第一篇：手機改變零售商業(yè)模式 以拯救零售業(yè)

手機改變零售商業(yè)模式 以拯救零售業(yè)

2011-04-20 09:15 作者: 轉(zhuǎn)載出處: 創(chuàng)業(yè)邦 點擊量:402次

西里亞科·勒丁（Cyriac Roeding）第一次萌生創(chuàng)立一個公司的想法，還是在1994年。這個德國出生的年輕人，在東京上智大學(xué)學(xué)習(xí)商業(yè)及工程技術(shù)，同時也充分感受到了日本的管理理念及創(chuàng)新科技的魅力。勒丁回憶道，“不管我走到哪里，都會看到人們拿著磚頭一般的移動電話，這個時候我告訴自己，?這將是下一波浪潮！?”

這一波創(chuàng)業(yè)的種子很快便生根發(fā)芽了，但是究竟采取哪種方式以及將發(fā)展到何等規(guī)模等問題，卻花費了勒丁十幾年的時間來探索。不過在這個過程中，勒丁也在很多其他領(lǐng)域取得了很大的成功。他先是成立了一家名為12snap的移動營銷公司，然后在CBS移動部門擔(dān)任執(zhí)行副總裁，在這里，出色的娛樂互動理念甚至為他贏得了艾美獎的提名。

“11年來，我一直在移動領(lǐng)域?qū)ふ乙粋€能夠?qū)⒐咀龃蟮拇髣?chuàng)意，”勒丁表示，“1999年，當(dāng)我成立12snap公司時，正是移動領(lǐng)域最黑暗的時期，當(dāng)時即便在歐洲，手機短信也是一種垃圾信息。這些年來我一直在探索一種與眾不同的移動應(yīng)用，并著意將之培育成一個大市場。”

解決零售商面臨的最大挑戰(zhàn)

2008年，勒丁離開CBS移動部門，開始了將近兩個月的環(huán)球旅行。在這段旅程中，他發(fā)現(xiàn)，從新西蘭到尼泊爾，不同經(jīng)濟體中的人們都拿著手機。周游不同國家之間，卻看到了大同小異的現(xiàn)象，這讓他產(chǎn)生了一個新想法?！拔蚁Ｍ軌蛱峁┮环N服務(wù)，嫁接移動平臺與現(xiàn)實世界，”勒丁回憶初衷，“在購物場所等人際交流不太活躍的地方，手機卻是人們隨身攜帶的一個互動媒介，它擁有改變一切的力量，能夠讓之前生硬冷冰的線下世界變?yōu)橐环N互動體驗。”

2008年9月，勒丁獲得了進入硅谷風(fēng)險投資公司KPCB親身體驗的機會，在這里，他讓這個創(chuàng)意越來越明晰。在向該風(fēng)險投資公司的iFund基金（這個有2億美元資本的基金起源于幫助軟件開發(fā)者就蘋果的一些開放平臺進行研發(fā)）提交了上千份商業(yè)計劃書以后，他發(fā)現(xiàn)依然未能充分闡述清楚自己的愿景，于是他改變了主意，不再追求解決問題的方案，而是試圖從挖掘問題入手。

“美國零售商們面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將人們吸引到店內(nèi)，””勒丁分析道，“在現(xiàn)實世界中人們的交流比虛擬世界顯然更加頻繁，前者交流的概率為20%~95%，但后者的概率僅有

0.5%~3%。所以，如果用腳投票這么重要，那么為什么不給那些勤快的顧客更好的獎勵呢？答案就在于，很多時候商家并不知道什么時候顧客會在自家的店外徘徊?！?/p>

所以，勒丁試圖開發(fā)一個基于智能手機的獎賞系統(tǒng)，當(dāng)消費者進入零售商的店鋪時，就能夠獲得相應(yīng)的折扣券及促銷信息。他將自己的商業(yè)模式形容為“現(xiàn)實世界的一次到店體驗等同于虛擬世界中的一次點擊”。很快，那些巨無霸型的零售商開始約見勒丁?！八麄兌己芟矚g這個創(chuàng)意，”勒丁回憶道，“這是一個讓人振奮的信號。要知道，當(dāng)時我沒有任何實體公司，沒有技術(shù)，缺少團隊，甚至沒有任何啟動資金。我有的只是一個PPT構(gòu)想?！?/p>

10年8月，在加利福尼亞州帕羅奧圖，勒丁將這個創(chuàng)意落實成了一家名為Shopkick的公司。這個取意于“為商家提高線下點擊率”的公司可謂銜玉而誕，它從KPCB等三家風(fēng)險投資公司那兒獲得了2000萬美元的投資。該公司開創(chuàng)了移動應(yīng)用領(lǐng)域的鼻祖式應(yīng)用kickbucks，這個應(yīng)用更像是一種虛擬貨幣。當(dāng)iPhone或者安卓用戶進入一家零售商店時，系統(tǒng)便會自動收集與該店關(guān)聯(lián)的合作商戶信息，并換算成一些禮品卡、折扣券或者歌曲下載機會、電影票，甚至可與Facebook的虛擬貨幣Credits兌換，充當(dāng)相應(yīng)的真實貨幣進行慈善捐助等。

截至去年年末，shopkick公司與美國1100家私人零售商及100個大型商業(yè)中心達成了合作，其中不乏電子零售巨頭百思買、梅西百貨、塔吉特、體育用品零售商Sports Authority、家居商場 Crate & Barrel，以及西蒙房地產(chǎn)集團等。

“Shopkick將虛擬世界的商業(yè)模式引入到了實體經(jīng)濟中，”勒丁這樣分析公司的業(yè)務(wù)模式，“我們發(fā)現(xiàn)了零售商店面臨的大問題，我們的目的就是為他們找到解決方案?！?/p>

說這些的時候，勒丁的語調(diào)非常興奮，也十分虔誠?！拔曳浅釔蹌?chuàng)建公司，我常常對自己說，如果我在對的時間遇到對的人和對的項目，我一定毫不猶豫地放下手頭的一切。這就是我來到美國闖蕩的原因，我想要建立一家新的公司。”

2005年，勒丁的創(chuàng)業(yè)追求有了一個較大的轉(zhuǎn)向。這一年，他空降至娛樂產(chǎn)業(yè)，成為當(dāng)時剛剛成立的CBS移動部門的掌舵者。

“當(dāng)時，迪士尼公司的類似部門已經(jīng)配備了270名員工，而CBS方面我還是一個光桿司令，”他回憶初到CBS的情景，“面試我的是南?！ぬ貍悾∟ancy Tellem，CBS派拉蒙電視娛樂集團總裁）以及萊斯利·莫維斯（Leslie Moonves，CBS電視網(wǎng)總裁），并且向他們表達了自己的疑問，?為什么你們會找我來領(lǐng)導(dǎo)這個部門呢？我是個創(chuàng)業(yè)者，并不是一個大公司的職業(yè)經(jīng)理人，?萊斯利回應(yīng)我說，?我正想把這個新部門變成一家創(chuàng)業(yè)型公司。?”

3年后，當(dāng)CBS移動部門發(fā)展到鼎盛時期，勒丁選擇了離開。他任職期間可謂碩果累累：開發(fā)了移動視頻新聞播報系統(tǒng)，基于CBS有線電視網(wǎng)的黃金時段節(jié)目設(shè)計了一個移動游戲環(huán)節(jié)，與美國最大的三家移動運營商聯(lián)手開創(chuàng)出了為手機而生的娛樂內(nèi)容。他的另外一

個值得稱道的成績是，與Loopt這家地理位置應(yīng)用提供商達成了移動廣告服務(wù)方面的合作。后者是如今大紅大紫的Foursquare的前輩，以移動社會化網(wǎng)絡(luò)及地理位置應(yīng)用服務(wù)立足。

能夠帶來回頭客的移動應(yīng)用

也許乍一看，你會認(rèn)為Shopkick提供的服務(wù)與這些地理位置應(yīng)用提供商大同小異，但是勒丁時刻提醒大家，該公司的應(yīng)用程序不是一個簡單的社會化網(wǎng)絡(luò)工具。

“我們的愿景是將購物變成一種更加個性化的、充滿獎賞與樂趣的體驗，”他表示，“Shopkick是一個建立在外出購物基礎(chǔ)上的應(yīng)用。這與那些真假莫辨的在社交網(wǎng)站上?簽到?，與朋友分享自己去處的應(yīng)用完全不同?！?/p>

與其他地理位置應(yīng)用不同的是，Shopkick無須使用GPS?！叭绻阆霝椴饺氲陜?nèi)的顧客提供一些獎勵，那么用GPS可不是一個好主意，”勒丁分析道，“GPS并不十分精確，可能會存在500碼左右的誤差。這意味著你無法準(zhǔn)確判斷這位顧客到底是已經(jīng)進入到店內(nèi)，在停車場還是流連于周邊競爭對手那兒?！?/p>

相反，Shopkick通過一個配套安裝的硬件裝置提供更精確的服務(wù)。零售商只需要為這個硬件支付100美元，安裝后便可獲得這項服務(wù)。這個硬件盒

子的大小與一本小說相當(dāng)，只要與任何電源插座連接后，便可在手機用戶進入店內(nèi)時發(fā)出一種聲音信號。該信號人耳無法捕捉到，但智能手機內(nèi)置的麥克風(fēng)卻可以自動識別。由于信號源被限制在店內(nèi)，所以手機用戶必須進入到店里頭才能夠獲得虛擬貨幣kickbucks。勒丁指出，由于信源是基于移動手機進行甄別的，用戶對這些信息享有絕對的隱私權(quán)。

