第一篇：百麗大學(xué)高層管理培訓(xùn)

在百麗國際MBA核心課程研修班開學(xué)典禮上的講話

盛百椒

2009.2.20

前言

隨著公司的發(fā)展，需要進(jìn)一步提升干部的包括執(zhí)行能力、決策能力在內(nèi)的綜合能力

公司的快速發(fā)展，所提出最基本的需求就是干部需求。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)展，我們強(qiáng)調(diào)的不僅僅是對干部數(shù)量的要求，而更多的是對于干部綜合能力的要求，因?yàn)槲覀児镜墓芾硎情_放式的分權(quán)式管理。

那么隨著規(guī)模的擴(kuò)展，我們這種開放式分權(quán)式的管理模式就必然要求進(jìn)一步下沉。我們原先的作戰(zhàn)單位是大區(qū)，大區(qū)的負(fù)責(zé)人都需要有一個(gè)綜合的經(jīng)營和管理能力。但現(xiàn)在我們大區(qū)的規(guī)模也已經(jīng)越來越大，去年整個(gè)集團(tuán)的營業(yè)規(guī)模是200億，其中規(guī)模最大的華東地區(qū)已經(jīng)達(dá)到40億，按照我們公司對于管理的一般理解和標(biāo)準(zhǔn)，我們認(rèn)為像華東地區(qū)這樣的單體規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大，所以必然要求華東地區(qū)的整個(gè)日常經(jīng)營管理的決策權(quán)進(jìn)一步往省一級下沉。

當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了這樣一種組織架構(gòu)的調(diào)整，我們省一級干部的綜合能力，綜合的不僅是執(zhí)行能力、決策能力的提升，也是我們這個(gè)組織架構(gòu)能不能順利完成的關(guān)鍵。而你們不僅要逐步地承擔(dān)起一個(gè)執(zhí)行功能，還要逐步承擔(dān)起我們的決策功能。

那么面對公司這樣的需求，我們?nèi)绾翁嵘约?？辦這個(gè)班就是其中的一種方式。所以我要求你們要激發(fā)起自己學(xué)習(xí)的愿望，明確自己學(xué)習(xí)的方向，掌握自己學(xué)習(xí)的方法，也只有這樣，你們才有可能去學(xué)習(xí)和你職務(wù)相適應(yīng)的知識能力。不僅僅在這一年中，不僅僅在這個(gè)班上，同時(shí)在以后更長的時(shí)間里，更大的范圍里去逐步地持續(xù)地提高自己的自身能力，所以學(xué)習(xí)愿望要激發(fā)起來，學(xué)習(xí)方向要明確起來，學(xué)習(xí)的方法更要掌握起來。

一、百麗經(jīng)營模式

消費(fèi)特性決定了經(jīng)營模式的選擇，目的性消費(fèi)的重點(diǎn)在于品牌建設(shè)，偶發(fā)性消費(fèi)的關(guān)鍵在于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

那么今天給大家主要講的是什么呢？主要講的是百麗公司的經(jīng)營模式、管理模式是怎樣做出取舍的？百麗公司的利益模式和管理模式有什么關(guān)系？百麗公司的文化建設(shè)和我們的經(jīng)營模式，管理模式和利益模式之間，又有怎樣的關(guān)系？這實(shí)際上是公司整個(gè)發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略性的問題。

我們在日常的經(jīng)營中，無論是理論界，還是同行，乃至公司內(nèi)部，都往往會有這樣幾個(gè)疑問。第一個(gè)疑問是百麗公司為什么不采取像NK這樣的輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式？NK的模式是沒有自己的工廠，也沒有自己的專賣店，它只做兩件事情：一個(gè)是產(chǎn)品的研發(fā)，一個(gè)是品牌的營銷。這好像是理論界最為推崇的一種經(jīng)營模式。那么百麗為什么不這樣？為什么要干自己的工廠？為什么要自己去開店？以此同時(shí)，我們還會經(jīng)常碰到這樣的問題，百麗為什么不像NK一樣，只做一個(gè)品牌，做強(qiáng)做大一個(gè)品牌？百麗為什么自己做這么多的品牌？這也是我們碰到一些經(jīng)濟(jì)理論界乃至一些媒體、，同行以及公司內(nèi)部經(jīng)常會問的這些問題。

我們對這些問題的回答是什么呢？首先，我要強(qiáng)調(diào)的是任何一種經(jīng)營模式的選擇必須基于我們所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，我們基于我們這類產(chǎn)品消費(fèi)者的消費(fèi)特性而來的，不是我們主觀臆斷的。那我們所經(jīng)營產(chǎn)品的消費(fèi)特性具有怎樣的特點(diǎn)呢？我們把消費(fèi)者的消費(fèi)特征大致分為兩類：一類是目的性消費(fèi)，一類是偶發(fā)性消費(fèi)。比如說買家具，一般情況來說，我們沒有買家具這樣的目的，我們會不會有事沒事去逛逛家具店？一般不會。所以，家具消費(fèi)一般都是目的性消費(fèi)，正因?yàn)樗悄康男缘南M(fèi)，所以家具店往往不開在商業(yè)街，可以開在偏僻的地方，為什么？因?yàn)檫@是目的性消費(fèi)，他為了這個(gè)目的，他會專門去。而時(shí)裝類產(chǎn)品，它的消費(fèi)特征往往不是目的消費(fèi)，尤其是針對女性來說。比如你們在消費(fèi)時(shí)裝產(chǎn)品的時(shí)候，或者說你們平時(shí)沒有任何購買目的的時(shí)候，你們也同樣會去逛百貨公司，同樣會去逛商業(yè)街，你們今天出去可能沒有任何的消費(fèi)目的，但是卻買回了一堆東西，你今天本來想去買雙鞋，最后買回來是圍脖，這樣的情況是經(jīng)常發(fā)生的。

那么不同的消費(fèi)特性，就決定了這兩類產(chǎn)品不同經(jīng)營模式的選擇。一個(gè)是目的性消費(fèi)，一個(gè)是偶發(fā)性消費(fèi)，這兩類不同消費(fèi)的特性，又得出了最后這樣兩個(gè)結(jié)果：目的性消費(fèi)的產(chǎn)品，它的市場集中度高；偶發(fā)性消費(fèi)的產(chǎn)品，它的市場集中度低。比如說電視機(jī)是屬于目的性消費(fèi)產(chǎn)品，所以全國排名前10名的品牌可以占電視機(jī)消費(fèi)總量的80%以上，而女性時(shí)裝產(chǎn)品任何10個(gè)品牌加在一起的營業(yè)規(guī)模都很難超出消費(fèi)總量的10%，因?yàn)樗氖袌黾卸鹊?。目的性消費(fèi)的時(shí)候，比如說你要到國美買家具了，因?yàn)槟憧措娨暪鋪砉淙ケ砻婵床怀鍪裁床町?，所以往往你去買電視機(jī)的時(shí)候，最起碼在你腦子里已經(jīng)出現(xiàn)了幾個(gè)品牌，一定會有幾個(gè)品牌概念，所以你是為了買這個(gè)東西專門去的，而專門到這個(gè)地點(diǎn)，你的選擇范圍在自己的潛意識里已經(jīng)有了一定的局限，所以它是有一定的集中度的。偶發(fā)性消費(fèi)產(chǎn)品往往是你在逛街的過程中，偶然產(chǎn)生的這種消費(fèi)欲望，是沒有目的的。有的時(shí)候，看到了那雙鞋，正好感覺和那件衣服特配就買了，所以喚起他購買行為的有品牌的作用，但是更關(guān)鍵的在于具體的產(chǎn)品，所以市場集中度是低的。

正因?yàn)檫@兩類不同消費(fèi)的特征，就形成了這兩類產(chǎn)品市場集中度的差異。你們現(xiàn)在能不能說的出來比較著名的女鞋品牌？說不出來。因?yàn)檫@類產(chǎn)品一般都形不成規(guī)模，你們所知道的品牌可能都是奢侈品，LV、GUCCI、Prada、Ferragamo、阿瑪尼等等，你們記起這些品牌是記起這些品牌的鞋嗎？不是。為什么？因?yàn)檫@些品牌本身都不是做鞋的，鞋是它的延伸產(chǎn)品。只有1個(gè)Ferragamo是做鞋出身的，由鞋延伸到皮具、服裝，其他所有奢侈品牌都是做服裝出身或者做鞋，LV是做箱子出身的。即使這些品牌，它的鞋的規(guī)模也極為有限，比如LV在巴黎香榭大道有一家旗艦店，一個(gè)店一年的營業(yè)額4億歐元，相當(dāng)于將近40億人民幣。40億人民幣里60%的銷售額來自于包，鞋的消費(fèi)不到5%，為什么？因?yàn)榘南M(fèi)品牌感覺比鞋的消費(fèi)品牌感覺更好，你說LV的包有啥好？我到他的工廠去看，全是PU，連皮都沒有，這就是感覺，人的消費(fèi)是感覺文化。他拎著包出去誰都知道他拎著一個(gè)LV的包，挺臭美的，鞋穿腳上別人感覺不出來，所以它的包的消費(fèi)量是最大的。在全球范圍之內(nèi)，你能說的出來一個(gè)女性品牌嗎？真的說不出來，因?yàn)闀r(shí)裝、鞋的消費(fèi)特征決定它的市場集中度一定是低的。

我估計(jì)今年百麗的單一品牌銷售額最起碼在全世界排前三位。據(jù)我所知，現(xiàn)在單一女鞋品牌能夠賣到5億美元的只有一個(gè)NINE WEST玖熙。百麗今年是35億的營業(yè)規(guī)模，已經(jīng)超過5億美元，即使像NINE WEST玖熙這樣的品牌，它進(jìn)入中國有難度，為什么？和別的東西進(jìn)入中國難度完全不一樣，這類產(chǎn)品的消費(fèi)特征就決定了這一點(diǎn)，它是偶發(fā)性的，所以市場集中度不一樣。市場集中度不一樣，就決定了我們經(jīng)營重點(diǎn)的差異。目的性消費(fèi)的產(chǎn)品市場集中度高，最主要工作是品牌建設(shè)，怎么打造它的品牌就是整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)鍵所在。而我們這種偶發(fā)性消費(fèi)產(chǎn)品，我們的重點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，也就是說關(guān)鍵問題是能不能把店開到女人最容易走過的地方去，所以這兩類不同產(chǎn)品的經(jīng)營重點(diǎn)是不一樣的，目的性消費(fèi)產(chǎn)品它的重點(diǎn)是在于它的品牌建設(shè)，而我們這類產(chǎn)品關(guān)鍵問題是在于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

我們可以把任何事情交給別人，我們能不能把我們的生命交給別人？不能。所以我們要自己掌握網(wǎng)絡(luò)，我們要自己來開店，到現(xiàn)在為止，我們?nèi)珖袑⒔?萬家店鋪，分布在全國230多個(gè)城市。

由于這兩類產(chǎn)品的消費(fèi)特性不同，所以它的市場集中度不同，那么這兩類產(chǎn)品的進(jìn)一步發(fā)展方向是什么？目的性產(chǎn)品由于它的市場集中度高，它的重點(diǎn)在于品牌建設(shè)，它的發(fā)展方向往往是品牌延伸，像海爾本來就是做洗衣機(jī)的，跨到電冰箱再進(jìn)一步跨到空調(diào)，他們做的一般都是品牌延伸的戰(zhàn)略，通過品牌延伸來發(fā)展它的規(guī)模。我們這類產(chǎn)品消費(fèi)是偶發(fā)性特征，它市場集中度是有限的，所以我們要想發(fā)展的話，我們的發(fā)展戰(zhàn)略是多品牌戰(zhàn)略，也就是說細(xì)分不同的市場，用不同的品牌來吸引不同的消費(fèi)者，你不能用同一品牌來吸引不同消費(fèi)者，這是關(guān)鍵。

你設(shè)想一下LV的包，如果一千元錢也有，幾萬元的包就沒人買了，因?yàn)樗莾蓚€(gè)完全不同的消費(fèi)群，不會滿足兩個(gè)完全不同的消費(fèi)意愿，所以LV是永遠(yuǎn)不可能用這個(gè)品牌去做中端產(chǎn)品，因?yàn)樗南M(fèi)者是不一樣的。消費(fèi)者不一樣，消費(fèi)心理就不同，滿足也不一樣，因?yàn)樗钪饕且环N感覺消費(fèi)，一種精神消費(fèi)。我上次跟你們說一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，任何一個(gè)國家都有賣假冒國際名牌產(chǎn)品，但是買假冒產(chǎn)品的這些人，過了一兩年之后，70%都買正牌的，不買假冒的，為什么？因?yàn)榧倜爱a(chǎn)品騙得了別人，騙不了自己，他在精神上滿足不起來。包最主要是感覺，沒這種感覺沒啥意思，所以凡是有點(diǎn)能力一定買真的，或者真的假的交替使用，因?yàn)橄M(fèi)滿足的立足點(diǎn)不同，它不是功能消費(fèi)，是感覺消費(fèi)。

正因?yàn)檫@兩類不同的消費(fèi)，形成了不同的經(jīng)營重點(diǎn)，而不同的經(jīng)營重點(diǎn)又決定了不同的發(fā)展戰(zhàn)略。百麗為什么做這么多品牌，原因就在于單一品牌的集中度低，我們只能細(xì)分市場，用不同的品牌來吸引不同的消費(fèi)者，我們才可能有今天的規(guī)模。如果說我們到現(xiàn)在為止只做百麗這一個(gè)品牌，可不可能比今年35億高？完全可能。但是我估計(jì)怎么也不到50億，而現(xiàn)在全國鞋類銷售前10名的品牌，有6個(gè)品牌是我們的。按照國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，BELLE第一，TEEMIX和達(dá)芙妮并列第二，第三名TATA，第六名STACCATO，第八名森達(dá)，第十名百思圖，我們正是通過這種多品牌戰(zhàn)略，才取得了最大的市場份額。

有一點(diǎn)我要告訴你們，我們沒有壟斷，因?yàn)?8年全國鞋類消費(fèi)大概是23-25億雙鞋，我們08年大概總共銷售了2500多萬對鞋，也就1%。我說到23億對鞋是指的所有鞋，男的女的老的少的便宜的貴的，所以以后人家說我們壟斷，我們堅(jiān)決說沒有，當(dāng)然在中高端市場里，我們現(xiàn)在占的份額的確是比較大的。

我們產(chǎn)品的特性，一個(gè)是周期短，變化快，另外一個(gè)是需求差異大?？臁蔀槲覀兘?jīng)營中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

再看產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品特性是什么？我們產(chǎn)品的特性是周期短，變化快，這是一個(gè)特點(diǎn)，我們產(chǎn)品的生命周期一般是3個(gè)月，變化要快。還有一個(gè)特征——需求差異大，比如電視機(jī)，北方人南方人看的電視機(jī)差異不會大的，但中國人在鞋的女性鞋消費(fèi)里，中國由于地域廣闊，所以就形成了中國的特點(diǎn)，中國地域廣闊就形成了氣候差異，文化差異，這種差異也就形成了一種消費(fèi)差異，所以它的消費(fèi)差異大。那么針對這樣的特性，我們怎么去適應(yīng)產(chǎn)品的特性呢？為了適應(yīng)周期短這樣的產(chǎn)品特性，所以我們在整個(gè)經(jīng)營過程中，一個(gè)重要的字眼是什么？快。怎么樣用最短的速度把最新的產(chǎn)品推向市場？怎么用最短的時(shí)間把市場賣的好的，需求大的產(chǎn)品補(bǔ)充到市場？怎么樣最快的速度淘汰到市場？快——就成為我們經(jīng)營中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

在這方面做的最好的目前全球是ZARA，ZARA的模式就是快，但它要比我們做得更好更徹底，它為了快，甚至不惜成本的。比如說ZARA的服裝運(yùn)輸很多采取空運(yùn)，運(yùn)輸?shù)姆绞蕉疾皇窍溲b，而是掛裝，掛著運(yùn)輸，你想在一輛車?yán)锩鎾煲路脱b成箱然后放到車?yán)?，裝的數(shù)量差異大了，但目的在什么地方？快，如果是箱裝的話，到了就要開箱，要分檢，要熨燙，而掛裝的方式到店鋪就能銷售，所以集中就在一個(gè)“快”字，所以怎樣才能保證速度最快，就這個(gè)核心。

那成本和速度之間什么關(guān)系？因?yàn)閆ARA的速度最快，補(bǔ)貨的速度也是最快，所以ZARA產(chǎn)品的打折幅度最小，它的標(biāo)價(jià)和成交價(jià)最接近。一般說來，衣服的零售價(jià)和成本價(jià)什么關(guān)系？成本乘以4，100元的成本肯定賣400。如果不乘以4的話，一般是沒錢賺的，所以一般服裝企業(yè)最終成交折扣都在6折，別看它標(biāo)價(jià)高，他把一批貨從頭到尾全都賣完了，平均的成交價(jià)也就是6折，也就100元成本，標(biāo)價(jià)是400元，最后成交價(jià)變成240元，這是普遍現(xiàn)象。這240元里面一般百貨公司要拿多少？四分之一，60元，還剩下180元，再下來費(fèi)用成本，不乘以4怎么弄？

那ZARA的方式由于以快為目的，它的成交折扣在8折，也就別人賣240元，它最多成交320元，所以即使它的成本高了20元，別人100元，它120元，但它成交價(jià)是320元，別人是240元，為什么？就在于它是采取快速運(yùn)行的模式，開季到店鋪的產(chǎn)品數(shù)量是不多的，好賣的馬上補(bǔ)充，不好賣的馬上處理。而且它的補(bǔ)貨和我們的補(bǔ)貨不太一樣，它的店鋪人員補(bǔ)貨可以帶有自己創(chuàng)意，比如說他這件衣服賣得好，這件衣服是棕色的，他就有權(quán)利不補(bǔ)棕色，補(bǔ)黑色，他判斷這件衣服棕色賣得好的話，黑色也可以。他不是像我們，我們是哪個(gè)SKU好就補(bǔ)哪個(gè)SKU，他往往是補(bǔ)的都是好賣SKU的類似產(chǎn)品，所以他又形成了特征。它的產(chǎn)品永遠(yuǎn)有新的，一天到晚是新產(chǎn)品，比如說這件衣服賣得好，他認(rèn)為這件衣服賣得好很重要的原因是扣子，他就說你把這個(gè)扣子給我放到另外件衣服上去，我補(bǔ)那件，他認(rèn)為這件衣服賣得好，最主要是它的面料，他就會補(bǔ)用這塊面料給我做另外一款，所以他首批的供應(yīng)量很小，通過市場反饋不斷地更新。

你們設(shè)想一下，如果說預(yù)計(jì)銷售100萬件，同時(shí)訂了100萬件，如果預(yù)計(jì)銷售100萬件，只訂了40萬件，另外60萬件是補(bǔ)貨，哪個(gè)貨品的滯銷程度高？前者，因?yàn)榍罢咄耆垦酃?，眼光誰都會有失誤，所以你預(yù)計(jì)賣100萬件，訂了100萬件，如果你失誤率是30%的話，那就有30萬件的滯銷，如果你首批只訂40萬件的話，也是30%失誤率的話，那只有12萬件的滯銷。不同的滯銷比例，就決定了不同的打折比例，也就決定了不同的打折幅度，因?yàn)槟愫竺?0萬件都是根據(jù)銷售情況來補(bǔ)充的，這種訂貨的準(zhǔn)確度和你靠眼光訂貨的準(zhǔn)確度能相比嗎？不能。ZARA就用“快”取得了貨品最高的周轉(zhuǎn)效率，取得了貨品的最高折扣，所以它毛利就更高。

