尬地咳嗽一聲，啊，很不好意思吞吞吐吐地說，你爺爺我當時正在路易斯安納鏟糞呢。弟兄們，你們可以很驕傲地盯著你們孫子的眼睛，跟他講，孫子，你爺爺我當年正在跟第三集團軍的巴頓在一起并肩作戰(zhàn)”。

盡管措詞有些粗俗，但巴頓將軍的這段演講卻為他的士兵描繪了一個美好的人生愿景。正是在這樣的愿景激勵下，巴頓將軍和他的戰(zhàn)士們才擁有了戰(zhàn)斗的勇氣和奔向勝利的決心。

激勵七星陣（下）

（一）情感激勵

情感激勵就是以情動人、以情感人，以此來獲得下屬的信任和追隨。而情感激勵最典型的做法是秉持著仁愛的原則來對待下屬。

其中“引而不發(fā)”是一種重要的激勵方法，也就是說，讓員工或者下屬按照他們的本性去工作，這在激勵中是一種極高的境界。正如大教育家陶行知所言，在教育學生的時候，一味地灌輸知識，學生是不會接受的，應該試圖去引發(fā)學生，讓他們自己產(chǎn)生學習的興趣，這樣才能使他們真正學到知識。

【案例】

松下強調(diào)紀律的策略

在建廠之初，松下發(fā)現(xiàn)很多員工會時不時地擅離職守，并且在其他方面也表現(xiàn)出紀律松懈。為了解決這個問題，松下提出召開全體會議。在會議開始之后，松下站上臺只說了句“今天我們有一個非常重要的事情要宣布”，而后就離開了。經(jīng)過了很長時間，直到員工們都開始議論紛紛之后，松下才重新回來站到主席臺上，說“各位同仁，如果我離開這么一會兒，你們都受不了的話，在工作崗位上如果你們擅離職守，公司能不能受得了？今天我們就講這個事情，大家回去好好考慮一下，散會。”

點評：

如果只是強硬地制定規(guī)章制度，相信員工還是有辦法來回避的，松下正是用這種“引而不發(fā)”的方式，留給了員工自己思考和予以改正的空間。

【自檢8-1】

請您思考并完成下列選擇題：

根據(jù)組織或企業(yè)不同的實際情況，可以采用的情感激勵方式有很多不同的類型，但無論具體使用哪種方式，有一些基本原則是需要切實把握的。下面的選項中您認為哪些是正確的原則？（）

A．平等對待每一個員工，消除等級觀念； B．絕對地保持對員工的忍讓； C．與員工交往保持公開性；

D．指出員工錯誤時毫不留情，揪住過失不放； E．不輕易與員工爭論； F．做老好人、和事佬；

G．慎重對待員工提出的任何意見和建議； H．不要挑剔、挖苦、貶低員工； I．在員工面前做一個誠實可信的人。

見參考答案8－1

（二）競爭激勵

“競爭激勵”，是指在組織或企業(yè)內(nèi)部設計形式多樣的競爭機制，從而促使員工在良性競爭的環(huán)境中自覺成長和提高。

（三）負激勵 “負激勵”，實際上就是通常所講的激將法。

【案例】

諸葛亮對“負激勵”法的運用

歷史上，諸葛亮一生中就曾用了三次典型的激將法：第一次，用大喬小喬激孫權和周瑜共同抗曹；第二次，以年老為由激黃忠定軍山斬夏侯淵；第三次，用女人的鞋和衣服激司馬懿出戰(zhàn)。其中，前兩次成功而后一次失敗。

點評：

從諸葛亮的經(jīng)驗可以總結(jié)出，運用激將法應先抑后揚，并且對力量型性格的人以及容易沖動的年輕人會收到很好的效果；另外，運用激將法重點在于把握好對方的心理需求，之所以激司馬懿失敗，正是由于沒有抓住其需求的重點。

（四）危機激勵

“危機激勵”的原理與競爭激勵是一樣的。對組織或企業(yè)而言，外界環(huán)境的變化是很快的，而內(nèi)部環(huán)境變化則相對較慢，因此，領導者應該積極地將外部環(huán)境的變化引入到內(nèi)部來，使員工和下屬產(chǎn)生危機感。

