第一篇：326 萬科讓客戶微笑是萬科存在的價值-王石

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讓客戶微笑是萬科存在的價值

萬科集團董事長 王 石

我為什么選擇這個題目呢？萬科2002年我們作為一個主題管理年，今年叫客戶微笑年，像萬科每年定這種主題應該說從95年開始，其中有一年就叫客戶年，當然還有像資金年，職業(yè)經(jīng)理年、企業(yè)精神年，各種年，那么2002年就是客戶微笑年，那么講這個就是實際上是講萬科在經(jīng)營管理當中對客戶是怎么看待的。

我想這里不是想從公司的宣傳角度，說它怎么看待，怎么以客戶為本，怎么怎么做得好，不想宣傳角度來談這個問題，而是在客戶關(guān)系當中你到底和他是什么關(guān)系，具體到一些問題，萬科是怎么處理的，這是具體到一些問題，遇到什么問題，是怎么處理的，這我想對于同行是更有借鑒作用。

那么至于對外宣傳東西，是外界的宣傳還是電視報道等等，我并不是借著這個機會想宣傳，我想這個意思不大。

那么我想講10個，當然這10個故事很短，這10個故事來貫穿萬科和客戶是怎么回事。

公司是1984年成立到現(xiàn)在2002年已經(jīng)走了18年這樣的歷史。從萬科的歷史來講，我想很多我們的同行都知道，萬科本身不是搞房地產(chǎn)出身的，是搞貿(mào)易的，在84年萬科搞貿(mào)易的時候，我們主要是進口做電機設(shè)備的，像攝像機、復印機、電腦，是做這個出身的。當時，我們主要是給國內(nèi)的很多這些使用攝像機、錄像機的這些單位來引進設(shè)備，當然這也都是專業(yè)的，專業(yè)的設(shè)備像型號來講索尼、JVC、松下，光日本就這些型號，當然還有像歐洲的、美國的一些型號。我們發(fā)現(xiàn)很有意思，日本的型號當中索尼的極其是最貴，但是它又是最受歡迎，這個當時我們就琢磨這個事，一直沒有琢磨透，當然索尼是以高科技領(lǐng)先這種科技創(chuàng)新很有號召力，所以它的品質(zhì)高、科技含量高，所以它的產(chǎn)品也貴。但是，我想JVC、松下也可以走這條路線，而且感覺使用上來講差別并不是很大，但是為什么索尼價格要高出很多？這個事情到了86年開始有這么一個故事給我印象特別深刻。

幾個賣專業(yè)攝像機的廠家在國內(nèi)，在北京、上海大城市都建立他的維修站，索尼也有他的維修系統(tǒng)，我逐漸發(fā)現(xiàn)我們承銷索尼設(shè)備的比重差不多占了60％，當然我們在建松下和JVC的維修站也在建立索尼的，當時和索尼談判的時候，索尼他們的維修站基本維修半徑是200公里，就是索尼當時已經(jīng)在全國建立了7個維修站，其中包括一個在廣州，就是說你萬科在深圳建立維修站，深圳和廣州130公里，已經(jīng)在廣州的維修站之內(nèi)，有索尼了就不會考慮在深圳再建一個，因為當時我們考慮主要是從促銷角度考慮的，比如說萬科促銷索尼的產(chǎn)品，比如說萬科有索尼的維修站，有另一個促銷的作用，當時僅僅是從促銷的角度提出的。那么索尼建立維修站像費用、設(shè)備都是索尼來提供、索尼來投資的。我們當時說建立深圳這個維修站由萬科來投資，只要你提供零配件就可以了，索尼說你有維修索尼設(shè)備的力量嗎？我說有啊，我說我們有多少工程師，從省級一些電視臺調(diào)來的，咱們不僅僅維修你索尼的，還可以為你松下和JVC的，就是就維修的力量來說。但是索尼的回答就讓我很以外，他說建立索尼的維修站一定要有我們索尼選連出來的工程師。我說我們的工程師也可以維修索尼的設(shè)備，而且不僅僅維修索尼的設(shè)備，而且維修JVC、松下都可以。索尼就說，我相信你的工程師可以維修，但是如果不是我們索尼專門的工程師來維修的話，那么可能就不會那么專業(yè)的為我們索尼的用戶來提供維修服務，那么如果沒有經(jīng)過我們?yōu)槟阏J可的維修工程師我們索尼是不同意你建立這個維修站。那么我們說怎么解決這個問題呢？索尼說兩個辦法，第一我們現(xiàn)在在中國維修辦班已經(jīng)培訓6期了，每一期是一年時間，而且是包括在日本本土，就是日本東京他那個后末工廠在那里實習一個月，培訓時間是一年，而且這個要考試，不是說你

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送來就培訓你，是要考試認可的，差不多送來的這些各個電視臺，專門使用的電教中心，他們的培訓差不多考試通過是5：1，什么意思呢？也就是100個人考試最后選20個人，那么經(jīng)過一年的培訓，有了建立索尼維修站的資格，才能建立索尼的維修站，他說現(xiàn)在我們培養(yǎng)了6期了，在全國各地的電視臺里面，他說你們就挖，你們挖過來至少有兩名有索尼維修站資格的維修培訓證書的，就可以同意你建立這個維修站，當然還有一個就是要不就你們選送工程師來參加考試，通過培訓一年再建立索尼維修站，那么這個給我印象非常深刻。就是明白了索尼為什么他的設(shè)備貴還暢銷，就是他完全著眼于從用戶實用角度來出發(fā)，他不僅是我東西賣給你了，還要從各個方面角度來考慮，我不耽誤你客戶的時間。那么后來我們按照索尼的意見，挖了兩個培訓過來的工程師，我們又選送了兩名到索尼的第7期培訓班學習維修，結(jié)果索尼的維修站是這么建立起來的。

當然，萬科實際上4年之后到了88年我們才進入房地產(chǎn)，顯然進入房地產(chǎn)的時候，我們當然就是引用了索尼的對客戶服務的這樣一個概念，當然在賣產(chǎn)品叫售后服務，當然我們賣這個房子移植過來叫物業(yè)管理，萬科的物業(yè)管理實際上和完全從索尼的客戶服務的概念引進過來的，這是我想講的第一個故事。

那么第二個故事，說物業(yè)管理管什么？我們知道在八十年代末、九十年代初，在中國城市的住宅小區(qū)里，我們知道那種房子都是主要搞福利房，像兵營式的一排一排的，也不講究什么綠化，甚至房子施工交工之后，房子后面的垃圾也不清理，而且當時最成風的就是丟自行車，深圳也不例外，就是你一個家庭一年丟四五輛自行車就太正常了。所以我們當時引進物業(yè)管理就提出三條，第一條就是叫萬科的小區(qū)里不丟自行車，現(xiàn)在我們是2002年了可能聽起來很奇怪，但是當時就是這樣，第一條就是不丟自行車，第二就是地上不見紙屑，煙頭什么的就更不見了。第三個就是綠草如蔭，那么現(xiàn)在來看我們這三條，第一不丟自行車就是保安，那么第二個沒有紙屑就是保潔，那么第三條就是綠化，所以可見當時是多么的初級純樸，那么我當時記得非常清楚，當時還不是房地產(chǎn)公司，是房地產(chǎn)部，那么房子已經(jīng)賣出去了，就差交鑰匙工程了，那么我說第一個要求不丟自行車，第二個不能見紙屑，第三個要綠草如蔭，老總就想不通，但是老總非常能耐，老總就這樣對付我，他說第一個你不讓我丟自行車，我能做到，他說居民下班了我就用大條鏈子把自行車房鎖起來，那么我可以做到。那么第二個不見紙屑，那么我打掃了之后，居民扔垃圾，我不能保證，但是既然你老總這樣要求了，那么我在后面跟著他，他扔地下我就撿起來了。當然我覺得現(xiàn)在很多城市搞環(huán)境監(jiān)督我覺得是有進步的，環(huán)境監(jiān)督看你有煙頭了生怕你不扔，那么你扔了就罰款。我們的老總是看著你扔，扔了撿起來。他說第三個我做不到，那么我說怎么做不到，綠草嘛，他說你要求的是綠草如蔭，那么這是個文學名詞，那么你要求的綠草如蔭是什么標準，綠草是什么顏色，他說第一個除了公園不種草的，那么綠草如蔭你得給我一個標準，我說沒標準。我說那你跟我走，那么房地產(chǎn)公司經(jīng)理就跟著我走，在我印象中深圳在很多公共場所有草地，我看到了，還有很大的棕柳樹，那么我到那兒一看，那么實際上這個草地你遠處看就很好，那么進出看就是爛草頭，那么工程部經(jīng)理說你要這個我可以做到。但是我們工程部經(jīng)理很聰明，那時候深圳有了第一個工程叫小兒國，他說那里頭的草地是齊整整綠綠的，我說那好，很簡單，我說就按照那個要求，那么綠草如蔭就是這么一個故事。

那么當時從反省來看當時做得最有意義的事就是從香港引進的業(yè)主管理委員會，因為我們知道在中國傳統(tǒng)上的計劃經(jīng)濟來講，基本房產(chǎn)都屬于國家所有，是房產(chǎn)局或者是單位來進行管理。真正我們賣的商品房，雖然萬科88年進入房地產(chǎn)，90年開始賣房子，但是真正的現(xiàn)在物業(yè)管理小區(qū)由業(yè)主管理委員會組成這樣一個組織，甚至組成一個法團組織來進行聘請物業(yè)管理在國內(nèi)還沒有，萬科是第一家從香港引進了這種做法，把業(yè)主組織起來，由他們來成立業(yè)主委員會和他們來進行這樣對話，而且他是一個法團。我記得當時萬科和香港的物業(yè)管理協(xié)會交流，把他們的東西拿過來，有的照抄，然后符合國情進行修改，今后有一些物業(yè)

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管理的辦法和章程都是從那里過來的，那么當時最有意義的是做了這么一件事情。這個也就是說物業(yè)管理從不丟自行車開始。

再往下第三個故事就是物業(yè)管理的標準，也就是說，我們這個萬科有這么一個特點，它的小區(qū)里都有游泳池，當時對居住小區(qū)的游泳池沒有一個專門的游泳池的檢測標準，用什么標準呢？一次記者采訪萬科的物業(yè)管理小區(qū)，還是那位老總，就是在我面前來講說綠草如蔭怎么標準的，然后他給記者介紹萬科的物業(yè)管理，他們的游泳池就跟他們說了，我們的游泳池是可以達到飲用水標準，當然不是說你人下去之后達到的，就是說在每天早晨人在下去用游泳之前，游泳池的水是可以飲用的，這個記者說，你怎么來證明他可以喝？我們這個老總就讓物業(yè)管理的人員說你給我拿個紙杯來，物業(yè)管理人員拿過來紙杯，他就當著記者的面，在游泳池來舀上來水，然后當著記者的面把一整杯水給喝了，當然這個故事現(xiàn)在流傳成了一個萬科物業(yè)管理的歷史上一個佳話了。當然，這個我們看來是說明兩個問題：一個顯然你在物業(yè)管理的標準上要高標準，第二個來講，是不是標準越高越好呢？你是不是游泳池水就達到飲用水標準呢？從成本上劃不劃算呢？應該說在當時來講，比較刻意的追求這種質(zhì)量問題，在成本上也帶來了很多的壓力，但是很可惜萬科這種現(xiàn)象也被同行盲目的去模仿，實際上我們知道，物業(yè)管理方面成本顯然是困擾著我們物業(yè)管理公司和有物業(yè)管理公司的開發(fā)商的一個很大的問題，物業(yè)管理的成本過高，我們想舉這個例子并不是說質(zhì)量越高越好，實際上一定要有一個性能價格比，但是總的做法上當時的用意是很好的，但是成本付出了很多的代價。當然也有另外的其他的開發(fā)商模仿，你再說游泳池水可以喝，那時候就全部弄，當時搞了一個環(huán)境景觀設(shè)計，當時在成都一個很有名的小區(qū)，就是有人來他就介紹，我們這水可以喝，說萬科游泳池的水可以喝，我這個流動水可以喝，所以這是臨時工的人具開發(fā)署的官員授予成都市長得了人具開發(fā)獎，那么其中安排的參觀項目就是參觀這個小區(qū)，老總就介紹這個，他那意思就是要當著這個聯(lián)合國開發(fā)總署的面拿紙杯把這個水當面喝下去，最后沒想到他這一介紹，聯(lián)合國開發(fā)署的官員開始挺信任他，拿紙水一舀能喝他喝了，結(jié)果他這一喝把老總緊張三天，他說他要拉肚子這不造成國際事件，他說好在沒拉肚子。這個就是講的這個游泳池的故事三。

那么我們再講故事四，剛才實際上我們從故事三上也帶來一個問題，就是說你對質(zhì)量是越高越好呢？還是性能價格比上正好適中而且和他的收入結(jié)合起來，那么我們就帶來另外一個問題了？就是對客戶的服務僅僅有一種理念是不夠的，僅僅有一種愿望也是不夠的，甚至說你不惜工本往上推對你造成的成本也是相當大的，實際上服務不僅僅是物業(yè)管理公司的事情，本身是你整個公司的一個經(jīng)營的管理上的一個市場把握的，包括你企業(yè)的一個發(fā)展方向，你的企業(yè)的核心競爭力，你企業(yè)往哪兒發(fā)展，你的企業(yè)人事政策等等，各方面的因素，實際上在92年萬科就提出來一個，是因為到這個程度的時候，萬科剛才介紹了84年是搞貿(mào)易出身的，88年進入房地產(chǎn)，實際上92年的時候萬科從事非常多的行業(yè)，房地產(chǎn)只是萬科的諸多行業(yè)當中的一個行業(yè)，差不多利潤占了萬科的利潤30％，還有其他的，那么就在萬科92年進行調(diào)整，決定形成自己的核心競爭力，把其他行業(yè)全部舍掉，全力以赴做房地產(chǎn)。當然我們知道一個企業(yè)不像打撲克，你打打打，就不打了，這個企業(yè)你投資經(jīng)營一下子要停止他，或者把它賣掉不是很容易的事情。所以當時企業(yè)在92年就決定我們把多種行業(yè)當中有這樣的一個調(diào)整過程，調(diào)整到房地產(chǎn)。當時計劃是調(diào)整5年，從92年調(diào)整到97年，把萬科調(diào)整到一個房地產(chǎn)的行業(yè)。

實際上這個調(diào)整是用了9年時間，也就是看到萬科強調(diào)某種理念，在市場有某種影響力的時候他不是孤立的，那么在核心競爭力和理念結(jié)合起來，那么在眾多的行業(yè)當中我們?yōu)槭裁催x擇房地產(chǎn)？當時基于兩個判斷，一個是這個市場有相當大的發(fā)展?jié)摿?，作為商品房在剛剛開始，在沿海城市才剛剛試運營的階段，全國的市場還屬于計劃經(jīng)濟的產(chǎn)品不是商品，所以這個市場是非常非常廣闊的，這是一個判斷。第二個判斷是這樣一個廣闊的市場還沒有形

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成壟斷，這個市場非常廣泛，還沒有形成家店，但是在形成幾大家店的行業(yè)當中你萬科再想進入，就很困難。那么基于這些考慮，我們92年進行的決策，那么過了半年之后我們就開始行動。那么當時我們判斷非常清楚，就基于兩個判斷，從戰(zhàn)略上長遠來考慮這個行業(yè)是非常有前途的，這個行業(yè)沒有形成壟斷的行業(yè)，門檻不高，我們不是從一時一事幾年來看，我們是從幾十年來看，相對來講在這個宏觀調(diào)控當中，不僅沒有動搖加入房地產(chǎn)行業(yè)的信心，而且加快了速度，而且很有意思。

我們調(diào)整基本上三個層面的調(diào)整：第一個就是從多種行業(yè)向一元化過渡，當時所謂的東方不亮西方亮，企業(yè)多元化我們正好是倒過來的，多種行業(yè)向一種行業(yè)過渡。第二個戰(zhàn)線從過去的13個城市收縮到北京、上海、深圳、廣州四個城市，第三個房地產(chǎn)的多種品種向單一品種發(fā)展，這個和當時很多企業(yè)做的都是反其道而行之的，比如說當時萬科搞的酒店、寫字樓、商場、住宅，住宅包括超高層、高層、多層、別墅，萬科的調(diào)整當中就在這種多種品種當中就選擇以這種多層、小高層、城鄉(xiāng)結(jié)合部功能開發(fā)的這種品種。

