第一篇：“巨無霸”相遇力促房企四轉(zhuǎn)型

“巨無霸”相遇力促房企四轉(zhuǎn)型

5月14日，萬科與萬達(dá)合作發(fā)布會在京舉行。據(jù)報(bào)道，此次合作將是一場長期性合作，萬達(dá)、萬科未來將在國內(nèi)和海外市場，聯(lián)合拿地、合作開發(fā)。由萬達(dá)投資項(xiàng)目中的商業(yè)部分，萬科開發(fā)項(xiàng)目的中住宅部分。

那么，為什么這樣的兩個(gè)“巨無霸”相遇？萬科與萬達(dá)“兩萬”會激起怎樣的市場火花？它們正在關(guān)注哪些行業(yè)趨勢或熱點(diǎn)？正從哪些方面力促行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、健康發(fā)展？

轉(zhuǎn)型之一：下半場住宅市場空間有限，倒逼房企顛覆自己轉(zhuǎn)型

2010年左右中國城鎮(zhèn)居民家庭住房戶均套數(shù)已經(jīng)達(dá)到1.0套，這也就意味著中國房地產(chǎn)市場供求已基本平衡，樓市開始進(jìn)入下半場。此時(shí)，樓市規(guī)模化時(shí)代已經(jīng)過去，市場環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，未來買方市場的特征會越來越明顯。對于處于“下半場”的樓市來講，由于購房需求已經(jīng)基本得到滿足，市場需求增速沒有那么快，甚至部分城市還出現(xiàn)下滑。

從上述分析來看，在樓市“下半場”，傳統(tǒng)住宅市場規(guī)?；l(fā)展空間受限，這已經(jīng)成為當(dāng)前房企發(fā)展過程遭遇的痛點(diǎn)。從房企戰(zhàn)略發(fā)展的角度來看，雖然一些房企規(guī)模足夠大，但是也隨時(shí)面臨被行業(yè)顛覆的風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)，房企自己也不得不顛覆自己進(jìn)行轉(zhuǎn)型。從大多數(shù)房企轉(zhuǎn)型方向來看，大部分房企開始轉(zhuǎn)向運(yùn)營方向，而商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與養(yǎng)老地產(chǎn)是房企轉(zhuǎn)型運(yùn)營的三大方向。

事實(shí)上，無論是萬達(dá)還是萬科，在行業(yè)發(fā)展中都面臨一定問題，都在進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型。萬科的問題是從住宅開發(fā)商到城市配套服務(wù)上的轉(zhuǎn)變過程中，商業(yè)能力欠缺，阻礙轉(zhuǎn)型速度，于是萬科在去年拉開轉(zhuǎn)型元年的大幕，明確了以“三好住宅”和“城市配套服務(wù)商”作為未來發(fā)展方向；而萬達(dá)的問題是大量的商業(yè)沉淀占用大量的資金，住宅開發(fā)過程中標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化等問題有待提升，于是，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林最近就表示，萬達(dá)要在五年之內(nèi)去地產(chǎn)化，走“輕資產(chǎn)”的路線，成為一家商業(yè)投資服務(wù)公司，力爭在2025年開業(yè)1000座萬達(dá)廣場。

在房地產(chǎn)行業(yè)增速已經(jīng)呈現(xiàn)出下滑趨勢的市場背景下，方可與萬達(dá)的合作昭示著房企已提前打好轉(zhuǎn)型的“馬拉松之戰(zhàn)”。此時(shí)，萬科與萬達(dá)作為行業(yè)領(lǐng)軍房企，它們之間的合縱連橫變?yōu)椤皬?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。盡管萬科與萬科之間是自取所需（萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達(dá)的綜合體，而萬達(dá)的商業(yè)管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)也將傳導(dǎo)給萬科。萬科學(xué)萬達(dá)的商業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、萬達(dá)商業(yè)瞄上萬科全國住戶的消費(fèi)者入口，試圖擺脫“重資產(chǎn)”），但這也算是房企開始倒逼自己進(jìn)行轉(zhuǎn)型應(yīng)對樓市下半場的行動(dòng)，對于其他房企來講也有借鑒意義。