商家可以自主確定給予到店顧客多少獎勵。據(jù)勒丁透露，每次到店都能夠獲得不超過100個虛擬幣，當(dāng)累積到875個虛擬幣時，便能夠換取價值25美元的餐廳抵用券。零售商可以自己調(diào)節(jié)這個應(yīng)用程序，考慮提供哪些特殊服務(wù)，比如在指定連鎖商城的折扣券等。

這個理念并不局限在零售領(lǐng)域，該公司還將合作伙伴的隊伍擴展到卡夫、寶潔等公司。具體的方式是當(dāng)顧客掃描商品條形碼時，shopkick會給與一些小小的獎勵，據(jù)介紹，這項服務(wù)已經(jīng)拓展到這些公司的產(chǎn)品在全美上架的23萬家商店。

顧客獲得的kickbuck虛擬貨幣中，shopkick會收取少量許可費?！斑@與基于點擊的CPC收費模式是一樣的效果，不過我們采取的是以每次到店的成本CPV計價的方式。”勒丁這樣分析公司的盈利途徑。同時，如果顧客在運用這個應(yīng)用程序后完成了一些購買，該公司也會收取一定的交易提成。

與Foursquare等其他地理位置應(yīng)用不同的還有一點，那就是二者的用戶也存在很大的差異。

“Foursquare用戶中，80%是男性，70%年齡在19~35歲，”勒丁舉例分析道，“我們的用戶中，55%是女性，49%的用戶年齡在25~39歲，13%的用戶年齡超過40歲。年齡在13~17歲之間的用戶比例僅為6.5%?？梢哉f，我們的用戶群是眾多零售商鐘愛的黃金人群?！?/p>

由于該應(yīng)用提供的服務(wù)能夠帶來切切實實的改變，這讓它深受零售商的喜愛。Sports Authority在全美的100多家實體店中啟用了這項服務(wù)。去年年末，該商戶將顧客到店的虛擬貨幣kickbucks提升了兩倍，在某些店內(nèi)甚至提升了三倍，以便獲得更好的人氣。這些促銷性舉措為其增加了50%~70%的店內(nèi)簽到率。

“很多時候，零售商不得不進行變革，以便與消費者保持互動，”Sports Authorit y首席營銷官杰夫·舒馬赫（Jeff Schumacher）表示，“我們也在嘗試其他應(yīng)用，但是我認(rèn)為最重要的是，shopkick選對了策略。他們的重心在于帶來更多回頭客，在零售業(yè)態(tài)內(nèi)，回頭客是最有說服力的衡量標(biāo)準(zhǔn)。任何可以將顧客再度吸引到店內(nèi)的舉措都是雙贏的?！?/p>

盡管舒馬赫拒絕透露在使用這個應(yīng)用程序以后，顧客到店率到底有多大的提升，但他表示公司對這個數(shù)據(jù)非常滿意。“我們在主要的市場都安裝了這個應(yīng)用的硬件，在這些市場智能手機的普及率很高，我們的目標(biāo)顧客喜歡這個應(yīng)用。在尚未啟動的區(qū)域，我們不斷聽到顧客有開通這個應(yīng)用的要求?？傮w而言，回饋是十分正面的?！?/p>

Shopkick公司的飛速發(fā)展與顧客高漲的熱情息息相關(guān)，因為其服務(wù)通過移動技術(shù)讓購物變得更加智能。顧客可以通過移動解決方案查找價格及產(chǎn)品信息，核實零售商店的供貨情況，與附近商店比價，瀏覽商品評價甚至作出購買。研究機構(gòu)IDC的一項調(diào)研表明，2010年整個圣誕購物季中，美國零售市場銷售額達到1270億美元，而根據(jù)美國零售協(xié)會的預(yù)計，全美2010年零售市場年銷售額為4470億美元，這意味著圣誕季的銷售占到了全年銷售的28%強。

“我們已經(jīng)看到消費者在購買時出示的相關(guān)兌換券方面確實有很大的轉(zhuǎn)變，”PowerReviews公司銷售及營銷資深副總裁凱茜·哈利根（Cathy Halligan）透露，“消費者進入店內(nèi)后，通過手機檢索商品信息，這是前所未有的現(xiàn)象。所以，說Shopkick是游戲顛覆者一點都不為過?！盤owerReviews是一家舊金山公司，其業(yè)務(wù)主要是為零售商及企業(yè)品牌提供收集顧客反饋等社交商務(wù)解決方案。

根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)流量監(jiān)測機構(gòu)comScore的報告，去年10月，美國智能手機用戶達到6100萬，比上一季度的數(shù)據(jù)提升了14%。這個數(shù)字意味著1/4的美國手機用戶持有智能手機。隨著智能手機普及率的提升，shopkick這種基于智能手機客戶端提供高效解決方案的創(chuàng)業(yè)型公司，將贏得更好的發(fā)展空間。

“我們在創(chuàng)業(yè)之初就將目標(biāo)設(shè)定在智能手機上，現(xiàn)在想來這是一個很英明的舉措，”勒丁分析道，“到2011年年底，美國智能手機用戶將突破1.5億人次，這一人群擁有更高的購買力，也正是超市企業(yè)特別看重的人群?！?/p>

改變零售商業(yè)模式

在拓展大小超市及進軍大企業(yè)品牌之余，Shopkick也逐步向小企業(yè)靠攏。在最近的一次新聞發(fā)布會上，該公司宣布將在2011年第一季度推出一種中小企業(yè)移動應(yīng)用，用以追蹤這些中小企業(yè)的零售態(tài)勢。

談及新業(yè)務(wù)，勒丁表示，“我們對公司進軍中小企業(yè)市場這個舉動非?？春茫驗檫@對一些區(qū)域品牌來說是一大福音，企業(yè)無需訂閱全國性的服務(wù)便能夠獲得本地化的應(yīng)用服務(wù)。在此之前的一些應(yīng)用都很難做到這一點，我們的虛擬貨幣kickbucks可以暢通無阻，它讓企業(yè)不論是在規(guī)模還是在地理位置上，都能享受平等的服務(wù)。”

同時，他也計劃進一步拓展公司的業(yè)務(wù)模式。每年美國都會有黑色星期五（感恩節(jié)后的第一天，圣誕采購季由此拉開帷幕）瘋狂購物行動，該公司借勢推出The 12 Days of Kickmas應(yīng)用，這個應(yīng)用為到店消費的顧客提供一攬子獎勵計劃。比如，顧客將有機會獲得一個特價大禮包，內(nèi)含425萬個 kickbucks虛擬貨幣。隨著該公司的不斷創(chuàng)新，更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)將會陸續(xù)出爐。未來，零售商給予到店顧客的回饋禮包可能會更加智能，比如根據(jù)顧客的年齡、性別、地域、購物頻率及購買歷史等，提供相應(yīng)的虛擬幣或者促銷信息。

“我們的主業(yè)就是改善零售業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，除此之外，我們心無旁騖，”對未來的布局，勒丁有這樣的打算，“在購物環(huán)節(jié)中，有很多奧妙，而我們的精力就是要解決其中的問題，改善其中的體驗。我們希望店內(nèi)購物也是一種非常愉快的體驗。所以，我不認(rèn)為我們僅僅是一個工具，而是一種為人們打開全新商業(yè)世界的力量?！?/p>

在智能手機終端上購物已經(jīng)不是什么新鮮的事情了，手機的功能也不再是打電話和發(fā)短信這么簡單，越來越多的人們通過手機查找商品信息，與鄰近商戶比價或者閱讀對某產(chǎn)品的評論等。根據(jù)移動營銷協(xié)會和IT類專業(yè)調(diào)研公司Luth Research的聯(lián)合報告，在美國，59%的成年人用戶表示，會考慮通過手機在圣誕購物季購物、進行聚會組織等。這比上年同期的數(shù)據(jù)上升了25%。參與調(diào)研的受訪者的移動行為中，通過手機搜索本地商戶的禮品出售信息并進行價格比較，是排在前列的應(yīng)用。

前文提到的凱茜·哈利根分析稱，“無論什么時候，商業(yè)的基本原則不會改變，消費者都希望以自己能夠承受的價格買到中意的產(chǎn)品，希望從購物到結(jié)算等等都方便快捷。但消費者對所購商品的了解渠道卻發(fā)生了很大的改變。我們觀察到這樣一個趨勢：每年通過手機了解產(chǎn)品信息的消費者比例都較上一年度上升了5倍。以前，很多消費者都通過電腦訪問商戶網(wǎng)站，閱讀更多評論，進行比價等等。但人們總不能扛著自己的電腦去逛商場?！?/p>

所以，大大小小的企業(yè)品牌都積極擁抱這種變化，開發(fā)出各種應(yīng)用，加強移動購物體驗。

第二篇：改變商業(yè)模式并非易事

改變商業(yè)模式并非易事

調(diào)查顯示，最難的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型依次是：從國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球化企業(yè)；從產(chǎn)業(yè)市場轉(zhuǎn)入消費者市場；將業(yè)務(wù)重點從小客戶轉(zhuǎn)移到大客戶……。調(diào)查還顯示，許多企業(yè)進行這些轉(zhuǎn)型時，往往因為“對新商業(yè)模式的內(nèi)部阻力”和“實施流程缺乏管理”而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。明確了挑戰(zhàn)所在，發(fā)現(xiàn)了失敗根源，中國企業(yè)對商業(yè)模式轉(zhuǎn)型才能做到不慌不亂，胸有成竹。

互動話題：哪些因素促使你改變商業(yè)模式？

我們曾經(jīng)給一家生產(chǎn)資本設(shè)備，供應(yīng)給塑料和類似材質(zhì)產(chǎn)品制造商的公司提供過咨詢服務(wù)。與競爭對手的產(chǎn)品相比，該公司具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，在大型企業(yè)市場上也占據(jù)了相當(dāng)大的市場份額。不過，其目標(biāo)客戶也包括大量小型公司，而在中小型企業(yè)市場中，該公司取得的成績十分有限。

