第一篇：萬科董事長王石談：如何選拔人才

問：您是以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來選拔人才的？您的新人陳志平原來是電工出身，您是怎樣發(fā)現(xiàn)并大膽提拔他的？

王石：萬科是一個管理系統(tǒng)，現(xiàn)在在萬科的高層里面，很多既不是我發(fā)現(xiàn)的，也不是我提拔的，因?yàn)樾纬闪艘粋€干部的一個體系，既有招聘、培訓(xùn)、使用、考核這樣的體系，剛才體的陳志平，應(yīng)該是萬科第一個房地產(chǎn)項(xiàng)目的物業(yè)管理的電工，被當(dāng)時的房地產(chǎn)開發(fā)公司的老總，姚偉民先生發(fā)現(xiàn)的，并是姚偉民先生一手培養(yǎng)起來的。說來慚愧，我非常認(rèn)真地和他談過一次話，是在提他當(dāng)集團(tuán)公司副總的時候談過，之前沒有正式談過話。在業(yè)務(wù)出來一些問題的時候，帶領(lǐng)客戶參觀小區(qū)的時候經(jīng)常見到他。

問：您能談?wù)?，您的性格與事業(yè)之間的關(guān)系嗎？是怎么處理這之間的關(guān)系的？

王石：我沒有認(rèn)真地從這個角度來看，性格和事業(yè)有什么樣的關(guān)系。確實(shí)，在人與人之間的溝通當(dāng)中，一個人的性格是非常非常重要的，而溝通又是成全事業(yè)非常重要的一部分。我這個人的性格應(yīng)該說是不大適合和人溝通的。比如說我這個人是屬于酒逢知幾千杯少，話不投機(jī)半句多。這么一個性格，要喜歡了就夸夸其談，就像今天在新浪和網(wǎng)友之間的聊天，就像水龍頭打開了，停不住了。不喜歡就一句話不說，我這個人的表情必須嚴(yán)肅，拒人于千里之外，這樣的性格對事業(yè)很不利。另外我這個人的脾氣比較大，性格是非常容易發(fā)火的。應(yīng)該說得罪了很多人，也引起了很多人的誤解。好在無論是在萬科的人還是離開萬科的人都對王石評價不錯。我脾氣又不好，又拒人于千里之外，這樣的表情，為什么人家還肯定你呢？我想主要還在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判斷能力，這是一方面。但是，我覺得僅僅這方面不夠。再一個，盡管你脾氣不好，但是你出于公心來對待別人。這是非常重要的。

比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當(dāng)董事長，總經(jīng)理就失職。第二個，要做誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，你承擔(dān)責(zé)任，無論他是什么原因做錯了，你承擔(dān)責(zé)任。這是我管理者的原則。很簡單，你重用他，他做錯了，他已經(jīng)誠惶誠恐了，你可以兩種態(tài)度，你辜負(fù)了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。這是一種態(tài)度，不是我的態(tài)度。我的態(tài)度是你做錯了，不是你的責(zé)任，是我的責(zé)任。因?yàn)槭紫人贿m合做的事情，你信任他讓他去做，這是你用人的問題，責(zé)任在于你，而不在于他。剛才網(wǎng)友問到我的性格和事業(yè)有什么關(guān)系，我覺得，關(guān)系不是很大。你脾氣好一點(diǎn)，脾氣不好一點(diǎn)，但是如果你不善于溝通，是會很吃虧的，更重要的，在事業(yè)上首先要能干，這是非常重要的。

問：房地產(chǎn)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，您最近開發(fā)了幾萬平方米的房地產(chǎn)公司，您認(rèn)為它是否能夠生存下去？

王石：應(yīng)該沒有問題。和房地產(chǎn)的特性有關(guān)。家電市場，比如隨便舉個例子，電視機(jī)、電冰箱，空調(diào)，剛剛開始都是十幾條生產(chǎn)線，幾十條生產(chǎn)線，甚至像電視機(jī)廠是上百條生產(chǎn)線，最后只剩下三四個品牌。房地產(chǎn)不一樣，是個性化，地域性非常強(qiáng)的產(chǎn)品，是大小并存的局面。相信將來是兩極分化，會有一批大的房地產(chǎn)公司，也有一批小房地產(chǎn)公司，小的房地產(chǎn)公司會數(shù)量非常多。大而專，小而精。大公司有大資源的掌握，專業(yè)化應(yīng)該非常強(qiáng)。小公司應(yīng)該做得非常精。房地產(chǎn)公司無論老新，要把握自己的發(fā)展方向，不適合做大，一定做大是不合適的。中間狀態(tài)是最難生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。

問：每天工作多少時間才有今天的萬科？

王石：我沒有計算過，你可以計算一下。

問：您的腳傷好一些了嗎？

王石：好了。我昨天已經(jīng)和萬通的馮倫，搜狐的張朝陽，和中國登山隊的幾個人登司馬臺。從早晨十點(diǎn)走到下午四點(diǎn)，我是拄著兩個登山杖走。我擔(dān)心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。

問：您太太和家庭對您的事業(yè)成功有多大的幫助？

王石：應(yīng)該是幫助非常非常大的。本身我是83年到深圳去的，當(dāng)時我的女兒一歲，家里非常需要我照顧，我離開廣州去了深圳。我太太第一表示理解，第二表示支持。但是，實(shí)際上女兒從幼兒園到小學(xué)，到中學(xué)，一直我太太承擔(dān)著對她的教育任務(wù)。應(yīng)該說，沒有她們的支持和理解，我全力以赴做事情是很難的。

主持人：我代表0002小股東問一個問題，他們很關(guān)心公司上半年的業(yè)績，能否介紹一下？

王石：上半年經(jīng)營很不錯，經(jīng)營規(guī)模和利潤是60%和80%，相當(dāng)不錯，已經(jīng)公布了。

問：您對姚牧民離開萬科有什么感想？

王石：姚總是88年進(jìn)入萬科的，從武漢招聘到萬科的。開始是在工業(yè)，很快就被我挑選到搞房地產(chǎn)，萬科的第一個項(xiàng)目，一直到整個萬科跨地經(jīng)營，姚牧民一直是作為我的一個得力助手來協(xié)助，萬科的品牌建設(shè)，他扮演著舉足輕重的角色。正是因?yàn)檫@樣，在萬科調(diào)整成一個以房地產(chǎn)為主的情況下，在99年我辭去總經(jīng)理職務(wù)的時候，就由他接任總經(jīng)理。在之后，姚牧民一直能夠勝任總經(jīng)理的職務(wù)，開展自己的業(yè)務(wù)。但是由于兩個原因，一個是由于姚總在萬科的服役期間，全力以赴的工作，身體是處于不好的狀態(tài)，需要調(diào)養(yǎng)。第二，考慮到家庭，移民澳大利亞，于2000年底移民。之后，由于亮接任總經(jīng)理。即使姚總現(xiàn)在不能作為萬科第一線的老總來實(shí)際操作萬科的項(xiàng)目，但是姚總在2001年的6月份的股東大會上仍然參加董事會改選，仍然當(dāng)選為萬科的董事。應(yīng)該說在董事會大的決策上，姚牧民還是作為董事會的成員，積極發(fā)揮他的作用，仍然是我的一個非常得力的合作伙伴和助手。

問：我是清華建筑設(shè)計及理論的博士，會不會順利加入貴公司的職位？

問：我在萬科工作兩年了，很少休息，但是您從來沒有提過關(guān)于加班費(fèi)的事。

王石：看你在哪個部門，在總部是沒有加班費(fèi)的，但是在一線公司是有加班費(fèi)的。至于說合理不合理，當(dāng)然一線有，總部沒有，當(dāng)然是不合理的，有很多不盡如人意的地方，當(dāng)然公司現(xiàn)在不只是考慮加班費(fèi)的問題，我們還在考慮期權(quán)，現(xiàn)在我們這樣傳統(tǒng)的企業(yè)也在考慮這些問題。

問：您在二十一世紀(jì)上有稿費(fèi)嗎？或者中間有廣告效益？

王石：實(shí)際上，二十一世紀(jì)上寫的王一哥手記是二十一世紀(jì)的編輯從我的網(wǎng)上的回答和主動的貼子上編出來的，盡管編輯有很多心血，但是稿費(fèi)我還是收的。無論我是出去商業(yè)講演，還是各種報紙上的稿費(fèi)，我都納入登山基金里。

問：你炒期貨嗎？

王石：老王不炒期貨。

問：老王，我有一個與今天相關(guān)的問題，你是共產(chǎn)黨員嗎？

王石：老王是受過黨教育多年的人。

問：你們?nèi)f科什么時候能在海外市場立足？

王石：房地產(chǎn)市場就是它的地域性，剛才講了，跨國企業(yè)直接到中國投資就很少，但是作為中國本土的企業(yè)，到海外直接投資是不明智的。所以萬科最起碼在可預(yù)見的未來是不準(zhǔn)備到海外進(jìn)行房地產(chǎn)投資的。

問：請問上次去非洲爬山順利嗎？

王石：2000年元月我去南非，爬的開普敦的桌山，山不高，但是我是一個人爬的，中間才感到害怕，因?yàn)榭吹街甘九粕隙际菢屟?，好在很順利地回來了?/p>

問：怎么看待媒體？

王石：很少有媒體說我的壞話，我還沒有做什么壞事。

問：王總您好，上次在對話當(dāng)中和您見過，請您談?wù)勥B續(xù)十次停牌的事情。

王石：實(shí)際上這是在1994年3月30日一批股東聯(lián)手起來，要求萬科召開董事大會，改組董事會，面對這樣的局面，我行使了連續(xù)三次停牌，不是十次，由于整個的過程，不是三言兩語能夠說清楚的，如果你感興趣，可以把問題繼續(xù)往萬科周刊的網(wǎng)站上提出來，我很樂意把事情的原委告訴你。

問：萬科一直有一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，是您個人魅力還是公司文化？

王石：在公司創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)然個人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業(yè)制度的建立，隨著職業(yè)經(jīng)理的形成，應(yīng)該說，個人的魅力仍然很大的話，反而是一種危險，現(xiàn)在萬科來講，個人的魅力雖然在媒體面前顯現(xiàn)得比較明顯，但是實(shí)際上，萬科主要是一個優(yōu)秀的團(tuán)隊在起作用，王石個人的魅力作用是越來越小，這本身就是一個很好的事情。

問：吸煙不吸煙？

王石：不吸煙。

問：您準(zhǔn)備做到多大年紀(jì)退休？

王石：不告訴你，自己猜吧。

問：你不覺得萬科過去的多元化是一種原始積累嗎？

王石：萬科在八十年代同時成立的公司，有萬科，康佳、三

九、海爾、四通，由于不同的發(fā)展策略，結(jié)果大不相同，除了萬科，上述提到的這幾家公司，都進(jìn)行了專業(yè)化，比如海爾是經(jīng)營電冰箱，四通是經(jīng)營打字機(jī)，三九是制藥，康佳是電視機(jī)，而萬科是走了多元化的道路，從現(xiàn)在來看這些公司，經(jīng)營規(guī)模最小的是萬科。所以說，走了多元化的原始資本積累，應(yīng)該說是一條不值得提倡的經(jīng)驗(yàn)。

問：您的年薪是多少？

王石：大概齊六十萬人民幣。

問：王總，請問房地產(chǎn)業(yè)在網(wǎng)絡(luò)廣告上的投入很少，您怎么看？

王石：一個是房地產(chǎn)的投入是很直接的，消費(fèi)者看到以后，就去樣板房，所以現(xiàn)在兩個問題，一個就是現(xiàn)在購買房的上網(wǎng)的人數(shù)現(xiàn)在還有待于提高，第二個，房地產(chǎn)開發(fā)商普遍比較保守，互聯(lián)網(wǎng)新廣告這種媒體，也應(yīng)該重新認(rèn)識。第三個，it企業(yè)應(yīng)該積極地開拓和傳統(tǒng)企業(yè)的合作，引導(dǎo)他們把廣告投到互聯(lián)網(wǎng)上。

第二篇：關(guān)于萬科董事長王石的人物研究報告

一“石”激起千層浪

王石，1968年參軍，1973年轉(zhuǎn)業(yè)，他幾乎經(jīng)歷了那個年代所可能經(jīng)歷的一切：當(dāng)兵，做工人。1977年，他從蘭州鐵道學(xué)院畢業(yè)，被分配到廣州的一個機(jī)關(guān)工作。在那里，他的生活很平靜，很穩(wěn)定，平步青云的機(jī)會也許會青睞于他。然而，他不甘平庸，有野心，1983年，廣州的機(jī)關(guān)干部王石做出了一件令不少人搖頭的決定，他辭去了公職，暫別了剛剛組建的小家，孤身一人去了當(dāng)時尚是一片荒山灘涂的深圳特區(qū)，開始了他的創(chuàng)業(yè)之夢。

第一篇：棄官從商——選擇了與眾不同

人的一生都會經(jīng)歷過兩難的選擇，既然選擇了就有取舍。選擇總是要經(jīng)過煎熬，有時候就要放棄對過去所擁有的或所適應(yīng)的。而王石，作為一個商人，他也總是在對權(quán)力、財富、感情的取舍之中。他放棄了現(xiàn)代人企慕的穩(wěn)定工作，選擇了“下海”，意味著選擇了與眾不同。他所經(jīng)歷過的故事，可能會給我們每一個人帶來不同的借鑒意義。

1、不甘平庸的野心

在自我掌控命運(yùn)有限的情況下，王石盡力掙脫世俗束縛，尋求實(shí)現(xiàn)理想的人生。從柳州啟程，到新疆、鄭州、廣州、深圳，人生如在旅途，人生列車的每一站，王石都走得很不平凡。機(jī)緣巧合之下，王石在深圳的事業(yè)越做越紅火，用他的話說，“一直粗放式地賺著錢”。