轉(zhuǎn)型之二：“輕資產(chǎn)”模式規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升利潤率

“輕資產(chǎn)”模式指的是從賺取資產(chǎn)升值收益（“重資產(chǎn)”模式）走向賺取增值服務(wù)收益，包括代工品牌溢價(jià)、物業(yè)管理、商業(yè)運(yùn)營、其他衍生收益以及地產(chǎn)基金等多元地產(chǎn)金融服務(wù)過程中的提成收益。

目前，商業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式有兩種，一種是以新鴻基為代表的“雙輪驅(qū)動(dòng)模式”，一個(gè)輪子做住宅產(chǎn)生現(xiàn)金流，一個(gè)輪子做經(jīng)營性物業(yè)，產(chǎn)生收入，但是經(jīng)營性物業(yè)沉淀的資金多少，要跟整個(gè)企業(yè)的負(fù)債率掛鉤，也就是說，在商業(yè)物業(yè)和住宅現(xiàn)金流之間構(gòu)建出合理的比例。這種模式更像此前及當(dāng)下萬達(dá)大多數(shù)項(xiàng)目的操作模式。

而新加坡凱德的模式是將投資開發(fā)或收購的項(xiàng)目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權(quán)，另一部分股權(quán)則由諸如養(yǎng)老基金、保險(xiǎn)基金等海外機(jī)構(gòu)投資者持有。待項(xiàng)目運(yùn)營穩(wěn)定并實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值后，以REITs的方式退出，從而進(jìn)行循環(huán)投資。這種模式更像去年下半年以來萬達(dá)、萬科和基金公司合作的“輕資產(chǎn)”方面的操作。從未來發(fā)展趨勢來看，品牌溢價(jià)、物業(yè)管理、商業(yè)運(yùn)營、其他衍生收益以及地產(chǎn)基金等多元地產(chǎn)金融服務(wù)過程中的提成收益將成為房企賺取利率的主要方向。

從此次萬科萬達(dá)兩家房企合作的聚焦點(diǎn)來看，也是將合作聚焦在“輕資產(chǎn)”上，從合作的目的來看，萬科與萬達(dá)合作后將聯(lián)合在國內(nèi)外拿地開發(fā)，萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達(dá)的綜合體，而萬達(dá)的商業(yè)管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)也將傳導(dǎo)給萬科，至于商業(yè)地產(chǎn)部分則采取“輕資產(chǎn)”操作模式（無論是萬科萬達(dá)共同持有運(yùn)營還是引入基金等第三方資金）。很明顯，以后無論萬達(dá)還是萬科，在項(xiàng)目操作層面都不再“重資產(chǎn)”，旨在通過“輕資產(chǎn)”模式強(qiáng)化投資的杠桿效應(yīng)，規(guī)避自身風(fēng)險(xiǎn)，賺取增值收益，提升利潤率。

從萬達(dá)未來的利潤來源目標(biāo)看，2020年萬達(dá)集團(tuán)收入的2/

3、利潤的超過2/3要來自于服務(wù)業(yè)企業(yè)，也就是說，要來自于不動(dòng)產(chǎn)銷售以外的收入和利潤。從另外一個(gè)角度理解，也就是說，當(dāng)前由于房產(chǎn)銷售主導(dǎo)萬達(dá)還沒有達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。至此，我們也就不難理解為何萬達(dá)啟動(dòng)第四次企業(yè)轉(zhuǎn)型，拼命向“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型了。

轉(zhuǎn)型之三：降低拿地成本和融資成本

樓市新常態(tài)的市場背景下，合作拿地的開發(fā)模式逐漸盛行。合作拿地本身就是市場資源優(yōu)化配置，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)的市場行為。前兩年一些“地王”，如廣州亞軍地塊、證大外灘地塊、綠城長風(fēng)商辦地塊等均為幾家開發(fā)商共同拿地、共同開發(fā)的合作開發(fā)模式。時(shí)至今日，合作開發(fā)讓這些企業(yè)的“地王”繼續(xù)生存了下來。

