第一篇：從蘇寧發(fā)展看中國(guó)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新

從蘇寧發(fā)展看中國(guó)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新

老師們、同學(xué)們：

大家好。非常高興，應(yīng)邀來(lái)到世界知名的斯坦福大學(xué)，與各位老師和未來(lái)的商業(yè)才俊交流的主題——企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

為什么要談這樣一個(gè)話(huà)題呢？那是因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)變革時(shí)代，很多新東西如潮水般撲面而來(lái)，比如O2O、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等。所以這兩年我老往美國(guó)跑，就是為了把握最前沿的技術(shù)和商業(yè)潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟(37.6, 0.25, 0.67%)的全球CEO峰會(huì)時(shí)，就同比爾·蓋茨先生深入探討過(guò)新技術(shù)對(duì)行業(yè)的改變，晚上在比爾家宴會(huì)時(shí)，巴菲特老先生一如既往的充滿(mǎn)激情和活力，一見(jiàn)我就說(shuō)早就開(kāi)始關(guān)注我們企業(yè)了，并半開(kāi)玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉(zhuǎn)型的蘇寧。

今天來(lái)到斯坦福大學(xué)，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候。那時(shí)候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當(dāng)時(shí)中國(guó)人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調(diào)專(zhuān)營(yíng)店。從小到大、從區(qū)域到全國(guó)，再到香港、日本，今天又來(lái)到美國(guó)，蘇寧的經(jīng)歷并非一帆風(fēng)順，有過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍追堵截，轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛，也有后發(fā)制人的彎道超越，但我們都執(zhí)著堅(jiān)定、自信從容，每跨越一個(gè)困難都會(huì)脫胎換骨，獲得飛躍成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

從全球零售業(yè)的發(fā)展史來(lái)看，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：分別是以連鎖經(jīng)營(yíng)為代表的實(shí)體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來(lái)的虛實(shí)融合的O2O零售階段。前兩個(gè)階段在美國(guó)大概花了150多年時(shí)間，但在中國(guó)卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國(guó)零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長(zhǎng)變化的幾個(gè)階段，與各位老師、同學(xué)們分享一下我個(gè)人對(duì)于企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的五點(diǎn)感受。

首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉(zhuǎn)型對(duì)現(xiàn)在的啟示。

蘇寧創(chuàng)業(yè)的前十年，中國(guó)正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我和同時(shí)代許多民營(yíng)企業(yè)家差不多，都是白手起家，開(kāi)始只有十幾個(gè)員工，我一個(gè)人身兼數(shù)職，既要忙采購(gòu)進(jìn)貨，晚上還要到售后服務(wù)部門(mén)了解送貨安裝情況。那時(shí)，空調(diào)在中國(guó)屬于奢侈品，一臺(tái)空調(diào)相當(dāng)于一個(gè)普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷(xiāo)售額有4000多萬(wàn)人民幣，利潤(rùn)就有1000多萬(wàn)。有次我到深圳出差，一個(gè)朋友請(qǐng)我吃飯，很神秘又帶點(diǎn)炫耀地說(shuō)，現(xiàn)在深圳已經(jīng)有百萬(wàn)富翁了。當(dāng)時(shí)中國(guó)剛剛改革開(kāi)放不久，能有一萬(wàn)元人民幣的“萬(wàn)元戶(hù)”那就算是富人了。聽(tīng)他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。

我們第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在創(chuàng)業(yè)十年后，因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。從上世紀(jì)90年代中期以后，中國(guó)家電消費(fèi)進(jìn)入普及階段，市場(chǎng)規(guī)模迅速放大，但行業(yè)利潤(rùn)率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發(fā)三類(lèi)業(yè)務(wù)中，銷(xiāo)售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。在這種情況下，經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和思考，我決定放棄一年5個(gè)多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。我這么做不僅是因?yàn)榕l(fā)沒(méi)有利潤(rùn)，更主要的是堅(jiān)持批發(fā)就會(huì)激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會(huì)議上放出狠話(huà)，誰(shuí)再說(shuō)要搞批發(fā)就開(kāi)掉誰(shuí)。

轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創(chuàng)業(yè)，加速商業(yè)連鎖擴(kuò)張，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。當(dāng)時(shí)我們喊出：“在全國(guó)開(kāi)出1500家店”的目標(biāo)時(shí)受到業(yè)界頗多質(zhì)疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認(rèn)為這是天方夜譚。

但我們不會(huì)動(dòng)搖，在具體實(shí)施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的連鎖經(jīng)營(yíng)應(yīng)該由近到遠(yuǎn)、由易而難漸進(jìn)的發(fā)展，就像沃爾瑪(80.93, 0.25, 0.31%)，走農(nóng)村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)很高、難度很大的擴(kuò)張路徑，集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市，然后再向低端市場(chǎng)滲透。結(jié)果我們只用了不到5年的時(shí)間，就完成了在全國(guó)省會(huì)城市的布局。

到了2005年，中國(guó)零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時(shí)代，開(kāi)店數(shù)量和銷(xiāo)售規(guī)模成了比拼的重要指標(biāo)，而當(dāng)時(shí)家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。對(duì)于如何擴(kuò)大連鎖規(guī)模，我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過(guò)大量并購(gòu)，快速放大規(guī)模，從2005年到2007年三年時(shí)間先后并購(gòu)了27家企業(yè)；而我們蘇寧則堅(jiān)持自主發(fā)展，同時(shí)把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)，進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。這有點(diǎn)類(lèi)似中國(guó)功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內(nèi)功，雖然前者打起來(lái)好看，但是后勁不足。

2003年蘇寧實(shí)施大規(guī)模校園招聘，一次性引進(jìn)1200名大學(xué)生，以后平均每年都招聘2000名以上的應(yīng)畢業(yè)屆生，被稱(chēng)為1200人才工程。同時(shí)，2005年蘇寧和IBM(178.97, 1.66, 0.94%)、SAP(83.38, 0.85, 1.03%)兩家公司合作，9個(gè)月時(shí)間完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級(jí)，成為全球范圍內(nèi)實(shí)施周期最短、規(guī)模最大的ERP案例。2006年他們?cè)谑召?gòu)了當(dāng)時(shí)中國(guó)排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購(gòu)蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無(wú)能，叫他不要想，即使想買(mǎi)他也買(mǎi)不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過(guò)他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強(qiáng)勢(shì)的，但是我們的強(qiáng)是強(qiáng)在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實(shí)力，當(dāng)年，我們開(kāi)店最快時(shí)全年新開(kāi)了460家店面；同時(shí)我們還建立起了堅(jiān)實(shí)的后臺(tái)系統(tǒng)和強(qiáng)有力的管理平臺(tái)，所以我很清楚超過(guò)他們只是時(shí)間問(wèn)題。果然，兩年后，我們的門(mén)店數(shù)和銷(xiāo)售規(guī)模就都超越了他們。

這20多年來(lái)兩次重大的戰(zhàn)略調(diào)整，讓我們領(lǐng)悟了一個(gè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦：“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。無(wú)論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè)；變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費(fèi)者、贏得市場(chǎng)。

下面我想與大家分享一下，作為中國(guó)最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來(lái)時(shí)，我們又是如何思考并轉(zhuǎn)型的。

如果說(shuō)前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動(dòng)下，完全掀開(kāi)了新的篇章，一場(chǎng)由實(shí)體到虛擬，再到虛實(shí)融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動(dòng)中，新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)激情。

首先我想談?wù)勌K寧是如何快速切入電商的。事實(shí)上，我們?cè)缭?999年就關(guān)注電商了，但當(dāng)時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用和物流業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全，寬帶都沒(méi)入戶(hù)，只有少部分人可以用電話(huà)線(xiàn)撥號(hào)上網(wǎng)，消費(fèi)者幾乎都沒(méi)有網(wǎng)購(gòu)的意識(shí)，那時(shí)國(guó)內(nèi)的電商都無(wú)一例外的失敗了。但到2009年時(shí)，隨著電腦的普及，智能手機(jī)、移動(dòng)終端的出現(xiàn)，我們敏銳地的意識(shí)到電商時(shí)代即將全面到來(lái)，于是果斷的上線(xiàn)了蘇寧易購(gòu)。

去年8月份，當(dāng)我們線(xiàn)上正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“8.18周年慶”促銷(xiāo)時(shí)，發(fā)生了一個(gè)突發(fā)事件。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開(kāi)向我們下戰(zhàn)書(shū)，說(shuō)要做到“傳統(tǒng)家電三年內(nèi)零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

同學(xué)們，我們從1990年創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，一路走來(lái)遇到過(guò)形形色色各種對(duì)手，在我們規(guī)模還很小時(shí)就遭遇南京的八大國(guó)有商場(chǎng)的聯(lián)合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動(dòng)一時(shí)，被譽(yù)為是“小舢板大戰(zhàn)八大航母”。到后來(lái)兩強(qiáng)爭(zhēng)霸，甚至全球500強(qiáng)的跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)時(shí)，我們從來(lái)都是主動(dòng)迎戰(zhàn)，但都笑到了最后。2005年一家美國(guó)最大的家電零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，很多媒體認(rèn)為我們?nèi)兆右y過(guò)了。當(dāng)時(shí)有記者就問(wèn)我打算怎么辦。我說(shuō)它是一家非常值得我們尊重和學(xué)習(xí)的企業(yè)，但五年內(nèi)不會(huì)考慮它。這位記者朋友沒(méi)聽(tīng)懂我的意思，接著問(wèn)“那五年之后呢？”我笑了笑說(shuō)“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國(guó)了。”結(jié)果它在11年時(shí)就悄悄退出中國(guó)市場(chǎng)，算一算剛好五年。這不是說(shuō)我是預(yù)言家，而是因?yàn)槲液芮宄m然看到了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但是投入不足，速度不夠，5年時(shí)間只開(kāi)了9家店，而同期我們開(kāi)了1300家店，它錯(cuò)過(guò)了在家電連鎖爆發(fā)式增長(zhǎng)時(shí)期大幅擴(kuò)張的機(jī)遇，沒(méi)有通過(guò)快速壯大規(guī)模來(lái)降低成本，自然無(wú)法抓住普遍對(duì)價(jià)格十分敏感的中國(guó)消費(fèi)者，而這就注定了它在中國(guó)發(fā)展的失敗。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，如今面對(duì)一個(gè)初出茅廬，規(guī)模只有我們十分之一的對(duì)手挑戰(zhàn)，我們更多的是覺(jué)得他們“初生牛犢不怕虎”。當(dāng)時(shí)他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對(duì)手很可能是想借此來(lái)炒作。當(dāng)時(shí)我在國(guó)外，我們易購(gòu)的副總直接在微博上公開(kāi)迎戰(zhàn)了，承諾價(jià)格永遠(yuǎn)比對(duì)手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進(jìn)來(lái)，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個(gè)電商行業(yè)的大戰(zhàn)。一番較量下來(lái)，在15號(hào)當(dāng)天蘇寧易購(gòu)就產(chǎn)生了5000多萬(wàn)美金的銷(xiāo)售，是日常銷(xiāo)量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購(gòu)，一天時(shí)間便最高沖到了62位?；貒?guó)后，我來(lái)到他們的辦公區(qū)，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說(shuō)：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購(gòu)這輛飛馳的戰(zhàn)車(chē)上并肩作戰(zhàn)?！?經(jīng)此一役，奠定了易購(gòu)在中國(guó)B2C行業(yè)前三的位置。我們把這個(gè)階段稱(chēng)之為純電商時(shí)代。