研究顯示，該公司業(yè)績不理想的原因在于這些企業(yè)不具備必要的內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施以支持該公司產(chǎn)品所采用的技術(shù)，所以他們選擇了該公司競爭對手的產(chǎn)品，因為其使用方式“安全、熟悉”。因此，該公司幾年之后決定成立一個客戶服務(wù)組織，負(fù)責(zé)為購買其設(shè)備的小型企業(yè)提供服務(wù)。

該公司的一名高管在總結(jié)這一決策的影響時說：“我們當(dāng)時完全不知道這個決策會給公司帶來什么樣的變化。首先，我們了解到客戶認(rèn)為我們能夠每周七天，每天24小時提供服務(wù)。但我們以往運營遵循的是普通的工作時間，所以這個新成立的服務(wù)部門也是在這個時間段內(nèi)才有人工作。結(jié)果發(fā)現(xiàn)這樣安排是不對的，我們因此付出了很大代價。公司必須增加人手，以覆蓋過去以為不需覆蓋的時間段?！捌浯?，我們認(rèn)為自己只負(fù)責(zé)與產(chǎn)品相關(guān)的事宜。這一想法也是不對的。我們接到的電話中有一半以上勉強能與自家產(chǎn)品扯得上關(guān)系，還有一些無論怎么看都與我們的產(chǎn)品無關(guān)（當(dāng)然客戶不這么認(rèn)為）。然而，我們必須了解產(chǎn)品運行時所屬的外圍體系，從而能夠引導(dǎo)我們的客戶找到各種問題的解決方案。告訴客戶?那不是我們的問題?是行不通的——這種做法我們也試過幾次，但很快就明白不能再這么做了?！霸倥e一個例子，我們通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進行銷售，這是一個我們經(jīng)過多年才培養(yǎng)出良好合作關(guān)系的公司群體。當(dāng)我們的服務(wù)人員開始直接與最終客戶合作時，他們的反應(yīng)前所未有地激烈，簡直讓人誤以為我們和他們是競爭關(guān)系——至少經(jīng)銷商們的反應(yīng)如此。我們用了一年多的時間才修復(fù)了與經(jīng)銷商的關(guān)系，但即使是現(xiàn)在，有些經(jīng)銷商仍然對我們心存疑慮?！?/p>

這家公司最終憑借其產(chǎn)品大獲成功，在目標(biāo)市場中提高了中小型企業(yè)市場的占有率。甚至在這些客戶所購產(chǎn)品的保修期到期之后，該公司還成功地為這些客戶開展了按服務(wù)付費的項目，在其服務(wù)部門維持微利的同時，繼續(xù)培養(yǎng)針對小型企業(yè)市場的銷售能力。

在這個過程中，他們也學(xué)到了很多關(guān)于改變商業(yè)模式的經(jīng)驗教訓(xùn)，他們不太可能會在不完全了解影響的前提下再次進行類似改動——從產(chǎn)品制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)，繞過中間商直接與終端客戶打交道等。上文提及的那位高管評論說“我都已經(jīng)不記得以前的商業(yè)模式是什么樣了。但我也學(xué)到了一點——不管是什么樣的模式，在改動前都需三思。”

找出內(nèi)在誘因，正確認(rèn)識困難

與這一建議相反，改變企業(yè)商業(yè)模式的做法已經(jīng)變得很普遍。

根據(jù)一份對企業(yè)高管進行的調(diào)查報告，我們了解到企業(yè)改變其商業(yè)模式的四種誘因。其中兩個主要誘因是績效問題。最常見的理由是“舊的商業(yè)模式無法實現(xiàn)合理增長”，其次是“舊的商業(yè)模式無法帶來合理利潤”。

許多情況下，外部誘因也十分重要。在追蹤上述績效相關(guān)誘因時，我們發(fā)現(xiàn)了另外兩個在改變商業(yè)模式的決策中起重要作用的因素：“因為外部變化（例如技術(shù)）而需要新的商業(yè)模式”和“新的市場或產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域需要新的商業(yè)模式”。

上述四種誘因在記分表上的得分超過3.8，其中1表示“幾乎不考慮”，5表示“經(jīng)?？紤]”。盡管改變公司商業(yè)模式不是平常的事，但由于這種現(xiàn)象太過普遍以致讓高管們覺得沒有風(fēng)險。兩名參加本次調(diào)查的高管的說法就很好地證明了這一點。一位來自包裝行業(yè)的高管表示：“我開始考慮改變商業(yè)模式以進行戰(zhàn)略調(diào)整。我們把能否成功轉(zhuǎn)型作為戰(zhàn)略方案的試金石?！?/p>

來自機電行業(yè)的另一位高管也表達了類似的看法?！拔覍W(xué)到的其中一件事，就是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遭遇的挑戰(zhàn)都圍繞著商業(yè)模式的改變。我們的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)都很成功，我們擅長合理定價，銷售團隊也了解客戶。只是當(dāng)我們由于商業(yè)模式的某些因素闖入未知領(lǐng)域時，我們遇到了麻煩。”

我們的研究找出了改變商業(yè)模式的14個關(guān)鍵參數(shù)。得出的基本結(jié)論是，盡管在程度上存在差異，但所有參數(shù)的實施難度都相當(dāng)大，在用于評價難度的量度表（從“要求不高”到“要求非常高”）上，這14個關(guān)鍵參數(shù)的每一項都超過了刻度的中點。對公司商業(yè)模式的任何改變都需要付出艱苦的努力——并且如我們下文所要討論的一樣，有可能讓你不堪重負(fù)。

在受訪者看來要求最高的挑戰(zhàn)與新的目標(biāo)市場相關(guān)。難度最大的挑戰(zhàn)是“從國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球化企業(yè)”，其次是“從產(chǎn)業(yè)市場轉(zhuǎn)入消費者市場”。

大多數(shù)企業(yè)如今的成長計劃通常都會要求進行這種商業(yè)模式的改變，尤其是那些與新的全球市場機遇相關(guān)的成長計劃。很少有公司不會尋求印度和巴西等新興市場中的機遇。但根據(jù)此項調(diào)查，應(yīng)當(dāng)提前警告這些公司這種計劃所需實施的商業(yè)模式改變有可能是要求最高的。

一位高管在評論其公司的全球化計劃中的要點時說：“我們花了五年的時間才弄清楚我們自以為了解的內(nèi)容有哪些其實我們并不懂。”另一位高管則在反思時表示：“我們出于習(xí)慣犯的錯遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功轉(zhuǎn)型的事例?！?/p>

其他要求較高的參數(shù)是“將業(yè)務(wù)重點從小客戶轉(zhuǎn)移到大客戶”、“從產(chǎn)品制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)”和“從實體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)”。

在此次調(diào)查和參與調(diào)查的高管的評論中，我們偶然發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部可能很少有人具備這些改變所需的能力。本文開頭提到的案例研究舉例說明了轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)和挖掘中小型企業(yè)客戶的挑戰(zhàn)。許多其他受訪者的說法也進一步解釋了這類商業(yè)模式的改變。

某家大型分銷商的一位高管在該公司應(yīng)用了新的電子商務(wù)平臺后回憶說：“在這個過程中，我對我們的銷售人員有了全新的評價。我們?yōu)楫a(chǎn)品線編制目錄就用了幾個月的時間——沒人真正知道我們出 售的全部產(chǎn)品有哪些。這還僅僅只是個開始。我簡直無法想象需要綜合多少信息才能為客戶提供一個可靠的電子商務(wù)平臺。對這一轉(zhuǎn)型的難度給出最大膽的估計，然后乘上幾十倍，這樣算出來的難度依然比實際情況低?！?/p>

這些案例中提到與商業(yè)模式改變相關(guān)的事例一再重現(xiàn)。即使是某些被受訪者認(rèn)為難度較低的轉(zhuǎn)型（準(zhǔn)確地說，因為受訪者認(rèn)為所有的轉(zhuǎn)型難度都很高，沒有哪種改變是容易的），也絕對有著不小的難度。例如某家器材制造商轉(zhuǎn)型時需要建立涵蓋從生產(chǎn)到訂單環(huán)節(jié)的商業(yè)模式，而此前他們的商業(yè)模式只涉及從制造到庫存環(huán)節(jié)。該公司的一名高管說，“我完全沒想到我們可能會犯這么多錯誤，至少沒想到新推出的定制產(chǎn)品也是這樣。我們一直為自己優(yōu)化運營的能力而感到自豪，我想在傳統(tǒng)庫存產(chǎn)品上我們的確做到了，但我們必須從零開始，重新思考從接訂單到質(zhì)量控制的一切操作?！?/p>

一家電信企業(yè)在管理短生命周期產(chǎn)品方面有著良好記錄。但當(dāng)該公司收購了附近的另一家管理長生命周期產(chǎn)品的公司后，根據(jù)一名高管的說法，他們認(rèn)識到，“當(dāng)我們將獎金與新產(chǎn)品的銷售掛鉤時，就連我們的薪酬體系都出錯了。而這還僅僅只是比較容易發(fā)現(xiàn)和處理的改變。另一些改變即使是在完成收購兩年后我們也未能完全了解和解決?！?/p>

避免失望

企業(yè)商業(yè)模式的改變很常見。雖然企業(yè)通常都是在經(jīng)過嚴(yán)密的戰(zhàn)略思考后才采取行動的，但無論何種情境，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變實施起來都有很大的難度。因此，我們的研究中得出的以下結(jié)論尤為重要。根據(jù)受訪者的說法，導(dǎo)致新商業(yè)模式未能獲得預(yù)期成果的兩大原因為“實施流程缺乏管理”和“對新商業(yè)模式的內(nèi)部阻力”，這兩個原因的得票遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過其他原因。問題列表上的其他原因包括戰(zhàn)略缺陷、客戶阻力和競爭者應(yīng)對措施等。