但在激烈的市場競爭環(huán)境和樓市調(diào)控的背景下，一線城市及核心二線城市拿地價(jià)格越來越高，房企的生存和發(fā)展不能以“地王”方式進(jìn)行，否則，企業(yè)勢必會面臨擴(kuò)張及運(yùn)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，房企由競爭轉(zhuǎn)為“競合”，各個(gè)開發(fā)企業(yè)背后各地產(chǎn)大佬既龍爭虎斗，又互助合作，這樣，即使政策在“土地拍賣”開發(fā)環(huán)節(jié)上有諸如保障房配建、配套等指標(biāo)限制，各方也可盡可能降低拿地成本、規(guī)避投資開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化市場資源配置。

此外，萬科與萬達(dá)合作后在國內(nèi)外市場上聯(lián)合拿地開發(fā)亦是這個(gè)道理?！岸f合作”后，它們可以共享客戶和品牌資源，面對政府的土地議價(jià)能力會增強(qiáng)，同時(shí)，對金融機(jī)構(gòu)的吸引力和安全感也會增加，融資成本也會降低?？傊f科與萬達(dá)合作后，無論是在一線城市及核心二線城市拿地，還是在海外市場擴(kuò)張，都具有了更強(qiáng)的議價(jià)能力，也為企業(yè)盡可能降低了融資成本，規(guī)避了市場風(fēng)險(xiǎn)，鞏固了市場地位，這也正是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”之后的價(jià)值所在。

轉(zhuǎn)型之四：“二萬”合作1+1>2，強(qiáng)化品牌價(jià)值，抓住C端消費(fèi)者客戶

從市場主體的角度來說，在“下半場”，開發(fā)商不再是房地產(chǎn)市場核心，也很難再制造買漲不買跌的市場氛圍。此時(shí)，購房者或消費(fèi)者的需求決定著房企的布局及產(chǎn)品策略、商業(yè)運(yùn)營及營銷模式，購房者或消費(fèi)者成為整個(gè)市場真正意義上的核心，開發(fā)商必須認(rèn)真研究購房者或消費(fèi)者的需求，否則將很難在“白銀時(shí)代”做精準(zhǔn)營銷，很難找到自己合適的C端客戶，也很難做好運(yùn)營服務(wù)。

從上述分析來看，注重對購房者或消費(fèi)者C端的精準(zhǔn)把控能力，把控購房者或消費(fèi)者消費(fèi)的第一入口將成為每一個(gè)房企面對的問題。

從萬科與萬達(dá)在把控C端客戶的動(dòng)作來看，萬科目前已經(jīng)推出了社區(qū)APP“住這兒”，萬達(dá)則有電商平臺“非凡”，如果兩家能把這兩個(gè)領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)全部打通了來做，則想象空間巨大。

筆者認(rèn)為，萬科與萬達(dá)兩家合作后，將聯(lián)合在國內(nèi)外拿地開發(fā)，萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達(dá)的綜合體，而萬達(dá)的商業(yè)管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)也將傳導(dǎo)給萬科，這樣，企業(yè)間通過相互合作可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，提高總體競爭力，可以實(shí)現(xiàn)服務(wù)品質(zhì)1+1>2的提升，強(qiáng)化了品牌的疊加價(jià)值，對于抓住C端消費(fèi)者客戶、強(qiáng)化C端客戶消費(fèi)的忠誠度具有積極作用。同時(shí)，這也正是大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)類型企業(yè)所欠缺的，是行業(yè)內(nèi)正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)值得學(xué)習(xí)和借鑒的。

作者系上海同策房產(chǎn)咨詢研究部總監(jiān)

