第一篇：從實(shí)踐到實(shí)踐,探索華為最佳實(shí)踐

從實(shí)踐到實(shí)踐，探索華為最佳實(shí)踐

－－2004年P(guān)DT經(jīng)理研討第一期開班致辭

費(fèi)敏

一、PDT團(tuán)隊(duì)是華為公司的核心支柱

公司最重要的是每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)。公司目前大的PDT有30個(gè)左右，小的PDT有100個(gè)左右，如果拿掉這些PDT，華為公司就只剩一個(gè)殼了，所以PDT團(tuán)隊(duì)是華為公司的核心支柱。象美國、德國、日本等國，如果去掉支撐國民經(jīng)濟(jì)的大企業(yè)，去掉那些大的品牌，這些國家也就只剩下一個(gè)空殼了。

PDT團(tuán)隊(duì)作為華為公司的核心支柱要發(fā)揮核心作用，公司的成績、公司未來的目標(biāo)都落在這個(gè)支柱上，落在各位PDT經(jīng)理肩上，擔(dān)子非常重，PDT經(jīng)理心里要自我掂量，是否勝任，是否稱職。

二、從實(shí)踐到實(shí)踐，探索華為最佳實(shí)踐

黃埔軍校一共只辦了6期，每期半年，一共3年，但國共兩黨的精英很多都出自黃埔軍校，為什么？這是因?yàn)辄S埔軍校是以最佳實(shí)踐為切入點(diǎn)，它的目標(biāo)是討論最佳實(shí)踐，而不是討論理論。既不是從理論到實(shí)踐，也不是從理論到理論，而是從實(shí)踐到實(shí)踐。

目前并不缺少理論，而是缺少實(shí)踐。我們有幸在華為進(jìn)行實(shí)踐，而且到目前為止還實(shí)踐得不錯(cuò)，大家應(yīng)該珍惜。

研討就是拿出一個(gè)靶來，大家圍繞著最佳實(shí)踐來打靶，一起討論，一起分享，一起貢獻(xiàn)。以最佳實(shí)踐為核心，圍繞最佳實(shí)踐，大家探討與分析，看我們?nèi)笔裁矗覀兩崎L什么，我們發(fā)揚(yáng)什么。

三、帶兵與打仗是PDT LEADER的責(zé)任

帶兵與打仗是兩個(gè)永衡的話題，責(zé)任就落在各位PDT經(jīng)理和PDT管理團(tuán)隊(duì)身上。

帶兵與打仗有區(qū)別，但帶兵與打仗又相輔相成。打勝仗有利于帶兵。美國的巴頓將軍，經(jīng)常打勝仗，對(duì)士兵要求很嚴(yán)，但減少了最殘酷的事情發(fā)生，即減少士兵死亡。所以大家都愿意當(dāng)他的兵，士氣也很高。帶兵支撐打仗。帶兵就是要組建好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)。例如羅榮桓元帥就善于帶兵，從而使林彪聚集在打仗上，把四野帶成了幾個(gè)野戰(zhàn)部隊(duì)中最強(qiáng)的。又例如美國總統(tǒng)里根，執(zhí)政8年，使美國的人心得到了最大的聚集，使美國人民重新拾回了自信。但是否是他一個(gè)人有這個(gè)能力呢？主要還是他會(huì)帶兵，使美國重新回到了自信的軌道上。帶兵好了，事半功倍，能更好地打仗。

四、宰相出自州縣

有一句話叫：宰相出自州縣。來自州縣的官，既有宏觀，又有微觀；能感受民生,能一把抓住要害,能貫徹實(shí)事求是。

公司運(yùn)作管理部要和產(chǎn)品線一起每季度對(duì)公司所有PDT團(tuán)隊(duì)進(jìn)行排序。公司級(jí)排前五名的為紅榜，產(chǎn)品線可以排前三名為紅榜，對(duì)于排名靠后的PDT要警告，前三個(gè)季度或前幾期公告，不作結(jié)論，然后再與相關(guān)考核掛鉤，干部選撥也有了基礎(chǔ)。

五、取長補(bǔ)短

短木板不可能成為優(yōu)勢(shì)，但意識(shí)到短處的問題，彌補(bǔ)短木板，使短木板不短，是非常重要的。例如美國馬歇爾將軍很善于對(duì)下屬的短木板進(jìn)行管理。馬歇爾發(fā)現(xiàn)手下有個(gè)將軍缺少戰(zhàn)略眼光，而且自己沒有意識(shí)到這是短木板，于是馬歇爾將這位將軍調(diào)到參謀部工作，一段時(shí)間后，這位將軍自己發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略眼光的不足，意識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性，他后來重返前線取得成功。

目前PDT經(jīng)理可能有一塊短木板就是注重打仗，不注重帶兵，下次WORKSHOP可以樹一個(gè)靶，大家研討怎么帶兵，一起來探討。

六、PDT經(jīng)理高級(jí)研討應(yīng)該長期搞 要組織多次研討，每次活動(dòng)聚焦一個(gè)題目，一次一個(gè)專題，一個(gè)側(cè)面，不要貪大求全，逐漸形成完整的經(jīng)驗(yàn)共享，要把PDT經(jīng)理高級(jí)研討辦成華為的“黃埔軍校”。

