第一篇：公司戰(zhàn)略發(fā)展的道路上雅虎CEO的選擇[范文]

公司戰(zhàn)略發(fā)展的道路上雅虎CEO的選擇

在瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）履新雅虎公司戰(zhàn)略發(fā)展（Yahoo）首席執(zhí)行官的那個(gè)早上，戴維·菲洛（David Filo）在公司戰(zhàn)略發(fā)展位于加利福尼亞州桑尼維爾市（Sunnyvale）的總部大廳里等候他的新老板。身為“雅虎酋長”（Chief Yahoo），48歲的菲洛是雅虎最大的個(gè)人股東，一位沉默寡言的工程師，他是目前唯一還在公司戰(zhàn)略發(fā)展工作的創(chuàng)始人。（他坐在一個(gè)隔斷里解決復(fù)雜的工程問題。）他對(duì)梅耶爾表示熱烈歡迎，帶她走到三樓的辦公室。不久前，他對(duì) 《財(cái)富》雜志說：“我就是想盡可能地幫助她?！泵芬疇枎缀醪恢?，她將會(huì)需要多大的幫助。

乍一看，梅耶爾在雅虎已滿兩年的任期似乎很輝煌。她激勵(lì)了困惑的員工隊(duì)伍，花掉將近13億美元，收購了36家公司戰(zhàn)略發(fā)展，包括社交軟件新創(chuàng)企業(yè)Tumblr。她推出了一大批的新產(chǎn)品，包括蘋果公司戰(zhàn)略發(fā)展（Apple）的設(shè)計(jì)師喬納森·伊夫（Jony I ve）贊揚(yáng)的氣象應(yīng)用軟件、各種數(shù)字雜志、相當(dāng)于YouTube的視頻產(chǎn)品Yahoo Screen的手機(jī)版。她還聘請(qǐng)了明星記者凱蒂·庫里克（Katie Couric）和《紐約時(shí)報(bào)》（New York Times）的前科技作家戴維·波格（David Pogue）。梅耶爾推出了多種多樣的高預(yù)算原創(chuàng)項(xiàng)目、合伙企業(yè)以及現(xiàn)場活動(dòng)報(bào)道。她最終讓雅虎止住了資金和用戶的流失。

以另一個(gè)尺度看，梅耶爾在公司戰(zhàn)略發(fā)展的任職取得了驚人的成功：雅虎公司戰(zhàn)略發(fā)展的價(jià)值上漲超過一倍，股價(jià)達(dá)到約35美元。但是股票的強(qiáng)勢與梅耶爾振興雅虎的努力關(guān)系不大。公司戰(zhàn)略發(fā)展的高估值要?dú)w于它在亞洲兩項(xiàng)明智的投資。早在1996年，公司戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)布了雅虎日本（Yahoo Japan），一家與軟銀公司戰(zhàn)略發(fā)展（Soft bank）共同創(chuàng)辦的合資企業(yè)：雅虎擁有35%的股份，價(jià)值90億美元。更重要的是，雅虎擁有中國著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴24%的股份。阿里巴巴已經(jīng)提出上市申請(qǐng)，預(yù)計(jì)將成為史上規(guī)模最大的科技公司戰(zhàn)略發(fā)展IPO。雅虎持有阿里巴巴股份的價(jià)值很可能達(dá)到了400億美元之巨——這個(gè)數(shù)字相當(dāng)驚人，因?yàn)檠呕⒌目偸兄抵挥?50億美元（欲了解更多有關(guān)阿里巴巴的信息，請(qǐng)參看邊欄文章。）。換句話說，投資者似乎在說，雅虎的核心業(yè)務(wù)不過聊勝于無。

這便是問題所在。梅耶爾可以收購各種各樣的酷技術(shù)，通過制作視頻節(jié)目制造影響，但是這些舉措無法解決她的最大問題：雅虎廣告業(yè)務(wù)的困境。廣告占到公司戰(zhàn)略發(fā)展銷售收入的大約80%。據(jù)Emarketer公司戰(zhàn)略發(fā)展，雅虎的全球數(shù)字廣告支出的占有率持續(xù)萎縮，與此同時(shí)，谷歌（Google）保持遙遙領(lǐng)先，F(xiàn)acebook增長驚人。今年1月，梅耶爾解雇了她的銷售主管，該主管曾經(jīng)是谷歌的前員工，是梅耶爾在當(dāng)上首席執(zhí)行官后的第一次重大招聘。今年春天，兩位在媒體和廣告方面經(jīng)驗(yàn)最多的雅虎董事會(huì)成員——美國運(yùn)通（American Express）的首席營銷官和媒體公司戰(zhàn)略發(fā)展Scripps的首席執(zhí)行官——宣布，他們將下臺(tái)。[雅虎已經(jīng)任命菲洛、沃爾瑪（Wal-Mart）前首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）、經(jīng)紀(jì)大師查爾斯·施瓦布（Charles Schwab）擔(dān)任董事。]廣告商報(bào)怨，雅虎的工具所采用的技術(shù)已經(jīng)過時(shí)了。公司戰(zhàn)略發(fā)展在2013年的營業(yè)收入下降了6%，為46.8億美元。6月，《財(cái)富》雜志發(fā)布了美國最大的500家公司戰(zhàn)略發(fā)展排行榜，雅虎9年來第一次落榜。

張宇先生

北京天下伐謀咨詢財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長，高級(jí)合伙人，獨(dú)家講師！

CMA集訓(xùn)班特聘講師，國內(nèi)多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的特聘講師。

