第一篇：影響中國信息化全面預(yù)算管理八大成功案例

香江集團(tuán)成功實施用友ERP-NC全面預(yù)算管理系統(tǒng)案例

１.香江集團(tuán)風(fēng)采

香江集團(tuán)創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過14年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機(jī)構(gòu)、20000多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團(tuán)。

集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展主要包括以下五個板塊：

家居流通領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股了國內(nèi)最大的家居連鎖機(jī)構(gòu)金海馬集團(tuán)、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團(tuán)。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體的在國內(nèi)絕無僅有的行業(yè)優(yōu)勢。

商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股的南方香江集團(tuán)，目前在10多個省市建立了20多個商貿(mào)建設(shè)項目，已開發(fā)的商貿(mào)物流網(wǎng)絡(luò)面積達(dá)500萬平方米。南方香江集團(tuán)目前已擁有全國最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進(jìn)的物流中心平臺。

房地產(chǎn)領(lǐng)域：面對激烈的市場競爭，香江集團(tuán)依托南方香江集團(tuán)采取高起點、高投入的競爭策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了具有“中國名盤”稱號的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。

金融領(lǐng)域：香江集團(tuán)是廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券和廣發(fā)基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。

冶金重工領(lǐng)域：2003年香江集團(tuán)通過收購上市公司山東臨工，后者更名“香江控股”，股票代號600162，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團(tuán)在冶金重工領(lǐng)域做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。

2、香江集團(tuán)管理變革與信息化需求

“2003和2004年，對于香江集團(tuán)來講非常重要——深化內(nèi)部管理，加強(qiáng)控制、提高管理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，是我們團(tuán)隊的工作中心”

香江集團(tuán)董事總裁翟美卿認(rèn)為，“推行全面預(yù)算管理，是香江集團(tuán)在集團(tuán)管理方面最重要的組成部分?！?；香江集團(tuán) 財務(wù)總監(jiān)肖峰雷認(rèn)為，隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而香江集團(tuán)突出的動作就是在集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)推行集團(tuán)集中財務(wù)管理和全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在經(jīng)營期末，預(yù)算還可以作為業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)，因為預(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。

2003年4月，香江集團(tuán)聘請專業(yè)顧問公司做財務(wù)培訓(xùn)；2003年12月，香江集團(tuán)與德勤公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項目合同，將為集團(tuán)建立全面預(yù)算管理體系。

3、香江集團(tuán)預(yù)算管理流程

2004年4月，經(jīng)過德勤咨詢公司與財務(wù)管理部一個半月的調(diào)研，出臺了香江集團(tuán)地產(chǎn)項目公司的預(yù)算管理方案，香江集團(tuán)下屬的地產(chǎn)項目公司在手工模式下試運行全面預(yù)算管理，在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團(tuán)的進(jìn)一步推廣：

1）編制預(yù)算準(zhǔn)確性不夠

香江集團(tuán)三級的預(yù)算體系，使得集團(tuán)及其二級集團(tuán)在編制匯總下屬預(yù)算結(jié)果的工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進(jìn)行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改、填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一和糾錯檢查，造成工作效率低下和易出錯。

2）預(yù)算實時控制成本高

手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實現(xiàn)。某些設(shè)計的預(yù)算控制變成了事后分析。

3）頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果

因為編制不準(zhǔn)確，造成集團(tuán)出現(xiàn)每月都進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和嚴(yán)肅性大打折扣。

4）缺乏防患未然的預(yù)警

不能對重要事項的執(zhí)行偏差進(jìn)行預(yù)先掌握，喪失了最佳業(yè)務(wù)調(diào)整的時機(jī)。提供從預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、到預(yù)算編制、到預(yù)算執(zhí)行與控制、到預(yù)算分析與調(diào)整、到預(yù)算考核評價的完整預(yù)算應(yīng)用流程；并

與ERP其它組成部分無縫集成，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控和動態(tài)預(yù)算執(zhí)行的分析。

4、全面預(yù)算管理軟件與應(yīng)用

為解決全面預(yù)算體系推行過程中問題，2004年9月，由香江集團(tuán)財務(wù)管理部張永清經(jīng)理牽頭，集合集團(tuán)下屬企業(yè)預(yù)算管理精英，組成8人預(yù)算小組，對集團(tuán)下屬所有企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，修正預(yù)算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應(yīng)用的集團(tuán)預(yù)算管理體系。