王石有野心，想做一番事業(yè)，而不是做一個曇花一現(xiàn)的暴發(fā)戶。他很快意識到，公司要想長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須在“規(guī)范”上面下工夫。1988年，王石做了一個大膽的決定：對公司進(jìn)行股份制改造。盡管遇到難以想象的諸多阻撓和壓力，公司還是迅速地完成了股份制轉(zhuǎn)換，成為中國大陸第一家按照國際慣例向社會公開發(fā)股的工商企業(yè)。

王石從來不安分。用他的話說，他是繼承了母親的民族血液里的勇敢成分。他的母親是錫伯族，一個在歷史上曾經(jīng)能征善戰(zhàn)的游牧民族。他喜歡法國作家斯湯達(dá)的《紅與黑》有著“于連那種不甘于平庸，以個人之力奮斗拼搏的野心”。他在《道路與夢想》開篇第一節(jié)，寫的標(biāo)題是“野性的精神”。

2、看到人生的最終會到哪里去，堅持改變現(xiàn)狀 當(dāng)年，王石說他可以看到自己的人生最終會走到哪里去，他當(dāng)時的身份是副科長，他已經(jīng)看到了，他一步一步地可以當(dāng)科長、副處長、處長，副廳長。他認(rèn)為，既然已經(jīng)看到了這一生怎么過，甚至可以設(shè)想到追悼會怎么開，這一切都可以想得清清楚楚，所以覺得這樣的生活，當(dāng)然不甘心。于是1983年，王石決定到深圳去。

王石不甘于看得見未來的生活，堅持改變，施展個人才干，實(shí)現(xiàn)個人的抱負(fù)。他說自己的夢想就是做一個行走天涯的行者，而在人生旅途中，像他征服過無數(shù)山峰一樣，深圳無疑是他在商場里搏擊風(fēng)浪的一個起點(diǎn)。從這里出發(fā)，他像海燕一樣，帶著必勝的信心像目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

從王石當(dāng)年做出的決定看，我覺得他的思想是睿智的、前衛(wèi)的，甚至是很超前的。他有很多事都能成為“中國第一人”，是一個全面的人才。作為你一名商人，他有聰慧的經(jīng)商頭腦，但他不庸俗，他有著商人沒有的氣質(zhì)。他愛登山、愛自由飛行，還喜歡寫書來陶冶自己的情操。

第二篇：創(chuàng)業(yè)風(fēng)雨——聽從了內(nèi)心的呼喚

1983年，王石決定放棄原有的穩(wěn)定工作，帶著一顆不甘平庸的野性之心，前往深圳，開始他的商業(yè)探險之路。他的公司在創(chuàng)業(yè)的頭半年運(yùn)行是非常困難的，那時房地產(chǎn)行業(yè)正在起步階段，各種政策有待完善，能夠?qū)W習(xí)的經(jīng)驗(yàn)很少，而且人們對房地產(chǎn)普遍感到陌生，這無疑對公司的開發(fā)、銷售形成巨大阻礙。在這樣的境況下，王石選擇了“再難也不會后悔，即使最后頭破血流，也應(yīng)該非常珍惜。按照你心里的召喚，做你想做的事情”。他還借用喬布斯的話：明白你內(nèi)心的召喚是什么？

聽從內(nèi)心的召喚，堅持自己的選擇

任何職業(yè)、任何方向的選擇都是自己在做著決定，沒有人綁著你的手，也沒有人將刀架在你的脖子上逼你做出選擇，我們的選擇是我們內(nèi)心的召喚。不管是即將成為老師的年輕準(zhǔn)教師，還是已經(jīng)從事教書行業(yè)的老師，選擇站上講臺、選擇教書育人就是我們內(nèi)心的聲音，我們首先要做的也就是聽從自己內(nèi)心深處的召喚，選擇即不后悔?，F(xiàn)在一些準(zhǔn)教師或是教師經(jīng)常說選擇教師職業(yè)是因?yàn)槠浞€(wěn)定并且有較多的節(jié)假日，或是父母的期待等等，這種心態(tài)忽略了自我意識這一相當(dāng)重要的因素。自我意識的決擇可以視為一種價值判斷，它是職業(yè)路上的動力指向，是我們奮斗拼搏的源泉之一。選擇教育之路，選擇引導(dǎo)、啟發(fā)、傳播、關(guān)愛，選擇讓自己的心永遠(yuǎn)閃耀童心之光，按照我們自己內(nèi)心的聲音，做我們想做的事情，讓自己從意識上、從內(nèi)心里做一個人生路上的主動者。

關(guān)于內(nèi)心的召喚，王石先生將其分為三點(diǎn)，一是總想“與眾不同”；而是總有“好奇心”；三是總是“不滿足”。目前我們教育領(lǐng)域普遍存在一個現(xiàn)象就是教師怠倦，《北京師范大學(xué)學(xué)報》中的《教師的教學(xué)專長》一文這樣寫到：“教學(xué)是一種高度復(fù)雜的工作，當(dāng)這一復(fù)雜情境成為教師工作的常態(tài)時，教師們會變得無意去反思教學(xué)，無力也無意去開發(fā)實(shí)踐智慧，從而出現(xiàn)職業(yè)倦怠現(xiàn)象”，那么如何克服這種現(xiàn)象呢？文章繼續(xù)寫道：“教學(xué)情境的這種復(fù)雜性，使動機(jī)等非認(rèn)知成分在專業(yè)構(gòu)成中顯得尤為重要。因?yàn)?，教學(xué)專長是那些已經(jīng)順利超越職業(yè)倦怠的專家教師所具有的的典型特征，但如果沒有專業(yè)發(fā)展的熱情和動機(jī)，僅僅依靠知識的獲得和經(jīng)驗(yàn)的積累是無法超越倦怠期而成為專家型教師的”。從這里我們也可以看到“想與眾不同”、“好奇心”在教育領(lǐng)域中的作用?，F(xiàn)在有些教師總是日復(fù)一日地重復(fù)相同的講課內(nèi)容或是講課方式，對教育失去了熱情與好奇心，從而也就沒有推陳出新的想法，將本來應(yīng)豐富多彩、生動活潑的課堂化為一杯平淡的白開水，老師講得無趣，學(xué)生聽得無聊，這難道不應(yīng)從每位教師的內(nèi)心深處進(jìn)行反思嗎？教育本身就是一個復(fù)雜的情境，教師面對的學(xué)生是多樣的，每一個學(xué)生所具有的潛能都值得教師帶著一份好奇去挖掘、去培養(yǎng)。學(xué)生是一個充滿好奇心的精靈，我們教師應(yīng)該以一份好奇的鑰匙打開他們的天地，以老師和孩子的雙重身份和學(xué)生相處。教師的教授過程是復(fù)雜多變的，講課內(nèi)容的取舍、講授方法的選擇、學(xué)生出乎意料的提問等，這都是我們可以“與眾不同”的資源。在教學(xué)過程中，充分利用這些資源，不斷反思自己的教學(xué)，找出其中隱藏的亮點(diǎn)、新意，讓自己的教學(xué)始終處于不斷變化發(fā)展之中。教學(xué)有如一條有綠葉鋪成的路，我們教師何不用心尋找?guī)锥浼t花加以點(diǎn)綴呢？這樣萬綠叢中一點(diǎn)紅的風(fēng)光能夠讓我們的教學(xué)之路別有一番風(fēng)光。

正如《教師的教學(xué)專長》中所說：“隨著新技術(shù)和新教學(xué)理念的出現(xiàn)，教學(xué)情境變得更復(fù)雜，一個新的跨越時空的云教育時代正在興起”，這也是教師充滿好奇的、可以無限開拓的領(lǐng)域。充分利用這些現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，打造更加高效的課堂，讓學(xué)生上課假有所得。以一份獵奇的心理利用這些手邊的資源，并不是簡單地制作“花枝招展”的PPT，讓學(xué)生眼花繚亂、不知所措，而重點(diǎn)是要調(diào)動學(xué)生多重感官，以求在聽、說、讀、寫方面能夠協(xié)調(diào)發(fā)展。同時，老師應(yīng)該以“不滿足”的心態(tài)，不斷挑戰(zhàn)自己的課堂教學(xué)，讓自己能夠在動態(tài)中教學(xué)，為教學(xué)謀求新的“活水源頭”。

在不確定中探尋機(jī)會，在不斷學(xué)習(xí)中進(jìn)步

王石走的創(chuàng)立萬科這個中國房地產(chǎn)企業(yè)的龍頭老大之路是艱辛的、不確定的，市場經(jīng)濟(jì)本來就是一個立體的不規(guī)則多面體，價值規(guī)律本身也就是價格圍繞價值不斷波動，加上房地產(chǎn)行業(yè)的投資風(fēng)險，這條路更加顯得不確定。其實(shí)，我們?nèi)说囊簧螄L不是在許多種不確定種度過的？不確定的學(xué)習(xí)內(nèi)容、不確定的考試題目、不確定的工作機(jī)遇、不確定的人生伴侶等等，正如王石先生所說：“現(xiàn)在的年輕人可能會感嘆社會的不確定，會感嘆沒有機(jī)會，但正是因?yàn)椴淮_定，才給了機(jī)會。如果什么都確定、都穩(wěn)定了，要想發(fā)展、想出人頭地是非常困難的。在你不確定時，就好好學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)多少知識都是不為過的”。想想我們的教育，又何嘗不是這樣。從宏觀上老師們自身的職業(yè)走向，到微觀的每一堂課，以及課堂上老師、學(xué)生的思維動向，沒有一樣是現(xiàn)成的、確定的，而且也不應(yīng)該是現(xiàn)成的、確定的，因?yàn)樗鼈兌际墙虒W(xué)中活的資源，都是能夠讓教學(xué)活起來的要素。加上目前中國教育倡導(dǎo)的新一輪基礎(chǔ)教育課程改革，其教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)方法、課程結(jié)構(gòu)、評估體系等更為教育領(lǐng)域新添不少新資源，這些新資源、新要求對很多老師來說都是無法確定的。其實(shí)，不確定的現(xiàn)狀有如松弛的土壤，土壤的間隙提供著陽光、空氣和水，能夠讓種子破土而出，演繹生命的活力。因此，我們教師首先應(yīng)該從心態(tài)上正確看待這些不確定的“間隙”，發(fā)現(xiàn)這些“間隙”的創(chuàng)新、發(fā)展和利用的價值。學(xué)生思維的不確定，教師可以用之以讓課堂更加生動活躍；教師思維的不確定，可以讓教師有更多嘗試、突破的機(jī)會。

面對諸多無法確定的現(xiàn)狀，我們應(yīng)該有一條始終堅持的紅線，即好好地、認(rèn)真地、踏實(shí)地學(xué)習(xí)，學(xué)無止境。除了在心態(tài)上接受教學(xué)中的不確定因素，看到它的價值所在，我們更應(yīng)該從自身出發(fā)，努力提升自己，這是取得成功的重中之重。只有不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)，不斷接受新的知識資源，不斷向出色的前輩學(xué)習(xí)，才能跟上時代的步伐，了解教育前沿，打造出生動教學(xué)、有效教學(xué)的高效課堂。只有當(dāng)教師自身專業(yè)知識不斷豐富、不斷精深時，我們才能夠在這一學(xué)科中給學(xué)生正確的引導(dǎo)，才能夠隨心所欲地駕馭課堂與教材，讓學(xué)生學(xué)到專業(yè)特色知識；同時，博覽群書，做到“腹有詩書氣自華”，將知識上升到精神價值層面，給學(xué)生道德、思想上的熏陶，讓教育達(dá)到更高的境界，讓教學(xué)能夠多緯度發(fā)散，這是非常重要的。博中有專，專能博發(fā)，踏實(shí)學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，這或許能夠讓教師在這條不確定的教育之路上走得更遠(yuǎn)。

人生就像一場旅行，在乎的不是目的地，在乎的是沿途的風(fēng)景；人生是一場摸索，是從看不見到看得見的過程。在這條路上，貴在心中的堅持，貴在拼搏，貴在聽聽內(nèi)心的聲音。一條是風(fēng)雨兼程的漫漫創(chuàng)業(yè)路，一條是學(xué)無止境的茫茫教育行，同樣的摸索，同樣拼搏，同樣的學(xué)習(xí)，同樣的進(jìn)步與成功?！奥仿湫捱h(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，這是先哲的啟示，也是現(xiàn)實(shí)的要求。

第三篇：創(chuàng)立萬科——注定了成為房地產(chǎn)的龍頭

王石經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的艱難險阻之后，把目光投向了房地產(chǎn)。1984年組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，1988年公司更名為“萬科”并且成為上市公司。2010年，萬科率先成為全國第一個年銷售額超千億的房地產(chǎn)公司。這個數(shù)字，是一個讓同行眼紅，讓外行震驚的數(shù)字，相當(dāng)于美國四大住宅公司高峰時的總和。萬科能夠成為中國目前最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，并不是一朝一夕的，而是經(jīng)過了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人王石等人的正確帶領(lǐng)下，走上了勇往直前的康莊大道。

首先，王石帶領(lǐng)萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊，樹立專業(yè)品牌，以所謂“萬科化”的企業(yè)文化享譽(yù)業(yè)內(nèi)。萬科的企業(yè)文化包括：

一、簡單不復(fù)雜；

二、規(guī)范不權(quán)謀；

三、透明不黑箱；

四、責(zé)任不放任。簡短的四句話，道出了企業(yè)應(yīng)該有的運(yùn)營模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有的管理原則，企業(yè)員工應(yīng)該有的責(zé)任意識。也許這就是萬科能夠成為房地產(chǎn)龍頭的“金鑰匙”。

其次，萬科堅守價值底線，拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號，2008年入選《華爾街日報》（亞洲版）“中國十大最受尊敬企業(yè)”。還有，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的王石，具有敏銳的商業(yè)洞察力和深遠(yuǎn)的前沿意識。他能夠憑借自己對中國發(fā)展的洞察力，做出正確地判斷，提出萬科以及中國房地產(chǎn)的未來走向。1998年1月王石受到國家總理朱镕基接見，朱總理對王石對房地產(chǎn)的市場走勢和看法給予充分肯定。2000—2002年萬科連續(xù)三年當(dāng)選“中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄尽?，被譽(yù)為“中國房地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者”。