第二篇：華為公司最佳采購實(shí)踐

附件09

中國移動(dòng)《采購管理實(shí)務(wù)》課件包開發(fā)

華為的采購實(shí)踐

華為作為管理網(wǎng)絡(luò)倡導(dǎo)者、實(shí)踐者和領(lǐng)先者的華為技術(shù)有限公司為了建立國際競(jìng)爭(zhēng)力，不惜高價(jià)從知名的跨國公司IBM請(qǐng)來顧問幫助建立起自己的采購系統(tǒng)，以求更好發(fā)展。

1、華為采購組織結(jié)構(gòu) 基于物料族的組織結(jié)構(gòu)

華為采購部建立了物料專家團(tuán)（CommodityExpertGroups，簡稱CEG），各CEG負(fù)責(zé)采購某一類或一族的物料滿足業(yè)務(wù)部門、地區(qū)市場(chǎng)的需要。按物料族進(jìn)行采購運(yùn)作的目的是在全球范圍內(nèi)利用華為的采購杠桿。每個(gè)CEG都是一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)，通過統(tǒng)一的物料族策略、集中控制的供應(yīng)商管理和合同管理提高采購效率。

主動(dòng)的組織——早期介入產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)投標(biāo)

CEG和華為的技術(shù)和認(rèn)證中心（Technology&QualificationCenter，簡稱T&QC）在華為研發(fā)和供應(yīng)商之間架起了溝通的橋梁，推動(dòng)供應(yīng)商早期參與華為的產(chǎn)品設(shè)計(jì)來取得雙方的技術(shù)融合以及在成本、產(chǎn)品供應(yīng)能力和功能方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

華為的工程采購部（CustomerSolutionProcurement，簡稱CSP）將和華為銷售和行銷一起積極地參與客戶標(biāo)書的制作。參與市場(chǎng)投標(biāo)將使采購部了解到客戶配套產(chǎn)品的需求，在訂單履行過程的早期充分了解華為向客戶做出的承諾以確保解決方案滿足客戶需求并能夠及時(shí)交付。

采購需求履行

生產(chǎn)采購和行政采購負(fù)責(zé)日常采購運(yùn)作以及與供應(yīng)商和內(nèi)部客戶的溝通、及時(shí)處理采購請(qǐng)求和解決雙方的問題從而提高供應(yīng)商的表現(xiàn)和內(nèi)部客戶滿意度。同時(shí)華為也關(guān)注于不斷提高采購履行流程的自動(dòng)化程度，讓采購執(zhí)行人員有更多的機(jī)會(huì)積極地參與物料族采購策略的制定。

4、華為的采購、供應(yīng)商管理核心價(jià)值觀

理解：努力爭(zhēng)取全面了解華為公司和供應(yīng)商的能力、要求和需要；積極闡明華為公司和供應(yīng)商的觀點(diǎn)，促進(jìn)各層面和各部門之間的溝通、誠信和團(tuán)隊(duì)精神：

▲確保華為公司和供應(yīng)商都能夠一絲不茍地遵守所有的協(xié)議和協(xié)議精神 ▲以信任、誠實(shí)和坦誠為基礎(chǔ)，與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系?！鴪?jiān)決避免因?yàn)榫植炕虿块T的利益損害華為的整體最高利益。

▲本部門員工之間，其他部門的同事之間，以及與供應(yīng)商之間，都應(yīng)該發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，嚴(yán)謹(jǐn)正直、相互尊重、追求卓越。

▲堅(jiān)信和堅(jiān)持真正的跨部門團(tuán)隊(duì)合作，以達(dá)成更好的采購決策和更順利，更快速的實(shí)施 主動(dòng)性和雷厲風(fēng)行：

在技術(shù)、價(jià)格、質(zhì)量、交貨、響應(yīng)、速度以及創(chuàng)新等方面，努力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 不斷提升和保護(hù)華為的利益；

附件09

中國移動(dòng)《采購管理實(shí)務(wù)》課件包開發(fā)

推動(dòng)華為采購業(yè)務(wù)的持續(xù)改進(jìn)和有效實(shí)施。

5、華為的供應(yīng)商認(rèn)證流程

華為致力于向所有潛在供應(yīng)商提供合理、平等的機(jī)會(huì)，讓大家都能夠展示自己的能力。潛在供應(yīng)商各種方式的垂詢都將轉(zhuǎn)給采購部門進(jìn)行回復(fù)。

如果華為和供應(yīng)商都有意開拓業(yè)務(wù)關(guān)系，華為采購部會(huì)要求潛在供應(yīng)商完成調(diào)查問卷。在接到調(diào)查問卷并進(jìn)行評(píng)估后，華為將知會(huì)供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果。如果華為有興趣和供應(yīng)商進(jìn)行合作我們將啟動(dòng)后續(xù)的認(rèn)證步驟。后續(xù)認(rèn)證可能需要和供應(yīng)商面談，討論供應(yīng)商對(duì)調(diào)查問卷的回復(fù)。根據(jù)面談的結(jié)果，決定是否需要現(xiàn)場(chǎng)考察。然后可能需要進(jìn)行樣品測(cè)試和小批量測(cè)試，確保供應(yīng)商的產(chǎn)品滿足規(guī)格要求，產(chǎn)能滿足需求。認(rèn)證的結(jié)果將知會(huì)供應(yīng)商。在發(fā)生采購需求時(shí)，通過認(rèn)證的供應(yīng)商將作為侯選供應(yīng)商進(jìn)入供應(yīng)商選擇流程。