2004年12月，香江集團(tuán)啟動用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團(tuán)財務(wù)集中管理方案實施的前提下，經(jīng)過3個月的實施，至2005年2月底，成功地在香江集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)下屬20多家企業(yè)內(nèi)，實現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制。

香江集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用具有以下特點：

1）、所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理

香江集團(tuán)推行的集團(tuán)全面預(yù)算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進(jìn)入了預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。

同時，按照每個部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。

2）、地產(chǎn)項目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)

根據(jù)香江集團(tuán)本部、房地產(chǎn)項目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營特點，預(yù)算小組確定了相適應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計算公式。同時，借助集團(tuán)財務(wù)管理平臺，預(yù)算考核可以在全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

例如，香江集團(tuán)本部重點在于投資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費用預(yù)算。

3）、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預(yù)算

香江集團(tuán)的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預(yù)算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產(chǎn)處置采購計劃、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和收支表等。

4）、執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制

香江集團(tuán)針對不同的預(yù)算指標(biāo)，規(guī)定了不同的控制方式，并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如，對地產(chǎn)項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式。即對于額度大、可控性強(qiáng)的項目要求單項不能超過預(yù)算，同時要求管理費用總額不能超過預(yù)算額度例如，地產(chǎn)項目公司的管理費用雖然每個明細(xì)項目都設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)，但是只有其中的“公關(guān)/招待費”等少數(shù)指標(biāo)要求不能超過預(yù)算，同時管理費用總額不能超過預(yù)算額度，而其它明細(xì)項目的預(yù)算額度只作為參照分析，而不強(qiáng)制控制。

5）、預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化

為了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，香江集團(tuán)規(guī)定，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會的集團(tuán)審批之后，才能執(zhí)行。

雖然，這種嚴(yán)格流程的方式在香江集團(tuán)一開始推行的時候，確實造成管理者工作量的增加，但是集團(tuán)管理層下定決心，通過這種嚴(yán)格流程的管理，使得各下屬單位嚴(yán)格對待預(yù)算制度，保證預(yù)算申報數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)性，同時進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容，為2006年預(yù)算制定打下堅實的基礎(chǔ)。

6）、重大指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制

對于一個下屬機(jī)構(gòu)眾多的集團(tuán)企業(yè)，實時監(jiān)控每個企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題。因此，以財務(wù)管理部張永清經(jīng)理為首的預(yù)算小組，針對不同企業(yè)的情況和集團(tuán)管理目標(biāo)要求，設(shè)計出不同預(yù)算考核指標(biāo)的預(yù)警條件，以及發(fā)送途徑。例如，地產(chǎn)項目公司的工程造價一旦超出當(dāng)年預(yù)算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動通過郵件和手機(jī)短信的方式通知項目經(jīng)理和項目總監(jiān)，以便進(jìn)行及時調(diào)整。

5、實施效果

“通過使用用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，使得集團(tuán)預(yù)算管理從人為控制、手工管理變成計算機(jī)系統(tǒng)自動監(jiān)控，從而避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容明細(xì)化、量化，特別是預(yù)警功能，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！”——香江集團(tuán) 財務(wù)總部 財務(wù)管理部經(jīng)理張永清認(rèn)為。

1）快速、準(zhǔn)確完成預(yù)算編制與匯總

用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用，使得香江集團(tuán)分布全國各地的機(jī)構(gòu)能夠同一時間報送各自的預(yù)算報表，不受時間和地域的限制。另外，系統(tǒng)提供預(yù)算編制導(dǎo)航、自動匯總計算和檢查糾錯的功能，使集團(tuán)及二級公司匯總各自管轄范圍內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行情況時快捷和準(zhǔn)確，大大降低了相關(guān)人員的工作強(qiáng)度，提高了工作成果的質(zhì)量。

2）實現(xiàn)實時預(yù)算控制

用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)可以在財務(wù)和項目人員錄入業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證時，就自動檢測預(yù)算額度，按照設(shè)置的預(yù)算控制方式處理業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)的運營處于集團(tuán)管理層的預(yù)想范圍以內(nèi)，降低了經(jīng)營風(fēng)險，強(qiáng)化了管理制度的貫徹執(zhí)行。

3）規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程

基于工作流平臺的用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)不但具有預(yù)算調(diào)整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預(yù)算調(diào)整的申請并進(jìn)行審批、簽署審批意見，實現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整流程的規(guī)范。

