第一篇：企業(yè)案例(專業(yè)化和多元化2012)

“必勝客是我們的標(biāo)桿”

在八大傳統(tǒng)菜系各領(lǐng)風(fēng)騷，競(jìng)相爭(zhēng)艷的中國(guó)餐飲市場(chǎng)，在全國(guó)擁有48家連鎖店的北京西貝餐飲集團(tuán)是“新街邊男孩”，并給一線城市的中產(chǎn)階級(jí)帶來“大漠孤煙直，長(zhǎng)河落日?qǐng)A”的西北風(fēng)情。西貝以牛羊肉和五谷雜糧為主要原料，專注于開發(fā)一種較為冷門的菜系——西北菜。通過改良傳統(tǒng)的烹飪工藝，以及實(shí)現(xiàn)菜系的標(biāo)準(zhǔn)化，西貝集團(tuán)創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)賈國(guó)龍正致力于將中國(guó)的西北菜從邊緣推向主流。

今年，西貝集團(tuán)的年?duì)I業(yè)收入約為13億元。45歲的賈國(guó)龍的目標(biāo)是，在未來三年里，將西貝集團(tuán)的規(guī)模每年擴(kuò)大30%，到2015年初，在全國(guó)營(yíng)業(yè)店面達(dá)到100家，屆時(shí)還準(zhǔn)備在資本市場(chǎng)上市?！拔覀兿Ｍ趯淼哪骋惶?，西貝能夠成為和必勝客一樣的餐飲連鎖品牌?！辟Z國(guó)龍?jiān)谖诸D知識(shí)在線的專訪中如是表示。

沃頓知識(shí)在線：西貝餐飲是如何起源的？

賈國(guó)龍：我本人是水產(chǎn)專業(yè)畢業(yè)，早年在內(nèi)蒙老家經(jīng)營(yíng)海鮮餐館起家，感覺家鄉(xiāng)的市場(chǎng)空間太小，就到深圳經(jīng)營(yíng)一家海鮮酒樓，當(dāng)時(shí)想盡了所有辦法，在深圳市場(chǎng)還是遭遇了失敗。1999年末，家鄉(xiāng)內(nèi)蒙臨河區(qū)政府設(shè)立駐京辦，我們就去北京辦了個(gè)海鮮餐廳。可是我們做海鮮真沒有優(yōu)勢(shì)，就想改做家鄉(xiāng)風(fēng)味。于是我們開始轉(zhuǎn)型，以售賣筱面和羊肉為主打。羊肉都是家鄉(xiāng)的烹飪方法——烤、煮、燉、燴都有，并給餐廳取名“西貝莜面村”。2001年就開了第二家店，其后不斷擴(kuò)充西北風(fēng)味的菜品，并進(jìn)行連鎖復(fù)制。在將大量西北傳統(tǒng)名菜增加進(jìn)來后，我們今年正式更名為“西貝西北菜”。

沃頓知識(shí)在線：人們一般對(duì)傳統(tǒng)菜系中的湘菜、川菜等比較熟悉，請(qǐng)問西北菜的特點(diǎn)是什么？

賈國(guó)龍：每個(gè)地方的菜系都依托當(dāng)?shù)卦隙纬?，西北菜的特點(diǎn)一樣在于原料。西北一般是指陜西、甘肅、寧夏、新疆、青海和內(nèi)蒙古的西部，擁有沙漠，草原，平原和山嶺等獨(dú)特豐富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品質(zhì)在全國(guó)最高，西北當(dāng)?shù)厝藧鄢耘Ｑ蛉?，而且?huì)做牛羊肉；其次是面食和五谷雜糧類產(chǎn)品。西北面食的豐富性獨(dú)步全國(guó)，從新疆的馕、青海的青稞餅、陜西的油酥、泡饃、肉夾饃、蘭州的拉面到寧夏的拌面和內(nèi)蒙古的莜面，都非常有特點(diǎn)，以牛羊肉和五谷雜糧為原料的系列菜品，構(gòu)成了西北菜的與眾不同。

沃頓知識(shí)在線：你所說的這些西北菜多是傳統(tǒng)西北小吃，不過20元左右，其商業(yè)想象空間有多大？

賈國(guó)龍：小吃里有大文章。小吃就是大吃。中國(guó)餐飲最終會(huì)轉(zhuǎn)化成什么？就是能不能給顧客創(chuàng)造一種好飯，這就是你給顧客的貢獻(xiàn)，餐飲業(yè)才能因此有巨大的生命力。