下面是供應(yīng)商認(rèn)證流程的簡要圖示：

6、華為的供應(yīng)商選擇及公平價(jià)值評(píng)定 供應(yīng)商選擇的目標(biāo)：

負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇的主體部門是采購部各物料專家團(tuán)（CEG）。華為采購部在向外部供應(yīng)商采購物品，服務(wù)和知識(shí)資產(chǎn)時(shí)，有責(zé)任為華為獲取最佳的整體價(jià)值。因此在選擇供應(yīng)商時(shí)CEG有兩個(gè)主要目標(biāo)：1.選擇最好的供應(yīng)商、2.評(píng)定公平價(jià)值

供應(yīng)商選擇流程：

華為制定了完善的供應(yīng)商選擇、公平價(jià)值判斷流程以確保華為選擇最符合華為利益的供應(yīng)商，采購獲得最公平的價(jià)值，同時(shí)保證華為向所有供應(yīng)商給予平等贏得華為生意的機(jī)會(huì)。該流程的基本原則是公平，公開和誠信，并由以下機(jī)制保證：

1、采購集中控制——采購是公司內(nèi)部唯一授權(quán)向供應(yīng)商作出資金承諾，獲得物品或服務(wù)的組織。除此以外的任何承諾都視為繞過行為，視為對(duì)公司政策的違背。

2、供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)——供應(yīng)商選擇將由相關(guān)專家團(tuán)主任組建團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行，成員包括采購和內(nèi)部客戶的代表。小組的使命是制定RFQ/RFP，確定能夠按照華為要求提供所需產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)有合格供應(yīng)商名單。這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理供應(yīng)商選擇流程，參與評(píng)估供應(yīng)商的回復(fù)以及選擇供應(yīng)商。

3、供應(yīng)商反饋辦公室——如果供應(yīng)商在與華為的交往中有任何不滿意的地方，有專門的幫助中心負(fù)責(zé)收集供應(yīng)商的反饋和投訴。

7、華為供應(yīng)商績效評(píng)估

華為采購部制定了供應(yīng)商評(píng)估流程，定期向供應(yīng)商提供反饋。該流程包括相關(guān)專家團(tuán)正式的績效評(píng)估。供應(yīng)商的績效將從技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交貨、成本和合同條款履行這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估流程的目的在于給雙方提供開放溝通的渠道，以提升彼此的關(guān)系。同時(shí)，華為鼓勵(lì)供應(yīng)商向華為反饋，站在客戶的角度他們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)華為，這些評(píng)估信息將用于改善彼此的業(yè)務(wù)關(guān)系，和改善華為內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

8、華為著手電子化交易

附件09

中國移動(dòng)《采購管理實(shí)務(wù)》課件包開發(fā)

電子化交易就是“在網(wǎng)上進(jìn)行買賣交易”，其內(nèi)涵是：企業(yè)以電子技術(shù)為手段，改善經(jīng)營模式，提高企業(yè)運(yùn)營效率，進(jìn)而增加企業(yè)收入。“電子化交易可以讓企業(yè)得到更多的供應(yīng)商資源、充分了解供應(yīng)市場(chǎng)狀況、更好的收集市場(chǎng)信息、使采購策略立足于事實(shí)基礎(chǔ)上?！比A為正在著手實(shí)現(xiàn)從“采購請(qǐng)求”到“付款”全流程的自動(dòng)化。希望供應(yīng)商支持這一行動(dòng)，并參與電子采購的使用，將其作為主要的溝通和交易平臺(tái)。此外，我們還將在預(yù)測(cè)/訂單狀態(tài)，RFI/RFQ/RFP，供應(yīng)商評(píng)估等方面與供應(yīng)商進(jìn)行電子化的合作。這將給華為和供應(yīng)商雙方帶來收益，有助提高效率和降低交易運(yùn)作成本。

9、華為規(guī)定的業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則 誠信和道德標(biāo)準(zhǔn)

華為的政策是與供應(yīng)商和其他任何有業(yè)務(wù)關(guān)系的客戶進(jìn)行公平往來，遵守商業(yè)道德。任何時(shí)候如果供應(yīng)商感覺到該政策的執(zhí)行打了折扣或背道而馳，請(qǐng)將您的擔(dān)憂向華為供應(yīng)商反饋辦公室反映。我們將本著尊重事實(shí)、謹(jǐn)慎周密的原則進(jìn)行調(diào)查處理，并替反饋人保守秘密。保密

采購部會(huì)保護(hù)華為自身的機(jī)密信息或與供應(yīng)商/客戶簽署的保密協(xié)議所涉及的保密信息。華為與每個(gè)供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商的關(guān)系，在華為看來都是僅限于雙方之間的事務(wù)。華為會(huì)負(fù)責(zé)地對(duì)待從供應(yīng)商處獲取的信息，華為的員工必須避免因?yàn)槭韬龃笠猥@取或透露另一方的保密信息。