當然這個調(diào)整過程當中還是蠻艱難的，原來預計的97年完成，實際上到97年遠遠沒有完成，但是很有意思的現(xiàn)象發(fā)生了，從93年到97年我們發(fā)現(xiàn)公司還是多元化的結(jié)構(gòu)，因為很多業(yè)務你不是說賣就賣掉的，那么比如說我們的萬家到了2001年8月份才實行了整個的轉(zhuǎn)讓。即便如此，經(jīng)過這5年的調(diào)整到了97年，我們突然發(fā)現(xiàn)，怎么從上市公司的可公布的數(shù)字來看，萬科已經(jīng)排在第一位，你看很有意思，萬科絕對不是要做第一位的，當時第一位是深深房，深圳一家房地產(chǎn)公司，絕對是龍頭老大。當然你說怎么叫龍頭老大呢？就是1996年深深房的房地產(chǎn)利潤是5個億，年利潤5個億，萬科到現(xiàn)在也沒有達到這種程度。我們2001年的利潤是3億7千萬，我們2001年也沒有達到他96年的利潤，那你為什么97年你成第一了？他怎么了呢？我們看看這家公司96年的利潤是5個億，97年利潤是一百多萬，你看這差距多大？顯然這個企業(yè)是發(fā)生問題了，也就是從某種角度來講這個一百多萬是做出來的，很明顯的我利潤是一百萬，這個利潤一定是做出來的，沒有利潤很難看，多要也沒有，就做出來一百多萬。那么很顯然到98年這個就很明顯了，虧損了10個億這個公司，很有意思的，你在比較當中很有意思，萬科在93年開始宏觀調(diào)控收縮戰(zhàn)線的時候，那么深深房是倒過來的，那么深深房是專門的房地產(chǎn)公司，93年之后開始擴大戰(zhàn)線，從甚至發(fā)展到全國，經(jīng)營品種開始從房地產(chǎn)到修機場、修橋、蓋大商場、零售業(yè)，萬科是收縮戰(zhàn)略，他是擴張戰(zhàn)略，而這期間是國家的宏觀調(diào)控，當時的這種結(jié)果是看不出來的。結(jié)果到98年就非常清楚了，我覺得這個案例非常有意思，萬科沒有刻意說我要當房地產(chǎn)龍頭，我們是根據(jù)如何形成自己的核心競爭力，如何把你企業(yè)賣掉，如何你盲目的擴張，收縮，你原來盲目的搞寫字樓改進停掉，改成住宅，我記得當時非常清楚，因為這種局面每個公司都面臨的差不多，我就說早變早主動，晚變晚主動，不變死路一條，你還固守著92、93年的形勢，你還希望宏觀調(diào)控趕快結(jié)束，繼續(xù)是91、92年的局面出來，是不可能的。但是如果沒有那種調(diào)整，沒有順應市場你來談什么物業(yè)管理、客戶為本都是空談。實際上在企業(yè)來講談和客戶關(guān)系的時候，最主要的一點就是要明確你企業(yè)的核心競爭力在哪里，你企業(yè)的市場目標在哪里，你企業(yè)的做法，那么融合到最后是綜合的客戶的關(guān)系。

所謂的萬科的做法就是從97年被媒體來總結(jié)的就是萬科的減法，海爾的加法，萬科的減法，兩種經(jīng)營模式都很成功，現(xiàn)在萬科仍然在堅持他的減法，海爾還是堅持他的加法，但是由于海爾是加法，所以他現(xiàn)在的規(guī)模是做得非常非常的大，現(xiàn)在已經(jīng)做到60個億了吧。萬科的減法，如果我們不把萬家零售賣掉，我們差不多營業(yè)額會有60個億，也許今年會有100個億，但是去年8月份我們把萬家賣掉，整個年的營業(yè)額就是42個億，但是規(guī)模不是很大，但是你看到由于規(guī)模不是很大，所以你作調(diào)整做得比較順，各種基礎(chǔ)打得比較堅實，所以具備了進一步擴張的條件。

這里我們來看看講到故事五了，已經(jīng)是四個故事，故事馬上接近一半過去了。

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故事五我們就看到，我們剛才講了，萬科在13個城市收縮到4個城市，多種品種收縮到單一品種，顯然那就是說為什么要收縮呢？顯然原來帶有一定的盲目性，擴張速度過快，帶來了非常多的問題，所以在萬科剛才講了，本身物業(yè)管理的經(jīng)營理念是來自于索尼的售后服務，但由于萬科這種盲目的跨地域擴張，盲目的搞這么多項目，迅速的上項目，帶來的結(jié)果顯然，比如說我們的上海城市花園，銷售非常好，為了實現(xiàn)這個銷售交房，整個是在一個工地同時的有多少人在這個工地上呢？是一萬建筑工人，24小時連班倒，一班10個小時，挑燈夜戰(zhàn)，你想想，這樣的施工速度顯然質(zhì)量會出問題，顯然采購材料上面、各方面都會出現(xiàn)問題，那你這樣的房子交了?？蛻艨隙〞谫|(zhì)量問題上這方面提出很多問題。所以這時候，萬科就提出來，叫做物業(yè)管理是萬科的最后一道防線，就是這道防線是不能破的，再破你的信譽就沒有了。由于前期的盲目開發(fā)，前期的盲目搶市場，帶來的后遺癥在交房子之后消費者這些問題顯然出來了。所以，萬科知道這時候你只有在物業(yè)管理上進行補救，只有在物業(yè)管理上全力以赴，否則你就會失信于消費者，也可以說在這個和消費者之間的象素關(guān)系上是相當痛苦的，是相當難受的，是相當尷尬的。所以很多人提到說，萬科的物業(yè)管理好，其中本身也有萬科在前期開發(fā)矛盾當中最后都由萬科物業(yè)管理來解決。所以是在這種情況下，我們有一位老總，從深圳調(diào)到上海，專門負責物業(yè)管理，專門負責解決客戶的投訴，當時這位老總姓林叫林少洲，在之后這種情況下，我們上海問題解決差不多的時候，我們北京城市花園又問題多多，我們北京的媒體曾經(jīng)這樣報道過，萬科城市花園一地雞毛，顯然我們這位老總又從上海調(diào)到北京，到了北京由于在上海處理客戶投訴、維護消費者的關(guān)系處理比較好，調(diào)到北京來又提升為老總。所以，在北京的這幾年，應該是做得相當不錯的。那就是消費者在總結(jié)和萬科的關(guān)系上，就是這樣來總結(jié)的，就是說萬科的房子也有質(zhì)量問題，萬科的管理也有疏漏的地方，但是有一條，萬科在那里他對你負責任。所以我們很多大家強調(diào)的那種無投訴實際上是不可能的，強調(diào)的什么什么最后就是如何優(yōu)化，如何來什么，實際上都是不可能的。問題就是我覺得最主要的就是發(fā)展商是什么態(tài)度，你在處理問題上你是采取一個什么心態(tài)，你是怎么解決。

我在另外一個場合當中，有很多同行就問這個問題，說現(xiàn)在有這樣的問題，就是消費者投訴雖然是個別的，你也覺得說他投訴得對，但是你擔心你給他解決了連鎖反應，就問我這個問題，如果你萬科遇到這樣的問題，是拖延還是解決？解決了給你帶來多大的問題？我的回答是，我說一個發(fā)展商在發(fā)展當中和客戶遇到不愉快或者出現(xiàn)問題，客戶進行投訴，這都是免不了的，你必須面對，這是第一個態(tài)度。什么叫面對？敢不敢面對是完全不一樣的，你不敢面對來講你就躲著他走，他投訴你就回避，你敢于面對來講你主動的迎上去，這是一個基本態(tài)度問題。第二個顯然對于這個問題來講，我個人認為問題越拖是越被動，必須積極面對，如果是因為整個你出現(xiàn)的問題已經(jīng)是面臨公司破產(chǎn)，你也去面對，因為最起碼你保住你的性命，這是非常重要的，這是我的基本態(tài)度。所以萬科在發(fā)展過程當中也有很多的問題，但是遇到問題的時候你一定要站出來積極去面對。所以實際上在物業(yè)管理本身就是在和消費者處理的問題上，萬科發(fā)展商本身問題當中，實際上你只要積極去面對，不僅你可以把問題妥善的解決，而同時又培養(yǎng)了一批干部，我剛才特別舉出這個干部就是在萬科出現(xiàn)問題積極處理去面對，反而成為萬科培養(yǎng)干部的來源。

故事七，我們剛才提到的，游泳池你說達到了飲用水的標準，故事當然聽著很好聽，但是從成本管理來講是不劃算的。就是萬科在初期進行物業(yè)管理的時候發(fā)現(xiàn)，本身中國大陸社會上就沒有這樣的物業(yè)管理專門的專業(yè)公司，所以從保安、保潔到綠化，乃至到交通、交通車、學校、幼兒園整個都由發(fā)展商解決，突然發(fā)現(xiàn)發(fā)展商在走計劃經(jīng)濟一套的老路，就是計劃經(jīng)濟的工業(yè)在搞社會化，就是把企業(yè)社會化，萬科突然發(fā)現(xiàn)物業(yè)管理發(fā)展商也在物業(yè)管理社會化，他承擔的完全是社會的職能。顯然，成本是相當高的，再比如說我們的那些項目當中，提供酒店式服務，什么是酒店式服務啊？酒店式解決冷熱水，一開管子里面有熱水冷水，官方下載網(wǎng)站：http://004km.cn

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我們小區(qū)也配套，后來發(fā)現(xiàn)這個成本是相當高的，我們知道物業(yè)管理得有一個收費標準，5毛錢、7毛錢、1塊2，你不能因為熱水管理就收上去，即使物價局允許你這個價格，消費者也未必付得起。所以，對萬科帶來的問題，總結(jié)萬科的問題，顯然這里面走了一條彎路，所以對萬科提出來已經(jīng)把社會化的東西再重新用社會來進行社會化，什么意思呢？就是應該由社會來承擔，而不是萬科來承擔，或者是社會的專業(yè)工作來做，而不是萬科來做。所以顯然萬科到了98年以后，就開始如何檢討比如說保安有專業(yè)的保安公司來做，社會專業(yè)保安公式，清潔、衛(wèi)生、運輸公司、學校都去作社會化，比如說我們過去自己來建小區(qū)的時候，因為萬科都是城建開發(fā)，本身規(guī)劃里面就是幼兒園、小學、中學，過去都是萬科來經(jīng)營，當然全部賠錢。那么之后現(xiàn)在開始我只建學校，由專門經(jīng)營這個，你哪怕公立的好、私立的好，是專門經(jīng)營這個事業(yè)的人員，公司或者是政府有關(guān)部門來接手。那么這是故事七。

這就到了2001年了，萬科的四季花城，如果說萬科四季花城在深圳那個項目，在物業(yè)管理和萬科其他的物業(yè)管理有什么區(qū)別？就在于他的物業(yè)管理充分的來把它社會化，不是萬科來承擔社會的責任來社會化。其中發(fā)生了一個叫做中南巴士事件，中南巴士是深圳專營小汽車交通工具這樣一個專業(yè)的公司，專門承接深圳很多這種線路，大到大的大巴，到中巴，到小巴，這樣一個旅客傳送路線，那么這樣萬科把這個引入了城市花園，就開了這么一條線。起因就在班車的次數(shù)和點鐘滿足不了業(yè)主的要求，再加上其中和司機發(fā)生口角，以至于最后和司機扭打起來，扭打之后迅速的這些消費者業(yè)主就義憤填膺，上街攔截交通，最后把中南巴士攔住了，不讓你發(fā)車，顯然很氣憤的就是要事態(tài)嚴重，懲辦兇手，以至于到晚上幾十個業(yè)主打著標語在四季花城里游行。這個事態(tài)很明顯，非常迅速的擴展。當然這也引起了我的關(guān)注，按理講這是下面的深圳公司，深圳公司下面的一個項目下面發(fā)生的一件事情，但是這件事情鬧的很大，而且這個標語已經(jīng)打出來了，嚴懲兇手的，什么血案，這個事態(tài)是非常嚴重的。當然，這個事情發(fā)生的這樣突然，實際上我們看到剛才講它的本質(zhì)就是因為一個巴車的次數(shù)、鐘點不按時，再加上司機的態(tài)度，他的表現(xiàn)是這樣一個東西，但是實質(zhì)反應什么東西呢？反應了你萬科地產(chǎn)和萬科物業(yè)一個是發(fā)展商的品牌、一個是物業(yè)管理的品牌在消費者當中他是認的，盡管你現(xiàn)在是你引進了其他品牌，他不會因為你說你引進了其他的品牌參照系不一樣，不能說你引進了中南巴士，我按照巴士的標準，我還是按照萬科的標準。所以給消費者帶來的主要的問題就是比如說剛才講的鐘點的問題、班次的問題，那么最重要的就是司機的態(tài)度，那么本來他等了兩個小時你晚點了，那么你問他為什么晚點，那么他說我不知道呀，那么如果是萬科的話，那么可能說前面塞車了或者是有什么事情解釋一下就過去了。那么本身萬科引進了社會化之后，消費者不會說你引進了其他的參照系不一樣，我還是按照原來的標準，那么標準達不到就有了意見，有意見不能及時的解決就形成了對抗。那么我們的問題在什么地方呢？萬科現(xiàn)在大了，我們專業(yè)化分工，分成兩個系統(tǒng)，一個是客戶投訴中心，這個是房地產(chǎn)公司來管，更多的來講是交房之后一年之內(nèi)投訴的中心，那么再一個是保障中心，那么這是正常的管理，那么保潔、保安、管理，那么這是正常的管理。那么客戶不可能是投訴一次兩次的就大打出手的，投訴一次兩次，客戶投訴中心說中南巴士的事已經(jīng)和我們沒有關(guān)系了，這是我們引進的，應該物業(yè)管理公司來協(xié)調(diào)，說中南巴士公司班點問題和我們沒有關(guān)系。而物業(yè)管理公司說是你地產(chǎn)公司引進的，說管當然是你投訴中心管，那么投訴中心屬于地產(chǎn)管，那么后來發(fā)現(xiàn)兩個系統(tǒng)扯皮，本身如果萬科的管理系統(tǒng)不官僚化的話，這事本身不難解決，所以我們檢討是檢討這幾個問題：

第一你不能引進技術(shù)參數(shù)上能不能滿足你的要求，第二還有他的服務質(zhì)量、服務態(tài)度不能低于你萬科要求的服務水平。第三，就是萬科顯然企業(yè)發(fā)展大了官僚化，萬科的危機在什么地方呢？你管理一個樓房管理得好，兩個好、三個好，五個好，十個成不成呢？二十個會不會出問題呢？顯然在這兒出問題了，萬科的管理大了，科層制出來了，官僚主義互相扯皮、互相推托，還有第四個問題，為什么事態(tài)迅速擴大就是在于網(wǎng)絡(luò)化，因為萬科整個營造的和

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消費者直接對話、直接見面，整個網(wǎng)絡(luò)，萬科有各種論壇，各種消費者直接投訴，就是一個不好的事情要迅速放大起來是非常短時間內(nèi)給你放大，所以就是這樣一個由于投訴釀成最后這樣毆打，最后來講是幾十個消費者拿著標語在院子里游行到街上。顯然萬科如果不進行那種改進就不會出現(xiàn)問題，為此，我專門為了解決這個問題，我專門站在消費者的角度來講，我說上班的高峰期和平時的低峰期來講坐那個巴士，坐完之后自己的感受和中南巴士老總進行談，這事情來的是非常迅猛，但是恰好這個事情之后，又解決的非常快，結(jié)果現(xiàn)在中南巴士還在運營，班點、次數(shù)、服務態(tài)度都有很大的改進。也就是如何來講給他萬科直接管的物業(yè)發(fā)展當中顯然這個現(xiàn)象不是獨立的現(xiàn)象，那么顯然這件事情如果不及時處理，顯然這個事情會很快變成一個大的事情。

第八個故事現(xiàn)在還沒完，從去年延續(xù)到現(xiàn)在，深圳有一個金色花園項目，現(xiàn)在消費者和萬科還處于在這個問題的解決當中，事情起因一塊公建部分的一塊公共用地，公共用地多少呢？700平方米，這是三期工程的一塊公共綠地，萬科是準備今后改革方案當中，把這個綠地架空了，什么叫架空呢？就是把它架到三層去了，也就是原來綠地變成公建，這個綠地從草地上提到三樓，架空變成兩千米，萬科理由很充分，我雖然給你架空了，但是上面我給你提供的是一個空中花園兩千米，本質(zhì)就是這么一個問題。但是在消費者那兒提出了疑問，以至于疑問演化成，既然你已經(jīng)把它架空了，是不是你有偷面積，原來是不是就不應該建樓的你建樓偷面積，以至于最后演變成說本人是不是三期是違反的，演變成已經(jīng)不是一個綠地問題了，本質(zhì)上萬科是什么問題呢？萬科的項目是18萬平方米，萬科改到現(xiàn)在，所要建的是多少呢？17萬，比原來還少一萬，不但改造當中的萬科沒有偷面積，還減少面積，但是一發(fā)生爭執(zhí)，說一表示懷疑，這個問題就釀成對抗了，對抗到最后，消費者就認為你萬科占便宜，萬科為了維護品牌，我們過街行動萬科也會顧忌，通過過街行動來講要求萬科進行賠償，因為他認定你是違法的，顯然在這種情況下萬科以前是從來沒有遇到過這樣的問題，比如說我們以前遇到的問題是工程質(zhì)量問題，趕工問題，現(xiàn)在突然說你這個是違法的，那么協(xié)商呢協(xié)商不下去，萬科這時候最希望第三者出現(xiàn)，也就是說消協(xié)，他們是保護消費者協(xié)會，消費者協(xié)會是保護消費者利益，那么在爭執(zhí)問題上消費者也清楚，真正消協(xié)來他這個消費者的問題是站不住腳的。那么好笑的事情出現(xiàn)了，那么我們?nèi)f科找消協(xié)去了，那么關(guān)于制造商和消費者發(fā)生矛盾，我們當然愿意站出來出來維護消費者利益，但是他說是消費者請我們出來，發(fā)展商請我們出來我們還沒遇到過，所以萬科遇到的問題就很蹊蹺，那顯然在這種情況下，我們就希望推動法律來解決，所以現(xiàn)在當然這個法律最后還沒有判下來，但是我們總結(jié)這個是什么問題？我們認為這個和剛才舉的例子和中南巴士是完全不一樣的，就是消費者消費保護自己權(quán)益意識的提高，他已經(jīng)開始從一些甚至于售樓書的一句話，他來爭取他的權(quán)利，我們在這個事件當中應該說通過律師來進行切磋，來進行了解，我們覺得我們?nèi)f科有一個地方是不對的，不對在什么地方呢？就是按照新的這種房地產(chǎn)方面的條例管理，就是屬于公建部分，你要進行調(diào)整，必須爭得三分之二以上業(yè)主的同意，我們看我們這個事件當中，我剛才講了我們?nèi)f科是很有理的，我18萬平方米，我改下來我是17萬平方米，你懷疑是完全多余的，我絕對沒有侵害消費者權(quán)益，那么問題是在這兒，理由在這兒，問題在你改整個并沒有征求業(yè)主三分之二以上的權(quán)益，就是公建部門的改建萬科在這個上面出了問題，也就是在如何在消費者權(quán)益意識提高的情況下，發(fā)展商如何尊重消費者權(quán)益對萬科提出了更高的要求，所以我們從表面現(xiàn)象來講現(xiàn)在和客戶存在的這種矛盾希望還是通過法律來解決。但是這個事件不是孤立的，顯然在維護消費者權(quán)益方面包括萬科本身有待重新認識、重新提高，那么顯然在現(xiàn)在在消費者權(quán)益認識逐步提高的條件下，發(fā)展商某一句話說得不慎，那么就會有可能演變成事態(tài)嚴重。那么現(xiàn)在雖然了其他的發(fā)展商還沒遇到，如果現(xiàn)在不提高認識的話，那么顯然很多發(fā)展商都會遇到的。