第二篇：房企轉(zhuǎn)型——糾結(jié)眼前不如順應(yīng)趨勢

房企轉(zhuǎn)型——糾結(jié)眼前不如順應(yīng)趨勢

正略鈞策管理咨詢

房企大可不必糾結(jié)于眼前依舊從嚴(yán)的宏觀調(diào)控政策，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈裂變、市場需求、區(qū)域發(fā)展、政府訴求分化等等趨勢性變化，盡早轉(zhuǎn)型才是明智之舉。

總體上看，中國房地產(chǎn)行業(yè)正處于牛市下半場和調(diào)控中場。一些關(guān)鍵的趨勢性變化值得企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注：以資源圈占為主導(dǎo)的粗放式增長及坐地生財(cái)式時(shí)代基本結(jié)束，以品質(zhì)品牌和規(guī)模實(shí)力為主導(dǎo)的專業(yè)化、規(guī)模化時(shí)代已經(jīng)來臨；以土地紅利為主導(dǎo)的時(shí)代即將結(jié)束，以高周轉(zhuǎn)、精細(xì)化成本控制和品牌品質(zhì)溢價(jià)為特點(diǎn)的時(shí)代已經(jīng)來臨；以“住上房子”為主流需求的時(shí)代即將結(jié)束，以滿足“住好房子”為主要需求的時(shí)代即將來臨；以投資、開發(fā)一體化為主要特征和以銀行資金為主流的信貸時(shí)代即將結(jié)束，以房地產(chǎn)金融和開發(fā)管理能力及品牌輸出為主線的時(shí)代即將來臨；以地方政府只知道單純賣地為特征的時(shí)代結(jié)束，以土地整合其它資源服務(wù)于社會經(jīng)濟(jì)和城市發(fā)展為方向的時(shí)代已經(jīng)來臨。

一些企業(yè)如果對上述變化視而不見，仍然沉浸在過去的所謂成功經(jīng)驗(yàn)上，或?qū)⒁皇袌鏊蕴?。事?shí)上，每一次調(diào)控或外部環(huán)境的劇變，都在加速促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)集中度的形成，越來越多的房企也在被動(dòng)性消失或主動(dòng)性逃離。

盡管眼前我們面臨宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展和調(diào)控政策變化的不確定性，告別單邊快速上揚(yáng)并進(jìn)入了震蕩發(fā)展期，但中國房地產(chǎn)的大周期并未見頂，驅(qū)動(dòng)行業(yè)增長的關(guān)鍵因素依然沒有改變。

由此，房地產(chǎn)企業(yè)大可不必糾結(jié)于眼前的調(diào)控和波動(dòng)，而應(yīng)當(dāng)順應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈裂變、市場需求、區(qū)域發(fā)展、政府訴求分化等等趨勢性變化，積極尋求轉(zhuǎn)型。

首先，產(chǎn)業(yè)鏈定位和盈利模式要轉(zhuǎn)型。即從傳統(tǒng)的重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，最常見則是房地產(chǎn)金融和代建。輕資產(chǎn)模式的典型代表是美國的鐵獅門，它通過自身高水平的價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值提升能力優(yōu)勢，提取商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)管理費(fèi)和參與旗下地產(chǎn)基金超額收益的分配，以不到5%的資本投入分享項(xiàng)目40%以上的收益。

盡管國內(nèi)房地產(chǎn)金融環(huán)境尚未成熟，但近年來，金地集團(tuán)等企業(yè)已經(jīng)率先試水房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)并取得較快發(fā)展。綠城建設(shè)則通過品牌有償使用、代建管理服務(wù)以及代建項(xiàng)目超額利潤回報(bào)獲取運(yùn)營收益。

其次，業(yè)態(tài)定位要轉(zhuǎn)型。即從單純的住宅開發(fā)向復(fù)合地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)型。比如商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)新城、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、教育文化地產(chǎn)乃至城鄉(xiāng)一體化建設(shè)等。目前復(fù)合地產(chǎn)