10、華為與供應(yīng)商之間的溝通

華為相信，只有良好的溝通才能培育出良好的合作關(guān)系。華為提供多樣化的溝通渠道，以便華為和供應(yīng)商進(jìn)行開放的對(duì)話和討論。

每個(gè)物料專家團(tuán)內(nèi)部都有供應(yīng)商接口人，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的接口和溝通，處理供應(yīng)商與華為來往過程中可能碰到的任何問題和疑問。相應(yīng)地，也要求供應(yīng)商通過這一單一的接口與華為接觸。通過這一渠道，專家團(tuán)會(huì)將所有可能影響到供應(yīng)商業(yè)務(wù)的采購策略和計(jì)劃，傳達(dá)給供應(yīng)商。

華為設(shè)立供應(yīng)商反饋辦公室，主要是為了處理所有與采購相關(guān)的問題，包括供應(yīng)商針對(duì)華為員工或某部門的不公平行為和不道德行為的投訴等，供應(yīng)商可以坦誠地讓華為知悉自己的顧慮，同時(shí)也幫助了華為遵守其誠信的承諾，此舉目的在于促進(jìn)與供應(yīng)商更為開放、有效的關(guān)系。

11、華為對(duì)電子變壓器部件生產(chǎn)與改進(jìn)的建議

在買方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)占主流的今天，無論企業(yè)品牌形象多么完美，但決定企業(yè)致勝市場(chǎng)的最關(guān)鍵因素還在于產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，而產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)證則是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一個(gè)不可忽視的重要環(huán)節(jié)。由于電子變壓器是勞動(dòng)密集型生產(chǎn)的產(chǎn)品，手工勞動(dòng)基本貫穿電子變壓器整個(gè)生產(chǎn)流程，因此產(chǎn)品質(zhì)量受人為因素影響很大，對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)尤為明顯，諸如企業(yè)員工崗位的流動(dòng)、新員工的補(bǔ)充等問題也會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響。要消除人為的影響，企業(yè)就必須多采用機(jī)械輔助，增加檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，增加錯(cuò)誤糾正，并努力使工藝人員從繁瑣重復(fù)的事務(wù)性工

附件09

中國移動(dòng)《采購管理實(shí)務(wù)》課件包開發(fā)

作中解脫出來，迅速編制出完整而詳盡的工藝文件，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備周期，提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，進(jìn)而縮短整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期。要提高工藝設(shè)計(jì)質(zhì)量，就必須制定先進(jìn)合理的工時(shí)定額，改善企業(yè)管理提供科學(xué)依據(jù)；同時(shí)還需要逐步實(shí)現(xiàn)工藝過程設(shè)計(jì)的自動(dòng)化及工藝過程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化。

從現(xiàn)代制造業(yè)整個(gè)產(chǎn)品生命周期對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的需求出發(fā)，以未來虛擬企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)化全球制造為背景，加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量控制基礎(chǔ)理論、生產(chǎn)流程和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析，以及軟件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和方法的研究，才能使企業(yè)邁出更為堅(jiān)實(shí)的步伐，希望致力于此目標(biāo)的電子變壓器生產(chǎn)企業(yè)能持續(xù)進(jìn)步。

華為還想補(bǔ)充的一點(diǎn)就是，產(chǎn)品的品質(zhì)也包含著“人品”之意，任何先進(jìn)的設(shè)備，新科技的產(chǎn)品都需要人去操作、生產(chǎn)。因此提高品質(zhì)，得先培養(yǎng)人品，注重員工素質(zhì)培養(yǎng)、技能訓(xùn)練，并確保高素質(zhì)的骨干員工力量，立足這一點(diǎn)，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展與進(jìn)步。

第三篇：華為——人力資源最佳實(shí)踐

華為——人力資源最佳實(shí)踐

招聘一個(gè)原則：招聘公司最需要的人才，做到所有員工能人盡其才。

1.堅(jiān)持合適的才是最好的。2.強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”。3.用人部門要現(xiàn)場(chǎng)考察。4.招聘人員的職責(zé)=對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)+對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)。

2.高工資制度：獎(jiǎng)金比工資高，體貼的福利待遇，全員持股

3.對(duì)知識(shí)型員工的管理：授權(quán)、歸屬感、不看職位看貢獻(xiàn)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

華為的集體辭職與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場(chǎng)部的一次重大人事變動(dòng)，而任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)時(shí)期的華為，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。那時(shí)的華為，員工基本上沒有休息日，晚上加班更是非常平常的事。由于長期過度疲勞，許多高層領(lǐng)導(dǎo)都患上了各種慢性疾病，“華為的成功，使我失去了孝敬父母的機(jī)會(huì)與責(zé)任，也消蝕了自己的健康?！比握窃凇段业母赣H母親》一文中所講的這番話，是對(duì)華為艱苦創(chuàng)業(yè)歷史的真實(shí)寫照。

1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的銷售額達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引，而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才?！?/p>

華為當(dāng)時(shí)所面臨的，是整個(gè)中國社會(huì)的一個(gè)普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分體現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根?！?/p>

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——組織轉(zhuǎn)型期的新老接替

2000年的下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

當(dāng)時(shí)，數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì)；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)，將一部分老員工分流出去。

2000年，是華為在IBM幫助下進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革的第二個(gè)年頭，華為正從職能型組織向市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果之一，就是管理層級(jí)的減少和中層管理編制的壓縮。當(dāng)時(shí)公司中高層干部中流傳著一副對(duì)聯(lián)：“下崗下崗再下崗，裁員裁員再裁員”，橫批為“精官簡政”。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措，實(shí)際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非是一個(gè)深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案。在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