梅耶爾肯定擁有復(fù)興雅虎的一切條件。今年38歲的她既有計(jì)算機(jī)科學(xué)資質(zhì)，可以向雅虎的工程師詢問他們的最復(fù)雜的算法；也有明星影響力，以招攬人才和吸引各公司戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)I銷主管的注意，那些主管在很久以前就把在雅虎上做廣告的業(yè)務(wù)交給下屬去處理了。最重要的是，梅耶爾有野心。她是谷歌的第20位員工，監(jiān)管過公司戰(zhàn)略發(fā)展的很多最重要的產(chǎn)品，她來雅虎不是為了賺錢。她想打造下一代科技公司戰(zhàn)略發(fā)展，聚焦于移動(dòng)體驗(yàn)、視頻和傳播，能與谷歌和Facebook分庭抗禮。（梅耶爾拒絕參與本篇報(bào)道，但是雅虎同意《財(cái)富》雜志接觸10多位高管、工程師和廣告商?！敦?cái)富》還單獨(dú)采訪了前員工、股東、廣告商和分析師，以獲得公司戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀的全貌。）

麻煩在于，梅耶爾（眼下）正受困于一個(gè)糟糕的商業(yè)模式。除了搜索廣告業(yè)務(wù)的霸主谷歌和擁有社交影響力的Facebook，數(shù)字廣告并不是媒體公司戰(zhàn)略發(fā)展所希望的增長引擎，原因之一是廣告發(fā)布者并沒有重塑它們的商業(yè)主張：它們?nèi)栽谂蹟n大批的觀眾，向他們演示廣告。網(wǎng)站存量在增長（因?yàn)槟阒?，互?lián)網(wǎng)是無限的），致使網(wǎng)站對(duì)傳統(tǒng)廣告的收費(fèi)價(jià)格在不斷下降，平均每千人印象成本由2010年的3美元下降至2013年的2.8美元。營銷公司戰(zhàn)略發(fā)展只將一小部分的廣告預(yù)算投給網(wǎng)絡(luò)演示部門。因此，雅虎需要銷售更多的廣告才能維持當(dāng)前的營收水平。

這是雅虎故事里的一個(gè)悖論：在看到五年來雅虎在各路首席執(zhí)行官不連貫的領(lǐng)導(dǎo)下，營業(yè)收入不斷下滑后，很多雅虎的投資者、分析師和廣告商對(duì)這家古老的互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的東山再起幾乎不抱信心?？赏瑯邮沁@批人，對(duì)這家?guī)椭x了早期消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)的公司戰(zhàn)略發(fā)展懷有一種不靠譜的樂觀和懷舊。結(jié)果，分析師和廣告商又都支持梅耶爾實(shí)施一次自郭士納（LouGerstner）拯救IBM以來美國企業(yè)界再也沒有見過的復(fù)興。

第二篇：雅虎CEO楊致遠(yuǎn)關(guān)于雅虎的演講

Speech on Yahoo

雅虎CEO楊致遠(yuǎn)關(guān)于雅虎的演講

Jerry Yang

We always talk about the Internet a lot, and people always come to me and say, “Jerry, what is the big deal about the Internet?” And I always try to tell them with some numbers and statistics of what is happening on the Internet.At the end of 1997, there are about 70 million users on the Internet on the worldwide bases, and by the end of this year it will be over 100 million.And this is from a very rapid growth in 1995.There was less than 30 million people on the Internet, and you can see that in the net last three years it has grown very, very fast and very, very rapidly.The Internet is very interesting because it is a platform for information, for business, for commerce and for content.And this is a very interactive medium.It is the only interactive medium that allows you to do all these things.We have really seen a tremendous growth within the United States on the Internet media.And what we are going to see in the future is that the growth outside of the U.S.is going to be much more rapid, much faster, especially in countries like China, in Asia and in Europe.I have to say how important it is to have an interactive medium because the ability for users like yourself to interact with the Internet to have a dialogue, to experience, is what makes the Internet very, very unique.There is really no other way that can allow you to experience content, commerce and do business like Internet.And this is why I would think that it is very, very important for not only businesses, but also users to get on to Internet and start using it as a way of getting their information and making their life easier.A lot of people called Yahoo a search engine, and I always have to sort of say that we are more than a search engine.In fact what we have become is a very powerful brand.Over 30 million users on the every month use Yahoo in the United States.We have tremendous amount of recognition and trust.One of the key things that we have established is every time somebody uses Yahoo we call that a page view.Every month we do over two billion page views and that is becoming quite a way of life for a lot of people on Internet.We really appeal to the individual users.We have a lot of people that use Yahoo when they are at work, and we have a lot of people that use Yahoo when they get home at night.And what we are doing is also expanding very rapidly around the world.We have numerous Yahoo versions in Europe, in Asia, in Australia, and we are always expanding, hoping to do more.The key for Yahoo, as many of you know, is a directory structure and its navigational guide.We have over 900,000 Web sites in the US underneath of a few hundreds, thousand categories, and we have over 300 content relationships that we have with major media companies, content companies.And we are always to build, provide users, and consumers, some business solutions to help them find things on their net, to help them shop for something on the Internet, and help them to find information or even other people that they want to contact and communicate with.A lot of people ask me, “how do you make money?” “What is the business behind Yahoo?” And what are the things we tried to do is have a very partnership-oriented approach.So we have a lot of partners, and our business model is based on the advertising business model.When you use Yahoo you will see a lot of banner advertising that is on top of the pages, and those are paid advertising that we receive for people to display their messages to our users.So this is, I feel, very similar to broadcasting and other kind of media where the user can use the service for free.Many