第九個故事，我們現(xiàn)在提到了網(wǎng)絡(luò)時代，網(wǎng)絡(luò)時代我們管理上和消費者這樣一個關(guān)系，官方下載網(wǎng)站：http://004km.cn

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實際上我們發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，從2000年到2001年，顯然普遍感到萬科在管理方面出現(xiàn)了負面的問題，就是暴露的非常充分。剛才我們講了，中南巴士就這么一個事件，原來就是一個消費者和司機之間的扭打，最后釀成了一個事件，顯然網(wǎng)絡(luò)在中間扮演著一個非常重要的角色。那么我們應該看到，網(wǎng)絡(luò)到底起什么作用呢？顯然在這個時候，萬科物業(yè)管理就提出這樣一個爭論，我們網(wǎng)絡(luò)對外開放投訴萬科等等這些網(wǎng)站，我們是否還要建立，是否還要開展這種公開對話？到目前為止應該說根據(jù)萬科掌握的資料，像這樣直接和消費者對話的也就只有萬科獨此一家，所以我們知道你做得好的，當然理所當然，不會上網(wǎng)主動表揚你，但是只要一見態(tài)勢不行，就在網(wǎng)上反復的貼，反復的說，就造成好象很多的問題。但是我們從中南巴士看到另外一方面，正是因為這件事情無限的放大，解決的也非常迅速。反過來講，如果沒有這個網(wǎng)絡(luò)，可能中南巴士發(fā)生業(yè)主和司機扭打不會構(gòu)成一個事件，但是這個事件就被掩飾下去了。但是我剛才講了，公司本身出現(xiàn)的問題和公司官僚主義發(fā)生之間的部門劃分多了，之間的互相扯皮，使得事態(tài)發(fā)展不能及時解決這個矛盾也掩蓋下去了，通過這個事件總結(jié)出來網(wǎng)絡(luò)是雙面刃，但是我們看到它這是一個發(fā)展趨勢，利弊權(quán)衡利大于弊，最起碼它達到了所謂公司管理的透明度，同樣發(fā)生一個很小的事情，可以同時董事長、總經(jīng)理、部門經(jīng)理，下面有關(guān)部門的主管和當事人會同時在網(wǎng)上知道，所以掩蓋都沒法掩蓋，但是如果你發(fā)生的事情它不是事實，你最后再夸大最后它還不是事實，但是反過來講反應的問題你就可以迅速的知道。所以，應該說萬科的網(wǎng)站上會不時的外部問題、內(nèi)部問題丟出個炸彈，擠的最后你網(wǎng)都上不去了，所以在座有興趣的可以看萬科網(wǎng)，目前在公司來講它是非常別具一格，非常獨一無二的這么一個網(wǎng)站。也就是在管理上實際上它不僅僅是納入到物業(yè)管理，也納入到萬科整體的管理當中。當然你如果要做到這一步，就不是一件空談，就不是一個把我們所說的什么小區(qū)智能化、IT化，真正的從公司管理的透明度上，專業(yè)化、規(guī)范化、數(shù)字化的基礎(chǔ)上，電腦化的前提下網(wǎng)絡(luò)化，這樣是你的管理處在比較迅速的運轉(zhuǎn)，問題暴露的很充分，甚至比較夸大的暴露，但是可以讓公司迅速的掌握弊端在什么地方，包括解決問題，包括剛才我們提的現(xiàn)在正在解決當中的金色花園的事件，隨時從網(wǎng)上可以看到事件的進展，如果咱們代表有興趣可以看看網(wǎng)上萬科金色花園事件的進展情況。所以萬科就提出個口號，萬科的物業(yè)管理是在投訴中完成，你不要避諱。

最后一個故事，因為中國的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展時間很短，非常迅速，你在這種發(fā)展當中會出現(xiàn)各種問題和矛盾，但是你要去面對，只要你認真去對待，你本著和消費者這種共存的這樣的心態(tài)，平等對待，顯然我們就來看看最后你得的結(jié)果是什么？所以如果我們代表可以發(fā)現(xiàn)，我今天的發(fā)言當中沒有說萬科怎么好怎么好，恰恰是說問題，萬科是怎么認識的，怎么處理的，萬科遇到哪些苦惱，遇到哪些尷尬。

下面我們看看他給你帶來的好處是什么？這個是根據(jù)這種中介公司的一個調(diào)查，上海、北京、深圳三大城市消費者對萬科的總體評價，你們可以看到，基本調(diào)查對象就是萬科的對手、競爭對手、潛在的客戶，調(diào)查的是三組，會發(fā)現(xiàn)萬科的業(yè)主不是百分之百，81％業(yè)主對萬科的滿足程度是比較高的，最有意思的是什么呢？就是競爭對手對于萬科的評價比你自己還更高，因為他是從外邊看，不像從里邊很多感受來講，有一些不盡然的地方，有86％的競爭對手對萬科的滿足程度比萬科的業(yè)主還高，那么潛在的用戶是比較高的，滿足程度是3％。第二組數(shù)據(jù)你問他，你要買房子買誰的房子？你推薦買誰的房子呢？萬科的業(yè)主累計81％，推薦別人買房子買萬科的，競爭對手如果推薦是74％，潛在的客戶就比較高。

當然我們在這樣的基礎(chǔ)上一步一步走過來的，到了2002年，我們提出了客戶微笑年這樣一個管理年的目標。因為在這個之前有個理念，97年我們提出客戶年的時候，我們發(fā)現(xiàn)，對客戶每天和客戶接觸并不是王石，并不是王石的助手，而是下面像保潔員、保安這些具體的每天是和他們打交道的。我們發(fā)現(xiàn)為什么很多上面一些意見、一些善意得不到下面的貫徹呢？發(fā)現(xiàn)實際上公司要善待消費者，一定要善待你的公司職員。所以我們在客戶年那一年，官方下載網(wǎng)站：http://004km.cn

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就總結(jié)出來要讓客戶滿足必須要讓下面的員工滿意，重點我們就98年、99年和2000年重點的工作就是做的如何給公司員工，高層的、中層的、低層的提出這樣一些職業(yè)經(jīng)理年、職業(yè)精神年、企業(yè)管理年，把公司整個管理的意識、各方面制度到了一個水平，你才能真正提出對客戶這樣一個全面提高對客戶服務的標準，所以到2002年，就提出了客戶微笑年。

我要作為發(fā)言就先講這么多，下面我想和我們代表交流就客戶的問題和企業(yè)管理的問題和市場問題有什么興趣提問我都非常愿意和各位進行交流，謝謝各位。

這三個問題問得很廣泛：一個是印象中萬科在土地儲備上有很大的手筆，萬科重要的項目毛利率和IRR回報，IRR指的是什么？內(nèi)部資金收益率的回報?，F(xiàn)在大成市發(fā)展房地產(chǎn)項目的合理運營率是多少？

我們先就這個問題來說說看。實際上萬科是土地儲備比較規(guī)模的應該是從2000年以后，我們在99年的時候土地儲備也就是在200萬平方米，到了2000年就是400萬平方米，到了2001年就960萬平方米，基本上是翻番的往上翻的，也就是萬科從93年調(diào)整基本上沒有完成，但是基本上逐步的顯現(xiàn)出專業(yè)的房地產(chǎn)公司的態(tài)勢，那么實際上我們判斷房地產(chǎn)公司成功不成功就是看他儲備的優(yōu)質(zhì)土地是多少，那么這是國際上一個很重要的目標，那么作為巧西服難為無米之炊呀，那么你有土地才能談蓋房子。那么在中國來講，應該說通過投標拿土地的還不是很多，很多人還是通過和政府、和有土地的公司、企業(yè)來拿地，應該說通過投標拿地他的優(yōu)點就在于他非常簡潔，各種非常明晰，所以前期開發(fā)可以把時間縮短到最短，所以像萬科從不懂房地產(chǎn)到進入房地產(chǎn)，我們在深圳第一塊、第二塊土地都是通過投標拿的，進入上海第一塊、第二塊也是通過投標拿的，顯然去年我們通過投標拿地除了南京之外，還有在深圳和沈陽，也解決投標地是萬科拿土地其中的一種方式。但是，我們也可能他的一些不利點，不利點就是他前期占資金比較大，再一個中國目標各個城市關(guān)于土地這種信息的披露度、土地的規(guī)范化也還不是很夠，所以往往通過投標很高價拿到地，旁邊一塊地就是另外的發(fā)展商通過一些關(guān)系很便宜的拿到，所以往往投標拿地會帶來一個是前期占用資金大，第二個就是由于市場的不規(guī)范，帶來拿地土地成本突然的增高。所以，再加上中國現(xiàn)在的融資市場現(xiàn)在還是很局限性。所以，應該說在中國市場上來講，現(xiàn)在普遍通過投標拿地來講現(xiàn)在還不成熟，對于萬科來講也是作為一種輔助的手段。但是應該看到，現(xiàn)在各個政府都積極推廣這種投保土地，應該說他作為指導這個城市的房地產(chǎn)價格，所以現(xiàn)在不規(guī)范帶來的風險，但是現(xiàn)在政府在積極推廣，現(xiàn)在政府都宣布所有的土地都通過投標和拍賣來進行，實際上我個人覺得這個是不大現(xiàn)實的，因為你本身對土地資源的掌握和信息的披露和土地的完善全部投標來講是不現(xiàn)實的，比如說香港高度資本主義的土地完全投入投標來拿地的是40％，那么比如說澳大利亞他已經(jīng)到了任何一個很小的土地和房子都要進行投標，他已經(jīng)形成一種習慣做法，但是像美國，很多的工業(yè)發(fā)達國家更多的很多還是通過協(xié)商和協(xié)議，所以作為發(fā)展商來講應該說在積極的對應這種政府通過土地投標的政策，同時來講不要放棄，這種形式不是完全通過投標來完成的。這是說的土地投標。

至于說追求的毛利率，像萬科基本上來講，我們在計算上毛利率基本應該說是在20％左右，也有高的25％、27％，也有低的像12％的，但是再低于12％下面就沒法做了，就是毛利率來講。

第二個就是你所謂的資產(chǎn)回報率，基本萬科來講，我們的凈資產(chǎn)回報率是像萬科是2001年是在11.9％，也就是12％吧，按照萬科的目標應該做到凈資產(chǎn)回報做到14％、15％應該是正常的，那么為什么萬科做到12％，而且這還是2001年，2000年我們才百分之十幾點，99年也是百分之十幾點，這就在于萬科本身在多元化向一元化過渡當中，多品種向單品種過渡當中他的代價，那么在凈資產(chǎn)回報當中顯得還是中上，應該說根據(jù)目前中國房地產(chǎn)形勢當中可以說是還高一些。

第二個問題，作為一名大企業(yè)的老總，又為企業(yè)其他作廣告，您的目的是什么？

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我想這個廣告我們都看到了，它的創(chuàng)意就是運動和商務，摩托羅拉找到我的時候，就說出這樣的創(chuàng)意，我一聽我就說我是這種生活狀態(tài)，比如說我今天就是從烏魯木齊直接飛來的，飛來直接到現(xiàn)場，講完之后，我七點鐘就是一家商務機等著我飛廈門，我就是這么一種狀態(tài)，商務和運動，當然我不僅僅是飛機運動當中，我喜歡飛傘、喜歡登山，這是我的一種狀態(tài)。當然我去年做的廣告應該在去年年底和前年年初應該是有一些因為王石在社會上比較活躍，顯然他是在社會上比較關(guān)注的企業(yè)家，已經(jīng)有兩三家企業(yè)通過公關(guān)公司找到我，希望我作為他們產(chǎn)品的形象代言人，我當時就一口拒絕了，但是顯然摩托羅拉找到我，我當時就一拍即合，除了剛才講的創(chuàng)意很迎合我之外，還考慮另外的兩個因素：第一個就是我們知道摩托羅拉它是一個國際上知名的大的做通訊器材的大公司，顯然他來找到王石、找到萬科，當然是王石萬科董事長分不開的，顯然他對王石投的信任票，對萬科投的信任票，這么一個跨國大的知名公司對你投上信任票，先這對萬科公司是很有好處的，我們知道摩托羅拉做的產(chǎn)品在中國全國推廣，那么我們的產(chǎn)品只是在某些城市推廣，那么如果王石萬科的董事長給摩托羅拉作廣告的話，他顯然是打的萬科集團有限公司董事長，那么顯然是給萬科作廣告，這是主要的一個考慮，當時是非常榮幸的，因為他是非常慎重的，經(jīng)過充分調(diào)查的投的信任票，所以為什么其他的公司我都拒絕了呢？第一個來講，你對我信任，我其對你有一個信任的問題，那么對于我來講，我作你的形象代言人，你垮了，形象不也受影響嘛，那么這個是無形的提升萬科的知名度，當然還有一點我們知道這個不是免費做的，我是喜歡登山，現(xiàn)在不僅也是個人作為一個愛好，而且愿意作為自己的這樣一個身份把登山運動作為一種運動去推廣，我們知道你自己喜歡登山是一回事，要作為運動推廣他需要什么呢？推廣是需要錢的，他是需要資金支撐，所以顯然我們看和摩托羅拉的這樣的合作，第一個他的創(chuàng)意我就是這么一種狀態(tài)，當然很多人說那個創(chuàng)意不好，應該是你飛傘掛在樹上打電話，創(chuàng)意好點，這不是一舉三得，本身又推廣了。所以，這個來講，我說我對廣告費興趣不是很大，所以實際上在簽協(xié)議當中我也沒要求分錢，講明當然作為摩托羅拉也沒有愿意，一個找他作為形象代言人，同時又支持中國的登山事業(yè)，那么講明一舉三得實際上就是這個。

第三個在事業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和招聘有何心得？

這是相當長的一個話題了，可以當做專題來談的，簡單來講，在中國缺少職業(yè)經(jīng)理，中國在八十年代缺老板，缺創(chuàng)業(yè)家，但是在九十年代中后期之后，中國創(chuàng)業(yè)家是一批一批的，像王石這樣太多了，但是缺什么呢？缺職業(yè)經(jīng)理，我們知道你再創(chuàng)業(yè)需要有一個團隊來給你做，所以沒有這樣一個團隊，社會不形成這樣一個專業(yè)的階層，這個你創(chuàng)業(yè)出來事業(yè)是不能做下去，企業(yè)是不能搞大的，所以中國經(jīng)濟要健康的發(fā)展，顯然需要職業(yè)的經(jīng)理隊伍。那么作為王石本人我自己就把自己作為職業(yè)經(jīng)理人這么一個概念，雖然萬科是我創(chuàng)業(yè)起來的，但是在選擇上，持股權(quán)上、所有權(quán)上我放棄了，比如說萬科是88年股份化改造的時候，資產(chǎn)就一分為二，**開，60％歸國家所有，40％歸企業(yè)的職工所有，當然我作為當時的董事長、總經(jīng)理，我這40％我可以享受到絕大部分，但是我放棄了。因為我覺得當然為什么放棄，這個錢的問題就不去展開談了。就是說我非常心安理得的做了職業(yè)經(jīng)理人。在2000年的時候說王石把萬科賣了，那不是很準確的，實際上是股東之間的交易，如果說我手上有控股權(quán)我把它賣了，那么這是賣了，那么實際上是股東之間的交易，那么之間起到一種撮合作用，不是王石賣了，是股東和股東之間在賣，那么說王石賣股份不是很準確的。所以到現(xiàn)在來講我作為一個職業(yè)經(jīng)理人是這樣來往前沖吧，而且萬科也致力培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理隊伍，而且在中國的新興企業(yè)，很多有志向的企業(yè)家也在培養(yǎng)著職業(yè)經(jīng)理人，這樣中國的企業(yè)發(fā)展才有希望。當然我放棄沒要股權(quán)有很多原因，其中有一個原因我就有示范作用，如果我是億萬富翁，我跟其他很多部下我說你不要考慮當老板，去當職業(yè)經(jīng)理人，是沒有說服力的，那么說你成為了億萬富翁了，你叫我們不當老板當職業(yè)經(jīng)理人。那么現(xiàn)在我不是老板，老板可以管可以不管，但是他所獲得的所有權(quán)分配所得。而職業(yè)經(jīng)理人只有工資，那么現(xiàn)在我只有工資，萬科