4）重大指標(biāo)的預(yù)警

用友ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供的預(yù)警平臺，可以設(shè)置由預(yù)警內(nèi)容、預(yù)警條件、通知對象和通知形式構(gòu)成的預(yù)警機(jī)制。改變了手工模式下，主動尋找和偶然性捕獲異?，F(xiàn)象的工作方式，讓香江集團(tuán)的管理者無需擔(dān)心業(yè)務(wù)的發(fā)展而導(dǎo)致顧此失彼，同樣也降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

5)香江集團(tuán)將信息技術(shù)與管理有機(jī)融合，構(gòu)建了財務(wù)集中核算和以項目預(yù)算為核心的全面預(yù)算實時控制模式，這種模式的建立為整個集團(tuán)的實時反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果、對項目進(jìn)行實時監(jiān)控、以及提升企業(yè)競爭能力提供支持。

具體講：

在核算上，實現(xiàn)了整個集團(tuán)數(shù)據(jù)集中管理，實時、動態(tài)、準(zhǔn)確地反映企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；

在控制上，各個分子公司財務(wù)人員和項目人員利用精細(xì)的全面預(yù)算，對包括項目過程在內(nèi)的所有經(jīng)營活動進(jìn)行實時控制，有效地降低成本；

在考核上，集團(tuán)管理層可以隨時掌握預(yù)算計劃的執(zhí)行情況和變更情況，為全面考核下屬企業(yè)的經(jīng)營成果和工作業(yè)績提供的客觀依據(jù)。

第二篇：全面預(yù)算案例

全面預(yù)算——————183

【作業(yè)】實達(dá)公司根據(jù)市場預(yù)測并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的明年第一季度到第四季度預(yù)計銷售量分別為100件、150件、200件、180件，單價為200元。應(yīng)收賬款期初數(shù)為6

200元，每季度銷售收入中，本季度收到60%現(xiàn)金，另外的40%現(xiàn)金要到下季度才能收到。

要求：(1)編制公司銷售預(yù)算。

(2)假定實達(dá)公司按10%安排期末存貨量，年初有存貨10件，年末留存20件。要求編制公司生產(chǎn)預(yù)算。

(3)假設(shè)實達(dá)公司材料期初庫存量為300千克，期末庫存量為400千克，按下一季度的生產(chǎn)量的20%安排期末庫存量。單位產(chǎn)品材料用量為10千克，計劃單價為5元，期初應(yīng)付購料款為2

350元。、根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，公司材料采購的貨款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。請編制公司直接材料預(yù)算。

(4)假定實達(dá)公司在計劃期間所需直接人工只有一個工種，單位產(chǎn)品的工時定額為10工時，單位工時的工資率為2元，請據(jù)此編制直接人工預(yù)算。

(5)為了計算方便，變動制造費用中的間接人工、間接材料、修理費和水電費的標(biāo)準(zhǔn)成本分別為1元、1元、2元、1元，其費用根據(jù)預(yù)計的生產(chǎn)量與標(biāo)準(zhǔn)成本的乘積可得。預(yù)計第一至四季度的修理費分別為1

000元、l140元、900元、900元，折舊費均為l

000元，管理人員工資均為300元，保險費分別為75元、85元、110元、190元。請編制制造費用預(yù)算。

(6)已知直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的投入量分別為10千克、10工時、10工時、l0工時。請編制產(chǎn)品成本預(yù)算。

(7)已知發(fā)生的銷售人員工資、廣告費、包裝和運輸費、保管費分別為2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人員工資、福利費、保險費、辦公費分別為4