資本市場在分析ZARA的時(shí)候，老是認(rèn)為它費(fèi)用高，它費(fèi)用的確高，但是它毛利比一般的服裝企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出，這就是它縱向一體化的運(yùn)作模式。ZARA到目前為止，在西班牙銷售的產(chǎn)品80%在西班牙生產(chǎn)，不在中國生產(chǎn)，在中國比西班牙便宜多了，但是中國的周期長，NK，AD都可以在中國做的，因?yàn)樗际瞧谪洠闵a(chǎn)周期長沒關(guān)系，ZARA就不行，這也是我們公司為什么要有工廠的原因，因?yàn)榭v向一體化的運(yùn)作模式才能保證快速供應(yīng)鏈的運(yùn)作。

目前我們的整個(gè)貨品運(yùn)作模式和別人差異在什么地方？第一，我們訂貨的周期。一般鞋廠提前半年訂貨，我們是提前2個(gè)月訂貨，那么訂貨提前早晚有沒有差異？有差異。預(yù)測半年以后的潮流和預(yù)測2個(gè)月以后的潮流，哪個(gè)準(zhǔn)確度更高？誰都愿意2個(gè)月，但關(guān)鍵問題是在于一般的工廠不提前半年訂貨的話，到季交不了貨，速度跟不上，如果說我們沒有自己的工廠，也將會造成這個(gè)結(jié)果。也就是說如果這個(gè)品牌是我的，我沒工廠，我做研發(fā)的時(shí)候不敢跟工廠做，等到我研發(fā)好了，我接了訂單再交給工廠，工廠才開始做技術(shù)準(zhǔn)備，而我們這種運(yùn)作模式在研發(fā)的初期，技術(shù)準(zhǔn)備和材料準(zhǔn)備是同步的，訂單下來就可以做，所以這樣就產(chǎn)生不同的運(yùn)作模式。第二，我們采用的是補(bǔ)貨為主的運(yùn)作模式。也就跟ZARA一樣，首批訂單只是在銷售計(jì)劃的40%，60%是靠補(bǔ)貨，而這二種訂單的周期和補(bǔ)貨的運(yùn)作模式就取決于你整個(gè)供應(yīng)量的控制是不是一體化控制。

以上概括了我們公司整個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇：我們公司定位是一個(gè)零售公司。正因?yàn)槲覀兪橇闶酃荆晕覀儼蚜闶劬W(wǎng)絡(luò)的建設(shè)作為自己公司的最主要工作，同時(shí)我們又把多品牌戰(zhàn)略作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥型ㄟ^細(xì)分市場，用不同的品牌來吸引不同消費(fèi)者，才能最大程度地獲得市場占有率。也正因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品是周期短、變化快的產(chǎn)品，“快”是這類產(chǎn)品經(jīng)營的靈魂，所以我們通過縱向一體化的控制模式加速了我們整個(gè)貨品運(yùn)轉(zhuǎn)的速度和降低了折扣力度，可以說在鞋類零售貨品周轉(zhuǎn)的速度，不要說中國，就全球做鞋類零售的公司，貨品周轉(zhuǎn)速度比我們快的也沒有，國內(nèi)的鞋類零售公司貨品周轉(zhuǎn)速度比我們最起碼慢三分之一，慢三分之一算好的。

整個(gè)做鞋類零售的，目前我們的毛利率是最高的，我們毛利率達(dá)到65%以上。原因就在于我們縱向一體化的控制模式，這就是我們公司為什么不采取像NK這樣的輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式，而是采取了重資產(chǎn)的運(yùn)作模式，原因就在于我們的產(chǎn)品和他不一樣，我們產(chǎn)品的消費(fèi)特性和他不一樣，所以我們公司的經(jīng)營模式也就一定和他不一樣。你們看在百貨公司里，運(yùn)動(dòng)樓層一般都在五，六樓，鞋的樓層在一樓，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的消費(fèi)帶有一定的目的性，品牌的作用更大，人是會專門上去的，所以高點(diǎn)沒事。而女性時(shí)裝產(chǎn)品不一樣，高了女人不上去，女人不上去就慘了，所以非得放到女人最容易走過的地方，就這類產(chǎn)品消費(fèi)的生命，我們是不能把生命交給別人的，所以我們只能是自己來。

這樣一種經(jīng)營模式還帶來一個(gè)好處，這是一開始沒想到的，就是可持續(xù)發(fā)展的一種依賴。這類產(chǎn)品經(jīng)營的重點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，所以我們把所有的精力都投放在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，我們就有了覆蓋全國200多個(gè)城市的零售管理團(tuán)隊(duì)和物流，這為我們公司創(chuàng)造了發(fā)展新業(yè)務(wù)的最佳條件。為什么我們經(jīng)營NK時(shí)間最短，但我們是NK在中國的最大經(jīng)銷商，原因就在這里。別的經(jīng)銷商只能在1個(gè)城市開店，我們可以在全國200個(gè)城市同時(shí)開店，我們公司目前不僅僅是NK、AD全中國最大的經(jīng)銷商，是整個(gè)亞太區(qū)的最大經(jīng)銷商，而且我們還是NK、AD全球的前5大客戶，原因就在于當(dāng)我們進(jìn)入運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的時(shí)候，我們已經(jīng)有了一個(gè)基本的零售管理平臺和基本的物流平臺。

又比如說我們TATA，我們TATA是從04年開始經(jīng)營，今年已經(jīng)達(dá)到鞋類銷售規(guī)模的第四名，我估計(jì)TATA今年就超過TEEMIX了，為什么？TATA就借助了我們在百麗的整個(gè)零售平臺。

而換一種經(jīng)營模式來經(jīng)營，它做第二個(gè)品牌往往只能從頭開始，原先資源它利用不上。比如說最近美特斯邦威上市，到今天，它其實(shí)已經(jīng)做了好幾次二線品牌都沒成功，它現(xiàn)在是上市之后拿了錢，把這些錢都要砸到二線品牌，但是它對美特斯邦威原有的資源借助不上，美特斯邦威怎么做的？美特斯邦威電視廣告也不多的，它的方式是開旗艦店，各大城市都開，但是它這些旗艦店都虧損，它的旗艦店起廣告作用，通過旗艦店所建立的這種形象做批發(fā)，美特斯邦威這個(gè)資源能不能用在第二個(gè)品牌上？除非第二個(gè)品牌再開店。

所以我們目前戰(zhàn)略的選擇作為零售商來說，我們公司具有可持續(xù)發(fā)展力，所以現(xiàn)在不光是運(yùn)動(dòng)品牌，全世界所有著名的休閑品牌，除了ECCO（愛步）之外，幾乎都是跟我們來合作開發(fā)國內(nèi)市場的，它就要借助于我們這個(gè)平臺。所以說我們通過對于消費(fèi)特性和產(chǎn)品特性的認(rèn)識，選擇了我們的經(jīng)營模式：第一，我們是零售商；第二，我們多品牌戰(zhàn)略是我們發(fā)展模式；第三，縱向一體化的控制是我們供應(yīng)鏈的構(gòu)成。

二、百麗管理模式

點(diǎn)少面廣的經(jīng)營模式，決定了我們要采取分權(quán)式的管理模式

當(dāng)我們選擇了這樣的經(jīng)營模式之后，同時(shí)我們就會面對這樣的經(jīng)營模式帶給我們的一種挑戰(zhàn)——網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，也就是店都是我們開。那就會有疑問，為什么別人店都不是他自己開？問題就在于我們店的特點(diǎn)是每個(gè)店規(guī)模小，但店的數(shù)量多，分布的面廣，這就是絕大多數(shù)公司沒有采取我們這種方式的原因，因?yàn)楣芾黼y度太大。

比如沃爾瑪也是做零售，但是沃爾瑪有個(gè)特征：每個(gè)店單體大，數(shù)量少。同樣是開店，但它每年開的店是有限的，所以它開店由中央來管理行不行？就可能?？赡艿脑蚓驮谟诘甑臄?shù)量不多，不像我們，我們08年開了2000家店，一天就要開6家店。如果每家店都要我來決定，你說你在北京王府井開店，問我合不合適，我說我還能回答幾句，你說我在旺金開店，旺金在哪？我都不知道，我說同意是瞎說，我說不同意也是瞎說，所以開店數(shù)量有限，他可以中央集權(quán)。

還有一個(gè)原因，這種中央集權(quán)開店的成本，由于單體規(guī)模大，所以這個(gè)成本承受得起，它開個(gè)店好幾個(gè)億的營業(yè)額，所以開店的成本他承受的起，而我們一家店300萬，如果開一家店搞市場調(diào)研都要花20萬的話，承受不起，因?yàn)樗狞c(diǎn)少規(guī)模大，可以中央集權(quán)。我們產(chǎn)品的經(jīng)營地點(diǎn)又有點(diǎn)多，點(diǎn)小面廣的這種特征，我們就不得不采取了分權(quán)式的管理模式。只有這個(gè)管理模式，才能適應(yīng)這樣的經(jīng)營模式，也就是把權(quán)力放到下面，只有在當(dāng)?shù)厥袌龅?，才最了解消費(fèi)者的差異化需求，只有在市場才能夠用最快的速度對市場做出反映。這么多年來，我們公司的總部最主要功能是服務(wù)和支持功能，決策執(zhí)行功能都在地方，這就是我們的經(jīng)營模式。

我們采取了從品牌到研發(fā)到采購，到生產(chǎn)到分銷到零售，公司縱向一體化控制模式。

為了速度快，我們又實(shí)行了縱向一體化的控制模式，所謂縱向一體化的控制模式是從品牌到研發(fā)到采購，到生產(chǎn)到分銷到零售，是公司縱向一體化控制，那么縱向一體化控制會形成什么情況？會形成內(nèi)部交易，也就工廠生產(chǎn)的鞋是賣給自己人的，但這樣一來的話，內(nèi)部交易是最容易沒有效率的。因?yàn)槭莾?nèi)部交易，為了適應(yīng)內(nèi)部交易多的這樣一種特征，我們公司和它相適應(yīng)的管理模式就是集團(tuán)內(nèi)部市場化的管理模式，也就工廠和零售之間是市場的關(guān)系，我們每個(gè)品牌始終有很大部分產(chǎn)品是在外面采購的，為什么這么講？不是說我們工廠生產(chǎn)能力做不出來，這是有意安排，也就說我們各自有工廠研發(fā)產(chǎn)品，我們叫其他工廠也研發(fā)產(chǎn)品，放在一起以后，你工廠研發(fā)不好，訂單就少，外廠就多，你工廠質(zhì)量不好，補(bǔ)貨就少，你工廠成本不低，補(bǔ)貨就少，因?yàn)槲覀兪冀K有一個(gè)對外的采購渠道，通過這個(gè)采購渠道讓工廠和零售之間是市場關(guān)系。

你們訂過貨的都知道，比如百麗品牌，自己工廠開發(fā)了很多款式，你們各地來的訂貨人員和總部人員一起到外廠找商品，找適合百麗的產(chǎn)品拿過來，然后把它和百麗的產(chǎn)品放在一起訂貨，這樣地方的人員就會根據(jù)這個(gè)款式好不好，這個(gè)成本如何，這個(gè)質(zhì)量如何，它的補(bǔ)貨周期等等因素來考慮，所以不是說工廠生產(chǎn)什么你就只能賣什么。我最近就發(fā)現(xiàn)外廠采購的產(chǎn)品數(shù)量在下降，我一直在問這件事，我是擔(dān)心它下降。但從一方面來說，如果外廠下降，說明本廠提高，說明本廠水平上升，那現(xiàn)在反映過來比較多的原因是在于交貨，還有成本，外廠現(xiàn)在成本上升比我們工廠自己成本上升要明顯。

那么我們多品牌的戰(zhàn)略，與它相適應(yīng)的模式是事業(yè)部的管理模式，所以我們就會從總部到研發(fā)到生產(chǎn)到分銷到零售，形成品牌事業(yè)部的運(yùn)作模式，這是公司慢慢在這方面要越來越加強(qiáng)這方面的運(yùn)作，因?yàn)閹讉€(gè)品牌一個(gè)人來運(yùn)作的話，它一定會是有問題的。

概括起來說，由于我們產(chǎn)品消費(fèi)的偶發(fā)性特征，就決定了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是我們經(jīng)營的關(guān)鍵所在。而我們的網(wǎng)絡(luò)又是點(diǎn)小、面廣、分散，為了吸引這樣一種經(jīng)營模式，我們采取了分權(quán)式的管理模式。由于我們的產(chǎn)品周期短、變化快，這類產(chǎn)品經(jīng)營的靈魂就是速度，為了保證速度，我們采取了縱向一體化的供應(yīng)鏈的控制模式?？v向一體化的供應(yīng)鏈控制模式又形成了大量的內(nèi)部交易，為了避免內(nèi)部交易所形成的效率低下這種反應(yīng)作用，我們采取了集團(tuán)內(nèi)部市場化的管理模式。由于我們產(chǎn)品消費(fèi)的偶發(fā)性特征就決定了市場集中度低，那么為了發(fā)展公司業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大市場占有率，我們就采取了多品牌的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。為了和多品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的，我們采取的是事業(yè)部制的管理模式，也就是說我們的管理模式是為了適應(yīng)我們的經(jīng)營模式，我們的經(jīng)營模式是為了適應(yīng)我們產(chǎn)品的特點(diǎn)和產(chǎn)品的消費(fèi)特征，所以所有經(jīng)營模式管理模式的選擇，都是基于消費(fèi)者，都是基于產(chǎn)品，都是基于市場，這就是百麗的經(jīng)營和管理模式選擇的邏輯。我們基于對于我們產(chǎn)品的特性認(rèn)識和我們這類產(chǎn)品消費(fèi)特征的認(rèn)識，我們選擇了和它相適應(yīng)的一種競爭模式，那就是把網(wǎng)絡(luò)建設(shè)作為公司的基本定位，把多品牌戰(zhàn)略作為公司的發(fā)展戰(zhàn)略，把縱向一體化的控制模式作為自己整個(gè)供應(yīng)鏈的一種經(jīng)營模式，基于這樣一種經(jīng)營模式，我們又選擇了和它相適應(yīng)的分權(quán)式的管理模式，集團(tuán)內(nèi)部市場化管理模式和事業(yè)部的管理模式。

分散式的股權(quán)模式就支撐了我們的分權(quán)式的管理模式

其實(shí)尤其是分權(quán)式的管理模式，這是對于管理的一個(gè)最大挑戰(zhàn)，情況往往不是人愿不愿意分權(quán)，而最主要是基于分權(quán)之后帶來的風(fēng)險(xiǎn)顧慮，所以絕大多數(shù)公司是不敢采用這種分權(quán)式的管理模式，因?yàn)榘褭?quán)力放下去，就容易產(chǎn)生職務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)該說無論是歐美的品牌，還是香港的臺灣的品牌，他們在國內(nèi)經(jīng)營品牌業(yè)務(wù)的時(shí)候，絕大多數(shù)采取的是北京、上海、廣州直營，其他地方加盟的方式。只有北京、廣州、上海這樣的地方，他們中央集權(quán)管理是有可能把它做好的，因?yàn)樗?。但在全?00多個(gè)城市都進(jìn)行直營，就不得不分權(quán)，而分權(quán)就有風(fēng)險(xiǎn)，所以公司就不敢采取這樣的方式。那不采取這樣的方式，他們采取加盟商方式的話，最后的結(jié)果是什么？最后的結(jié)果在于他們整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不穩(wěn)定性，他們就受制于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的瓶頸。佐丹奴應(yīng)該說從知名度而言，最起碼在前2年遠(yuǎn)比百麗的知名度要高得多的多，像Esprit美譽(yù)度要比百麗高得多的多，但正因?yàn)樗荒茉诒本?、上海、廣州做直營，其它地區(qū)做加盟的這種經(jīng)營方式就束縛了它的發(fā)展。佐丹奴已經(jīng)有將近10年的時(shí)間，它的整個(gè)營業(yè)規(guī)模基本上沒有多大擴(kuò)展，包括Esprit，都在10個(gè)億規(guī)模之后，始終就在這個(gè)規(guī)模之間進(jìn)行徘徊，原因在什么地方？原因就在于做加盟業(yè)務(wù)的這種品牌，它必須要有一個(gè)重要點(diǎn)，就是品牌在整個(gè)消費(fèi)中起決定性的作用。

就像我們現(xiàn)在做NK、AD一樣，NK、AD做加盟做分銷做代理，它在全球范圍應(yīng)該說基本都成功，原因就在于NK、AD這個(gè)品牌在整個(gè)消費(fèi)過程中，帶有決定性意義。而百麗、佐丹奴、Esprit這類產(chǎn)品品牌目前對消費(fèi)到底有沒有作用？有一定作用，但不是決定性作用。如果這個(gè)判斷成立的話，那么它的經(jīng)銷商就會因?yàn)槟硞€(gè)季的產(chǎn)品波動(dòng)，產(chǎn)生利益上的極大不穩(wěn)定性，就會形成新進(jìn)入者對它網(wǎng)絡(luò)的侵蝕。佐丹奴做得好好的，出來一個(gè)班尼路，班尼路合作條件比佐丹奴好一點(diǎn)，佐丹奴加盟商就不做佐丹奴了，做班尼路。班尼路做得好好的，來個(gè)美特斯邦威，美特斯邦威合作條件稍微好一點(diǎn)，客戶就不做班尼路，去做美特斯邦威，所以他們整個(gè)穩(wěn)定性是不強(qiáng)的。

百麗之所以采取自己做零售這樣一種決策，就是基于在特定的時(shí)間里已經(jīng)感受到了自己當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備加盟網(wǎng)絡(luò)的危險(xiǎn)性。百麗從93年開始進(jìn)入國內(nèi)市場，當(dāng)初進(jìn)入國內(nèi)市場的時(shí)候，因?yàn)楫a(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢，當(dāng)時(shí)在國內(nèi)應(yīng)該說沒有什么對手，那時(shí)候都是有多少賣多少，但是接著國內(nèi)其他品牌比如哈森出來了，當(dāng)初我們加盟商里絕大多數(shù)同時(shí)開始經(jīng)營哈森，那站在我的角度，人家經(jīng)營哈森有錢賺，我就沒有理由不讓他做。與此同時(shí)，我就感受加盟商的穩(wěn)定性會有風(fēng)險(xiǎn)，在94年年底感受到了這一點(diǎn)，所以在95年的時(shí)候，就做出一個(gè)決定，百麗自己做零售。97年開始，百麗公司正式自己進(jìn)入零售領(lǐng)域，第一年的時(shí)候就做了1.3億，98年的時(shí)候我們公司的規(guī)模是2億，08年我們是200億，10年100倍，我很難想象當(dāng)初如果不做出這個(gè)決定，百麗今天會怎么樣，不敢想象。