（五）激勵菜譜

激勵菜譜主要囊括在組織或企業(yè)中領導者對下屬或員工所采取的激勵手段。

1.通過競賽來產(chǎn)生激勵效果

在員工中間倡導形式多樣的競賽活動，可以很好地活躍氣氛，有利于督促業(yè)績不好的員工提高工作效率，并且簡單易行，具有很強的操作性。

在運用這種激勵方式時，需要注意的是：

? 設計的競賽活動需要具備一定的文化和背景； ? 事先應了解員工目前最關注的方面； ? 比賽規(guī)則不宜過于復雜； ? 獎勵要有一定的誘惑性；

? 活動結(jié)束后要盡快以公開渠道來進行適當?shù)莫剟睢?/p>

2.以旅游為手段來實施激勵

給員工提供旅游的機會，是一種較高層次的獎賞。在運用這種方式的時候，以下一些要素是需要特別予以注意的： ? 有數(shù)據(jù)顯示，85%的人希望與自己的配偶去想去的地方； ? 費用較為昂貴；

? 員工會有一段時間離開工作崗位； ? 比較耗費精神，容易影響工作。

3.職業(yè)發(fā)展的激勵方式

“職業(yè)發(fā)展”就是通過為員工提供內(nèi)訓、外訓或幫助其設計職業(yè)發(fā)展道路來使其受到激勵。盡管有數(shù)據(jù)顯示87%的員工認可這種方式，但企業(yè)在實施過程中往往會承擔“費用較高，且容易影響工作”的風險。

4.通過晉升和增加責任來達到激勵的目的

晉升和增加員工的責任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，具體的方式包括： ? 讓某個成員主持團隊的項目（無論大?。?? 提供給某人成為老師的機會； ? 給予某個成員一些特別的任務； ? 讓團隊成員擔任關鍵職位。

這種激勵方式通常具有以下不足和缺陷：

? 盡管激勵效果明顯，但是受到職位數(shù)目的限制； ? 提升某些人的地位可能會給其他人產(chǎn)生一些副作用； ? 難以多次重復。

5.開展“員工歡樂夜”

對員工進行激勵，圍繞公司的某個重大事件或公眾節(jié)日來舉辦“員工歡樂夜”也是一個非常好的舉措。在這個過程中，領導者要注意放下平時具有的家長作風，努力把自己變成公司普通的一員，為大家服務。

6.運用“優(yōu)秀員工榜”

日常的工作中，在公司內(nèi)部設立“優(yōu)秀員工榜”也可以對激勵員工發(fā)揮很好的效果，在具體的操作中應注意以下要點：

? 定期進行評選； ? 公開張貼；

? 員工不能輪流上榜；

? 明確標準，并注意實施正確的引導。

7.物質(zhì)獎勵

在通過物質(zhì)獎勵進行激勵方面，除了授予股權和直接加薪之外，需要特別提出的是“特殊成就獎”的方式。

在對員工的激勵中，如果金錢和晉升不合適的話，利用品格的力量所設定的“特殊成就獎”往往能夠帶給員工極大的滿足感。

8.以“道賀”的方式進行激勵

作為激勵的一種有效途徑，道賀可以按照以下方式來操作： ? 請老板來道賀；

? 在工作報告和總結(jié)中將功勞歸功于某個團隊成員的努力； ? 在下屬偶爾有過失的時候替他承擔責任； ? 用優(yōu)秀員工的姓名來命名某一項計劃； ? 為員工舉辦生日晚會。

9.福利激勵

福利激勵可以培養(yǎng)員工的歸屬感，使員工感受到公司的關懷，并且能夠使得員工在與其他公司比較時具有優(yōu)越感。

福利激勵的具體手段和方式可以包括： ? 提供美味的工作餐； ? 送健身器材； ? 提供職業(yè)保??； ? 付錢為員工訂雜志； ? 社會保障和保險；

? 送員工比較流行的飲料或食品； ? 報銷員工子女的部分入托費、學費； ? 提供交通補貼； ? 報銷電話費；

? 發(fā)放節(jié)日禮金和禮品； ? 提供美容服務； ? 提供住房補貼； ? 提供班車。

與此同時，在使用以上的福利激勵手段的時候，還應該注意避免這種方法的不足： ? 對公司而言，額外支出的費用會比較高；

? 由于福利激勵與工作績效無關，因此長此以往可能會使員工形成惰性。

運用故事來進行領導

與“引而不發(fā)”的激勵境界一樣，運用“講故事”的方式也可以發(fā)揮很高的領導和激勵效果。

1.傳統(tǒng)辯論技巧的缺陷

一般而言，說服他人、使其服從領導有兩種方法，即傳統(tǒng)的辯論技巧和通過講故事把情感與思想融為一體。相對于后者而言，傳統(tǒng)的辯論技巧存在著以下兩個方面的缺陷：

? 要試圖說服的對象一般都有自己的權威、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，當自己試圖說服他們的時候，他們也往往在與自己進行爭辯；