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股票有沒有呢？有，17萬股，我萬科的股票多少呢？數(shù)量是6億3000萬，我17萬股，領(lǐng)頭都不到，顯然靠吃17萬的股息是維持不了我的生活的。所以，正是因為我不是所有者，所以我還是到了五十多歲的年齡我還是很有干勁，還要去做，還要做好，因為我只有做好了，而且做得更好，我拿的工資才能提高，我到年底分配的紅利才能多呀，所以我現(xiàn)在非常不滿足我現(xiàn)在的工資，不滿足我每年的花紅，那你怎么辦呢？兩條路，一條路你去吃里爬外，再一條你就努力去做。真的，很多企業(yè)到企業(yè)家做到最后，不是這個嘛，咱們舉個例子，到紅塔山的老總楚世建，我非常佩服他，你光一年的稅利200個億，那么他敬業(yè)的能力，市場的開發(fā)，他的管理我非常佩服的，但是作為一個企業(yè)家的素質(zhì)，他還不全面，所以在59歲現(xiàn)象面前他站不住腳，不平衡了，不平衡怎么辦？不平衡有兩種辦法，一個是努力再去做，工資提高，再一個就是采取非法手段，所以最后結(jié)果就完了。所以作為我來講，我是不平衡，我不非法去撈，我還有一條路就是把企業(yè)做好，使我的待遇提高，我也有一個目標，能不能在我的五年之內(nèi)，我的工資也達到任志強，我們也知道剛才任總，他曾經(jīng)一年是工資是700萬的時候，我也是很羨慕，五年之內(nèi)我能不能達到，而且我希望不僅僅是指某一年，每年都是這個，到那個時候大家可以說你是打工皇帝，從那個時候你做到那個程度和所有者差不多，但是我知道那個錢我是花不完的，我的目標不是再怎么享受，我到現(xiàn)在就已經(jīng)很滿意了，那就是成功的標志。所以，萬科在職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)上有何心得，我本身就把我當成一個職業(yè)經(jīng)理人的標桿在培養(yǎng)，其實這個很簡單，如果我這樣我下面的人他再算，說你王石穩(wěn)當?shù)囊荒?00萬的工資，我們還沒算呢，你現(xiàn)在就幾十萬要算的時候，職業(yè)經(jīng)理人還是你當吧，我不當了。

你這個問題就回答完了。解釋萬科的含義。萬科的含義拼的方法是WANKE，萬科的含義是VANKE，從某種程度來講你沒錯，但是萬科應該說你這個拼法是對的，但是因為萬科已經(jīng)不是正規(guī)的拼法了，所以我講講萬科是怎么來的。萬科的前身叫現(xiàn)代企業(yè)公司，現(xiàn)代企業(yè)公司前身叫現(xiàn)代科教儀器中心，是這樣一步一步演變過來的。這個演變到現(xiàn)代企業(yè)公司我們88年股份化改造，名字在講，后來發(fā)現(xiàn)南韓有一個公叫現(xiàn)代化公司，那么那已經(jīng)是大集團了，那么我們再發(fā)展下去可能會遇到困難的，是他改還是我改，當然是我改了。實際上改名的當中為什么從現(xiàn)代科教儀器有限公司改成萬科，這也是對現(xiàn)代的認識過程，我們從現(xiàn)代當中改變過來的恨不得從你的名字當中體現(xiàn)出來，現(xiàn)代科教儀器展銷中心，你干什么的性質(zhì)來講名字都說出來了，顯然是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，雖然我們是市場經(jīng)濟，那么改到現(xiàn)在，萬科改到現(xiàn)在改得是不錯的了。為什么這樣講呢？萬科，現(xiàn)代企業(yè)公司的英文全稱就是（英文），這是全稱，簡稱就是MEC，我們把前面第一個字母拿來是MEC，我們就把它當簡稱來拼，拼成什么？就是麥克，我們當時有一個電影叫大西洋底來的人，那個男主角就叫麥克，那么你公司不能叫個人名，這還不是主要的。主要的還在于這個公司名字的廣東話發(fā)音特別不好，就是“馬哈”，馬哈就是特別黑的意思，廣東話的馬哈就是特別黑，特黑，比如說你在哪兒工作，地說你在特別黑公司工作，實際上我們看，我們中國人起名字一定賦予了很深刻的含義，恰好我們商標外國起名字賦予就沒有意思，第一沒有意思，第二絕對不要一起誤會，顯然你這個麥克你用廣東話來講是絕對引起誤會。所以就MEC這個拼是不能叫的，叫什么呢？在廣東講利好，我們看有一個叫萬寶路，他英文拼并不是W打頭，是Y打頭，為什么改成W了呢？是中國人的習慣萬好記口，所以萬科就改成了萬，就麥克改成了萬，克就變成了科，所以它是很講究的，但是講究的沒有任何意思，那么英文當中為什么把W拼成了V了，就是在在俚語當中W打頭的不好，那么就改成V了，實際上我們看萬科叫法的變化是有現(xiàn)代意識，但是你沒意思就帶來很多意思。

深圳有一家公司叫先科，我們都知道先科是搞VCD的，搞激光唱機的，有一天鄧小平到深圳視察先科，他為什么視察先科呢？當然你說他是高科技企業(yè)，實際上先科的董事長葉華民，葉挺的老四在那兒當董事長，所以有這種淵源到那兒看看，當然他看看不是賦予說看看

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葉挺的兒子，賦予是視察先科，報紙頭版頭條，一打電話，我這一接電話，打給我了，恭喜你呀，恭喜我什么？他說鄧小平都視察你公司去了，我說沒有，我怎么不知道，那么他說你別保密了，他說你看看報紙都登了，那么我一看報紙說不是我們，是先科，那么先科不歸你萬科管。他把科都歸你名下了。那么過一些年江總書記要視察科萬，那么江總書記當機械工業(yè)部部長的時候提的名字，那么報紙上又登出來了，那么江總書記念舊就去視察去了，那么又打電話說，江總書記要視察你萬科，那么我說我怎么不知道，那么他說你看報紙去，那么我一看報紙我說是科萬，我朋友說是字印錯了。那么你名字起的有名，那么好多好事都往你身上貼。那么也會引起誤會，那么深圳有一家日本人開的富林酒店，富林在關(guān)系的俚語當中是什么意思呢？廣東話是已婚男人搞搞正，意思就是不應該尋花問柳的男人就不應該去，那么后來就想日本人在中國搞的企業(yè)怎么這樣。

那么這個問題就是媒體報道萬科在100萬人口的城市都要搞房地產(chǎn)，那么請問是城區(qū)人口100萬還是包括整個市的100萬人口呢？

這個很簡單，就是行政區(qū)人口。

2000年的每股收益是多少？公布了，每股收益是5毛9。

董事會持股多少人？你本人持股多少？實際這個當然都有統(tǒng)計，但是我沒有專門記這數(shù)字，我剛才也講了，我本人持股是17萬，應該說在董事會當中我這個持股量是比較多的。因為就個人來講，不包括那種國家股、法人股，就個人股在董事會里我持股算是比較多的。因為，萬科在88年搞股份制改我用我自己的2萬塊買了股票，那么搞的現(xiàn)在配股送股到現(xiàn)在就17萬股。

故事中當三分之二業(yè)主不同意你們的方案怎么辦？不同意的方案，剛才我們講了，我們從消費者的意見當中他不同意，不同意就回復回去，當然你說你蓋起來了就比較一麻煩了，來進行補場，或者是通過法律來判別。那么如果沒有蓋起來就很簡單。

第二個如何解決客戶的無理要求？

如何解決在業(yè)主要求發(fā)展商無法達到的要求的時候你應該怎么做？實際上在發(fā)展商和消費者來講，往往是消費者委員會來協(xié)商，那么或者是通過法律辦法來解決，這些事情在法律當中都是免不了的。

現(xiàn)在北京有幾個項目的操盤手都是原萬科的中層管理人員，而且銷售業(yè)績很好，風林綠洲，但萬科北京在本身銷售業(yè)績平平，經(jīng)理人的離開對萬科業(yè)績是否有影響，影響多大？前幾天，報道萬科深圳金色項目由于修改原則業(yè)主提出抗議，這與萬科的客戶微笑相符合嗎？

我想讓客戶微笑絕對不是什么都答應，我們是商業(yè)系統(tǒng)，它的契約原則，按照契約來辦事，但僅僅是按契約辦事還是不夠的。在消費者、業(yè)主和發(fā)展商發(fā)生沖突的時候，顯然是協(xié)商解決是最好的辦法，在協(xié)商解決不好的情況下，顯然需要第三者的出現(xiàn)，好在中國進行改革開放這么多年，法制社會下要解決這些問題本身并不是很困難。如果消費者做一些過激的行為，作為萬科只能是感到非常的遺憾。

第二個問題提到萬科的一些管理層離開了萬科，作為目前市場經(jīng)濟情況下，本身職業(yè)經(jīng)理階層進行流動我們要從社會來看，這應該是個進步的表現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理有權(quán)利選擇是在別家公司還是在你公司。換句話來講這本身是社會的現(xiàn)象，我們不僅在萬科看到，只要是比較知名的企業(yè)這種人才的流動都是正常的現(xiàn)象，問題不在于人才流動，而在于人才流動的比例，人才流動比例是多少。在萬科，93年到2000年的整個調(diào)整過程當中，我們剛才講了，萬科用了5年的時間來調(diào)整，實際上是用了9年，調(diào)整過程當中，我們剛才說了三個收縮，戰(zhàn)線收縮、行業(yè)收縮、品種收縮，收縮的結(jié)果就是坑少蘿卜多，人才流到社會上是很正常的。所以，到了2000年，2000年之后到2001年到2002年現(xiàn)在出現(xiàn)了萬科的人才回流，原來在萬科的走了，后來又回來了，原因很簡單就是萬科的坑多了。那么第二點作為人才的培養(yǎng)，應該看到不僅僅是一個公司的政策怎么樣，還要看到現(xiàn)在年輕人的浮躁心態(tài)和短期行為，比如

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說剛才舉的說有個樓盤做得不錯，我想這是當職業(yè)經(jīng)理還是當老板的差別是非常非常大的，我們看到相當一部分從萬科出去的管理層他們不僅僅是當操盤手，而且本人所在的公司也有股份，當然這種回報的期望這是優(yōu)秀的人才離開萬科的主要的驅(qū)動力，像這種情況我覺得是避免不了。

問題還在于一個人才的流動率，比如說我們剛才舉的是林少洲，他是在公司培育了9年，在人才使用來講我們是非常劃算的，反而在公司培養(yǎng)3年就離開了，反而是不劃算的，這就是我們剛才講的人才的流動率。

萬科的人才對調(diào)是否不利于萬科的本地化？有人說萬科企業(yè)現(xiàn)象絕不可能是一個王石個人操作和物業(yè)管理之外，別無其他優(yōu)勢，請問你的看法？

第一，應該不叫人才，公司之間對調(diào)是企業(yè)進行管理的一種非常通常的方法，它不是有利或者有弊的問題，我們不要理解于本地化就一定是北京人，一定一個公司全是北京人，北京本身就是一個移民城市，北京所在的公司相當一大部分人就不是北京的，我覺得這個去談論它就意思不大了，這完全是風馬牛不相及。

第二個問題，我不知道我今天講的話題是不是在操作我，還是在談 物業(yè)管理，我們今天談的是物業(yè)管理話題，至于說有沒有其他的優(yōu)勢，我只能這樣講，萬科是84年成立，經(jīng)過到現(xiàn)在實際上我們今年雖然講物業(yè)管理，本身也講了萬科從一個多元化向?qū)I(yè)化的這樣一個調(diào)整，調(diào)整的結(jié)果現(xiàn)在是萬科樹立了一個萬科地產(chǎn)品牌，當然這個地產(chǎn)品牌里包括了萬科物業(yè)，包括了王石個人的作用，這一點想否認也是否認不掉的，但是因此想借這個來詆毀也是徒勞的，這是第一點。第二點，借這個品牌他已經(jīng)是選擇了一個行業(yè)，選擇了這個房地產(chǎn)，選擇了房地產(chǎn)的住宅，我們會看到，行業(yè)選擇的好壞關(guān)系重大，比如說我們知道中國現(xiàn)在民營企業(yè)最有名的希望集團，他們做得非常成功，選擇了飼料行業(yè)。但是，他們又不得不在這時候開始要轉(zhuǎn)型，因為飼料行業(yè)已經(jīng)飽滿了。當然他們轉(zhuǎn)型得非常成功，也就是說新希望集團97年開始轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)，轉(zhuǎn)型得不錯，但是反過來講我們選擇的行業(yè)做了七八年之后就轉(zhuǎn)型，顯然是不對的，我們確定了在房地產(chǎn)行業(yè)之后選擇的是未來二十年三十年發(fā)展?jié)摿Ψ浅４蟮囊粋€行業(yè)。第三建立了一個制度，從一個企業(yè)管理來講，一個衡量企業(yè)的標準來講，從兩方面衡量，一個就是它的企業(yè)管理，第二個就是它的業(yè)務架構(gòu)，應該說萬科在企業(yè)管理方面是比較超前的，包括他的人才、管理制度，包括他的網(wǎng)絡(luò)應用都應該是比較超前的，但是業(yè)余他在業(yè)務上面走了彎路，所以他的這種管理上面的優(yōu)勢并沒有完全發(fā)揮出來，經(jīng)過這些調(diào)整萬科從2002年開始進入高速增長期，所以它的這種業(yè)務調(diào)整順利之后，它的管理的優(yōu)勢會充分發(fā)揮出來的。所以，萬科企業(yè)現(xiàn)象絕不可能是一個王石個人操作和物業(yè)管理以外就沒有其他的優(yōu)勢。

再有一個，培養(yǎng)一個隊伍，培養(yǎng)一個職業(yè)經(jīng)理人的隊伍，一個品牌、一個制度、一個隊伍，這就是萬科這么幾年發(fā)展總結(jié)的這么一句話。

萬科發(fā)展中遇到的若干問題中第一位的是什么？

第一位的當然還是人力資源，萬科強調(diào)的是人力資源，但是整個發(fā)展當中的瓶頸還是人力資源，所以實際上從長遠來講致力一個職業(yè)經(jīng)理人隊伍這樣的持續(xù)發(fā)展，市場不是問題，資金不是問題，業(yè)主或者消費者更不是問題，那你如何使人力資源能夠跟上發(fā)展的速度。

從筆記來看這是剛才比較挑釁的回答，剛才我已經(jīng)回答他了，所以對這個問題不予理睬。

對利用業(yè)主委員會的突發(fā)事件為個人謀利益的客戶，萬科如何處理？對物業(yè)管理行業(yè)的前途你怎么看？萬科物業(yè)管理收費率有多高？對不繳費的業(yè)主怎么處理？

我只能籠統(tǒng)來回答，因為我本身對物業(yè)管理很多具體情況不是很清楚。

第一個問題我相信這些事情是免不了的，最好的方法就是透明度，因為他是借著業(yè)主委員會的名義為個人謀取利益，最好實際上大家都知道是透明度。當然這里還有一個方式方法的問題，對于物業(yè)管理的前途你怎么看？我覺得這個前途是相當有潛力的，但是也相當有風

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險，就在于我們現(xiàn)在消費者這種對你物業(yè)管理的標準有很高的要求，但是如何履行他繳納費用呢？反而這方面相對來講還沒有做到一個法制社會所正常運轉(zhuǎn)的形成下，所以物業(yè)管理正常收繳費用還有一定的難度。萬科物業(yè)管理收費率有多高？這個數(shù)字我不知道。對不繳費的業(yè)主如何處理？對萬科來講，像這種情況通過法律來解決只有通過第三者來予以解決。