由此觀之，對于一個企業(yè)來說，擁有自己的企業(yè)文化，擁有自己的經(jīng)營原則，擁有自己的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，勢必能夠在同行中遙遙領(lǐng)先，勢必能夠創(chuàng)造出一個個讓人驚嘆的奇跡。我認(rèn)為，一個國家、一個學(xué)校、一個班級如果擁有自己的獨(dú)特的文化，擁有自己的管理原則，擁有自己的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，國家勢必會屹立于世界之林，學(xué)校勢必會鶴立雞群，班級勢必會成為佼佼者。而對于教師來說，首先面對的是一個班級，要想班級里的學(xué)生成為佼佼者，必定要讓這個班級擁有獨(dú)特的班級文化，擁有自己的管理原則，擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。教師就應(yīng)該成為這位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。首先，教師應(yīng)該公平地對待班級里的每一位學(xué)生，不論成績是否優(yōu)秀，家庭背景是否優(yōu)越，教師看待他們的眼光都是一樣的，這樣，每位學(xué)生在班級里生活、學(xué)習(xí)才會有歸屬感和尊嚴(yán)感。其次，教師應(yīng)該信任學(xué)生，要教會學(xué)生自己成為班級的管理者，對班級充滿責(zé)任心，為班級的發(fā)展奉獻(xiàn)力量，這樣班級就會形成自己的管理規(guī)則，班級也會在每一位學(xué)生的共同努力下健康發(fā)展。還有，教師應(yīng)該正確引導(dǎo)班級形成獨(dú)特的班級文化，鼓勵學(xué)生相互合作學(xué)習(xí)，互相幫助，形成良好的班風(fēng)，久而久之，獨(dú)特的班級文化將會應(yīng)運(yùn)而生。

第四篇：退位讓賢——成就了自己，成就了年輕一代

1991年2月9日，48歲的王石辭去了萬科企業(yè)股份有限公司總經(jīng)理職務(wù)。當(dāng)所有人都在驚嘆他的這一舉動時，他卻這樣告訴大家：一個人再能干，他的生命年齡是有限的，他的工作年齡就更是有限了；但是企業(yè)可以做到超越人的生命年齡，所以它不應(yīng)該是以某個人的能干不能干、專業(yè)不專業(yè)、有沒有魅力為前提。他說他33歲才開始創(chuàng)業(yè)，一切都是靠摸索得來的；而郁亮，20世紀(jì)80年代畢業(yè)于北京大學(xué)，受過專業(yè)訓(xùn)練。于是，他依然將機(jī)會讓給了郁亮，也給萬科在新形勢下的進(jìn)一步發(fā)展注入了新的活力。我們不能說，沒有王石的萬科會發(fā)展的更好，但是我們卻堅信王石給了萬科一個很好的發(fā)展機(jī)會。

從王石身上，我看到了將機(jī)會留給年輕人的的魄力。他在年過半百之時，將自己努力奮斗的萬科交給了三十出頭的郁亮，因?yàn)樗乐袊€沒有真正的職業(yè)經(jīng)紀(jì)人，也正是基于這一點(diǎn)的考慮，萬科把1998年定為公司的“職業(yè)經(jīng)紀(jì)人年”。對職業(yè)經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)紀(jì)人在萬科的可持續(xù)發(fā)展，而郁亮出任萬科總經(jīng)理，也正是標(biāo)志著萬科由第一代職業(yè)經(jīng)紀(jì)人向第二代職業(yè)經(jīng)紀(jì)人的成功過渡。而這成功過渡背后的力量卻來源于王石，是他看清了形式，也看清了自己，他懂得機(jī)會的重要，但他更愿意把這樣的機(jī)會讓給更有可能的年輕一輩。記得一次采訪中有人這樣問他：“上世紀(jì)80年代的企業(yè)家，很多人已經(jīng)不活躍了。那么，您覺得80年代的企業(yè)家現(xiàn)在是否該讓位給90年代的企業(yè)家了？”王石回答：“是的，80年代的企業(yè)家現(xiàn)在應(yīng)該讓位給90年代的企業(yè)家了”，而現(xiàn)實(shí)中他也就是這樣做的。王石的讓位，成就了自己，更成就了如今房地產(chǎn)業(yè)的新星人物——郁亮。

從王石身上，我更看到了能夠放下的勇氣。“放下”二字說起來容易，可試問又有誰可以真正的做到放下呢？當(dāng)今社會，我們追逐利益，追求權(quán)力?？墒?，當(dāng)一個真正站在利益與權(quán)力頂端的人卻安然放下這一切。我贊賞他的行為，更敬佩他的勇氣。放下萬科這個巨大光環(huán)的王石開始回歸生活，就像馬云說的“49歲以前，生活就是工作；49歲以后，工作就是生活”。49歲以后的人生，王石唯一的工作就是生活。他開始攀登珠穆朗瑪峰，挑戰(zhàn)生命極限；他開始求學(xué)哈佛，用知識完善自己；他演講、出書??他活得瀟灑，活得自由。因?yàn)樗私庾约海捕眠m時地放下。

記得在《開講啦》節(jié)目中他這樣看待自己的這一舉動，他說他愿意放下聚光燈，把機(jī)會留給年輕人。在名與利之間，他選擇了前者。我想，他也正是在這樣的選擇中成就了如今這樣一個王石，也成就了年輕一代人的夢想。

第五篇：兩登珠峰——挑戰(zhàn)了生命的極限

直到2012年，王石已經(jīng)兩次登上珠穆朗瑪峰，王石用自己的行動書寫了自己生命的高度。1997年，王石突然感覺腰部不適，醫(yī)生開出的診斷書上標(biāo)明他的腰椎上長出一個血管瘤，保養(yǎng)不當(dāng)可能會導(dǎo)致下半生臥床不起。當(dāng)時王石心情十分沉重，但是生性倔強(qiáng)的王石沒有選擇休息，46歲的他來到了向往已久的西藏。在珠峰的大本營中，他見到了中國登山隊的高級教練金俊喜。金俊喜剛從梅里雪山下來，因?yàn)檠┍溃腥章?lián)合登山隊的17名成員全部在梅里雪山遇難。當(dāng)王石見到他時，就問他：“為什么還登山？”金俊喜冷靜地說：“死去的已經(jīng)死去了，但活著的還要面對，還要走完他們沒有走完的路?！边@番話讓王石被金俊喜的登山信念深深震撼，這也更加堅定了王石的登山信心。在王石的登山的過程中，面對惡劣的環(huán)境，他也有高原反應(yīng)，嘔吐、發(fā)暈，甚至感到了瀕臨死亡的感覺，但他一路克服困難，硬是用自己的毅力和勇敢闖過了一道道生命關(guān)卡。他猛然發(fā)覺，原來，在職場之外，還有更為廣闊的世界.。如今當(dāng)王石把一年中近1/3的時間投向登山、跳傘、航海等極限運(yùn)動時，他已經(jīng)走向生命的高處，回首身后，痛苦已經(jīng)化為一道渺小的幻影。對于疾病的恐懼，對于生命無常的無奈，都在縱情山水的激情中消解。

從王石勇登珠峰的經(jīng)歷中，我們收獲良多。而從教育方面講，主要有以下幾點(diǎn)啟示：第一，從教師方面講，教師作為教學(xué)活動中的組織者和引導(dǎo)者，對學(xué)生在課堂上的發(fā)展發(fā)揮著很大的作用。教師應(yīng)在充分了解學(xué)情的基礎(chǔ)上，利用學(xué)生的最近發(fā)展區(qū)，提出學(xué)生感興趣、容易引起學(xué)生的話題并且難度適中的問題。教師的優(yōu)劣大多表現(xiàn)在他是如何指導(dǎo)學(xué)生積累并調(diào)用經(jīng)驗(yàn)的。另外，教師要善于從語言、手勢、表情等方面鼓勵學(xué)生參與活動，激發(fā)學(xué)生的積極性，引導(dǎo)學(xué)生不斷突破舊的思維以及定式思維，打破功能固著和刻板印象，使學(xué)生在潛移默化當(dāng)中進(jìn)行個性化的思索，充分調(diào)動學(xué)生的已有經(jīng)驗(yàn)，并和學(xué)習(xí)內(nèi)容相聯(lián)系，做到文本的二次創(chuàng)造性理解。按接受美學(xué)的觀點(diǎn)來看，文本只有在與讀者進(jìn)行思想碰撞的過程中，才能稱為作品，從這個角度看，學(xué)生對文本的解讀也是一種創(chuàng)造性的過程。比如，語文是一門集工具性與人文性特點(diǎn)的學(xué)科，它的基本要求是聽說讀寫，教師在教學(xué)活動中，要在仔細(xì)研讀教材的基礎(chǔ)上，做到用教材而不是教教材，要對教材進(jìn)行創(chuàng)造性教學(xué)設(shè)計，使學(xué)習(xí)目標(biāo)問題、教學(xué)具體活動符合學(xué)生心理發(fā)展特點(diǎn)，調(diào)動師生互動，使聽說讀寫四個方面互相融合，共同發(fā)展。語言教學(xué)應(yīng)該是一個互相依存的整體，學(xué)習(xí)語言的最好方式，是通過學(xué)習(xí)者與教師之間的、融聽說讀寫為一體的、有意識和具有挑戰(zhàn)性地交流。教師首先要從理念、方法上革新，這樣才能談得上學(xué)生的創(chuàng)新和勇敢。第二，從學(xué)生方面來講，目前，中小學(xué)的學(xué)生已經(jīng)有相當(dāng)一部分學(xué)生適應(yīng)了灌輸式的教學(xué)方式，雖然課改已經(jīng)開始了多年，但收效甚微。學(xué)生是課改的關(guān)鍵一部分，如果課改僅僅是老師一個人的獨(dú)舞，學(xué)生不積極進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，從傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)活動方式中脫離出來的話，那課改肯定也不會成功的。作為學(xué)生，他們是具有能動性的個體，有自己的思想，每個人都是獨(dú)一無二的，因此學(xué)生的呈現(xiàn)也應(yīng)該多元的，而不是單一的。根據(jù)美國社會學(xué)家米爾斯在米爾斯自我發(fā)展理論的基礎(chǔ)上首先明確提出的一個概念是“重要他人”，根據(jù)“重要他人”理論，學(xué)生對對自己有著深刻影響的人物會產(chǎn)生肯定、崇拜等積極影響。學(xué)生在社會化的過程中，應(yīng)向他人不斷學(xué)習(xí)，學(xué)會自己戰(zhàn)勝自己，勇敢邁出自己還沒有邁出的那一步，邁出去了，其實(shí)發(fā)現(xiàn)任何事都不是那么難，只要自己有一顆堅定的恒心和永不放棄的毅力。學(xué)生在日常學(xué)習(xí)活動中，可以多進(jìn)行能提高自信的活動，不斷發(fā)揮自己的長處，相信自己，勇于表現(xiàn)自我，不懼怕困難，思想不要成為別人的跑馬場，科學(xué)地堅持自我，用行動來證明自己的與眾不同。中學(xué)的學(xué)生自我意識很強(qiáng)，都有很強(qiáng)的自尊心，往往怕自己的言行因?yàn)椤霸杰墶倍艿綄W(xué)生的各類評價，被貼上各類標(biāo)簽，很多就選擇了在大多數(shù)輿論范圍領(lǐng)域之內(nèi)，不敢輕易展現(xiàn)自己。但是，人都是不一樣的，不要因?yàn)楣姷囊庖娪绊懥俗约旱男袨椋畛鲎约旱奶厣?。同時，根據(jù)過程理論，學(xué)生要明確學(xué)習(xí)是一種過程，在這個過程中，學(xué)生會遇到很多困難，這時，學(xué)生要充分相信自己，克服各種困難，從學(xué)習(xí)的過程中切身體會到學(xué)習(xí)的樂趣和艱辛，獲得滿滿的成就感和征服感，如此良性循環(huán)下去，學(xué)生會深深喜歡上學(xué)習(xí)，體會到自我的價值，為自己創(chuàng)造屬于自己的獨(dú)特風(fēng)景，攀登學(xué)習(xí)的高峰。

第六篇：哈佛學(xué)習(xí)——實(shí)現(xiàn)了“活到老，學(xué)到老”

2011 年，王石正值耳順之年，這位功成名就的中國房地產(chǎn)行業(yè)“教父”，拒絕翻譯、司機(jī)、助理，獨(dú)身一人去哈佛大學(xué)當(dāng)清苦的“修道徒”——自己做早餐，步行上學(xué)，坐地鐵出行，和十幾歲的孩子一起學(xué)習(xí)語言。他用實(shí)際行動告訴我們，放下身份，放下虛榮和面子，從頭開始。

到英語學(xué)校報到的第一天，60歲的王石差點(diǎn)被人誤認(rèn)為是“校長他爹”。他的周圍，都是十五六歲的孩子，開學(xué)自我介紹后，發(fā)現(xiàn)最大的也才25歲。為了克服“啞巴英語”，王石強(qiáng)迫自己每天跟這群比自己女兒還要小的孩子混在一起。美國課堂強(qiáng)調(diào)游戲互動，由一個學(xué)生來比劃單詞，王石來猜?！巴粋€單詞掛在嘴上，卻怎么也說不上來”。最有壓力的要數(shù)每周一次的考試，每次60分鐘，周圍的同學(xué)答題30分鐘后陸續(xù)交卷，60分鐘后，整個教室變得空蕩蕩，只剩下握著筆的王石，和一位等待收考卷的老師?！拔乙步?jīng)歷過小學(xué)、中學(xué)、工農(nóng)兵大學(xué)，雖然不是最優(yōu)秀的，成績也是中等偏上。這次算是體會到什么叫后進(jìn)生?！焙筮M(jìn)生的滋味并不好受，王石生平第一次感覺腦袋累，是腦殼里那種累，半夜兩三點(diǎn)很疲勞，但睡不著。有點(diǎn)像某種病態(tài)，他一度擔(dān)心來哈佛沒學(xué)到東西，又變神經(jīng)了，想放棄。但第二天，看到太陽照常升起，他覺得沒有什么不能堅持，就又背起書包去學(xué)習(xí)。