再比較一下可以發(fā)現(xiàn)，1996年和2000年，都是華為歷史上發(fā)展比較迅猛的時(shí)期，在市場(chǎng)發(fā)展良好的情況下進(jìn)行大型的人員調(diào)整，不會(huì)對(duì)公司的生存產(chǎn)生致命的影響。

如果說1996年的市場(chǎng)部集體辭職，是一次新老接替的成功嘗試的話，那么2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，卻成了華為心中永遠(yuǎn)的痛！

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，結(jié)果卻沒能如愿。老員工持有大量的內(nèi)部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之美國愛默生公司將要收購華為電氣業(yè)務(wù)的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅(jiān)定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業(yè)績徘徊的時(shí)候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機(jī)會(huì)，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另外一個(gè)目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實(shí)證明，這又是一個(gè)“一廂情愿”的設(shè)想，對(duì)于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張的需要，必然會(huì)像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時(shí)代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價(jià)值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果，不是同時(shí)與華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)盟，就是直接成為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結(jié)果。如果不是IT的冬天制約了它們的快速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對(duì)華為的威脅，可能會(huì)超過中興、UT斯達(dá)康等傳統(tǒng)對(duì)手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強(qiáng)大的文化體系，是其十?dāng)?shù)年發(fā)展壯大的內(nèi)在動(dòng)力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價(jià)勸說華為市場(chǎng)部的一名員工跳槽到一家跨國企業(yè)，他當(dāng)時(shí)在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個(gè)團(tuán)隊(duì)的話，那就更是難上加難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時(shí)候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強(qiáng)化自己，營銷活動(dòng)中，他們與華為營銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場(chǎng)上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn)象。

推行任職資格——制度化的新老接替

曾經(jīng)與幾位跨國公司的高層主管交流過國外公司的經(jīng)驗(yàn)，他們的看法是，國外企業(yè)新老交替的問題，遠(yuǎn)不像中國企業(yè)這樣突出。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人制度的建立使經(jīng)理人以理性的態(tài)度看待職位變化，公司有權(quán)選拔和替換合適的人才，而他們則有權(quán)選擇接受或者辭職。

相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是后期的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從本質(zhì)上看，都還是一種毛澤東式的“群眾運(yùn)動(dòng)”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時(shí)，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運(yùn)動(dòng)都具有突發(fā)性，對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和人們心理的沖擊比較強(qiáng)烈。國內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，除非危機(jī)時(shí)刻，持續(xù)漸進(jìn)的改革模式更加可取。其二，華為的二次運(yùn)動(dòng)，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標(biāo)準(zhǔn)和可靠的人才評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)可以依循，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

實(shí)際上，如何從制度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個(gè)問題?！扒靶┠辏捎诳焖俚陌l(fā)展，我們提拔了很多人，當(dāng)時(shí)犯過喬太守亂點(diǎn)鴛鴦譜的錯(cuò)誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實(shí)實(shí)做到底，3～5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！痹谌握沁@一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會(huì))合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實(shí)現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分，其中，“五級(jí)雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對(duì)于每條通道的不同級(jí)別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔二年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。

任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復(fù)雜，以中級(jí)管理者為例，資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)包括五個(gè)基本模塊，每個(gè)模塊又有若干個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣，認(rèn)證需要花費(fèi)的時(shí)間和投入的精力都非常之大，每個(gè)部門需要幾周的時(shí)間才能認(rèn)證完畢。另外，資格認(rèn)證，需要認(rèn)證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認(rèn)證結(jié)果可能與任職者的實(shí)際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項(xiàng)新老接替的制度設(shè)計(jì)。一是接班人培養(yǎng)制度，制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。當(dāng)年任正非在提拔聶國良為公司副總裁時(shí)曾經(jīng)說過，我為什么要提拔他？就是因?yàn)樗軌蚺囵B(yǎng)出超過自己水平的下屬；二是中高級(jí)干部崗位輪換制度，公司規(guī)定，沒有周邊部門工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門正職主管，以此來鼓勵(lì)管理者積累多項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)，并促進(jìn)部門之間、業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)配合。為了防止諸侯割據(jù)現(xiàn)象并不斷提升營銷管理技能，華為還規(guī)定，市場(chǎng)部區(qū)域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調(diào)換到另外一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)工作。

企業(yè)中的絕大多數(shù)管理者需要內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，是普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)，但少量“空降兵”的引入，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)新老接替的一種可選模式，任正非認(rèn)為，只有推行職業(yè)化管理，少數(shù)“空降兵”才會(huì)有生存發(fā)展的土壤?！拔覀儸F(xiàn)在還沒有消化‘空降部隊(duì)’的能力。他們做的那套東西我們適應(yīng)不了，結(jié)果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發(fā)揮作用。但是，如果不用他們呢，像我們這樣的‘農(nóng)民’，何時(shí)才能革命成功呀？”1999年，任正非發(fā)出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再過兩三年后，公司管理規(guī)范了，我們要引入一批胸懷大志的人進(jìn)入公司，來激活沉淀層?！钡珡哪壳扒闆r，華為在引進(jìn)人才方面，依然采取比較謹(jǐn)慎的策略。