? 即使成功地說服他們，通常也只是在理性層面上獲得了成功，但人從根本上講是感性動物，在情感方面一般都難以完全地被說服。

2.故事的內(nèi)容

講述的故事都是從生活如何發(fā)生變化，以及為什么會發(fā)生變化出發(fā)的。

? 通常從一個相對穩(wěn)定的生活狀態(tài)開始，例如，年復一年、日復一日的上班，一切都很好，主人公也希望生活一直這樣下去。但是，這時發(fā)生了一件事情，使主人公的生活一下子失去了平衡：主人公得到一份新的工作，或者其老板突發(fā)心臟病死了，或者一個大客戶威脅要離開等。

? 故事接著講主人公如何費盡周折、力圖恢復生活的平衡。在努力的過程中，主人公的主觀愿望與不利的客觀事實頻頻發(fā)生沖突。故事描述主人公是如何對付這些不利因素的：讓主人公苦苦思索，利用極有限的條件做出艱難的決定，冒著千難萬險采取行動，最終發(fā)現(xiàn)了真理。實際上，所有偉大的講故事者都是在描述主觀愿望和殘酷現(xiàn)實之間的沖突。

3.講故事的要點

在講故事的時候，需要把握以下三個要點： ? 故事的目的和主題要明確；

? 講故事要講細節(jié)，沒有細節(jié)的故事是不吸引人的，要突出細節(jié)上所包含的彷徨、挫折和各種斗爭； ? 讓聽眾或?qū)ο笞约褐v故事，通過他們自己講述故事，他們才能最終做出自己的決定。

總而言之，作為一個領導者，對自己下屬的工作習慣、價值觀以及人生的定位和目標都會產(chǎn)生全方位的影響，甚至領導者的決定會對下屬一生的成長和發(fā)展產(chǎn)生作用。這既是一種榮耀和責任，能帶給每個人成長的機會，同時，也是一副沉甸甸的擔子。

因此，每一位領導者在工作和生活中，都應該做正確的事情，予以下屬最大的支持，能夠讓他們心甘情愿地追隨自己不斷地成長和進步。

第三篇：帶人帶心的領導藝術試卷答案[范文模版]

學習課程考試：帶人帶心的領導藝術

正確

1.下列說法正確的是：

1.A 領導者應該在人性面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子” 2.B 領導者應該在紀律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子” 3.C 領導者應該在人情面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子” 4.D 以上說法都不對

正確

2.“人”的內(nèi)容的特點不包括：

1.A 凡與人有關的事情往往變動的速度很大

2.B 凡與人有關的事情往往變動的幅度很大

3.C 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)拇_定性

正確

3.企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領導者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是：

1.A 試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

2.B 試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

3.C 試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

4.D 試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

正確

4.所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個階段，即必須依次達到的三個境界是：

1.A “依賴——互賴——獨立” 2.B “依賴——獨立——互賴” 3.C “獨立——依賴——互賴” 4.D “互賴——獨立——依賴” 正確

5.互賴的前提是：

1.A 共同的目標

2.B 相互的信任

3.C 相互的利益

4.D 相等的付出

正確

6.在把握自我的選擇權時需要有一個前提，即：

1.A 絕對無條件服從

2.B 努力察覺到問題的真相

3.C 照章程辦事

4.D 努力回避問題的真相

正確

7.“嚴慈力涉于小事”，是指：

1.A 領導人的硬權力應該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

2.B 領導人的硬權力應該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

3.C 領導人的硬權力不應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

4.D 領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確

8.無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領航地位的領導者都會遇到很多問題，所有問題的兩個方面是：

1.A “人”與“財” 2.B “權”與“利” 3.C “人”與“事” 4.D “財”與“物” 正確

9.一個好的管理系統(tǒng)是：

1.A 80%靠系統(tǒng)來做事，而只有20%靠人來做事

2.B 94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事 3.C 70%靠系統(tǒng)來做事，而只有30%靠人來做事

4.D 90%靠系統(tǒng)來做事，而只有10%靠人來做事

正確

10.對應于內(nèi)部被領導者的變化，組織和企業(yè)領導者所迎接的挑戰(zhàn)不包括：

1.A 整合困難

2.B 使人信服

3.C 持續(xù)變革

4.D 專業(yè)水平

正確

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領導者所處的外部環(huán)境的特征是：

1.A 價值多元

2.B 關系復雜

3.C 危機重重

4.D 以上答案都不對

正確

12.對于領導者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責任者的概念，其目的：

1.A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

2.B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

3.C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

4.D 以上都不對

正確

13.“領導人的政治素質(zhì)”是指領導者對組織內(nèi)部人際關系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領導者應該把握的要點不包括：

1.A 一切以下屬利益為重

2.B 不要與下屬議論上級

3.C 不要盲目對流言蜚語表態(tài)