000元、800元、600元、1

400元。請編制銷售及管理費用預(yù)算。

(8)已知第一季度的期初現(xiàn)金余額為8

000元；第一至四季度的所得稅均為4

000元；第二季度購買設(shè)備支出10

000元：第二季度和第四季度均支付現(xiàn)金股利8

000元。實達(dá)公司每季度

需要保留的現(xiàn)金余額為6

000元，不足此數(shù)需要向銀行借款，而且借款額需是1

000的整數(shù)倍，借款一般在每期期初借入，每期期末歸還請編制現(xiàn)金預(yù)算。

(9)編制預(yù)計利潤表

(10)已知土地的年初數(shù)為15

0000元、長期借款的年初數(shù)為9000元，股本的年初數(shù)為20000元、房屋的年初數(shù)為20

000元、未分配利潤的年初數(shù)為16250元，請編制資產(chǎn)負(fù)債表。

表7-1

銷售預(yù)算

金額單位：元

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計銷售量（件）

預(yù)計單價

預(yù)計銷售額

預(yù)計現(xiàn)金收入計算表

收到上季應(yīng)收銷貨款

收到本季銷貨款

現(xiàn)金收入合計

表7-2

生產(chǎn)預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計銷售量（件）

加：預(yù)計期末存貨量

減：預(yù)計期初存貨量

預(yù)計生產(chǎn)量

表7-3

材料采購預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品材料消耗定額（千克）

預(yù)計生產(chǎn)需要量（千克）

加：預(yù)計期末庫存量

減：預(yù)計期初庫存量

預(yù)計材料采購量

材料單位成本

預(yù)計材料采購額

預(yù)計現(xiàn)金支出計算表

應(yīng)付上季賒購款

應(yīng)付本季現(xiàn)購款

現(xiàn)金支出合計

表7-4

直接人工預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品工時

直接人工工時

單位工時工資率（元/小時）

預(yù)計直接人工成本總額（元）

表7-5

制造費用預(yù)計現(xiàn)金支出計算表

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計生產(chǎn)量（件）

變動制造費用

固定制造費用

減：折舊費

現(xiàn)金支出費用

制造費用現(xiàn)金支出合計

表7-6

產(chǎn)品單位成本及期末存貨預(yù)算表

項目

價格標(biāo)準(zhǔn)

用量定額

合計金額

直接材料

直接人工

制造費用

產(chǎn)品單位成本

產(chǎn)品期末存貨量（件）

產(chǎn)品期末存貨成本

表7-7

銷售及管理費用預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計銷售量

變動銷售及管理費用分配率

變動銷售及管理費用現(xiàn)金支出

固定銷售及管理費用現(xiàn)金支出

現(xiàn)金支出總額

表7-8

現(xiàn)金預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

期初現(xiàn)金余額

加：銷貨現(xiàn)金收入（見表7-1）

可動用現(xiàn)金合計

減：現(xiàn)金支出

直接材料（見表7-3）

直接人工（見表8-4）

制造費用（見表7-5）

銷售及管理費用（見表7-7）

購置設(shè)備

支付所得稅

現(xiàn)金支出合計

現(xiàn)金節(jié)余或不足

籌措資金

向銀行借款

歸還借款

支付利息

期末現(xiàn)金余額

表7-9

預(yù)計利潤表

項目

金額

銷售收入（見表7-1）

減：銷售成本（見表7-6）

銷售毛利

減：銷售及管理費用（見表7-7）

減：利息費用（見表7-8）

稅前利潤

所得稅（見表7-8）

凈利潤

表7-10

預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn)

期初數(shù)

期末數(shù)

負(fù)債和所有者權(quán)益

期初數(shù)

期末數(shù)

流動資產(chǎn)

流動負(fù)債

貨幣資金（見表7-8）

應(yīng)付賬款

應(yīng)收賬款（見表7-1）

長期負(fù)債

原材料存貨（見表7-3）

負(fù)債合計

產(chǎn)成品存貨（見表7-6）

所有者權(quán)益

合計

實收資本

固定資產(chǎn)

盈余公積

土地

所有者權(quán)益合計

房屋及設(shè)備（見表7-8）

減：折舊（見表7-5）

合計

資產(chǎn)合計

負(fù)債及所有者權(quán)益合計

第三篇：寫字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

寫字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

高地物業(yè)管理有限公司是復(fù)地集團(tuán)旗下專業(yè)從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)之全資機(jī)構(gòu)——高地資產(chǎn)之核心成員企業(yè)。2008年底，高地物業(yè)接管了寫字樓A項目，總建筑面積15.35萬平方米，2009實行全面預(yù)算管理。

舉措一，收入來源與預(yù)算管控

由于A的收入來源是以（元/月）為基數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市物價局核定的政府指導(dǎo)價，物業(yè)費收費標(biāo)準(zhǔn)最高為22元/平方米/月，最低收費標(biāo)準(zhǔn)16元/平方米/月，在收入預(yù)算時，就要求財務(wù)人員精打細(xì)算，收集詳細(xì)的物業(yè)管理基礎(chǔ)資料，在允許的空置率水平下，按照建筑面積和規(guī)定的收費標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算主營業(yè)務(wù)收入。