制度化的新老接替，是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在激勵(lì)員工的同時(shí)，也增加了新老接替的制度成本?，F(xiàn)階段，中國企業(yè)新老接替問題的解決，主要還是依靠企業(yè)家的個(gè)人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設(shè)崗、強(qiáng)制退位等等，都是企業(yè)家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉(zhuǎn)變員工觀念開始，通過推行職業(yè)化管理，逐步形成人才良性循環(huán)的機(jī)制，才是解決問題的根本途徑。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)

在公司發(fā)展跟不上員工的發(fā)展腳步時(shí)，總會(huì)遇到這種情況。強(qiáng)留，阻礙員工個(gè)人發(fā)展。放走，員工一切都好，但對(duì)公司是不小的損失。

一般企業(yè)對(duì)待優(yōu)秀員工，大多都會(huì)給予高薪、高職以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后選擇離職，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？那無疑就是“成就感”了。換言之，他也想當(dāng)老板。

第四篇：華為HRBP建設(shè)的最佳實(shí)踐

華為HRBP建設(shè)的最佳實(shí)踐

作者：李春濤

新的任命已經(jīng)出來。下一站，是巴西。

還沒有來得及細(xì)想，離別的惆悵已經(jīng)開始蔓延。在法務(wù)部的六年多，從三十幾歲步入不惑之年，從滿頭青絲到華發(fā)早生，我有幸見證了公司法務(wù)隊(duì)伍的發(fā)展壯大。很多的畫面，猶如電影般在腦海一幕幕上演，仿佛就發(fā)生在昨日。畫面一：08年初，深圳法務(wù)部辦公室——留人只能靠漲工資？ 08年初，我成為公司新組建的法務(wù)部首位人力資源部長。

上任伊始，多個(gè)部門主管紛紛向我求助：近來，部門知識(shí)產(chǎn)權(quán)人員和涉外業(yè)務(wù)骨干律師已成為社會(huì)上挖獵的主要對(duì)象，有多名骨干員工提出離職，業(yè)務(wù)受到影響。他們臉上和語氣里盡是無奈和焦慮。

法務(wù)部員工難招難留，07年法律團(tuán)隊(duì)離職率高達(dá)47%，知識(shí)產(chǎn)權(quán)連續(xù)三年離職率超10%。我早有了解，我問他們： “你們已經(jīng)采取過哪些措施？”

“把部門的調(diào)薪包全部用于這些想離職的人員?！?“還有什么好的解決建議嗎？” “增加調(diào)薪包”、“大幅調(diào)薪”?；卮痼@人地相似。

為了弄清情況，我分別找部門員工、即將離職和已經(jīng)離職的人聊天。交流后發(fā)現(xiàn)，法務(wù)部近40個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有AT幾位領(lǐng)導(dǎo)有團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，其他干部都是從專業(yè)骨干跑步上崗，除了加薪，基本不會(huì)使用其他激勵(lì)手段。

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)：當(dāng)時(shí)法務(wù)部還存在人員分散管理；人員能力單一，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)斗力不足；員工主動(dòng)服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)；人員不愿意外派，已經(jīng)外派的員工看不到回流的希望或回流后的成長機(jī)會(huì)；具有國際大企業(yè)工作背景和全球業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的法律和知識(shí)產(chǎn)權(quán)人才稀缺，外部機(jī)會(huì)很大，我司法務(wù)人員待遇在業(yè)界沒有競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)這些現(xiàn)狀，必須有一套綜合解決方案。提升干部的人員管理能力就是第一個(gè)著力點(diǎn)。

畫面二：2008年，深圳大梅沙酒店——業(yè)務(wù)主管華麗轉(zhuǎn)身，給員工點(diǎn)贊 08年6月的某個(gè)周末，會(huì)議室燈火通明，窗外海風(fēng)習(xí)習(xí)。各區(qū)域法務(wù)總監(jiān)和機(jī)關(guān)法務(wù)主管們正在進(jìn)行新法務(wù)部組建以來的第一次干部賦能Quickwin項(xiàng)目——三天三夜的管理研討與賦能。這既是一次管理基本動(dòng)作的賦能，更是一次管理思想的啟蒙。我擔(dān)任引導(dǎo)員帶領(lǐng)大家從角色認(rèn)知開始，到團(tuán)隊(duì)管理、績效管理和有效激勵(lì)，大家踴躍參與，激情碰撞，開始了他們向管理者轉(zhuǎn)身的歷程。08年下半年，我們讓AT（AdministrationTeam，華為實(shí)體組織行政管理團(tuán)隊(duì)，簡稱AT，主要負(fù)責(zé)組織內(nèi)干部的任用推薦和員工評(píng)議、激勵(lì)的相關(guān)工作）成員擔(dān)任干部導(dǎo)師，每人輔導(dǎo)3到4名干部，HR協(xié)助分析每位干部的短板，并有跟蹤干部改進(jìn)，快速提升其管理能力。有主管感慨地說：“以前只知道做業(yè)務(wù)，現(xiàn)在知道要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，必須用心去跟人連接，去真正關(guān)心員工的內(nèi)心需求?！爆F(xiàn)在有許多干部還時(shí)常提起我教給他們的方法：主管與員工溝通時(shí)，即使還沒想到員工有什么優(yōu)點(diǎn)，也要先將大拇指豎起，挖掘員工的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)其適當(dāng)鼓勵(lì)。員工看到主管的頻繁“點(diǎn)贊”，其激情便得到了煥發(fā)。