在哈佛的前三個月，他幾乎聽不懂主講人在說什么，于是花錢請了一位翻譯幫忙做筆記，“自己裝模作樣地聽，聽懂一個單詞，想一想，接下去，又聽不懂了”。三個月后，他開始自己做筆記，讓翻譯糾正，四個月后，他已經(jīng)能聽懂六七成，便毅然擺脫了翻譯這根無形的“拐杖”。憑借著不放棄的精神，王石終于克服啞巴英語，如今已可以自如地用英語發(fā)微博交流。

2011年2月23日，王石到哈佛剛剛1個月，便接受哈佛大學(xué)中國學(xué)生學(xué)者聯(lián)合會的邀請，在哈佛做了一場名為“人生的三座山峰”的演講。他指的“三座山峰”，第一座峰指創(chuàng)立萬科，第二座指兩次登珠峰，第三座即指在哈佛的游學(xué)。王石將哈佛稱為他的第三次珠峰，雖沒有物理高度，卻比想象中的要難。之所以選擇這條路，一是自我修為，二是為了想清楚，企業(yè)的下一步該怎么走。

在哈佛游學(xué)的日子里，他無時無刻不在用房地產(chǎn)開發(fā)商視角觀察哈佛，觀察波士頓，觀察美國。通過對比，王石發(fā)現(xiàn)，2008年美國金融海嘯，全美前三大房地產(chǎn)公司年銷售量相加還沒有萬科大。但是從市場規(guī)?？?，美國第一大房地產(chǎn)公司的銷售量占美國總量的6%，但是萬科在2010年的銷售量為1千億，只占到中國的2%。所以萬科的經(jīng)營要沉住氣，不能急于求成。他再次用實(shí)際行動證明：意識到差距，所以來學(xué)習(xí)。

王石先生豐富的人生經(jīng)歷展現(xiàn)在我們面前。無論是棄官從商、創(chuàng)立萬科，還是兩登珠峰、哈佛游學(xué)，他都用行動證明，選擇即不后悔，堅持決不放棄。所以我們相信，他的成功，實(shí)至名歸。也許平凡的我們沒法達(dá)到王石的高度，但即使平凡也不能平庸。王石用他的一生激起了千層巨浪，而我們也能用不斷拼搏、不斷奮斗的人生激起千層小浪?；蛘呶覀儞Q個角度想想，牛頓曾說：“如果說我比別人看得更遠(yuǎn)些,那是因?yàn)槲艺驹诹司奕说募缟??！比绻覀兡軌蚪柚裢跏@樣的巨人的力量，或許我們也能站得更高，看得更遠(yuǎn)。

后記

這次合作學(xué)習(xí)，我們“六人組”的組合是純屬機(jī)緣巧合，由兩位南方女孩和四位北方女孩組成。經(jīng)過兩個星期的討論、合作，我們的成果終于誕生了。我們在無比興奮之時，我們的友誼似乎也在其中漸漸加深了，很感謝老師給我們安排這次合作學(xué)習(xí)，共同完成作業(yè)的機(jī)會。

我們的研究對象是經(jīng)過多次的討論后共同決定的。組合剛開始時，大家的喜好不一，也不了解對方的喜好，南北差異也甚大。對于究竟研究哪位名人，我們羅列了一大堆各自喜歡的名人，卻不知如何選擇，第一次討論無果而終。

經(jīng)過了茫然的一次討論后，我們繼續(xù)搜集資料，研究一些有代表性的人物。在第二次討論上，大家分別精要地說了一兩個。在不斷地討論、在不斷的否定之否定中，大家最后決定選擇我的建議——選擇將萬科董事長王石作為我們的研究對象。我非常驚訝也很開心。作為來自廣東的學(xué)生，我以為會因?yàn)檎Z言和生活習(xí)慣的不同，和她們有些代溝，但是這次合作后，我完全消除了疑慮。

關(guān)于王石的研究結(jié)果，我們六個人從他的六個比較突出的方面進(jìn)行搜集資料、思考，大家分工得當(dāng)，在不到兩周的時間便得到了讓人意想不到的成果。由于我們是第一次合作學(xué)習(xí)，六部分的內(nèi)容是六個人的研究成果拼接而成。再加上每個人的學(xué)習(xí)背景不一樣，研究的程度淺深也不同，所以我們的內(nèi)容銜接上有點(diǎn)“縫隙”。但我認(rèn)為，既然是大家共同努力的結(jié)果，我們應(yīng)該尊重，所以在最后的統(tǒng)稿時，我沒有做太大的改動。最后，我衷心希望我們小組的每一位成員在未來的路上都能獲得更好地成績！

第三篇：王石：萬科19年持續(xù)成長之謎

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王石：萬科19年持續(xù)成長之謎

19年來，萬科的人馬換了一撥又一撥，唯有王石，這位自稱為職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)者，由始至終沒有離開過萬科一步。作為萬科旗幟下的靈魂人物，王石帶領(lǐng)著萬科打了一場又一場近乎驚險而漂亮的戰(zhàn)役。然而比那些精彩案例更難得的，是萬科連續(xù)19年的成長。

中國企業(yè)從不缺“漂亮仗”，也不缺“高成長”，但保持10年以上的持續(xù)成長，則仿佛馬拉松長跑，需要堅強(qiáng)的意志、長遠(yuǎn)的籌劃、平和的心態(tài)和理性的節(jié)奏，而這卻是那些只善于以一仗定乾坤的企業(yè)所望塵莫及的。

是的，持續(xù)成長，寥寥四字，卻飽含了太多的挑戰(zhàn)。難怪在吉姆·柯林斯眼中，群星閃耀的美國企業(yè)也只有11家得此殊榮。背后縈繞著柯林斯的驚人結(jié)論，我們收回目光，來看一看我們自己的“持續(xù)成長”，看一看王石的萬科，我們會有什么啟發(fā)？當(dāng)我們的眼神再度離開萬科時，會看到更多立志持續(xù)成長的中國企業(yè)嗎？

本刊記者原野 特約記者秋彤

【持續(xù)發(fā)展的動力何在？】

記者：有資料顯示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能夠在營業(yè)收入和凈利潤兩項(xiàng)的綜合排名上保持持續(xù)上升的只有3家，萬科是其中之一。我們知道，上市公司的資質(zhì)問題一直是困擾股民信心的頭等大事，對此你怎么看？

王石：這是一個很值得探討的問題，在此之前，還沒有人想到要問我這個問題。我對其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性無可置評，但許多與萬科同期上市的公司，其業(yè)績在下滑甚至已被ST或PT，這是事實(shí)，而萬科卻保持了持續(xù)的增長，且歷年累計增幅遠(yuǎn)大于大多數(shù)上市公司。這里實(shí)際就提出了一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。

在我國，很多新型企業(yè)在發(fā)展時期中的某一段時間里會有很“持續(xù)”的表現(xiàn)，你會看到很多意外的驚喜，無論是在創(chuàng)意、形象、營銷上，它都會有很新的手法。但遺憾的是它們大多沒有太久的持續(xù)性。在這些企業(yè)大做廣告而引人注目的時候，人們對它的溢美之詞不絕于耳，但隨著時間的推移，五年、八年、十年以后，這些企業(yè)是不是還能夠引起人們的關(guān)注就很難說了。實(shí)際上很多企業(yè)從迅速崛起，到繁榮、到具有知名度、到頂峰，再到最后開始往下走，其間的周期只有六年左右。我們看這幾年在家電市場上叱咤風(fēng)云的幾家企業(yè)，都是行業(yè)排名第一、第二位的，突然年報就報虧損了，一虧就是幾個億，而這種現(xiàn)象多年來并不少見。

【問題就出在成為第一之后】

記者：所以從這個角度來看，我覺得要討論企業(yè)如何保持可持續(xù)性發(fā)展這個問題，就更加顯得意義非常。

王石：過去我們往往只停留在談?wù)撘恍I銷手段、產(chǎn)品創(chuàng)新之類的問題上。當(dāng)然，這些問題也都非常重要，但實(shí)際上從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，我始終認(rèn)為一個企業(yè)的企業(yè)文化核心才是最重要的，也就是說你的企業(yè)文化的核心目標(biāo)是什么。比如說大，這是不是目標(biāo)？我認(rèn)為這不是目標(biāo)。當(dāng)然你說企業(yè)要形成競爭力，要在行業(yè)中占龍頭地位，你不大不行。但對大的概念一定要有非常明

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確的認(rèn)識。如果僅僅是為了大而大，結(jié)果往往適得其反。所以我們發(fā)現(xiàn)在一些行業(yè)中，企業(yè)真正出問題是在它排到第一位的時候，在行業(yè)中最大的時候，它發(fā)現(xiàn)自己的問題凸顯出來了。

再比如說盈利，一般的觀點(diǎn)是企業(yè)盈利應(yīng)該追求最大化。企業(yè)要在市場上競爭肯定要具備盈利能力，沒有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融資的可能性就會受到局限性。但如果僅僅就是為了追求利潤最大化，而忽視了公司的存在價值，即使你某段時間的盈利非常高，但你卻忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終的結(jié)果可能就是在你盈利最多的時候正是你走下坡路的開始。

這里還涉及到的一個問題是：企業(yè)為誰而盈利？現(xiàn)在有很多的說法，有的說是為了股東，有的說是為了社會，有的說是為了自己。但實(shí)際上一個企業(yè)在社會上存在，應(yīng)該是復(fù)合型、多重型的，如果僅僅是強(qiáng)調(diào)某一方面，恐怕它會存在問題。比如說：你是為了股東，當(dāng)然股東就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送紅股，其結(jié)果當(dāng)然是股東非常開心，而這時股票價格自然也非常高。但我們會發(fā)現(xiàn)，凡是那些曾經(jīng)有一段時間股價非常高、很受投資者追捧的企業(yè)，反而常常會顯得后勁不足。

記者：的確，這兩年股市大調(diào)整的時候，有很多股價上到50元、100多元的股票后來都嘩嘩地下來了。

王石：當(dāng)然有的時候上市公司是為了員工，員工沒有積極性你怎么來創(chuàng)造產(chǎn)品？怎么能為消費(fèi)者提供最好的服務(wù)？但企業(yè)如果把為了員工強(qiáng)調(diào)過頭的話，就會帶來管理成本的上升。比如：我們常?？吹矫襟w報道所謂百萬年薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，我個人認(rèn)為中國職業(yè)管理階層的工作水平應(yīng)該還沒到那個程度。如果企業(yè)第一把手是百萬、幾百萬的話，你的整個工資體系一定水漲船高，顯然這個企業(yè)的管理成本就太高了。所以說，我們不能很片面地理解企業(yè)的經(jīng)營文化和經(jīng)營理念，這個核心一定是一個綜合的概念。

記者：怎樣理解這個“綜合的概念”呢？

王石：一個企業(yè)要想生存下去并且生存得好，首先要選擇一個產(chǎn)品，這是毫無疑問的，而這個產(chǎn)品一定要在行業(yè)站住腳，這個行業(yè)也一定要有持續(xù)的發(fā)展力，這是一個最基本的條件。接下來就要考慮如何形成自己的核心競爭力，這就意味著要非常清楚企業(yè)的存在價值，企業(yè)和政府的關(guān)系，和股東的關(guān)系，和員工的關(guān)系，和消費(fèi)者的關(guān)系，只有均衡地發(fā)展這些關(guān)系，核心競爭力才能最終形成。如果一個企業(yè)只注重某一方面的發(fā)展，其核心競爭力自然無從談起。比如：剛才我們所說的大，有人認(rèn)為核心競爭力就是大。大，可能是你有核心競爭力的一個結(jié)果，但不能把大當(dāng)成一個目標(biāo)。

【萬科多元化的彎路】

記者：現(xiàn)在看來萬科在發(fā)展的過程中基本回避了這些問題。

王石：是的，也就是在很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)為了做大的時候，強(qiáng)調(diào)一切為了最高利潤，甚至強(qiáng)調(diào)職工個人收入這么一個層次上的時候，萬科考慮的不僅僅是這些，而是在企業(yè)管理的核心理念方面、在其它方面，都有一個綜合平衡的發(fā)展。但萬科在發(fā)展前期同樣也走過一條很長的彎路。

記者：一條彎路？走了彎路萬科為什么還能成長得這么快？

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王石：所以說我們今天再看萬科的發(fā)展就很有意思。應(yīng)該說萬科在一個最基本的問題上走了一條很長的彎路，它選了非常多的行業(yè)，做了非常多的產(chǎn)品，為各種的消費(fèi)服務(wù)層次去服務(wù)，其結(jié)果我們慢慢發(fā)現(xiàn)它規(guī)模做不大。這個矛盾在上世紀(jì)80年代、90年代初期并沒有顯現(xiàn)出來，因?yàn)楫?dāng)時各個行業(yè)賺什么錢都比較容易。萬科當(dāng)時在深圳被譽(yù)為搞多元化的一個成功范例，做什么成什么，像金手指一樣。但是就這樣，我內(nèi)心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什么？給誰做？這兩個目標(biāo)萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業(yè)里摸索，直到1992年底我們才最后確定把住宅作為萬科未來的產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。

當(dāng)時萬科實(shí)際上可選擇的余地很多，有很多行業(yè)我們都可以賺錢，比如：零售、機(jī)電、印刷，甚至還可以考慮電影、電視、娛樂，但最后我們選擇了房地產(chǎn)。之所以作出如此選擇，主要是出于兩點(diǎn)考慮：第一點(diǎn)是這個行業(yè)還沒有形成壟斷，萬科今天在這個行業(yè)發(fā)展以至形成核心競爭力，機(jī)會成本并不是很大。第二點(diǎn)就是這個行業(yè)非常有發(fā)展前途。