在去年底還發(fā)生了一個(gè)有趣的賭約，中國(guó)一個(gè)地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家，以中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)為籌碼，下了一個(gè)1個(gè)億人民幣，大約相當(dāng)于1640萬(wàn)美金的賭約：說(shuō)10年后，如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額占50%，那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬(wàn)美金，否則就反過(guò)來(lái)。

這兩個(gè)人都是我的好朋友，但是他倆一個(gè)是做房地產(chǎn)起家的，一個(gè)是做互聯(lián)網(wǎng)起家的，他們兩個(gè)拿中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)打賭，這似乎有點(diǎn)干涉我們零售業(yè)的內(nèi)政了吧？在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實(shí)體；但它同時(shí)又是大勢(shì)所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個(gè)社會(huì)時(shí)，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線(xiàn)上線(xiàn)下割裂開(kāi)來(lái)，講誰(shuí)比誰(shuí)更好，我認(rèn)為都是片面的、不專(zhuān)業(yè)的。未來(lái)的零售企業(yè)，不獨(dú)在線(xiàn)下，也不只在線(xiàn)上，而一定是要線(xiàn)上線(xiàn)下完美融合的O2O模式。從你們美國(guó)這邊的趨勢(shì)來(lái)看也是如此，前十大電商中，有九個(gè)來(lái)自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。

而且傳統(tǒng)純電商平臺(tái)存在著商品性能展示不充分、商戶(hù)信息不對(duì)稱(chēng)，不能滿(mǎn)足消費(fèi)者立體式購(gòu)物體驗(yàn)的需求，無(wú)法全面地服務(wù)商戶(hù)、培育品牌。比如買(mǎi)個(gè)彩電，視覺(jué)效果如何？買(mǎi)個(gè)服裝質(zhì)感如何？買(mǎi)個(gè)單反相機(jī)，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒(méi)法單純靠網(wǎng)上體驗(yàn)來(lái)解決的。此外，對(duì)電商平臺(tái)成本低、價(jià)格低的認(rèn)識(shí)，也是比較片面的看法。在中國(guó)至今仍沒(méi)有盈利的B2C獨(dú)立電商企業(yè)，依托平臺(tái)的網(wǎng)上商戶(hù)，超過(guò)80%的也是虧損的。

面對(duì)這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過(guò)渡模式。那蘇寧應(yīng)該如何發(fā)展呢？答案就在各位同學(xué)的手中，對(duì)，就是以手機(jī)和Pad為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。我這里有組數(shù)據(jù)，截至今年7月，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)數(shù)達(dá)到8.2億戶(hù)，智能手機(jī)年銷(xiāo)售量達(dá)2.7億部。我們意識(shí)到這將給全球零售業(yè)帶來(lái)一個(gè)巨大的發(fā)展契機(jī)，推動(dòng)零售業(yè)的第三次浪潮已經(jīng)到來(lái)，那就是線(xiàn)上的便利性與線(xiàn)下的體驗(yàn)功能完美融合的O2O模式。而且相對(duì)純電子商務(wù)這種過(guò)渡性的商業(yè)模式，O2O或許會(huì)是未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。

結(jié)合多年的探索，我們今年正式對(duì)外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)圖”，明確指出中國(guó)零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點(diǎn)是O2O和開(kāi)放平臺(tái)，未來(lái)要把門(mén)店開(kāi)到消費(fèi)者的口袋里、客廳里去，并通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)“蘇寧云臺(tái)”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會(huì)開(kāi)放，搭建共贏的生態(tài)圈。

下面我想帶大家進(jìn)入未來(lái)時(shí)段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯(lián)網(wǎng)零售藍(lán)圖，看我們將如何一步步把O2O和開(kāi)放平臺(tái)這兩翼打造成強(qiáng)健的翅膀。

首先，O2O比我們預(yù)想的來(lái)得更快。在我來(lái)之前，中國(guó)剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰(zhàn)，但今年大戰(zhàn)的主題卻有別于純網(wǎng)購(gòu)，排名前列電商紛紛強(qiáng)調(diào)自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國(guó)首屆O2O購(gòu)物節(jié)”，在中國(guó)率先推出了首個(gè)O2O標(biāo)準(zhǔn)，即商品統(tǒng)一、價(jià)格統(tǒng)一、促銷(xiāo)統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。

雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了，但至今依然很少有企業(yè)能完整的實(shí)施。這是因?yàn)橄胍暾膶?shí)施O2O必須滿(mǎn)足兩個(gè)條件：一是必須有兩個(gè)“O”，即同時(shí)在線(xiàn)上和線(xiàn)下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“O”的無(wú)縫協(xié)同和高度融合。而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)要么只有線(xiàn)上，要么只有線(xiàn)下，同時(shí)兼具的屈指可數(shù)。

而我們?cè)诰€(xiàn)下排名第一，線(xiàn)上排名前三，綜合優(yōu)勢(shì)明顯，剩下的就是如何打通被形象稱(chēng)為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開(kāi)始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了雙線(xiàn)渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價(jià)格壁壘，6月推行“雙線(xiàn)同價(jià)”；三是破除體驗(yàn)壁壘，將原先純粹銷(xiāo)售功能的店面，升級(jí)為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場(chǎng)推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店，如全店開(kāi)通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

上個(gè)月我們又以4.2億美金收購(gòu)了中國(guó)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。PPTV是中國(guó)首家全面覆蓋網(wǎng)頁(yè)端、PC客戶(hù)端、手機(jī)端、Pad端，并率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體，活躍用戶(hù)超過(guò)3.4億。同時(shí)蘇寧也借此加快進(jìn)軍OTT領(lǐng)域，積極探索包括互動(dòng)視頻購(gòu)物、劇情植入式消費(fèi)、精準(zhǔn)客戶(hù)推廣等視頻與電商的全新結(jié)合模式。在剛剛落幕的O2O購(gòu)物節(jié)上，我們率先推出的視頻團(tuán)購(gòu)就吸引了上百萬(wàn)客戶(hù)同時(shí)在線(xiàn)搶購(gòu)。

在蘇寧的推動(dòng)下，原本的網(wǎng)購(gòu)潮最終成為了O2O模式之爭(zhēng)，用互聯(lián)網(wǎng)改造后的實(shí)體店重新煥發(fā)了青春活力，成為O2O發(fā)展的重要一端。O2O購(gòu)物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國(guó)1600多家線(xiàn)下實(shí)體店平均每小時(shí)涌入100萬(wàn)人，較去年同期的客流量增長(zhǎng)了近四倍，同時(shí)產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個(gè)地區(qū)的配送量就達(dá)到了兩萬(wàn)件/天，創(chuàng)下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購(gòu)?fù)瑫r(shí)在線(xiàn)人數(shù)突破了1200萬(wàn)，合計(jì)PV流量高達(dá)5.6億次，移動(dòng)客戶(hù)端銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)了10倍。三星的一款手機(jī)銷(xiāo)售就達(dá)656.8萬(wàn)美元，甚至還賣(mài)出了售價(jià)高達(dá)36萬(wàn)美元的豪車(chē)，蘇寧O2O模式一鳴驚人。

布局決定格局、格局決定結(jié)局。O2O消費(fèi)潮的興起說(shuō)明，相比傳統(tǒng)實(shí)體零售和傳統(tǒng)電商，唯有O2O才能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到“魚(yú)與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費(fèi)趨勢(shì)，是我們需要把握的時(shí)代機(jī)遇。一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線(xiàn)下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點(diǎn)石成金，天平將重新向擁有線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道的零售商傾斜。

其次，是我們要建立起開(kāi)放平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)模式。相比傳統(tǒng)門(mén)店輻射范圍有限，互聯(lián)網(wǎng)的世界則是無(wú)限延展的，只要一觸網(wǎng)，就面對(duì)全國(guó)甚至是全世界的消費(fèi)者，各種個(gè)性化的需求便會(huì)撲面而來(lái)。因此僅僅通過(guò)自身的商品經(jīng)營(yíng)和物流服務(wù)能力，是很難滿(mǎn)足消費(fèi)者需要的，線(xiàn)下資源優(yōu)勢(shì)也不能最大化的發(fā)揮效用。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征是開(kāi)放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開(kāi)放平臺(tái)的方式把企業(yè)資源最大限度的市場(chǎng)化和社會(huì)化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開(kāi)放物流，全面加快建立從消費(fèi)者到商戶(hù)的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力，以及將對(duì)大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開(kāi)放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧，為消費(fèi)者提供豐富的商品選擇、競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格比較和個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。

在此次O2O購(gòu)物節(jié)期間，我們就帶動(dòng)了“蘇寧云臺(tái)”6000余家第三方商戶(hù)，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護(hù)、鐘表配飾、運(yùn)動(dòng)戶(hù)外、汽車(chē)電子等20多個(gè)品類(lèi)、100多萬(wàn)SKU，其中包括萬(wàn)寶龍、耐克、阿迪達(dá)斯、飛亞達(dá)等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個(gè)訂單過(guò)萬(wàn)的品牌。