甚至已經(jīng)成為獲取土地和資金的較好選擇。比如萬達(dá)集團(tuán)和華夏幸?；鶚I(yè)，它們已經(jīng)在各自領(lǐng)域成功探索了盈利模式和現(xiàn)金流平衡模式。另外還要從單純的開發(fā)向持有運(yùn)營轉(zhuǎn)型。隨著銷售型物業(yè)投資回報(bào)率的降低，資源稀缺性和運(yùn)營提升資產(chǎn)價(jià)值廣受關(guān)注，房地產(chǎn)金融的發(fā)展，使得越來越多的企業(yè)如華潤、中糧、SOHO中國、龍湖地產(chǎn)等，都在主動(dòng)選擇加大持有運(yùn)營核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的比例。

最后，區(qū)域定位也要轉(zhuǎn)型。規(guī)?；髽I(yè)選擇梯度轉(zhuǎn)移，中小企業(yè)選擇區(qū)域深耕，二者的關(guān)鍵都在于尋找高成長型城市及區(qū)域。區(qū)域聚焦的目的不僅在于區(qū)域政府關(guān)系，更在于通過區(qū)域深耕，把對區(qū)域市場的深刻理解、區(qū)域品牌影響力、區(qū)域拿地能力塑造成競爭優(yōu)勢，把這類區(qū)域打造成穩(wěn)固的“根據(jù)地”，形成平衡和持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)態(tài)產(chǎn)品組合。比如河南建業(yè)就長期堅(jiān)守“省域化”發(fā)展戰(zhàn)略，以鄭州為起點(diǎn)和中心“向下走”，盡管可能喪失了跨區(qū)域擴(kuò)張“賺快錢”的機(jī)遇，但卻在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)積累起可持續(xù)的發(fā)展后勁。

盡管沒有脫離相對熟悉的房地產(chǎn)行業(yè)，但相對過往“賺快錢”的快感，轉(zhuǎn)型的道路必然充滿艱辛，這就需要更多的耐心與理性。香港新鴻基是令人羨慕的轉(zhuǎn)型標(biāo)桿，可是其成功轉(zhuǎn)型總共用了15年：前期的探索階段用了11年，以開發(fā)物業(yè)為主，堅(jiān)持以20~30%的金融資源嘗試性參與持有型物業(yè)；集中轉(zhuǎn)型時(shí)期，開發(fā)物業(yè)零增長，集中拓展持有型物業(yè)；最終形成均衡的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)配置，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流和收益結(jié)構(gòu)的均衡，提升了企業(yè)對抗低谷沖擊的能力。

綜上所述，筆者認(rèn)為企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，需要從以下幾個(gè)方面努力：首先要有清晰的愿景和方向，需要保持持續(xù)的資源配置，并有足夠的耐心；其次是要有低風(fēng)險(xiǎn)的切入點(diǎn)；再其次需要穩(wěn)健的財(cái)務(wù)制度；最后是要有與之相匹配的團(tuán)隊(duì)和文化?！獊碜哉遭x策管理咨詢。

第三篇：評論：房企轉(zhuǎn)型在資本市場的投射

借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代風(fēng)口，房企轉(zhuǎn)型除了引發(fā)行業(yè)內(nèi)關(guān)注外，其每一步轉(zhuǎn)型舉措都在資本市場產(chǎn)生影響。

通過對股市中地產(chǎn)股的研究，易居中國執(zhí)行總裁丁祖昱發(fā)現(xiàn)，今年來漲幅排名前十的地產(chǎn)股主要包括以下幾種類型：跨界、金融、健康、互聯(lián)網(wǎng)、國資改革、重組，這些股市中的“風(fēng)口”同樣也適用于地產(chǎn)股。

資本市場看好轉(zhuǎn)型地產(chǎn)企業(yè)，并非簡單的炒概念，而是看著轉(zhuǎn)型對于房企未來盈利的影響。以地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)、金融聯(lián)姻為例，地產(chǎn)屬于大金融的范疇，房企布局互聯(lián)網(wǎng)+金融已經(jīng)有如新湖中寶和泛?？毓傻瘸晒Π咐?，近日又有泰禾集團(tuán)投資深圳吉屋。通過互聯(lián)網(wǎng)金融，房企在銷售中可以切入房屋交易提供金融服務(wù)，這必將對房企傳統(tǒng)的銷售模式帶來新的革命。