of you know Yahoo is a free product, but we get money from the advertisers who want to reach our users.我們總是大量地談?wù)?Internet，人們也總來問我：“Jerry，什么是 Internet 的大交易？”我總是試圖告訴他們一些有關(guān) Internet 的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。在 1997 年年底，全球范圍內(nèi)有 7000 萬 Internet 用戶，到今年年底，這個(gè)數(shù)字將突破 1 億。這種快速的增長從 1995 年便已開始，當(dāng)時(shí) Internet 用戶只有 3000 萬，你們可以看到在過去三年 Internet 用戶的增長非常非常迅速。Internet 非常有趣，因?yàn)樗且环N非常廣泛的平臺(tái)，包括信息、交易、商業(yè)和娛樂，同時(shí)還是一種非常交互的媒體。它也是允許你做所有這些事情的唯一交互式媒體。我們已確實(shí)看到了 Internet 媒體在美國的巨大增長。并且我們看到未來在美國之外的增長將會(huì)更加迅速，特別是在中國，在亞洲還有歐洲。我得說一種交互式的媒體對(duì)于我們來說非常重要，因?yàn)檫@樣一種媒體允許你與之對(duì)話，而正是這種體驗(yàn)使得 Internet 非常非常特別。確實(shí)沒有其它的途徑使你能夠得到在 Internet 上的這種娛樂、商業(yè)和交易方式。這就是為什么我覺得 Internet 如此重要，不僅是對(duì)于商業(yè)，它還可以使用戶們上網(wǎng)后得到他們所需的信息，生活更為舒適。

很多人把 Yahoo 稱作搜索引擎，我卻要說我們不僅僅是搜索引擎。事實(shí)上我們已經(jīng)成為一個(gè)非常強(qiáng)大的品牌，在美國每個(gè)月有超過 3000 萬的用戶使用 Yahoo。我們廣為人知并值得信賴。我們把每一次用戶對(duì) Yahoo 的使用稱作一次“page view”。每個(gè)月我們有超過 20 億次的“page view”，這已經(jīng)差不多成為許多網(wǎng)上用戶的生活方式了。我們對(duì)于個(gè)人用戶極具吸引力。我們不僅擁有許多用戶在工作時(shí)使用 Yahoo，還有許多人晚上在家里使用 Yahoo，而我們正在做的是向全球范圍迅速擴(kuò)張。我們在歐洲、亞洲、澳大利亞有很多版本的 Yahoo，我們一直在擴(kuò)張，并且希望能夠做得更多。你們很多人都知道，Yahoo 的關(guān)鍵是它的目錄結(jié)構(gòu)和瀏覽指南。在上十萬個(gè)類別下我們有 90 多萬個(gè)美國網(wǎng)點(diǎn)。我們與主要的媒體公司及信息公司有超過 300 個(gè)的合作信息關(guān)系。我們一直在為用戶和消費(fèi)者建造并提供一些商業(yè)能力，幫助他們在網(wǎng)上找到所需的東西，并進(jìn)行網(wǎng)上購物。我們還幫助他們尋找信息甚至是他們想聯(lián)系的人。

許多人問我：“你們?nèi)绾钨嶅X？”“Yahoo 背后的商業(yè)機(jī)制是什么？”我們極力去做的是建立面向 Internet 訪問的廣泛合作關(guān)系。我們有許多合作伙伴，我們商業(yè)模式的基礎(chǔ)是廣告商業(yè)模式。當(dāng)你使用 Yahoo 的時(shí)候，在頁面的頂端你會(huì)看到很多廣告，那些是收費(fèi)廣告，我們要把他們的廣告詞顯示給我們的用戶。因此我想這與廣播或其它媒體是類似的，用戶都是免費(fèi)得到服務(wù)。大家都知道 Yahoo 是免費(fèi)使用，但是我們要從廣告客戶哪里賺取利潤。

第三篇：公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

第五章 公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是界定公司的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域。對(duì)于某一特定公司而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域無非有擴(kuò)大、維持、減少三種選擇。三種選擇對(duì)應(yīng)的公司戰(zhàn)略類型為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

戰(zhàn)略類型

成長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?。成長型戰(zhàn)略有密集增長戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等多種類型。密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要包括滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。

市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個(gè)因素，即銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個(gè)使用人的使用頻率所以，市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從這兩個(gè)因素角度出發(fā)，具體來說如下：

1、擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量，包括轉(zhuǎn)變非使用人；努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。

2、擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率，包括增加使用次數(shù)；增加使用量；增加產(chǎn)品的新用途。

3、改進(jìn)產(chǎn)品特性，改進(jìn)產(chǎn)品特性的方法有：提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性）；增加產(chǎn)品的特點(diǎn)，使產(chǎn)品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改進(jìn)產(chǎn)品的式樣。在營銷組合方面，企業(yè)應(yīng)努力在銷售價(jià)格、銷售渠道、促銷手段、服務(wù)等方面加以改進(jìn)，以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量。對(duì)使用滲透戰(zhàn)略的企業(yè)最致命的打擊是市場衰竭。

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略有三種辦法：

1、擴(kuò)大新的市場范圍，即把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其它相關(guān)市場如區(qū)域性市場、國內(nèi)市場和國際市場等，從而擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；