4.D 把握人際關系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

正確

14.“激勵理論”可以簡單地概括為：

1.A 行為引起動機，動機決定需要

2.B 動機引起需要，動機決定行為

3.C 需要引起動機，行為決定動機

4.D 需要引起動機，動機決定行為

正確

15.晉升和增加員工的責任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：

1.A 讓某個成員主持團隊的項目（無論大?。?/p>

2.B 提供給某人成為老師的機會

3.C 給予某個成員一些特別的任務

4.D 不能讓團隊成員擔任關鍵職位

單選題

1.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于： 回答：正確

1.A 下屬的意愿

2.B 領導者本身的感召

3.C 領導者的命令

4.D 領導者本身的權力

2.下列說法正確的是： 回答：正確

1.A 領導者應該在人性面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子” 2.B 領導者應該在紀律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子” 3.C 領導者應該在人情面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子” 4.D 以上說法都不對

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領導人工作成就的大小，最終取決于： 回答：正確

1.A 其整合科技資源能力的大小

2.B 其整合人力資源能力的大小

3.C 其對待下屬的心態(tài) 4.D 其對待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點不包括： 回答：正確

1.A 凡與人有關的事情往往變動的速度很大

2.B 凡與人有關的事情往往幅度很大

3.C 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)拇_定性

5.在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領導者通常表現(xiàn)的特征不包括： 回答：正確

1.A 價值多元

2.B 關系復雜

3.C 主見增加

4.D 知識豐富

6.在把握自我的選擇權時需要有一個前提，即： 回答：正確

1.A 絕對無條件服從

2.B 努力察覺到問題的真相

3.C 照章程辦事

4.D 努力回避問題的真相

7.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個問題應該從哪方面下手： 回答：錯誤 正確答案為b 1.A 提高作為領導人的道德素質(zhì)

2.B 團隊中的倫理關系與執(zhí)行力

3.C 團隊中的政治關系與執(zhí)行力

4.D 提高作為領導人的影響力

8.決定命運的本質(zhì)因素是： 回答：正確

1.A 性格

2.B 性別

3.C 出生地

4.D 生長環(huán)境及背景

9.情感激勵最典型的做法是： 回答：正確

1.A 秉持著嚴厲的原則來對待下屬

2.B 秉持著公正的原則來對待下屬

3.C 秉持著控制的原則來對待下屬

4.D 秉持著仁愛的原則來對待下屬

10.傳統(tǒng)的觀點認為，領導力即： 回答：正確

1.A “領導的能力”或者說“領導者的地位與指揮能力” 2.B “領導力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做” 3.C “領導力是一種反應力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做” 4.D “領導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

11.對應于內(nèi)部被領導者的變化，組織和企業(yè)領導者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： 回答：正確

1.A 整合困難

2.B 使人信服

3.C 持續(xù)變革

4.D 專業(yè)水平

12.對于領導者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責任者的概念，其目的： 回答：正確

1.A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

2.B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

3.C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

4.D 以上都不對

13.“領導人的政治素質(zhì)”是指領導者對組織內(nèi)部人際關系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領導者應該把握的要點不包括： 回答：正確

1.A 一切以下屬利益為重

2.B 不要與下屬議論上級

3.C 不要盲目對流言蜚語表態(tài)

4.D 把握人際關系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

14.不屬于訓練成就動機的方法的是： 回答：正確 1.A 通過與成就動機有關的學科知識的學習，提高受訓者的基本理論水平和認知能力

2.B 只是停留在宣導教育的層面上介紹高成就動機者的事跡的激勵

3.C 通過組織受訓者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信心

4.D 通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓者的成就動機

15.晉升和增加員工的責任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是： 回答：正確

1.A 讓某個成員主持團隊的項目（無論大?。?/p>

2.B 提供給某人成為老師的機會

3.C 給予某個成員一些特別的任務

D 不能讓團隊成員擔任關鍵職位單選題

1.領導人讓下屬認同許可的方法的要點不包括：

1.A 尊重

2.B 寬容

3.C 愛護下屬

4.D 傾聽

2.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于：

1.A 下屬的意愿

2.B 領導者本身的感召

3.C 領導者的命令

4.D 領導者本身的權力

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領導人工作成就的大小，最終取決于：

1.A 其整合科技資源能力的大小

2.B 其整合人力資源能力的大小

3.C 其對待下屬的心態(tài)

4.D 其對待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點不包括：

1.A 凡與人有關的事情往往變動的速度很大

2.B 凡與人有關的事情往往變動的幅度很大

3.C 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)拇_定性

5.互賴的前提是：

1.A 共同的目標

2.B 相互的信任

3.C 相互的利益

4.D 相等的付出

6.在把握自我的選擇權時需要有一個前提，即：

1.A 絕對無條件服從

2.B 努力察覺到問題的真相

3.C 照章程辦事

4.D 努力回避問題的真相

7.領導者在工作中應該注意要：

1.A 為目的而工作

2.B 為感覺而工作

3.C 為金錢而工作

4.D 為生存而工作

8.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個問題應該從哪方面下手：

1.A 提高作為領導人的道德素質(zhì)