“領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和參與”在克服內(nèi)部阻力的建議列表上排在第一位。對這一話題發(fā)表意見的高管們?nèi)巳硕记宄@一因素的重要性。他們的意思是來自領(lǐng)導(dǎo)層的支持力度不足，他們更需要有實際影響的行動。高管們在這個方面的看法包括：“最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持尤為關(guān)鍵。高管們必須理解整個計劃，能夠?qū)ζ溥M行說明，甚至能夠通過面向員工和消費者宣傳的預(yù)演測試?！薄皢栴}必須由公司的最高層自上而下式地解決。這是惟一能夠突破阻礙且讓備選方案得以通過的地方?！薄叭绻嬖趦?nèi)部阻力，轉(zhuǎn)型計劃就會流產(chǎn)，除非公司高管采取得力措施，比如踢走那些不認(rèn)同新方向的人?！?/p>

在優(yōu)先事項中提及頻率第二的是“溝通”，這一因素與領(lǐng)導(dǎo)層的參與密切相關(guān)。其中一個頻繁提到的理由涉及說服外部受眾接受改變——不僅僅是客戶，還包括分銷商、供應(yīng)商和其他人。“確保你的客戶認(rèn)同你們的計劃，否則你是不可能成功的。”其中一位高管說。

其他的建議集中在如何確保實施過程的成功上。“測試、風(fēng)險識別和資金充足”這些答復(fù)反映出人們將“未知”視為實施過程中失敗的主要原因。一位高管將風(fēng)險評估和資金充足的概念結(jié)合了起來。他辯解說，從沒有哪個方案是完全按照計劃執(zhí)行的，但預(yù)算水平通常是以該方案從頭到尾一帆風(fēng)順為前提計算的。同一類別中的第三個建議強調(diào)的是需要對關(guān)鍵系統(tǒng)和流程在公司中進行預(yù)先測試。這位高管指出，盡管變化可能以別的環(huán)節(jié)為核心，但實際上如今所有的變化都會給金融系統(tǒng)、企業(yè)IT系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)帶來影響。除非實施團隊認(rèn)為關(guān)鍵系統(tǒng)已經(jīng)能夠“適應(yīng)改變”，否則出現(xiàn)問題的可能性很高。

許多人都主張需要一個“基于事實的詳細(xì)戰(zhàn)略”。其中一位受訪者表示，臨時起意的戰(zhàn)略失敗率非常高，你簡直沒辦法看出究竟錯在哪里。但如果在制定戰(zhàn)略時小心注意細(xì)節(jié)，就能最終制定出包含“內(nèi)容-人物-時間”的、有實際影響力的行動計劃，實施團隊將有真實的路線圖可遵循并以評估進度和問題為基礎(chǔ)。另一位高管指出，好的戰(zhàn)略不僅僅告訴你該做什么，還會告訴你不該做什么——這是幫助項目團隊避免盲目摸索的重要工具。

還有一些建議主張“擁有正確技能的全職項目團隊”。我們經(jīng)常會聽到在某些失敗案例中項目團隊成員由于必須承擔(dān)“日常工作”或“真正的工作”，從而無法抽出時間管理項目的實施。一位高管認(rèn)為，“如果這是真正重要的項目，那么就值得安排專人專職負(fù)責(zé)”?！罢_的技能”是另一個重要的主題。一名高管表示，公司里往往沒人具備新的商業(yè)模式所需要的技能。但是太多的公司都認(rèn)為這些技能很快就能學(xué)會，從而未能招募具備必要的專業(yè)背景、有能力成功實施計劃的人才。

根據(jù)受訪者的意見，“監(jiān)管、學(xué)習(xí)和掃清障礙”從兩個方面來說都是很重要的因素。首先，重大的項目通常都會出現(xiàn)意外情況，最佳實踐會對流程的需求進行監(jiān)控，從而發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對這些意外情況。其次，對流程進行監(jiān)控通常會確保管理團隊的關(guān)鍵成員參與，這一點在需要掃清障礙時十分必要。其中一個建議強調(diào)的是學(xué)習(xí)和進化的需求：“堅持愿景，做好調(diào)整路線的準(zhǔn)備……”

與“一流項目管理”的重要性相關(guān)的觀點強調(diào)的是，與實施項目相比，制定戰(zhàn)略所涉及的技能和能力同樣有著極高的要求并且同樣復(fù)雜。公司如果在內(nèi)部培養(yǎng)了具有這些技能的人才，就能夠在偶爾需要對商業(yè)模式進行大變革時得心應(yīng)手。調(diào)查中提出的具體建議幾乎涉及到項目管理的各個階段，但最重要的一個建議是制定衡量和管理進度的指標(biāo)。一位高管評論說，“如果你需要看板的話，現(xiàn)在就是最佳時機。你肯定會遇到”亮紅燈“的情況，所以你需要制定一套流程，盡早發(fā)現(xiàn)問題并進行處理。”

你的成長計劃和對落后部門進行改進的戰(zhàn)略都不可避免地需要對公司的現(xiàn)有商業(yè)模式進行改變。這是你無法回避的——在你促進業(yè)務(wù)增長和提高盈利能力的同時，也許你不應(yīng)回避。

告誡自己和自己的管理團隊“我們知道轉(zhuǎn)型并不容易”，因為從改變商業(yè)模式的任何角度來說，這都是不爭的事實。你應(yīng)該意識到，當(dāng)你將轉(zhuǎn)型艱難的理由列出來的時候，最主要的幾條理由都屬于你能夠控制的因素——實施過程和內(nèi)部對變革的反應(yīng)。只有當(dāng)你和你的高管團隊承擔(dān)起管理商業(yè)模式變革的主要責(zé)任，并制定促進增長和提高盈利能力的戰(zhàn)略，才能不折不扣地實現(xiàn)你理想中的結(jié)果。

第三篇：零售的商業(yè)模式與人事管理

零售的商業(yè)模式與人事管理

本文來源：《店長》2011年10月號 作者：胡戰(zhàn)平

我從商業(yè)模式和人事管理兩個方面簡要地闡述我對零售的一些認(rèn)識，當(dāng)然，這只是我個人的一些經(jīng)驗總結(jié)和工作體會，必有疏漏和不當(dāng)?shù)牡胤?，還需要我對零售行業(yè)進行更深入的了解。

我對商業(yè)模式的理解

商業(yè)模式的成功與否對于企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，因為商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)利潤的來源，更是企業(yè)保持和提升市場占有率的推動劑。我認(rèn)為，保證商業(yè)模式成功的基礎(chǔ)需要扎實的根基，也就是一套標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化的商業(yè)操作流程，而不是某個人的英雄主義。不過，我不是認(rèn)為制度優(yōu)于人的意識，而是強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)操作模式是商業(yè)成功并做大做強的基本條件。其中，店長或者其他職能部門經(jīng)理的任務(wù)是保證流程靈活順暢地運轉(zhuǎn)。

從門店的角度來說，我把零售企業(yè)的商業(yè)模式分為五個大塊，以此作為我日常工作的基本內(nèi)容。

1.做好科學(xué)化的商品品項管理。

我認(rèn)為，雖然零售的業(yè)態(tài)各有差異，但是商品陳列的出發(fā)點都是按照一定邏輯，以兼顧消費者審美觀念和商家商業(yè)戰(zhàn)略的需要來陳列的。

對于連鎖企業(yè)來說，需要制定相對統(tǒng)一的商場風(fēng)格，也就是說，公司內(nèi)所有門店都要遵照統(tǒng)一的商品美化陳列規(guī)則，代替以往以個人意識、僅憑經(jīng)驗來決定陳列的模式，這種方式的前提是公司的標(biāo)準(zhǔn)陳列模式須是經(jīng)過實踐檢驗并獲得成功的。

有了統(tǒng)一的風(fēng)格，對于一家企業(yè)的忠實消費者而言，不論去哪一家公司的連鎖店，因為賣場格局和陳列邏輯大致一樣，所以他們都能方便地找到他們需要的商品。實踐證明，按照規(guī)范有效的原則去陳列商品，不但能更好地滿足消費者的消費習(xí)慣，而且也提高了門店單位面積的產(chǎn)出率。

2.合理的訂貨和補貨。

有貨是硬道理，是保證營業(yè)額的基本條件，我們要保證來商場的顧客對一些常規(guī)商品的需求都能滿足，而一些季節(jié)性和戰(zhàn)略海報的備貨，在我們公司是需要主任下手工訂單與供應(yīng)商確認(rèn)的。我公司強調(diào)合理的訂貨流程和訂貨周期，這是保證商品高效周轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

很多商品的備貨主要是采銷部門在做，而門店則要及時關(guān)注庫存結(jié)構(gòu)，尤其是優(yōu)勢庫存，按照各型號和一定的價位段形成一個貫穿各大品牌優(yōu)勢的促銷品類匯總，這些優(yōu)勢品類又應(yīng)該是經(jīng)常根據(jù)市場的變化不斷淘汰更新的，目標(biāo)是庫存結(jié)構(gòu)在價格上始終保持價格優(yōu)勢。