“一體兩翼”的布局成型后，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，將從單純的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)的階段進(jìn)入到以核心能力建設(shè)形成產(chǎn)品定制包銷(xiāo)服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷(xiāo)的社會(huì)化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的多維價(jià)值創(chuàng)造階段。

經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)成為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)，在別人看來(lái)我已是功成名就，大可去享受生活，更沒(méi)必要去冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)型。但對(duì)我來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)是一種終身的職業(yè)，每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的創(chuàng)業(yè)，是研究新技術(shù)、開(kāi)創(chuàng)新模式、追逐新目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)新價(jià)值的過(guò)程。

未來(lái)總是變幻莫測(cè)、充滿(mǎn)未知，面對(duì)不確定性，我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得，相信會(huì)對(duì)大家以后的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)有所幫助。

首先是要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進(jìn)的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會(huì)被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。技術(shù)歸根結(jié)底是個(gè)工具，但每個(gè)行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶(hù)。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿(mǎn)足顧客個(gè)性需求。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，過(guò)去我們談?lì)櫩褪侨后w概念，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具，我們可以把握每一個(gè)消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)，挖掘到每個(gè)人的個(gè)性需求；過(guò)去我們講服務(wù)局限于人與人、面對(duì)面的服務(wù)，而在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對(duì)消費(fèi)者開(kāi)放的，消費(fèi)者即使不和企業(yè)的員工接觸，通過(guò)參與企業(yè)的購(gòu)物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗(yàn)到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。

二是轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃，你能看多遠(yuǎn)，你的事業(yè)就會(huì)有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。我們?cè)缙谏暇€(xiàn)蘇寧易購(gòu)，是為了將線(xiàn)下資源在線(xiàn)上進(jìn)行放大；我們現(xiàn)在推出O2O模式，是要將線(xiàn)上資源在線(xiàn)下兌現(xiàn)價(jià)值，并助推線(xiàn)下門(mén)店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開(kāi)放平臺(tái)，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來(lái)的布局。

三是在壓力面前，需要堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)我們選定一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，一定要堅(jiān)定不移地向著這個(gè)目標(biāo)努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經(jīng)受挫折的勇氣。我們企業(yè)文化中有“執(zhí)著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認(rèn)錯(cuò)誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來(lái)。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了。

很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因?yàn)樗麄儧](méi)看到趨勢(shì)，而是無(wú)法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過(guò)去的成功很難，但有時(shí)不放棄就無(wú)法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過(guò)程，出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題都是正常的，需要用時(shí)間換空間，這就更需要我們要有堅(jiān)持的精神。

四是要注意節(jié)奏，謀定而后動(dòng)。無(wú)論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會(huì)成為先烈，太遲會(huì)被時(shí)代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車(chē)與一輛小轎車(chē)轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車(chē)可以輕松轉(zhuǎn)過(guò)的彎，對(duì)于火車(chē)來(lái)說(shuō)，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車(chē)的。

蘇寧就像一列火車(chē)，創(chuàng)新不能盲目沖動(dòng)，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計(jì)，做好充分的準(zhǔn)備，一旦需要發(fā)力時(shí)，就已是水到渠成的事了。

五是所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺(jué)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)處于不同的時(shí)代，會(huì)形成時(shí)代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會(huì)形成不同思維文化的定勢(shì)。所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤(pán)否定，推倒重來(lái)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶(hù)的體驗(yàn)，用開(kāi)放分享的思想重塑價(jià)值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進(jìn)創(chuàng)新。為此，我們推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標(biāo)計(jì)劃管理、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等措施。其中貫穿其中的主線(xiàn)就是更加強(qiáng)調(diào)和倡導(dǎo)員工的自主創(chuàng)新能力和小團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力，以及自主管理目標(biāo)的能力，重視以人為本，強(qiáng)化員工的自我管理、自我驅(qū)動(dòng)意識(shí)，發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造力，提升工作效率。

老師們，同學(xué)們，大變革的時(shí)代賦予了我們大創(chuàng)新的機(jī)遇，讓我們中美企業(yè)、中美的市場(chǎng)與技術(shù)跨過(guò)太平洋走到了一起。

雖然蘇寧位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)榜首，但還只有23歲，面對(duì)龐大而快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，我們依然是一家年輕而充滿(mǎn)活力的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。面對(duì)全球互聯(lián)網(wǎng)浪潮，我們懷著再次創(chuàng)業(yè)的激情，沿著 “科技蘇寧 智慧服務(wù)”的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型方向，來(lái)到了美國(guó)。因?yàn)榫€(xiàn)上線(xiàn)下融合的O2O模式既超越了傳統(tǒng)實(shí)體零售的管理水平，也超越了傳統(tǒng)純電商平臺(tái)的技術(shù)局限，是一種全新的、面向未來(lái)的、真正順應(yīng)了消費(fèi)者需求的顛覆性模式，不僅在中國(guó)國(guó)內(nèi)找不到可以參考的樣本，即使放眼全球也難以找到成熟的榜樣，為此我們決定在全球科技之巔的美國(guó)硅谷設(shè)立研發(fā)中心。今天我們來(lái)到這里，就是希望與大家一道創(chuàng)新，與硅谷眾多頂級(jí)的高科技企業(yè)和最具創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)攜手研究智能搜索、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和互聯(lián)網(wǎng)金融等前沿技術(shù)，推動(dòng)商業(yè)合作、企業(yè)并購(gòu)、投資等領(lǐng)域在內(nèi)的交流與合作，培育出更多像他們一樣的未來(lái)之星。

老師們，同學(xué)們，智慧不在一個(gè)層次，較量就不在一個(gè)層次；格局不在一個(gè)層次，未來(lái)就不在一個(gè)層次。一個(gè)沒(méi)有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會(huì)在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。

變革是勢(shì)，順之者昌，逆之者亡；創(chuàng)新是路，積跬步方能致千里，一步一個(gè)腳印方能丈量未來(lái)。生命不息，創(chuàng)新不止，所以在此，我也誠(chéng)摯邀請(qǐng)各界有識(shí)之士、學(xué)界精英與蘇寧一道創(chuàng)業(yè)，共同探索互聯(lián)網(wǎng)的前沿課題，用我們的腳步丈量美好的未來(lái)。謝謝大家！

第二篇：案例分析：蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展

近幾年，隨著行業(yè)的變化以及電子商務(wù)潮流對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的沖擊，國(guó)內(nèi)家電零售行業(yè)巨頭蘇寧電器一直在試圖探索轉(zhuǎn)型。2009年8月，蘇寧啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)變革，嘗試全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)、全渠道拓展。2010年2月，蘇寧易購(gòu)正式對(duì)外發(fā)布上線(xiàn)，標(biāo)志著蘇寧電器正式進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。

一開(kāi)始，蘇寧依舊是以線(xiàn)下為主。線(xiàn)上是線(xiàn)下的補(bǔ)充，并且蘇寧內(nèi)部認(rèn)為，發(fā)展線(xiàn)上，就意味著要搶自己線(xiàn)下門(mén)店的市場(chǎng)份額，對(duì)蘇寧而言，更像是左右手互博。何況，當(dāng)時(shí)蘇寧的線(xiàn)下業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)，并且還在盈利，蘇寧很難下定決心來(lái)發(fā)展線(xiàn)上業(yè)務(wù)。

危機(jī)出現(xiàn)在2012年,2012年線(xiàn)下零售的營(yíng)收開(kāi)始出現(xiàn)下滑，是家電業(yè)的一個(gè)重大拐點(diǎn)。蘇寧當(dāng)時(shí)的情形有些“不妙”：蘇寧在2012年前三個(gè)季度當(dāng)中，營(yíng)收達(dá)到724億元，同比只增長(zhǎng)了7%，而利潤(rùn)總額29.5億元，同比下降了36.54%。門(mén)店的銷(xiāo)售也不容樂(lè)觀，甚至，蘇寧主動(dòng)關(guān)閉了一些門(mén)店。與此同時(shí)，蘇寧還面對(duì)著一些強(qiáng)硬的對(duì)手，比如阿里巴巴，比如京東。

在這種形勢(shì)下，蘇寧被迫下定改革的決心。2012年兩會(huì)期間，張近東表示蘇寧要走“沃爾瑪+亞馬遜”的模式，同時(shí)提出蘇寧要推進(jìn)“去電器化”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

隨后，蘇寧易購(gòu)增加圖書(shū)、百貨、日用品類(lèi)甚至增設(shè)旅游頻道，接著是蘇寧樂(lè)購(gòu)仕的全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)模式嘗試。

2012年9月，蘇寧的LOGO里去掉了“電器”二字。9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬(wàn)美元收購(gòu)母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購(gòu)并購(gòu)的第一家垂直電商。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，近期蘇寧“云商模式”的戰(zhàn)略提出，意味著電商在蘇寧內(nèi)的地位升級(jí)，線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的意圖日趨顯現(xiàn)。

目前，業(yè)內(nèi)的普遍共識(shí)是，中國(guó)零售業(yè)已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新興銷(xiāo)售渠道和消費(fèi)群體新購(gòu)物習(xí)慣的變化，對(duì)以蘇寧為首的原有線(xiàn)下連鎖模式造成了巨大沖擊。線(xiàn)下連鎖經(jīng)營(yíng)已無(wú)力應(yīng)對(duì)線(xiàn)上競(jìng)爭(zhēng)。規(guī)模日益膨脹的“電器巨無(wú)霸”蘇寧實(shí)際上已經(jīng)到了“不轉(zhuǎn)不行”的時(shí)候，這種緊迫感主要來(lái)自于百思買(mǎi)的教訓(xùn)。這家與原來(lái)的蘇寧類(lèi)似的公司，受美國(guó)第一大電商亞馬遜巨大沖擊，銷(xiāo)售額大幅下降，去年虧損數(shù)十億美元。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也顯示，國(guó)內(nèi)電子商務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)成長(zhǎng)相當(dāng)迅速。除阿里巴巴集團(tuán)旗下的淘寶網(wǎng)和天貓遙遙領(lǐng)先外，在B2C電子商務(wù)領(lǐng)域排名第二的京東商城去年交易量已倍增至600億元以上，而去年蘇寧在電子商務(wù)平臺(tái)上實(shí)際銷(xiāo)售額也約有180億元。