2010年，我們根據(jù)不同層級(jí)員工需求，整理形成非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的“激勵(lì)矩陣”，對(duì)員工分層分類開展激勵(lì)組合拳，使干部手中的“好鋼”真正用到“刀刃”上，以滿足員工多層次需求，煥發(fā)員工奮斗激情。畫面三：2012年，深圳法務(wù)辦公室——打造穩(wěn)定、有戰(zhàn)斗力的法務(wù)隊(duì)伍 2012年一個(gè)普通的工作日，我們收到東北歐地區(qū)部AT發(fā)來的郵件，反饋對(duì)該地區(qū)部法務(wù)主管人崗匹配的行權(quán)意見，要求將原“升等”調(diào)整為幅度更大的“升級(jí)”，甚至愿意占用本地區(qū)部的升級(jí)比例。

這樣的事情已不止發(fā)生一次，從2011年開始，各地區(qū)部有要求給其法務(wù)人員績效打A的，有主動(dòng)要求給其法務(wù)人員人崗匹配升級(jí)的，有主動(dòng)要求給其法務(wù)人員增加獎(jiǎng)金的。2013年法務(wù)部外派區(qū)域的人員中，有40%人員的績效獲得A。

這樣的結(jié)果，是有原因的。08年開始，我們前瞻性地建設(shè)后備干部梯隊(duì)，大膽起用優(yōu)秀新人，有效使用高端專家；09年開始，法務(wù)部實(shí)施了“外派競(jìng)聘制”，把最優(yōu)秀的員工選派到海外；09年，我們?cè)O(shè)計(jì)了“外派貢獻(xiàn)黃金期延長機(jī)制”，延長外派回流機(jī)關(guān)后委以重任，并對(duì)口支援區(qū)域新任干部的業(yè)務(wù)和管理；按法務(wù)專業(yè)領(lǐng)域設(shè)立專業(yè)組，組建實(shí)戰(zhàn)型優(yōu)秀導(dǎo)師資源池，開展人員復(fù)用，培養(yǎng)復(fù)合型專業(yè)人才；2010年，我們對(duì)法務(wù)人才的“特性能力要求”進(jìn)行了識(shí)別梳理，并把這些要求應(yīng)用于人員選拔招聘、干部選拔任命、任職等環(huán)節(jié)，有效提升了法務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

此外，基于“激勵(lì)矩陣”，重點(diǎn)關(guān)注15級(jí)以下員工及前85%勝任員工的激勵(lì)與穩(wěn)定，并多次在調(diào)薪、獎(jiǎng)金評(píng)定、職級(jí)晉升中將AT及19級(jí)以上干部的比例讓給15級(jí)以下員工；推動(dòng)公司批準(zhǔn)實(shí)施法務(wù)人員垂直管理、法務(wù)人員待遇與業(yè)界接軌等措施；開展針對(duì)優(yōu)秀人才的“獵鷹計(jì)劃”、從“陌生人”到“新員工”的“建橋梁行動(dòng)”、“TOP高校資源開拓行動(dòng)”，提升人才招聘質(zhì)量與效率；建立實(shí)戰(zhàn)型專業(yè)能力提升機(jī)制。

通過以上一系列舉措，扭轉(zhuǎn)了優(yōu)秀法務(wù)人員“難招難留”的局面，大幅提升了隊(duì)伍戰(zhàn)斗力。

畫面四：2013年三八節(jié)，法務(wù)辦公區(qū)——用“心”去做

“Hi ,Jason，這是送給你的玫瑰?！比斯?jié)，這是女員工們的節(jié)日。對(duì)于法務(wù)部男員工來說，今天也是特別的——秘書MM給每個(gè)男員工送上了一朵玫瑰。這是為了讓他們下班后能有禮物送給家中的另一半。

每年法務(wù)部評(píng)選的“模范家屬”總裁獎(jiǎng)是對(duì)家屬們默默支持的鼓舞與感激。我在法務(wù)的這幾年，一直倡導(dǎo)“辛苦并快樂”的工作理念，以“煥發(fā)激情、提升戰(zhàn)斗力”為目標(biāo)，在多元化激勵(lì)費(fèi)用中預(yù)算員工關(guān)愛經(jīng)費(fèi)，組建瑜伽、K歌等文體協(xié)會(huì)，用心策劃各種健康、快樂的主題活動(dòng)。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘訣”、“大齡單身男女婚戀秘訣”等話題和員工、家屬們進(jìn)行交流……這些活動(dòng)幫助員工化解了工作生活中的困惑，從而更加輕松快樂地工作。法務(wù)部組織氣氛測(cè)評(píng)連續(xù)5年為高效型。

畫面五：2014年，深圳會(huì)議室——做業(yè)務(wù)部門的親密伙伴

2014年4月9日上午11時(shí)許，一則喜訊傳來，法務(wù)部會(huì)議室一片歡騰——印度國家銀行兌付V客戶銀行保函的1億多美金已于當(dāng)日上午到達(dá)我司賬戶，至此，歷時(shí)近兩年的印度V疑難回款案有了圓滿結(jié)果——V客戶所拖欠設(shè)備和服務(wù)款已全額收回。