從今天的結(jié)果來看，萬科的選擇是正確的。但相比較同是上世紀(jì)80年代中期發(fā)展起來的大公司來講，萬科在這一點(diǎn)上的確是走了一條彎路。

【不賺超過25%的利潤】

記者：就是說在這種情況下，萬科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持續(xù)上升的企業(yè)之一，我想這最終是與企業(yè)管理的核心理念有關(guān)。

王石：當(dāng)然，企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營理念在其間起到了至關(guān)重要的作用。比如說：萬科操守的那種在房地產(chǎn)市場價格非常高的情況下，不賺超額利潤的做法。這不是一個行業(yè)選擇的問題，這是一個經(jīng)營理念問題。你是賺眼前投機(jī)的錢？還是從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展角度來運(yùn)作？在當(dāng)時，全國搞房地產(chǎn)都非常瘋狂，而萬科卻非常冷靜地提出：超過25%的利潤不賺。為什么？不要說在1992年的時候這句話不被人理解，即使到了今天，到了2003年，還是有很多人不能理解。

其實(shí)從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講這個道理非常簡單：社會上各行各業(yè)都有一個相對固定的平均利潤率。任何一個行業(yè)，只要它的利潤率偏高，自然會有很多的資本進(jìn)去，而這個過程中，從超額利潤到平均利潤過渡時，其風(fēng)險是非常大的。如果你把握不了自己，你以超額利潤為目標(biāo)投入進(jìn)去，市場一旦發(fā)生變化你就會遇到很大的麻煩。為什么萬科在1993年到1997年間整個宏觀調(diào)控當(dāng)中能夠順利平穩(wěn)過渡呢？現(xiàn)在看來和它在1992年執(zhí)行的不做超額利潤的策略有關(guān)系。

記者：而在宏觀調(diào)控時期，由于房價紛紛下跌，那些追逐高額利潤，在市場火爆時高價買地、高價融資的公司，在這時的市場變化中都遭受了很大的損失。

王石：當(dāng)時很多地產(chǎn)公司都處于非常尷尬的地步，你賣不賣手里的房子？你賣，賠錢；你不賣，壓在那里也賠錢。而萬科恰好是假定社會是一個平均利潤率的這樣一個公司，在超額利潤的時候它沒有被市場所迷惑，仍然按照自己的戰(zhàn)略來部署，所以市場一旦發(fā)生變化，不但對它沒有負(fù)面的影響，相反產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用。就是在國家整個宏觀調(diào)控當(dāng)中，萬科從一個一般的公司發(fā)展成為全國最大的房地產(chǎn)公司，實(shí)現(xiàn)了歷史的飛躍。現(xiàn)在我們回過頭來看，說這是因?yàn)槿f科產(chǎn)品定位準(zhǔn)確？不是，說萬科廣告促銷做的好？有這個因素，但最關(guān)鍵的我認(rèn)為是萬科把握了市場。

【萬科如何把握擴(kuò)張中的節(jié)奏？】

記者：萬科目前在行業(yè)內(nèi)的排名已經(jīng)位居老大，您以前有沒有想過要在市場上做第一名？

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王石：沒有。我為什么要做第一名？那只是一個結(jié)果，一個統(tǒng)計的結(jié)果。正如今天采訪時所問的，統(tǒng)計1995年之前上市的公司，盈利排名能夠保持持續(xù)上升的，為什么只有很少的幾家公司？為什么有那么多公司走下坡路了呢？我們常常會發(fā)現(xiàn)有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，結(jié)果呢？可能一年、二年處于第一名，但是兩年后又下去了，這種第一名有什么意義？所以說，一個企業(yè)大未必就是好事。

對一個企業(yè)來講，要想持續(xù)發(fā)展下去，關(guān)鍵還是我們一直在談的如何保持持續(xù)的核心競爭力的問題?，F(xiàn)在很多年輕人一開始創(chuàng)業(yè)就恨不得“一萬年太久，只爭朝夕”，一心只想把公司做大，這是不行的。萬科之所以能走到今天就是穩(wěn)下心態(tài)，一步一個腳印。有很多事情在這個社會上是沒法超越的，不是你想多快就能多快。當(dāng)然，有時我也有很多的復(fù)雜心態(tài)，有很多不成熟的地方，重要的是你要不斷地克服自己的復(fù)雜心態(tài)，對社會要有責(zé)任感。

記者：前不久萬科將42個百萬人口城市定為企業(yè)未來五年內(nèi)發(fā)展的目標(biāo)，萬科有沒有求大的心態(tài)？

王石：那只是萬科的一個戰(zhàn)略目標(biāo)。我們現(xiàn)在已開發(fā)了10個城市，今后還要向哪里發(fā)展？我們把發(fā)展目標(biāo)簡單地定位在百萬人口以上的城市，而目前大陸有40多個。我相信隨著城市化進(jìn)程的加快，5年后，這個數(shù)字也一定在變。所以，這并不代表未來5年，我們就要進(jìn)入所有這些城市。這不是求大，而是企業(yè)漸進(jìn)積累的一個結(jié)果，上市公司的發(fā)展規(guī)模已經(jīng)顯示出來。

記者：從1993年在13個城市開發(fā)到1999年重點(diǎn)投資4個城市，再到今天的新一輪擴(kuò)張，萬科為什么會有這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？

王石：一開始的跨地域擴(kuò)張帶有一定的盲目性、隨機(jī)性。所謂的盲目性就是當(dāng)時我們除了把上海、北京作為必須要進(jìn)入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機(jī)會就會往里投，所以帶來整個項(xiàng)目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪個不投哪個也就帶有一定的隨機(jī)性。比如說：企業(yè)發(fā)展部里有一個職員是鞍山人，那就投鞍山；北海市長、書記到深圳來招商，邀請萬科去，我們就去。所以宏觀調(diào)控當(dāng)中，雖然萬科常常講房地產(chǎn)業(yè)務(wù)平均以30%～40%的速度遞增，但萬科本身也在調(diào)整，比如說：集中資源，就是從13個城市收縮到上海、北京、天津、深圳4個城市。

這種收縮到1998年為止。從1999年開始，萬科在這個基礎(chǔ)上又開始第二輪擴(kuò)張，而這次的擴(kuò)張就帶有非常明確的目標(biāo)了，我們將目光放在了百萬人口以上的城市。不過，第二次擴(kuò)張在實(shí)施中會是一個逐步的過程，我們選擇在原來曾經(jīng)開發(fā)過的城市先期進(jìn)入，比如說：像成都、沈陽、武漢，這都是萬科以前開發(fā)的13個城市當(dāng)中的。接下來是擴(kuò)展到10個城市，進(jìn)而是13個城市、15個城市、18個城市，因?yàn)槲覀兪强绲赜蚪?jīng)營，所以產(chǎn)品一定會擴(kuò)張，這是一個很自然的從擴(kuò)張、到收縮、再到擴(kuò)張的過程。當(dāng)然，第二次擴(kuò)張與第一次擴(kuò)張有了本質(zhì)的區(qū)別，就是它把握了一個非常明確的目標(biāo)，把握了節(jié)奏。

【創(chuàng)業(yè)者為什么“只是”經(jīng)理人？】

記者：一直以來，您給自己的定位都是職業(yè)經(jīng)理人，但實(shí)質(zhì)上大家更傾向于把您當(dāng)成一個企業(yè)家來看。

王石：職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家絕對不矛盾，不能說職業(yè)經(jīng)理人就不是企業(yè)家，我們能說通用前CEO韋爾奇不是企業(yè)家嗎？那是企業(yè)大家，看你從哪一個角度來看。如果是從部署戰(zhàn)略規(guī)劃的角度上講，內(nèi)部學(xué)習(xí)資料

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那么我當(dāng)然是企業(yè)家，萬科是我一手創(chuàng)建起來的，而且我早已不管具體的事務(wù)，萬科現(xiàn)在有一個職業(yè)經(jīng)理人隊伍在掌管著，我僅負(fù)責(zé)在公司重大決策上的監(jiān)控來決策一些事情。

【把自己和團(tuán)隊捆在一起】

記者：那您為什么愿意把自己歸為職業(yè)經(jīng)理人呢？

王石：我覺得這沒有什么本質(zhì)區(qū)別，有區(qū)別的地方就是這兩者之間，一個是所有者，一個是管理者。從這個角度來講，我是一個管理者，是個職業(yè)經(jīng)理人。

記者：當(dāng)初您放棄了做一個所有者的權(quán)利，很多人認(rèn)為您很高尚。

王石：這純粹是我個人的一種選擇，和道德高低沒有關(guān)系，我自己選擇了做一個經(jīng)營者。經(jīng)營者當(dāng)然只是領(lǐng)取報酬，像我，一年的工資不過也就幾十萬。很多人認(rèn)為這不可思議，認(rèn)為太低了，感覺我至少應(yīng)該掙三四百萬吧，現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)不是有年薪700萬的總經(jīng)理嗎？王石再少總應(yīng)該有300萬吧！還有人說王石這個人高尚，他不是為了錢。我認(rèn)為這兩點(diǎn)都不對。為什么呢？因?yàn)槲沂嵌麻L，而且是長時間擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，只是1999年以后才把總經(jīng)理辭掉的。如果我高尚的話，我能要求下面都高尚嗎？也就是說如果我用高尚來經(jīng)營企業(yè)的話，那企業(yè)就形不成核心競爭力了。你不能把一種高尚的行為作為一種核心競爭力，因?yàn)橘Y本的運(yùn)轉(zhuǎn)有它的規(guī)律。

而前一種看法就不是關(guān)于高尚了，認(rèn)為應(yīng)該提工資對不對？但作為我個人來講，我不認(rèn)為我的工資低，這和高尚沒有關(guān)系，為什么呢？因?yàn)槲也皇莻€所有者，我不是億萬富翁，我是一個打工者，我屬于一個職業(yè)經(jīng)理階層，我的工資水平不能和整個團(tuán)隊分離開，它應(yīng)該是一個整體。

從經(jīng)營的角度來看，整個萬科的工資體系，也就是工資的成本是不低的。你不能自己跳出來來看待一件事。如果你是一個人的話，那無所謂，50萬和300萬對利潤3個億到4個億的企業(yè)來講，其差別不很大。盡管作為個人來講差別是10倍，但從企業(yè)成本來講差別是非常小的。問題是我不是一個人而是一個團(tuán)隊，我要500萬的話，下面人至少也得300萬吧，不可能我500萬他40萬，這樣沒法合作。而且就目前而言，中國的勞動生產(chǎn)率和國際工業(yè)發(fā)達(dá)國家的勞動生產(chǎn)率不能相比，所以我認(rèn)為我現(xiàn)在的工資，包括整個萬科的工資體系不是低，而是中等偏上。

【招進(jìn)人才也會失去競爭力】

記者：就是說你對目前的收入很滿意？

王石：你是想問我還想不想提工資吧？實(shí)不相瞞，我想，而且我還真想我工資后面再加個零，就是說不是50萬，而是500萬。但是怎樣達(dá)到呢？那就靠進(jìn)一步增大萬科的盈利能力，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、進(jìn)一步在有了核心競爭力的情況下使銷售不斷地提高。當(dāng)你企業(yè)的資本回報率不斷提高的時候，自然而然的你的工資就上去了。所以只要萬科有希望，有發(fā)展前景，我的工資一定會繼續(xù)往上漲。實(shí)際上這還是核心競爭力的問題，因?yàn)槠髽I(yè)市場的變化是一種波浪式的前進(jìn)，如果你在高峰時制訂你的工資標(biāo)準(zhǔn)，那低谷時怎么辦？我們知道人的心理，工資加上去沒有怨言，加到某種程度往下降就有一定的困難。

而一個企業(yè)的核心競爭力是綜合的，各個層面的。你要考慮和政府應(yīng)該是什么關(guān)系、和你的團(tuán)隊是什么關(guān)系，怎么鼓勵他們的積極性。很多人不理解萬科，把萬科比作黃埔軍校，我們知道這是

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個既褒義又貶義的形容。褒義就是萬科培養(yǎng)了不少的人才，貶義則是很多的人才流失了，要不然為什么說你是一個學(xué)校呢？

實(shí)際上我們現(xiàn)在的社會的確是很浮躁的，年輕人創(chuàng)業(yè)很浮躁，行業(yè)當(dāng)中變化起伏也很大，很多企業(yè)為了招攬人才又不惜重金。在這種情況下，有很多萬科原先的骨干，經(jīng)不住這種誘惑，離開了萬科。作為萬科來講，不能說為了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理范圍之內(nèi)。如果不在合理范圍之內(nèi)，結(jié)果就會失去你企業(yè)的競爭力。一個企業(yè)應(yīng)該是長期、連續(xù)性的發(fā)展，也就是說你的工資是可以逐步提高的，但這個提高不是隨著你的工齡的增加，而是隨著企業(yè)整體運(yùn)作效率的提高而提高，這樣的發(fā)展才是穩(wěn)定的。

【為何王石休假，萬科依然成長？】

記者：大家都知道您非常喜歡戶外運(yùn)動，像登山、滑翔之類，這與我們平時見到的那些忙忙碌碌的企業(yè)家截然相反，您是怎樣做到分身有術(shù)的？

王石：實(shí)際上這是一種生活方式的問題，如果有人說王石瀟灑是因?yàn)樗袝r間，很多企業(yè)家不瀟灑是因?yàn)樗麤]有時間，我覺得這種說法好像有點(diǎn)似是而非，并沒有說到點(diǎn)子上。我運(yùn)動是因?yàn)槲蚁矚g，我認(rèn)為這是一種健康的生活方式。一個人創(chuàng)業(yè)、成功的目的是什么？你不能為成功而成功，為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。尤其對一個成功企業(yè)家來講，一定要非常的明確，這種創(chuàng)業(yè)是為你創(chuàng)造了更多的生活空間，你可以去享受。這種生活態(tài)度我不僅對于自己，就是對于企業(yè)我也同樣提倡。在萬科，最簡單的說法就是健康豐富人生，就是提倡大家不僅要努力工作，生活也要很豐富，要參加戶外活動，要保持身體的健康。因?yàn)橹挥猩眢w的健康，身心才能健康，你人都病了，心情自然不可能很好，這是一個很簡單的管理企業(yè)的道理。