萬科在全國多處城市拿地成本都會略高于周邊項目，請問這是萬科對本身地塊的價值評估過高，還是對未來產(chǎn)品極具信心？

我不知道是哪個人問的，你怎么知道萬科拿地都比周邊地塊高呢？但是我只能這樣說，歷史上萬科曾經(jīng)有這樣的，歷史上拿的地塊都不是很好，價格偏高，當然你地塊不很好的實際上這是兩個概念，地快不好的地方可能大家認為不能搞房地產(chǎn)的就搞房地產(chǎn)，這就是地塊不高，第二價格偏高，萬科是通過投標拿地，剛才講了，投標拿地的好處就是能迅速進入市場，但是它有一個弊端，就是價格偏高，這就給人家一個印象，就是萬科拿的地比別人都高，實際上不是這樣，避實就虛，那么在別人沒有看好他的時候，你看好他價格就低。那么我們在土地拿地不規(guī)范的時候，往往抬價交易占相當比重，萬科這種可以不抬價交易，往往在深圳來講我們和一般比較先聲奪人的公司，協(xié)商拿地來講十比一，就是我們競爭對手拿10塊我們只拿1塊，顯然這種情況就令萬科處在一種非常被動的地位，如果這種情況持續(xù)下去萬科就被淘汰第了，好在我們看整個房地產(chǎn)的格局慢慢向規(guī)范化發(fā)展，那么現(xiàn)在好在很多城市歡迎你去，很多城市只要你去我給你1000畝，那么只要你去我不收錢，那么只要你投標拿地競爭可能還是比較高的地價，現(xiàn)在基本上很多協(xié)商拿地，現(xiàn)在通過規(guī)模優(yōu)勢，不但拿的價格很高，而且拿的價格還比較合適。所以你就不能拿地塊不好價格高混合起來，就是這樣。再一個就是歷史上萬科由于必須高價拿地，無論你的地塊便宜但是不好，還是地塊不錯還是很高價來講，在經(jīng)濟上還是有他的價值。但是現(xiàn)在通過尋租或者是高價土地，萬科只有從市場上高開高走，去開發(fā)當檔次的，那么在市場上尋找你的出路。所以從這個意義上來講，萬科早已經(jīng)做好了進入WTO的準備，比如說在中國土地上現(xiàn)在還有尋租現(xiàn)象，很便宜的拿到土地，但是現(xiàn)在不符合WTO公平競爭的原則，但是隨著進入WTO以后，這種交易化、透明度都明朗化以后，顯然你以前靠尋租拿土地是站不住腳的。那么顯然舉一個例子，我剛才說的曾經(jīng)是全國大哥大的公司就是有很多便宜的土地，但是宏觀調(diào)控之后他很多便宜的土地拿不到，這個身就翻不了。所以就發(fā)展的角度來講，萬科是處在歷史上最好的發(fā)展階段，你可以通過你的品牌、通過你的知名度這樣比較劃算的拿地。當然就目前萬科的發(fā)展來講，應該說土地儲備到現(xiàn)在發(fā)展來講，是一個比較合理的從量上來講是一個比較合理的量了。但是從質(zhì)上來講還是不均勻，分布的并不是很均勻。比如說我們重點發(fā)展深圳，現(xiàn)在土地儲備在45萬平方米，960萬平方米才占了5％，顯然這個比例不夠，深圳還要繼續(xù)拿，比如說上海我們只有2萬平方米，這是最高的，顯然在上?？梢阅?。但是像其他一些城市還不是很均勻。提問： 聽說廣州有一個星河灣，聽說你最近派人去考察了，考察了之后對星河灣有什么看法？

回答：我們大家知道在番禺有很多的樓盤，我不能談很具體，我只能總體來講，廣東有很多發(fā)展商在規(guī)模開發(fā)方面在全國是獨樹一幟，無論從規(guī)劃上、物業(yè)管理上、小區(qū)配套上都非常有特色。但是，顯然這種覺得番禺那里我覺得作為廣東的綜合發(fā)展，番禺那里項目過于集中，顯然不利于這樣一個城市的均衡需求，所以顯然我覺得番禺質(zhì)量消耗會有一些過剩，但是具體每個項目都很有特色，但是過于集中反而會帶來很大的問題。所以，現(xiàn)在廣州的發(fā)展商也許意識到這一點了，已經(jīng)開始向本身廣州的北面，甚至現(xiàn)在到北京、上海這樣的進行發(fā)展，具體的某一個項目我還很難進行評估。

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第二篇：王石：萬科19年持續(xù)成長之謎

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王石：萬科19年持續(xù)成長之謎

19年來，萬科的人馬換了一撥又一撥，唯有王石，這位自稱為職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)者，由始至終沒有離開過萬科一步。作為萬科旗幟下的靈魂人物，王石帶領(lǐng)著萬科打了一場又一場近乎驚險而漂亮的戰(zhàn)役。然而比那些精彩案例更難得的，是萬科連續(xù)19年的成長。

中國企業(yè)從不缺“漂亮仗”，也不缺“高成長”，但保持10年以上的持續(xù)成長，則仿佛馬拉松長跑，需要堅強的意志、長遠的籌劃、平和的心態(tài)和理性的節(jié)奏，而這卻是那些只善于以一仗定乾坤的企業(yè)所望塵莫及的。

是的，持續(xù)成長，寥寥四字，卻飽含了太多的挑戰(zhàn)。難怪在吉姆·柯林斯眼中，群星閃耀的美國企業(yè)也只有11家得此殊榮。背后縈繞著柯林斯的驚人結(jié)論，我們收回目光，來看一看我們自己的“持續(xù)成長”，看一看王石的萬科，我們會有什么啟發(fā)？當我們的眼神再度離開萬科時，會看到更多立志持續(xù)成長的中國企業(yè)嗎？

本刊記者原野 特約記者秋彤

【持續(xù)發(fā)展的動力何在？】

記者：有資料顯示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能夠在營業(yè)收入和凈利潤兩項的綜合排名上保持持續(xù)上升的只有3家，萬科是其中之一。我們知道，上市公司的資質(zhì)問題一直是困擾股民信心的頭等大事，對此你怎么看？

王石：這是一個很值得探討的問題，在此之前，還沒有人想到要問我這個問題。我對其數(shù)據(jù)的準確性無可置評，但許多與萬科同期上市的公司，其業(yè)績在下滑甚至已被ST或PT，這是事實，而萬科卻保持了持續(xù)的增長，且歷年累計增幅遠大于大多數(shù)上市公司。這里實際就提出了一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。

在我國，很多新型企業(yè)在發(fā)展時期中的某一段時間里會有很“持續(xù)”的表現(xiàn)，你會看到很多意外的驚喜，無論是在創(chuàng)意、形象、營銷上，它都會有很新的手法。但遺憾的是它們大多沒有太久的持續(xù)性。在這些企業(yè)大做廣告而引人注目的時候，人們對它的溢美之詞不絕于耳，但隨著時間的推移，五年、八年、十年以后，這些企業(yè)是不是還能夠引起人們的關(guān)注就很難說了。實際上很多企業(yè)從迅速崛起，到繁榮、到具有知名度、到頂峰，再到最后開始往下走，其間的周期只有六年左右。我們看這幾年在家電市場上叱咤風云的幾家企業(yè)，都是行業(yè)排名第一、第二位的，突然年報就報虧損了，一虧就是幾個億，而這種現(xiàn)象多年來并不少見。

【問題就出在成為第一之后】

記者：所以從這個角度來看，我覺得要討論企業(yè)如何保持可持續(xù)性發(fā)展這個問題，就更加顯得意義非常。

王石：過去我們往往只停留在談論一些營銷手段、產(chǎn)品創(chuàng)新之類的問題上。當然，這些問題也都非常重要，但實際上從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，我始終認為一個企業(yè)的企業(yè)文化核心才是最重要的，也就是說你的企業(yè)文化的核心目標是什么。比如說大，這是不是目標？我認為這不是目標。當然你說企業(yè)要形成競爭力，要在行業(yè)中占龍頭地位，你不大不行。但對大的概念一定要有非常明

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確的認識。如果僅僅是為了大而大，結(jié)果往往適得其反。所以我們發(fā)現(xiàn)在一些行業(yè)中，企業(yè)真正出問題是在它排到第一位的時候，在行業(yè)中最大的時候，它發(fā)現(xiàn)自己的問題凸顯出來了。

再比如說盈利，一般的觀點是企業(yè)盈利應該追求最大化。企業(yè)要在市場上競爭肯定要具備盈利能力，沒有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融資的可能性就會受到局限性。但如果僅僅就是為了追求利潤最大化，而忽視了公司的存在價值，即使你某段時間的盈利非常高，但你卻忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終的結(jié)果可能就是在你盈利最多的時候正是你走下坡路的開始。

這里還涉及到的一個問題是：企業(yè)為誰而盈利？現(xiàn)在有很多的說法，有的說是為了股東，有的說是為了社會，有的說是為了自己。但實際上一個企業(yè)在社會上存在，應該是復合型、多重型的，如果僅僅是強調(diào)某一方面，恐怕它會存在問題。比如說：你是為了股東，當然股東就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送紅股，其結(jié)果當然是股東非常開心，而這時股票價格自然也非常高。但我們會發(fā)現(xiàn)，凡是那些曾經(jīng)有一段時間股價非常高、很受投資者追捧的企業(yè)，反而常常會顯得后勁不足。

記者：的確，這兩年股市大調(diào)整的時候，有很多股價上到50元、100多元的股票后來都嘩嘩地下來了。

王石：當然有的時候上市公司是為了員工，員工沒有積極性你怎么來創(chuàng)造產(chǎn)品？怎么能為消費者提供最好的服務？但企業(yè)如果把為了員工強調(diào)過頭的話，就會帶來管理成本的上升。比如：我們常常看到媒體報道所謂百萬年薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，我個人認為中國職業(yè)管理階層的工作水平應該還沒到那個程度。如果企業(yè)第一把手是百萬、幾百萬的話，你的整個工資體系一定水漲船高，顯然這個企業(yè)的管理成本就太高了。所以說，我們不能很片面地理解企業(yè)的經(jīng)營文化和經(jīng)營理念，這個核心一定是一個綜合的概念。

記者：怎樣理解這個“綜合的概念”呢？

王石：一個企業(yè)要想生存下去并且生存得好，首先要選擇一個產(chǎn)品，這是毫無疑問的，而這個產(chǎn)品一定要在行業(yè)站住腳，這個行業(yè)也一定要有持續(xù)的發(fā)展力，這是一個最基本的條件。接下來就要考慮如何形成自己的核心競爭力，這就意味著要非常清楚企業(yè)的存在價值，企業(yè)和政府的關(guān)系，和股東的關(guān)系，和員工的關(guān)系，和消費者的關(guān)系，只有均衡地發(fā)展這些關(guān)系，核心競爭力才能最終形成。如果一個企業(yè)只注重某一方面的發(fā)展，其核心競爭力自然無從談起。比如：剛才我們所說的大，有人認為核心競爭力就是大。大，可能是你有核心競爭力的一個結(jié)果，但不能把大當成一個目標。

【萬科多元化的彎路】

記者：現(xiàn)在看來萬科在發(fā)展的過程中基本回避了這些問題。

王石：是的，也就是在很多企業(yè)強調(diào)為了做大的時候，強調(diào)一切為了最高利潤，甚至強調(diào)職工個人收入這么一個層次上的時候，萬科考慮的不僅僅是這些，而是在企業(yè)管理的核心理念方面、在其它方面，都有一個綜合平衡的發(fā)展。但萬科在發(fā)展前期同樣也走過一條很長的彎路。

記者：一條彎路？走了彎路萬科為什么還能成長得這么快？

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王石：所以說我們今天再看萬科的發(fā)展就很有意思。應該說萬科在一個最基本的問題上走了一條很長的彎路，它選了非常多的行業(yè)，做了非常多的產(chǎn)品，為各種的消費服務層次去服務，其結(jié)果我們慢慢發(fā)現(xiàn)它規(guī)模做不大。這個矛盾在上世紀80年代、90年代初期并沒有顯現(xiàn)出來，因為當時各個行業(yè)賺什么錢都比較容易。萬科當時在深圳被譽為搞多元化的一個成功范例，做什么成什么，像金手指一樣。但是就這樣，我內(nèi)心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什么？給誰做？這兩個目標萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業(yè)里摸索，直到1992年底我們才最后確定把住宅作為萬科未來的產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。

當時萬科實際上可選擇的余地很多，有很多行業(yè)我們都可以賺錢，比如：零售、機電、印刷，甚至還可以考慮電影、電視、娛樂，但最后我們選擇了房地產(chǎn)。之所以作出如此選擇，主要是出于兩點考慮：第一點是這個行業(yè)還沒有形成壟斷，萬科今天在這個行業(yè)發(fā)展以至形成核心競爭力，機會成本并不是很大。第二點就是這個行業(yè)非常有發(fā)展前途。

從今天的結(jié)果來看，萬科的選擇是正確的。但相比較同是上世紀80年代中期發(fā)展起來的大公司來講，萬科在這一點上的確是走了一條彎路。

【不賺超過25%的利潤】

記者：就是說在這種情況下，萬科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持續(xù)上升的企業(yè)之一，我想這最終是與企業(yè)管理的核心理念有關(guān)。

王石：當然，企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營理念在其間起到了至關(guān)重要的作用。比如說：萬科操守的那種在房地產(chǎn)市場價格非常高的情況下，不賺超額利潤的做法。這不是一個行業(yè)選擇的問題，這是一個經(jīng)營理念問題。你是賺眼前投機的錢？還是從企業(yè)長遠的發(fā)展角度來運作？在當時，全國搞房地產(chǎn)都非常瘋狂，而萬科卻非常冷靜地提出：超過25%的利潤不賺。為什么？不要說在1992年的時候這句話不被人理解，即使到了今天，到了2003年，還是有很多人不能理解。

其實從經(jīng)濟學的角度來講這個道理非常簡單：社會上各行各業(yè)都有一個相對固定的平均利潤率。任何一個行業(yè)，只要它的利潤率偏高，自然會有很多的資本進去，而這個過程中，從超額利潤到平均利潤過渡時，其風險是非常大的。如果你把握不了自己，你以超額利潤為目標投入進去，市場一旦發(fā)生變化你就會遇到很大的麻煩。為什么萬科在1993年到1997年間整個宏觀調(diào)控當中能夠順利平穩(wěn)過渡呢？現(xiàn)在看來和它在1992年執(zhí)行的不做超額利潤的策略有關(guān)系。

記者：而在宏觀調(diào)控時期，由于房價紛紛下跌，那些追逐高額利潤，在市場火爆時高價買地、高價融資的公司，在這時的市場變化中都遭受了很大的損失。

王石：當時很多地產(chǎn)公司都處于非常尷尬的地步，你賣不賣手里的房子？你賣，賠錢；你不賣，壓在那里也賠錢。而萬科恰好是假定社會是一個平均利潤率的這樣一個公司，在超額利潤的時候它沒有被市場所迷惑，仍然按照自己的戰(zhàn)略來部署，所以市場一旦發(fā)生變化，不但對它沒有負面的影響，相反產(chǎn)生了積極的促進作用。就是在國家整個宏觀調(diào)控當中，萬科從一個一般的公司發(fā)展成為全國最大的房地產(chǎn)公司，實現(xiàn)了歷史的飛躍?，F(xiàn)在我們回過頭來看，說這是因為萬科產(chǎn)品定位準確？不是，說萬科廣告促銷做的好？有這個因素，但最關(guān)鍵的我認為是萬科把握了市場。

【萬科如何把握擴張中的節(jié)奏？】

記者：萬科目前在行業(yè)內(nèi)的排名已經(jīng)位居老大，您以前有沒有想過要在市場上做第一名？

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王石：沒有。我為什么要做第一名？那只是一個結(jié)果，一個統(tǒng)計的結(jié)果。正如今天采訪時所問的，統(tǒng)計1995年之前上市的公司，盈利排名能夠保持持續(xù)上升的，為什么只有很少的幾家公司？為什么有那么多公司走下坡路了呢？我們常常會發(fā)現(xiàn)有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，結(jié)果呢？可能一年、二年處于第一名，但是兩年后又下去了，這種第一名有什么意義？所以說，一個企業(yè)大未必就是好事。

對一個企業(yè)來講，要想持續(xù)發(fā)展下去，關(guān)鍵還是我們一直在談的如何保持持續(xù)的核心競爭力的問題。現(xiàn)在很多年輕人一開始創(chuàng)業(yè)就恨不得“一萬年太久，只爭朝夕”，一心只想把公司做大，這是不行的。萬科之所以能走到今天就是穩(wěn)下心態(tài)，一步一個腳印。有很多事情在這個社會上是沒法超越的，不是你想多快就能多快。當然，有時我也有很多的復雜心態(tài)，有很多不成熟的地方，重要的是你要不斷地克服自己的復雜心態(tài)，對社會要有責任感。

記者：前不久萬科將42個百萬人口城市定為企業(yè)未來五年內(nèi)發(fā)展的目標，萬科有沒有求大的心態(tài)？

王石：那只是萬科的一個戰(zhàn)略目標。我們現(xiàn)在已開發(fā)了10個城市，今后還要向哪里發(fā)展？我們把發(fā)展目標簡單地定位在百萬人口以上的城市，而目前大陸有40多個。我相信隨著城市化進程的加快，5年后，這個數(shù)字也一定在變。所以，這并不代表未來5年，我們就要進入所有這些城市。這不是求大，而是企業(yè)漸進積累的一個結(jié)果，上市公司的發(fā)展規(guī)模已經(jīng)顯示出來。

記者：從1993年在13個城市開發(fā)到1999年重點投資4個城市，再到今天的新一輪擴張，萬科為什么會有這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？

王石：一開始的跨地域擴張帶有一定的盲目性、隨機性。所謂的盲目性就是當時我們除了把上海、北京作為必須要進入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機會就會往里投，所以帶來整個項目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪個不投哪個也就帶有一定的隨機性。比如說：企業(yè)發(fā)展部里有一個職員是鞍山人，那就投鞍山；北海市長、書記到深圳來招商，邀請萬科去，我們就去。所以宏觀調(diào)控當中，雖然萬科常常講房地產(chǎn)業(yè)務平均以30%～40%的速度遞增，但萬科本身也在調(diào)整，比如說：集中資源，就是從13個城市收縮到上海、北京、天津、深圳4個城市。