近幾年來，法務(wù)部收到的類似捷報(bào)越來越多，“法務(wù)戰(zhàn)士”在各大戰(zhàn)役中打出了知名度。

這樣的變化是從08年開始出現(xiàn)的。09年初，我們號(hào)召學(xué)習(xí)“海底撈”為客戶服務(wù)的文化，轉(zhuǎn)變法務(wù)人員服務(wù)觀念，從基于法條說“yes”或“no”，轉(zhuǎn)變成站在當(dāng)?shù)谻EO的角度思考問題，為解決實(shí)際業(yè)務(wù)困難找到解決方案。比如，成立出口管制專業(yè)組研究全球出口管制方面的規(guī)則，有針對(duì)性提示風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和防范方法，甚至將指引提前到研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，改變了過去泛泛提醒“在XX國家要小心”、“不能去xx國家賣設(shè)備”式的簡單僵化模式；實(shí)施1+1(1名中方+1名本地)干部合作機(jī)制，發(fā)揮本地員工價(jià)值，并于09年開始實(shí)施“案例回溯與管理改進(jìn)機(jī)制”，有效防止已出現(xiàn)的問題重復(fù)發(fā)生等等，法務(wù)人員成為了業(yè)務(wù)部門可以問計(jì)的親密伙伴。

我欣喜地看到，在各大戰(zhàn)役中，“法務(wù)戰(zhàn)士”發(fā)揮著越來越重要的作用。不管是摩托訴華為商業(yè)秘密案、歐盟對(duì)華為的“三反”案，還是在與E、Q、A、M等西方公司的重大IPR許可談判中，法務(wù)團(tuán)隊(duì)用智慧贏得了勝利，特別是與專利巨頭IDC在美國應(yīng)訴、國內(nèi)反訴兩場(chǎng)戰(zhàn)斗中均大獲全勝，疑難欠款回收中通過法律手段成功收回超8億美金，在貿(mào)易合規(guī)、出口管制、網(wǎng)絡(luò)安全、融資、資本運(yùn)作、IP許可、勞工稅務(wù)，以及重大跨國訴訟案件的處理中，交出了滿意的答卷，一支能征善戰(zhàn)的全球化法務(wù)隊(duì)伍已經(jīng)形成。

記憶，仿佛總是會(huì)自我揀擇，一些艱難、曲折與痛苦似乎已不再清晰，只剩下這些具體或不具體的事情。當(dāng)然，工作仍存在很多不足：我們海外本地律師隊(duì)伍建設(shè)還需進(jìn)一步加強(qiáng)；Paralegal隊(duì)伍不夠穩(wěn)定；地區(qū)部/代表處/子公司GeneralCounsel角色認(rèn)知與賦能工作（GCDP項(xiàng)目）剛啟動(dòng)；隊(duì)伍的個(gè)人職業(yè)化水平與世界一流水平相比還有一定的距離，“精兵策略”還需持續(xù)加強(qiáng)。前不久，在為一位輸送到公司其他部門的法務(wù)干部舉辦的簡易歡送會(huì)上，我?guī)ь^唱了一首《送戰(zhàn)友》，歌聲響起，大家深情演唱，許多人眼眶中閃爍著點(diǎn)點(diǎn)淚花。如今，我也將離開親密合作六年多的戰(zhàn)友、奔赴海外一線了。六年多激情燃燒的歲月，我不僅收獲了一段美好回憶，還找回了敢于繼續(xù)前行的信心與動(dòng)力。我也相信，華為法務(wù)團(tuán)隊(duì)有能力戰(zhàn)勝未來的一切困難和挑戰(zhàn)，在為公司保駕護(hù)航的道路上再創(chuàng)輝煌。

第五篇：實(shí)踐與探索

§22.3實(shí)踐與探索（1）說課教案

興化市板橋初級(jí)中學(xué)宗樹信

教學(xué)目標(biāo):

1.學(xué)生在已有的一元二次議程的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上,能將對(duì)生活中的實(shí)際問題進(jìn)行數(shù)學(xué)建模解決問題,從而進(jìn)一步體會(huì)方程是刻畫現(xiàn)實(shí)世界的一個(gè)有效的數(shù)學(xué)模型.2.讓學(xué)生積極主動(dòng)地參與課堂自主探究和合作交流,并在其中體驗(yàn)發(fā)現(xiàn)問題、提出問題及解決問題的全過程,培養(yǎng)學(xué)生的數(shù)學(xué)應(yīng)用能力.3.讓學(xué)生感受數(shù)學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)性,形成實(shí)事求是的態(tài)度及進(jìn)行質(zhì)疑和獨(dú)立思考的習(xí)慣,通過獲得成功的體驗(yàn)和克服困難的經(jīng)歷,增進(jìn)應(yīng)用數(shù)學(xué)的自信心.重點(diǎn)難點(diǎn):

1.重點(diǎn):利用一元一次方程對(duì)實(shí)際問題進(jìn)行數(shù)學(xué)建模,從而解決實(shí)際問題.2.難點(diǎn):會(huì)分析方程的解是否符合題意,自主探索得到解決實(shí)際問題的最佳方案.教具準(zhǔn)備:投影儀,自制膠片.學(xué)具準(zhǔn)備:邊長為10cm的正方形硬紙板,剪刀,膠帶紙,計(jì)算器.