【沒有時間休假的管理者是失敗的】

王石：但很可惜目前是你所說的現(xiàn)象占了上風(fēng)——“我不是不想去，我實(shí)在抽不出時間來”。實(shí)際上這是不可能的，有時間沒時間都是相對而言。你一定要等到有時間了才去鍛煉，這本身就不對。工作本身就是生活的一部分，我去登山、去攀巖，這些活動也是生活的一部分。正因?yàn)橛辛诉@種生活，我才覺得工作是有意義的，我才非常熱愛我的工作。也正因?yàn)檫@些活動，使我身體很好，能夠保持一種比較輕松的工作狀態(tài)。這是一種互動的關(guān)系，而不是說因?yàn)槟阌袝r間了，才想起去鍛煉。現(xiàn)在我們中國企業(yè)家的成功狀態(tài)還處在一個高爾夫球、卡拉OK的階段，做這些事就有時間，他會說因?yàn)槟鞘菓?yīng)酬，但打高爾夫不也是運(yùn)動嗎？所以說沒有時間是不成立的，關(guān)鍵在于你選擇一種什么樣的生活方式。

記者：很多成功人士似乎更愿意將工作與休閑揉和起來，這樣既放松了又沒有把工作扔掉。

王石：那是不是太累？這還是一個生活方式和生活態(tài)度的問題。此外，從技術(shù)層面上講，還有一個工作方法的問題。確實(shí)有很多工作要做，他想離開但離不開，離開一個星期這個企業(yè)就亂了。如果是這樣就要檢討一下了，你搞企業(yè)，除非你是夫妻店，否則現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題。

【在亂中取勝的年代先行制度化】

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記者：說到制度問題，當(dāng)今很多國內(nèi)大企業(yè)都在向制度化靠攏，但我們知道這并不是一個簡單的過程，就像從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變一樣，需要很長的一段過渡時間。而在這一點(diǎn)上您好像又是先知先覺，萬科規(guī)范的企業(yè)制度化在社會上早有傳聞，您當(dāng)時是怎樣意識到這個問題的？

王石：所謂的制度在我們當(dāng)時來講還是一種經(jīng)營理念的問題。因?yàn)槭袌鲈趶挠媱澖?jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的過渡中，有很多灰色地帶，而在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，錢應(yīng)該怎樣賺？守法不守法？當(dāng)時無論是市場還是企業(yè)都沒有什么規(guī)范可言，甚至到底什么是規(guī)范大家也不清楚。而此時的萬科像很多的新型企業(yè)一樣，也是一個不規(guī)范的發(fā)展形態(tài)。到了1988年，萬科決定要進(jìn)行股份化改造，而那時我們就面臨著要不要選擇、要不要規(guī)范的問題。

因?yàn)楦愎煞葜茻o非有兩種選擇，一種是你為了籌集資金而改造；另一種就是真正的進(jìn)行股份化改造。我想我們既然搞股份制改造，我們就要規(guī)范，就要守法。可當(dāng)時哪有什么規(guī)范的經(jīng)驗(yàn)可借鑒？國內(nèi)沒有規(guī)范的制度，因此我們就決定參照國際上已有的一個公眾募集資金的股份化改造來進(jìn)行。這個決定在當(dāng)時引起了公司管理層很大的反對，他們認(rèn)為其他的新型企業(yè)都不規(guī)范，我們獨(dú)自來做規(guī)范的事情，無疑是束縛了自己的手腳，等于是坐以待斃?，F(xiàn)在看來這種想法是可以理解的，因?yàn)楫?dāng)時按照規(guī)范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，別人賺錢了，你怎么辦？

當(dāng)時公司管理層這種觀點(diǎn)是占上風(fēng)的，但我堅持自己的看法，一定要規(guī)范。我的理由講得很清楚：我們今天要做的，是對將來有好處的事情。即使我們現(xiàn)在吃虧，將來我們會處于主動地位。為什么？因?yàn)榇蠹叶贾v規(guī)范，而萬科是走在前面的，就是說你不但能適應(yīng)社會，而且會有很多企業(yè)向你學(xué)習(xí)，這是我當(dāng)時的觀點(diǎn)，而且我們也這樣做了。

記者：當(dāng)時有那么多人反對，您為什么還能堅持？

王石：我想因?yàn)槲业谋举|(zhì)好吧(笑)！當(dāng)然，管理層的本質(zhì)也不錯，大家主要是擔(dān)心。所以為什么有人說萬科在一些關(guān)系的處理上比較淡漠，拿不到好地等等。我們不是都走過來了嗎？你拿不到地，就必須到市場去找機(jī)會，你就要想辦法規(guī)劃好，想辦法營銷好，慢慢就磨煉出了你的市場能力。反過來講如果說我不規(guī)范，我就會搞關(guān)系，拿地很便宜，地點(diǎn)也很好，我怎么都能賺錢，如果是這樣的話，萬科可能早完了。不知你發(fā)現(xiàn)了沒有，慢慢的隨著市場的逐步深化，很多原來需要照顧的企業(yè)，最后都生存不下去了。

為什么我們第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一旦退休，或者突然發(fā)生意外的時候，這個企業(yè)就垮了，原因就在這里，它沒有制度化。□

責(zé)任編輯：王纓

王石：我為什么熱心于納稅？

記者：對大部分人而言把握市場只是理性上的認(rèn)識，一旦遇到大勢市場的時候很少有人不被誘惑。

王石：這里面就有一個經(jīng)營理念的問題，你的道德標(biāo)準(zhǔn)，你的職業(yè)操守，你的社會責(zé)任感等等，實(shí)際上都包含在里面。拿繳稅問題來說，國家現(xiàn)在開始要抓稅，抓所謂的首富、抓大腕。有沒有發(fā)現(xiàn)，原來很活躍的首富，現(xiàn)在都不怎么活躍了。我們在這里既然談到理念，就不得不對企業(yè)做一個正確的判斷：一個企業(yè)，你的發(fā)展存在的價值在哪里？如果你想要形成核心競爭力，要在行業(yè)中處

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在領(lǐng)先的位置上，就一定要清楚，你的社會價值中一個不可忽略的部分就是向政府繳稅。萬科在這點(diǎn)上可以說是非常明確的。

【與總理大談繳稅的企業(yè)家】

記者：這就像當(dāng)年大家都在瘋狂做超額利潤的房地產(chǎn)而萬科不做一樣，好像您這次又站到了極少數(shù)人的那一邊。

王石：我相信在這個時候能坐在你面前敢說稅的企業(yè)家并不多。一個企業(yè)把握它的經(jīng)營原則是繳稅，我們是繳稅大戶，而且是連續(xù)在繳。這里不妨講一個故事：1997年朱總理到深圳視察，深圳市委安排六家企業(yè)向朱總理作匯報，當(dāng)時作匯報的就兩類企業(yè)：一類是出口企業(yè)，一類是房地產(chǎn)企業(yè)，萬科是其中的一家。那時是1997年年底，據(jù)我所知，在黨中央和國務(wù)院來看主要擔(dān)心兩個問題：第一個是東南亞金融危機(jī)，我們的人民幣不貶值，到底受不受影響？第二個是如何擴(kuò)大內(nèi)需。當(dāng)時北京的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為只有刺激住宅消費(fèi)，才能擴(kuò)大內(nèi)需?；谶@兩點(diǎn)考慮，深圳市安排三家出口企業(yè)、三家房地產(chǎn)企業(yè)來和朱總理座談。

當(dāng)時市里安排我的發(fā)言是兩個內(nèi)容：一個是萬科的科學(xué)管理，另一個是萬科的品牌化建設(shè)。我回去考慮了一下，覺得這兩個題目是可以反映萬科一些情況，但是總理不一定感興趣。因?yàn)槟闶且粋€特區(qū)的中型企業(yè)，一個中型的既得利益者，特區(qū)改革開放優(yōu)先者，別人不能做的你卻能做，又是新興企業(yè)，你的經(jīng)驗(yàn)是不是全國性的還不好說。我當(dāng)時就想：我要匯報納稅的情況，就是1992年到1997年萬科向國家繳稅的變化，談?wù)勎覍Ψ侄愓叩目捶ā?/p>

【用稅理清政企關(guān)系】

記者：總理當(dāng)時很感興趣？

王石：當(dāng)然，毫無疑問(笑)！朱總理說：你談繳稅，那分稅制度之前是什么樣，分稅制度之后又有什么變化？我說：雖然分稅之后企業(yè)繳稅繳多了，但是我愿多繳，為什么？因?yàn)槲艺J(rèn)為分稅制在中國的改革當(dāng)中是一個里程碑。

我說：我們設(shè)想一下，在分稅之前，中央和地方是什么關(guān)系？是承包關(guān)系，就是你今年給我繳多少稅，完了之后就算是你的，就是說在過去國家是不承認(rèn)有地方利益的。而分稅制第一次承認(rèn)了地方利益，并且從法律、行政、稅務(wù)上明確了中央和地方利益是不同的。我們試想，在這之前，如果中央利益和地方利益還沒明確的話，如何明確政府和企業(yè)的利益？又如何界定企業(yè)和個人的利益呢？所以我認(rèn)為分稅的意義正在于此。過去因?yàn)橹醒牒偷胤绞浅邪P(guān)系，地方政府和企業(yè)也是承包的關(guān)系，這個承包是隨時可以換的，三年之后就不知道是誰了，所以三年之內(nèi)就盡量掏空了，反而現(xiàn)在分稅制非常清楚。要說為什么我繳稅繳多了？很簡單，過去承包我一年就繳500萬，無論賺3000萬還是賺3個億我都只繳500萬?，F(xiàn)在就不是了。屬于中央稅種的，該繳多少繳多少；屬于地方稅種的，地方為了鼓勵你，它可以給你返還，但是它是非常清楚的。中央、地方、企業(yè)關(guān)系明確了，當(dāng)然企業(yè)和個人的關(guān)系也就明確了。我當(dāng)時就向總理明確表示我愿意多繳稅，而且我把我一年繳了多少稅也如實(shí)作了匯報，得到了總理的贊賞。

【繳稅，民企的責(zé)任】

記者：談起這些我能感覺到您心中的自豪，我想您可能是第一個主動談稅的企業(yè)家。

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王石：到今天也是。我始終認(rèn)為這涉及到一個企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該怎么認(rèn)識的問題。因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)到了最后，更多的資源是在民營企業(yè)，在個人之間運(yùn)轉(zhuǎn)，那么國家的稅收靠誰？自然而然要靠民營企業(yè)。如果你把資源占有去了，盈利了，卻不愿意繳稅，那這個社會發(fā)展會有問題。再者，對企業(yè)而言，在市場轉(zhuǎn)型的時候，你多繳點(diǎn)少繳點(diǎn)別人看不出來，但是你不能因?yàn)閯e人看不出來，就失去了你的責(zé)任感。等到社會處于一種有序狀態(tài)的時候，你就會處于一種被動的局面。因?yàn)槟阋呀?jīng)習(xí)慣不繳稅，讓你繳稅你就會非常難受，被迫繳稅和主動繳稅感覺是不一樣的。

我講這些東西是想說：對企業(yè)經(jīng)營來講，核心競爭力不僅僅是你有一個什么產(chǎn)品，不僅僅是你在適當(dāng)?shù)臅r候融到了資，它是一個綜合的東西，在各個方面你都要形成你的核心競爭力。

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第四篇：王石：萬科本色

王石：萬科本色

坐在我們面前的是把世界七大洲的主峰踩在腳下的人，他就是王石。

11月14日下午，北京難得的好天氣，與隔壁朝陽公園喧鬧的氣氛相比，北京萬科中心三樓會議室的氛圍則顯得十分幽靜。

一身休閑的打扮，略顯清瘦的臉龐，須發(fā)間開始顯露出斑白，在經(jīng)歷了從企業(yè)家到探險家的轉(zhuǎn)變，以及2008年的那場**之后，王石很淡定。他說，他對人生和企業(yè)的看法不一樣，承受力也不一樣，有些東西可能看得更淡，路走得可能就更寬一些。

⊙記者 何軍 彭飛 雷中校 ○編輯 李小兵 朱建華

“醒人”王石

“萬科不能承擔(dān)奢侈的支出”

在業(yè)內(nèi)有這么一句玩笑話：不管王石同志身上有多少難處，最終總是能順利克服，回過頭想一想，一個把世界七大洲主峰踩在腳下的人，他的心態(tài)跟常人絕對不一樣。

王石是幸運(yùn)的，資本市場20年給萬科帶來了很多發(fā)展機(jī)會；而萬科對證券市場的意義，也不僅在于“敢于吃螃蟹，勇于進(jìn)行嘗試”，還在于其在長達(dá)20年多的經(jīng)營過程中，在證券市場及房地產(chǎn)行業(yè)樹立了一個標(biāo)桿。

“萬科發(fā)展到現(xiàn)在，就是一個證券市場的產(chǎn)物”，王石對此毫不諱言。正是20多年前的國有企業(yè)股份制改革，正是通過在一次次擴(kuò)股，才讓今天的中國股市誕生了萬科這樣的國有大型上市公司。如果沒有證券市場，萬科怎么可能資本擴(kuò)張呢？

但讓很多人感到不解的是，資本市場也賦予了與萬科同時代的企業(yè)相同的機(jī)會，然而，很多公司融到錢反而把企業(yè)搞壞了，萬科卻為何始終能保持高增長？

在深圳證監(jiān)局局長張云東看來，這緣于王石的自我定位不一樣。萬科1988年公開發(fā)行股票，在發(fā)招股通函時用的是香港聯(lián)交所的上市標(biāo)準(zhǔn)，這不是監(jiān)管者提的要求，因?yàn)楫?dāng)時沒有交易所，無所謂上市，更無所謂上市規(guī)則和上市標(biāo)準(zhǔn)，但王石給萬科定位就是香港聯(lián)交所的上市標(biāo)準(zhǔn)。因此，上市后的萬科做什么事情都是嚴(yán)格按規(guī)范來操作。