這也使蘇寧宣布實(shí)施自己的“云商”模式后，電商一線(xiàn)平臺(tái)在2013年的準(zhǔn)入門(mén)檻將進(jìn)一步抬高。而電商最大的優(yōu)勢(shì)就在于價(jià)格，準(zhǔn)入門(mén)檻的抬高給品牌商帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成本壓力和客戶(hù)流失的危機(jī)。

調(diào)查顯示，蘇寧在電子商務(wù)方面無(wú)論是經(jīng)驗(yàn)、百貨種類(lèi)都與其他電商有差距。而開(kāi)放平臺(tái)的管理也存在很多問(wèn)題，物流點(diǎn)設(shè)置、干線(xiàn)體系建設(shè)都亟待解決。

對(duì)蘇寧線(xiàn)上、線(xiàn)下同時(shí)發(fā)展，如何調(diào)整商品的差異化和同類(lèi)商品的價(jià)差，一些業(yè)內(nèi)人士同樣表示了擔(dān)心，認(rèn)為蘇寧云商目前只是向公眾、資本市場(chǎng)、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)商等各個(gè)層面急速拋出一長(zhǎng)串新概念而已。

“最重要的是，優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)體驗(yàn)如何保證?！庇袑?zhuān)家認(rèn)為，蘇寧連鎖店面累計(jì)的會(huì)員數(shù)據(jù)約有一億，會(huì)員數(shù)據(jù)的融合、支付融合、線(xiàn)上線(xiàn)下打通等都是不小的難題。而“云商”模式加速發(fā)展的形勢(shì)下，結(jié)賬慢、派送慢等長(zhǎng)期存在的問(wèn)題能否改善，如何對(duì)目前擴(kuò)大的組織架構(gòu)進(jìn)行更好的管理，也是蘇寧需要思考的問(wèn)題。

針對(duì)本案例中1-2個(gè)環(huán)境因素作如下分析：

1這1-2個(gè)環(huán)境因素前后發(fā)生了什么變化？

2這些變化對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)生了什么影響？

3企業(yè)采取了（或你認(rèn)為應(yīng)采?。┠男┐胧?yīng)對(duì)這些影響？針對(duì)企業(yè)采取的營(yíng)銷(xiāo)舉措進(jìn)行評(píng)述并提出改進(jìn)意見(jiàn)。

要求：主題集中，觀點(diǎn)鮮明，條理清晰

就科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素來(lái)看，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨以前，零售行業(yè)信息化程度不高，銷(xiāo)售渠道比較單一，零售業(yè)態(tài)較單一，其主要靠增加門(mén)店數(shù)量來(lái)壯大其規(guī)模?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下的零售行業(yè)信息化程度高，不受地域限制，銷(xiāo)售渠道多樣化，零售業(yè)態(tài)多樣化，線(xiàn)上商城異軍突起，網(wǎng)上銷(xiāo)售占零售業(yè)份額不斷提高，零售行業(yè)成本降低，利率水平提高。

為應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊，蘇寧啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)變革，嘗試全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)、全渠道拓展，全面互聯(lián)網(wǎng)化。線(xiàn)上商城與線(xiàn)下實(shí)體店一體化發(fā)展，建立相應(yīng)的的物流配送體系，擺脫單一的家電零售，嘗試多種經(jīng)營(yíng)。

2010年2月，蘇寧易購(gòu)正式對(duì)外發(fā)布上線(xiàn)，標(biāo)志著蘇寧電器正式進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。2012年9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬(wàn)美元收購(gòu)母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購(gòu)并購(gòu)的第一家垂直電商。2月21日，“蘇寧電器”正式宣布集團(tuán)名稱(chēng)更改為“蘇寧云商”，“蘇寧”與“電器”二十年的緊密組合畫(huà)上了句號(hào)?！霸粕棠Ｊ?，概括起來(lái)就是‘店商+電商+零售服務(wù)商’?！睆埥鼥|解釋說(shuō)，這種模式是以云技術(shù)為核心，整合蘇寧前臺(tái)后臺(tái)、融合蘇寧線(xiàn)上線(xiàn)下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、服務(wù)全客群，目前蘇寧內(nèi)部也圍繞“云商”模式對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整。

然而蘇寧電商化與互聯(lián)網(wǎng)化的過(guò)程中仍然存在一些不可忽視的問(wèn)題。如：太過(guò)概念化、不完善的倉(cāng)儲(chǔ)物流、模糊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，這是蘇寧的三個(gè)主要痛點(diǎn)，此外還有用戶(hù)體驗(yàn)、IT系統(tǒng)，等等

對(duì)此我認(rèn)為蘇寧應(yīng)該明確自身定位，專(zhuān)注主流業(yè)務(wù)，進(jìn)一步完善倉(cāng)儲(chǔ)物流，建立強(qiáng)大的物流體系，優(yōu)化客戶(hù)體驗(yàn)與IT系統(tǒng)等。

第三篇：從蘇寧看企業(yè)文化落地

從蘇寧看企業(yè)文化落地

讀完《蘇寧背后的力量〃組織智慧》一書(shū)，掩卷沉思，獲益良多。非止蘇寧，縱觀世界上優(yōu)秀的公司，能夠經(jīng)歷時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)洗禮而傲然屹立的，其背后，無(wú)不有一種神秘的力量在支撐著它。這些公司和一個(gè)人安身立命一樣，存在著顯著的智慧差異，一家公司要稱(chēng)得上優(yōu)秀，首先要有自己獨(dú)特的組織智慧，更為難得的，是這些公司能夠?qū)⒙?tīng)起來(lái)很虛的理念和思維落地生根，將其歸納成具體的操作方法，并有效以之引導(dǎo)每一個(gè)員工的行為實(shí)踐。誠(chéng)如作者所言，一個(gè)企業(yè)的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強(qiáng)、走多遠(yuǎn)。在蘇寧的身上，我看到了把企業(yè)的價(jià)值觀、理念、技能方法、領(lǐng)袖個(gè)人魅力和員工群體作用有機(jī)結(jié)合并充分發(fā)揮出來(lái)，千而為一，萬(wàn)而為一，讓蘇寧公司得以突破個(gè)體的生命與能力局限，迸發(fā)出強(qiáng)勁的生命力。

組織智慧，讓一家企業(yè)建立相互學(xué)習(xí)共享的內(nèi)部機(jī)制，將某個(gè)個(gè)體的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)意、心得、感悟或經(jīng)驗(yàn)、技能等迅速放大為整個(gè)組織的行為，并得到繼承，使企業(yè)減少對(duì)個(gè)體的依賴(lài)，并將個(gè)體的不穩(wěn)定因素對(duì)企業(yè)的影響盡可能的降到最低。

讀完本書(shū)以后，我對(duì)蘇寧的企業(yè)文化產(chǎn)生了濃厚的興趣，并重點(diǎn)研究了書(shū)中所提到的《蘇寧電器企業(yè)基本法》，雖然對(duì)比《華為基本法》，蘇寧版的《基本法》顯得很簡(jiǎn)短，且文字魅力也并不是很出色，但是，少了些口號(hào)，多了點(diǎn)實(shí)際，行為引導(dǎo)力和文化助推力也顯得更

為明顯。

印象最深的，是蘇寧的管理理念：制度重于權(quán)力，同事重于親朋。在書(shū)中，我看到蘇寧任何企業(yè)內(nèi)部制度的出臺(tái)，都要經(jīng)過(guò)三次以上自下而上的建議征集和反復(fù)論證，才最終形成制度文本。制度在公布伊始，便規(guī)定了制度本身具有隨著市場(chǎng)、企業(yè)的發(fā)展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重于權(quán)力將不再是一句口號(hào)，也很容易形成全員管理的氛圍。在蘇寧，沒(méi)有稱(chēng)兄道弟、大哥大姐的稱(chēng)謂，以姓名或職務(wù)作為開(kāi)端的溝通，卻充滿(mǎn)了禮貌和真誠(chéng)，同時(shí)充分張揚(yáng)了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的稱(chēng)謂背后太多的思量所給人帶來(lái)的心理感受截然不同，在蘇寧企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)當(dāng)中，我看到了一種制度重于權(quán)力，團(tuán)隊(duì)至上的平等、協(xié)作、尊重的同事關(guān)系。蘇寧團(tuán)隊(duì)的聚合力也因此而得以彰顯。我相信這一點(diǎn)也同樣適用于XX，我們應(yīng)該倡導(dǎo)這樣一種理念：工作也是一種生活，甚至是每天生活中最重要的部分。畢竟同事之間在一起相處的時(shí)間，甚至比親人朋友之間相處的時(shí)間還要多的多。

和管理理念相似，蘇寧的價(jià)值觀、人才觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、企業(yè)精神、職業(yè)道德、營(yíng)銷(xiāo)人員準(zhǔn)則、管理人員準(zhǔn)則、服務(wù)人員準(zhǔn)則都是非常的具體，沒(méi)有什么空話(huà)和套話(huà)。中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的“企業(yè)文化”動(dòng)輒羅列一大堆漂亮的詞語(yǔ)，而在蘇寧身上則大有不同，這讓我有很深的感悟。

企業(yè)文化，重在落地。一家公司的企業(yè)文化最終要落實(shí)到企業(yè)的日常運(yùn)行中，投射到每一個(gè)員工的舉手投足之中，如果字面上的理解都大有差異，需要大費(fèi)周章地去解讀和宣講，又或者員工不能從內(nèi)心

去認(rèn)同，那這樣的文化，何以能夠在性格各異的自然人身上得到反映，讓接觸者能夠有同樣的感知？

此外，蘇寧把企業(yè)文化具體化、有形化的功力也堪稱(chēng)一絕。一臺(tái)晚會(huì)，從儀式設(shè)臵、節(jié)目安排到后勤支持，都無(wú)一不體現(xiàn)了蘇寧的企業(yè)精神，緊扣主旨，沒(méi)有一絲一毫的無(wú)用功。就像作者說(shuō)的，這是一臺(tái)晚會(huì)，同時(shí)也是蘇寧企業(yè)大學(xué)的教室，也是一堂激情而生動(dòng)的企業(yè)文化課?？梢韵胍?jiàn)，這樣的一臺(tái)晚會(huì)，比起任何的蒼白的說(shuō)教、空洞的口號(hào)、官樣的文章都更加鼓舞人、打動(dòng)人。我們XX的企業(yè)文化，正應(yīng)該學(xué)蘇寧，將“三字經(jīng)”具體化，在形式上多做文章，利用一切可用的媒介，去盡可能的打動(dòng)人、影響人，讓企業(yè)精神深入人心。就拿年底的年會(huì)來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)蘇寧，不要為熱鬧而熱鬧，為節(jié)目而節(jié)目，而應(yīng)該在籌辦的過(guò)程中，使各個(gè)環(huán)節(jié)緊扣晚會(huì)的主題，拋棄不疼不癢、與主旨無(wú)關(guān)的內(nèi)容，使晚會(huì)能夠展現(xiàn)出XX的精神面貌，為企業(yè)的發(fā)展增加動(dòng)力。