2、在新市場尋找潛在的客戶；

3、增加新的銷售渠道。其風(fēng)險(xiǎn)性比市場滲透戰(zhàn)略大。這種戰(zhàn)略迫使管理人員放開眼界，拓寬視野，重新確定營銷組合。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)而本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)對(duì)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類，以擴(kuò)大市場占有率和增加銷售額的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。采用該戰(zhàn)略的前提條件是，企業(yè)要對(duì)原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性，但企業(yè)的潛能僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機(jī)會(huì)。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。

縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)的一體化。按物資流動(dòng)的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是指企業(yè)與用戶之間的聯(lián)合，目的是促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)所需原材料的質(zhì)量控制。實(shí)現(xiàn)途徑：（1）通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域；（2）與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)現(xiàn)契約式聯(lián)合；（3）合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)三種途徑實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略利益（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本（方法：:通過把技術(shù)上相區(qū)別的生產(chǎn)運(yùn)作放在一起，企業(yè)有可

能實(shí)現(xiàn)高效率；由于成品和零部件歸并成一個(gè)系統(tǒng)，在生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營銷等內(nèi)部環(huán)節(jié)上，更易控制和協(xié)調(diào)，從而會(huì)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；生產(chǎn)與銷售一體化有利于市場信息準(zhǔn)確及時(shí)地得到反饋，使企業(yè)能迅速地了解市場供求和監(jiān)控市場，而且實(shí)行一體化還能將搜集信息的總成本各部分分?jǐn)?，從而減少信息成本；通過縱向一體化，企業(yè)可以節(jié)約市場交易的銷售、談判和交易成本。）；（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；（3）提高差異能力，樹立經(jīng)營特色。戰(zhàn)略成本（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)；（2）加大管理難度；（3）加劇財(cái)務(wù)緊張；（4）降低經(jīng)營靈活性；（5）難以平衡生產(chǎn)能力。

橫向一體化也稱為水平一體化，是指處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)間的聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位?？赏ㄟ^契約式聯(lián)合、合并同行業(yè)企業(yè)的形式實(shí)現(xiàn)。取得戰(zhàn)略利益的方法主要有（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）減少競爭對(duì)手；（3）擴(kuò)張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本主要包括管理協(xié)調(diào)問題和政府法規(guī)限制兩方面。

混合一體化是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。包括（1）產(chǎn)品擴(kuò)張型，即與生產(chǎn)和經(jīng)營相關(guān)的產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合；（2）市場擴(kuò)張型，即一個(gè)企業(yè)為了擴(kuò)大競爭地盤而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合；（3）毫無關(guān)聯(lián)型，即生產(chǎn)和經(jīng)營彼此之間毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間進(jìn)行聯(lián)合。該一體化可降低一個(gè)企業(yè)長期處于一個(gè)行業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也可以使企業(yè)的技術(shù)、原材料等各種資源得到充分的利用。

多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免經(jīng)營單一的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化戰(zhàn)略。是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。

相關(guān)多元化是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。又可分為（1）同心多元化—利用企業(yè)原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。特點(diǎn)：原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。（2）水平多元化—企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。特點(diǎn)：現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在著較強(qiáng)的市場關(guān)聯(lián)性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產(chǎn)品。

不相關(guān)多元化也稱集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。企業(yè)既不以原有技術(shù)為依托，也不以原有市場為依托，向技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項(xiàng)目發(fā)展。是實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)采用的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

多元化的戰(zhàn)略利益：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)（是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大帶來的經(jīng)濟(jì)性，是聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨(dú)生產(chǎn)成本之和，本質(zhì)上在于企業(yè)多項(xiàng)業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源）規(guī)模經(jīng)濟(jì)在于產(chǎn)品的產(chǎn)量的增加，范圍經(jīng)濟(jì)在于生產(chǎn)多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)；分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；增強(qiáng)競爭力。多元化的戰(zhàn)略成本：分散企業(yè)資源；加大管理難度；提高運(yùn)作費(fèi)用（學(xué)習(xí)費(fèi)用較高；顧客認(rèn)知企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大）；加劇人才缺口。

多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：（1）客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”既可能給企業(yè)帶來巨大的收益，也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)自身能力的評(píng)估、自己現(xiàn)有的資源存量、把新業(yè)務(wù)領(lǐng)域培育成利潤增長點(diǎn)期間所需要的資源數(shù)量是否具備等問題必須考慮。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要來源和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。保持和擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，并把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，兼顧“專業(yè)

化”與“多元化”。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。一般來說，企業(yè)應(yīng)首先選擇那些與其主營業(yè)務(wù)和已建立的核心能力關(guān)聯(lián)密切、容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化的主要進(jìn)入目標(biāo)。（4）建立橫向組織，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