王石不無自豪地說，很多上市公司都很奇怪，為啥長期以來萬科只要一報材料，證監(jiān)會就批得很快，幾乎不用補(bǔ)充什么材料就通過了。

公開發(fā)行前，萬科實(shí)際上是一個大雜燴的小企業(yè)，別看企業(yè)不大，分公司、子公司多達(dá)十幾家。1989年，萬科通過募集資金拿下威登別墅地塊，從而正式進(jìn)入中國房地產(chǎn)市場。1993年開始，萬科將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，期間盡管經(jīng)歷了種種波折，但王石始終堅持萬科的專業(yè)化路線。

20多年來，萬科除了規(guī)模擴(kuò)張之外，還給整個房地產(chǎn)行業(yè)帶來了理念的變化、文化的變化，并使得整個行業(yè)得到了提升。人們只要一提起萬科就知道這是一個很規(guī)范、很陽光、很透明的公司。它已經(jīng)成為一張行業(yè)的名片。

王石認(rèn)為，資本市場是講效率和規(guī)律的，資本市場要求萬科按資本配置的要求來發(fā)展，萬科也那樣做了，上市之后，除了自身的要求之外，法律條件和市場環(huán)境也要求萬科必須選擇這樣一條路徑。

然而，王石也曾“沖動”過。

有這樣一個例子，相當(dāng)長一段時間民航航班不像現(xiàn)在這么多，而且經(jīng)常晚點(diǎn)，于是王石和幾個朋友就開始想著合伙買商務(wù)機(jī)，“當(dāng)時這個事已經(jīng)進(jìn)入探討階段，快操作了?！蓖跏瘜τ浾咛寡?。

有一天，王石和法國里昂證券亞太市場的中國研究部門負(fù)責(zé)人李慧談起這件事，李慧當(dāng)時就撂下一句話：“當(dāng)你決定買商務(wù)機(jī)的這一天，就是我把萬科股票拋光的日子”。

李慧給出的理由很簡單，中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么，你買商務(wù)機(jī)做什么用，況且你追求的就是成本優(yōu)勢?！耙痪湓捑桶盐尹c(diǎn)醒了”，王石說，“購買商務(wù)機(jī)的事到此為止”。

從此，王石將“成本優(yōu)勢”一直堅持到現(xiàn)在。

2010年，萬科的銷售額預(yù)計將超過1000億元，這時又有人主動上門推銷商務(wù)機(jī)，理由似乎更加充分：萬科更有錢了；有了商務(wù)機(jī)將會更有效率；現(xiàn)在很多人都買了，像張朝陽和趙本山；跨國公司進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)，有一半是有商務(wù)機(jī)的。

而王石的道理只有一個：如果買了商務(wù)機(jī)，萬科哪里還有成本優(yōu)勢。除了成本，還有一個風(fēng)格問題，不能習(xí)慣了這種奢侈的生活，私人有錢可以買，但萬科是上市公司。

正是這種堅持讓萬科與眾不同。截至今年三季度末，萬科的貨幣資金高達(dá)315億元，在當(dāng)下很多房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流十分緊張的情況下，萬科卻做了“有錢人”。“本色”王石

“第一次股權(quán)激勵，我們拿得太多了”

有時候的王石，又像是個謎一樣的人。

當(dāng)年改制時，他反對持股拒絕當(dāng)老板，并得到了家人的支持，還留下了一句名言：“別墅會有的，但住著要舒心?！比缃瘢f科力推股權(quán)激勵，王石名下的股份數(shù)量，也已不是個小數(shù)目。對此，盡管外界猜測頗多，但對于其中的真實(shí)原因，王石很少公開回應(yīng)。

這次，王石面對記者，出語“驚人”。

“萬科第一次股權(quán)激勵，我們拿得太多了。”

2006年，萬科推出了三年期的限制性股票激勵計劃，其中，僅2006年完成了預(yù)定目標(biāo)，同時實(shí)施了股權(quán)激勵，王石獲得了500多萬股，這也是唯一的一期；2007年公司達(dá)成了業(yè)績考核指標(biāo)，但股價卻未達(dá)標(biāo)，導(dǎo)致行權(quán)無法進(jìn)行，公司只得通過委托的信托機(jī)構(gòu)出售原本用于激勵員工的股票；而2008年由于業(yè)績考核未達(dá)標(biāo)，計劃也隨即終止。

這一事件在當(dāng)年引起了不小的轟動，公司的股價很“受傷”。

王石透露，事后他們曾經(jīng)做過自我總結(jié)，發(fā)現(xiàn)按照正常銷售，他們拿得太多了。他說，“不是我嫌錢多，而是確實(shí)多了，從分配比例上來說不應(yīng)該是這個數(shù)。這是路徑選擇的問題，并不是說放棄了就顯得我很清高?！?/p>

前不久，萬科推出了新的股權(quán)激勵計劃，其中王石被授予660萬股。

顯然，王石并不拒絕財富。

他說，他個人的選擇和團(tuán)隊的選擇不一樣。當(dāng)然這不是說他已經(jīng)很滿足了，他時常想的就是把市場蛋糕做大，也樂于看到團(tuán)隊能從這塊蛋糕中分到最多。

據(jù)他透露，此次的股權(quán)激勵，機(jī)構(gòu)和大股東一直在積極推動，管理層反而比較淡定，他們認(rèn)為蛋糕做大了，面包會有的，別的并沒有多想。王石表示，目前這個方案，足以向外界傳達(dá)公司管理層的信心。

“凈資產(chǎn)收益率不低于14%，凈利潤復(fù)合增長率不低于20%”，對于在別人看來十分嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，王石他們卻心中有數(shù)。王石放言：“萬科的基礎(chǔ)打得非常扎實(shí)，而且萬科的布局同行根本看不明白。所以說，這個標(biāo)準(zhǔn)并不是一個目標(biāo)，而是萬科發(fā)展的一個必然結(jié)果。”

“淡者”王石

“已經(jīng)有了淡出的‘五年計劃’”

如今的王石，可以用“瀟灑”來形容。除了探險之外，他還抽空觸了一下電，在深圳衛(wèi)視推出了一檔《王石和他的朋友》的節(jié)目，過了一把主持人的癮。

今年虛歲已經(jīng)60歲的王石，這些年“玩”登山、做形象大使、“串”主持人，企業(yè)家的角色已經(jīng)很淡。

“未來五年，我將逐漸淡出?！?王石在這里用“淡出”傳遞“退休”的含義。

王石表示，他想用五年的時間進(jìn)行調(diào)整，這五年中原則上不再接受關(guān)于企業(yè)經(jīng)營本身的采訪，而是更多地參與社會上的公益活動，像萬科公益基金、環(huán)保等，畢竟這是很好的，他將把更多的精力轉(zhuǎn)向人生的第三個階段——教書。目前他已經(jīng)受聘為香港一所大學(xué)的教授，教EMBA班。

王石打趣說，“當(dāng)然我的價值不是因?yàn)槲夷苤v，而是由于我是萬科的董事長?！?/p>

王石的另外一個計劃是推廣賽艇，在他看來，現(xiàn)在中國是亞洲的賽艇強(qiáng)國，清華、北大都在搞賽艇比賽，萬科目前已經(jīng)有了五只賽艇隊，因?yàn)橘愅w現(xiàn)的是一種團(tuán)隊的精神。

但王石對萬科的留戀溢于言表。他認(rèn)為，在20年過去之后，萬科真正利用資本市場才剛剛開始。在這一次的轉(zhuǎn)型當(dāng)中，證券市場發(fā)揮的作用也才開始，接下來就是行業(yè)兼并，這留給任何一家房地產(chǎn)企業(yè)的空間都是很大的，未來必然形成幾家規(guī)模達(dá)到一定層次的房地產(chǎn)企業(yè)。而這一任務(wù)“將完全交由團(tuán)隊去執(zhí)行?！?/p>

“情趣”王石

“在珠峰上，左眼一度失明”

王石愛登山在圈內(nèi)是出了名的。

在王石的計劃中，他原打算三次登上珠峰，然而，一次意外事件讓他放棄了第三次登珠峰計劃。

第二次登上珠峰后，王石和往常一樣準(zhǔn)備拍一些照片。他的右眼原本不太好，所以他照相時是用左眼來看相框取景。然而，這一次當(dāng)他閉上右眼后，發(fā)現(xiàn)啥也看不見，一開始還以為是相機(jī)壞了，結(jié)果換了一臺照樣看不清楚，這時他才意識到，相機(jī)沒有壞，壞了的是他的眼睛——他的左眼看不見了。

于是他們趕緊往下撤，等撤到峰底強(qiáng)行吸氧才有所恢復(fù)，雖然恢復(fù)得不是很清楚，但可以看見東西了。事后想來，這次失明估計是在突擊頂峰的過程中缺氧造成的。

正是這次事件讓王石覺得該收手時還是要收一些?！霸谌松拇笪枧_上，你在表演，就不要讓別人產(chǎn)生審美疲勞?？梢砸欢伲豢稍俣?。”

另一方面，王石年紀(jì)也比較大了，在登珠峰過程中，家人總是擔(dān)驚受怕，“我不能太自私?！庇谑欠艞壛说谌蔚侵榉逵媱潯?/p>

盡管放棄了第三次登頂，但這并不意味著王石的探險生涯將會終結(jié)，對于接下來的探險嘗試，王石說，他會選擇帆船航海。

或許若干年以后，當(dāng)萬科的王石逐漸淡出公眾視野的時候，多了另一重身份——帆船航海玩家的王石又將再度成為關(guān)注的焦點(diǎn)。

即使到那時，他和萬科對于資本市場的意義仍是那么強(qiáng)烈。

采訪快結(jié)束時，記者還是忍不住問了王石一個很俗的問題：“登上珠峰那一刻是什么感覺？”王石的回答頗讓人意外：“沒有震撼，唯一的感覺就是疲憊，想下來?！?/p>

第五篇：王石談美國留學(xué)

王石：如果***不出事 企業(yè)家能躲得過他嗎？

2013年10月14日 00:53 新華網(wǎng)

對話王石

他在紐約接受本報專訪，暢談自己的留學(xué)生涯以及對企業(yè)家與公民責(zé)任的看法

秦朔 袁藝銘

9月下旬，62歲的萬科董事長王石結(jié)束了在哈佛大學(xué)的兩年學(xué)習(xí)生活，接著轉(zhuǎn)赴英國劍橋大學(xué)開始新的學(xué)習(xí)。在辭美赴英之際，王石在紐約文華東方酒店對《第一財經(jīng)日報》記者談了兩年來的心路歷程。

我毫不猶豫回答“我愿意”

第一財經(jīng)日報：從1984年創(chuàng)辦深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心(“萬科”前身)，到1999年2月辭去萬科總經(jīng)理，是你的一個階段；此后，你完成“7加2”攀登探險之旅(七大洲最高峰和南北極)，也是一個階段。這兩年，你又選擇出國讀書，是第三個階段，到底是怎么想的？

王石：留學(xué)是我的一個情結(jié)。我是“工農(nóng)兵學(xué)員”(注：王石1974年被選送到蘭州鐵路學(xué)院給排水專業(yè)，1977年畢業(yè)后被分配到廣州鐵路局工程五段做技術(shù)員)，目睹了改革開放、恢復(fù)高考，一直希望可以有機(jī)會去留學(xué)，接受系統(tǒng)性的知識訓(xùn)練。

1983年我到深圳去闖蕩的想法也是以深圳為跳板，過個兩年就出國去學(xué)習(xí)。當(dāng)時并沒有想過自己會一輩子經(jīng)商，而且那時深圳會怎么發(fā)展、特區(qū)會怎么樣，也是很不確定的，置身于當(dāng)時的環(huán)境也不可能說有什么三年、五年計劃。明天究竟怎樣很難預(yù)測，所以也只能做一年看一年。沒想到一直做下去了，但我始終還是有出國學(xué)習(xí)的夢想。

像我這樣的“文革一代”沒有接受過好的知識訓(xùn)練，雖然也一直自學(xué)讀書。在深圳做了多年，始終想著要出國學(xué)習(xí)，但總是一年又一年推遲。到了50歲，開始覺得留學(xué)和自己沒什么關(guān)系了。一是年紀(jì)大了，另外也覺得接受知識訓(xùn)練是年輕人的事情。過了50歲后就沒再想過出國讀書。

2010年我59歲時，收到哈佛大學(xué)的一個非正式邀請。萬科和哈佛之間有一個為期三年的合作項(xiàng)目，每年暑假都會安排一些哈佛的本科生到萬科實(shí)習(xí)。有一次合作雙方見面吃飯，哈佛那邊的“中國基金”項(xiàng)目的執(zhí)行主任問了一句：“王總有沒有興趣到哈佛做訪問學(xué)者，學(xué)習(xí)半年或一年左右？”當(dāng)時我毫不猶豫回答“我愿意”，而且選了最長的時間——一年。

能去哈佛學(xué)習(xí)，一方面是萬科和哈佛的合作項(xiàng)目起了推動作用，另外和我的身份、經(jīng)歷也有一定關(guān)系。包括在寫申請材料時提到，我已經(jīng)在香港科技大學(xué)的商學(xué)院項(xiàng)目有一年的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，我也是企業(yè)家。特別在香港科技大學(xué)教書的時候，感覺自己理論上的準(zhǔn)備是不夠的。當(dāng)然作為案例教學(xué)，你講自己這么多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷可能會非常引人入勝，但教學(xué)和講演畢竟不是一回事。