房企加速轉(zhuǎn)型不僅為資本市場帶來新的想象空間，也帶來富豪榜上地產(chǎn)大佬身家的水漲船高。根據(jù)彭博華人富豪榜和亞洲富豪榜截至5月1日的數(shù)據(jù)，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林以381億美元的身家超過李嘉誠，成為新的華人首富兼亞洲首富。

王健林身家暴漲源于他控股的兩個(gè)上市公司萬達(dá)商業(yè)和萬達(dá)院線股價(jià)近期飆升，萬達(dá)院線從27.94元人民幣的開市價(jià)一路暴漲至近日收盤價(jià)167.8元人民幣，萬達(dá)商業(yè)在48.6港元的開市價(jià)附近徘徊幾個(gè)月后近期也漲到了65.4港元。

資本市場給出的溢價(jià)是首富排名的關(guān)鍵。超越李嘉誠，王健林成為亞洲首富，并非故事的終點(diǎn)，更像是富豪競爭的開始。成為亞洲首富，源于資本市場對萬達(dá)模式重新的價(jià)值重估，這樣的價(jià)值重估，也將隨著萬達(dá)的轉(zhuǎn)型進(jìn)一步顯現(xiàn)。

萬達(dá)集團(tuán)提出了旨在從“重資產(chǎn)”向“輕資產(chǎn)”的第四次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，隨著萬達(dá)集團(tuán)在文化、旅游、電商和金融四大業(yè)務(wù)上的逐步完善，萬達(dá)集團(tuán)未來基于線下消費(fèi)基礎(chǔ)上的客流、物流、資金流和信息流將完成閉合生態(tài)的搭建。隨著萬達(dá)轉(zhuǎn)型推進(jìn)，資本市場對萬達(dá)各個(gè)板塊的價(jià)值必將進(jìn)一步“重估”，這會對王健林身家?guī)碇苯拥挠绊憽?/p>

當(dāng)然，房企想要真正獲得資本市場青睞，必須拿出轉(zhuǎn)型的決心和誠意，在這方面，萬科是個(gè)好例子，在推行事業(yè)合伙人機(jī)制、不斷完善社區(qū)服務(wù)平臺、密切關(guān)注新的細(xì)分市場的同時(shí)，萬科還更換集團(tuán)的標(biāo)識，顯示其擁抱未來的決心。

□邢飛

諾亞平臺

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編輯:edndhh

第四篇：四力促發(fā)展

以“四力”促工委工作上水平

年初以來，縣直機(jī)關(guān)工委緊緊圍繞縣委、縣政府“高昂龍頭、起飛兩翼、開發(fā)三沿、建設(shè)四城”的發(fā)展舉措，以“五個(gè)基本”建設(shè)為載體、以創(chuàng)先爭優(yōu)活動(dòng)為抓手，著力、用力、給力、加力，全面提升縣直機(jī)關(guān)黨建工作水平，為我縣實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的組織保證，有力地服務(wù)了的中心工作。

一、夯實(shí)基礎(chǔ)著力。把基礎(chǔ)性工作作為做好工委工作的前提。一是優(yōu)化辦公環(huán)境。多方爭取資金，投入7萬元，改善了縣“創(chuàng)先爭優(yōu)”辦公室和工委辦公環(huán)境，擴(kuò)大了現(xiàn)有辦公場所。二是制定工作規(guī)劃。制發(fā)了2011年工作要點(diǎn)，日常工作實(shí)行階段小結(jié)，月度分析，力求使大家思路更明晰，任務(wù)更具體。二是推進(jìn)民兵整組。完成了縣人武部下達(dá)的民兵整組任務(wù)，目前縣直機(jī)關(guān)基干民兵由上12個(gè)民兵連增加至14個(gè)民兵連，人員由270人增加至360人。三是加強(qiáng)團(tuán)組織建設(shè)。新成立基層團(tuán)組織36家，配備團(tuán)干47人，在縣直基層團(tuán)組織中推選十類先進(jìn)單位和個(gè)人34個(gè)。