成長型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場或者重新塑造新的市場，從而進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的戰(zhàn)略。特性：（1）時(shí)間性。新的經(jīng)營單位一般要經(jīng)過8年時(shí)間才有獲利能力，10-12年效益可達(dá)到成熟業(yè)務(wù)水平，12年后將獲得最高的效益和很高的市場占有率；（2）進(jìn)入規(guī)模。進(jìn)入規(guī)模大小，對(duì)企業(yè)采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有重大影響。適用條件：不一定是最先進(jìn)的創(chuàng)新。選擇該戰(zhàn)略，需考慮以下適用條件（1）行業(yè)處于不平衡的狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，容易取得成功；（2）行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報(bào)復(fù)性措施的成本超過由此所獲得的收益，原有企業(yè)不急于采取報(bào)復(fù)措施，或報(bào)復(fù)效果不佳；（3）企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和新經(jīng)營項(xiàng)目有一定的聯(lián)系，因而進(jìn)入成本較低；（4）企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)；（5）企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，有利于企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。失敗常見原因：（1）企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小，企業(yè)無法建立起長期立足的市場占有率；（2）商品化程度過低，高科技研究成果的商品化，是成功運(yùn)用內(nèi)部化戰(zhàn)略的關(guān)鍵；（3）戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)。成功要素：必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。（1）確定戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)、規(guī)模、資源和周期；（2）有效的運(yùn)用企業(yè)的研究與開發(fā)能力，使企業(yè)的研究與開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；（3）加強(qiáng)研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為市場的需求而進(jìn)行，而不是為研究進(jìn)行；（4）改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力；（5）嚴(yán)格篩選與控制內(nèi)部創(chuàng)新活動(dòng)，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標(biāo)。

企業(yè)并購：是指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。根據(jù)所處行業(yè)分為橫向、縱向和混合并購；根據(jù)是否通過中介分為直接和簡介并購；根據(jù)購買動(dòng)機(jī)分為善意和惡意并購；根據(jù)并購過程支付方式分為現(xiàn)金、股票、綜合政權(quán)并購。

并購整合：并購的目的是通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營謀求企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。在收購?fù)瓿珊螅髽I(yè)必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)一致、相互配合。（1）戰(zhàn)略整合；（2）業(yè)務(wù)整合；（3）制度整合；（4）組織人事整合；（5）文化整合。整合注意問題：（1）在企業(yè)戰(zhàn)略下選擇公司目標(biāo)；（2）并購前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查；

（3）合理顧及自身的實(shí)力；（4）并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速、有效地整合。其中企業(yè)文化整合尤其應(yīng)受到重視。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。是對(duì)產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。

主要有：（1）無變化戰(zhàn)略，就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。企業(yè)通常會(huì)保持經(jīng)營方針的連續(xù)性，只根據(jù)通貨膨脹對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出調(diào)整。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生變化是該戰(zhàn)略成功的依據(jù)。（2）維持利潤戰(zhàn)略，是指為了維持企業(yè)目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。往往在經(jīng)濟(jì)形式不太景氣時(shí)被采用，以維持過去的經(jīng)營狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。（3）暫停戰(zhàn)略，就是在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并一起使用。作為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整頓的一種方法，一般都是暫時(shí)性的。是企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的快速成長后，可能變得缺乏效率，或者難以管理；通過購買或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)

部或分公司使管理人員過度緊張，造成各種資源過于分散時(shí)才使用的戰(zhàn)略。（4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略，如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營，這就是所謂的謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。

適用條件：既有積極原因，也有消極原因，應(yīng)多從積極角度考慮是否采用。（1）企業(yè)目前管理狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略；（2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)比較低。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，因而不肯輕易改變戰(zhàn)略；（3）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡單，不費(fèi)力，保守型的管理者往往愿意采用；（4）企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的快速成長之后，為克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已取得的成果，并獲喘息的機(jī)會(huì)，也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；（5）過高的市場占有率，會(huì)導(dǎo)致競爭對(duì)手的進(jìn)入和攻擊。為不引起對(duì)手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

利弊分析：優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)小，對(duì)于處于需求上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。（1）企業(yè)維持原有的產(chǎn)品（市場領(lǐng)域），可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)；（2）不需改革資源的分配模式，可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失；（3）可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面的人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用；（4）比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急發(fā)展而導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，企業(yè)立足于現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)會(huì)、避免威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間平衡就會(huì)被打破，從而使企業(yè)陷入困境；（2）經(jīng)營資源減少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略。有將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場、以本企業(yè)在這些市場上具有強(qiáng)大的差異優(yōu)勢為前提及成功的關(guān)鍵，這是其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)這部分特定市場的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能全軍覆沒。而各細(xì)分市場的需求往往更容易守宏觀環(huán)境的影響。另外，如果企業(yè)在細(xì)分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對(duì)手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，新的差異優(yōu)勢又無從建立，企業(yè)就無力抵御強(qiáng)大的競爭者的進(jìn)攻，從而喪失市場，陷入困境或破產(chǎn)；（3）該戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而增大上述風(fēng)險(xiǎn)的危害性、嚴(yán)重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大風(fēng)險(xiǎn)。收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。是企業(yè)在對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營實(shí)力的狀況和發(fā)展趨勢進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測的基礎(chǔ)上，作出的戰(zhàn)略選擇。分為：（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是指企業(yè)經(jīng)營由危機(jī)狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)是改善經(jīng)營效益。包括消除企業(yè)“贅瘤”，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，改善經(jīng)營戰(zhàn)略的收縮階段；制定規(guī)劃，穩(wěn)定效益，扭轉(zhuǎn)虧損的鞏固階段；經(jīng)營活動(dòng)走上正軌，業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)大的重建階段。（2）戰(zhàn)略放棄，就是企業(yè)賣掉其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位、生產(chǎn)廠或?qū)⒁粋€(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。目的：去掉經(jīng)營“贅瘤”，收回資金，集中資源，加強(qiáng)其他部門的實(shí)力，或者利用騰出的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，伺機(jī)抓住更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。（3）清算戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。是最不期望、最不樂意作出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時(shí)才使用。