3.庫存控制。

雖然門店不具體進貨，主要由采銷部門負(fù)責(zé)，但是庫存控制對于整個公司的正常運轉(zhuǎn)非常重要。

我公司采取同一地區(qū)統(tǒng)一配貨的原則，各家門店共享一個大倉庫，所以合理的庫存天數(shù)極為重要。除非你能保證大量進貨又能保證高周轉(zhuǎn)率，否則留在倉庫里的商品不但占有企業(yè)大量的現(xiàn)金流，而且長期賣不出去還會形成滯銷，特別是家電類產(chǎn)品和季節(jié)性商品，推陳出新速度較快，一旦成為滯銷商品以后，必須以較大的折扣或者別的方式才能賣出去。

針對庫存問題，我公司的解決辦法是從訂貨源頭上入手，成立訂貨審核小組，杜絕一些盲目的訂單。針對不同種類的商品，設(shè)定不同的庫存天數(shù)，并規(guī)定該分類高于額定庫存天數(shù)必須先清理庫存才允許進貨。其次，每個月會出一張90天和180天以上的滯銷商品清單，要求門店在指定期限內(nèi)解決，并把滯銷商品的清理率加入到月度考核中。處理滯銷商品時廠家往往不愿意承擔(dān)較高的打折費用，但是滯銷商品沒有到一定的折扣一線員工處理起來確有難度，所以需要我們提前與廠家溝通，另外，滯銷商品的提前預(yù)警是能夠在最小損失范圍內(nèi)處理完滯銷庫存的基礎(chǔ)工作。

4.毛利控制。

毛利控制是保證企業(yè)利潤來源最重要的一個方面，我公司是通過主推差異化經(jīng)營的方式來實現(xiàn)利潤最大化的，也根據(jù)制定了門店的考核方案，并通過額外激勵的方式提高一線銷售人員的積極性。

在我看來，毛利控制可以分為三個方面：一是合理市調(diào)與跟價，按照春夏秋冬四個季節(jié)對品類商品采取不同的價格策略，具體操作模式根據(jù)競爭對手來決定，目標(biāo)是突出每個季節(jié)應(yīng)季商品的價格優(yōu)勢，因為應(yīng)季商品價格也是消費者最為敏感和關(guān)心的。

不少企業(yè)都有獨立的市調(diào)部門，可以每周一次對戰(zhàn)略商圈內(nèi)的競爭對手進行價格市調(diào)，市調(diào)內(nèi)容包括一般促銷商品(即海報商品)和正常商品分類中的可比較商品。然后，通過實施跟價策略，保持我們低價先鋒的地位。

市調(diào)部門每周提供一份價格指導(dǎo)書，指導(dǎo)書分兩部分，第一部分是可比較商品高于競爭對手的價格信息，對此，按照低價原則我們一律跟價，對于跟價出現(xiàn)純負(fù)毛利商品，我們可以第一時間通知廠家過來確認(rèn)負(fù)毛利，并對那些每次市調(diào)都會出現(xiàn)純負(fù)毛利的商品，要求復(fù)印競爭對手該商品的收銀小票傳給采銷部門，希望針對此供應(yīng)商某些商品進價進行更改，對于一些競爭對手海報商品跟價出現(xiàn)的負(fù)毛利，我們要求拿到海報第一天跟供應(yīng)商協(xié)商補足我們由于跟價而出現(xiàn)的負(fù)毛利。

價格指導(dǎo)書的第二部分中價格低于競爭對手的商品信息，對此，必須回調(diào)價格，我們可以按照不同品牌進行不同點數(shù)的回調(diào)，從而保證我們低價形象的同時也不損失無謂的毛利。毛利控制的第二個方面是進行宏觀調(diào)控，我們可以要求各家門店各個部門各分類對各個供應(yīng)商的營業(yè)額占比進行統(tǒng)計分析，以此清楚地了解每個供應(yīng)商的銷售額在各部門分類中的占比情況。不同供應(yīng)商有不同的年底返利，我們可以從圖表中找出那些占比很大、年底返利

又很低的供應(yīng)商，因為他們是我們毛利較低的主要原因。我們可以對這些供應(yīng)商的占比設(shè)置上限額度，因為這些供應(yīng)商在分類中的營業(yè)額占比越高，該分類的毛利率就越低。

同時，我們可以嘗試做一些非一線品牌供應(yīng)商的商品，因為這些供應(yīng)商有比較好的合作態(tài)度和充足的贈品資源，他們的商品在海報促銷的支持下同樣會有比較好的銷量，而且這些供應(yīng)商的年底返利很高。如此，既能保證我們完成營業(yè)額指標(biāo)，同時又能很好地完成毛利指標(biāo)。而且對這些有良好合作背景的供應(yīng)商進行促銷扶持，降低了那些年返較低的一線大供應(yīng)商的占比，并對他們起到了鉗制作用，從而使他們由不合作的態(tài)度轉(zhuǎn)化成按照我們的風(fēng)格來做事。

毛利控制的第三個方面是利用一切可利用的資源，我們的原則就是盡量利用供應(yīng)商手中的資源，因為這些資源如果到我們這里，就會流入到競爭對手那里，并由此打壓我們。

5.組織促銷活動。

我認(rèn)為門店要提高單店經(jīng)營質(zhì)量就要在自行組織活動這條路上走得更遠(yuǎn)，門店重要節(jié)假日可以跟著統(tǒng)一的安排和節(jié)奏走，平常的活動可以自己組織。比如所有分類以兩周為單位自行組織海報商品，海報商品或促銷商品必須滿足兩大條件：一是價格必須足夠勁爆;二是單個商品要么達到一定的銷售個數(shù)，要么達到一定的銷售金額。

促銷活動要明確主題，并在規(guī)定時間內(nèi)促銷完畢后，及時回調(diào)價格，從而不影響正常商品的銷售，也保證了促銷期間對顧客的吸引力。

我主張把越來越多的商品以越來越低的價格賣給越來越多的顧客，謝絕黃牛批發(fā)，真正把優(yōu)惠讓給更多的消費者。我們公司現(xiàn)在打價格的海報往往只是吸引眼球，并不能保證每個看到海報宣傳的顧客進店都能買到自己的商品，傷害了一部分看到海報進店顧客的感情，這會形成惡性循環(huán)，所打的報廣對消費者的吸引力越來越差，浪費了公司的廣告費。

價格戰(zhàn)在所難免，但一味的低價并不可取。我把低價商品整個檔期海報營業(yè)額總量跟蹤與正常具有競爭力的海報商品總量跟蹤相比，結(jié)果總體營業(yè)額反而減少了。其中原因有二：一是有些商品的價格大大低于供應(yīng)商進價，必定導(dǎo)致供應(yīng)商斷貨從而不能保證商品量的指標(biāo)，提前備貨也不能解決所有問題;二是因為惡性價格競爭不僅無法保證正常的毛利，而且還破壞了之前與供應(yīng)商建立的良好關(guān)系，導(dǎo)致最后合作越來越困難。所以，我認(rèn)為海報商品不是一味追求低價，需要融入更多的促銷方式，在爭取更多的贈品資源的同時與強勢供應(yīng)商一起維護市場的價格，既保證海報商品對消費者的吸引力，也起到制約競爭對手的目的。以上就是我對零售商業(yè)模式的一些理解。總而言之，一套科學(xué)化的商業(yè)操作流程確實可以讓我們的工作始終向著正確方向發(fā)展，但是流程是需要改進的，也需要融入一些新的理念，這樣才能提高管理者自身的業(yè)務(wù)水平。

我對人事管理的理解

我第一個工作的那家零售企業(yè)的部門經(jīng)理在人事上的管理權(quán)限是相對廣泛的，負(fù)責(zé)員工的招聘、培訓(xùn)、考評、激勵四個環(huán)節(jié)，當(dāng)然，在每一個環(huán)節(jié)部門經(jīng)理必須接受正規(guī)的指導(dǎo)和培訓(xùn)。

我認(rèn)為，一個成功的人事運轉(zhuǎn)模式應(yīng)該包括以下幾方面：

第一，把好招聘質(zhì)量關(guān)。

員工是賣場工作的中堅力量，在招聘過程中，先由人事對第一輪面試進行把關(guān)，控制簡歷的真實性及員工的穩(wěn)定性，然后再由門店對該員工具體的商業(yè)知識和勞動能力進行評估，在兩重考評下挑選員工，以符合企業(yè)的招工要求。每一家企業(yè)都會招聘員工，但在質(zhì)量把關(guān)及對面試者的重視度上各有不同，讓面試者覺得受重視和嚴(yán)格的把關(guān)是招聘的合適人才的基礎(chǔ)。

第二，做好員工培訓(xùn)。

想讓員工團結(jié)一致向同一個目標(biāo)努力，我們就要通過各種培訓(xùn)來統(tǒng)一他們的思想。我們應(yīng)該注重現(xiàn)場培訓(xùn)及理論培訓(xùn)，我們下達一個目標(biāo)明確的任務(wù)以后需要給予新員工一定的幫助，任其發(fā)揮自生自滅的模式不利于員工融入整個團隊，也不利于他更快的掌握工作標(biāo)準(zhǔn)。這個工作環(huán)節(jié)中，我覺得店長要掌握好的授權(quán)和指導(dǎo)能力。

第三，把好考評關(guān)。

這是在團隊人員穩(wěn)定狀況下如何讓能力各異的員工各施其職的關(guān)鍵之一。因為員工能力各異，所以應(yīng)該給予的工資報酬及職位權(quán)利也各異，所以如何做到公正合理地考評員工的業(yè)務(wù)水平成了我們的一項日常管理任務(wù)。我們要在員工入職之初，就不同崗位員工的職業(yè)技能

考評標(biāo)準(zhǔn)做統(tǒng)一的培訓(xùn)，同時做到每月與員工進行工作溝通，從而在員工理解考評制度的基礎(chǔ)上，公正合理地開展考評，達到給員工加薪并區(qū)分職業(yè)水平等級的目的。