還有一點(diǎn)讓我印象深刻的，就是蘇寧獨(dú)特的“跟進(jìn)”文化。和蘇寧各個(gè)管理層次的人員接觸，聽(tīng)到最多的一個(gè)詞就是“跟進(jìn)”。所謂“跟進(jìn)”，就是跟蹤了解工作的進(jìn)展情況。蘇寧的領(lǐng)導(dǎo)在布臵完一個(gè)工作后，一定會(huì)明確指派專(zhuān)人或相關(guān)者，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)了解整個(gè)工作的進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而不是被動(dòng)地等待結(jié)果。雖然蘇寧的各項(xiàng)工作都有相應(yīng)的流程制度，但他們絕不會(huì)簡(jiǎn)單地將事情推入流程就萬(wàn)事大吉，持續(xù)的跟蹤使得工作的全過(guò)程始終處于監(jiān)控之下。有了過(guò)程的控制，結(jié)果也就有了保證。在XX，我們也強(qiáng)調(diào)跟進(jìn)文化，但是，我感覺(jué)更多的是公司的高層在推動(dòng)。要真正形成執(zhí)行力，我們還要大力營(yíng)造凡事“跟進(jìn)”的氛圍，不但各級(jí)管理人員都要事必“跟進(jìn)”，而且在內(nèi)部服務(wù)、外部服務(wù)中，都必須事事有“跟進(jìn)”，徹底杜絕要求就好、說(shuō)過(guò)就算的“責(zé)任已盡到”的完成任務(wù)式心態(tài)，凡事都求結(jié)果。

XX和蘇寧有很多相似之處，讀《組織智慧》，猶如對(duì)鏡理容，足以為鑒。哪怕只是一點(diǎn)兩點(diǎn)，只要我們能夠?qū)W以致用，我相信對(duì)XX的發(fā)展，都是大有裨益的。

蘇寧電器企業(yè)基本法

以市場(chǎng)為導(dǎo)向，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業(yè)價(jià)值；以顧客為導(dǎo)向，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)控制能力，重目標(biāo)，重執(zhí)行，重結(jié)果，追求更高的顧客滿(mǎn)意；矢志不移，持之以恒，打造中國(guó)最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌。

蘇寧管理理念

制度重于權(quán)力，同事重于親朋。

蘇寧經(jīng)營(yíng)理念

整合社會(huì)資源，合作共贏，滿(mǎn)足顧客需要，至真至誠(chéng)。

蘇寧價(jià)值觀

做百年蘇寧，國(guó)家、企業(yè)、員工，利益共享。

樹(shù)家庭氛圍，溝通、指導(dǎo)、協(xié)助，責(zé)任共當(dāng)。

蘇寧人才觀

人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一。

蘇寧服務(wù)觀

至真至誠(chéng)，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿(mǎn)意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。

蘇寧競(jìng)爭(zhēng)觀

創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)，超越競(jìng)爭(zhēng)。

蘇寧精神

執(zhí)著拼搏，永不言敗。

蘇寧員工職業(yè)道德

維護(hù)企業(yè)利益，嚴(yán)禁包庇縱容，交往來(lái)禮物，嚴(yán)禁索賄索酬，做人誠(chéng)實(shí)守信，嚴(yán)禁欺瞞推諉，做事勤儉節(jié)約，嚴(yán)禁鋪張?zhí)摌s。

蘇寧營(yíng)銷(xiāo)人員行為準(zhǔn)則

待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；談吐有理有節(jié)，切忌獨(dú)斷獨(dú)行；交往互敬互惠，切忌損人利己。

蘇寧管理人員行為準(zhǔn)則

管理就是服務(wù)，切忌權(quán)力本位；制度重在執(zhí)行，切忌流于形式；獎(jiǎng)懲依據(jù)結(jié)果，切忌主觀印象。

蘇寧服務(wù)人員行為準(zhǔn)則

微笑發(fā)自?xún)?nèi)心，切忌虛情假意；服務(wù)細(xì)微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得過(guò)且過(guò)。

第四篇：從“李寧”看“中國(guó)制造”的崛起

從“李寧”看“中國(guó)制造”的崛起

1989年退役后，李寧加盟廣東健力寶集團(tuán)，創(chuàng)立了“李寧”體育用品品牌，并以贊助90年亞運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)為機(jī)遇，開(kāi)始了李寧公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，從而開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)體育用品品牌經(jīng)營(yíng)的先河。1992年巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)，“李寧牌”被選為中國(guó)體育代表團(tuán)專(zhuān)用領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，從而結(jié)束了中國(guó)運(yùn)動(dòng)員在奧運(yùn)會(huì)上穿著國(guó)外體育品牌服裝的歷史。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，“李寧”早已成為中國(guó)體育用品的第一品牌?，F(xiàn)在，李寧領(lǐng)導(dǎo)著自己的公司正向著品牌國(guó)際化的目標(biāo)闊步邁進(jìn)，目前“李寧”已同海外九個(gè)國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商簽訂了代理協(xié)議

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創(chuàng)立之初即與中國(guó)奧林匹克委員會(huì)攜手合作，透過(guò)體育用品事業(yè)推動(dòng)中國(guó)體育發(fā)展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。2005年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，銷(xiāo)售額創(chuàng)下歷史新高，向著國(guó)際一流品牌的目標(biāo)沖刺。2008年12月30日，世界權(quán)威的品牌價(jià)值研究機(jī)構(gòu)——世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室舉辦的“2008世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室大獎(jiǎng)”評(píng)選活動(dòng)中，李寧憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌榜單”大獎(jiǎng)，贏得廣大消費(fèi)者普遍贊譽(yù)。

李寧品牌在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第50位，品牌價(jià)值已達(dá)142.52億元。

產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化屬性，是在體育用品行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。李寧公司把產(chǎn)品的研發(fā)，看作一個(gè)不斷創(chuàng)造紀(jì)錄、刷新紀(jì)錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心，率先成為自主開(kāi)發(fā)的中國(guó)體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)系合作，對(duì)李寧公司生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的力學(xué)特性進(jìn)行運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)測(cè)試，建立專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員的腳型數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析，從而進(jìn)一步提高產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性和舒適度。經(jīng)過(guò)十五年的探索，李寧產(chǎn)品已由單一的運(yùn)動(dòng)服裝，發(fā)展至運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)配件等多系列并駕齊驅(qū)。不久的將來(lái)，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運(yùn)動(dòng)員和體育愛(ài)好者提供專(zhuān)業(yè)的體育產(chǎn)品。因?yàn)檫@樣的熱忱，李寧公司擁有了中國(guó)最大的體育用品分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，李寧公司的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)也在不斷拓展，目前已進(jìn)入23個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

每一個(gè)冠軍團(tuán)隊(duì)的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實(shí)踐與探索中，形成了一套適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃模式和管理體系，使公司組織運(yùn)作順暢無(wú)阻，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷快速。目前，李寧公司正在全國(guó)范圍內(nèi)建立以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高運(yùn)作效率和品牌形象。

“推動(dòng)中國(guó)體育事業(yè)，讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實(shí)現(xiàn)這一使命。從1990年支持北京亞運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)開(kāi)始，李寧公司對(duì)體育事業(yè)已投入大量贊助，同時(shí)也創(chuàng)造了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的就業(yè)機(jī)會(huì)。

獨(dú)特的企業(yè)文化，是李寧公司每個(gè)部分緊密協(xié)作、奮力向前的接力棒，使所有的供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、服務(wù)商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無(wú)限潛能。運(yùn)動(dòng)讓人更加自信，敢于表現(xiàn)，不斷發(fā)掘潛能、超越自我——有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實(shí)踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)的中國(guó)體育用品企業(yè)；1992年，李寧公司為中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)提供領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，成為第一個(gè)贊助奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)體育用品企業(yè)；1993年，李寧公司率先在全國(guó)建立特許專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國(guó)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝與鞋的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進(jìn)AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國(guó)第一家實(shí)施ERP的體育用品企業(yè)；2004年，李寧公司在香港聯(lián)交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國(guó)體育用品企業(yè)；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP中國(guó)官方市場(chǎng)合作伙伴。發(fā)展歷程

1990年，李寧體育用品有限公司創(chuàng)立之初即與中國(guó)奧委會(huì)攜手合作，通過(guò)體育用品事業(yè)推動(dòng)中國(guó)體育發(fā)展，并不遺余力贊助各項(xiàng)體育賽事。1995年，李寧公司成為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。2004年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，銷(xiāo)售額創(chuàng)下歷史新高，向著國(guó)際一流品牌的目標(biāo)沖刺。

●1990年-1992年---創(chuàng)立階段

● 1993年-1995年---高速發(fā)展階段

●1996年-1998年---經(jīng)營(yíng)調(diào)整階段

● 1999年-2001年---二次發(fā)展階段

●2002年-2003年---品牌重塑階段

● 2004年至今------專(zhuān)業(yè)化發(fā)展階段

1989年，李寧先生開(kāi)始籌備李寧的設(shè)計(jì)方案，同年4月，正式注冊(cè)“李寧牌”商標(biāo)。

1990年5月，李寧公司在廣東三水起步，從事“李寧牌”運(yùn)動(dòng)服裝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

1990年8月，“李寧牌”運(yùn)動(dòng)服被選為第十一屆亞運(yùn)會(huì)圣火傳遞指定服裝、中國(guó)國(guó)家代表隊(duì)參加亞運(yùn)會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)服及中外記者的指定服裝，“李寧牌”伴隨亞運(yùn)圣火傳遍全國(guó)。