分類及適用條件：適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略、失敗型收縮戰(zhàn)略、調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略，是為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略。這種外界變化包括經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減少等情況。失敗型收縮戰(zhàn)略，是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采取收縮戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實(shí)力。采取原因是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財(cái)務(wù)狀況惡化、投資已明顯無法收回等情況。調(diào)整型收縮戰(zhàn)略，動(dòng)機(jī)既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限的資源分配到更有效的使用場合。采用原因是企業(yè)存在一個(gè)更高的資源配置點(diǎn)。企業(yè)需要考慮的是目前的業(yè)務(wù)單位和實(shí)行收縮戰(zhàn)略后資源投入的業(yè)務(wù)單位，在存在著較為明顯的回報(bào)差距的情況下，可以考慮采取調(diào)整收縮戰(zhàn)略。

利弊分析：意義：（1）衰退或經(jīng)營不善的情況下實(shí)行該戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營“贅瘤”，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益，改善財(cái)務(wù)狀況，是企業(yè)及時(shí)渡過難關(guān)；（2）采用轉(zhuǎn)變、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效的組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢、實(shí)力，在不斷適應(yīng)市場需要的同時(shí)，使自身贏得新的發(fā)展機(jī)會(huì)；（3）可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時(shí)，改善資金流量，及時(shí)清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機(jī)的局面，保持一個(gè)相對(duì)有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。副作用：縮小經(jīng)營的措施，削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，企業(yè)陷入消極經(jīng)營狀態(tài)，影響長遠(yuǎn)發(fā)展；收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，都需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，處理不好會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落。工人與管理者的矛盾和對(duì)立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的抵制，反而會(huì)限制企業(yè)提高效率。此外，當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，收縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，反而抑制企業(yè)的發(fā)展。公司戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇不是憑空想象或由決策者個(gè)人的好惡和感情而生成的，受許多因素的制約。

影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素有：公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權(quán)力關(guān)系、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度、競爭者行為和反應(yīng)、時(shí)限的長短。波士頓矩陣基本結(jié)構(gòu)：縱坐標(biāo)代表某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場占有率，橫坐標(biāo)代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場增長率；戰(zhàn)略建議：根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)，將業(yè)務(wù)劃分為問號(hào)類、明星類、金牛類、瘦狗類，從市場占有率的角度分別采取擴(kuò)大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現(xiàn)有實(shí)力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)出退讓四種戰(zhàn)略方針。

通用電氣矩陣：實(shí)質(zhì)就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi)，以此進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析。將行業(yè)吸引力、競爭能力分別分為高、中、低；強(qiáng)、中、弱三擋九個(gè)象限的矩陣。企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位歸結(jié)為三類，分別采取擴(kuò)張類、維持類、回收類戰(zhàn)略。應(yīng)用步驟分為確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法、計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級(jí)值、確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置、確定各個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。

生命周期分析法：該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個(gè)參數(shù)來確定公司中各個(gè)經(jīng)營單位所處的位置。生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個(gè)階段。識(shí)別某項(xiàng)業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進(jìn)入壁壘、技術(shù)變革和用戶購買行為等。一般來說，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位有支配、強(qiáng)大、有利、防御、軟弱五種。以生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競爭地位為縱坐標(biāo)，組成具有20各單元的生命周期矩陣，企業(yè)可根據(jù)具體情況選擇發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。

第四篇：宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

□ 張志鵬

20世紀(jì)80年代以來，公司戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)家和研究者關(guān)注的重心。公司不再被看做是一個(gè)僅僅關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)效率就能夠成功的組織，相反，如果想要取得成功，公司就要對(duì)其所處的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及競爭對(duì)手作出更為長遠(yuǎn)的判斷，對(duì)重大經(jīng)營決策必須從戰(zhàn)略高度來進(jìn)行籌劃。公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等研究領(lǐng)域被用來探討公司成敗的原因。當(dāng)研究者解析了影響公司戰(zhàn)略選擇的資源條件、制度狀況后，對(duì)于文化以及宗教信仰因素的影響力也開始加以關(guān)注。

對(duì)于公司戰(zhàn)略來說，建立“長壽公司”，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青是成功的重要標(biāo)志。據(jù)報(bào)道，美國《家族企業(yè)雜志》日前把全球最古老家族企業(yè)的頭銜給了日本的粟津溫泉飯店，該飯店至今已有1289年歷史。然而，大多數(shù)的企業(yè)壽命比較短，有許多曾經(jīng)規(guī)模龐大和聲名顯赫的大公司轉(zhuǎn)眼間就退出了歷史的舞臺(tái)。相比之下，宗教組織的壽命要長得多，不論是2553歲的佛教，還是2009歲的天主教，又或者是最年輕的基督教，都比世界上目前現(xiàn)存的最長壽的企業(yè)還要長壽許多。雖然這些宗教組織都曾經(jīng)遇到過挑戰(zhàn)，遭受過打擊，進(jìn)行過調(diào)整，但其基本的使命和組織依然得以存在。這就為許多熱衷于進(jìn)行戰(zhàn)略管理的公司提供了啟示。顯然，公司戰(zhàn)略的核心并不應(yīng)放在對(duì)競爭態(tài)勢的分析上，而應(yīng)是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高遠(yuǎn)，如果公司的使命觸手可及，則在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上也會(huì)相應(yīng)地急功近利。