做了這個(gè)決定之后，其實(shí)馬上就面臨一個(gè)管理問題，公司8萬人，聽上去人數(shù)還不算太多，但關(guān)鍵是我們8萬人里，其中有6萬人是分散在全國各地的。我算了一下，這200多個(gè)城市，我現(xiàn)在走的城市還不到60家，也就是我走過的城市，大概也就20%多一點(diǎn)，連30%都不到，也就是說有70%以上的城市，我都沒去過。如果是這樣的話，那我估計(jì)我們公司的人能夠走過超過70個(gè)城市的管理人員不多，所以我們管理難度就在這：分散、每個(gè)店小，而且我們還有一個(gè)特點(diǎn)是員工和員工有時(shí)候都不認(rèn)識，為什么？他呆在店里總是這么4、5個(gè)人，他很少有機(jī)會和別的店員相識，不像工廠，工廠再大，8萬職工在一個(gè)地方呆，你集權(quán)管理都可以，他是一個(gè)地方呆著，這樣的模式就決定了我們只能采取分權(quán)管理模式。

為了避免這種分權(quán)管理模式所帶來的道德風(fēng)險(xiǎn)和職務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，我們公司又形成了我們公司比較特殊的股權(quán)模式，所以我們是整個(gè)在香港上市的民營企業(yè)里股權(quán)最分散的企業(yè)，像美特斯邦威他比我們規(guī)模小多了，利潤也比我們少多了，但他老板現(xiàn)在是整個(gè)中國服裝業(yè)的首富，因?yàn)楣蓹?quán)就他一個(gè)人。這種分散式的股權(quán)模式就支撐了我們的分權(quán)式的管理模式，但是實(shí)際上僅僅有這一點(diǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，為什么？比如說我給你10%的公司股權(quán)，你有了10%的股權(quán)，并不能保證你不去偷100元，因?yàn)橥倒?00元，只有10元是自己偷自己的，所以并不能保證他有了10%，他就不偷別人的90元，所以分權(quán)式的管理模式它必須要有，它是必要條件但它不是充分條件，它并不能保證分權(quán)式管理模式可能帶來的職務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟悴豢赡馨压蓹?quán)百分之百給他，那你股權(quán)百分之百給了甲，那乙就開偷了，所以你不可能給一個(gè)人的，他有10%的股權(quán)，他偷100元，只有10元偷自己的，90元他偷別人的，所以單有這個(gè)股權(quán)模式是不足夠的。

三、百麗企業(yè)文化

企業(yè)文化是公司在經(jīng)營過程中，主要領(lǐng)導(dǎo)乃至主要管理層身體力行沉淀下來的價(jià)值觀，我們公司企業(yè)文化的核心：一個(gè)是平等，一個(gè)是效率

為什么百麗運(yùn)作這么多年，應(yīng)該說這10幾年以來，基本上沒發(fā)生過重大的財(cái)政紀(jì)律問題，也就說基本上沒有發(fā)生重大的貪污索賄受賄問題。這靠什么？不排除我們在店鋪運(yùn)作過程中的一些舞弊現(xiàn)象，現(xiàn)在有1萬家店鋪，我聽說從美麗寶轉(zhuǎn)過來的員工居然有這么大膽子，刻商場的收款章，他就自己收款，但從管理角度來說，這10幾年真的沒有發(fā)生重大的財(cái)政紀(jì)律問題，靠什么？實(shí)際上最重要的還是公司的文化。我們老說企業(yè)文化，企業(yè)文化到底是什么東西？嚴(yán)格說來，企業(yè)文化就是一個(gè)價(jià)值觀。但從價(jià)值觀角度來說，在價(jià)值觀方面，對錯(cuò)的一般判斷各個(gè)企業(yè)之間沒有多大差異，人和人之間也沒有多大差異，沒有一個(gè)說小偷是對的。古往今來，人類社會形成中慢慢形成是非標(biāo)準(zhǔn)。

那企業(yè)文化既然是價(jià)值觀，從一般的角度來說，價(jià)值觀差異不大，那這個(gè)公司企業(yè)文化和那個(gè)公司企業(yè)文化的差別在什么地方？這實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)所突出強(qiáng)調(diào)的某一方面的價(jià)值觀或者說主要領(lǐng)導(dǎo)層身體力行的某一個(gè)方面。比如說勤儉節(jié)約也是價(jià)值觀，哪個(gè)企業(yè)也不會說勤儉節(jié)約就不對，但是有的企業(yè)把這一點(diǎn)就作為自己公司的重要方面來強(qiáng)調(diào)，它專門強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，這一點(diǎn)可能就成為這個(gè)公司的一種文化。而有的企業(yè)并不是說勤儉節(jié)約就不對，但它不強(qiáng)調(diào)，那這一點(diǎn)就不是這個(gè)公司的企業(yè)文化。

一種價(jià)值觀要成為這個(gè)公司的文化，絕對不是靠宣傳，它是靠公司整個(gè)經(jīng)營過程中主要領(lǐng)導(dǎo)乃至于主要管理層所身體力行的，才能沉淀下來成為一個(gè)公司的價(jià)值觀，慢慢也就形成了公司的一個(gè)文化。那么我們公司的文化，我們公司的價(jià)值觀到底是什么？那我們公司現(xiàn)在比較多的是到哪都寫著的三句話，寫那三句話實(shí)際上更多的是表現(xiàn)了我對于把一個(gè)企業(yè)做好所認(rèn)為必須的三個(gè)方面。中國落后西方國家上百年，我們要趕上他們，只有我們這一代付出的更多，這個(gè)邏輯推導(dǎo)下來認(rèn)為這個(gè)企業(yè)所應(yīng)該必須需要的這三個(gè)方面。

但實(shí)際上，我們在日常經(jīng)營管理過程中，慢慢所形成的文化我倒感覺是二點(diǎn)：一個(gè)是平等，一個(gè)是效率，可以說這兩個(gè)方面是公司相對突出的二點(diǎn)。在我們公司里面，員工把公司當(dāng)作自己的家，應(yīng)該說這種表現(xiàn)不僅僅在我們的高層干部，甚至于也不僅僅表現(xiàn)在我們中層干部，我們很多基層干部都具有這樣的品行。我們那天開會說到張家口一個(gè)小店長，剛開展業(yè)務(wù)人手不足，一個(gè)小女孩忙不過來，老公老爸全都來幫忙，他們跟公司有什么關(guān)系？這種情況在我們公司很多，不是個(gè)別現(xiàn)象。那你說這個(gè)員工肯定沒公司股權(quán)的，那靠的是什么？她為什么有這樣一種心態(tài)去做事？怎么樣才能形成讓員工把公司當(dāng)作自己的家，我們才有可能保證我們分權(quán)式管理模式的穩(wěn)定性？在這里面我感覺文化所起的作用比起利益所起的作用一點(diǎn)不小，當(dāng)然利益是作為我們主要領(lǐng)導(dǎo)必須永遠(yuǎn)要放在第一位為大家考慮的事情。但僅僅這一點(diǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，待遇的問題是雙刃劍，如果不是雙刃劍，它只有利沒弊的話，那很簡單，給員工一個(gè)勁地提高待遇。給員工一個(gè)勁提高待遇對于企業(yè)，是不是一定是件好事情？不一定，為什么？因?yàn)檎麄€(gè)市場規(guī)律是由價(jià)值規(guī)律來決定的，如果說整個(gè)企業(yè)不能夠很準(zhǔn)確的去把握國家、投資者、員工之間三者利益關(guān)系的話，那么價(jià)值規(guī)律一定會對此做出反應(yīng)。

我們?nèi)绻褑T工的工資提升上去，這誰都希望，但是單方面行動(dòng)的話，那這家公司一定會缺少競爭力。缺少成本競爭力，而缺少成本競爭力最后的結(jié)果是什么？就一定會形成投資轉(zhuǎn)移，價(jià)值規(guī)律這里要起作用。比如說我投下去這個(gè)錢，在這個(gè)公司由于員工工資過高，缺乏競爭力，由此導(dǎo)致缺乏營運(yùn)能力，使我這個(gè)投資不如投到那個(gè)地方去，那我肯定把錢投到那個(gè)地方，所以員工的待遇是作為主要領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)要考慮的第一大事，但是它必須是合適的。過了度了之后，價(jià)值規(guī)律一定會損壞，它是雙刃劍，國家政策也是這樣，如果你這個(gè)企業(yè)利用國家資源太多，破壞國家資源太多，而給國家創(chuàng)造的不夠，整個(gè)產(chǎn)業(yè)政策一定進(jìn)行調(diào)整。

那么當(dāng)我們知道不能夠把員工的待遇當(dāng)作提高員工主人翁態(tài)度的唯一方式的時(shí)候，什么才有可能？就是文化會起到作用。當(dāng)然這個(gè)文化起到作用，也一定是要在員工的利益有保障的前提之下才能起作用，也就是員工的利益必須按照市場關(guān)系，他的待遇水平是有競爭力的，但不是無限制的。在這樣的前提之下，要讓員工有主人翁態(tài)度，文化將是決定性的，而這個(gè)文化其中重要的一點(diǎn)就是平等的文化，它將是決定性的。也就是說我們只要有一個(gè)平等的文化，無論是60年代、70年代、80年代，甚至我們馬上就要面對90年代，他們都會種有精神上的訴求，而這種精神上訴求，越往后越重要就是他的一份忠誠，一份信任。那怎么才能讓員工感受到這一點(diǎn)？就在于我們作為領(lǐng)導(dǎo)者和下面的人在日常生活中你所表現(xiàn)出來的你的那種文化。

那說到平等文化關(guān)鍵在什么地方？關(guān)鍵就在于自己。你把自己當(dāng)成什么了，這個(gè)最關(guān)鍵。如果說你真的就像我們公司老說的那句話來自我認(rèn)識的話，那你就有這個(gè)機(jī)會，你是誰？你是普通人。你在做什么？我在做普通事。

我認(rèn)為這個(gè)自我認(rèn)識是處理全部問題的最重要基礎(chǔ)，有了這一點(diǎn)，你知道你自己是個(gè)普通人，那么你想要上進(jìn)，你就得勤奮。你如果認(rèn)為你是普通人，而普通人是誰都會犯錯(cuò)的，那么你才有可能正確地去面對別人的錯(cuò)誤，如果你認(rèn)為自己不是普通人，你就不能夠去正確地面對別人的錯(cuò)誤。因?yàn)槟闶瞧胀ㄈ?，你知道自己是普通人，那你就知道自己也會犯錯(cuò)，如果你知道自己是普通人，你就會推己及人，也就你有可能去更深刻地更全面地體會其他人的一種訴求。因?yàn)槟闶瞧胀ㄈ耍愕脑V求往往和別人訴求是一樣的，你需要?jiǎng)e人去做，那你就知道別人也需要去做，你需要信任，別人也同樣需要信任，所以真正的認(rèn)識自己是我們?nèi)抗ぷ鞯囊粋€(gè)基礎(chǔ)，把自己看清了，自己到底是誰，一定要認(rèn)識到自己只是個(gè)普通人在做著普通的事。

有了這種態(tài)度，你才有可能用平等的態(tài)度和別人交流、合作，或者說我們才有可能形成公司對事不對人的這種氛圍。也就是說我們爭論的往往就這件事情本身的對與錯(cuò)，大與小，不是說我是普通人，別人也是普通人，所以我的錯(cuò)誤，你也別說我了，你的錯(cuò)誤我也假裝看不著，不是那么回事，你是普通人，我是普通人，所以你也會有錯(cuò)，我也會有錯(cuò)，但怎么共同來認(rèn)識這個(gè)錯(cuò)，共同來解決這個(gè)錯(cuò)，并不因?yàn)槟阌羞@個(gè)錯(cuò)，造成對你這個(gè)人的否定，不是說錯(cuò)與對都沒標(biāo)準(zhǔn)，所以所有基礎(chǔ)就是一個(gè)自我認(rèn)識最重要。只有認(rèn)識到這一點(diǎn)之后，公司用一種相對平等的對事不對人的這種方式來處理我們面對的每一個(gè)矛盾的話，這個(gè)事情就容易解決得多的多。在這過程之中，還有一點(diǎn)是重要的，就咱們對事不對人，事情要解決。

但就是處理事情的話，也同樣存在第二個(gè)問題，我們要解決的第二個(gè)問題是什么？就是我們不僅僅要有是非判斷，還要有程度判斷和大小判斷。如果僅僅是是非判斷的話，還是解決不了當(dāng)別人發(fā)生問題之后，你是不是能夠有準(zhǔn)確的態(tài)度，什么意思？也就是說這件事情是錯(cuò)的，但是我們要知道它的程度，在這個(gè)程度可能就是可原諒，在那個(gè)程度就是不允許的，度很重要，同樣是錯(cuò)，度不同，我們處理的方式也完全不同。

那除了對這件事情本身是非判斷，度的判斷之外，還要有大小的判斷。大小的判斷已經(jīng)不是局限在這件事情本身，是非判斷是這件事情本身，度的判斷也是這件事情本身，大小的判斷我指的是就這件事情對于公司影響的作用的大小。如果說這件事情對公司是重要的和對公司是不重要的，我們?nèi)∩嵋粯硬灰粯?？不一樣。所以我們?jīng)常要說的是要比大小，要懂得取舍，所以才有這樣一句話：只有懂得舍棄的人，才是成熟的人。一個(gè)人什么時(shí)候?qū)W會扔?xùn)|西，他才成熟了，如果這一生他拿到的東西永遠(yuǎn)不扔的話，他活不多久，所以一個(gè)人怎么樣能夠做到舍棄，懂得舍棄你才成熟，那舍棄的是什么？一般邏輯是舍的不好，留下是好的。那我要說的是舍不舍棄不僅僅取決于是非判斷，還取決于大小判斷。有的時(shí)候這件事情好的我都得扔了，有的時(shí)候這件事情不好的，我有的時(shí)候在一定時(shí)間都得視而不見，就留著，為什么？因?yàn)樗闹匾圆煌?，我們在日常工作中，發(fā)現(xiàn)問題太多了，你就要做取舍。

比如說我們貨品管理，各地區(qū)的確有操作好的，操作不好的，選貨也一定有眼光好的和眼光不好的。開始訂貨的時(shí)候，看他們訂貨我就著急，那他眼光不好，可能就訂貨準(zhǔn)確性不高，但我想了半天，還是你自己訂，我不代替你，為什么？我這么做有沒有不好？有不好，他們訂貨訂偏了，但我這么做還有另外一個(gè)好，因?yàn)樗约河啠麜胸?zé)任感。我很有可能把他這個(gè)選貨權(quán)力拿掉，這一次訂貨的準(zhǔn)確度提高了，但這個(gè)貨是你盛百椒訂的，賣得好與壞我就沒責(zé)任，沒有責(zé)任的驅(qū)使他就沒有能力的提升，所以就要做取舍。

有的時(shí)候看到那個(gè)地區(qū)貨品運(yùn)作得不錯(cuò)，那我最多說的是你要跟那個(gè)地區(qū)去了解怎么運(yùn)作，但我絕對不敢把那個(gè)地區(qū)的方法強(qiáng)加給你。好像有的時(shí)候說我們集團(tuán)有一點(diǎn)不好，沒有一個(gè)共享機(jī)制。就是這個(gè)地方做得好的，不能挪到別的地方，因?yàn)槲覐膩頉]做過這個(gè)事，我從來沒有把任何地方好的東西非要挪到那個(gè)地方，我最多提醒你那個(gè)地方好，好在什么地方告訴你，但最后的決定還是你做，那為什么？因?yàn)榻o你一份信任，給你一份權(quán)力，就一定會調(diào)動(dòng)你的主人翁態(tài)度，你的一份責(zé)任感。這也是保證我們分權(quán)管理模式穩(wěn)定性的一種重要思想方法，不要只是簡單的判斷是非，一定要分辨程度，比較大小，懂得舍才成熟。舍的可能不僅僅是不好的東西，甚至有些不重要的好的東西都得舍，拿的不一定都是好的東西，即使那些不重要的壞的東西也得暫時(shí)容忍，比如一個(gè)蠶豆臭了爛了，放兜里，有點(diǎn)臭，忍了，放個(gè)臭雞蛋，那個(gè)雞蛋太臭了，肯定得扔，要看度，對一件總的事情影響的問題。

所以從哲學(xué)的邏輯角度來說，我所說的判斷對錯(cuò)，分辨程度大小，指的是這件事情本身，我所說的分辨大小指的是這件事情對其他事情的重要性的程度。如果說我們要有這樣的方法，我們既不會無原則地一團(tuán)和氣，也不會搞成公司的辦公室政治，我們公司比較好的一點(diǎn)沒有什么辦公室政治，拉幫結(jié)伙的這種現(xiàn)象不存在。

公司文化還有重要一點(diǎn)是效率原則，這可能和我的關(guān)系就更大一些。效率的確應(yīng)該成為我們公司的一種競爭能力，當(dāng)然效率也會有度，因?yàn)樾仕唾|(zhì)量又往往相關(guān)，我們公司應(yīng)該說是效率很高的一個(gè)公司，無論是資金的效率，人的效率，還是貨品的效率??所以公司這么多年發(fā)展速度很快。

我們都說09年開始進(jìn)入經(jīng)濟(jì)的冬天，我們怎么辦？那公司基本的政策是今年放緩發(fā)展速度，因?yàn)檫@幾年的確是實(shí)在太快，我們說放慢發(fā)展速度，不是說放松自己的努力，也就說我們把原先外延式的發(fā)展方式放緩，但是要提升我們內(nèi)生式發(fā)展的效率。

我們是97年開始做零售，大概1.3個(gè)億。到02年的時(shí)候，5年的時(shí)間，我們大概是10倍，做了13億。06年做了100億，也就4年的時(shí)間，又翻了將近10倍，那06年做了100億，到08年已經(jīng)是200億，也就2年的時(shí)間又翻了一倍，這個(gè)速度應(yīng)該說最主要靠的是外延式的擴(kuò)展速度，到08年年底已經(jīng)是將近1萬家店鋪，我們的香港現(xiàn)在都有160家店鋪。

我們說今年放緩發(fā)展速度，但不是放棄這個(gè)努力程度，我們要做什么呢？因?yàn)榍皫啄晡覀児镜闹饕刹慷及阎饕?jīng)營放在哪塊了？開店，整天就是開店，所以對公司的內(nèi)部管理有點(diǎn)顧不過來。我們工廠經(jīng)過這幾年事業(yè)部改造之后，它的效果反映出來了。因?yàn)楣S原先是單獨(dú)一個(gè)部門，和其他經(jīng)營單位沒法比較，因?yàn)樗再|(zhì)不一樣，現(xiàn)在好了，把工廠分成百麗、TATA、TEEMIX，他們的工作性質(zhì)一樣。但我跟他們說的很清楚，工廠不比利潤，只比成本，只比質(zhì)量，只比速度，正是因?yàn)橛羞@樣一條，今年工廠變化好大，08年工廠生產(chǎn)產(chǎn)量提高了25%，庫存將近下降了30%。

工廠這樣了，那你連鎖店呢？連鎖店在整個(gè)貨品管理過程中，你們可能要解決這樣幾個(gè)問題： 第一、倉庫管理效率以及科學(xué)性。我對你們現(xiàn)在目前倉庫對零售店的運(yùn)貨運(yùn)作，我已經(jīng)不太了解，到底倉庫效率怎么樣。

第二、補(bǔ)貨的節(jié)奏，補(bǔ)貨的頻次。我最近一直在看你們每個(gè)地區(qū)，每個(gè)品牌的補(bǔ)貨節(jié)奏，補(bǔ)貨節(jié)奏差異還是很大，而差異的這個(gè)結(jié)果也能有結(jié)果，有比較。