第四，激勵員工。

任何一個團隊，要使員工從上至下地傳遞工作激情必定離不開激勵。大部分企業(yè)沒有特定的活動經(jīng)費給予門店去組織員工活動，從而在物質(zhì)上給予員工豐富的獎勵，因此門店更多地是利用精神激勵來達到同樣的目的。

此外，我們可以在合理的福利上，如工會福利、節(jié)假日福利、醫(yī)療福利等方面，聽取員工的意見并積極向上級領(lǐng)導(dǎo)爭取;在工作之余，開展一些增強團隊凝聚力的店內(nèi)活動，獲勝團隊不但可以獲得獎品，在店內(nèi)公告欄還會張貼冠軍照片以給予團隊精神獎勵;我們還可以通過開展各類技能大賽增強員工技能，如開展收銀員的收銀技能大賽、促銷員的促銷技能大賽，在這類比賽中也要設(shè)置一定的獎勵，至于獎勵的方式，可以通過員工調(diào)查得出的員工最受歡迎的方式，比如帶薪休假、單位組織短期旅游、單位提貨卡等，并在店內(nèi)以明顯標(biāo)志突出這些工作之星及服務(wù)之星，對他們的工作予以全店的肯定。

以上就是我目前還對零售業(yè)的一些基本心得體會。零售業(yè)是一個注重對細(xì)節(jié)管理的行業(yè)，在總結(jié)自己現(xiàn)在業(yè)務(wù)水平的同時，我也希望自己在職業(yè)生涯中有更好的發(fā)展

第四篇：零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)競爭力

零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)競爭力

零售業(yè)是我國近年來改革中變化最快、市場化程度最高、競爭最為激烈的行業(yè)之一。根據(jù)加入WTO相關(guān)協(xié)議，我國2005年開始全面放開了國內(nèi)零售業(yè)市場，國內(nèi)零售業(yè)不再享受政府的保護，這些都加快了外資投資國內(nèi)商業(yè)的步伐。外資零售巨頭正憑借其國際水準(zhǔn)服務(wù)、先進管理方式、高超的資本運作手段、新型業(yè)態(tài)等優(yōu)勢，大規(guī)模、全方位地涌入中國，迅速擴大其市場份額，對中國零售業(yè)形成滲透和吞并之勢，市場競爭已經(jīng)達到白熱化程度。據(jù)預(yù)測在未來3~5年內(nèi)，中國零售業(yè)60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭掌握，30%的市場將由中國全國性零售巨頭把持，而剩下的10%市場則掌握在國內(nèi)地區(qū)性零售巨頭手中。由于今后15年，全球經(jīng)濟的主戰(zhàn)場將在中國，中國市場的潛力以及潛力的爆發(fā)速度將超過世界上任何一個國家，因此中國的零售業(yè)仍將存在著巨大的發(fā)展空間,但國內(nèi)零售業(yè)的競爭也將會更加慘烈，內(nèi)資零售企業(yè)面臨著巨大的生存壓力，為此，探尋零售業(yè)競爭力之源，全面提升國內(nèi)零售企業(yè)的競爭力顯得尤為重要和迫切。

一、中國零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢

（一）中國零售業(yè)的總體發(fā)展態(tài)勢

零售行業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)中市場化程度較高的流通業(yè)，隨著“買方市場”常態(tài)的確立以及居民收入和消費水平的逐年提高，行業(yè)總體維持平穩(wěn)、持續(xù)的高增長水平，社會消費品零售總額的實際增長率每年基本保持在10%左右。

從GDP的構(gòu)成中，美國零售行業(yè)經(jīng)濟增加值占到GDP的13%左右，而我國這一比重目前還不到8%。這一方面說明我國以零售業(yè)為主的流通產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻還不大，另一方面，也反映出我國零售業(yè)隨著消費逐漸替代投資成為經(jīng)濟增長的主導(dǎo)力量后，將會有著極大的增長空間。在居民收入持續(xù)增長、城市化的發(fā)展和最終消費率的提升等多種因素促進下，我國消費品零售業(yè)將長期處于平穩(wěn)、持續(xù)的高成長階段，而在3~5年之內(nèi)，增長速度將處于穩(wěn)中有升的高增長通道中。

2005年，零售企業(yè)百強商品零售額增速達到26.4%，高于全國社會消費品零售總額12%的增速，占全國社會消費品零售總額的比重為10%，這標(biāo)志著我國大型零售企業(yè)對我國零售業(yè)的主導(dǎo)地位已初步形成，對我國零售業(yè)、流通業(yè)乃至我國經(jīng)濟發(fā)展影響作用的發(fā)揮進入了新的時期，同時也表明零售企業(yè)百強正進入一個新的規(guī)模擴張平臺。2005年,我國大型零售企業(yè)擴張戰(zhàn)略發(fā)生了明顯、帶有普遍性特征的變化，突出表現(xiàn)為收購、并購、資產(chǎn)重組、上市或為上市做準(zhǔn)備活動頻繁、活躍。國家培育的20家大型流通企業(yè)中的17家零售企業(yè)，在2005年全部進入零售企業(yè)百強中的第一陣營。在2005年零售企業(yè)百強前十位中，國家培育的大型零售企業(yè)占8位（蘇果和華潤萬家合為一家），其商品銷售總額增長速度更是高達37.3%，超過百強商品銷售總額增長速度8.1個百分點。目前大型零售企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)已基本確立，百貨店、大賣場、專業(yè)（賣）店、超市等市場優(yōu)勢零售業(yè)態(tài)，成為我國大型零售企業(yè)或單一或復(fù)合經(jīng)營、發(fā)展的主流零售業(yè)態(tài)。在2005年零售企業(yè)百強中，國有獨資或國有控股、外資（包括獨資、中外合資、境外上市）、民營企業(yè)三大板塊的商品銷售額占零售企業(yè)百強商品銷售總額的比重分別為56.2%、30.2%和13.7%。雖然目前國有獨資或國有控股的大型零售企業(yè)占有的比重較高，但民營企業(yè)、外資大型零售企業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出比國有獨資或國有控股的大型零售企業(yè)更強的活力，2005年零售企業(yè)百強中，民營企業(yè)、外資企業(yè)的商品銷售額增長速度分別為48.3%和30.2%，大大快于國有獨資或國有控股的大型零售企業(yè)20.4%的商品銷售額增長速度。

2006年上半年，我國消費品零售業(yè)在低通脹水平下維持高增長態(tài)勢：社會消費品零售總額前1～5月份累計達3.04萬億元，比上年同期增長13.2%，增幅與上年同期持平。其中，受“五一”黃金周居民消費集中釋放及消費能力的提高，5月份，社會消費品零售總額同比增長了14.2%，環(huán)比與同比 1

增幅均有明顯提高。

另外，從消費增速的趨勢來看，中國消費增速和GDP增速具有明顯的一致性，并呈周期性波動，因此近三年來消費的快速增長更多的是反映了經(jīng)濟中周期繁榮的周期性特征。從短期趨勢上看，2005年經(jīng)濟短周期的反彈帶來了居民收入水平的快速提高和財富效應(yīng)的積累，從而導(dǎo)致消費增速的提高；從中期來看，2004年以來，我國消費增速保持在較高位置更多的體現(xiàn)了經(jīng)濟周期繁榮，也就是說更多的是周期性因素，數(shù)據(jù)顯示，消費同樣是具有明顯的周期性波動規(guī)律的，從趨勢上看，盡管個別月份增速可能會下降，但總體增速會保持在10%以上（詳見圖10-2）；從長期來看，由于人口紅利和勞動力價格、消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變等因素，中國消費仍然存在著長期快速增長的基礎(chǔ)，而且上述因素可以避免中國經(jīng)濟在周期回落過程中消費增速的大幅波動。

（二）我國零售業(yè)企業(yè)競爭態(tài)勢分析

2005年我國零售類企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤穩(wěn)步增加，近3年主營收入分別增長22.69%、18.74%和24.81%；凈利潤分別增長18.53%、27.7%、12.29%。從盈利水平來看，平均每股收益持續(xù)穩(wěn)定增加，2005年達到0.1086元/股，同比增長7.3%。

從零售百強企業(yè)零售總額來看，2005年達到7384億元，增速為26%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會消費品零售總額12%的增速。

2005年，我國零售前100名企業(yè)總銷售額占社會消費品零售總額的比例僅大約11%左右，這說明我國零售行業(yè)的集中度仍處于較低水平，而美國前10名零售企業(yè)的市場集中度就在18%以上。低集中度下的高度競爭使得我國零售行業(yè)的利潤水平不高，行業(yè)平均毛利率僅在15%左右（其中百貨店平均為17%左右，超市類平均為15%左右，家電連鎖的綜合毛利率在14%左右），這與美國30%的零售行業(yè)平均毛利率水平相比，存在較大差距?？梢灶A(yù)見，在優(yōu)勢內(nèi)資零售企業(yè)和外資零售企業(yè)的并購擴張下，我國零售行業(yè)的集中度將逐漸提高，并帶動行業(yè)利潤率水平的提升。

由于國內(nèi)消費市場的增速強勁和巨大發(fā)展空間，導(dǎo)致沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)紛紛加快了在華擴張速度，外資零售企業(yè)的擴張造成零售行業(yè)競爭的進一步加劇，國內(nèi)零售企業(yè)面臨著更為激烈的市場份額爭奪。如家樂福在韓國和德國市場發(fā)展受挫后，積極開拓中國市場，并把中國作為其亞洲市場以至于世界市場的重要戰(zhàn)略拓展地。據(jù)CTR市場研究2005年調(diào)查，家樂福在全國15個主要城市范圍內(nèi)市場占有率達到4.7%，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內(nèi)曾經(jīng)光臨過家樂福。2005年家樂福在中國大陸實現(xiàn)營業(yè)收入174.36億元，在中國連鎖零售企業(yè)中排名第九，而在外資零售企業(yè)中，則繼續(xù)位居榜首。同時，其他外資零售企業(yè)的擴張速度也不斷增速。