這種收縮到1998年為止。從1999年開始，萬科在這個基礎(chǔ)上又開始第二輪擴張，而這次的擴張就帶有非常明確的目標了，我們將目光放在了百萬人口以上的城市。不過，第二次擴張在實施中會是一個逐步的過程，我們選擇在原來曾經(jīng)開發(fā)過的城市先期進入，比如說：像成都、沈陽、武漢，這都是萬科以前開發(fā)的13個城市當中的。接下來是擴展到10個城市，進而是13個城市、15個城市、18個城市，因為我們是跨地域經(jīng)營，所以產(chǎn)品一定會擴張，這是一個很自然的從擴張、到收縮、再到擴張的過程。當然，第二次擴張與第一次擴張有了本質(zhì)的區(qū)別，就是它把握了一個非常明確的目標，把握了節(jié)奏。

【創(chuàng)業(yè)者為什么“只是”經(jīng)理人？】

記者：一直以來，您給自己的定位都是職業(yè)經(jīng)理人，但實質(zhì)上大家更傾向于把您當成一個企業(yè)家來看。

王石：職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家絕對不矛盾，不能說職業(yè)經(jīng)理人就不是企業(yè)家，我們能說通用前CEO韋爾奇不是企業(yè)家嗎？那是企業(yè)大家，看你從哪一個角度來看。如果是從部署戰(zhàn)略規(guī)劃的角度上講，內(nèi)部學習資料

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那么我當然是企業(yè)家，萬科是我一手創(chuàng)建起來的，而且我早已不管具體的事務，萬科現(xiàn)在有一個職業(yè)經(jīng)理人隊伍在掌管著，我僅負責在公司重大決策上的監(jiān)控來決策一些事情。

【把自己和團隊捆在一起】

記者：那您為什么愿意把自己歸為職業(yè)經(jīng)理人呢？

王石：我覺得這沒有什么本質(zhì)區(qū)別，有區(qū)別的地方就是這兩者之間，一個是所有者，一個是管理者。從這個角度來講，我是一個管理者，是個職業(yè)經(jīng)理人。

記者：當初您放棄了做一個所有者的權(quán)利，很多人認為您很高尚。

王石：這純粹是我個人的一種選擇，和道德高低沒有關(guān)系，我自己選擇了做一個經(jīng)營者。經(jīng)營者當然只是領(lǐng)取報酬，像我，一年的工資不過也就幾十萬。很多人認為這不可思議，認為太低了，感覺我至少應該掙三四百萬吧，現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)不是有年薪700萬的總經(jīng)理嗎？王石再少總應該有300萬吧！還有人說王石這個人高尚，他不是為了錢。我認為這兩點都不對。為什么呢？因為我是董事長，而且是長時間擔任董事長兼總經(jīng)理，只是1999年以后才把總經(jīng)理辭掉的。如果我高尚的話，我能要求下面都高尚嗎？也就是說如果我用高尚來經(jīng)營企業(yè)的話，那企業(yè)就形不成核心競爭力了。你不能把一種高尚的行為作為一種核心競爭力，因為資本的運轉(zhuǎn)有它的規(guī)律。

而前一種看法就不是關(guān)于高尚了，認為應該提工資對不對？但作為我個人來講，我不認為我的工資低，這和高尚沒有關(guān)系，為什么呢？因為我不是個所有者，我不是億萬富翁，我是一個打工者，我屬于一個職業(yè)經(jīng)理階層，我的工資水平不能和整個團隊分離開，它應該是一個整體。

從經(jīng)營的角度來看，整個萬科的工資體系，也就是工資的成本是不低的。你不能自己跳出來來看待一件事。如果你是一個人的話，那無所謂，50萬和300萬對利潤3個億到4個億的企業(yè)來講，其差別不很大。盡管作為個人來講差別是10倍，但從企業(yè)成本來講差別是非常小的。問題是我不是一個人而是一個團隊，我要500萬的話，下面人至少也得300萬吧，不可能我500萬他40萬，這樣沒法合作。而且就目前而言，中國的勞動生產(chǎn)率和國際工業(yè)發(fā)達國家的勞動生產(chǎn)率不能相比，所以我認為我現(xiàn)在的工資，包括整個萬科的工資體系不是低，而是中等偏上。

【招進人才也會失去競爭力】

記者：就是說你對目前的收入很滿意？

王石：你是想問我還想不想提工資吧？實不相瞞，我想，而且我還真想我工資后面再加個零，就是說不是50萬，而是500萬。但是怎樣達到呢？那就靠進一步增大萬科的盈利能力，進一步擴大經(jīng)營規(guī)模、進一步在有了核心競爭力的情況下使銷售不斷地提高。當你企業(yè)的資本回報率不斷提高的時候，自然而然的你的工資就上去了。所以只要萬科有希望，有發(fā)展前景，我的工資一定會繼續(xù)往上漲。實際上這還是核心競爭力的問題，因為企業(yè)市場的變化是一種波浪式的前進，如果你在高峰時制訂你的工資標準，那低谷時怎么辦？我們知道人的心理，工資加上去沒有怨言，加到某種程度往下降就有一定的困難。

而一個企業(yè)的核心競爭力是綜合的，各個層面的。你要考慮和政府應該是什么關(guān)系、和你的團隊是什么關(guān)系，怎么鼓勵他們的積極性。很多人不理解萬科，把萬科比作黃埔軍校，我們知道這是

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個既褒義又貶義的形容。褒義就是萬科培養(yǎng)了不少的人才，貶義則是很多的人才流失了，要不然為什么說你是一個學校呢？

實際上我們現(xiàn)在的社會的確是很浮躁的，年輕人創(chuàng)業(yè)很浮躁，行業(yè)當中變化起伏也很大，很多企業(yè)為了招攬人才又不惜重金。在這種情況下，有很多萬科原先的骨干，經(jīng)不住這種誘惑，離開了萬科。作為萬科來講，不能說為了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理范圍之內(nèi)。如果不在合理范圍之內(nèi)，結(jié)果就會失去你企業(yè)的競爭力。一個企業(yè)應該是長期、連續(xù)性的發(fā)展，也就是說你的工資是可以逐步提高的，但這個提高不是隨著你的工齡的增加，而是隨著企業(yè)整體運作效率的提高而提高，這樣的發(fā)展才是穩(wěn)定的。

【為何王石休假，萬科依然成長？】

記者：大家都知道您非常喜歡戶外運動，像登山、滑翔之類，這與我們平時見到的那些忙忙碌碌的企業(yè)家截然相反，您是怎樣做到分身有術(shù)的？

王石：實際上這是一種生活方式的問題，如果有人說王石瀟灑是因為他有時間，很多企業(yè)家不瀟灑是因為他沒有時間，我覺得這種說法好像有點似是而非，并沒有說到點子上。我運動是因為我喜歡，我認為這是一種健康的生活方式。一個人創(chuàng)業(yè)、成功的目的是什么？你不能為成功而成功，為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。尤其對一個成功企業(yè)家來講，一定要非常的明確，這種創(chuàng)業(yè)是為你創(chuàng)造了更多的生活空間，你可以去享受。這種生活態(tài)度我不僅對于自己，就是對于企業(yè)我也同樣提倡。在萬科，最簡單的說法就是健康豐富人生，就是提倡大家不僅要努力工作，生活也要很豐富，要參加戶外活動，要保持身體的健康。因為只有身體的健康，身心才能健康，你人都病了，心情自然不可能很好，這是一個很簡單的管理企業(yè)的道理。

【沒有時間休假的管理者是失敗的】

王石：但很可惜目前是你所說的現(xiàn)象占了上風——“我不是不想去，我實在抽不出時間來”。實際上這是不可能的，有時間沒時間都是相對而言。你一定要等到有時間了才去鍛煉，這本身就不對。工作本身就是生活的一部分，我去登山、去攀巖，這些活動也是生活的一部分。正因為有了這種生活，我才覺得工作是有意義的，我才非常熱愛我的工作。也正因為這些活動，使我身體很好，能夠保持一種比較輕松的工作狀態(tài)。這是一種互動的關(guān)系，而不是說因為你有時間了，才想起去鍛煉?，F(xiàn)在我們中國企業(yè)家的成功狀態(tài)還處在一個高爾夫球、卡拉OK的階段，做這些事就有時間，他會說因為那是應酬，但打高爾夫不也是運動嗎？所以說沒有時間是不成立的，關(guān)鍵在于你選擇一種什么樣的生活方式。

記者：很多成功人士似乎更愿意將工作與休閑揉和起來，這樣既放松了又沒有把工作扔掉。

王石：那是不是太累？這還是一個生活方式和生活態(tài)度的問題。此外，從技術(shù)層面上講，還有一個工作方法的問題。確實有很多工作要做，他想離開但離不開，離開一個星期這個企業(yè)就亂了。如果是這樣就要檢討一下了，你搞企業(yè)，除非你是夫妻店，否則現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題。

【在亂中取勝的年代先行制度化】

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記者：說到制度問題，當今很多國內(nèi)大企業(yè)都在向制度化靠攏，但我們知道這并不是一個簡單的過程，就像從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變一樣，需要很長的一段過渡時間。而在這一點上您好像又是先知先覺，萬科規(guī)范的企業(yè)制度化在社會上早有傳聞，您當時是怎樣意識到這個問題的？

王石：所謂的制度在我們當時來講還是一種經(jīng)營理念的問題。因為市場在從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的過渡中，有很多灰色地帶，而在企業(yè)發(fā)展當中，錢應該怎樣賺？守法不守法？當時無論是市場還是企業(yè)都沒有什么規(guī)范可言，甚至到底什么是規(guī)范大家也不清楚。而此時的萬科像很多的新型企業(yè)一樣，也是一個不規(guī)范的發(fā)展形態(tài)。到了1988年，萬科決定要進行股份化改造，而那時我們就面臨著要不要選擇、要不要規(guī)范的問題。

因為搞股份制無非有兩種選擇，一種是你為了籌集資金而改造；另一種就是真正的進行股份化改造。我想我們既然搞股份制改造，我們就要規(guī)范，就要守法?？僧敃r哪有什么規(guī)范的經(jīng)驗可借鑒？國內(nèi)沒有規(guī)范的制度，因此我們就決定參照國際上已有的一個公眾募集資金的股份化改造來進行。這個決定在當時引起了公司管理層很大的反對，他們認為其他的新型企業(yè)都不規(guī)范，我們獨自來做規(guī)范的事情，無疑是束縛了自己的手腳，等于是坐以待斃。現(xiàn)在看來這種想法是可以理解的，因為當時按照規(guī)范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，別人賺錢了，你怎么辦？

當時公司管理層這種觀點是占上風的，但我堅持自己的看法，一定要規(guī)范。我的理由講得很清楚：我們今天要做的，是對將來有好處的事情。即使我們現(xiàn)在吃虧，將來我們會處于主動地位。為什么？因為大家都講規(guī)范，而萬科是走在前面的，就是說你不但能適應社會，而且會有很多企業(yè)向你學習，這是我當時的觀點，而且我們也這樣做了。

記者：當時有那么多人反對，您為什么還能堅持？

王石：我想因為我的本質(zhì)好吧(笑)！當然，管理層的本質(zhì)也不錯，大家主要是擔心。所以為什么有人說萬科在一些關(guān)系的處理上比較淡漠，拿不到好地等等。我們不是都走過來了嗎？你拿不到地，就必須到市場去找機會，你就要想辦法規(guī)劃好，想辦法營銷好，慢慢就磨煉出了你的市場能力。反過來講如果說我不規(guī)范，我就會搞關(guān)系，拿地很便宜，地點也很好，我怎么都能賺錢，如果是這樣的話，萬科可能早完了。不知你發(fā)現(xiàn)了沒有，慢慢的隨著市場的逐步深化，很多原來需要照顧的企業(yè)，最后都生存不下去了。

為什么我們第一代企業(yè)領(lǐng)導人一旦退休，或者突然發(fā)生意外的時候，這個企業(yè)就垮了，原因就在這里，它沒有制度化。□

責任編輯：王纓

王石：我為什么熱心于納稅？

記者：對大部分人而言把握市場只是理性上的認識，一旦遇到大勢市場的時候很少有人不被誘惑。

王石：這里面就有一個經(jīng)營理念的問題，你的道德標準，你的職業(yè)操守，你的社會責任感等等，實際上都包含在里面。拿繳稅問題來說，國家現(xiàn)在開始要抓稅，抓所謂的首富、抓大腕。有沒有發(fā)現(xiàn)，原來很活躍的首富，現(xiàn)在都不怎么活躍了。我們在這里既然談到理念，就不得不對企業(yè)做一個正確的判斷：一個企業(yè)，你的發(fā)展存在的價值在哪里？如果你想要形成核心競爭力，要在行業(yè)中處

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在領(lǐng)先的位置上，就一定要清楚，你的社會價值中一個不可忽略的部分就是向政府繳稅。萬科在這點上可以說是非常明確的。

【與總理大談繳稅的企業(yè)家】

記者：這就像當年大家都在瘋狂做超額利潤的房地產(chǎn)而萬科不做一樣，好像您這次又站到了極少數(shù)人的那一邊。

王石：我相信在這個時候能坐在你面前敢說稅的企業(yè)家并不多。一個企業(yè)把握它的經(jīng)營原則是繳稅，我們是繳稅大戶，而且是連續(xù)在繳。這里不妨講一個故事：1997年朱總理到深圳視察，深圳市委安排六家企業(yè)向朱總理作匯報，當時作匯報的就兩類企業(yè)：一類是出口企業(yè)，一類是房地產(chǎn)企業(yè)，萬科是其中的一家。那時是1997年年底，據(jù)我所知，在黨中央和國務院來看主要擔心兩個問題：第一個是東南亞金融危機，我們的人民幣不貶值，到底受不受影響？第二個是如何擴大內(nèi)需。當時北京的經(jīng)濟學家認為只有刺激住宅消費，才能擴大內(nèi)需。基于這兩點考慮，深圳市安排三家出口企業(yè)、三家房地產(chǎn)企業(yè)來和朱總理座談。

當時市里安排我的發(fā)言是兩個內(nèi)容：一個是萬科的科學管理，另一個是萬科的品牌化建設(shè)。我回去考慮了一下，覺得這兩個題目是可以反映萬科一些情況，但是總理不一定感興趣。因為你是一個特區(qū)的中型企業(yè)，一個中型的既得利益者，特區(qū)改革開放優(yōu)先者，別人不能做的你卻能做，又是新興企業(yè)，你的經(jīng)驗是不是全國性的還不好說。我當時就想：我要匯報納稅的情況，就是1992年到1997年萬科向國家繳稅的變化，談談我對分稅政策的看法。

【用稅理清政企關(guān)系】

記者：總理當時很感興趣？

王石：當然，毫無疑問(笑)！朱總理說：你談繳稅，那分稅制度之前是什么樣，分稅制度之后又有什么變化？我說：雖然分稅之后企業(yè)繳稅繳多了，但是我愿多繳，為什么？因為我認為分稅制在中國的改革當中是一個里程碑。

我說：我們設(shè)想一下，在分稅之前，中央和地方是什么關(guān)系？是承包關(guān)系，就是你今年給我繳多少稅，完了之后就算是你的，就是說在過去國家是不承認有地方利益的。而分稅制第一次承認了地方利益，并且從法律、行政、稅務上明確了中央和地方利益是不同的。我們試想，在這之前，如果中央利益和地方利益還沒明確的話，如何明確政府和企業(yè)的利益？又如何界定企業(yè)和個人的利益呢？所以我認為分稅的意義正在于此。過去因為中央和地方是承包關(guān)系，地方政府和企業(yè)也是承包的關(guān)系，這個承包是隨時可以換的，三年之后就不知道是誰了，所以三年之內(nèi)就盡量掏空了，反而現(xiàn)在分稅制非常清楚。要說為什么我繳稅繳多了？很簡單，過去承包我一年就繳500萬，無論賺3000萬還是賺3個億我都只繳500萬?，F(xiàn)在就不是了。屬于中央稅種的，該繳多少繳多少；屬于地方稅種的，地方為了鼓勵你，它可以給你返還，但是它是非常清楚的。中央、地方、企業(yè)關(guān)系明確了，當然企業(yè)和個人的關(guān)系也就明確了。我當時就向總理明確表示我愿意多繳稅，而且我把我一年繳了多少稅也如實作了匯報，得到了總理的贊賞。

【繳稅，民企的責任】

記者：談起這些我能感覺到您心中的自豪，我想您可能是第一個主動談稅的企業(yè)家。

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王石：到今天也是。我始終認為這涉及到一個企業(yè)和企業(yè)家應該怎么認識的問題。因為市場經(jīng)濟到了最后，更多的資源是在民營企業(yè)，在個人之間運轉(zhuǎn)，那么國家的稅收靠誰？自然而然要靠民營企業(yè)。如果你把資源占有去了，盈利了，卻不愿意繳稅，那這個社會發(fā)展會有問題。再者，對企業(yè)而言，在市場轉(zhuǎn)型的時候，你多繳點少繳點別人看不出來，但是你不能因為別人看不出來，就失去了你的責任感。等到社會處于一種有序狀態(tài)的時候，你就會處于一種被動的局面。因為你已經(jīng)習慣不繳稅，讓你繳稅你就會非常難受，被迫繳稅和主動繳稅感覺是不一樣的。