第三、促銷折扣的把握。舊貨打折銷售了，但是度要打到什么程度。我比較了幾個(gè)地區(qū)，無論是運(yùn)動(dòng)，還是鞋類，我都比較過，最終形成毛利率不同不在當(dāng)季貨品，在于過季貨品。所謂的在于過季貨品在兩方面：一是在于過季貨品的折扣力度，還有過季貨品所占的比例，你這里進(jìn)行摸索的話，這一塊毛利相差一個(gè)點(diǎn)完全可能，你知道對公司來說毛利一個(gè)點(diǎn)是多少錢？一個(gè)點(diǎn)是2個(gè)億。

現(xiàn)在有些地區(qū)就形成了這樣一種情況，他的過季貨品，他看有多，所以他的過季貨品打折力度比別人大，別人7折，他可能5折，他5折形成的結(jié)果，就是過季貨品銷售的比重就大，而新進(jìn)貨品銷售比重就小，新進(jìn)貨品又變成過季貨品，過季貨品力度再大，比重就大，一直這樣加，很多地區(qū)有這種情況。

我先不從你所謂提高買手眼光出發(fā)，我首先從你的運(yùn)作出發(fā)，你倉庫的配送效率到底怎么樣？你補(bǔ)貨的節(jié)奏是不是掌握得最合理？還有你促銷折扣的把握？魯豫地區(qū)今年運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他地區(qū)，重要原因就在這，不是在于當(dāng)季貨品，就在于過季貨品的折扣力度，過季貨品的銷售力度。我們原先說開店多了，內(nèi)部運(yùn)作沒有精力去管了，那當(dāng)我們放慢了發(fā)展速度之后，我擔(dān)心你們的心還剎不回去，因?yàn)橐医杩谑怯肋h(yuǎn)會有的，以前運(yùn)作不好，你可以說發(fā)展速度太快，今年不好的話，你可以說是因?yàn)槎靵砹恕?/p>

營運(yùn)你們要管的是什么？要花的精力是什么？不是對于店鋪人員提出更多的要求，我真的擔(dān)心你們店鋪開得少了，有時(shí)間老跑店鋪，弄不好是災(zāi)難。由于以前的精力所限，現(xiàn)在有了更多的精力，我們一定要讓我們店員感覺到我們?nèi)w干部都重視他們第一線，最主要的是首先要給他們這感覺，重視他們了，關(guān)心他們了，了解他們了。不要因?yàn)闀r(shí)間多了，又弄出好多規(guī)章制度，弄出很多獎(jiǎng)懲制度，我們這種經(jīng)營模式，我們店員因?yàn)槎际欠稚⒆鳂I(yè)，所以對于公司的整體是欠缺了解，而且公司的領(lǐng)導(dǎo)也是不太容易看見的。

怎么樣去把分散作業(yè)的這些店員從文化上形成一股繩？最重要的不是靠制度，不是靠價(jià)值，而是靠你們所有干部對于零售第一線的這種關(guān)心的程度。最起碼他們感覺到這一點(diǎn)，而做到這一點(diǎn)最關(guān)鍵的不是我們隨隨便便去要求他什么，而是多多去了解他們需求什么，不是我們一到店鋪去，就整天這個(gè)地方不對，那個(gè)地方不對，最主要做的不是這個(gè)事情，而最主要做的是和店員之間的交流。我就擔(dān)心你們有了時(shí)間之后，你們誰都下店鋪去，誰都指責(zé)去，我這店鋪更完蛋了，拉近和店員的距離，讓店員更充分地感受到公司的存在，分享公司的成功，煥發(fā)對于公司的榮譽(yù)感，了解他們的需求，所以這些工作都是軟工作。在這樣一個(gè)基礎(chǔ)之上，再和我們的營運(yùn)干部，再和我們店長乃至我們的店員，共同去探討提升零售業(yè)績的方法和途徑，即使你們做零售這么多年都應(yīng)該深刻的知道，店員的好壞，店長的高低對于營業(yè)影響太重要。這個(gè)差大了，而這種差大不是在于技巧，而是在狀態(tài)，店長狀態(tài)，店員狀態(tài)比他們技巧更加重要，所以我感覺我們店員不是缺的技巧，缺的是關(guān)心，缺了關(guān)心所以缺的也就是狀態(tài)。店內(nèi)形象管理，我們也因?yàn)槭撬俣忍?，也過于強(qiáng)調(diào)效率。

在矩陣管理的組織結(jié)構(gòu)下，進(jìn)一步摸索同級之間的溝通和合作

那么還有很重要的一點(diǎn)就是和我們事業(yè)部管理模式相關(guān)的，要去摸索地區(qū)和品牌事業(yè)部之間的合作模式，我們原先比較多的強(qiáng)調(diào)是分權(quán)的管理模式，我們比較多的是承認(rèn)了差異化的特征，所以我們總體經(jīng)營都是以地方為主。這樣一種運(yùn)作模式，也帶來了我們公司某些方面的缺點(diǎn)，因?yàn)槭袌鐾卣关浧饭芾砣藛T管理更重要的是適應(yīng)差異化，所以以地方為主的這種方式很好地吸引了這一點(diǎn)，但是品牌管理強(qiáng)調(diào)的是統(tǒng)一性，我們原先的這個(gè)組織結(jié)構(gòu)就決定了總部沒有權(quán)力，總部就是服務(wù)支持，權(quán)力到地方。這種模式適應(yīng)了地方差異化管理的需求，但帶來一個(gè)問題，品牌管理能力弱化。品牌管理更加強(qiáng)調(diào)的是統(tǒng)一性，所以今后在總部這一頭，各個(gè)品牌都會有它的品牌事業(yè)部，這又形成了一個(gè)問題，就品牌事業(yè)部和地方之間是什么關(guān)系？品牌事業(yè)部和地方之間，從級別上來說是平級關(guān)系，那怎么去解決好平級之間的溝通和合作，就這個(gè)問題，而現(xiàn)在的局面是地方上有時(shí)候感覺這品牌推廣怎么沒人管，他就感覺總部應(yīng)該有事情做，但總部有些事情真的要做的時(shí)候，品牌又感覺你咋管這么多。

所以一般說來到目前為止，公司的品牌事業(yè)部都是不太敢去面對地方的。我們怎么學(xué)會矩陣管理最大的問題就在這，矩陣管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展下去組織結(jié)構(gòu)的一種重要方式，而這種組織架構(gòu)就一定存在一個(gè)最大的問題就是平級溝通合作，也就說這種交叉關(guān)系都是屬于平級關(guān)系，但它職責(zé)有所不同。

那么今后品牌事業(yè)部最主要管的事情是什么？第一、品牌的定位、宣傳、推廣、營銷；第二、品牌發(fā)展的規(guī)劃；第三、是產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)的組織；第四、是零售形象的管理，也就是說日常貨品管理，營運(yùn)管理，市場管理還在地方，但整個(gè)品牌的營銷要有相對統(tǒng)一的政策，品牌的零售形象要有相對統(tǒng)一的政策。

在這一年之中，怎么去摸索同級溝通和合作的難點(diǎn)，其實(shí)不光是地方和總部有這關(guān)系，你們也會有的，比如現(xiàn)在華北區(qū)分成三個(gè)省，總部還會有品牌、職能部門，他們之間什么關(guān)系？矩陣結(jié)構(gòu)中這是最大的問題?，F(xiàn)在往往是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表現(xiàn)不出，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)到底是啥關(guān)系，怎么去學(xué)習(xí)這樣的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作模式，我想這也會成為我們09年的一個(gè)議題。

結(jié)語

我們說09年冬天到了，我們放慢速度，放慢速度不是放棄努力。只是努力的方面有點(diǎn)變化，當(dāng)努力方面變化的時(shí)候，我們必須知道我們要做什么，開店的管理和營運(yùn)的管理感覺不一樣，開店感覺比營運(yùn)感覺好多了，開慣店的人是不太愿意管營運(yùn)的，開慣店的人換你別開店了，你要去負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)的事情，我告訴你，你還真有段時(shí)間要調(diào)整。做市場的人感覺和做貨品做營運(yùn)感覺完全不同，所以09年我們不是要放棄努力，我們只是放慢速度，那么我們努力的方面就有所變化，我們自己要做什么我們要清楚，你們千萬不要因?yàn)槟銈冇刑嗑?，讓店員都怕了你們。

最后還是祝愿大家因?yàn)橛?8年大喜大悲而更加成熟，也祝愿大家因?yàn)橛?9年大起大落而更加堅(jiān)強(qiáng)。

第二篇：百麗模式

百麗模式

2008年08月29日 星期五 11:20 品牌、供應(yīng)鏈、渠道，再加上精細(xì)化的管理，百麗擺脫了制造企業(yè)的微利尷尬，成為新派制造的代表。

今年5月23日，百麗國際控股有限公司(香港，1880)在香港聯(lián)交所以8.40港元登陸，8.14港元報(bào)收。根據(jù)當(dāng)日收盤價(jià)，其總市值達(dá)670億港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市值380億港元的國美電器（香港，0493），一舉成為港交所的內(nèi)地零售市值王。

擁有強(qiáng)勢話語權(quán)的渠道是百麗的核心競爭力之一，上市后的百麗仍在大力拓展銷售渠道

女裝鞋市場老二永恩國際集團(tuán)有限公司（香港，0210）的路數(shù)幾乎和百麗國際一樣，也是采用多品牌策略，不斷擴(kuò)張銷售網(wǎng)點(diǎn)，卻似乎在每一項(xiàng)上都難以和百麗國際抗衡。據(jù)招商證券6月4日的一份報(bào)告顯示，百麗國際的鞋類產(chǎn)品去年毛利率為56.1%，較永恩國際（54%）的和李寧（47.4%）都高，公司存貨周轉(zhuǎn)率為2.53，低于行業(yè)平均水平的3.40，應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89天，低于行業(yè)平均水平的15天。

從1981年百麗國際創(chuàng)始人兼董事會主席鄧耀在深圳創(chuàng)立麗華鞋業(yè)有限公司以來，百麗從鞋類制造發(fā)家，再從零售渠道發(fā)力，逐漸擴(kuò)展至多品牌，這一路走來的16年，百麗擺脫了中國傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。

多品牌和低成本

“上世紀(jì)90年代初，我們只有百麗（Belle）一個(gè)品牌?！币晃辉诎冫悋H工作了10多年的老員工還記得，當(dāng)時(shí)他們和董事長鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳里辦公，根本談不上管理、供應(yīng)鏈?！暗窃谀莻€(gè)時(shí)候，兩個(gè)老板對品牌就有著強(qiáng)烈的意識。他們認(rèn)為皮鞋要賣出好價(jià)錢，一定要有好的品牌?！?/p>

這樣的品牌意識貫穿了百麗的整個(gè)發(fā)展歷程，令其從一開始就有意地?cái)[脫OEM的制造路線，用品牌鋪墊出高起點(diǎn)。2000年開始，百麗開始發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，其后推出的品牌越來越多。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6個(gè)自有品牌以及真美詩和Bata 這2個(gè)特許使用品牌。此外，百麗國際同時(shí)也是耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運(yùn)動(dòng)休閑服飾品牌的分銷商。

據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)編制的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，以銷售收入計(jì)，百麗連續(xù)10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據(jù)了4席，其中百麗排名第一。

“百麗的每個(gè)品牌都有自己的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，各品牌的風(fēng)格以主設(shè)計(jì)師為核心，基本上每個(gè)品牌都自主設(shè)計(jì)，彼此之間不會共享創(chuàng)意，以保持各品牌風(fēng)格的獨(dú)立性?！彼放频闹髟O(shè)計(jì)師李元文說。她和其他設(shè)計(jì)師一樣，是各自品牌設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的靈魂人物。

當(dāng)各品牌的設(shè)計(jì)圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來后，貨品部會將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運(yùn)部，由營運(yùn)部負(fù)責(zé)核對產(chǎn)品，并且向位于全國10個(gè)大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。

在各區(qū)域的配送中心，百麗國際各品牌的產(chǎn)品開始匯集。8月底的某天上午，在深圳黃崗北路的彩電工業(yè)區(qū)，記者看到了準(zhǔn)點(diǎn)來拉貨的貨車，上面堆放著耐克、阿迪達(dá)斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒，它們將被發(fā)送至深圳的各商場零售點(diǎn)?！皼]錯(cuò)，我們的配送中心是為百麗所有品牌和運(yùn)動(dòng)品做物流配送的?！比A南配送中心的管理人員偉仔介紹說，3000多平方米的倉庫里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達(dá)斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環(huán)節(jié)，擁有多個(gè)品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。

百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開拓中打包進(jìn)入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業(yè)開設(shè)專賣店不同，百麗的銷售網(wǎng)點(diǎn)多為商場專柜。“百麗進(jìn)駐商場時(shí)，一般會將主打的四五個(gè)品牌一起進(jìn)，而且由于他們的產(chǎn)品銷售不錯(cuò)，在和商場的談判中往往占上風(fēng)?！比A潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位負(fù)責(zé)人告訴記者，百麗憑借多品牌的優(yōu)勢，很受中高檔百貨商場的青睞。

設(shè)計(jì)研發(fā)和補(bǔ)貨調(diào)貨的分品牌獨(dú)立管理，倉儲物流和渠道開拓的打包整合，分、合之間的井然有序，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以相對低的成本進(jìn)行多品牌運(yùn)作。將百麗定為標(biāo)桿的奧康，目前旗下有4個(gè)品牌，卻仍然是各品牌獨(dú)立運(yùn)作。和奧康一樣，在鞋業(yè)企業(yè)中，大部分企業(yè)即便開始了多品牌之路，卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。

靈活的供應(yīng)鏈

在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨(dú)樹一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈?？焖俚姆磻?yīng)能力、勻速的節(jié)奏，是百麗的供應(yīng)鏈要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似，后者的供應(yīng)鏈模式已經(jīng)成為商學(xué)院的經(jīng)典案例。

百麗旗下各品牌在研發(fā)運(yùn)營上保持獨(dú)立，在倉儲和物流環(huán)節(jié)開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點(diǎn)運(yùn)送各品牌貨物

廣州火車站西路24號的歐陸鞋城里，密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過八九平方米，用常來批發(fā)皮鞋的人的行話，每家店都叫“檔口”。二樓興源發(fā)的檔口，拉著一條布簾子，兩個(gè)人在里面神秘地小聲交談。透過縫隙，可以看到一個(gè)中年婦女拿著相機(jī)，拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫冊。

在這里，每家檔口擺放的皮鞋都是舊款，對于這些OEM的廠商來說，獨(dú)家設(shè)計(jì)是核心競爭力，也是高附加值的利潤來源。因此新款的鞋都藏了起來，除非來了老客戶或者大客戶，他們會拉起布簾子，讓客戶秘密地挑選圖樣或款式，然后下單生產(chǎn)。

興源發(fā)是百麗的上游供應(yīng)商之一。除了興源發(fā)，歐陸鞋城里的永成鞋業(yè)、白鷺等檔口，都是百麗緊密合作的ODM供應(yīng)商，即他們設(shè)計(jì)出款式，供百麗挑選，再貼上百麗的品牌銷售。無論是歐陸鞋城還是旁邊的環(huán)球鞋城，廣州火車站一帶云集了好幾家大型鞋城，面向全國各地批發(fā)皮鞋。這些鞋城的檔口其實(shí)多是皮鞋 OEM廠商的批發(fā)門店，既給一些大品牌供貨，同時(shí)自己也運(yùn)營一些不太知名的品牌。

“天美意每年分4個(gè)季節(jié)來我們這里訂貨，每次的量從幾百雙到幾千雙不等?！庇莱尚瑯I(yè)檔口的銷售員曾始蕾說。她拿起一雙標(biāo)有“Teenmix”的鞋子，告訴記者這是夏季很暢銷的款式，永成的批發(fā)價(jià)是100元左右，10雙起訂，商場里賣200多元?！艾F(xiàn)在已經(jīng)在生產(chǎn)冬季的鞋，馬上要開春季訂貨會了！”

曾始蕾說，百麗在每個(gè)季節(jié)的訂貨會前，會帶人來永成挑鞋樣，然后拿著鞋樣參加訂貨會，收到訂單后再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區(qū)，和百麗的工廠很近。

在中國的鞋業(yè)，很多品牌都是通過采購OEM或者ODM廠商的產(chǎn)品，進(jìn)行貼牌銷售。其最重要的部門是采購，即買手，他們需要對時(shí)尚有敏銳的洞察力，有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢。

不過，百麗的女鞋并不是以O(shè)EM和ODM為主。百麗創(chuàng)始人鄧耀在上世紀(jì)70年代已經(jīng)是香港著名的鞋款設(shè)計(jì)師，他在和內(nèi)地頻繁的皮鞋貿(mào)易中，看到了國內(nèi)鞋業(yè)的軟肋，因此在百麗創(chuàng)始早期便強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計(jì)。10多年的積累，百麗強(qiáng)大的研發(fā)能力是其多個(gè)品牌獲得高利潤的引擎。

“百麗大部分皮鞋都是自主設(shè)計(jì)研發(fā)的?！彼放浦髟O(shè)計(jì)師李元文說。她前不久從某國產(chǎn)名牌鞋企業(yè)跳槽出來，她認(rèn)為前東家的管理機(jī)制不適合做研發(fā)，而百麗將自主設(shè)計(jì)研發(fā)作為核心競爭力之一，給了她一個(gè)合適的空間。

百麗每個(gè)品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式，其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同組成，他們不僅要從各類時(shí)尚展會中把握流行趨勢，還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設(shè)計(jì)概念。

既然以自主研發(fā)為主，為何百麗還要進(jìn)行外部采購？“如果百麗將每一季的設(shè)計(jì)都押在自己的設(shè)計(jì)師身上，風(fēng)險(xiǎn)會很大，如果市場不接受，這些貨就全砸了！”一位熟悉百麗運(yùn)作的人士說。通過外購設(shè)計(jì)，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進(jìn)行靈活應(yīng)對。

百麗各品牌的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的圖紙會參加每年4個(gè)季節(jié)的內(nèi)部訂貨會，各大區(qū)將依據(jù)對本區(qū)的消費(fèi)者的喜好發(fā)出首批訂單，其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量。“一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天?！崩钤母嬖V記者。

在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余都是通過補(bǔ)單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會根據(jù)銷售情況，預(yù)測余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。

設(shè)計(jì)師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌浲斗诺绞袌鋈ズ螅髌放频脑O(shè)計(jì)師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改款，以應(yīng)對市場需求。

“由于下單時(shí)最多50%，其余通過補(bǔ)單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標(biāo)不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補(bǔ)單！”盛百椒說。

為了加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區(qū)建立新百麗工業(yè)園，預(yù)計(jì)全年總產(chǎn)能將達(dá)到1500萬雙?！盁o論是自建工廠還是建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，一定要將生產(chǎn)抓在自己手上?！卑冫惖腃EO盛百椒曾經(jīng)告誡過奧康集團(tuán)有限公司董事長王振滔，他認(rèn)為生產(chǎn)全部外包對銷售太不利了，沒法控制上架時(shí)間，而時(shí)尚產(chǎn)品過季就只能當(dāng)咸魚賣了。

貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心?！懊刻焐衔?，貨物準(zhǔn)時(shí)從工廠發(fā)出到達(dá)配送中心，11點(diǎn)左右深圳本市的貨從我們這里發(fā)出，晚上則是發(fā)給華南區(qū)其他城市的貨物，在第二天早上到達(dá)外地銷售網(wǎng)點(diǎn)。”百麗華南配送中心的偉仔告訴記者。其實(shí)，貨物在工廠就已經(jīng)開始進(jìn)行分發(fā)，外地的貨物會直接發(fā)往各大區(qū)的配送中心，由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個(gè)城市的配送中心。而耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌則是由他們自己定時(shí)發(fā)往百麗各區(qū)的配送中心，再統(tǒng)一規(guī)定上架時(shí)間。

盡管百麗有4000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，卻能保持輕盈靈活的市場反應(yīng)能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結(jié)合，是百麗的秘訣。

在北京藍(lán)島商場的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開電腦查看系統(tǒng)，了解總部會給自己的柜臺配備哪些新貨?！坝袝r(shí)候兩三雙，多的時(shí)候10多雙，每天都有新貨來，在電腦里就能一目了然。”她說。

和藍(lán)島商場的專柜一樣，位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽百貨一層，思加圖、百麗和天美意的專柜相鄰而居，天美意一位銷售人員告訴記者，每天下班后，她會將所有的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進(jìn)行補(bǔ)單以及調(diào)貨的決策?！懊靠钚滦贾皇莵?對，從34碼到 39碼，賣斷后我們會通過信息系統(tǒng)進(jìn)行同城調(diào)貨，如果沒有，會向貨品部發(fā)出申請，由貨品部在全國范圍內(nèi)調(diào)貨?！?/p>

8月底的深圳還很炎熱，但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經(jīng)擺在柜上。另一個(gè)區(qū)域是打折區(qū)。“季尾我們都會打折?！币晃讳N售人員說。但是由于訂單的控制很嚴(yán)格，百麗減少了過季滯銷的風(fēng)險(xiǎn)。

強(qiáng)勢話語權(quán)的渠道

“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”盛百椒說。他認(rèn)為女性消費(fèi)的隨機(jī)性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產(chǎn)品，生意就可以做起來。憑著以渠道帶動(dòng)品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費(fèi)者中口口相傳。

盛百椒認(rèn)為，自營網(wǎng)點(diǎn)可以把消費(fèi)者不滿的東西反饋回來，盡管百麗的每個(gè)銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統(tǒng)能夠獲取的。因?yàn)橄M(fèi)者試鞋又要脫又要穿，是一個(gè)很麻煩的過程，“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經(jīng)非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因?yàn)槟承┘?xì)節(jié)方面不滿意，某一款產(chǎn)品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品，根據(jù)顧客的意見進(jìn)行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產(chǎn)品！”盛百椒認(rèn)為這些只有自營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時(shí)性、全面性、準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)不如自營店。

進(jìn)駐百貨商店，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流。據(jù)Euromonitor對中國鞋類產(chǎn)品零售模式的調(diào)查，從1998年至2003年，百貨商場持續(xù)在鞋類（尤其是中高檔產(chǎn)品）銷售方面居領(lǐng)導(dǎo)地位，到2003年，百貨商場零售額約占總額的41%，而排于第二位的專賣店則只有19%的份額。這幾年，剛好是百麗鋪設(shè)渠道的重要時(shí)機(jī)。

“我們對商場里開設(shè)專柜比較怵頭，因?yàn)楹茈y和各地商場談好條件，比如它動(dòng)不動(dòng)就換掉你的位置，或者拖延貨款結(jié)算賬期?！币晃恢駹I鞋企業(yè)的高層說。當(dāng)國內(nèi)鞋業(yè)品牌大部分走專賣店路線時(shí)，百麗偏偏選擇了在百貨商場開專柜。

“好的商場有旺盛的人氣，而且定位高端的商場，同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰?！比A潤萬家大型百貨商場招商部負(fù)責(zé)人說。百麗和商場談判的殺手锏是多品牌，這些品牌的銷售總額對商場來說極具誘惑力，因此，百麗總能在百貨商場拿下好的地段，而且合作緊密。百麗的招股說明書顯示，截止到2006年12 月31日，百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。

除了自營店，百麗也有少量的加盟商。百麗華北區(qū)加盟部一位王姓工作人員告訴記者，上市后的百麗將于今年大力擴(kuò)展渠道，包括在二、三級城市和偏遠(yuǎn)地方發(fā)展加盟商。

他介紹說，百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個(gè)品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬元左右就夠了?！叭绻莻€(gè)城市已經(jīng)有百麗的自營店，或者已經(jīng)有百麗的加盟商，就不會開放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨(dú)家的?！蓖跸壬f。據(jù)他介紹，百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟，目前僅僅在縣級小城市發(fā)展加盟商，在百麗內(nèi)部，自營店占了80%以上，發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠(yuǎn)的地方樹立百麗的品牌形象。

遍地開花的渠道，為百麗帶來了新的盈利增長點(diǎn)。2006年，百麗成為耐克和阿迪達(dá)斯在中國最大的代理商?！澳涂诉M(jìn)來沒多久，阿迪達(dá)斯就跟著進(jìn)來了。”偉仔回憶。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運(yùn)動(dòng)休閑品牌。這些運(yùn)動(dòng)休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)。

其實(shí)，代理運(yùn)動(dòng)品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩），占其總營業(yè)額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領(lǐng)域的商機(jī)，他歸結(jié)為兩個(gè)原因，一是低風(fēng)險(xiǎn)，“開即賺錢，耗費(fèi)資源較少”，二是運(yùn)動(dòng)品牌代表了未來趨勢，“美國運(yùn)動(dòng)鞋類在鞋業(yè)所占的比例高達(dá) 70%，而中國30%都不到。2008年奧運(yùn)，中國運(yùn)動(dòng)鞋比例上升的空間非常大?！笔俳氛J(rèn)為，盡管目前女鞋給百麗貢獻(xiàn)了很多利潤，必須得為明天做準(zhǔn)備。

在百麗，運(yùn)動(dòng)品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產(chǎn)品一起打包進(jìn)入百貨商場，另外一條是開設(shè)運(yùn)動(dòng)品商城。據(jù)資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內(nèi)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運(yùn)動(dòng)城。據(jù)百麗的招股書顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運(yùn)動(dòng)品零售商場。

精細(xì)化的管理

多品牌策略、快速靈活的供應(yīng)鏈、強(qiáng)勢的渠道，這一切，都離不開百麗精細(xì)化的管理。

瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪表示，管理層對業(yè)務(wù)的精通，給了投資者極大的信心?！拔覀兛催^這么多企業(yè)，百麗的精細(xì)化管理做得最好！”一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

在他眼里，百麗管理的成功體現(xiàn)在3個(gè)方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結(jié)構(gòu)是總部、全國10個(gè)銷售區(qū)域、零售店這3層架構(gòu)，每個(gè)區(qū)域有一個(gè)總經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理權(quán)力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構(gòu)、人員配置比例、定價(jià)權(quán)等，但決定權(quán)卻在當(dāng)?shù)?，“定價(jià)權(quán)、利潤、費(fèi)用、庫存指標(biāo)全部下放，權(quán)責(zé)對等。這樣可以最大限度調(diào)動(dòng)區(qū)域負(fù)責(zé)人的積極性，因?yàn)樗麄冏疃?dāng)?shù)厥袌?。?/p>

在這樣的管理架構(gòu)下，百麗的高端產(chǎn)品都是統(tǒng)一定價(jià)，而低端產(chǎn)品則是總部給一個(gè)統(tǒng)一的出廠價(jià)，對零售價(jià)只給出一個(gè)指導(dǎo)范圍，由當(dāng)?shù)刈约喝ビ??！耙驗(yàn)槿蚋蝗硕家粯樱瑢r(jià)格不敏感，而中低端產(chǎn)品必須緊跟當(dāng)?shù)厥袌觯湎M(fèi)能力有著非常大的差異?！笔俳氛J(rèn)為。

百麗管理的成功之處還在于總部的集權(quán)。百麗總部負(fù)責(zé)策略性業(yè)務(wù)發(fā)展、全國性營銷及品牌管理、財(cái)務(wù)管理、高級人員的招聘和培訓(xùn)等工作，這樣總部可以用更多精力進(jìn)行支持和服務(wù)，并且尋找未來的戰(zhàn)略方向。

三是百麗的股權(quán)看似很松散，百麗總部、各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門的所有高級管理人員均為公司股東?！肮芾韺映止珊苁苜Y本市場喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致?！比鹗啃刨J中國投行董事總經(jīng)理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯(lián)席承銷商。

“百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個(gè)區(qū)域的分公司這一塊，每個(gè)分公司有很多人，比如最大的一個(gè)分公司有900多人，最小的一個(gè)有100多人。”一位熟悉百麗的業(yè)內(nèi)人士說。

他介紹說，一般的企業(yè)實(shí)施矩陣式管理會比較困難，因?yàn)樯婕暗椒謾?quán)和集權(quán)的合理度，而百麗把主要的權(quán)力放給一線人員，即分公司總經(jīng)理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權(quán)力很大，不僅可以進(jìn)行合理的資源調(diào)配，向總部拿到更多的資源，還可以協(xié)調(diào)分公司的事務(wù)，因?yàn)榘冫愃衅放茝目偛堪l(fā)出后，都集中在分公司進(jìn)行分發(fā)和銷售，“倉庫管理、行政服務(wù)等是共享的，而品牌又是分開的?！?/p>

其實(shí)，除了矩陣式的管理架構(gòu)外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象?！鞍冫惾魏我粋€(gè)大區(qū)的總經(jīng)理在他管轄的區(qū)域內(nèi)，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個(gè)專柜、有幾個(gè)銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細(xì)化管理做到這個(gè)程度，這在中國的零售業(yè)很罕見?！鄙鲜龅陌冫愅顿Y方的高層對此感到很驚訝。

而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對業(yè)務(wù)的精細(xì)度同樣令人驚訝。當(dāng)記者問及華北區(qū)加盟部的王姓工作人員時(shí)，他已經(jīng)走遍百麗在華北區(qū)沒有開店的任何一個(gè)“盲點(diǎn)”，對那些次級城市的經(jīng)濟(jì)情況、消費(fèi)水平等指標(biāo)了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說出，百麗在那里是否開店，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)情況是否適合百麗開拓渠道。

“膽大心細(xì)?！边@是伴隨百麗從創(chuàng)始時(shí)期走來的一位員工對百麗的評價(jià)。他認(rèn)為百麗這些年的運(yùn)氣很好，但是讓它抓住機(jī)會的，卻是蔓延到每個(gè)神經(jīng)末梢的精細(xì)化管理?！?/p>

百麗的任正非

盛百椒崇拜任正非，也像任正非一樣精明、低調(diào)、勤勉。

“進(jìn)公司10多年了，我從來沒有見盛百椒笑過?！卑冫惖囊晃焕蠁T工回憶說?？墒窃?月23日百麗國際在香港聯(lián)交所上市那天，百麗創(chuàng)始人、董事局主席鄧耀和CEO盛百椒都笑得很快意。

在媒體上很少能看到盛百椒的影子，而百麗投資方一位高層卻毫不吝惜地贊他“思維活躍，是一位商界奇才”。

百麗登陸香港聯(lián)交所后一舉成為內(nèi)地零售市值王，令CEO盛百椒非常振奮

盛百椒祖籍寧波，長在上海，天生就有江浙人做生意的精明頭腦，善于抓住機(jī)會，而其后一段的大學(xué)教師經(jīng)歷，令盛百椒善于從現(xiàn)象中總結(jié)理論知識，提升出一套體系。盛百椒認(rèn)為：“人不是神仙，都有可能犯錯(cuò)，關(guān)鍵是犯錯(cuò)后如何去糾正?！被谶@一理念，他針對計(jì)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)重點(diǎn)設(shè)計(jì)防錯(cuò)機(jī)制，每一款新品先投放50%到市場上，隨后不斷地根據(jù)市場反應(yīng)，返回設(shè)計(jì)師處修改不滯銷的款式，以不停補(bǔ)單、不斷完善的模式來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)熟悉的人講，盛百椒最崇拜的人是華為總裁任正非，他的理由很簡單：一是華為2005年一年上繳的稅收就有37億元；二是其擁有的眾多自主專利和技術(shù)，非任何中國企業(yè)能比。

百麗創(chuàng)始于1979年，由現(xiàn)任百麗國際董事局主席兼執(zhí)行董事鄧耀創(chuàng)立。1981年鄧耀在深圳創(chuàng)立百麗國際的前身麗華鞋業(yè)有限公司，將內(nèi)地的皮鞋銷往香港。1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司，這時(shí)候，盛百椒加盟百麗，成為深圳百麗的總經(jīng)理，和鄧耀一起打拼天下，其后，鄧耀逐漸放權(quán)給盛百椒，直至今日盛百椒和一幫職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理著整個(gè)百麗集團(tuán)的運(yùn)營。

盡管企業(yè)已經(jīng)上市，但是盛百椒仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以勤勉、專注業(yè)務(wù)的態(tài)度去追趕歐美的企業(yè)。他的觀點(diǎn)是：“中國現(xiàn)階段應(yīng)該容許加班，同時(shí)也應(yīng)該給予更多的加班工資，因?yàn)闅W美今天的繁榮是以過去幾十年的加班為基礎(chǔ)的，現(xiàn)在中國是落后于別人，不加班不努力憑什么超越別人？”

盛百椒對任正非和華為的年輕員工的一個(gè)橋段唏噓感慨。當(dāng)時(shí)任正非對員工說：“你談什么累、要休息、不加班？我有心臟病、糖尿病、高血壓不一樣還在加班？” 那位小青年反問到：“任總，按您的意思，那我是不是得了心臟病、糖尿病、高血壓才能不加班休息？”盛百椒認(rèn)為年輕一代和50年代出生的一代有著很大的代溝，“想超越就一定得多動(dòng)腦、多付出！”他幾乎是喊出了這句話。

盛百椒勤勉的態(tài)度影響著手下一批的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)年和盛百椒一起在百麗國際創(chuàng)業(yè)的曾韶敏現(xiàn)在是華南區(qū)總經(jīng)理，在百麗的老員工眼里，他同樣很有商業(yè)頭腦?！鞍冫惖牡谝患业暝谏钲诘臇|門老街開的，那是上世紀(jì)90年代初，那兒還很荒涼，很多做生意的人都不敢把店開在這里。可是曾韶敏去那里一站，就已經(jīng)能判斷這里會不會火爆?！本褪菓{著毒辣的眼力，百麗第一家店開了不久后果然生意興隆，成為黃金旺鋪。之后百麗乘勝追擊，店面越開越多。時(shí)至今日，百麗如果要新開店，各大區(qū)的總經(jīng)理必然要親自去選址。

和在媒體的“不作為”不同，在企業(yè)里的盛百椒表現(xiàn)出銳意進(jìn)取的姿態(tài)，百麗國際上市后一路高歌猛進(jìn)，在其新近公布的半年報(bào)中，截止到2007年6月30日，百麗國際的營業(yè)額相比2006年同期增長了148.9%，達(dá)到51.31億元。半年多的時(shí)間，百麗國際的自營零售網(wǎng)點(diǎn)新增了953家，達(dá)到4816家。另外，素以多品牌為營銷戰(zhàn)略的百麗國際，8月份收購了Fila中國商標(biāo)及其相關(guān)權(quán)益。在其半年報(bào)里，表明要在未來一兩年內(nèi)，繼續(xù)發(fā)展和并購新的品牌和業(yè)務(wù)。這一切，都讓投資者很歡喜。作為百麗國際的股票聯(lián)席承銷商，瑞士信貸伴隨了百麗國際的每一次IPO路演?！巴顿Y者很喜歡以盛百椒為首的管理團(tuán)隊(duì)，他們很務(wù)實(shí)，對業(yè)務(wù)很精通?！比鹗啃刨J股本資本市場董事周紀(jì)恩認(rèn)為這是百麗國際IPO大獲成功的重要原因之一。周紀(jì)恩說，盛百椒追求完美的個(gè)性在路演中體現(xiàn)無疑，在美國的最后幾天，百麗國際的管理團(tuán)隊(duì)仍然爭取任何一個(gè)和投資者見面的機(jī)會。

“資本市場上會看到越來越多的像百麗管理層一樣的本土企業(yè)家，他們生長在本土，沒有海歸背景，但是對本土經(jīng)營環(huán)境的深刻認(rèn)識和對企業(yè)運(yùn)作的精通，令投資者信服。”瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪說?！?/p>

鞋業(yè)的“新制造”階段

融合了各種價(jià)值要素的品牌提升，令中國的鞋企有了走向世界的機(jī)會。

“5月23日是個(gè)分水嶺，它改變了中國鞋業(yè)的歷史?！眾W康集團(tuán)總裁王振滔逢人便說。這一天百麗國際在港交所的上市，刺激了幾乎所有國內(nèi)鞋業(yè)企業(yè)的神經(jīng)。

溫州鞋業(yè)企業(yè)素來不上市的頑固開始松動(dòng)，王振滔近期將聯(lián)絡(luò)他的20多家投行圈定在5家。同在溫州的紅蜻蜓集團(tuán)有限公司董事長錢金波則表示，百麗是紅蜻蜓的學(xué)習(xí)對象。今年9月，紅蜻蜓的股份有限公司開始掛牌。在百麗的老家廣東，佛山星期六鞋業(yè)股份有限公司在今年3月獲得聯(lián)想投資一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，也準(zhǔn)備明年上市。

作為全球最大的鞋類生產(chǎn)國和出口國，目前我國制鞋企業(yè)有2萬多家，鞋產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的60%以上，去年生產(chǎn)各類鞋100多億雙，出口鞋78億雙。在擁有如此大的產(chǎn)能背后，是產(chǎn)品檔次較低、單價(jià)較低的現(xiàn)狀。以奧康、紅蜻蜓、佛山星期六等品牌為代表的鞋業(yè)企業(yè)早在上世紀(jì)90年代開始了品牌建設(shè)，如今正面臨一個(gè)爬坡的時(shí)期。

“上世紀(jì)90年代是只要生產(chǎn)出鞋子，就能賣出去?，F(xiàn)在不同了，做鞋的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)品牌時(shí)代，包括品牌的開發(fā)、包裝和管理?！狈鹕叫瞧诹瑯I(yè)股份有限公司總經(jīng)理吳長江說。王振滔也認(rèn)為鞋業(yè)行業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的“制造”階段，即制造鞋子的品牌附加值。百麗國際顯然走在了同行前面，要知道，和排名市場第二的達(dá)芙妮相比，百麗女鞋的銷量少，銷售額卻更高。

啞鈴結(jié)構(gòu)

9月4日在上海新國際展覽中心召開的2007中國國際皮革展上，5個(gè)展廳擠滿了的鱗次櫛比的展臺和熙熙攘攘的人群。在一些鞋類配飾、原材料的柜臺前，排隊(duì)索取資料的長龍達(dá)10多米。

“從去年起，皮革等制鞋的原材料就已經(jīng)漲價(jià)了，可是我們的成品鞋必須維持在差不多的價(jià)格水平，否則很難有競爭力。”佛山星期六鞋業(yè)股份有限公司總經(jīng)理吳長江說。和佛山星期六齊齊出現(xiàn)在皮革展上的，還有奧康、康奈、富貴鳥等國內(nèi)知名品牌的皮鞋企業(yè)，他們同樣在為原材料漲價(jià)而焦慮。