1991年，李寧公司開(kāi)始全面經(jīng)營(yíng)李寧牌運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋。

1992年，李寧牌裝備被選為第二十五屆巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)指定領(lǐng)獎(jiǎng)服裝、領(lǐng)獎(jiǎng)鞋，結(jié)束了中國(guó)運(yùn)動(dòng)員在奧運(yùn)會(huì)上使用外國(guó)體育用品的歷史。

1993年，李寧公司遷址北京。

1993年，李寧公司率先在全國(guó)建立特許專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)體系。

1995年，李寧公司參加天津“中國(guó)體育用品博覽會(huì)”，訂貨量占總成交額的一半，成為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。

1996年，李寧公司贊助中國(guó)體育代表團(tuán)參加二十六屆亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)。

1997年，李寧公司在佛山建成了李寧體操學(xué)校，這是第一家由企業(yè)投資建成的體操培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

1997年，李寧公司在全國(guó)建立起自營(yíng)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

1998年初，北京李寧體育用品有限公司成立。

1998年3月，李寧公司率先在廣東佛山建成中國(guó)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝與鞋的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心。

1998年4月，李寧公司與美國(guó)杜邦公司(現(xiàn)英威達(dá)公司)合作，引入CoolmaxR面料。

1998年8月，中國(guó)遭遇百年不遇的洪水災(zāi)害，李寧公司向江西、安徽、湖南、湖北、東北等地賑災(zāi)600萬(wàn)人民幣。

1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進(jìn)AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國(guó)第一家實(shí)施ERP的體育用品企業(yè)。

2000年6月，李寧公司成功贊助法國(guó)體操協(xié)會(huì)成功，李寧牌產(chǎn)品成為“法國(guó)體操隊(duì)唯一比賽及領(lǐng)獎(jiǎng)裝備”。

2000年，李寧公司贊助中國(guó)體育代表團(tuán)參加第二十七屆悉尼奧運(yùn)會(huì)，“龍服”、“蝶鞋”被各國(guó)記者評(píng)為了“最佳領(lǐng)獎(jiǎng)裝備”。

2001年，李寧公司與意大利及法國(guó)著名設(shè)計(jì)師簽約，產(chǎn)品設(shè)計(jì)走上專(zhuān)業(yè)化和國(guó)際化的道路。

2001年7月，中國(guó)跳水隊(duì)身著“李寧”跳水服出征世界跳水錦標(biāo)賽。

2001年10月，李寧公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德開(kāi)業(yè)。

2001年12月，李寧先生出任“中華骨髓庫(kù)”“愛(ài)心大使”。

2001年，李寧公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到約7.34億元人民幣。

2002年，李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能。2002年，李寧公司與杜邦公司(現(xiàn)英威達(dá)公司)建立合作，萊卡面料大量應(yīng)用在李寧牌服裝中。

2002年9月，李寧公司為西班牙女籃參加第十四屆世界女籃錦標(biāo)賽提供一體連身比賽服。

2002年底，李寧公司確立公司的使命、愿景、價(jià)值觀及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

2002年，李寧公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到約9.58億元人民幣。

2003年8月，“李寧”第三代形象店在全國(guó)范圍內(nèi)推出。2003年11月，“李寧杯全國(guó)大學(xué)生五人制足球聯(lián)賽”在北京、天津、上海等13個(gè)省市正式啟動(dòng)，同時(shí)嘉年華活動(dòng)在全國(guó)啟動(dòng)。

2003年11月，E-POS項(xiàng)目正式啟動(dòng)，標(biāo)志著李寧公司開(kāi)始全面啟動(dòng)渠道管理信息系統(tǒng)寧公司與中國(guó)國(guó)家U18男子籃球隊(duì)簽約，為中國(guó)男籃出征2008奧運(yùn)會(huì)培養(yǎng)人才，李寧公司也開(kāi)始進(jìn)入籃球?qū)I(yè)領(lǐng)域。

2003年12月，李寧公司與清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院和悉尼科技大學(xué)商學(xué)院合作，聯(lián)合開(kāi)設(shè)了首個(gè)中外合作體育管理碩士項(xiàng)目，為2008北京奧運(yùn)培養(yǎng)優(yōu)秀的體育管理人才。

2003年12月，李寧公司向內(nèi)蒙古、江西、陜西、云南、廣西、湖南等地震、洪水災(zāi)區(qū)捐贈(zèng)物資，價(jià)值一千萬(wàn)人民幣。

2003年，李寧公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到約12.76億元人民幣。

2004年2月，第一款李寧牌專(zhuān)業(yè)籃球鞋提供西班牙籃協(xié)簽約，與西班牙男子籃球隊(duì)、女子籃球隊(duì)簽約至2008年。

2004年6月28日，李寧有限公司在香港聯(lián)交主板成功上市（股票編號(hào)：2331），這是第一家內(nèi)地體育用品公司在香港上市。

2004年8月，李寧公司第四次贊助中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)，“錦繡中華”領(lǐng)獎(jiǎng)服和“極光”領(lǐng)獎(jiǎng)鞋在雅典交相輝映。

2004年8月，李寧公司與美國(guó)Exeter 研發(fā)公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李寧運(yùn)動(dòng)鞋核心技術(shù)的研發(fā)。

2004年9月，第一款李寧牌專(zhuān)業(yè)籃球鞋F(xiàn)reejumper問(wèn)世，標(biāo)志著李寧進(jìn)入專(zhuān)業(yè)籃球產(chǎn)品2004年9月李寧有限公司集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目完成。

2004年10月，與DRD設(shè)計(jì)事務(wù)所合作，進(jìn)行李寧運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)工作。

2004年10月，李寧公司大超與中國(guó)大學(xué)生籃球超級(jí)聯(lián)賽（簡(jiǎn)稱(chēng)大超聯(lián)賽）簽署長(zhǎng)達(dá)4年的戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為大超聯(lián)賽唯一指定運(yùn)動(dòng)裝備贊助商。

2004年11月，香港設(shè)計(jì)研發(fā)中心“李寧體育科技發(fā)展(香港)有限公司”成立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)李寧牌服裝產(chǎn)品。

2005年1月，李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴。

2005年4月，李寧公司與網(wǎng)易結(jié)成合作伙伴，共同打造全新的“李寧－網(wǎng)易體育頻道”。

2005年4月，李寧公司與世界最大的切割水晶制造商施華洛世奇公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。

2005年7月，李寧公司加入中國(guó)國(guó)際集團(tuán)已經(jīng)邁向國(guó)際品牌戰(zhàn)略。

2006年1月，李寧公司與NBA克里夫蘭騎士隊(duì)著名后衛(wèi)達(dá)蒙·瓊斯簽約，達(dá)蒙·瓊斯將穿著李寧戰(zhàn)靴征戰(zhàn)NBA。李寧品牌成為第一個(gè)出現(xiàn)在NBA賽場(chǎng)上的中國(guó)體育品牌。

2006年3月，李寧001限量珍藏版上市。這是中國(guó)體育品牌第一次發(fā)售限量版運(yùn)動(dòng)鞋。

2006年4月，李寧公司與國(guó)際男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(huì)ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中國(guó)官方市場(chǎng)合作伙伴關(guān)系。

2006年4月，李寧公司和中國(guó)大學(xué)生體育協(xié)會(huì)達(dá)成協(xié)議，共同打造全新的中國(guó)大學(xué)生足球聯(lián)賽。

2006年4月，李寧公司與越南足球協(xié)會(huì)（VFF）在河內(nèi)簽約，李寧公司將在未來(lái)三年內(nèi)為越南國(guó)家男、女足球隊(duì)以及越南國(guó)家U23男子足球隊(duì)提供裝備。2006年4月，李寧公司與國(guó)際男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(huì)ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中國(guó)官方市場(chǎng)合作伙伴關(guān)系。

2006年6月，NBA克里夫蘭騎士隊(duì)球員達(dá)蒙·瓊斯受李寧公司邀請(qǐng)來(lái)華訪問(wèn)。在為期7天的行程中，達(dá)蒙先后訪問(wèn)了北京、杭州、上海三地，和中國(guó)消費(fèi)者親密接觸。

2006年8月14日，李寧品牌聯(lián)手NBA五十大巨星之一奧尼爾先生，雙方合作共同推出“李寧”SHAQ系列專(zhuān)業(yè)籃球產(chǎn)品線(xiàn)，共同開(kāi)拓中國(guó)籃球市場(chǎng)。

2006年9月5日，李寧公司推出鞋產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)科技平臺(tái)——“李寧弓”減震科技?！袄顚幑笔菄?guó)內(nèi)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋的研發(fā)科技平臺(tái)，標(biāo)志著李寧公司的運(yùn)動(dòng)鞋科技研發(fā)能力躋身世界領(lǐng)先行列。

2006年9月12日，李寧品牌與蘇丹國(guó)家田徑隊(duì)正式簽約。蘇丹國(guó)家田徑隊(duì)將身著李寧公司為其專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的訓(xùn)練服，比賽服及領(lǐng)獎(jiǎng)服征戰(zhàn)2008北京奧運(yùn)會(huì)。

2006年底，李寧公司榮獲“華王金標(biāo)提名獎(jiǎng)”。2007年1月5日，李寧與中央電視臺(tái)攜手打造體育頻道全新形象。

2007年1月12日，李寧與阿根廷國(guó)家籃球隊(duì)簽約品牌國(guó)際化策略再邁進(jìn)一步。

2007年1月29日，李寧與瑞典奧委會(huì)簽約成為奧運(yùn)代表團(tuán)指定體育裝備合作伙伴。

2007年4月30日，李寧公司與北京體育大學(xué)攜手推動(dòng)支持中國(guó)農(nóng)村體育發(fā)展，與鄉(xiāng)村體育教師“一起運(yùn)動(dòng)”。