如何確保公司戰(zhàn)略能夠得到貫徹和執(zhí)行，宗教也提供了一個(gè)成功的秘訣，那就是形成真正的信仰。以佛教為例，目前全球擁有寺廟60多萬座，教職人員300多萬，信徒5億余人，知道它的人更是達(dá)到40億之多。佛教能夠吸引這么龐大的群體來參與，依靠的不是財(cái)富報(bào)酬或晉升制度，而是信仰的支撐。正是這種真誠的信仰才使得佛教的使命得以不斷延續(xù)。事實(shí)上，無論是公司戰(zhàn)略的確立還是變革都需要得到信仰的支撐。一位研究者指出，只有公司戰(zhàn)略得到價(jià)值觀、信仰、儀式、禮儀、故事、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時(shí)，管理者往往才可以迅速而容易地實(shí)施變革。相反，如果支持性文化不存在，也沒有被建立，那么戰(zhàn)略的變革就可能是無效的，甚至是有害的。

實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)家在公司戰(zhàn)略的制定上會(huì)受到宗教信仰的影響。例如，房地產(chǎn)公司萬科的領(lǐng)導(dǎo)者王石先生就將宗教信仰問題和公司戰(zhàn)略非常密切地聯(lián)系在一起。作為一個(gè)地產(chǎn)商，王石自稱“對(duì)教堂的興趣遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)摩天大廈的興趣”。他撰寫的《徘徊的靈魂》一書中，不可思議地將耶路撒冷游記和2008年萬科的境遇結(jié)合起來。王石認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度的源頭就是基督教文化，是基督教文明的產(chǎn)物。他不但以宗教的精神來反思企業(yè)與人的生存意義，也著迷于追問：“新教倫理是西方企業(yè)家的精神源泉，那么，中國現(xiàn)代企業(yè)家的精神源泉在哪里？”在對(duì)企業(yè)的經(jīng)營上，王石強(qiáng)調(diào)一定要從戰(zhàn)略布局的高度往前看，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。我想，萬科多次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后，也許在一定程度上就是受到了宗教理念的啟示吧。今天，要使企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上站得更高，看得更遠(yuǎn)，就要讓企業(yè)有信仰，就必須從企業(yè)體制、企業(yè)宗旨、企業(yè)理論和觀念等各個(gè)方面打造企業(yè)的神圣性。在這方面，從佛教、道教、伊斯蘭教、基督教以及儒家學(xué)說中都能夠找到豐富的資源。圍繞企業(yè)樹立起長遠(yuǎn)的與社會(huì)發(fā)展相聯(lián)系的終極目標(biāo)，讓企業(yè)的每一個(gè)成員能夠向著這同一個(gè)神圣的目標(biāo)共同努力，戰(zhàn)略則能起到溝通這二者的作用，促進(jìn)公司獲得持久競爭的優(yōu)勢。

第五篇：中國社保發(fā)展道路上

中國社保發(fā)展道路上：

農(nóng)村“空巢”家庭養(yǎng)老問題研究

空巢家庭是家庭生命周期中的一個(gè)階段。所謂“空巢”，是指子女長大成人后從父母家庭中相繼分離出去后，只剩下老年一代人獨(dú)自生活的家庭。就象小鳥長大展翅飛翔，遠(yuǎn)走高飛一樣，巢穴中再也沒有嗷嗷待哺的雛嬰了。而一旦配偶去世，則家庭生命周期進(jìn)入鰥寡期。空巢期與鰥寡期對(duì)老年人來說是生活中容易發(fā)生困難的兩個(gè)重要階段?？粘布彝シ侄喾N情況。而我在這里定空巢家庭大體定義為，所有子女都成年且均長期不在父母身邊的家庭。

當(dāng)前，隨著城鎮(zhèn)化、社會(huì)轉(zhuǎn)型的快速推進(jìn),大量農(nóng)村富余勞動(dòng)力離開家鄉(xiāng)、離開土地向城市及非農(nóng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。2008年我國進(jìn)城務(wù)工農(nóng)民已超過1.3億,大量農(nóng)村青壯年勞動(dòng)力流入城市,農(nóng)村“空巢家庭”大量涌現(xiàn),這對(duì)以家庭養(yǎng)老為主的農(nóng)村傳統(tǒng)養(yǎng)老模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。由于家庭養(yǎng)老模式的弱化,空巢老人們在經(jīng)濟(jì)供養(yǎng)、生活照料、精神慰藉等方面出現(xiàn)了不同程度的問題。主要表現(xiàn)為:大多數(shù)空巢老人的生活只能維持溫飽,老人的經(jīng)濟(jì)條件并沒有因子女外出務(wù)工而得到明顯改善,貧困現(xiàn)象非常普遍;子女外出務(wù)工導(dǎo)致空巢老人生活照料和疾病照料的嚴(yán)重缺失;子女贍養(yǎng)“重”物質(zhì)而“輕”精神,空巢老人的精神需求很難得到滿足;農(nóng)村青壯年勞動(dòng)力的大量流出加重了空巢老人的勞動(dòng)負(fù)擔(dān),令大多數(shù)空巢老人疲憊不堪,空巢老人隔代監(jiān)護(hù)現(xiàn)象大量涌現(xiàn),撫育負(fù)擔(dān)不堪承受。

“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，這是孟子所描述的理想社會(huì)的一幕，也是中國幾千年來被繼承和發(fā)揚(yáng)光大的優(yōu)良傳統(tǒng)。在倡導(dǎo)“以人為本”、構(gòu)建和諧社會(huì)、扎實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的今天，切實(shí)解決廣大農(nóng)村老年人口的養(yǎng)老問題，無疑迫在眉睫。因此，必須在現(xiàn)有的農(nóng)村社會(huì)保障基礎(chǔ)上，針對(duì)日益嚴(yán)峻的農(nóng)村老齡化趨勢，基于現(xiàn)實(shí)國情，按照中央提出的“立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，逐步完善”的基本思路，突出重點(diǎn)，先急后緩，分級(jí)推進(jìn)，構(gòu)建新型的多元化農(nóng)村養(yǎng)老制度。