“整個(gè)皮鞋行業(yè)的凈利目前差不多是8%?！眳情L江認(rèn)為。由于佛山星期六具有較高的品牌附加值，在行業(yè)原材料、勞動(dòng)力等成本上漲的情況下，超過了行業(yè)平均水平。

構(gòu)成佛山星期六品牌獨(dú)有競爭力的一個(gè)重要因素是自主設(shè)計(jì)?，F(xiàn)任佛山星期六董事長的張澤民至今仍然兼任設(shè)計(jì)總監(jiān)，和百麗創(chuàng)始人鄧耀的經(jīng)歷類似，張澤民在早些年是鞋款設(shè)計(jì)師，因此在公司創(chuàng)立后，親自主抓設(shè)計(jì)。目前佛山星期六旗下有ST&SAT（星期六）、FONDBERYL(菲伯利爾)、SAFIYA（索菲婭）這3個(gè)品牌，其中ST&SAT在去年女裝鞋市場的銷售額排名第三，僅次于百麗和達(dá)芙妮。

要知道，在以往，尤其在女鞋行業(yè)，買手模式很流行，即采購ODM供應(yīng)商的產(chǎn)品，貼上自己的品牌銷售?！斑@種模式可以作為供應(yīng)鏈的補(bǔ)充，如果完全沒有自己的設(shè)計(jì)，買手模式在鞋業(yè)越來越容易被復(fù)制。”吳長江說。

其實(shí)，很多品牌皮鞋企業(yè)都意識到自主設(shè)計(jì)的重要性，并加強(qiáng)了設(shè)計(jì)研發(fā)的投入。奧康目前在廣東東莞建立了一個(gè)3000平方米的國際研發(fā)中心，聘請了意大利和德國的設(shè)計(jì)師，為新品開發(fā)作儲備。而紅蜻蜓則投資了2億多元，在溫州建立了一個(gè)運(yùn)動(dòng)皮鞋的研發(fā)和生產(chǎn)基地。不久前，紅蜻蜓和比利時(shí)運(yùn)動(dòng)鞋技術(shù)研發(fā)企業(yè)愛思康（RSscan）公司簽署協(xié)議，將其技術(shù)引進(jìn)到運(yùn)動(dòng)皮鞋產(chǎn)品的開發(fā)中來。后者是歐洲著名運(yùn)動(dòng)鞋人體力學(xué)設(shè)計(jì)分析和運(yùn)動(dòng)鞋測試系統(tǒng)研發(fā)企業(yè)，一直為包括耐克、阿迪達(dá)斯等知名運(yùn)動(dòng)品牌提供技術(shù)服務(wù)。

“有的技術(shù)會讓一雙鞋提高5元錢，有的技術(shù)卻能讓一雙鞋提高好幾百元！”紅蜻蜓董事長錢金波說。他顯然期望通過與愛思康的合作，能為紅蜻蜓品牌的運(yùn)動(dòng)皮鞋帶來更多的利益空間。

“和服裝、首飾等時(shí)尚類產(chǎn)品以廣告為主的品牌建設(shè)不同，鞋類產(chǎn)品的品牌，是通過渠道來推動(dòng)發(fā)展的?！眳情L江說，當(dāng)具備特征鮮明的品牌后，大規(guī)模擴(kuò)張的渠道可以令品牌盡快滲透到消費(fèi)者心中。產(chǎn)業(yè)鏈上設(shè)計(jì)與渠道這一頭一尾的膨脹的啞鈴型結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常明顯。

在創(chuàng)辦佛山星期六以前，張澤民是百麗在國內(nèi)的經(jīng)銷商。和百麗曾經(jīng)的合作，令佛山星期六汲取了百麗的很多精髓。吳長江很慶幸佛山星期六的渠道建設(shè)模仿百麗，走了一條高端的路線，先從一級城市的百貨商場進(jìn)入，再慢慢滲透到二級和三級城市?！耙?yàn)橹挥懈叨说钠放撇拍苓M(jìn)駐一級城市高端的百貨商場?！?/p>

2000年之前，佛山星期六的渠道重點(diǎn)是發(fā)展專賣店模式，而從上世紀(jì)90年代末期到本世紀(jì)初，百貨商場逐漸成為主要的鞋類銷售渠道，佛山星期六于2000年調(diào)整渠道策略，集中精力建設(shè)百貨商場渠道。

吳長江介紹，高端的商場對品牌非常挑剔，即便進(jìn)駐進(jìn)去，如果銷售額沒有達(dá)到預(yù)期，同樣有可能被踢出商場，被其他品牌代替。因此，和百麗一樣，“做好百貨商場渠道的維護(hù)，是一種終端的品牌管理，通過產(chǎn)品去接觸消費(fèi)者，傳遞品牌的內(nèi)涵和價(jià)值?！?/p>

目前佛山星期六擁有1000多家銷售網(wǎng)點(diǎn)，其中包括70%的自營店和30%的加盟店。與溫州皮鞋企業(yè)在早期的輕資產(chǎn)擴(kuò)張渠道，實(shí)行加盟連鎖的模式相比，吳長江認(rèn)為鞋業(yè)行業(yè)采用自營的模式能更加有效地維護(hù)品牌形象。

這樣的觀點(diǎn)在溫州鞋業(yè)身上已經(jīng)得到認(rèn)同，奧康董事長王振滔表示，目前奧康的自營店和加盟店各占50%，而今后自營店要達(dá)到80%，三年之內(nèi)自營的專賣店要達(dá)到100%。他告訴記者，渠道規(guī)模大了以后，近年來和加盟商的溝通成本很高，“每年開代理商會議，又要請吃飯又要頒獎(jiǎng)，如果不這樣激勵(lì)，做得不好會毀掉奧康的品牌。”而他認(rèn)為如果是自己自營的渠道，總部一個(gè)指令，下面就會很順暢地執(zhí)行。

當(dāng)渠道網(wǎng)點(diǎn)足夠多時(shí)，多品牌成為以百麗為首的知名鞋業(yè)企業(yè)的發(fā)展策略?！斑_(dá)芙妮的單一品牌網(wǎng)點(diǎn)比百麗多，但是總體銷售額不如百麗，投資市場看好百麗，是因?yàn)樗拿總€(gè)品牌都做得很好，而且在進(jìn)一步的發(fā)展上有很大空間?！比鹗啃刨J股本資本市場董事周紀(jì)恩指出。

永恩國際自擁有達(dá)芙妮后，近年來推出“鞋柜”品牌，去年除達(dá)芙妮銷售點(diǎn)增加500個(gè)以外，鞋柜增加了164個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，為永恩國際帶來強(qiáng)勁增長。由此摩根斯坦利等機(jī)構(gòu)調(diào)高了對永恩國際的目標(biāo)價(jià)以及2008年財(cái)年預(yù)期。

目前奧康旗下?lián)碛?個(gè)品牌，奧康紳士鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時(shí)尚女鞋、GEOX呼吸鞋以及紅，而紅蜻蜓旗下?lián)碛屑t蜻蜓、捷路、火辣辣等多個(gè)品牌。與百麗一樣，這些知名鞋業(yè)企業(yè)將渠道作為品牌延伸的手段，通過發(fā)展不同定位的品牌，旨在提升企業(yè)的盈利空間。

制造回歸

今年夏天，奧康旗下的美麗佳人品牌賣出6萬雙涼鞋，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到王振滔的預(yù)期。令他惱火的是，本來說好4月20日上柜，可是直到5月20日左右才上柜，這批鞋遲到了整整一個(gè)月！

令王振滔無奈的原因是工廠的生產(chǎn)跟不上。奧康目前有3個(gè)制造中心，年產(chǎn)900萬雙鞋，由渠道而帶動(dòng)的銷量在不斷增加，奧康將40%的生產(chǎn)外包出去。可是今年這批遲到的涼鞋令他不得不考慮建設(shè)新的生產(chǎn)基地。

他向記者坦言，皮鞋制造的錢越來越難賺，目前奧康在皮鞋制造的凈利還維持在10%，但是各種成本的上升，制造的利潤會急劇下滑。

如果說以皮鞋制造起家的奧康開始建新的生產(chǎn)基地不足為奇，以銷售起家的百麗也正在擴(kuò)大生產(chǎn)基地，正在建新的百麗工業(yè)園。而永恩國際于2006年在江西建立新的加工廠房，并且計(jì)劃在泰州再建一座新廠房。

既然制造環(huán)節(jié)不賺錢，以追求高利潤的知名鞋業(yè)企業(yè)，為何還要在生產(chǎn)上大力投入？

“不僅是鞋業(yè)，現(xiàn)在整個(gè)快消品行業(yè)都在建生產(chǎn)基地，以前整個(gè)產(chǎn)業(yè)崇尚抓住設(shè)計(jì)研發(fā)和渠道建設(shè)，目前這種啞鈴結(jié)構(gòu)正在逐漸趨于平衡?！眾W康CFO余雄平認(rèn)為。

和以前投產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)基地、以生產(chǎn)作為盈利點(diǎn)不同，這一輪的制造回歸，歸根結(jié)底是鞋業(yè)企業(yè)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈掌控能力。

在皮鞋行業(yè)，賺錢是依靠供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨速度來完成的。任何一個(gè)鞋業(yè)品牌在每一季的新品投放時(shí)，都不敢將所有的貨鋪向市場，而是先進(jìn)行小批量地投放，根據(jù)市場的反應(yīng)進(jìn)行補(bǔ)貨。各品牌拼的內(nèi)功便是供應(yīng)鏈的速度，如果生產(chǎn)跟不上，便會出現(xiàn)今年奧康那樣的煩惱：渠道已經(jīng)鋪開，新貨卻跟不上。百麗采用的方式是先鋪50%的貨到市場去測試反應(yīng)，再快速補(bǔ)貨，佛山星期六則是通過銷存比節(jié)奏來控制整個(gè)季節(jié)大環(huán)境的供應(yīng)數(shù)量，甚至細(xì)化到對單一的品牌、單一品類以周為周期，進(jìn)行銷存比的跟進(jìn)。吳長江認(rèn)為銷存比的理想狀態(tài)是銷售占到進(jìn)貨的80%。

無論是采用哪種供應(yīng)鏈管控模式，生產(chǎn)都是一個(gè)異常重要的環(huán)節(jié)。尤其是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)擁有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力和渠道后，生產(chǎn)的脫節(jié)會令整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш猓虼?，盡管制造已經(jīng)日漸利微，但是將其跳出單個(gè)環(huán)節(jié)的局限，放到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來看，制造的意義仍然在于為企業(yè)帶來更多的價(jià)值空間。

“在新一輪的制造回歸趨勢中，并不僅僅是狹義的擴(kuò)大生產(chǎn)基地，如七匹狼、美特斯邦威一樣建立緊密的生產(chǎn)聯(lián)盟也未嘗不可，最核心的要點(diǎn)是要將生產(chǎn)掌握在自己手中?！庇嘈燮秸J(rèn)為，未來各快消品品牌的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，而不是各企業(yè)間單一地較量某一項(xiàng)能力。

資本市場亮相

“在以前，我們和百麗的差距并不大，可是現(xiàn)在卻被甩在了后面！”一位國內(nèi)知名品牌的皮鞋企業(yè)CEO說，他認(rèn)為百麗上市不僅擁有了更加充足的現(xiàn)金流，而且經(jīng)過上市前的重組等流程，企業(yè)的管理在一個(gè)規(guī)范化的平臺上。另外，更為重要的是，百麗借上市，站在了國際舞臺上。

吳長江認(rèn)為從2003年開始，國內(nèi)的鞋業(yè)開始走向資本時(shí)代。令他印象深刻的是擁有千百度品牌的鴻國國際在新加坡上市，通過上市前的股份制改造，引進(jìn)一批國際著名的投資基金及投資人，鴻國國際在管理上逐漸和國際接軌，為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

王振滔對百麗高層的忠告記憶憂新，他們曾告訴王振滔，上市是沖著加強(qiáng)公司運(yùn)營去的，而不是沖著錢去的。這讓資本市場在王振滔眼里第一次有了吸引力：“奧康是家族企業(yè)，卻不是家族管理。”他希望通過上市的“磨練”，令?yuàn)W康未來在一個(gè)更加健康的軌道上運(yùn)營。

無論是奧康、紅蜻蜓，還是佛山星期

六、富貴鳥等國內(nèi)知名鞋業(yè)企業(yè)，最近都成了投行的寵兒。今年資本市場的熱潮，令之前各自關(guān)門練內(nèi)功的國內(nèi)鞋業(yè)品牌企業(yè)變得活絡(luò)起來，他們有了更多的亮相機(jī)會，甚至在海外亮相的機(jī)會——在中國作為世界鞋類第一出口大國的背景下，這些企業(yè)的亮相不再是以單個(gè)的產(chǎn)品，而是以企業(yè)和品牌的方式出現(xiàn)在全球公眾投資者的眼中，無疑將有力地提升品牌附加值，并且優(yōu)化鞋業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

“上市可以使企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制更加健全，管理更國際化，上市后所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的相對分離，可以使鞋業(yè)企業(yè)更加容易地請到職業(yè)經(jīng)理人?！眳情L江認(rèn)為，如果到海外市場去上市，會獲得和更多同行交流的機(jī)會。

吳長江透露，和佛山星期六去年接近10億元的銷售額相比，聯(lián)想投資投入的風(fēng)險(xiǎn)投資金額較少，但是他認(rèn)為這是在資本市場上提升品牌形象的一個(gè)策略。就如百麗要接受奢侈品集團(tuán)LVMH和鼎暉旗下的Cephei基金投資一樣，其目的不在于融資，而在于將獲取知名投資機(jī)構(gòu)的信息傳遞給資本市場，以在IPO時(shí)吸引更多投資者。

佛山星期六的計(jì)劃是在上市融資后發(fā)展消費(fèi)品，“除了銷售皮鞋，還可以銷售飾品、運(yùn)動(dòng)服飾等消費(fèi)品?！眳情L江認(rèn)為只要建好了消費(fèi)品的渠道，以后做什么都很容易。不過，無論是建渠道、加強(qiáng)供應(yīng)鏈還是上市，這一切的最終目的，是為了企業(yè)做大做強(qiáng)?！?/p>

第三篇：案例分析--百麗

案例分析報(bào)告

----百麗國際的供應(yīng)鏈模式分析 引言

進(jìn)入21世紀(jì)后，制造利潤的逐漸微薄、消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)的變革使服裝行業(yè)開始面臨一場從大規(guī)模、統(tǒng)一式生產(chǎn)向小規(guī)模、高頻次甚至是大規(guī)模個(gè)性化定制時(shí)代的變革，中國企業(yè)必須謀求轉(zhuǎn)型之路，獲得產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，而中國服裝企業(yè)面臨著如何迎合消費(fèi)者從盲目追求流行與品牌回歸到更理性、更個(gè)性的消費(fèi)心理，通過變革與創(chuàng)新，上演從制造到品牌的破繭蛻變。

百麗的發(fā)展歷程為中國服裝制造業(yè)提升在全球服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的地位提供了較為現(xiàn)實(shí)的參考。早在1992年-1995年，初生的百麗同眾多國內(nèi)服裝加工企業(yè)一樣以加工貿(mào)易立足；1995年后，伴隨著消費(fèi)者需求的演進(jìn)，百麗開始謀求脫離下游制造業(yè)的手段，嘗試“以各大商場及區(qū)域經(jīng)銷商為依托，產(chǎn)、供、銷聯(lián)合一條龍式”的直線連鎖經(jīng)營方式，并建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)；步入21世紀(jì)，百麗進(jìn)一步整合零售網(wǎng)絡(luò)資源和進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化，順應(yīng)了服裝市場“小批量、多品牌、多規(guī)格”的競爭方向，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模和利潤的結(jié)合。而在背后支撐百麗變革成功的關(guān)鍵因素就其縱向一體化的供應(yīng)鏈模式。

一、公司簡介

百麗集團(tuán)創(chuàng)建于1992年3月8日，自主經(jīng)營4個(gè)著名鞋類品牌：百麗、思加圖、天美意、他她，代理經(jīng)營6個(gè)著名品牌真美詩、耐克、阿迪達(dá)斯、新百倫、李維斯，獨(dú)家代理全球分布最廣泛的鞋業(yè)品牌之一BATA。

2007年5月百麗在香港交易所掛牌，已成香港交易所市值最大的內(nèi)地民營零售類企業(yè)。百麗自上市以來一直積極并購，目前旗下?lián)碛蠪lia中國、妙麗、森達(dá)等多個(gè)鞋類知名品牌。

百麗的戰(zhàn)略定位是“國內(nèi)領(lǐng)先的鞋類品牌零售商”，立志成為“全球營業(yè)規(guī)模最大的鞋類零售商之一”。

二、供應(yīng)鏈模式分析

在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨(dú)樹一幟，其采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈。該模式一個(gè)最大的好處就是可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤，從而提升公司的毛利率。從 2006年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，百麗國際綜合毛利率達(dá)到56.1%，高于業(yè)務(wù)狀況類似的永恩國際、李寧45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在這種業(yè)務(wù)模式下，由于公司直接管理零售網(wǎng)絡(luò)，就能夠迅速對市場趨勢做出應(yīng)變。

實(shí)行縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，為百麗國際實(shí)行以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)，便于公司對供應(yīng)鏈的各個(gè)主要環(huán)節(jié)進(jìn)行及時(shí)、直接和有效的控制，以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，并可以根據(jù)分銷和零售環(huán)節(jié)的信息反饋調(diào)整庫存數(shù)量種類等，進(jìn)而減少非暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。而其中一個(gè)最主要的優(yōu)勢是生產(chǎn)線能夠根據(jù)市

場需求迅速補(bǔ)貨，從而提高存貨周轉(zhuǎn)率，減低對資金的占用，提升公司的流動(dòng)性。

對于遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場動(dòng)態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。

而通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時(shí)尚趨勢的產(chǎn)品，同時(shí)由于季節(jié)性因素造成的地區(qū)需求差異，百麗國際會根據(jù)各地的實(shí)際需求來調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)類別。因此，為保障生產(chǎn)與實(shí)際市場需求一致，各銷售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預(yù)計(jì)當(dāng)季需求總量的50%，而隨后的生產(chǎn)將依據(jù)新產(chǎn)品上市銷售的實(shí)際情況，通過各銷售區(qū)域每周下達(dá)的補(bǔ)單進(jìn)行生產(chǎn)。這一快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈機(jī)制，使得百麗國際可在接獲補(bǔ)單后15到20天內(nèi)出貨給零售終端。

百麗國際的這種以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈機(jī)制，其另一個(gè)好處就是能夠優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、數(shù)量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

零售業(yè)務(wù)中，鞋類產(chǎn)品因受益于縱向一體化業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品附加值較高，具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此與永恩國際、李寧等業(yè)務(wù)類似的上市公司比較來看，百麗國際業(yè)務(wù)毛利率較高；而同時(shí)百麗國際應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89天，處于較低水平，這就意味著公司變現(xiàn)能力較強(qiáng)，資金被占用時(shí)間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業(yè)務(wù)模式提高了公司的運(yùn)營效率和管理水平。

2007年8月14日，百麗國際收購了運(yùn)動(dòng)服飾品牌Fila中港澳商標(biāo)，公司表示將會借鑒鞋類業(yè)務(wù)縱向一體化模式的經(jīng)驗(yàn)，逐步建立Fila業(yè)務(wù)從品牌、產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷、零售縱向一體化經(jīng)營模式，以一種全新的運(yùn)動(dòng)服飾經(jīng)營方式去迎接市場的競爭。