2007年6月25日，李寧公司簽約成為西班牙奧委會(huì)官方合作伙伴攜手征戰(zhàn)北京奧運(yùn)。

2007年9月24日，中國(guó)體育品牌首次簽約網(wǎng)壇頂級(jí)球員-李寧公司攜手伊萬(wàn)·柳比西奇馳騁國(guó)際網(wǎng)壇。

2007年11月15日，李寧收購(gòu)著名乒乓球品牌“紅雙喜”57.5%股權(quán)。

2008年3月17日，李寧公司被第一廣告?zhèn)髅绞谟琛耙患?jí)廣告合作商”。

2008年5月，李寧基金會(huì)及李寧公司向汶川地震災(zāi)區(qū)捐款1249萬(wàn)元。

2008年7月31日，李寧有限公司發(fā)布公告，7月31日與意大利運(yùn)動(dòng)品牌Lotto Sport簽署協(xié)議，以不低于10億港元的價(jià)格，獲得該品牌在中國(guó)為期20年的獨(dú)家特許權(quán)。

2008年，李寧(Lining)、淘寶網(wǎng)和潭友網(wǎng)三方合作聯(lián)手推出網(wǎng)上專(zhuān)賣(mài)店，全面進(jìn)入電子商務(wù)發(fā)展階段。

2009年，李寧正式獲得中國(guó)國(guó)家羽毛球隊(duì)贊助權(quán)，終結(jié)了YONEX統(tǒng)治世界羽壇的歷史。

2009年，李寧品牌全面國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始，并且將產(chǎn)品的款號(hào)進(jìn)行了新一輪的國(guó)際重塑，與NIKE、adidas等國(guó)際大鱷采用類(lèi)似的區(qū)分方式，加速李寧海外發(fā)展布局。

2010年，簽約挪威標(biāo)槍運(yùn)動(dòng)員，標(biāo)槍世界冠軍，安德烈亞斯·托希爾德森。

2010年7月1日，李寧公司開(kāi)展品牌重塑，全新的李寧誕生。

2010年7月10日，西班牙人俱樂(lè)部官方公布了一款為紀(jì)念俱樂(lè)部成立110周年而專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的限量版紀(jì)念球衣，這也是中國(guó)品牌李寧為球隊(duì)提供的首款球衣。

2010年，李寧官方網(wǎng)站開(kāi)始推出網(wǎng)上專(zhuān)賣(mài)店，自己全面進(jìn)入電子商務(wù)發(fā)展階段，并且優(yōu)化改變了自己的李寧官方網(wǎng)站，開(kāi)始了李寧品牌的新的網(wǎng)上形象。

2011年5月21日，西甲勁旅塞維利亞官方宣布，中國(guó)的體育裝備制造商李寧公司成為該隊(duì)的合作伙伴，李寧將在未來(lái)6年為塞維利亞提供運(yùn)動(dòng)裝備上的支持。

2012年6月11日，經(jīng)過(guò)談判，李寧公司將成為新的“CBA唯一指定運(yùn)動(dòng)裝備”贊助商，已經(jīng)簽訂成為中國(guó)男子職業(yè)籃球聯(lián)賽裝備贊助商的合作備忘錄，合同期限是5個(gè)賽季，協(xié)議覆蓋2012/2013年至2016/2017年五個(gè)賽季，合同金額為5個(gè)賽季20億元。廣告語(yǔ)

2010年7月1日起：

讓改變發(fā)生（Make the Change）

過(guò)往：

一切皆有可能（Anything is possible）

“一切皆有可能”這句口號(hào)，是李寧品牌在過(guò)去的15年不斷積累和完善的結(jié)晶。從最早的“中國(guó)新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運(yùn)動(dòng)我存在”、“運(yùn)動(dòng)之美世界共享”、“出色，源自本色”到現(xiàn)在的“一切皆有可能”，李寧品牌逐步積淀出它品牌獨(dú)有的內(nèi)涵。“推動(dòng)中國(guó)體育事業(yè)，讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活”，是李寧有限公司成立的初衷。李寧有限公司從不放棄任何努力以實(shí)現(xiàn)這一使命。從1990年支持北京亞運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)開(kāi)始，李寧有限公司對(duì)體育事業(yè)已投入大量贊助，同時(shí)也創(chuàng)造了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的就業(yè)機(jī)會(huì)。

通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的調(diào)研，一個(gè)關(guān)于李寧牌的新的品牌個(gè)性漸漸浮現(xiàn)出來(lái)了。李寧要做成一個(gè)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應(yīng)該是親和的，有魅力的，時(shí)尚的。李寧牌應(yīng)該給消費(fèi)者兩個(gè)利益支持點(diǎn)：功能性的利益和體驗(yàn)上的利益。而對(duì)于體育用品來(lái)說(shuō)，其功能性與體驗(yàn)性是天然相通的。這兩者可以用一句話(huà)來(lái)概括:“一切皆有可能”(Anything is possible)。

“一切皆有可能”的品牌概念就這樣被挖掘出來(lái)。

新的定位出來(lái)以后，整個(gè)公司立即開(kāi)始以這個(gè)定位來(lái)統(tǒng)一公司對(duì)外的口徑。公關(guān)及品牌經(jīng)理張慶說(shuō)：“‘一切皆有可能’是一個(gè)品牌精神，如果這個(gè)品牌精神融入到消費(fèi)者心目中，我們的品牌就是無(wú)法戰(zhàn)勝的。”

第五篇：從企業(yè)文化看中國(guó)的發(fā)展

從企業(yè)文化看中國(guó)的發(fā)展

國(guó)家的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)，而企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，但更重要的是離不開(kāi)一個(gè)良好的企業(yè)文化！一個(gè)知名企業(yè)如果沒(méi)有強(qiáng)大的企業(yè)文化是不可能聚集社會(huì)上優(yōu)秀人才與其共同奮斗的。

企業(yè)文化看得見(jiàn)嗎？

凡企業(yè)都有文化，有文化必表露無(wú)遺?；蛳冗M(jìn)，或落后；或活躍，或僵滯；或新意盎然，或陳詞濫調(diào)。猶如一切事物都有其特有的規(guī)律，文化也不例外。要辦好企業(yè)，必須研究文化，而認(rèn)識(shí)文化的定則，正是為了提升企業(yè)的品位，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

如果將企業(yè)比作人，那么所謂“表露無(wú)遺”，說(shuō)的是一個(gè)人的內(nèi)涵，他的角膜、骨髓、血液、內(nèi)分泌、神經(jīng)之類(lèi)的狀況，以及他的氣質(zhì)、追求、習(xí)慣、情操、意志、能力等，必定會(huì)在這個(gè)人的談吐、處事、活動(dòng)、反應(yīng)中如實(shí)地體現(xiàn)出來(lái)，無(wú)法做作，無(wú)法掩飾。這種內(nèi)在的物質(zhì)和精神的外化，就表現(xiàn)為文化。企業(yè)也如此。一個(gè)企業(yè)的文化層次，照樣可以從它的外部表現(xiàn)看得清清楚楚。企業(yè)文化如何由表及里？

一般說(shuō)，人們對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)在的文化涵養(yǎng)，是從三個(gè)方面加以觀察確定的：首先是它的目標(biāo)定位。那個(gè)企業(yè)究竟是在從事一番事業(yè)，還是只為了撈錢(qián)？是在不斷提高服務(wù)素質(zhì)中合理地持續(xù)賺錢(qián)，還是一錘子買(mǎi)賣(mài)？在整體上，企業(yè)家只有為了事業(yè)，才能腳踏實(shí)地、眼光遠(yuǎn)大、摒棄幻想、崇尚誠(chéng)信，從而也才可能把企業(yè)真正辦好。反之也是很明顯的。

其次是它的跟進(jìn)措施。定什么制度？用什么人？產(chǎn)權(quán)清晰嗎？管理科學(xué)嗎？提倡學(xué)習(xí)嗎？信息暢通嗎？變革及時(shí)嗎？與時(shí)俱進(jìn)嗎？

再次是它的員工狀況?？慈~知樹(shù)，樹(shù)干和樹(shù)根的生命力完全可以從樹(shù)葉的狀況看得一清二楚。員工的工作效率怎么樣？精神振作嗎？搶著做事嗎？多快好省嗎？樂(lè)于服務(wù)嗎？居安思危嗎？說(shuō)到做到嗎？在差錯(cuò)面前敢于承擔(dān)責(zé)任、檢討自己?jiǎn)?？互相配合和諧嗎？勇于創(chuàng)新嗎？勤于學(xué)習(xí)嗎？能不斷自我超越嗎？習(xí)慣于只按指示做事嗎？熱衷于拉關(guān)系、吃回扣嗎？等等。

企業(yè)文化有哪三個(gè)定則？

“內(nèi)決定外，由外可知內(nèi)”，這就是企業(yè)文化的第一定則。

這里自然產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題：難道不可以對(duì)企業(yè)適當(dāng)打扮包裝一下？當(dāng)然可以。一定的打扮包裝會(huì)促使內(nèi)在因素的活化，但打扮包裝是需要基礎(chǔ)的。很自信的成功企業(yè)，它的廣告只有標(biāo)識(shí)和非常凝練的語(yǔ)言，決不會(huì)成天高喊什么“天下第一”。而有的企業(yè)，內(nèi)部斗爭(zhēng)激烈，談不上有什么活力，但在其宣傳畫(huà)冊(cè)上卻是大量喻意團(tuán)結(jié)拼搏之類(lèi)的文字和圖片。有的企業(yè)虛弱得連發(fā)工資都困難，卻仍在鼓吹如何富有。有的企業(yè)專(zhuān)門(mén)雇人寫(xiě)文章，經(jīng)常用很美的詞句去掩蓋其內(nèi)部的難堪和糟糕。所有這些常見(jiàn)的事實(shí)，說(shuō)明打扮包裝有很大的市場(chǎng)。當(dāng)然企業(yè)的難堪要做兩種區(qū)別：究竟是由于外來(lái)的壓力所造成的、但終究能克服的暫時(shí)困難，還是由于內(nèi)在的脆弱所帶來(lái)的難以解決的本質(zhì)缺陷？究竟是為了暫時(shí)遮人耳目，還是為了自欺欺人？如果是后者，只能說(shuō)那個(gè)企業(yè)是在下決心為世人制造笑料。辦企業(yè)的人若不在內(nèi)部條理上下功夫，而企圖通過(guò)涂脂抹粉使自己變得神采奕奕，即使能換來(lái)一時(shí)的廉價(jià)喝彩，早晚也要露馬腳的。只有書(shū)呆子才會(huì)相信那些貼在門(mén)上、寫(xiě)在墻上、印在紙上、說(shuō)在嘴上的豪言壯語(yǔ)都是真的?！捌髽I(yè)文化不是貼上去的，也是貼不上去的”，這是第二定則。