雖然物業(yè)服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)是按物業(yè)服務(wù)合同的約定確定，但業(yè)主入住是一個逐漸的過程，由于受入住率的影響，并非每一個物業(yè)管理區(qū)域的主營收入都能夠全部收回，這就會出現(xiàn)物業(yè)服務(wù)費不足的現(xiàn)象，在不增加業(yè)主和使用人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的情況下，A項目根據(jù)所管物業(yè)狀況和物業(yè)區(qū)域的特點，開展多種經(jīng)營，如對空置物業(yè)開展租賃服務(wù)，收取代租服務(wù)手續(xù)費收入，提供有償特約短駁費服務(wù)，多方位、多渠道創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

舉措二，成本費用與預(yù)算管控

收入來源的基本確定是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的顯著特征，它不受季節(jié)的影響，也無淡旺季之分，成本和費用的管理及控制成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容：

1.寫字樓物業(yè)管理成本構(gòu)成。大致可劃分為四大部分：人力成本，占總成本的40%左右；公共能源，占總成本的30%左右；營運成本，占總成本的20%左右；管理費用，占總成本的10%左右。其中，人力成本和公共能源成本占寫字樓企業(yè)成本的70%左右，成為寫字樓物業(yè)管理成本控制的重點。

2.寫字樓成本控制方法。首先，建立成本預(yù)算和定額控制體系。成本控制指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與。其次，對高達(dá)70%的公共能源和人力成本進(jìn)行重點控制。例如，A項目能源控制小組2009能耗預(yù)算312.4萬元，占總成本的32.56％；2009薪酬預(yù)算287.37萬元，占總成本的29.95％。

3.能源成本的控制具體措施。

在滿足顧客對能源需求（照明和設(shè)備設(shè)施的需要）的同時，控制能源成本。能源成本控制的具體措施有：普遍計量、管理無空白點、電價核算準(zhǔn)確，平衡點運行。

首先，做到普遍計量。安裝電表的總表扣除公共設(shè)備設(shè)施運行費用；配合國家或地區(qū)的電力優(yōu)惠政策，安裝相應(yīng)的電表可節(jié)約能源費；除了設(shè)備設(shè)施的總表外，為大型的設(shè)備設(shè)施安裝專項計量電表；為了分析、控制公共照明用電，以每層樓為單位安裝電表；為物業(yè)管理自用房安裝電表。普遍計量是能源成本控制的前提和基礎(chǔ)。

其次，管理無空白點。有相應(yīng)的能源使用規(guī)定，派專人負(fù)責(zé)開關(guān)和控制運行時間。杜絕一切可能的無管理現(xiàn)象，如大樓外射燈、夜班時間因責(zé)任不明確或安排不當(dāng)而無人關(guān)閉用電系統(tǒng)等。通過能源小組定期對寫字樓進(jìn)行全面的巡查，杜絕能源管理空白點。

再次，電價核算準(zhǔn)確。按照當(dāng)?shù)毓╇娰M計價標(biāo)準(zhǔn)核算電費。商務(wù)樓的框架結(jié)構(gòu)決定了房間可任意割斷，所以，供電部門不可能實施戶表工程。為了降低物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本，從總表到每位顧客辦公間的線路損耗就只能通過顧客平攤的方式彌補(bǔ)。所以，向顧客收取的電費單價應(yīng)考慮上述兩個因素，由財務(wù)人員核算出一個相對固定的單價數(shù)額。

最后，平衡點運行。不僅有設(shè)備的運作規(guī)程，還制定了設(shè)備的能源控制操作規(guī)程；在照明管理上，除了正式的規(guī)定，還劃分不同責(zé)任區(qū)域，要求員工根據(jù)實際情況自行調(diào)整操作規(guī)定。

4.人力成本的控制具體措施。A項目的人力成本核算以彈性服務(wù)能力的規(guī)劃和實施為主。

彈性服務(wù)能力從兩個方面實現(xiàn)。培養(yǎng)一專多能的高素質(zhì)的員工；在滿足需求的情況下，打破人員安排剛性化，根據(jù)服務(wù)需要及時調(diào)整服務(wù)能力。根據(jù)服務(wù)需求，采取定崗定員和綜合值班結(jié)合的人員排班方式，允許主動缺員，設(shè)值班經(jīng)理，科學(xué)合理地安排服務(wù)運作時間和在崗人員。