促使我到哈佛的最直接理由還是自己想去接受系統(tǒng)的知識學(xué)習(xí)和梳理。其實(shí)并不是因?yàn)槭枪鹞揖腿?，如果?dāng)時邀請我的學(xué)校是清華、北大、復(fù)旦[微博]、交大，我可能也會去。但這個契機(jī)最終促成我去哈佛。

不過到真正要走出留學(xué)這一步時，我才發(fā)現(xiàn)自己并沒有真正做好準(zhǔn)備。主要還是語言問題。畢竟不是國內(nèi)的學(xué)校，很擔(dān)心到那后攻克不了語言關(guān)，我反而猶豫了。

到哈佛后，我在選課時情不自禁選了“資本主義思想史”、“宗教如何影響社會”這些課程。這與我是企業(yè)家的身份有很大關(guān)系。做了這么多年企業(yè)，關(guān)于我自身、關(guān)于萬科未來究竟怎么走，都需要一些更深的思考。

學(xué)習(xí)的困難非常大，更大的是語言問題。何況這些課程即使翻譯成中文都很難理解。尤其是宗教問題，我本來就比較陌生。真正深入進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)有很多教派，如新教進(jìn)入美國后如何影響資本主義發(fā)展，給我很多思考。比如有一個很小的教派叫“貴格派”，目前全世界信徒也不過60萬人，但在反對戰(zhàn)爭與和平主義方面扮演了有趣而且重要的角色。

從崩潰邊緣到像換了個人

其實(shí)我在哈佛的第一年幾乎處于崩潰狀態(tài)。課程剛開始的時候是一片茫然，根本不知道教授在說什么。好在美國的教育方式是在課程之前告訴你要讀哪些書，可以預(yù)習(xí)，課后再繼續(xù)閱讀來彌補(bǔ)。整個學(xué)習(xí)過程非常辛苦。這一年眼睛都看壞了，不停地耗損，散光非常嚴(yán)重。我本來是不近視的，但現(xiàn)在老化得很快，眼睛充血、視網(wǎng)膜硬化。我第一次經(jīng)歷這種閱讀方法，要快速讀大量讀物，對效率有很高要求。另外還要不停跟教授交流，只能通過較大的閱讀量來彌補(bǔ)聽力、口語的缺陷。那時候真的覺得在哈佛每天都是煎熬，每天都在盼著星期六，因?yàn)榈街芰涂梢运瘧杏X了。由于晚上熬夜太厲害，白天上課就會打瞌睡，經(jīng)常覺得自己沒有出頭之日，最糟糕的是別學(xué)無所成，再把身體累壞了。

在深圳創(chuàng)業(yè)這些年，雖然壓力很大，但我的睡眠一直很好。甚至越是困難時期，越是睡得好，覺得什么都別多想，明天太陽還會正常升起。但在哈佛真的是有想要放棄的念頭，每天看書看到兩三點(diǎn)睡覺，八點(diǎn)上課，明明知道自己必須要睡一會兒，但怎么都睡不著。登山的時候只是肉體上折磨，心理上恐懼，但也就是熬兩個月，但在哈佛要熬12個月！

可真正到這一年要過去的時候，又覺得時間過得太快，怎么一年已經(jīng)到頭了？然后我就開始申請在哈佛學(xué)習(xí)的第二年。到了第二年感覺到時間更加不夠用，我也不愿意再去應(yīng)酬。每天就只奔波于公寓、校園、課堂、圖書館之間。這個時候真覺得自己像換了個人一樣。

我真正感覺到變化是再在香港科技大學(xué)教書時，我的助教會說您講課的感覺和之前完全不一樣了。變化主要有兩點(diǎn)：一是更有邏輯，另外一方面是注重引導(dǎo)學(xué)生思考，而不單純只是想去告訴學(xué)生什么，更多的是讓學(xué)生互相交流，我提出問題，然后學(xué)生來解答，但不是立足于一定給出正確答案。而且我也突然發(fā)現(xiàn)和學(xué)生之間的關(guān)系也產(chǎn)生了變化，之前一直覺得自己是老師，傳播知識、傳播案例，是在幫助學(xué)生提高，現(xiàn)在更多覺得自己是個啟發(fā)者，同時我也從學(xué)生那里收獲頗多。

一時領(lǐng)先不能保證一直走下去

日報：作為萬科創(chuàng)始人和企業(yè)家的一員，在哈佛的學(xué)習(xí)有什么感受？

王石：我是一個企業(yè)家，和一般留學(xué)確實(shí)有不一樣的地方，在哈佛的學(xué)習(xí)令我對萬科未來的思考上有著潛移默化的改變。我讀書不僅僅是為了個人的修為，還有一個根本的問題，就是作為中國企業(yè)家，企業(yè)究竟要走向何處。我希望可以通過學(xué)習(xí)，找到方法來解決這個問題。過去思考的都是“如何讓企業(yè)成功”，但現(xiàn)在思考的是，讓企業(yè)成功的背后，為什么會是這樣？這是過去沒有細(xì)致思考過的。之前更多的想法是“如何成為”，而沒有想過“為什么能夠成為”。

對我來說，創(chuàng)業(yè)后更多是在參照二戰(zhàn)之后日本企業(yè)的模式，像松下、索尼、豐田，它們不僅僅是成功的國際企業(yè)，其本身的企業(yè)文化也在影響社會的進(jìn)程和發(fā)展。我很希望萬科可以成為這樣的企業(yè)，可以在改革開放進(jìn)程中扮演這樣的角色，而不僅僅是企業(yè)層面或是產(chǎn)品層面。但是如何從文化上思考這些問題，以前是不夠的。是不是中國有了改革開放的政策，有了市場經(jīng)濟(jì)，有了私人企業(yè)，所以一定就能成功，成為像松下、豐田這樣的企業(yè)？過去我認(rèn)為有可能，現(xiàn)在的感覺，難度還是很大。所以我一直在思考。

過去我經(jīng)營管理企業(yè)一直是“拿來主義”，因?yàn)楝F(xiàn)代工業(yè)、現(xiàn)代化是西方文明的產(chǎn)物，所以我的做法就是學(xué)習(xí)西方，而和中國傳統(tǒng)概念割裂開來。再加上我們接受教育的時候，“文革”爆發(fā)了，沒有學(xué)到什么東西，反而在后來學(xué)習(xí)西方的過程中沒有什么接受上的障礙，比如萬科“追求陽光下的利潤”、“不行賄”，我覺得都是理所當(dāng)然的。假如這些做法在中國這塊土地上行不通，那么我就進(jìn)行國際化，通過開展國際業(yè)務(wù)來回避中國市場上的一些局限性。比如說萬科去年在美國的項(xiàng)目，整體進(jìn)展非常順利，順利到讓我覺得不可思議?，F(xiàn)在明白，正因?yàn)槲以谥袊@樣還不完善的市場機(jī)制里一直堅持現(xiàn)代的價值觀，并且做到了，所以到成熟的、理想的市場環(huán)境里，就覺得更加適應(yīng)。以前在很多困難環(huán)境中都做到了，再到一個規(guī)范的、透明的、可預(yù)期的環(huán)境里，就會感覺非常舒服，也很適應(yīng)。

但是不是這樣做下去，萬科就解決所有問題了？不一定。比如原來我對諾基亞[微博]充滿信心，突然發(fā)現(xiàn)諾基亞不行了，創(chuàng)新還是美國的企業(yè)，有著不可撼動的地位。其他國家品牌或許會在某一時期獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但整體創(chuàng)新的主力還是在美國。所以一時的、一步的領(lǐng)先，不能保證你能一直走下去。

萬科正在成為一家技術(shù)公司

改革與開放是中國的兩大紅利，加上中國的市場太大，所以萬科能成為全球最大的房地產(chǎn)公司，現(xiàn)在全球很多行業(yè)前十位的公司不乏中國企業(yè)的身影。但我們的競爭力是否真的能排在前十位？萬科是不是真的第一？不是的。如何從量的第一到質(zhì)的提升，配合中國的城市化發(fā)展，這是萬科需要思考的問題。

在2013年之前，萬科一直是“能賣多少就賣多少”，竭盡全力提高銷量和收入。2010年萬科銷售額過了1000億元，2011年我們希望有所控制，說不能超過1400億，實(shí)際完成1200億，不是故意少賣，是盡力才賣了1200億。這說明市場本身變了。

今年，我和郁亮(萬科總裁)一致的考慮是，萬科最重要的不是去求量，而是要努力提高產(chǎn)品的質(zhì)，完成由量變向質(zhì)變的轉(zhuǎn)型，這也和中國現(xiàn)代化、轉(zhuǎn)型升級的步伐一致，企業(yè)要和國家共同成長。第二，就是要充分考慮市場的不確定性，因?yàn)槭袌雠菽茱@然在加劇。我很擔(dān)心中國會走日本上世紀(jì)80年代后期的老路。但是當(dāng)時的日本中產(chǎn)階層占有很大比例，而中國的貧富懸殊太大，因此如果有一天泡沫破滅后果會更加嚴(yán)重。

我認(rèn)為中國的城鎮(zhèn)化過程中還有大量機(jī)會，萬科除了做好住宅，還要從城市配套和公共建設(shè)的角度考慮自身發(fā)展，比如我們的社區(qū)商業(yè)要考慮如何為周圍增加價值。城市的水處理、給排水嚴(yán)重滯后，也是我們的機(jī)會。萬科也是城市配套的供應(yīng)商。

多年前，萬科實(shí)現(xiàn)了多元化到專業(yè)化的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在是從量到質(zhì)的新的轉(zhuǎn)型。比如從人員構(gòu)成看，當(dāng)年我們最主要的人員是銷售人員，1995年后慢慢把銷售工作交給代理商，不再有銷售隊伍，而現(xiàn)在人員中工程師所占比例最大，有2700人，占6000多員工的比例在40%多，比一些大型建筑公司的工程師人數(shù)還要多。萬科正在成為一家技術(shù)公司。

補(bǔ)上傳統(tǒng)文化這一課

日報：雖然你這兩年在留學(xué)，但你的一些觀點(diǎn)還是能在網(wǎng)上成為熱點(diǎn)，有人把你作為公共知識分子來看待，這方面你究竟怎么定位？

王石：我是一個企業(yè)家，我的思考自然是從工商界的角度，我不是公共知識分子。同時，我是一個中國的公民。

中國入世，融入全球一體化，但到哈佛后，我發(fā)現(xiàn)還需要補(bǔ)上中國傳統(tǒng)文化這一課。作為中國人，你是誰，你從哪里來，這個問題不解決，也就無法解決到哪里去的問題。所以我選了中國哲學(xué)的課，學(xué)“庖丁解?！边@些東西，在劍橋我會繼續(xù)補(bǔ)這些課。這是一個身份辨別的問題，如何找到你的角色的問題。

到哈佛后我能夠很心平氣和地看中國，很容易理解中國的現(xiàn)狀。在國內(nèi)的時候總是覺得改革力度不夠，到了國外心情很容易沉靜下來，更清晰地思考中國從傳統(tǒng)社會向現(xiàn)代社會邁進(jìn)所經(jīng)歷的第一個一百年，可能還會需要第二個一百年。

今年年初，我作為中國企業(yè)家論壇的輪值主席，在亞布力冬季論壇上講到企業(yè)家的自我更新問題。提出未來就在我們身上，企業(yè)家不要去抱怨，不要用移民的辦法應(yīng)對社會的不確定，企業(yè)家精神很重要的一個就是冒險精神，如果我們都移民出去，企業(yè)家的作用也就消失了。滔滔江水是一股一股溪流匯集而成的，中國的未來應(yīng)該是民主、公平、正義、光明的，我們就像涓涓流水那樣，要從自己、從自己的企業(yè)做起，如果自己不這樣做，總是指望上面去改，那是沒有希望的。

亞布力夏季論壇在合肥開的時候，我談到改革。企業(yè)做到一定規(guī)模，每一次管理轉(zhuǎn)變、公司重組、戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移都耗盡心力、脫胎換骨，相比企業(yè)政府是一個大得多的機(jī)構(gòu)，改革的難度幾何級數(shù)增長，企業(yè)家不能只期待政府解決問題，解決不了就發(fā)牢騷，企業(yè)家更應(yīng)該行動、更應(yīng)該改善，改革從來就不是一個人、一個組織的事情，中國的改革和現(xiàn)代化需要全社會的一起努力。有些改善并不難，比如我們一塊兒不要吃魚翅。

總的來講，我覺得企業(yè)家階層應(yīng)該更多自省、自律、自我更新，還有自我保護(hù)。

企業(yè)家也是公民，也會關(guān)注公共的話題。比如，當(dāng)我了解到***在重慶“打黑”期間很多違反法治原則的做法，對于企業(yè)家所造成的負(fù)面影響，我也出了一身冷汗。如果不是薄谷開來殺人、王立軍出逃，如果薄不出事，企業(yè)家能躲得過他嗎？對于違反法治的、我們認(rèn)為是不對的事情，都不說話行嗎？應(yīng)該表明一個態(tài)度。像甘肅一個未成年的初中生因?yàn)榘l(fā)了幾個帖子是謠言就被刑拘，說抓就抓，這和《未成年人保護(hù)法》“實(shí)行教育、感化、挽救的方針，堅持教育為主、懲罰為輔的原則”就是違背的。(注：當(dāng)?shù)睾髞頉Q定撤銷刑事案件，改為行政拘留7日)

在推動中國問題解決的過程中，還需要智慧。像氣候問題、減排問題，中國究竟要承擔(dān)多少責(zé)任？發(fā)達(dá)國家歷史上已經(jīng)排放很多，現(xiàn)在要求中國減排，中國怎么減？麥肯錫用了一套很好的研究方法，提出了一個概念“降低減排強(qiáng)度”，總量上的排放你還在增長，但是強(qiáng)度開始下降。中國政府接受了這個概念。

總體來說，對于中國的未來，我是謹(jǐn)慎的樂觀。有更多耐心，也需要更多努力，從政府到企業(yè)大家一起參與。插圖/劉飛（來源：第一財經(jīng)日報）