我講這些東西是想說：對企業(yè)經(jīng)營來講，核心競爭力不僅僅是你有一個什么產(chǎn)品，不僅僅是你在適當?shù)臅r候融到了資，它是一個綜合的東西，在各個方面你都要形成你的核心競爭力。

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第三篇：王石：萬科本色

王石：萬科本色

坐在我們面前的是把世界七大洲的主峰踩在腳下的人，他就是王石。

11月14日下午，北京難得的好天氣，與隔壁朝陽公園喧鬧的氣氛相比，北京萬科中心三樓會議室的氛圍則顯得十分幽靜。

一身休閑的打扮，略顯清瘦的臉龐，須發(fā)間開始顯露出斑白，在經(jīng)歷了從企業(yè)家到探險家的轉(zhuǎn)變，以及2008年的那場**之后，王石很淡定。他說，他對人生和企業(yè)的看法不一樣，承受力也不一樣，有些東西可能看得更淡，路走得可能就更寬一些。

⊙記者 何軍 彭飛 雷中校 ○編輯 李小兵 朱建華

“醒人”王石

“萬科不能承擔奢侈的支出”

在業(yè)內(nèi)有這么一句玩笑話：不管王石同志身上有多少難處，最終總是能順利克服，回過頭想一想，一個把世界七大洲主峰踩在腳下的人，他的心態(tài)跟常人絕對不一樣。

王石是幸運的，資本市場20年給萬科帶來了很多發(fā)展機會；而萬科對證券市場的意義，也不僅在于“敢于吃螃蟹，勇于進行嘗試”，還在于其在長達20年多的經(jīng)營過程中，在證券市場及房地產(chǎn)行業(yè)樹立了一個標桿。

“萬科發(fā)展到現(xiàn)在，就是一個證券市場的產(chǎn)物”，王石對此毫不諱言。正是20多年前的國有企業(yè)股份制改革，正是通過在一次次擴股，才讓今天的中國股市誕生了萬科這樣的國有大型上市公司。如果沒有證券市場，萬科怎么可能資本擴張呢？

但讓很多人感到不解的是，資本市場也賦予了與萬科同時代的企業(yè)相同的機會，然而，很多公司融到錢反而把企業(yè)搞壞了，萬科卻為何始終能保持高增長？

在深圳證監(jiān)局局長張云東看來，這緣于王石的自我定位不一樣。萬科1988年公開發(fā)行股票，在發(fā)招股通函時用的是香港聯(lián)交所的上市標準，這不是監(jiān)管者提的要求，因為當時沒有交易所，無所謂上市，更無所謂上市規(guī)則和上市標準，但王石給萬科定位就是香港聯(lián)交所的上市標準。因此，上市后的萬科做什么事情都是嚴格按規(guī)范來操作。

王石不無自豪地說，很多上市公司都很奇怪，為啥長期以來萬科只要一報材料，證監(jiān)會就批得很快，幾乎不用補充什么材料就通過了。

公開發(fā)行前，萬科實際上是一個大雜燴的小企業(yè)，別看企業(yè)不大，分公司、子公司多達十幾家。1989年，萬科通過募集資金拿下威登別墅地塊，從而正式進入中國房地產(chǎn)市場。1993年開始，萬科將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務，期間盡管經(jīng)歷了種種波折，但王石始終堅持萬科的專業(yè)化路線。

20多年來，萬科除了規(guī)模擴張之外，還給整個房地產(chǎn)行業(yè)帶來了理念的變化、文化的變化，并使得整個行業(yè)得到了提升。人們只要一提起萬科就知道這是一個很規(guī)范、很陽光、很透明的公司。它已經(jīng)成為一張行業(yè)的名片。

王石認為，資本市場是講效率和規(guī)律的，資本市場要求萬科按資本配置的要求來發(fā)展，萬科也那樣做了，上市之后，除了自身的要求之外，法律條件和市場環(huán)境也要求萬科必須選擇這樣一條路徑。

然而，王石也曾“沖動”過。

有這樣一個例子，相當長一段時間民航航班不像現(xiàn)在這么多，而且經(jīng)常晚點，于是王石和幾個朋友就開始想著合伙買商務機，“當時這個事已經(jīng)進入探討階段，快操作了?！蓖跏瘜τ浾咛寡浴?/p>

有一天，王石和法國里昂證券亞太市場的中國研究部門負責人李慧談起這件事，李慧當時就撂下一句話：“當你決定買商務機的這一天，就是我把萬科股票拋光的日子”。

李慧給出的理由很簡單，中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么，你買商務機做什么用，況且你追求的就是成本優(yōu)勢?！耙痪湓捑桶盐尹c醒了”，王石說，“購買商務機的事到此為止”。

從此，王石將“成本優(yōu)勢”一直堅持到現(xiàn)在。

2010年，萬科的銷售額預計將超過1000億元，這時又有人主動上門推銷商務機，理由似乎更加充分：萬科更有錢了；有了商務機將會更有效率；現(xiàn)在很多人都買了，像張朝陽和趙本山；跨國公司進入500強的企業(yè)，有一半是有商務機的。

而王石的道理只有一個：如果買了商務機，萬科哪里還有成本優(yōu)勢。除了成本，還有一個風格問題，不能習慣了這種奢侈的生活，私人有錢可以買，但萬科是上市公司。

正是這種堅持讓萬科與眾不同。截至今年三季度末，萬科的貨幣資金高達315億元，在當下很多房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流十分緊張的情況下，萬科卻做了“有錢人”?！氨旧蓖跏?/p>

“第一次股權(quán)激勵，我們拿得太多了”

有時候的王石，又像是個謎一樣的人。

當年改制時，他反對持股拒絕當老板，并得到了家人的支持，還留下了一句名言：“別墅會有的，但住著要舒心。”如今，萬科力推股權(quán)激勵，王石名下的股份數(shù)量，也已不是個小數(shù)目。對此，盡管外界猜測頗多，但對于其中的真實原因，王石很少公開回應。

這次，王石面對記者，出語“驚人”。

“萬科第一次股權(quán)激勵，我們拿得太多了?！?/p>

2006年，萬科推出了三年期的限制性股票激勵計劃，其中，僅2006年完成了預定目標，同時實施了股權(quán)激勵，王石獲得了500多萬股，這也是唯一的一期；2007年公司達成了業(yè)績考核指標，但股價卻未達標，導致行權(quán)無法進行，公司只得通過委托的信托機構(gòu)出售原本用于激勵員工的股票；而2008年由于業(yè)績考核未達標，計劃也隨即終止。

這一事件在當年引起了不小的轟動，公司的股價很“受傷”。

王石透露，事后他們曾經(jīng)做過自我總結(jié)，發(fā)現(xiàn)按照正常銷售，他們拿得太多了。他說，“不是我嫌錢多，而是確實多了，從分配比例上來說不應該是這個數(shù)。這是路徑選擇的問題，并不是說放棄了就顯得我很清高?！?/p>

前不久，萬科推出了新的股權(quán)激勵計劃，其中王石被授予660萬股。

顯然，王石并不拒絕財富。

他說，他個人的選擇和團隊的選擇不一樣。當然這不是說他已經(jīng)很滿足了，他時常想的就是把市場蛋糕做大，也樂于看到團隊能從這塊蛋糕中分到最多。

據(jù)他透露，此次的股權(quán)激勵，機構(gòu)和大股東一直在積極推動，管理層反而比較淡定，他們認為蛋糕做大了，面包會有的，別的并沒有多想。王石表示，目前這個方案，足以向外界傳達公司管理層的信心。

“凈資產(chǎn)收益率不低于14%，凈利潤復合增長率不低于20%”，對于在別人看來十分嚴格的考核標準，王石他們卻心中有數(shù)。王石放言：“萬科的基礎(chǔ)打得非常扎實，而且萬科的布局同行根本看不明白。所以說，這個標準并不是一個目標，而是萬科發(fā)展的一個必然結(jié)果?！?/p>

“淡者”王石

“已經(jīng)有了淡出的‘五年計劃’”

如今的王石，可以用“瀟灑”來形容。除了探險之外，他還抽空觸了一下電，在深圳衛(wèi)視推出了一檔《王石和他的朋友》的節(jié)目，過了一把主持人的癮。

今年虛歲已經(jīng)60歲的王石，這些年“玩”登山、做形象大使、“串”主持人，企業(yè)家的角色已經(jīng)很淡。

“未來五年，我將逐漸淡出?！?王石在這里用“淡出”傳遞“退休”的含義。

王石表示，他想用五年的時間進行調(diào)整，這五年中原則上不再接受關(guān)于企業(yè)經(jīng)營本身的采訪，而是更多地參與社會上的公益活動，像萬科公益基金、環(huán)保等，畢竟這是很好的，他將把更多的精力轉(zhuǎn)向人生的第三個階段——教書。目前他已經(jīng)受聘為香港一所大學的教授，教EMBA班。

王石打趣說，“當然我的價值不是因為我能講，而是由于我是萬科的董事長?！?/p>

王石的另外一個計劃是推廣賽艇，在他看來，現(xiàn)在中國是亞洲的賽艇強國，清華、北大都在搞賽艇比賽，萬科目前已經(jīng)有了五只賽艇隊，因為賽艇體現(xiàn)的是一種團隊的精神。

但王石對萬科的留戀溢于言表。他認為，在20年過去之后，萬科真正利用資本市場才剛剛開始。在這一次的轉(zhuǎn)型當中，證券市場發(fā)揮的作用也才開始，接下來就是行業(yè)兼并，這留給任何一家房地產(chǎn)企業(yè)的空間都是很大的，未來必然形成幾家規(guī)模達到一定層次的房地產(chǎn)企業(yè)。而這一任務“將完全交由團隊去執(zhí)行?！?/p>

“情趣”王石

“在珠峰上，左眼一度失明”

王石愛登山在圈內(nèi)是出了名的。

在王石的計劃中，他原打算三次登上珠峰，然而，一次意外事件讓他放棄了第三次登珠峰計劃。

第二次登上珠峰后，王石和往常一樣準備拍一些照片。他的右眼原本不太好，所以他照相時是用左眼來看相框取景。然而，這一次當他閉上右眼后，發(fā)現(xiàn)啥也看不見，一開始還以為是相機壞了，結(jié)果換了一臺照樣看不清楚，這時他才意識到，相機沒有壞，壞了的是他的眼睛——他的左眼看不見了。

于是他們趕緊往下撤，等撤到峰底強行吸氧才有所恢復，雖然恢復得不是很清楚，但可以看見東西了。事后想來，這次失明估計是在突擊頂峰的過程中缺氧造成的。

正是這次事件讓王石覺得該收手時還是要收一些。“在人生的大舞臺上，你在表演，就不要讓別人產(chǎn)生審美疲勞。可以一而再，不可再而三?！?/p>

另一方面，王石年紀也比較大了，在登珠峰過程中，家人總是擔驚受怕，“我不能太自私?！庇谑欠艞壛说谌蔚侵榉逵媱?。

盡管放棄了第三次登頂，但這并不意味著王石的探險生涯將會終結(jié)，對于接下來的探險嘗試，王石說，他會選擇帆船航海。

或許若干年以后，當萬科的王石逐漸淡出公眾視野的時候，多了另一重身份——帆船航海玩家的王石又將再度成為關(guān)注的焦點。

即使到那時，他和萬科對于資本市場的意義仍是那么強烈。

采訪快結(jié)束時，記者還是忍不住問了王石一個很俗的問題：“登上珠峰那一刻是什么感覺？”王石的回答頗讓人意外：“沒有震撼，唯一的感覺就是疲憊，想下來?！?/p>

第四篇：萬科董事長王石談：如何選拔人才

問：您是以什么樣的標準來選拔人才的？您的新人陳志平原來是電工出身，您是怎樣發(fā)現(xiàn)并大膽提拔他的？

王石：萬科是一個管理系統(tǒng)，現(xiàn)在在萬科的高層里面，很多既不是我發(fā)現(xiàn)的，也不是我提拔的，因為形成了一個干部的一個體系，既有招聘、培訓、使用、考核這樣的體系，剛才體的陳志平，應該是萬科第一個房地產(chǎn)項目的物業(yè)管理的電工，被當時的房地產(chǎn)開發(fā)公司的老總，姚偉民先生發(fā)現(xiàn)的，并是姚偉民先生一手培養(yǎng)起來的。說來慚愧，我非常認真地和他談過一次話，是在提他當集團公司副總的時候談過，之前沒有正式談過話。在業(yè)務出來一些問題的時候，帶領(lǐng)客戶參觀小區(qū)的時候經(jīng)常見到他。

問：您能談談，您的性格與事業(yè)之間的關(guān)系嗎？是怎么處理這之間的關(guān)系的？

王石：我沒有認真地從這個角度來看，性格和事業(yè)有什么樣的關(guān)系。確實，在人與人之間的溝通當中，一個人的性格是非常非常重要的，而溝通又是成全事業(yè)非常重要的一部分。我這個人的性格應該說是不大適合和人溝通的。比如說我這個人是屬于酒逢知幾千杯少，話不投機半句多。這么一個性格，要喜歡了就夸夸其談，就像今天在新浪和網(wǎng)友之間的聊天，就像水龍頭打開了，停不住了。不喜歡就一句話不說，我這個人的表情必須嚴肅，拒人于千里之外，這樣的性格對事業(yè)很不利。另外我這個人的脾氣比較大，性格是非常容易發(fā)火的。應該說得罪了很多人，也引起了很多人的誤解。好在無論是在萬科的人還是離開萬科的人都對王石評價不錯。我脾氣又不好，又拒人于千里之外，這樣的表情，為什么人家還肯定你呢？我想主要還在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判斷能力，這是一方面。但是，我覺得僅僅這方面不夠。再一個，盡管你脾氣不好，但是你出于公心來對待別人。這是非常重要的。

比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長，總經(jīng)理就失職。第二個，要做誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，你承擔責任，無論他是什么原因做錯了，你承擔責任。這是我管理者的原則。很簡單，你重用他，他做錯了，他已經(jīng)誠惶誠恐了，你可以兩種態(tài)度，你辜負了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。這是一種態(tài)度，不是我的態(tài)度。我的態(tài)度是你做錯了，不是你的責任，是我的責任。因為首先他不適合做的事情，你信任他讓他去做，這是你用人的問題，責任在于你，而不在于他。剛才網(wǎng)友問到我的性格和事業(yè)有什么關(guān)系，我覺得，關(guān)系不是很大。你脾氣好一點，脾氣不好一點，但是如果你不善于溝通，是會很吃虧的，更重要的，在事業(yè)上首先要能干，這是非常重要的。

問：房地產(chǎn)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，您最近開發(fā)了幾萬平方米的房地產(chǎn)公司，您認為它是否能夠生存下去？

王石：應該沒有問題。和房地產(chǎn)的特性有關(guān)。家電市場，比如隨便舉個例子，電視機、電冰箱，空調(diào)，剛剛開始都是十幾條生產(chǎn)線，幾十條生產(chǎn)線，甚至像電視機廠是上百條生產(chǎn)線，最后只剩下三四個品牌。房地產(chǎn)不一樣，是個性化，地域性非常強的產(chǎn)品，是大小并存的局面。相信將來是兩極分化，會有一批大的房地產(chǎn)公司，也有一批小房地產(chǎn)公司，小的房地產(chǎn)公司會數(shù)量非常多。大而專，小而精。大公司有大資源的掌握，專業(yè)化應該非常強。小公司應該做得非常精。房地產(chǎn)公司無論老新，要把握自己的發(fā)展方向，不適合做大，一定做大是不合適的。中間狀態(tài)是最難生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。

問：每天工作多少時間才有今天的萬科？

王石：我沒有計算過，你可以計算一下。

問：您的腳傷好一些了嗎？

王石：好了。我昨天已經(jīng)和萬通的馮倫，搜狐的張朝陽，和中國登山隊的幾個人登司馬臺。從早晨十點走到下午四點，我是拄著兩個登山杖走。我擔心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。

問：您太太和家庭對您的事業(yè)成功有多大的幫助？

王石：應該是幫助非常非常大的。本身我是83年到深圳去的，當時我的女兒一歲，家里非常需要我照顧，我離開廣州去了深圳。我太太第一表示理解，第二表示支持。但是，實際上女兒從幼兒園到小學，到中學，一直我太太承擔著對她的教育任務。應該說，沒有她們的支持和理解，我全力以赴做事情是很難的。

主持人：我代表0002小股東問一個問題，他們很關(guān)心公司上半年的業(yè)績，能否介紹一下？

王石：上半年經(jīng)營很不錯，經(jīng)營規(guī)模和利潤是60%和80%，相當不錯，已經(jīng)公布了。

問：您對姚牧民離開萬科有什么感想？

王石：姚總是88年進入萬科的，從武漢招聘到萬科的。開始是在工業(yè)，很快就被我挑選到搞房地產(chǎn)，萬科的第一個項目，一直到整個萬科跨地經(jīng)營，姚牧民一直是作為我的一個得力助手來協(xié)助，萬科的品牌建設(shè)，他扮演著舉足輕重的角色。正是因為這樣，在萬科調(diào)整成一個以房地產(chǎn)為主的情況下，在99年我辭去總經(jīng)理職務的時候，就由他接任總經(jīng)理。在之后，姚牧民一直能夠勝任總經(jīng)理的職務，開展自己的業(yè)務。但是由于兩個原因，一個是由于姚總在萬科的服役期間，全力以赴的工作，身體是處于不好的狀態(tài)，需要調(diào)養(yǎng)。第二，考慮到家庭，移民澳大利亞，于2000年底移民。之后，由于亮接任總經(jīng)理。即使姚總現(xiàn)在不能作為萬科第一線的老總來實際操作萬科的項目，但是姚總在2001年的6月份的股東大會上仍然參加董事會改選，仍然當選為萬科的董事。應該說在董事會大的決策上，姚牧民還是作為董事會的成員，積極發(fā)揮他的作用，仍然是我的一個非常得力的合作伙伴和助手。