首先為加快推進(jìn)農(nóng)村社會(huì)養(yǎng)老體系建設(shè)，要著力解決當(dāng)前農(nóng)村老人養(yǎng)老面臨的兩大問題

一是農(nóng)村養(yǎng)老資金的來源，即農(nóng)村從家庭養(yǎng)老到社會(huì)養(yǎng)老的轉(zhuǎn)換成本該由誰來負(fù)擔(dān)？對(duì)于老人，子女盡孝是天理人倫的要求，而政府盡到應(yīng)盡的責(zé)任同樣不容推卸。政府可以通過整合用于農(nóng)村的各類財(cái)政投入，加大對(duì)農(nóng)村養(yǎng)老的財(cái)政補(bǔ)貼。同時(shí)，還應(yīng)深化農(nóng)村土地制度改革，發(fā)揮土地的生產(chǎn)要素功能和社會(huì)保障功能，使農(nóng)村養(yǎng)老得以獲取相對(duì)穩(wěn)定的資金來源。二是當(dāng)前農(nóng)村養(yǎng)老保障的供給水平，即如何建立與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的分層次的農(nóng)村社會(huì)養(yǎng)老保障體系？一個(gè)國家和地區(qū)的社會(huì)保障制度，需要經(jīng)濟(jì)發(fā)展來支撐，要有經(jīng)濟(jì)實(shí)力作為物質(zhì)基礎(chǔ)。農(nóng)村社會(huì)養(yǎng)老保障的標(biāo)準(zhǔn)和水平，既要與一個(gè)國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)承受能力相適應(yīng)，又要根據(jù)輕重緩急為不同層次的農(nóng)村老人提供相應(yīng)的養(yǎng)老支持和服務(wù)。因而應(yīng)先完善已有的“五保戶”制度，加快敬老院建設(shè)，逐步建立以集中供養(yǎng)為主，輔之以分散供養(yǎng)的農(nóng)村五保供養(yǎng)新模式，提高“五?！崩先说纳钏胶捅Ｕ腺|(zhì)量；再進(jìn)一步擴(kuò)大老年人口生活補(bǔ)助的享受范圍，降低年齡限制條件，使沒有享受城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險(xiǎn)的農(nóng)村老人都能領(lǐng)取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助金來保障生活；最后通過與計(jì)劃生育政策相結(jié)合的計(jì)生養(yǎng)老等形式，彌補(bǔ)起步階段農(nóng)村養(yǎng)老保障水平偏低、保障內(nèi)容單一的局限。

其次，要分類建立和完善農(nóng)村社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，盡早籌劃未來農(nóng)村老人的養(yǎng)老問題。

一是完善被征地農(nóng)民的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度。

二是將農(nóng)民工納入社會(huì)保障體系，使他們在向非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移過程中，逐步從土地保障轉(zhuǎn)換到現(xiàn)代社會(huì)保障系統(tǒng)。

三是對(duì)于仍然固守在農(nóng)村以土地為主要生活來源的農(nóng)民，則需要逐步完善農(nóng)村養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，提高保障能力。

最后，尋求新型的多元化農(nóng)村養(yǎng)老制度。山東省青島市正在探索一種叫“居家養(yǎng)老”的新模式，其核心內(nèi)容包括，社區(qū)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，政府給予一定補(bǔ)貼。這種“居家養(yǎng)老”新模式，集中了“家庭養(yǎng)老”與“機(jī)構(gòu)養(yǎng)老”兩方面的優(yōu)點(diǎn)，既減輕了老年人及家庭的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，又為國家節(jié)省了大量建設(shè)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的福利資金，很符合我國國情，我認(rèn)為值得大力推行

我國社區(qū)發(fā)展不完善，義工隊(duì)伍短缺，社區(qū)服務(wù)人員滿足不了需求，如果社區(qū)服務(wù)這張網(wǎng)建立起來，社區(qū)服務(wù)功能盡快完善，就能承擔(dān)一部分養(yǎng)老壓力。雖然從法理上講，養(yǎng)老是需要國家投入支持的，不能完全交由市場及家庭。但鑒于我國老人更愿意“居家養(yǎng)老”的現(xiàn)實(shí)，政府應(yīng)在社區(qū)建立養(yǎng)老服務(wù)和協(xié)調(diào)中心，為居家老人提供日常生活方面的廉價(jià)、優(yōu)質(zhì)的養(yǎng)老服務(wù)，其內(nèi)容包括老年生活照料、衛(wèi)生護(hù)理、心理健康、精神慰藉等。還可以在社區(qū)建立相應(yīng)的“居家養(yǎng)老”服務(wù)隊(duì)伍，如青年志愿者隊(duì)伍；以下崗職工為主的生活服務(wù)隊(duì)伍；以社區(qū)衛(wèi)生中心為主的醫(yī)療護(hù)理隊(duì)伍等；通過社團(tuán)形式將社區(qū)低齡健康的老人組織起來，為高齡的需要照料的老人提供居家服務(wù)，把服務(wù)時(shí)間“儲(chǔ)存”起來，當(dāng)自己需要生活照料時(shí)，優(yōu)先免費(fèi)享受同等時(shí)間的服務(wù)。