2.B 團隊中的倫理關系與執(zhí)行力

3.C 團隊中的政治關系與執(zhí)行力

4.D 提高作為領導人的影響力

9.決定命運的本質(zhì)因素是：

1.A 性格

2.B 性別 3.C 出生地

4.D 生長環(huán)境及背景

10.情感激勵最典型的做法是：

1.A 秉持著嚴厲的原則來對待下屬

2.B 秉持著公正的原則來對待下屬

3.C 秉持著控制的原則來對待下屬

4.D 秉持著仁愛的原則來對待下屬

11.“職位所帶來的硬權力”是指：

1.A 領導者的權威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權力

2.B 領導者的權威來自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權力

3.C 領導者的權威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和下屬所賦予的硬權力

4.D 領導者的權威來自于其在組織外部的頭銜和下屬所賦予的硬權力

12.下面屬于企業(yè)或者組織的領導者所處的外部環(huán)境的特征是：

1.A 價值多元

2.B 關系復雜

3.C 危機重重

4.D 以上答案都不對

13.對于領導者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責任者的概念，其目的：

1.A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

2.B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

3.C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

4.D 以上都不對

14.“激勵理論”可以簡單地概括為：

1.A 行為引起動機，動機決定需要

2.B 動機引起需要，動機決定行為

3.C 需要引起動機，行為決定動機

4.D 需要引起動機，動機決定行為

15.晉升和增加員工的責任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：

1.A 讓某個成員主持團隊的項目（無論大?。?/p>

2.B 提供給某人成為老師的機會

3.C 給予某個成員一些特別的任務

4.D 不能讓團隊成員擔任關鍵職位

單選題

1.國內(nèi)著名領導力專家林正納先生把個人的領導力分成三個層次，其中不包括： 回答：正確

1.A “個人領導力” 2.B “應對內(nèi)部變化的改革領導力” 3.C “團隊領導力” 4.D “面對組織和外界變化的變革領導力” 2.“人”的內(nèi)容的特點不包括： 回答：正確

1.A 凡與人有關的事情往往變動的速度很大

2.B 凡與人有關的事情往往變動的幅度很大

3.C 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)牟淮_定性

4.D 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)拇_定性

3.所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個階段，即必須依次達到的三個境界是： 回答：正確

1.A “依賴——互賴——獨立” 2.B “依賴——獨立——互賴” 3.C “獨立——依賴——互賴” 4.D “互賴——獨立——依賴” 4.決定命運的本質(zhì)因素是： 回答：正確

1.A 性格

2.B 性別

3.C 出生地

4.D 生長環(huán)境及背景

5.“職位所帶來的硬權力”是指： 回答：正確

1.A 領導者的權威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權力 2.B 領導者的權威來自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權力

3.C 領導者的權威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和下屬所賦予的硬權力

4.D 領導者的權威來自于其在組織外部的頭銜和下屬所賦予的硬權力

6.“嚴慈力涉于小事”，是指： 回答：正確

1.A 領導人的硬權力應該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

2.B 領導人的硬權力應該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

3.C 領導人的硬權力不應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

4.D 領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

7.下面能夠達到眾望所歸層次的人物不包括： 回答：正確

1.A 劉備

2.B 毛澤東

3.C 耶穌

4.D 甘地

8.無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領航地位的領導者都會遇到很多問題，所有問題的兩個方面是： 回答：正確

1.A “人”與“財” 2.B “權”與“利” 3.C “人”與“事” 4.D “財”與“物”

9.一個好的管理系統(tǒng)是： 回答：正確

1.A 80%靠系統(tǒng)來做事，而只有20%靠人來做事

2.B 94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事

3.C 70%靠系統(tǒng)來做事，而只有30%靠人來做事

4.D 90%靠系統(tǒng)來做事，而只有10%靠人來做事

10.傳統(tǒng)的觀點認為，領導力即： 回答：正確

1.A “領導的能力”或者說“領導者的地位與指揮能力” 2.B “領導力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做” 3.C “領導力是一種反應力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做” 4.D “領導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領導者所處的外部環(huán)境的特征是： 回答：正確

1.A 價值多元

2.B 關系復雜

3.C 危機重重

4.D 以上答案都不對

12.“領導人的政治素質(zhì)”是指領導者對組織內(nèi)部人際關系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領導者應該把握的要點不包括： 回答：正確