問：我是清華建筑設(shè)計及理論的博士，會不會順利加入貴公司的職位？

問：我在萬科工作兩年了，很少休息，但是您從來沒有提過關(guān)于加班費的事。

王石：看你在哪個部門，在總部是沒有加班費的，但是在一線公司是有加班費的。至于說合理不合理，當然一線有，總部沒有，當然是不合理的，有很多不盡如人意的地方，當然公司現(xiàn)在不只是考慮加班費的問題，我們還在考慮期權(quán)，現(xiàn)在我們這樣傳統(tǒng)的企業(yè)也在考慮這些問題。

問：您在二十一世紀上有稿費嗎？或者中間有廣告效益？

王石：實際上，二十一世紀上寫的王一哥手記是二十一世紀的編輯從我的網(wǎng)上的回答和主動的貼子上編出來的，盡管編輯有很多心血，但是稿費我還是收的。無論我是出去商業(yè)講演，還是各種報紙上的稿費，我都納入登山基金里。

問：你炒期貨嗎？

王石：老王不炒期貨。

問：老王，我有一個與今天相關(guān)的問題，你是共產(chǎn)黨員嗎？

王石：老王是受過黨教育多年的人。

問：你們?nèi)f科什么時候能在海外市場立足？

王石：房地產(chǎn)市場就是它的地域性，剛才講了，跨國企業(yè)直接到中國投資就很少，但是作為中國本土的企業(yè)，到海外直接投資是不明智的。所以萬科最起碼在可預見的未來是不準備到海外進行房地產(chǎn)投資的。

問：請問上次去非洲爬山順利嗎？

王石：2000年元月我去南非，爬的開普敦的桌山，山不高，但是我是一個人爬的，中間才感到害怕，因為看到指示牌上都是槍眼，好在很順利地回來了。

問：怎么看待媒體？

王石：很少有媒體說我的壞話，我還沒有做什么壞事。

問：王總您好，上次在對話當中和您見過，請您談談連續(xù)十次停牌的事情。

王石：實際上這是在1994年3月30日一批股東聯(lián)手起來，要求萬科召開董事大會，改組董事會，面對這樣的局面，我行使了連續(xù)三次停牌，不是十次，由于整個的過程，不是三言兩語能夠說清楚的，如果你感興趣，可以把問題繼續(xù)往萬科周刊的網(wǎng)站上提出來，我很樂意把事情的原委告訴你。

問：萬科一直有一個優(yōu)秀的管理團隊，是您個人魅力還是公司文化？

王石：在公司創(chuàng)業(yè)初期，當然個人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業(yè)制度的建立，隨著職業(yè)經(jīng)理的形成，應該說，個人的魅力仍然很大的話，反而是一種危險，現(xiàn)在萬科來講，個人的魅力雖然在媒體面前顯現(xiàn)得比較明顯，但是實際上，萬科主要是一個優(yōu)秀的團隊在起作用，王石個人的魅力作用是越來越小，這本身就是一個很好的事情。

問：吸煙不吸煙？

王石：不吸煙。

問：您準備做到多大年紀退休？

王石：不告訴你，自己猜吧。

問：你不覺得萬科過去的多元化是一種原始積累嗎？

王石：萬科在八十年代同時成立的公司，有萬科，康佳、三

九、海爾、四通，由于不同的發(fā)展策略，結(jié)果大不相同，除了萬科，上述提到的這幾家公司，都進行了專業(yè)化，比如海爾是經(jīng)營電冰箱，四通是經(jīng)營打字機，三九是制藥，康佳是電視機，而萬科是走了多元化的道路，從現(xiàn)在來看這些公司，經(jīng)營規(guī)模最小的是萬科。所以說，走了多元化的原始資本積累，應該說是一條不值得提倡的經(jīng)驗。

問：您的年薪是多少？

王石：大概齊六十萬人民幣。

問：王總，請問房地產(chǎn)業(yè)在網(wǎng)絡(luò)廣告上的投入很少，您怎么看？

王石：一個是房地產(chǎn)的投入是很直接的，消費者看到以后，就去樣板房，所以現(xiàn)在兩個問題，一個就是現(xiàn)在購買房的上網(wǎng)的人數(shù)現(xiàn)在還有待于提高，第二個，房地產(chǎn)開發(fā)商普遍比較保守，互聯(lián)網(wǎng)新廣告這種媒體，也應該重新認識。第三個，it企業(yè)應該積極地開拓和傳統(tǒng)企業(yè)的合作，引導他們把廣告投到互聯(lián)網(wǎng)上。

第五篇：王石是偉大的企業(yè)家,但萬科不是偉大的企業(yè)

錫恩—致力于中國企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)型

中國戰(zhàn)略執(zhí)行力咨詢第一品牌

王石是偉大的企業(yè)家，但萬科不是偉大的企業(yè)

北京錫恩管理顧問公司首席顧問 姜汝祥博士

中國有四位企業(yè)家可以稱為偉大。

一個企業(yè)做大做強，離不開優(yōu)秀的企業(yè)家，特別是在中國目前的現(xiàn)實情況下，更是如此。企業(yè)家基本上就是企業(yè)的“第一推動”。中國有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，我對其中四位抱有崇高的敬意。

第一位是萬科王石，我們都知道就王石個人而言，是有“英雄主義性格”的，能夠爬上世界第一高峰，不是做秀可以解釋的。但王石在很多年前，就在萬科倡導職業(yè)化，而且是在萬科成功的時候倡導，這其實是他對自己的一種否定和超越。

第二位是聯(lián)想柳傳志。柳傳志在建立聯(lián)想時，始終以ＨＰ，ＩＢＭ等優(yōu)秀公司為榜樣，建立了一個不依賴于個人的運營管理體制，然后從容退下。當聯(lián)想業(yè)績出現(xiàn)滑坡，又坦然面對失敗，勇于并購ＩＢＭ的ＰＣ部分，將聯(lián)想領(lǐng)入國際化軌道，的確不易

第三位是ＴＣＬ李東生。我們知道并購在國際上，成功的概率是非常小的，我想ＴＣＬ不會不知道。但李東生帶領(lǐng)ＴＣＬ連續(xù)并購了德國施耐德與法國湯姆遜，他實際上是以壯士斷腕的意志告訴中國企業(yè)，中國企業(yè)如果關(guān)起門來進行“突圍”，其實勝算同樣也很小，因為我們的敵人是我們自己，當我們與自己作戰(zhàn)的時候，開放是最好的出路，這是李東生為什么總在強調(diào)以國際化視野看待問題的原因。

錫恩—致力于中國企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)型

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第四位就是格蘭仕梁慶德。我接觸過格蘭仕的兩代梁總和不少格蘭仕的員工，雖然我對格蘭仕戰(zhàn)略有不同的看法，但在奮斗的層面，我對格蘭仕成長背后的樸素邏輯很是尊重。道理很簡單，在中國目前這批所謂的優(yōu)秀企業(yè)中，大部分是一邊玩政治拿資源，一邊玩市場拿利潤的“市場政治家”，能夠像格蘭仕一樣完全憑著“公平報酬”的市場規(guī)律起作用，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈過程“勤勞致富”的，也就是那么一兩家而已。

在我看來，中國企業(yè)家的行為很少能與“偉大”聯(lián)在一起，柳傳志在建立企業(yè)成長機制之后的急流勇退，王石反對暴利、致力于職業(yè)化建設(shè)，李東生通過并購擁抱世界，梁慶德在經(jīng)營企業(yè)時追求中國文化中那些樸素的做人道理，都可以稱為偉大！

中國沒有一個企業(yè)可以稱為偉大！

對中國企業(yè)如何持續(xù)，我一直有一個困惑：中國企業(yè)如何凝聚它的員工？我們知道，一個企業(yè)做大，表面上是銷售額達到多少，但這些數(shù)字背后，其實是這個企業(yè)如何使它的員工團結(jié)在一起。因為從原則上講，企業(yè)規(guī)模愈大，人就愈多，就愈難有凝聚力。

一直以來,每當我們談到目前存在的種種“怪現(xiàn)狀”時,都會在一個直觀的邏輯前獲得認同:中國企業(yè)會隨著生產(chǎn)力水平的發(fā)展,自然會過渡到制度化與職業(yè)化的建立。所以，我們一直有一種天真的安慰：只要大家的物質(zhì)水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有過“羊吃人”的階段嗎？

這種似是而非的邏輯其實掩蓋了一個基本的事實：中國古代商業(yè)也有過極度繁榮，從《清明上河圖》中我們能夠感受到當時的景象，但為什么當時中國繁榮

錫恩—致力于中國企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)型

中國戰(zhàn)略執(zhí)行力咨詢第一品牌 的物質(zhì)文明沒有自然地過渡到“工業(yè)革命”，反而讓后來居上的西方列強橫行世界？

我們應當承認一點，所有世界級優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，一定是它們對規(guī)律探索與遵從的結(jié)果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力。有了規(guī)律，才有規(guī)則，有了規(guī)則，才有真正的勝負。

由此我們可以得到一個簡單的推理：那些最優(yōu)秀的世界級企業(yè)可能更多反映了企業(yè)成長的真諦。放長一點視角，中國企業(yè)真正作為一個獨立的經(jīng)濟主體，中國商人真正作為一支獨立的利益群體，也就是最近二十多年的事。中國歷史上從來沒有過真正意義上的工業(yè)革命，中國歷史上也沒有過真正意義上的企業(yè)家。

當我們懂得所謂現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，不過是新興工業(yè)文明甚至是信息文明的一種反映時，我們就懂得中國企業(yè)成為世界級企業(yè)，最大的阻礙不是技術(shù)的落后，也不再是教育水平的低下，而是我們骨子里的做事方式：我們大部分人可能是在用農(nóng)民的方式在做企業(yè)！

所以，中國優(yōu)秀企業(yè)與世界級公司之間存在著巨大的差距，這是現(xiàn)實，它的真實性并不需要討論。我們需要討論的是，我們是不是真正意識到，我們與世界級公司真正的差距并不完全是技術(shù)，設(shè)備等等物質(zhì)層面的，我們最大的差距存在于我們的腦子中：我們并不真正理解什么是支撐現(xiàn)代企業(yè)的制度與管理！當年我在美國哥倫比亞大學商學院學習，一談到中國企業(yè)問題，我就常與指導教授發(fā)生爭論。在他們看來，企業(yè)競爭只不過是要素競爭的結(jié)果，而在我看來，企業(yè)競爭中要素的流動只不過是表象，真正支撐要素流動的是我們的思維。如果我們中國企業(yè)沒有在思想觀念上的現(xiàn)代化，設(shè)備與技術(shù)的現(xiàn)代化是不可能造就偉大的企業(yè)的。

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只不過這一切需要時間。也正因為如此，我們學會了“發(fā)展中的問題要在發(fā)展中解決”，先賺錢，后啟蒙。但問題終就是問題，特別是當中國加入ＷＴＯ，中國經(jīng)濟在國際舞臺上的地位愈來愈重要的時候，有些問題可能是繞不過去了。

在一片對中國制造歡呼的背后，我們要看到繁榮背后的脆弱與危機。我們都知道，制造業(yè)很象是武功中的“外家功夫”，兇猛有余而內(nèi)力不足。

在中國制造興盛全球的背后，相當一部分制造企業(yè)總裁的腦子里，所思所想的不過是一個“加工做坊”的現(xiàn)代版，而在制度文明與管理文明上并沒有什么實質(zhì)性的建造，我相信這不是也不應當是中國的未來。

或者說，中國的未來，是不可能通過這類外家功夫式的“中國制造”模式來支撐。真正的制造永遠都是有文化支撐的，那就是對細節(jié)似乎癡迷的追求。世界最優(yōu)秀的制造文化，比如德國式制造，日本（韓國）式制造，瑞士式制造，背后都有著一絲不茍的職業(yè)文化在支撐。

所以，面對中國相當一批優(yōu)秀的企業(yè)，象聯(lián)想，象海爾，象方正等等所出現(xiàn)的增長停滯時，我們也許就要換個角度想，這一批優(yōu)秀企業(yè)所面臨的困境，可能并不僅僅是某個企業(yè)或某個人的困境，而是中國企業(yè)整體性的困境――中國企業(yè)從農(nóng)業(yè)文化走向現(xiàn)代化，要邁過的“整體性差距”。

所以，在今天的中國，有很多偉大的企業(yè)家，但卻沒有一家偉大的企業(yè)。那怕像萬科，象聯(lián)想這樣的優(yōu)秀企業(yè)，離持續(xù)百年還有很長一段路。致力于一個偉大的公司還是偉大的企業(yè)家，是一個分水嶺。

一次，方太的老總茅理翔問我，家族企業(yè)如何處理好接班問題？我的回答是，是不是把公司傳給子女并不重要，重要的是我們要反過來問自己：你留給接班人的是什么？如果是一份家業(yè)，那么留給誰這個企業(yè)都做不長，而如果留下來的是

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“經(jīng)營之道”，是經(jīng)營企業(yè)的原則與道理，那么，這家企業(yè)就具備了持續(xù)的“遺傳基因”。

我們看一下ＩＢＭ的故事吧。ＩＢＭ是由老沃森在1924年創(chuàng)立的，可沃森的兒子小沃森卻自小缺乏自信，總懷疑自己有先天缺陷。他換了3個學校，用了6年才念完高中。大學時期，他混跡于酒吧和舞廳，心善的校長盡力克制，才讓不爭氣的沃森勉強從布朗大學畢業(yè)。在得知父親要他加入并最終經(jīng)營IBM 時，巨大的精神壓力使他急出了眼淚，對父親哭嚎著“我干不了。我不能為IBM 工作?！? 然而，就是這個孩子最終繼承了父業(yè)，甚至超過了父親。是小沃森把IBM 和整個世界帶入了計算機時代，他意識到IBM 的未來不是打卡機那樣的19世紀技術(shù)，而是計算機。1952年就任IBM 總裁后，他請電子專家和計算機開山鼻祖給公司的工程師和科學家講課。他提拔“不安分的人”，逼他們超前思考，他實行“爭論”制度，鼓勵I(lǐng)BM 的經(jīng)理們相互挑戰(zhàn)。

一個不怎么出色的繼承人，最后能夠成為歷史上最偉大的企業(yè)家，這之中的道理十分值得品味。如果沒有老沃森留下的強大的ＩＢＭ之道，小沃森又如何能夠自救并帶領(lǐng)ＩＢＭ創(chuàng)造了信息社會的新紀元？

吉姆柯林斯，《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者，是這樣描述IBM的：

“IBM的創(chuàng)始人沃森給自己定下的任務，是不但要使其事業(yè)步入正軌，而且還要創(chuàng)建一個偉大的公司，它的成功，以及它的價值觀將使該公司成為一種典范。沃森對待‘企業(yè)文化’這個概念的做法，與美利堅合眾國的開國者們，對待‘資本主義民主’這個概念的做法如出一轍——他創(chuàng)造它的現(xiàn)代化模式并在實踐中證實它能運行。”

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這樣的評語，在中國，有哪家企業(yè)有資格承受？而類似的公司之道，你卻可以很容易在寶潔，在惠普，在可口可樂、諾基亞、摩托羅拉等等這批世界級公司中，不同程度地看到――只是表現(xiàn)形式有可能不同，但絕對沒有本質(zhì)內(nèi)涵的不同。

在看慣了太多公司曇花一現(xiàn)之后，我們異?？释袊軌蛘嬲Q生一批有持續(xù)能力的公司，能夠出現(xiàn)一批有牢固基礎(chǔ)的超大型企業(yè)。但渴望歸渴望，我們卻不要被迷惑，我的建議是不要看那些表面的財務報表和嚇人的規(guī)模，而是冷靜地看看，報表和規(guī)模背后企業(yè)家的內(nèi)心真正相信和真正固守的是什么？

這就是為什么偉大的人很多，但偉大的公司卻不多。一時一地成功的企業(yè)很多，但能夠持續(xù)百年的企業(yè)卻寥寥無幾。原因就在于偉大的企業(yè)源于偉大的道理與機制，而對“偉大道理”的探索往往是需要付出血和淚的代價的。

致力于成就企業(yè)家自己，使自己成為一個英雄，還是致力于建設(shè)一個偉大的企業(yè)，我覺得這就是中國企業(yè)今天所面對的一個分水嶺！我們要相信一個簡單的邏輯，種瓜得瓜，種豆得豆，這是千百年來自然界演化的基本規(guī)律。除非你能夠證明你完成了基因突變，否則我們決不要相信那些種豆得瓜，種瓜得豆的神話。錫恩戰(zhàn)略定位：第一家持續(xù)領(lǐng)跑盈利轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略咨詢公司

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