二、黨建工作用力。把黨建工作作為做好工委工作的核心。一是加強(qiáng)“五個(gè)基本”建設(shè)。以省委組織部“五個(gè)基本”建設(shè)檢查、復(fù)查工作為契機(jī)，先后兩次在縣直機(jī)關(guān)分別對27家和12家示范點(diǎn)進(jìn)行指導(dǎo)督辦、檢查驗(yàn)收，提升了縣直機(jī)關(guān)黨建工作整體水平。二深入開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動(dòng)。采取戰(zhàn)線牽頭，分片負(fù)責(zé)，服務(wù)跟進(jìn)，加大了對縣直機(jī)關(guān)“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動(dòng)指導(dǎo)服務(wù)工作力度；組織機(jī)關(guān)黨團(tuán)組織開展“義務(wù)植樹”活動(dòng)，參與人員達(dá)2000余人，植樹3萬余株；組織實(shí)施推選“我身邊的優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”活動(dòng)，召開戰(zhàn)線事跡報(bào)告會8場，推選先進(jìn)事跡人物68人，營造了“學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)”濃厚氛圍。三是做好常規(guī)性工作。加大黨費(fèi)收繳力度，黨費(fèi)收繳達(dá)到49萬元；完成黨員納新、轉(zhuǎn)正考察38人，發(fā)放黨建工作手冊450余份。

三、服務(wù)中心給力。把服務(wù)中心工作作為做好工委工作的目的。一是積極扶貧幫困。結(jié)合“千名干部進(jìn)村入戶”活動(dòng)，全體工委干部先后2次深入到苦竹鄉(xiāng)、獨(dú)山鎮(zhèn)，與廣大農(nóng)民同吃、同住、同勞動(dòng)，與農(nóng)民朋友共謀發(fā)展之策，并對困難黨員、困難群眾進(jìn)行了慰問，發(fā)放慰問金500 元。二是全力招商引資。圍繞桂林楓黃梅挑花投資項(xiàng)目，加強(qiáng)與牽頭單位宣傳部、服務(wù)單位工業(yè)園和客商聯(lián)系，爭取項(xiàng)目早日落戶。三是積極做好基層組織換屆。全程參與全縣嚴(yán)肅換屆紀(jì)律啟動(dòng)階段指導(dǎo)督查工作，大力宣傳換屆紀(jì)律和政策，扎實(shí)、穩(wěn)妥推進(jìn)基層組織換屆，截至目前為止，完成基層組織換屆選舉工作11家。

四、規(guī)范管理加力。把規(guī)劃機(jī)關(guān)管理作為做好工委工作的保證。狠抓制度建設(shè)。按照工委職能職責(zé)明確分工，完善修訂了內(nèi)勤外勤各項(xiàng)規(guī)章制度，并編印成冊，人手一份，使大家工作責(zé)任更明確，辦事程序更嚴(yán)謹(jǐn)；狠抓思想建設(shè)。開展了班子成員之間交心談心活動(dòng)，組織干部經(jīng)常學(xué)習(xí)，相互之間關(guān)系更融洽，思想更統(tǒng)一；狠抓作風(fēng)建設(shè)。以縣委“三查三治”活動(dòng)為契機(jī)，大力加強(qiáng)機(jī)關(guān)干部作風(fēng)建設(shè)，廣大干部精神飽滿、事業(yè)心、責(zé)任心得到明顯增強(qiáng)。

第五篇：房企總結(jié)

銷售部2010年工作總結(jié)