在競爭加劇的環(huán)境下，國內(nèi)零售企業(yè)也并非完全處于被動地位。由于中國消費環(huán)境和居民的消費習(xí)慣不同，中國區(qū)域交通差異及不完善導(dǎo)致國際零售巨頭物流成本無法降低，國際零售巨頭重視的一線城市連鎖超市已經(jīng)趨于飽和等原因，使得國際零售巨頭在華發(fā)展面臨一定困難。只要國內(nèi)零售企業(yè)能發(fā)揮自身的本土優(yōu)勢及區(qū)域優(yōu)勢，仍然有一定的發(fā)展空間。而外資零售企業(yè)則要在迅猛發(fā)展的同時，加快經(jīng)營產(chǎn)品、促銷方式、企業(yè)文化、社會關(guān)系等方面的本土化進程。

二、零售類上市公司競爭力分析

“十一五”期間國家確定了“擴大內(nèi)需，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式”的經(jīng)濟發(fā)展策略，這對我國第三產(chǎn)業(yè)尤其是零售業(yè)來說，無疑將迎來黃金發(fā)展機遇。而我國零售業(yè)自1997年跌入低谷之后，一直在低位徘徊，直至從2003年開始行業(yè)整體復(fù)蘇，零售類上市公司近幾年經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)明顯上升勢頭，2005年零售類上市公司增勢強勁，大多數(shù)零售類上市公司在經(jīng)歷了低谷的淘汰過程后，找到了較為適合的盈利模式，通過內(nèi)部整合、加快擴張步伐和兼并重組等方式，在整體規(guī)模和經(jīng)營利潤上均取得了較大

幅度的增長，整體競爭力明顯提升。

（一）零售類上市公司競爭力整體分析

根據(jù)CBCM系統(tǒng)的監(jiān)測，截至2005年底，中國滬深兩市零售類上市公司共74戶，其中所在子行業(yè)為零售業(yè)的有56戶，商業(yè)經(jīng)紀(jì)與代理業(yè)有18戶。根據(jù)CBCM系統(tǒng)的監(jiān)測，74戶零售類上市公司主營業(yè)務(wù)收入達2470.37億元，凈資產(chǎn)為585.99億元，凈利潤為33.57億元，競爭力得分進入全行業(yè)前100名的有6家,包括G五礦（600058）、蘇寧電器(002024)、G物貿(mào)（600822）、G中化（600500）、廈門國貿(mào)（600755）、世茂股份（600823）。整個零售業(yè)上市公司競爭力在全行業(yè)中分布還相對比較均勻，在1251家上市公司中排名前600位的有36戶，占零售類上市公司總數(shù)的48.6%，隨著零售業(yè)的重組，其整體競爭力有望進一步提高。由于本文主要關(guān)注于零售業(yè)公司的競爭力，因而我們下面分析中不再分析商業(yè)經(jīng)紀(jì)與代理業(yè)。目前零售類上市公司主要集中于超市、家電連鎖和百貨等三類，而其中百貨類上市公司又占到85%以上，因此，下面重點分析百貨業(yè)的經(jīng)營狀況。

（二）2005年零售業(yè)上市公司經(jīng)營狀況分析

2005年，我國零售業(yè)繼續(xù)保持了穩(wěn)定快速增長態(tài)勢，全年社會消費品零售總額達到67177億元，比上年增長12.9%。消費的穩(wěn)定增長使得零售業(yè)上市公司經(jīng)營情況繼續(xù)好轉(zhuǎn)，2005年四個季度52家零售業(yè)上市公司主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)利潤及凈利潤同比增長28.19%、31.08%和33.02%，遠(yuǎn)高于同期社會消費品零售總額的增幅。從分季度數(shù)據(jù)來看，主營收入和主營利潤各季度均保持平穩(wěn)增長，而凈利潤在一季度出現(xiàn)了大幅增長，二季度卻出現(xiàn)了深幅回落。一季度業(yè)績大增主要是蘇寧電器和西單商場等大型零售企業(yè)的扭虧為盈，以及百聯(lián)股份資源整合后，主營收入出現(xiàn)了大幅增長；而二季度業(yè)績回落的原因主要是由于虧損公司的家數(shù)明顯增加，且部分ST公司由盈利變?yōu)榫尢潯?/p>

1.整體經(jīng)營業(yè)績有所提升

從已公布2005年年報的42家百貨類上市公司的業(yè)績來看，百貨類上市公司2005年共實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入935.60億元，較上年增長了23.85%；共實現(xiàn)凈利潤10.29億元，較上年下降了15.31%，剔除寶商集團(000796)和ST煙發(fā)(600766)的巨虧因素，則2005年凈利潤較上年增長28.2%。2005年百貨類上市公司整體銷售業(yè)績增長較快，但公司間盈利差異較大，其中有5家公司經(jīng)營虧損，與上年相同，盈利公司平均實現(xiàn)凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，也較上年增加了9186萬元。

2005年零售類上市公司出現(xiàn)盈利公司盈利提高、虧損公司虧損惡化的局面。盈利最大的大商股份2005年實現(xiàn)凈利2.44億元，較上年上漲了73.04%，但寶商集團和ST煙發(fā)2005年則出現(xiàn)巨虧。

剔除巨虧公司極端值的影響，2005年百貨類上市公司平均凈資產(chǎn)收益率為6.08%，較上年提高了0.5個百分點。其中凈資產(chǎn)收益率最高的銀座股份達24.45%，而約有一半的公司凈資產(chǎn)收益率在2%~7%。2005年百貨類上市公司雖整體盈利能力略有提高，但盈利能力仍一般。

2.多數(shù)公司競爭力有所提升

2005年百貨類上市公司平均主營業(yè)務(wù)收入增速為26.4%，較上年上升了3.58%。由于部分虧損公司經(jīng)營嚴(yán)重惡化，凈利潤較上年下降10倍以上的公司有3家，扣除這些極端值的影響，其平均凈利潤增速為30.33%，保持較快增速增長。其中，2005年凈利潤實現(xiàn)翻番的有5家，分別是G深國商(000056)、G武商(000501)、漢商集團(600774)、銀座股份(600858)、王府井(600859)。

由于這些公司基數(shù)較低，而且有3家公司業(yè)績急劇下降，由此2005年平均凈利潤增速30.33%，與前面提到的總凈利潤較上年下降15.31%形成鮮明對比，但毫無疑問，凈利潤保持較快增長的公司居多數(shù)。同時，百貨龍頭企業(yè)——百聯(lián)股份、大商集團盈利也實現(xiàn)較快增長，2005年其凈利潤增長分別為42.76%、73.04%，明顯快于同期全國社會批發(fā)與零售總額增速。

另一方面，總體營業(yè)周期明顯縮短，2005年百貨類上市公司平均營業(yè)周期為169天，較上年縮短了59天。剔除極端值的影響，平均營業(yè)周期為67天，其中存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為54天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為13天。營業(yè)周期的縮短導(dǎo)致百貨類上市公司現(xiàn)金流量比較充裕，2005年百貨類上市公司平均經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量為1.81億元，較上年增加了0.29億元。而且有一半的公司經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量在1億~5億元，這也反映上市公司的經(jīng)營水平和競爭力好轉(zhuǎn)的表現(xiàn)。

三、零售行業(yè)競爭力之源探尋

2005年零售類上市公司整體業(yè)績的提升，固然部分源于中國消費和GDP的增速，但不可否認(rèn)，零售企業(yè)自身競爭力的增強是其關(guān)鍵內(nèi)因，零售企業(yè)競爭力是指零售企業(yè)將人、財、物等資源動態(tài)組合并加以運用和管理的能力，是管理創(chuàng)新和商業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新的綜合反映。

對零售企業(yè)而言，商業(yè)模式是決定其競爭力提高和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。任何一個成功的企業(yè)都離不開一個先進的商業(yè)模式，對于零售類企業(yè)而言，商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)明確且清晰，盈利模式必須具有較強的可復(fù)制性，而且商業(yè)模式必須具有隨市場變化而不斷創(chuàng)新的能力。一般說來，商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為連鎖創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新、資源整合能力創(chuàng)新、成本控制創(chuàng)新等諸多方面。

（一）連鎖創(chuàng)新

連鎖創(chuàng)新是零售業(yè)提高快速擴張能力的重要手段，經(jīng)營規(guī)模、資金實力、增長速度是反映零售企業(yè)連鎖創(chuàng)新和市場擴張能力的主要指標(biāo)，這也是與國外同行業(yè)相比，我國零售企業(yè)競爭力較弱的一個重要方面，2005年我國52家零售類上市公司銷售收入共1351.24億元，約為麥德龍銷售額的1/4，家樂福銷售額的1/6，沃爾瑪?shù)?/16，連鎖創(chuàng)新和快速擴張能力與外國零售企業(yè)相比差距還很大。

就國內(nèi)零售業(yè)上市公司而言，連鎖創(chuàng)新和擴張能力是反映競爭力的一個重要指標(biāo)。蘇寧電器（002024）在中國經(jīng)營報零售類上市公司競爭力排名中名列首位。2005年蘇寧電器共實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入159.36億元，比上年同期增長74.99%；凈利潤3.51億元，比上年同期增長93.50%，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額1.49億元，比上年同期增長23.53%。蘇寧電器競爭力增強與其連鎖創(chuàng)新和市場擴張能力息息相關(guān)，連鎖擴張是家電零售的主旋律，但在擴張過程中，蘇寧已適時開始了各種擴張模式的創(chuàng)新，這主要體現(xiàn)在：加大旗艦店比重以體現(xiàn)蘇寧品牌張力、改進門店單一的租賃擴張模式、加強已進入城市的同城滲透。