百麗旗下各品牌在研發(fā)運(yùn)營上保持獨(dú)立，在倉儲和物流環(huán)節(jié)開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點(diǎn)運(yùn)送各品牌貨物。

不過，百麗的女鞋并不是以O(shè)EM和ODM為主。百麗創(chuàng)始人鄧耀在20世紀(jì)70年代已經(jīng)是香港著名的鞋款設(shè)計(jì)師，他在和內(nèi)地頻繁的皮鞋貿(mào)易中，看到了國內(nèi)鞋業(yè)的軟肋，因此在百麗創(chuàng)始早期便強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計(jì)。10多年的積累，百麗強(qiáng)大的研發(fā)能力是其多個(gè)品牌獲得高利潤的引擎。

百麗每個(gè)品牌每季度平均推出300-400款新鞋樣式，其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同組成，他們不僅要從各類時(shí)尚展會中把握流行趨勢，還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設(shè)計(jì)概念。

當(dāng)各品牌的設(shè)計(jì)圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來后，貨品部會將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運(yùn)部，由營運(yùn)部負(fù)責(zé)核對產(chǎn)品，并且向位于全國10個(gè)大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。各大區(qū)將依據(jù)對本區(qū)的消費(fèi)者的喜好發(fā)出首批訂單，其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量。

為了保證消費(fèi)者總能在店鋪中及時(shí)地看到新款式和新商品，多品牌經(jīng)營的百麗在倉儲物流上進(jìn)行了資源整合。為降低庫存成本和增加發(fā)貨速度，百麗取消了產(chǎn)品的成品倉庫，也就省去了在成品倉庫拿貨提貨的環(huán)節(jié)。產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來后，直接裝箱發(fā)送到各地，在各區(qū)域的配送中心開始匯集，所有的品牌都在同一的倉庫存放，并通過統(tǒng)一的物流中心發(fā)貨。

百麗的鞋以自主研發(fā)為主，外部采購為輔。如果將每一季的設(shè)計(jì)都押在自己的設(shè)計(jì)師身上，風(fēng)險(xiǎn)會很大。通過外購設(shè)計(jì)，這樣既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進(jìn)行靈活應(yīng)對。

因?yàn)橹袊且粋€(gè)多元化的市場，為了更好地迎合各地區(qū)消費(fèi)者不同的生活需求以及審美情趣，根據(jù)人文、地理、經(jīng)濟(jì)以及科技等因素，百麗將中國分為10個(gè)銷售區(qū)域，并將采購以及銷售的權(quán)利下放到各個(gè)銷售地區(qū)。在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余的單子會結(jié)合市場的反饋通過補(bǔ)單的方式來完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會根據(jù)銷售情況，預(yù)測余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，再在每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。

百麗也不會浪費(fèi)這段時(shí)間，當(dāng)?shù)谝慌浲斗诺绞袌鋈ズ?，各品牌的設(shè)計(jì)師將親自到一線去查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改良，以應(yīng)對市場需求。這樣，百麗可以從獲得競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，或者根據(jù)客戶提前期、供應(yīng)鏈提前期及靈活性來制定不同的訂單履行策略。實(shí)際上，百麗往往不止制定和執(zhí)行一種訂單履行策略。有時(shí)候，訂單履行策略會因產(chǎn)品系列或者產(chǎn)品系列中某個(gè)產(chǎn)品而變。并且，訂單履行策略也一直會根據(jù)提前期、客戶期望、市場條件或者競爭對手的行動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而為客戶提供產(chǎn)品的最佳個(gè)性化設(shè)計(jì)和即時(shí)供應(yīng)鏈服務(wù)。這種扁平化的決策程序可以更好地適應(yīng)快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。

貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心。其實(shí)，貨物在工廠就已經(jīng)開始進(jìn)行分發(fā)，外地的貨物會直接發(fā)往各大區(qū)的配送中

心，由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個(gè)城市的配送中心。這樣，百麗的產(chǎn)品在流通上實(shí)現(xiàn)了快速直達(dá)。

在百麗的急速供應(yīng)鏈體系中，對消費(fèi)者需求的反饋和把握是重中之重，也是百麗商業(yè)模式成功的命脈，而零售終端作為與消費(fèi)者接觸的一線陣地，自然肩負(fù)著反饋消費(fèi)者需求的重任。在百麗的零售終端中，電腦中的銷售系統(tǒng)能夠讓售貨員對每天新貨配送情況，如鞋的數(shù)量、款式和號碼一目了然。而在打烊后，售貨員也會把銷售情況錄入到系統(tǒng)里，進(jìn)行補(bǔ)單、調(diào)配貨的工作，這使得百麗的每一個(gè)終端零售店面都和供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了相通。

在零售終端的建設(shè)上，百麗整合旗下資源打包進(jìn)入的方式為百麗獲得了很強(qiáng)的議價(jià)能力，百麗能夠同商場實(shí)現(xiàn)“按照每月銷售收入的百分比來計(jì)算租金”的模式，這使百麗極大的降低了庫存壓力和資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論

總體來看，效率的喪失必然給收入和利潤帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。為了以更低的價(jià)格向客戶提供更新款式的、更好質(zhì)量的鞋子，百麗總是尋求更多富有創(chuàng)新的方法來改善業(yè)務(wù)流程，以縮減不必要的成分負(fù)擔(dān)和管理費(fèi)用。

百麗集團(tuán)于2008年開始規(guī)劃電子商務(wù)體系，作為線下具有雄厚運(yùn)營基礎(chǔ)和市場影響力的企業(yè)，電子商務(wù)領(lǐng)域是百麗基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的一個(gè)延伸。百麗未來的發(fā)展趨勢，肯定是線上線下渠道的融合，線上渠道要拓展到線下，線下要拓展到線上。百麗應(yīng)該制定完整的戰(zhàn)略計(jì)劃，根據(jù)營銷環(huán)境的變化，將網(wǎng)絡(luò)營銷和實(shí)體店鋪進(jìn)行整合營銷，實(shí)現(xiàn)線上線下完美結(jié)合，在兩者相輔相成，齊頭并進(jìn)下全面推進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 《百麗在中國鞋企中脫穎而出的發(fā)展模式》.女裝網(wǎng).2010.5

[2]嚴(yán)文強(qiáng).《百麗模式分析：解讀百麗----16年的美麗傳奇》..2011.10

[3]《百麗鞋業(yè)的縱向一體化模式》.環(huán)球鞋網(wǎng).2009.2

第四篇：百麗面試資料

首先是筆試：筆試內(nèi)容相當(dāng)于公務(wù)員的行測 推理計(jì)算 論述 論述和職業(yè)有關(guān)

以下資料的筆試要用到的基本資料

再次是面試面試是以下資料一定對你有用 還有就是無組織討論競爭相對來說不是很大 一般是3:1的比例

1.銷售系統(tǒng)：10個(gè)，分別為：東北、華北、西北、魯豫、華東、華中、華南、廣州、西南、云貴銷售分公司。

2.生產(chǎn)系統(tǒng)：譚羅、虎門、百麗、秭歸生產(chǎn)基地。

3.新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司是百麗國際控股有限公司旗下的一個(gè)核心子公司,是集大型鞋類生產(chǎn)、開發(fā)、銷售于一體化企業(yè)。是中國大陸著名的鞋類品牌連鎖經(jīng)營集團(tuán)化公司。注冊資金：3200萬美元。

4.發(fā)展階段：

▼公司發(fā)展的五個(gè)階段

（1）加工貿(mào)易期（1991年—1992年）

? 主要為香港麗華鞋業(yè)有限公司在香港的零售業(yè)務(wù)及海外的批發(fā)業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品。

? 1992年3月8日，百麗第一家工廠——新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司正式投產(chǎn)，中國大陸

第一雙百麗牌女皮鞋誕生；本日也被定為百麗公司的誕生日。

（2）國內(nèi)批發(fā)期（1992年8月—1995年）

這一階段公司主要經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)----

? 1992年8月，公司首選黑龍江省會哈爾濱市開展女式皮鞋的內(nèi)銷批發(fā)業(yè)務(wù)，第一批1500對

鞋在7天之內(nèi)銷售一空。

? 1994年，百麗公司第二家工廠——麗港鞋業(yè)（深圳）有限公司注冊成立。

（3）單品牌連鎖經(jīng)營期（1995年—1998年）

這一階段公司開始了自己的連鎖經(jīng)營，但僅限于“百麗”品牌。

（4）多品牌連鎖經(jīng)營期（1998年—2002年）

這一階段百麗引進(jìn)多個(gè)品牌，進(jìn)入了多品牌經(jīng)營時(shí)期。

◎2001年10月，百麗公司第三家工廠——麗天鞋業(yè)（深圳）有限公司正式投產(chǎn)，工廠地址位于深圳市寶安區(qū)龍華鎮(zhèn)石觀工業(yè)區(qū)。

（5）多元化發(fā)展時(shí)期（2002年——

此階段公司除經(jīng)營鞋業(yè)外，開始涉足房地產(chǎn)、道具、服裝等領(lǐng)域

（6）內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化期（2005年——

為滿足市場多元化快速化發(fā)展需要，從2005年開始公司調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以品牌為基礎(chǔ)逐步建立事業(yè)部，使管理趨于扁平化、對市場的反應(yīng)更迅捷，極大的釋放了生產(chǎn)產(chǎn)能----

a.2005年12月28日成立百麗事業(yè)部；

b.2007年1月29日成立天美意事業(yè)部；

c.2007年7月26日成立他她事業(yè)部；

D2008年5月23日成立思加圖事業(yè)部

d.麗天鞋業(yè)（深圳）有限公司、麗港鞋業(yè)（深圳）有限公司分別于2005年12月26日、2007年統(tǒng)一更名為新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司；

??

（7）快速發(fā)展期（2007年——

★2007年5月23日“百麗國際”在香港證卷交易所成功掛牌上市，股票代碼為1880；

★2007年8月，“百麗國際”斥資3.8億元收購Fila（斐樂）；

★2007年10月29日，百麗國際控股有限公司以6億港元收購MIL LIE＇S（妙麗），目前MILLIE＇S品牌連鎖店在香港、澳門地區(qū)及內(nèi)地超過150家。

★2007年11月11日，我公司與江蘇森達(dá)訂立重組協(xié)議，新百麗將以16億元人民幣收購其若干在中國從事生產(chǎn)及零售男、女裝鞋品的公司和相關(guān)資產(chǎn)；此次收購的森達(dá)旗下資產(chǎn)包括：江蘇森達(dá)鞋業(yè)、秭歸永緒鞋業(yè)、森達(dá)三峽鞋業(yè)、上海百思圖鞋業(yè)，以及上海璽威登國際貿(mào)易有限公司等。

★2007年11月20日，百麗國際控股有限公司以5.63億元人民幣收購江蘇森達(dá)旗下的一家男女鞋品原設(shè)備制造商———上海永旭鞋業(yè)有限公司

★2008年1月1日，生產(chǎn)系統(tǒng)ERP正式上線，標(biāo)志著生產(chǎn)系統(tǒng)的管理模式逐漸走向成熟。2005-2006年快速規(guī)模增長階段

鞋類業(yè)務(wù)多品牌經(jīng)營進(jìn)一步增強(qiáng)，形成了多個(gè)自有品牌系列百麗(Belle)、思加圖(Staccato)、天美意(Teenmix)、他她(TaTa)、伐拓(Fato)、Jipijapa 和代理品牌（真美詩Joy&Peace、芭塔Bata）。成為中國最大的女裝鞋零售商。

2006 年，取得運(yùn)動(dòng)服飾品牌： NIKE（耐克）、ADIDAS（阿迪達(dá)斯）中國全國代理（不含港澳臺）資格，成為全球頂尖運(yùn)動(dòng)品牌中國最大合作伙伴。

5.收購方面：

2007年11月13日，我集團(tuán)將通過在國內(nèi)的全資附屬公司新百麗以16億元人民幣收購內(nèi)地鞋類零售商江蘇森達(dá)旗下若干目標(biāo)公司和資產(chǎn).2008年2月19日，百麗國際（1880.HK）宣布以每股6港元，總價(jià)16億港元全面收購香港上市公司美麗寶（1179.HK）。此次收購是集團(tuán)發(fā)展中、高檔休閑鞋品業(yè)務(wù)的又一行動(dòng)，將進(jìn)一步豐富集團(tuán)品牌組合。美麗寶于1996年在香港聯(lián)交所上市，主要從事鞋品零售、批發(fā)和生產(chǎn)。旗下品牌包括Mirabell(美麗寶)、Joy＆Peace(真美詩)、Fiorucci(芙蓉天使)、Innet(意樂)等。

6品牌：

公司自有品牌：BELLE、STACCATO、TEENMIX、TATA、FATO、JIPIJAPA.各品牌含義：

1).百麗（Belle）——百麗公司第一品牌

◎ 歷史Belle，20世紀(jì)70年代由鄧耀先生創(chuàng)于香港。

◎ 含義取義法語“美麗的女人”，推崇“走過四季，依然百麗”的精品穿著概念。

◎ 主體風(fēng)格舒適、簡約、職業(yè)、成熟。

2).思加圖（Staccato）——百麗公司第二品牌

◎ 歷史Staccato，20世紀(jì)80年代創(chuàng)于香港的著名品牌。

◎ 含義拉丁文中形容“跳動(dòng)的音樂”，寓意現(xiàn)代都市富有節(jié)奏感的生活。

◎ 主體風(fēng)格清新、獨(dú)特、時(shí)尚、典雅。

3).天美意（Teenmix）——百麗公司第三品牌

◎ 天美意誕生于1999年，2003年為我公司的第三個(gè)自有品牌。

◎ 含義Teenmix取義“Life for fun, style for teens”（情趣人生，個(gè)性青春），并依此為口號，象征年輕一族新新人類的時(shí)尚文化生活。

◎ 主體風(fēng)格休閑、前衛(wèi)、新潮、運(yùn)動(dòng)。

4).他她（TATA）——百麗公司第四品牌

◎2004年3月，百麗公司自創(chuàng)的第四個(gè)品牌TATA誕生，它秉承“You smile,I smile”的服務(wù)口號。

◎含義ta英文原意是“謝謝”，TATA代表“感恩的心”，崇尚人與人之間真誠的付出。宣傳口號是“Walk the way of love”, 寓意“走在愛的路上”。

◎ 主體風(fēng)格獨(dú)立、個(gè)性、時(shí)尚、追求超值的購物享受。

5).伐拓（FATO）——百麗公司第五品牌（也是唯一以男鞋為主的品牌）

◎歷史：2006年4月正式登陸中國，是公司最新推出的高檔商務(wù)男鞋品牌。全新的形象和產(chǎn)品

開拓市場空間，旨在為商務(wù)男性提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

◎含義: 源自圣經(jīng)啟示錄22章13節(jié):“I am the Alpha and the Omega，the first and the last，the beginning and the end.”

意味“弘揚(yáng)堅(jiān)定不屈，積極進(jìn)取，樂觀向上的精神”。

◎主體風(fēng)格：簡潔、莊重、典雅

◎目標(biāo)：“現(xiàn)代社會商務(wù)男鞋的領(lǐng)航者”

6）JIPIJAPA: Happy Hapa（自由快樂的葉子）

歷史：原屬西班牙品牌，06年10月成為公司品牌。

定位：年齡段在25-35歲左右，象征年輕一族。

風(fēng)格：休閑、舒適、自由。

授權(quán)品牌（共2個(gè)）

Joy & Peace（真美詩）Bata（芭他）

收購品牌： FILA斐樂、MILLIE’S妙麗、BASTO百思圖、MIRABELL美麗寶、SENDA森達(dá)、代理品牌： NIKE、addidas、PUMA彪馬、KAPPA、李維斯LEVI’S、度雅適DOCKERS、紐百倫NEW BALANCE銳步Reebok美津濃Mizuno李寧Li Ning

7.理念：

經(jīng)營理念：用腦做事，用心做人。用做人的方式做生意。

以人為本，以質(zhì)為先，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，追求卓越。

經(jīng)營戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈控制最大化、供應(yīng)鏈運(yùn)行快速化

管理戰(zhàn)略：秉承 “用做人的方式做生意”的經(jīng)營哲學(xué)以及“勤奮、科學(xué)、合作”的企業(yè)精神，公司在管理上“以人為本”，充分重視人才在企業(yè)經(jīng)營中的作用，將“以分散式，開放式的管理，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)的持續(xù)化，人才能力釋放的最大化”

企業(yè)精神：勤奮換得成功，科學(xué)爭得領(lǐng)先、合作贏得輝煌。

企業(yè)道德: 用做人的方式做生意,誠信公正平等關(guān)愛

企業(yè)口號：百麗人，一個(gè)人。

公司內(nèi)刊：百麗之聲、履緣、板報(bào)

企業(yè)愿景: 世界領(lǐng)先的鞋類零售企業(yè)

9、ISO9000方面：

什么是ISO？它的工作是什么？

ISO是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（International Organization for Standardization）的英文縮寫，是由各國標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)體（ISO成員團(tuán)體）組成的，它是一個(gè)世界性聯(lián)合會組織。ISO的工作是負(fù)責(zé)起草國際標(biāo)準(zhǔn)。我公司現(xiàn)采用和推行的體系為：ISO9001：2000質(zhì)量管理體系

八項(xiàng)質(zhì)量管理原則 ：

1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)2.領(lǐng)導(dǎo)作用

3.全員參與4.過程方法(通過滿足顧客要求,增強(qiáng)顧客滿意)

5.管理的系統(tǒng)方法6.持續(xù)改進(jìn)

7.基于事實(shí)的決策方法8.與供方的互利合作關(guān)系

文件類：QM ——質(zhì)量手冊QT ——外來文件

QP ——程序文件QS ——三級文件

QR ——表單及質(zhì)量記錄

產(chǎn)品類：BELLE——代表“百麗”品牌(BL)

Teenmix ——代表“天美意”(TM)

STACCATO——代表“思加圖”(ST)

TATA——代表”他她”品牌(TA)

質(zhì)檢類：QC——品質(zhì)檢驗(yàn)QA ——品質(zhì)控制

IQC——原材料檢驗(yàn)

質(zhì)量方針

以顧客滿意為目標(biāo)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)

質(zhì)量目標(biāo)

提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，保持中國名牌的 領(lǐng)先地位，爭創(chuàng)國際知名品牌。

質(zhì)量承諾

保證BellE系列品牌皮鞋舒適、時(shí)尚、耐用、衛(wèi)生，對客戶實(shí)行質(zhì)量三包。

5S：整理（SHIRI），整頓（SHITON），清掃（SEISO），清潔（SEIKETSCI），素養(yǎng)（SHITSUK）

認(rèn)證：由可以充分信任的第三方證實(shí)某一經(jīng)鑒定的產(chǎn)品或服務(wù)符合特定標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范性文件的活動(dòng)。（采用ISO/IEC指南2：1986定義）

審核：為獲得和客觀地評價(jià)審核證據(jù)，以確定滿足審核準(zhǔn)則程的系統(tǒng)、獨(dú)立和文件化的過程； 內(nèi)審：組織或者以組織名義進(jìn)行的內(nèi)部審核過程，是組織進(jìn)行自我評價(jià)的有效手法；

外審：由第二方或者第三方進(jìn)行的審核。第二方審核通常由與組織有利益關(guān)系的組織進(jìn)行，而由認(rèn)證公司或者認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行的審核為通常叫做第三方審核。