人皆盡知，企業(yè)文化往往表現(xiàn)為企業(yè)員工的素質(zhì)。但員工的狀況，整體上取決于第一把手。什么人喜歡什么人，完全不符合第一把手要求的員工在企業(yè)中一般是呆不下去的。實(shí)際上，所謂企業(yè)文化，指的就是這企業(yè)的第一把手按其目標(biāo)所推崇的意識(shí)形態(tài)，以及與之相關(guān)的組織架構(gòu)、規(guī)章制度、用人標(biāo)準(zhǔn)、辦事路徑、環(huán)境設(shè)計(jì)等要素。第一把手的志趣愛(ài)好、精神狀態(tài)、思維方式和處世原則，對(duì)這個(gè)企業(yè)文化特色的形成起著決定性的作用。也就是說(shuō)，在企業(yè)中能對(duì)企業(yè)生活、企業(yè)行為、企業(yè)形象、企業(yè)目標(biāo)起導(dǎo)向作用的，歸根到底，是企業(yè)的第一把手。第一把手想得明白或不阻撓的事，往往能得以貫徹；反之，只要第一把手有所抵觸，別人再努力也白搭。很多研究企業(yè)文化的人，總是從研究第一把手的為人開(kāi)始，是很有道理的。這樣，問(wèn)題就可以主要?dú)w結(jié)為第一把手本身的修煉。

而所謂修煉，首先是指在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，特別是在與同行嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)形勢(shì)、對(duì)環(huán)境、對(duì)員工和對(duì)自我的正確認(rèn)識(shí)與總結(jié)。第一把手的進(jìn)步主要依靠自己的學(xué)習(xí)，在交換中學(xué)、在比較中學(xué)、反復(fù)地學(xué)，以求做到知理、知人、知時(shí)、知法、知運(yùn)。要相信，只要恥于落后，不甘心失敗，他們總會(huì)接受新事物并因此提高文化素質(zhì)的。因?yàn)樗麄儺吘瓜Ｍ约旱钠髽I(yè)向前進(jìn)。當(dāng)然，如果他們固步自封、不思進(jìn)步、剛愎自用、玩世不恭，企業(yè)的衰落乃至消亡也就很難避免。企業(yè)界大量沉浮之事，最終都可歸結(jié)為第一把手的文化定位。所以，“企業(yè)的文化總是深深打著第一把手的個(gè)性烙印”，是為企業(yè)文化的第三定則。

企業(yè)之間的角逐，當(dāng)然表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)實(shí)力之爭(zhēng)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，是什么力量造成企業(yè)的興衰并促使彼此經(jīng)濟(jì)實(shí)力發(fā)生轉(zhuǎn)化？回答只有一個(gè)：文化。在中國(guó)做事，無(wú)疑要懂得中國(guó)文化博大精深之所在。問(wèn)題是我們正走向世界范圍的角逐，一個(gè)中國(guó)文化，夠嗎？有人甚至抱著糟粕當(dāng)經(jīng)典，什么“照顧哲學(xué)”、“面子政策”、“打點(diǎn)”開(kāi)路、瞞騙之道??很是可悲。應(yīng)該說(shuō)，今天我們之所以還需要津津樂(lè)道企業(yè)文化，實(shí)在是因?yàn)槿祟?lèi)先進(jìn)文化在我們的一些企業(yè)中，依然相當(dāng)稀缺。我們正處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌之中，很多企業(yè)都自覺(jué)不自覺(jué)地習(xí)慣了從不規(guī)范的環(huán)境中去撈取好處，以“錢(qián)化”去取代文化。據(jù)媒體報(bào)道：九成上市公司老板都不誠(chéng)實(shí)。不少企業(yè)家的內(nèi)心，甚至說(shuō)不清楚什么叫規(guī)范。而在西方企業(yè)界，“企業(yè)文化”這個(gè)詞幾乎鮮為人知。他們那里當(dāng)然也常有不規(guī)范行為，仍有一個(gè)文化定位問(wèn)題，但普遍意義上的先進(jìn)文化，在全社會(huì)也包括企業(yè)界已經(jīng)滲透得很深很深了。由此，不妨說(shuō)，今天我們研究“企業(yè)文化”正是為了明日淡化乃至消失“企業(yè)文化”的提法。因?yàn)?，它是不言而喻的事?/p>

由海爾文化看企業(yè)文化國(guó)際化。海爾集團(tuán)作為一個(gè)享有世界聲譽(yù)的企業(yè)集團(tuán)，其成功的關(guān)鍵就在于通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力，并形成了獨(dú)具特色的海爾文化。海爾自創(chuàng)業(yè)初期，就高揚(yáng)企業(yè)文化的大旗，不斷進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新，最大限度地給每一位員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間，并在此過(guò)程中形成了“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的海爾精神，通過(guò)樹(shù)立員工的敬業(yè)報(bào)國(guó)價(jià)值觀，并將之體現(xiàn)到企業(yè)制度中，反映到員工的工作方式、社會(huì)交往方式、應(yīng)付事變的方式等企業(yè)作風(fēng)中。海爾的經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)現(xiàn)代化、市場(chǎng)全球化和經(jīng)營(yíng)規(guī)?；从沉藭r(shí)代要求和企業(yè)發(fā)展的客觀要求?！熬礃I(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的海爾精神。

海爾文化的成功為我國(guó)企業(yè)文化走向國(guó)際化樹(shù)立了典范，加入WTO后的中國(guó)企業(yè)將如何面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，締造自己的企業(yè)文化，使自己的企業(yè)文化和我們的國(guó)家一起加入 W TO呢？第一，企業(yè)的核心價(jià)值觀絕不能動(dòng)搖。第二，因地制宜地促進(jìn)企業(yè)文化多元發(fā)展。第三，企業(yè)家的自我升級(jí)。第四，提升“以人為

本”的企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力。第五，企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力的文化創(chuàng)新。

從富士康跳樓門(mén)事件看企業(yè)文化深層變革的必要。在當(dāng)今知名企業(yè)中，員工死亡事件非富士康公司獨(dú)有，只不過(guò)富士康集中了“13連跳”，并曝光于世。對(duì)于近年來(lái)知名企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題，不可不喚醒人們對(duì)企業(yè)文化的思考，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是在其文化思維引導(dǎo)下的行為，文化思維出現(xiàn)問(wèn)題，便給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)諸多的困惑。

中國(guó)工業(yè)化經(jīng)濟(jì)崛起的速度是世間罕見(jiàn)的，文化的轉(zhuǎn)型也是出乎人們意料的，然而經(jīng)濟(jì)與文化的共進(jìn)并非可以用齒輪來(lái)組合，機(jī)械的動(dòng)力代替不了人的動(dòng)力，強(qiáng)調(diào)快速工業(yè)化，企業(yè)中的人便失去了平衡，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境便會(huì)在繁榮的金字塔里，從內(nèi)部坍塌，成為繁榮的悲劇。

富士康員工跳樓事件不是孤立的，必然與其企業(yè)文化出了問(wèn)題有關(guān)。富士康的事件不僅是其自身的問(wèn)題，也包含著社會(huì)性問(wèn)題，許多企業(yè)也面對(duì)著與富士康同樣的危機(jī)，因此企業(yè)家們務(wù)必要頭腦清醒起來(lái)，認(rèn)同文化上的危機(jī)存在，并且盡早地將文化危機(jī)排解，并創(chuàng)造出與時(shí)俱進(jìn)的新文化，在企業(yè)文化變革中尋求靈魂的凈化，尋求企業(yè)更加純真的凝聚力。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，要學(xué)會(huì)在現(xiàn)實(shí)與夢(mèng)想發(fā)生巨大差距時(shí)調(diào)整心理狀態(tài)，擺正態(tài)度，以積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，以踏踏實(shí)實(shí)的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)心中所愿，不斷努力，不斷超越，碰到挫折和失敗絕不以輕生的方式表達(dá)不滿(mǎn)和失意?，F(xiàn)代社會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，意志堅(jiān)強(qiáng)、百折不饒的人才可能成為勝者，逃避的行為只能顯示個(gè)人的膽怯和懦弱。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化管理和制度管理是同等重要的，良好的企業(yè)文化不是口號(hào)和美麗的辭藻，而是實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。員工是企業(yè)的財(cái)富，關(guān)愛(ài)員工就是關(guān)心企業(yè)本身，追逐利潤(rùn)固然重要，但沒(méi)有忠誠(chéng)于企業(yè)的員工作為支撐，企業(yè)的發(fā)展也將在競(jìng)爭(zhēng)中化為泡影。企業(yè)文化的落地與否，關(guān)系到企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。

對(duì)于政府來(lái)說(shuō)，以科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的思想為指導(dǎo)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)市場(chǎng)主體的調(diào)控職能不是一句空話(huà)。企業(yè)的和諧建設(shè)是社會(huì)主義和諧社會(huì)的重要方面，因而也是政府應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要方面，對(duì)企業(yè)是否在法律允許的范圍內(nèi)活動(dòng)、員工利益是否得到有效保障等的監(jiān)督都是政府的職責(zé)所在。

因此，對(duì)于一個(gè)走國(guó)際化道路的企業(yè)來(lái)講，要想使自己的產(chǎn)品能夠在國(guó)際上找到市場(chǎng)，就會(huì)不可避免地遇到包括技術(shù)、人才、品牌知名度和管理等各方面的困難，而要讓異國(guó)他鄉(xiāng)的顧客也認(rèn)可你的品牌，首先你就必須讓他們先認(rèn)可你的企業(yè)和品牌文化，所以把以企業(yè)和品牌文化結(jié)合在一起的企業(yè)文化推向國(guó)際就變得尤為重要了。

我相信通過(guò)各方的努力中國(guó)的企業(yè)會(huì)逐步形成一個(gè)良好的企業(yè)文化，并屹立于世界百?gòu)?qiáng)企業(yè)一中。我還堅(jiān)信十三億非常普通的中國(guó)人，改變命運(yùn)的這種沖動(dòng)和欲望，使這個(gè)國(guó)家發(fā)生了如此巨大的變化。他們將會(huì)義無(wú)反顧地為之奮斗！