1.A 一切以下屬利益為重

2.B 不要與下屬議論上級

3.C 不要盲目對流言蜚語表態(tài)

4.D 把握人際關系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握

13.“激勵理論”可以簡單地概括為： 回答：正確

1.A 行為引起動機，動機決定需要

2.B 動機引起需要，動機決定行為

3.C 需要引起動機，行為決定動機

4.D 需要引起動機，動機決定行為

14.下面不屬于激勵理論的是: 回答：正確

1.A 雙因素理論

2.B 期望理論

3.C 公平理論

4.D 公正理論

15.不屬于訓練成就動機的方法的是： 回答：正確

1.A 通過與成就動機有關的學科知識的學習，提高受訓者的基本理論水平和認知能力

2.B 只是停留在宣導教育的層面上介紹高成就動機者的事跡的激勵 3.C 通過組織受訓者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信心

4.D 通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓者的成就動機

正確 1.領導人讓下屬認同許可的方法的要點不包括：

A 尊重

B 寬容

C 愛護下屬

D 傾聽

正確 2.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于：

A 下屬的意愿

B 領導者本身的感召

C 領導者的命令

D 領導者本身的權力

正確 3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領導人工作成就的大小，最終取決于：

A 其整合科技資源能力的大小

B 其整合人力資源能力的大小

C 其對待下屬的心態(tài)

D 其對待工作的心態(tài)

正確 4.“人”的內(nèi)容的特點不包括：

A 凡與人有關的事情往往變動的速度很大

B 凡與人有關的事情往往變動的幅度很大

C 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)牟淮_定性

D 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)拇_定性

正確 5.所有的人由成長到成熟都必須經(jīng)歷三個階段，即必須依次達到的三個境界是：

A “依賴——互賴——獨立”

B “依賴——獨立——互賴”

C “獨立——依賴——互賴”

D “互賴——獨立——依賴”

正確 6.互賴的前提是：

A 共同的目標

B 相互的信任

C 相互的利益

D 相等的付出

正確 7.在把握自我的選擇權時需要有一個前提，即：

A 絕對無條件服從

B 努力察覺到問題的真相

C 照章程辦事

D 努力回避問題的真相

正確 8.現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團隊經(jīng)常出現(xiàn)混亂情況，要處理這個問題應該從哪方面下手：

A 提高作為領導人的道德素質(zhì)

B 團隊中的倫理關系與執(zhí)行力

C 團隊中的政治關系與執(zhí)行力

D 提高作為領導人的影響力

正確 9.決定命運的本質(zhì)因素是：

A 性格

B 性別

C 出生地

D 生長環(huán)境及背景

正確 10.情感激勵最典型的做法是：

A 秉持著嚴厲的原則來對待下屬

B 秉持著公正的原則來對待下屬

C 秉持著控制的原則來對待下屬

D 秉持著仁愛的原則來對待下屬

正確 11.“嚴慈力涉于小事”，是指：

A 領導人的硬權力應該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

B 領導人的硬權力應該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

C 領導人的硬權力不應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

D 領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確 12.傳統(tǒng)的觀點認為，領導力即：

A “領導的能力”或者說“領導者的地位與指揮能力”

B “領導力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

C “領導力是一種反應力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

D “領導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

正確 13.“激勵理論”可以簡單地概括為：

A 行為引起動機，動機決定需要

B 動機引起需要，動機決定行為

C 需要引起動機，行為決定動機

D 需要引起動機，動機決定行為

正確 14.下面不屬于激勵理論的是:

A 雙因素理論

B 期望理論

C 公平理論

D 公正理論

正確 15.作為一個領導人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是：

A 為下屬制造并不斷強化一種權力

B 為下屬制造并不斷強化一個夢想

C 為下屬制造并不斷強化一種利益

D 為下屬制造并不斷強化一種意識

1.無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領航地位的領導者都會遇到很多問題，所有問題的兩個方面是： 正確

A.“人”與“財”

B.“權”與“利”

C.“人”與“事”

D.“財”與“物”

2.傳統(tǒng)的觀點認為，領導力即： 正確

A.“領導的能力”或者說“領導者的地位與指揮能力”

B.“領導力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

C.“領導力是一種反應力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

D.“領導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

3.互賴的前提是：正確

A.共同的目標

B.相互的信任

C.相互的利益

D.相等的付出

4.在把握自我的選擇權時需要有一個前提，即： 正確

A.絕對無條件服從

B.努力察覺到問題的真相

C.照章程辦事

D.努力回避問題的真相

5.決定命運的本質(zhì)因素是： 正確

A.性格

B.性別

C.出生地

D.生長環(huán)境及背景

單選題

正確 1.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于： B

A 下屬的意愿

B 領導者本身的感召

C 領導者的命令

D 領導者本身的權力

正確 2.下列說法正確的是： B

A 領導者應該在人性面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子”