必勝客的披薩最早就是意大利的一類小吃，最后被美國(guó)人開發(fā)成全球連鎖品牌，麥當(dāng)勞的漢堡，就非常等同于中國(guó)西北等地的肉夾饃，也是小吃，一旦實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模復(fù)制，商業(yè)成長(zhǎng)空間非常大。西貝的西北菜不是簡(jiǎn)單的一餐小吃，而是將各種西北小吃匯聚在一起，形成一頓豐盛的西北菜。西貝屬于休閑菜，對(duì)標(biāo)的餐飲企業(yè)是必勝客，客單價(jià)在70-80元左右。

沃頓知識(shí)在線：西北菜的知名度較小，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)可這種非傳統(tǒng)的細(xì)分菜系嗎？

賈國(guó)龍：這正是商業(yè)機(jī)會(huì)所在，成大事的機(jī)會(huì)往往就在邊緣領(lǐng)域。主流的“八大菜系”已經(jīng)非常成型，新來者沒有太多機(jī)會(huì)。而消費(fèi)者對(duì)西北菜缺乏認(rèn)知，如果你開創(chuàng)了這個(gè)菜系，這里面就有很多機(jī)會(huì)。我們完全用最先進(jìn)的模式、按最符合消費(fèi)者利益的方式去設(shè)計(jì)西北菜，最終你就能從無到有，由小到大，逐步累積地創(chuàng)立起一個(gè)新品類。我們就是做這個(gè)邊緣菜系，邊緣文化，然后把它一步一步地主流化。

沃頓知識(shí)在線：中餐連鎖業(yè)最困難之處在于標(biāo)準(zhǔn)化，您如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化？

賈國(guó)龍：我覺得不能說是中餐的標(biāo)準(zhǔn)化不好做，而是這個(gè)時(shí)間還沒有來臨??中餐的品牌化集中化才開始。另一方面，中餐的標(biāo)準(zhǔn)化也是個(gè)技術(shù)問題，其中最難之處在于“炒”的烹飪手段。西貝的西北菜就是盡可能減少“炒菜”，新調(diào)整菜譜中的120道菜中，炒菜已經(jīng)被削減到8道，最終菜譜中將全部去除炒菜。

我們的烹調(diào)方法就是烤、煮、蒸、燴、燉、燜、拌、烙，這些烹飪手法都是容易標(biāo)準(zhǔn)化的。而且，西北菜的強(qiáng)項(xiàng)也不是炒，比如，新疆的牛羊肉以烤為主，陜西的小吃以蒸、煮、熬為主，去除炒菜，絲毫不損害西北菜的特色。這恰是它較之“八大菜系”的優(yōu)勢(shì)所在，八大菜系的大量特色菜品，必須要借助“炒”來實(shí)現(xiàn)。

沃頓知識(shí)在線：在優(yōu)化菜品方面的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？

賈國(guó)龍：我們重點(diǎn)將西北地區(qū)傳統(tǒng)成型的名菜收集到菜單，比如羊肉泡沫、西北涼皮、肉夾饃、大盤雞。這些特色菜品在當(dāng)?shù)鼐拖褚獯罄呐_一樣，具有久遠(yuǎn)的歷史。唯一不同的是，我們會(huì)利用現(xiàn)代化設(shè)備改造傳統(tǒng)的手工藝，在保持原味的同時(shí)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

以烤羊肉為例，新疆的傳統(tǒng)工藝是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要專業(yè)廚師監(jiān)視，注意火候的變化，并隨時(shí)調(diào)整烤肉位置。西貝利用一種德國(guó)產(chǎn)的電腦操控的智能烤箱取代馕坑，在設(shè)定烤制模式后，設(shè)備可自動(dòng)進(jìn)行烤制，色澤、味道、香氣好不遜色，且烤制時(shí)間從15分鐘縮短到8分鐘。

如果菜品過于豐富，產(chǎn)品線過長(zhǎng)，將會(huì)增加連鎖經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性。西貝新調(diào)整的菜譜，削減了菜品數(shù)量，目前分成120種、90種、60種三類不同版本，對(duì)應(yīng)不同經(jīng)營(yíng)面積的餐館。