2010年我部工作在公司領(lǐng)導(dǎo)的翔和指導(dǎo)下，在其它部門同仁的支持與幫助下，順利地完成了各項(xiàng)工作任務(wù)。我在內(nèi)部建設(shè)、銷售管理、客戶服務(wù)以及檔案管理等方面，開展了一系列的工作，現(xiàn)就在于2010工作情況總結(jié)如下：

一、內(nèi)部管理

2010，中國房地產(chǎn)市場風(fēng)云變幻，受多種因素制約房地產(chǎn)企業(yè)舉步維艱，這給房屋銷售提出了嚴(yán)峻的課題，面對創(chuàng)業(yè)環(huán)境的急劇變化，審慎而理性的市場，成熟而挑剔的消費(fèi)者，讓我深感市場營銷的難度之大，要求之高。于是我在內(nèi)部管理方面根據(jù)工作需要開展了下列工作：

1．完善各項(xiàng)制度。在本的工作中，我們完善了銷售內(nèi)控制度，培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度，銷售檔案管理制度等各項(xiàng)制度，并對其執(zhí)行情況量化考核到個(gè)人。

2．強(qiáng)化培訓(xùn)提高。為了讓員工樹立正確、科學(xué)的營銷理念，提高業(yè)務(wù)能力。我狠抓好了員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。我定期組織員工學(xué)習(xí)房地產(chǎn)行業(yè)的法律法規(guī)，學(xué)習(xí)企業(yè)管理的有關(guān)知識，學(xué)習(xí)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度及經(jīng)營方略。通過學(xué)習(xí)，員工對企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)動(dòng)作有了深入的了解，對公司開設(shè)的項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)劃、環(huán)境位置、建筑構(gòu)造、設(shè)計(jì)理念、性價(jià)優(yōu)勢、物業(yè)管理、銷售政策等方面的詳盡情況了如指掌，在銷售中熟練運(yùn)用并取得了良好效果。

3．加強(qiáng)交流學(xué)習(xí)實(shí)踐。在組織員工積極參加理論學(xué)習(xí)的同時(shí)，我還特別注重員工的實(shí)踐發(fā)還開展。我經(jīng)常組織銷售部的工作人員參加公司與其它單位的參觀交流活動(dòng)，在公司的安排下，我?guī)ьI(lǐng)部門員工到絲麗雅公司交流學(xué)習(xí)“科學(xué)發(fā)展觀在工作中何如實(shí)踐”，參觀海絲特車間及工會等，通過交流實(shí)踐，努力從各方面提高部門員工綜合素質(zhì)，讓他們以更豐富的專業(yè)中、更專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)、更寬泛的行業(yè)視野和更積極的工作狀態(tài)做好銷售工作和客戶服務(wù)工作。

4．樹立好形象。在日常管理中，我不僅注重員工內(nèi)在素質(zhì)的提高，更關(guān)注員工外在形象。因?yàn)槲疑钕ひ粋€(gè)企業(yè)員工的形象就是企業(yè)的形象。為了讓員工具備良好的個(gè)人形象，我堅(jiān)持用規(guī)范、專業(yè)、禮貌、文明的言行要求自己和員工，要求員工都能用積極、陽光、熱情、友好的外在形象為客戶提供高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。另外還著力搞好售房部的衛(wèi)生工作，使售房部工作井然有序，舒適整潔。以干凈衛(wèi)生、整齊明亮的形象來展示公司的形象和員工服務(wù)的品位，贏得了客戶的尊重和信任。

二、銷售管理

1．營銷理念

2．銷售業(yè)績

3．今后服務(wù)

三、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

在過去的一年里，銷售部取得了一定成績，這緣于公司的正確決策，緣于其它部門的能力協(xié)作，緣于銷售部所有員工的辛勤勞動(dòng)。這讓我深深懂得公司關(guān)心下屬，員工成就企業(yè)，只有在公司的正確引導(dǎo)下，每個(gè)員工都把企業(yè)當(dāng)作自己的事來作，我們的工作才會出成績。在今后的工作中我們將堅(jiān)守這一理念。

當(dāng)然??