B 領導者應該在紀律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”

C 領導者應該在人情面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子”

D 以上說法都不對

正確 3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領導人工作成就的大小，最終取決于： B

A 其整合科技資源能力的大小

B 其整合人力資源能力的大小

C 其對待下屬的心態(tài)

D 其對待工作的心態(tài)

正確 4.“人”的內(nèi)容的特點不包括： D

A 凡與人有關的事情往往變動的速度很大

B 凡與人有關的事情往往變動的幅度很大

C 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)牟淮_定性

D 凡與人有關的事情往往具有相當?shù)拇_定性

正確 5.企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領導者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是： C

A 試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

B 試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險 C 試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

D 試圖針對前者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最低限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險

正確 6.決定命運的本質(zhì)因素是： A

A 性格

B 性別

C 出生地

D 生長環(huán)境及背景

正確 7.情感激勵最典型的做法是： D

A 秉持著嚴厲的原則來對待下屬

B 秉持著公正的原則來對待下屬

C 秉持著控制的原則來對待下屬

D 秉持著仁愛的原則來對待下屬

正確 8.“職位所帶來的硬權力”是指： A

A 領導者的權威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權力

B 領導者的權威來自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權力

C 領導者的權威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和下屬所賦予的硬權力

D 領導者的權威來自于其在組織外部的頭銜和下屬所賦予的硬權力

正確 9.“嚴慈力涉于小事”，是指： D

A 領導人的硬權力應該在組織外部的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

B 領導人的硬權力應該在組織的轟轟烈烈的大事上予以體現(xiàn)

C 領導人的硬權力不應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

D 領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現(xiàn)

正確 10.一個好的管理系統(tǒng)是： B

A 80%靠系統(tǒng)來做事，而只有20%靠人來做事

B 94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事

C 70%靠系統(tǒng)來做事，而只有30%靠人來做事

D 90%靠系統(tǒng)來做事，而只有10%靠人來做事

正確 11.傳統(tǒng)的觀點認為，領導力即： A

A “領導的能力”或者說“領導者的地位與指揮能力”

B “領導力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

C “領導力是一種反應力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

D “領導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”

正確 12.對應于內(nèi)部被領導者的變化，組織和企業(yè)領導者所迎接的挑戰(zhàn)不包括： C

A 整合困難

B 使人信服

C 持續(xù)變革

D 專業(yè)水平

正確 13.對于領導者或者每個個人而言，強調(diào)并努力實踐“操之在我”的理念以及受害者、責任者的概念，其目的： B

A 在于讓周遭的他人理解和做到這些

B 在于自身觀念的轉(zhuǎn)變

C 在于他人觀念的轉(zhuǎn)變

D 以上都不對

正確 14.“激勵理論”可以簡單地概括為： D

A 行為引起動機，動機決定需要

B 動機引起需要，動機決定行為

C 需要引起動機，行為決定動機

D 需要引起動機，動機決定行為

正確 15.晉升和增加員工的責任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是： D

A 讓某個成員主持團隊的項目（無論大?。?/p>

B 提供給某人成為老師的機會

C 給予某個成員一些特別的任務

D 不能讓團隊成員擔任關鍵職位

第四篇：帶人帶心的領導藝術(2012新)

學習課程：帶人帶心的領導藝術

單選題

1.正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于：回答：正確

1.A下屬的意愿

2.B領導者本身的感召

3.C領導者的命令

4.D領導者本身的權力

2.下列說法正確的是：回答：正確

1.A領導者應該在人性面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子”

2.B領導者應該在紀律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”

3.C領導者應該在人情面前“慈不掌兵”，在紀律面前“愛兵如子”

4.D以上說法都不對

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領導人工作成就的大小，最終取決于：正確

1.A其整合科技資源能力的大小

2.B其整合人力資源能力的大小

3.C其對待下屬的心態(tài)

4.D其對待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點不包括：回答：正確

1.A凡與人有關的事情往往變動的速度很大

2.B凡與人有關的事情往往變動的幅度很大

3.C凡與人有關的事情往往具有相當?shù)牟淮_定性

4.D凡與人有關的事情往往具有相當?shù)拇_定性回答：

5.互賴的前提是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D共同的目標相互的信任相互的利益相等的付出

6.領導者在工作中應該注意要：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D為目的而工作為感覺而工作為金錢而工作為生存而工作

7.下面能夠達到眾望所歸層次的人物不包括：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D劉備毛澤東耶穌甘地

8.無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領航地位的領導者都會遇到很多問題，所有問題的兩個方面是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D“人”與“財”“權”與“利”“人”與“事”“財”與“物”