2005年，隨著蘇寧武漢江漢路店的開設(shè)，其在一級重點城市的布點工作宣告完成，連鎖發(fā)展全面由橫向擴張轉(zhuǎn)向縱向滲透，二、三級城市連鎖發(fā)展初具成效。2005年蘇寧新進入32個地級以上城市，新增連鎖店140家，置換連鎖店3家，截至2005年底，蘇寧已在全國61個地級以上城市，開設(shè)224家連鎖店，店面數(shù)量較上年同期增長166.67%，連鎖店面積達到95.67萬平方米，較上年同期增長154.88%。

截至2005年底，蘇寧共擁有25家旗艦店，主要分布在南京、杭州、沈陽和北京等省會城市，未來蘇寧門店發(fā)展的重點將向旗艦店、3C數(shù)碼體驗店傾斜，預(yù)計旗艦店將來要占整體店面數(shù)量的30%左右。

旗艦店的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：商圈輻射范圍廣、有助于凸顯蘇寧的品牌張力、并且門店的經(jīng)營質(zhì)量有保證，不像社區(qū)店，一旦發(fā)生商圈的惡性競爭，門店盈利質(zhì)量可能會受損。蘇寧不斷加強已進入城

市的門店滲透，并且有選擇性地進入購買力較強的二三級市場。目前蘇寧的同城門店數(shù)量仍小于國美和永樂，這預(yù)示著蘇寧仍有進一步提高地區(qū)規(guī)模效應(yīng)的空間。

除連鎖擴張創(chuàng)新之外，蘇寧電器還積極實施營銷創(chuàng)新。加大品類拓展力度，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高店面單位面積產(chǎn)出；深化采購合作模式，在進一步完善B2B的基礎(chǔ)上，通過大單采購、包銷、定制、OEM等手段，提升公司綜合毛利水平；豐富營銷渠道，在加強店面零售同時重點拓展團購工程、網(wǎng)上購物、批發(fā)等銷售渠道，充分利用公司資源，填補空白領(lǐng)域，有效提升規(guī)模；加大企業(yè)的品牌形象和內(nèi)涵建設(shè)，創(chuàng)新消費者關(guān)系管理，扭轉(zhuǎn)以往簡單、直接的營銷方式，逐步向文化營銷、品牌營銷方向發(fā)展；加強銷售終端管理，優(yōu)化資源配置，降低銷售成本費用。

連鎖創(chuàng)新這種以替代傳統(tǒng)業(yè)態(tài)出現(xiàn)的現(xiàn)代連鎖模式，在未來仍將繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先性，并且龍頭企業(yè)在盈利模式上的創(chuàng)新和變革也將為這種商業(yè)模式的持續(xù)成功帶來新的激情和活力。

（二）營銷模式創(chuàng)新

目前一、二級城市零售業(yè)的競爭已經(jīng)越來越激烈，盡管連鎖創(chuàng)新是零售商生存、發(fā)展的基本能力，但營銷模式創(chuàng)新則是零售企業(yè)實現(xiàn)盈利的至關(guān)重要的手段。為了滿足消費者需求的差異，零售商不得不進行專業(yè)分工，更加專注于細(xì)分市場，以適應(yīng)需求的多樣性與競爭的殘酷性，這種適應(yīng)過程反映到連鎖創(chuàng)新中就是專業(yè)連鎖服務(wù)商的崛起，亦即新型連鎖業(yè)態(tài)的不斷誕生，同時百貨業(yè)也由簡單的綜合百貨分化出青春流行百貨、精品百貨、大眾百貨，而超市也衍生出大賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店等不同專業(yè)業(yè)態(tài)。

營銷模式創(chuàng)新是企業(yè)維持高效運營的法寶之一，目前我國零售企業(yè)的營銷能力較外國零售企業(yè)仍有較大的差距，我國零售企業(yè)單位面積營業(yè)額平均約為2.1萬元/平方米，相當(dāng)于外國零售企業(yè)的50%，人均營業(yè)額平均約為67萬元/人，相當(dāng)于外國零售企業(yè)的40%。營銷能力的創(chuàng)新是提升我國零售企業(yè)核心競爭力的又一重要方面。以銀座股份為例（600858），銀座股份的營銷創(chuàng)新主要著眼于定位清晰，專注細(xì)分市場，并在細(xì)分市場上做得更為出色，是銀座維持高人流和高地效的奧秘之一。

第五篇：eBay拍賣改變商業(yè)模式（精選）

導(dǎo)語：美國《福布斯》雜志網(wǎng)絡(luò)版今日發(fā)表分析文章稱，eBay核心的拍賣文化給全球商業(yè)模式帶來了深遠(yuǎn)的影響，不僅改變了人們對合同期限、內(nèi)容和定價的固有認(rèn)識，還對公司運作產(chǎn)生了明顯影響。以下為文章全文：

網(wǎng)絡(luò)拍賣巨頭eBay數(shù)年來一直面臨著競爭加劇、客戶關(guān)系惡化以及市場趨于飽和的問題。不過，eBay可能沒有注意到，他們核心的拍賣業(yè)務(wù)文化已經(jīng)對商業(yè)活動模式帶來了巨大的影響，徹底改變了人們對合同內(nèi)容、定價和期限的固有觀點。

改變合同期限

過去幾個月，我對不同行業(yè)的諸多企業(yè)進行了一次調(diào)查，詢問他們眼中一份長期合同的時間期限。我所獲得的答案從“6個月”(來自公關(guān)公司)到“5年”(來自電信公司)不等。我隨后又詢問了這些公司，5或10年前一份長期協(xié)議的期限是多長。所獲得的答案至少是現(xiàn)在的兩倍。那位電信公司的高管不無傷感地告訴我，以前長期合同就意味著是永遠(yuǎn)。在我所調(diào)查的公司中，只有一家醫(yī)療相關(guān)公司表示，他們的合同期限略有延長。

無論新“長期”合同的期限具體是多長，有一點是肯定的：合同雙方都相當(dāng)認(rèn)同，產(chǎn)品和服務(wù)的價格和條款可能會經(jīng)常進行審議和重訂。換句話說，所謂的長期合同只是為了維系一份業(yè)務(wù)關(guān)系，具體的合同內(nèi)容可能會發(fā)生變化。

什么會出現(xiàn)這種情況？當(dāng)然你可以將其歸咎于信貸緊縮和經(jīng)濟衰退。如果一家公司失去了貸款或是客戶需求，顯然其就必須進行重新調(diào)整。很多公司利用了這一狀況，施加壓力要求對方降價，這并不是因為他們業(yè)務(wù)表現(xiàn)疲軟，而是因為他們有能力這么做。但一些管理人士表示，價格不會一直持續(xù)下滑，也可能會掉頭走高。總言之，合同的一切都可能會發(fā)生改變。

得益于蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)和通訊，供應(yīng)商、客戶和消費者如今可以通過各種途徑了解到實時的市場情況。雖然以前也存在重訂合同的情況，但正是在eBay的拍賣交易規(guī)則影響下，如今重訂合同已經(jīng)成為了交易雙方都可以接受的尋?，F(xiàn)象。

在很多情況下，交易雙方都希望建立起穩(wěn)定的關(guān)系，但他們也明白市場狀況會不斷變化。若干年之后，蘋果可能會成為音樂領(lǐng)域的霸主，亞馬遜可能會成為超級計算服務(wù)提供商，這些誰也說不準(zhǔn)。在一個產(chǎn)品日新月異的全球市場，誰知道哪家公司會提供最低價格？影響公司運作

eBay的拍賣文化還給公司運作帶來了影響：舉例來說，工作定義可能會經(jīng)常重訂。幾年之前，英特爾認(rèn)為其絕大部分高管在公司至少擁有三個完全不同的工作崗位。思科的高管也經(jīng)常負(fù)責(zé)諸多不同的工作，例如同時負(fù)責(zé)營銷、產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)鏈方面的工作。拍賣對谷歌來說并不陌生，該公司絕大部分營收就來自于廣告拍賣。谷歌在招聘新人時，就希望新員工一年之后可以從事完全不同的工作。

在這種新業(yè)務(wù)模式下，公司面臨的經(jīng)營問題變成了如何保持價格穩(wěn)定或走強，甚至延長合同期限。通常的辦法是改善服務(wù)質(zhì)量，或重新定義所售產(chǎn)品和服務(wù)，從而在競爭中占據(jù)上風(fēng)。在目前很多新網(wǎng)站上，內(nèi)容提供商紛紛避免大規(guī)模拍賣顯示廣告，轉(zhuǎn)而設(shè)計具有特別主題的信息頁面，例如用“環(huán)法自行車賽的背景資料”取代籠統(tǒng)的“運動”。如果運氣好的話，你可以通過新的產(chǎn)品定位成為與眾不同的供應(yīng)方，從而贏得一個忠實贊助商或諸多熱情競拍者。

另一種策略是出售這個不斷變化的世界中最稀有的商品：淡定。那家醫(yī)療公司之所以能延長合同期限，是因為監(jiān)管法規(guī)日益增加，對該公司的客戶帶來了沖擊。這家公司通過延長合同期限，給顧客帶來了穩(wěn)定的前景。

在這種情況下，能提供更好客戶服務(wù)、潛在問題較少的品牌企業(yè)成為了又一個受益方。當(dāng)然，前提是他們能夠抵擋競爭對手針對自身客戶認(rèn)知度的猛烈沖擊。