在崗位安排上從兩方面著手。從時間上分析寫字樓服務(wù)的需求高峰期和低谷期，重點安排服務(wù)能力，而不是平均分配服務(wù)能力；從空間上落實服務(wù)責(zé)任，在不同時段，采取定崗定員和值班結(jié)合的排班方式。如在服務(wù)高峰期配以定崗定員的較高的服務(wù)能力；在低谷期（節(jié)假日等）以值班方式提供服務(wù)；以處理意外事件的應(yīng)急能力為標(biāo)準(zhǔn)來滿足較低服務(wù)要求；值班小組人員少，以團(tuán)隊方式相互協(xié)作，小組內(nèi)員工一專多能共同完成值班任務(wù)。

5.日常耗材控制的具體措施。日常耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的一項重要費用支出，管好專業(yè)耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。

預(yù)算時公司從多方面考慮，根據(jù)物業(yè)區(qū)域的設(shè)施設(shè)備、房屋及附屬物的具體情況進(jìn)行物料耗材的預(yù)算。公司對物品的采購實行年初預(yù)算總額，日常管理過程中放權(quán)和收權(quán)相結(jié)合的管理模式，通過建立健全物品管理的內(nèi)部控制制度,在物品采購、領(lǐng)用、儲存管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞，降低成本。

（1）材料采購環(huán)節(jié)。

在材料采購過程中，貨比三家，利用集團(tuán)優(yōu)勢確立采購平臺，分為由公司統(tǒng)購的物品和由項目自行采購的非統(tǒng)購物品兩種方式對大宗、常用、易損物品由公司統(tǒng)一在合格供方平臺上采購，項目根據(jù)年初預(yù)算的需求，按照月度計劃申請，對單位價值較低，非常用物品由各管理處自行采買。公司統(tǒng)一跟合格供方進(jìn)行按月結(jié)賬。

（2）材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)。

在入庫環(huán)節(jié)我們采用采購回來直接運至項目。在項目設(shè)立倉庫，既減少了耗材的二次搬運，降低了運輸費用和人工成本。又可以利用用友軟件的強(qiáng)大功能，便于盤點。

（3）材料儲存管理環(huán)節(jié)。

根據(jù)材料性質(zhì)，合理碼放，分類保管，材料標(biāo)志明顯，便于材料發(fā)放，提高倉庫的利用率。對材料倉庫進(jìn)行定期和不定期的檢查，防止材料毀損、變質(zhì)；制訂耗材所必需的經(jīng)濟(jì)合理的儲備量，防止超儲積壓，減少資金占用。

（4）建立工具、辦公用品等臺賬制度。

工具、辦公用品等按使用人建立臺賬及工護(hù)具領(lǐng)用手冊，注明領(lǐng)用日期、品名、數(shù)量、價格。自然損耗應(yīng)以舊換新，人為損耗照價賠償。自然損耗率過高，應(yīng)追究責(zé)任。

2009年A項目預(yù)算管控成果

2009年在收入沒有完成預(yù)算的情況下，由于細(xì)化了內(nèi)部管理，向管理要效益，搞好成本控制工作，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效果。A項目經(jīng)過預(yù)算管控，人力成本節(jié)約了51.28萬元、占預(yù)算的82.15％、占總成本的31％；能耗節(jié)約108.16萬元、占預(yù)算的65.38％、占總成本的26.88％；維修保養(yǎng)費由于是在保修期，爭取到了供方的免費保修，節(jié)約18.13萬元、占總預(yù)算的42.99％、管理費用不到總成本的3％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，較好的完成了各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實施預(yù)算管理時對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時應(yīng)堅持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實際情況，做到切實可行，留有適當(dāng)余地，同時注意防范財務(wù)風(fēng)險。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項即可。

5.突出重點。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點，因為預(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實施全面預(yù)算管理時一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細(xì)預(yù)算，對于次要事項運用概率統(tǒng)計等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時對重要的事項應(yīng)重點關(guān)注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)配套相應(yīng)的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實到位?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計與實施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計預(yù)算管理報表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計預(yù)算期間預(yù)算管理獎罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎罰；

10.評估全面預(yù)算管理實施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團(tuán)的實戰(zhàn)型專家團(tuán)隊。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家團(tuán)隊在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實施企業(yè)全面預(yù)算管理項目的成功經(jīng)驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實施了全面預(yù)算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨到、務(wù)實的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨到、務(wù)實的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項目的實施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個基本點；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。