9.一個好的管理系統(tǒng)是：回答：正確

1.A80%靠系統(tǒng)來做事，而只有20%靠人來做事

2.B

3.C

4.D94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事70%靠系統(tǒng)來做事，而只有30%靠人來做事90%靠系統(tǒng)來做事，而只有10%靠人來做事

10.傳統(tǒng)的觀點認為，領導力即：回答：正確

1.A

2.B

么做”

3.C

么做”

4.D

么做”

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領導者所處的外部環(huán)境的特征是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D價值多元關系復雜危機重重以上答案都不對“領導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這“領導力是一種反應力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這“領導的能力”或者說“領導者的地位與指揮能力”“領導力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這

12.下面不屬于激勵理論的是:回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D雙因素理論期望理論公平理論公正理論

13.不屬于訓練成就動機的方法的是：回答：正確

1.A

2.B通過與成就動機有關的學科知識的學習，提高受訓者的基本理論水平和認知能力只是停留在宣導教育的層面上介紹高成就動機者的事跡的激勵

3.C

心

4.D通過組織受訓者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓者的成就動機

14.晉升和增加員工的責任所體現(xiàn)的激勵作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：回答：正確

1.A讓某個成員主持團隊的項目（無論大?。?/p>

2.B提供給某人成為老師的機會

3.C給予某個成員一些特別的任務

4.D不能讓團隊成員擔任關鍵職位

15.作為一個領導人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是：

1.A為下屬制造并不斷強化一種權力

2.B為下屬制造并不斷強化一個夢想

3.C為下屬制造并不斷強化一種利益

4.D為下屬制造并不斷強化一種意識

回答：錯誤

第五篇：時代光華 公司法律制度課后測試答案

公司法律制度關閉

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? 課程學習課程評估課后測試

課后測試

如果您對課程內(nèi)容還沒有完全掌握，可以點擊這里再次觀看。

觀看課程

測試成績：73.33分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.因資產(chǎn)評估、驗資機構所出具不實的證明而造成的損失，除證明機構自己沒有過錯外，需承擔的賠償責任范圍

√ A

證明不實的金額范圍內(nèi)

B

證明相關的所有金額范圍

C

一定數(shù)額范圍內(nèi)

D無需賠償

正確答案： A

2.公司法規(guī)定的法律責任形式，不包括

√

A

民事責任

B

刑事責任

C

行政責任

D救濟責任

正確答案： D

3.公司設立行為的性質(zhì)是

×

A

契約行為

B

共同行為

C

單獨行為

D無因管理行為

正確答案： B

4.關于公司本質(zhì)的學說，最具有說服力的是 √

A

目的財產(chǎn)說

B

法人擬制說

C

有機體說

D

組織體說

正確答案： D

5.公司和企業(yè)的最大區(qū)別在于 ×

A

由股東發(fā)起，并具獨立法人資格

B

依法成立

C

以營利為目的D

受《公司法》指導

正確答案： A

6.股份有限公司最少幾人 √

A

2B

5C10

D20

正確答案： A

7.公司法對有限責任公司的股東最高人數(shù)進行限制，不得超過多少人？ √

A10

B50

C100

D500

正確答案： B

8.公司清算組應在解散事由出現(xiàn)之日后多少日之內(nèi)成立？ √

A60

B10

C15

D20

正確答案： C

多選題

9.一人有限責任公司簡稱有 √ A

一人公司 B

獨資公司 C

獨股公司 D

個人獨資企業(yè)

正確答案： A B C

10.公司退出的一些事由包括 √

A營業(yè)的期限屆滿

B股東會決議解散

C被吊銷營業(yè)執(zhí)照

D依法被吊銷

正確答案： A B C D

11.破產(chǎn)債權具有如下哪些特征： ×

A破產(chǎn)債權屬于財產(chǎn)請求權

B破產(chǎn)值權屬于無優(yōu)先受償權的債權

C破產(chǎn)債權必須是可強制執(zhí)行的債權 D

破產(chǎn)債權只能通過破產(chǎn)程序才能得到清償。

正確答案： A B C D

12.公司的具體特征 √

A必須依法設立

B以營利為目的C

具備法人資格 D

公司是企業(yè)的一種類型

正確答案： A B C

判斷題

13.有限責任公司股權轉(zhuǎn)讓需要過半數(shù)同意股東同意 √

正確

錯誤

正確答案： 正確

14.承擔資產(chǎn)評估、驗資的機構，因所出證明不實，除能證明自己沒有過錯外，需承擔所證明的所有相關金額范圍 √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

15.經(jīng)濟法是調(diào)整經(jīng)濟關系的法律規(guī)范的總稱 ×

正確

錯誤

正確答案： 錯誤