推行或者通過ISO9001:2000的組織每外審前做至少一次內(nèi)審，并組織一次管理評審，以至少保證順利通過認(rèn)證審核或者復(fù)審。

通常，認(rèn)證機(jī)構(gòu)每年對認(rèn)證通過的組織進(jìn)行一次復(fù)審，因質(zhì)量管理體系資格證書有效期為三年，故認(rèn)證機(jī)構(gòu)每三年還要對組織進(jìn)行一次換證審核。

PDCA指計(jì)劃、實(shí)施、測驗(yàn)和改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)是一種適用性廣泛的管理思想和改進(jìn)手法。因其為戴明首先提出，故又稱之為戴明環(huán)。

P：Plan計(jì)劃，未雨綢繆，策出萬全；

D：Do實(shí)施，依計(jì)行事，全力以赴；

C：Check測驗(yàn)，時(shí)時(shí)檢討，計(jì)過自訟

A：Action改進(jìn)，有則改之，無則加勉

任何人員（含外來客人）攜帶成品鞋出公司，除必須持有“出門單”外，還須查驗(yàn)付款收據(jù)，方可放行。我公司的定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)是龍華社區(qū)健康服務(wù)中心，地址在龍華二小旁（原龍華村委辦公樓）。信函、員工郵件、員工私人郵件憑本人廠牌領(lǐng)取。

百麗人的領(lǐng)袖，新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理——盛百椒先生

百麗品牌的創(chuàng)始人、新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司董事長、法人代表——鄧耀先生。香港麗華鞋業(yè)貿(mào)易有限公司董事長，香港皮鞋業(yè)鞋材業(yè)商會會長。

百麗公司生產(chǎn)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)掌模塊

a).總 經(jīng) 理：宋曉武先生對生產(chǎn)系統(tǒng)全盤負(fù)責(zé)

b).副總經(jīng)理：董為民先生主抓開發(fā)、技術(shù)和生產(chǎn)

C).財(cái)務(wù)總監(jiān)：金義奮先生主抓財(cái)務(wù)、人力資源、行政

第五篇：百麗模式1

[推薦]百麗：縱向一體化

百麗國際（1880.HK）是內(nèi)地最大的女裝鞋零售商，截至2007年6月底，其自營零售 網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到4816間，比2006年底增加988間。公司目前經(jīng)營8個(gè)鞋類品牌，其中下屬四大品牌2006年在內(nèi)地市場占有率達(dá)到17.7%。不僅如此，百麗國際還是耐克及阿迪達(dá)斯兩大運(yùn)動(dòng)品牌在內(nèi)地最大的零售代理商。百麗國際的成功固然有著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好以及“她時(shí)代”經(jīng)濟(jì)的興起等宏觀因素，但采用縱向一體化的連鎖商業(yè)模式，巧妙安排上下游資金流入及流出的節(jié)奏以及輕資產(chǎn)運(yùn)營策略，卻是其成功的關(guān)鍵所在。

2007年5月23日，內(nèi)地女鞋零售龍頭百麗國際控股有限公司（01880.HK，下稱百麗國際或公司）在香港正式掛牌上市，上市首日百麗國際收報(bào)于8.14港元，較6.2港元的招股價(jià)上升31%。按當(dāng)日收盤價(jià)計(jì)算，百麗國際的市值達(dá)到789億港元，超過國美電器（0493.HK）當(dāng)天360億港元的市值，成為香港聯(lián)交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。而在招股過程當(dāng)中，百麗國際公開發(fā)售部分獲得了近500倍的認(rèn)購額，凍結(jié)資金高達(dá)4380億港元，打破了工商銀行（1398.HK）2006年創(chuàng)下的凍結(jié)資金4156億港元的紀(jì)錄，成為香港資本市場在招股過程當(dāng)中最受資金追捧的公司。

從近三年的財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，百麗國際的銷售收益和利潤均呈現(xiàn)出迅猛增長的態(tài)勢（表1），2006年百麗國際的銷售收入是2004年的7.16倍，利潤更是相當(dāng)于2004年的13倍，高速成長的態(tài)勢甚是驚人。百麗國際有何特殊的經(jīng)營優(yōu)勢，能獲得如此高速的成長？

繞過政策限制，奠定發(fā)展基礎(chǔ)

百麗國際的前身為麗華鞋業(yè)有限公司，1981 年由公司主席鄧耀創(chuàng)立，并在香港從事鞋類產(chǎn)品的貿(mào)易。1991 年10 月，麗華成立中外合資企業(yè)深圳百麗鞋業(yè)有限公司(以下簡稱深圳百麗)，從事來單加工以及制造鞋類產(chǎn)品，隨后業(yè)務(wù)擴(kuò)大至在中國批發(fā)銷售鞋類產(chǎn)品。

公司在積累了從事鞋類制造業(yè)務(wù)十年以上經(jīng)驗(yàn)后，在1998 年成立Staccato Footwear company Limited，在香港進(jìn)行女裝鞋類產(chǎn)品的零售。同時(shí)公司亦開始擴(kuò)大其全球零售網(wǎng)絡(luò)。截至2006 年12 月31 日，公司在香港、澳門以及美國共開設(shè)了35 間零售店。

而公司原定于1997年在內(nèi)地開拓鞋類產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)，但由于內(nèi)地當(dāng)時(shí)處于限制外商參與中國零售業(yè)的監(jiān)管環(huán)境，使得公司在內(nèi)地發(fā)展零售網(wǎng)絡(luò)受到了一定限制。1997 年，為創(chuàng)立及擁有自身的品牌以及提高公司鞋類產(chǎn)品在內(nèi)地市場的占有率，百麗國際與內(nèi)地各地區(qū)約16 家個(gè)體分銷商簽訂獨(dú)家分銷協(xié)議。由分銷商作為零售商將公司品牌鞋類產(chǎn)品在各地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷，通過這種分銷安排，百麗國際在中國的品牌建立及市場滲透取得了重大進(jìn)展。2001年，Belle女皮鞋成為中國同類產(chǎn)品銷量、銷售額雙項(xiàng)第一。截至2002年7月，這些分銷商在內(nèi)地經(jīng)營的零售店數(shù)目達(dá)到600間。

以股權(quán)紐帶與經(jīng)銷商形成利益共同體，將蛋糕做大

2002 年7 月，各個(gè)體分銷商共同成立了深圳市百麗投資有限公司(簡稱為百麗投資)。公司即與百麗投資訂立類似的獨(dú)家分銷協(xié)議，代替先前與個(gè)體分銷商訂立的獨(dú)家分銷協(xié)議。百麗投資的大部分股東均為個(gè)體分銷商，但同時(shí)創(chuàng)始人鄧耀家族成員和總經(jīng)理盛百椒的家族成員合計(jì)持有百麗投資45%的股權(quán)，深度介入了這一主要由銷售網(wǎng)絡(luò)終端組建的公司。通過這種股權(quán)安排，鄧耀等創(chuàng)始人顯然加強(qiáng)了對下游銷售終端的控制力。

2004年4月，中國頒布了《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》，放寬了對外商投資的限制，而此時(shí)百麗投資在中國實(shí)際控制的零售網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到1681家。2004年底，百麗投資旗下1681家零售店開始逐漸通過改簽租約的方式轉(zhuǎn)移至離岸公司百麗國際旗下，門店的管理則以重新聘用銷售人員的方式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移；而百麗投資旗下的辦公設(shè)備、汽車及無形資產(chǎn)則以6120萬元的價(jià)格出售給了百麗國際。

公司在2005年8月終止了與百麗投資的獨(dú)家分銷協(xié)議，并在2005年8月24日開始重組，2005年9月12日，摩根士丹利旗下的兩家基金公司Ms Shoes Limited、Ms Shoes II Limited 以及鼎暉投資旗下 CDH Retail Limited等財(cái)務(wù)投資者以約2366.4萬港元認(rèn)購了百麗國際部分新股；在同一天，以百麗國際個(gè)體分銷商以及主要管理人員為實(shí)際權(quán)益持有人的三家BVI公司Handy、Essen、Profit Leader分別以7743萬港元、7688萬港元及29356萬港元的代價(jià)認(rèn)購了公司部分新股。2005 年9 月完成重組后，有了充足資金的百麗國際開始迅猛擴(kuò)展。截至2006年底，百麗國際在內(nèi)地新增零售店1400多家，總數(shù)達(dá)到3828家連鎖店。目前百麗國際是中國最大的女裝鞋零售商，也是中國最大的運(yùn)動(dòng)服飾零售商之一。

產(chǎn)品定位覆蓋面廣，多品牌策略有利有弊

百麗共經(jīng)營8 個(gè)品牌，其中6 個(gè)是自有品牌，包括Belle(百麗)、Staccato(思加圖)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，F(xiàn)ato(伐拓)以及JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美詩）及Bata 兩個(gè)授權(quán)品牌。產(chǎn)品價(jià)位從300元至2000元不等。而在同一目標(biāo)群中，公司針對包括上班、休閑、正式和運(yùn)動(dòng)場合提供了相應(yīng)的鞋類產(chǎn)品，產(chǎn)品的針對性較強(qiáng)。但從產(chǎn)品品牌定位圖可以看到，公司產(chǎn)品雖然覆蓋面較廣，但在較為休閑和時(shí)尚的鞋類產(chǎn)品中，缺乏高端產(chǎn)品（圖1）。而百麗國際表示未來準(zhǔn)備自主開發(fā)、收購或者代理高端的休閑或者時(shí)尚品牌，來平衡產(chǎn)品組合，以達(dá)到收益的最大化。

經(jīng)營多個(gè)品牌的百麗國際在品牌打造上也相當(dāng)成功。根據(jù)CIIIC的統(tǒng)計(jì)，以銷售收入計(jì)，百麗連續(xù)十年是中國女裝鞋中的第一品牌（圖2）。而截至2006年12月31日，天美意、思加圖及他她分別在中國女裝鞋排名中位列第四、第八及第十。此外，于2007年1月30日，商務(wù)部將百麗評為中國五大最具競爭力的鞋類品牌之一。

多品牌策略一方面使得公司產(chǎn)品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。公司在細(xì)分市場方面的優(yōu)勢（十個(gè)銷售區(qū)域）也使其可以通過多品牌策略獲得各個(gè)細(xì)分市場的不同消費(fèi)者，從而使得公司獲得穩(wěn)定的收益。而且，由于采用不同的子品牌還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo)，以及廣告語進(jìn)行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。但另一方面，百麗不強(qiáng)調(diào)宣傳公司整體品牌，對于市場推廣而言，廣告費(fèi)用的支出會較多，也不能夠起到協(xié)同作用。不過，此次百麗國際上市無疑是對公司整體品牌的一個(gè)最好的宣傳，投資者對于百麗國際的產(chǎn)品以及公司策略有了一個(gè)全面的了解。

降低風(fēng)險(xiǎn)的零售網(wǎng)點(diǎn)布局策略

因?yàn)橹袊且粋€(gè)多元化的市場，為了更好地迎合各地區(qū)消費(fèi)者不同的生活需求以及審美情趣，根據(jù)人文、地理、經(jīng)濟(jì)以及科技等因素，公司將中國分為10個(gè)銷售區(qū)域，并將采購以及銷售的權(quán)利下放到各個(gè)銷售地區(qū)。扁平化的決策程序可以更好地適應(yīng)快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。

截至2006年12月底，百麗在內(nèi)地?fù)碛屑敖?jīng)營3828個(gè)零售點(diǎn)，分布在150個(gè)城市及30個(gè)省份，另有35個(gè)零售點(diǎn)設(shè)于中國香港、澳門及美國。公司的自營零售店主要包括百貨商場店中店以及獨(dú)立店鋪。截至2006年底，其百貨商場店中店的銷售占到總營業(yè)額的73.4%。公司采用給予特許銷售費(fèi)與百貨商場合作，商場按照特許銷售費(fèi)即零售店每月銷售收入的百分比計(jì)算租金。采用該方式，公司不需要繳付預(yù)定租金，在銷售淡季，避免了預(yù)定租金對公司利潤造成的不利影響。

獨(dú)樹一幟的縱向一體化模式

所謂縱向一體化模式，就是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷與零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)全部由公司來完成（圖3）。目前百麗國際所采用的縱向一體化模式在鞋業(yè)當(dāng)中可謂獨(dú)樹一幟，該模式一個(gè)最大的好處就是可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤，從而提升公司的毛利率。從2006年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，百麗國際綜合毛利率達(dá)到56.1%，高于業(yè)務(wù)狀況類似的永恩國際（00210.HK）、李寧（02331.HK）45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此種業(yè)務(wù)模式下，由于公司直接管理零售網(wǎng)絡(luò)，就能夠迅速對市場趨勢作出應(yīng)變。

實(shí)行縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，為百麗國際實(shí)行以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)，便于公司對供應(yīng)鏈的各個(gè)主要環(huán)節(jié)進(jìn)行及時(shí)、直接和有效的控制，以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，并可以根據(jù)分銷和零售環(huán)節(jié)的信息反饋調(diào)整庫存數(shù)量、種類等，進(jìn)而減少非暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。而其中一個(gè)最主要的優(yōu)勢是生產(chǎn)線能夠根據(jù)市場需求迅速補(bǔ)貨，從而提高存貨周轉(zhuǎn)率，減低對資金的占用，提升公司的流動(dòng)性。

對于遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場動(dòng)態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。

而通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時(shí)尚趨勢的產(chǎn)品，同時(shí)由于季節(jié)性因素造成的地區(qū)需求差異，百麗國際會根據(jù)各地的實(shí)際需求來調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)類別。因此，為保障生產(chǎn)與實(shí)際市場需求一致，各銷售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預(yù)計(jì)當(dāng)季需求總量的50%，而隨后的生產(chǎn)將依據(jù)新產(chǎn)品上市銷售的實(shí)際情況，通過各銷售區(qū)域每周下達(dá)的補(bǔ)單進(jìn)行生產(chǎn)。這一快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈機(jī)制，使得百麗國際可在接獲補(bǔ)單后15到20天內(nèi)出貨給零售終端。

百麗國際的這種以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈機(jī)制，其另一個(gè)好處就是能夠優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、數(shù)量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

零售業(yè)務(wù)中，鞋類產(chǎn)品因受益于縱向一體化業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品附加值較高，具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此與永恩國際、李寧等業(yè)務(wù)類似的上市公司比較來看，百麗國際業(yè)務(wù)毛利率較高；而同時(shí)百麗國際應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89 天，處于較低水平，這就意味著公司變現(xiàn)能力較強(qiáng)，資金被占用時(shí)間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業(yè)務(wù)模式提高了公司的運(yùn)營效率和管理水平（表2）。

2007年8月14日，百麗國際收購了運(yùn)動(dòng)服飾品牌Fila中港澳商標(biāo)，公司表示將會借鑒鞋類業(yè)務(wù)縱向一體化模式的經(jīng)驗(yàn)，逐步建立Fila業(yè)務(wù)從品牌、產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷、零售縱向一體化經(jīng)營模式，以一種全新的運(yùn)動(dòng)服飾經(jīng)營方式去迎接市場的競爭。

利用網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢進(jìn)行產(chǎn)品延伸，提升公司利潤水平

截至2007年6月底，百麗的自營零售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到4816間，當(dāng)中包括4778間位于內(nèi)地，38間位于香港、澳門及美國，較2006年底的數(shù)字增加988間，增幅達(dá)到25.81%，發(fā)展速度進(jìn)一步加快。而為了充分利用網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，提高公司的利潤，百麗國際還介入了運(yùn)動(dòng)服飾零售領(lǐng)域，目前公司僅從事運(yùn)動(dòng)服飾分銷和零售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。盡管從2006年年報(bào)數(shù)據(jù)來看，運(yùn)動(dòng)服飾毛利率為36%，遠(yuǎn)低于鞋類產(chǎn)品的62.9%，但由于業(yè)務(wù)模式較為簡單，不需要生產(chǎn)設(shè)施投入和品牌推廣，反而有助于降低整體費(fèi)用率，提升整體的利潤率水平。2006年百麗國際運(yùn)動(dòng)服飾的銷售額達(dá)到15.77億元，占到銷售總額的25.2%，有效提升了公司整體利潤水平，由于公司龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以2006年的銷售收入計(jì)，百麗國際已經(jīng)成為耐克及阿迪達(dá)斯產(chǎn)品在中國最大的零售商。

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升毛利率

2006年，百麗國際的鞋類產(chǎn)品零售收入占到銷售總收入的67%，運(yùn)動(dòng)服飾零售收入占到銷售總收入的21%。從2004年至2006年的各項(xiàng)銷售數(shù)據(jù)來看（表3），毛利率較高的零售業(yè)務(wù)占比不斷擴(kuò)大，而批發(fā)和OEM的占比則逐漸減少，毛利率較高的業(yè)務(wù)占比逐漸提高使得百麗國際的整體毛利率呈現(xiàn)逐年走高的態(tài)勢。

百麗國際迅速擴(kuò)張的金融支點(diǎn)

百麗國際具有明顯的輕資產(chǎn)運(yùn)營特征，公司2006年末的資產(chǎn)負(fù)債表顯示，固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的19%，而無形資產(chǎn)則占到了15%；2006年凈資產(chǎn)收益率高達(dá)37%，但公司的資產(chǎn)負(fù)債率卻僅為41%，說明百麗國際并不是依靠加大財(cái)務(wù)杠桿來提升公司的盈利能力，公司的核心競爭力一目了然。

由于百麗國際在資產(chǎn)負(fù)債表上的“輕”化，因此與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)大肆占用上游供貨商資金進(jìn)行擴(kuò)張不同的是，百麗國際的迅速擴(kuò)張并不需借雞生蛋。從公司應(yīng)付賬款賬齡分析，99%的應(yīng)付賬款賬齡都在30天以內(nèi)，而這恰好與98%的應(yīng)收賬款賬齡在30天內(nèi)匹配，說明百麗國際主要依據(jù)應(yīng)收賬款的節(jié)奏來同步確定應(yīng)付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進(jìn)行擴(kuò)張。而同時(shí)，從2007年中期數(shù)據(jù)可以看出，2007年上半年百麗國際增加了988間零售網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)張速度迅猛，而公司同期的所有資本支出不過6.1億余元，低于2007年中期7億余元的經(jīng)常性損益，表明百麗國際在輕資產(chǎn)運(yùn)營策略下，網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張并不需要太大的資本投入，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴(kuò)張所需。

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃綁定人才

百麗國際擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)，主要管理人員有著平均超過10年以上中國零售和鞋類產(chǎn)品的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。為了確保管理層利益與股東一致，各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門所有高級管理層要員都是公司股東，并設(shè)立了包括雇員購股權(quán)計(jì)劃以及花紅計(jì)劃。設(shè)立有效的激勵(lì)計(jì)劃無疑有助于百麗國際招攬和挽留合適的員工。

未來之路隱憂尚存

百麗國際未來的發(fā)展面臨兩大不確定因素，首先就是市場開拓風(fēng)險(xiǎn)。百麗上市集資主要用于開拓二三線城市，由于百麗主攻中高檔路線，二三線城市的消費(fèi)能力較一線城市為低，百麗面臨一定的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；其二，百麗國際代理的特許品牌在2006年占其營業(yè)額的28.6%，百麗國際無法保證到期后仍然可以獲得續(xù)約（表4），若未能續(xù)約，將對公司業(yè)務(wù)帶來重大不利影響。