沃頓知識(shí)在線：您認(rèn)為一家連鎖餐飲企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟體現(xiàn)在哪個(gè)方面？

賈國(guó)龍：連鎖餐飲的競(jìng)爭(zhēng)，最終就是品牌的競(jìng)爭(zhēng)，是個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。你的供應(yīng)鏈、品牌運(yùn)作、人才培養(yǎng)，運(yùn)營(yíng)復(fù)制等一整套的系統(tǒng)能力能不能跟上？還有你的戰(zhàn)略是不是清晰，定位是不是準(zhǔn)確，是不是能夠持續(xù)長(zhǎng)期在一個(gè)方向上聚焦？能力是累積出來的。這樣才能最終比別人走得快，而且別人就是看明白也跟不上。麥當(dāng)勞的營(yíng)運(yùn)手冊(cè)從網(wǎng)上就能下載，麥當(dāng)勞的人才誰都可以去請(qǐng)，但是你能再做一個(gè)麥當(dāng)勞嗎？

沃頓知識(shí)在線：西貝在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，是否足以形成競(jìng)爭(zhēng)力？

賈國(guó)龍：西貝在供應(yīng)鏈方面積累了大量資源和經(jīng)驗(yàn)，比如，草原牛羊肉應(yīng)該在什么季節(jié)采購，如何進(jìn)行采購量預(yù)測(cè)，具體采購哪些細(xì)分品種，采購之后如何儲(chǔ)存，并運(yùn)輸?shù)饺珖?guó)各地的終端店面等等。

供應(yīng)鏈管理中有大量商業(yè)和技術(shù)細(xì)節(jié)。比如，草原只有秋天一個(gè)屠宰季，在屠宰季里必須儲(chǔ)存一年用的全部羊肉，在短時(shí)間內(nèi)完成收購、采購、儲(chǔ)存、包裝。如果銷售預(yù)測(cè)不夠精確，采購量會(huì)出現(xiàn)過剩或者短缺。集中采購需要在短期內(nèi)支出大筆現(xiàn)金，就牽涉到資金的調(diào)度。此外，冷藏條件下的保鮮會(huì)有大量的技術(shù)要求，冷凍、解凍技術(shù)的選擇非常重要，比如，西貝保持肉質(zhì)鮮美的辦法是，屠宰后在零下30度的環(huán)境下急凍，急凍完之后有優(yōu)質(zhì)的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷庫儲(chǔ)存。冷鏈運(yùn)輸中也是保持零下18度，待到使用時(shí)在零度到四度的緩化庫中進(jìn)行24小時(shí)緩化，以一系列細(xì)節(jié)要求保證肉質(zhì)的鮮美。

我們的主要食材——牛羊肉都來自大西北的草原，五谷雜糧來自陜北的鄉(xiāng)野。很多人認(rèn)為菜的口味取決于烹調(diào)方法，其實(shí)不是，我認(rèn)為主要取決于食材。食材比制作工藝還重要。尤其對(duì)西貝這種風(fēng)味餐飲，西北民間很多工藝就是煮、烤、燴，其實(shí)并不難，難的是要持續(xù)提供上好的原料?，F(xiàn)在我本人親自管原材料的工作，一直管到土豆、瓜子。

過去我們主打西北菜，但同時(shí)也使用一些市場(chǎng)上的大路貨原料，對(duì)食材的把控并沒有太認(rèn)真?，F(xiàn)在，嚴(yán)格對(duì)食材的把控、強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)鏈的管理將形成西貝的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們開始堅(jiān)定地朝著這個(gè)方向去做。

沃頓知識(shí)在線：食品安全在中國(guó)備受關(guān)注，西貝如何防范食品安全的風(fēng)險(xiǎn)？

賈國(guó)龍：食品安全是一個(gè)餐飲企業(yè)的基石，一旦食品安全出現(xiàn)差池，無論多大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，都可能一夜之間迅速垮塌。今年開始，西貝聘請(qǐng)了提供清潔衛(wèi)生解決方案的B2B服務(wù)商藝康（Ecolab Inc.），從屠宰場(chǎng)、冷庫、運(yùn)輸鏈條一直到洗手間的洗手液、烘干設(shè)備，藝康派駐專家進(jìn)行貼身服務(wù)，提供全套整體解決方案，合作為期三年。

藝康的專業(yè)服務(wù)，提升了西貝對(duì)食品安全的認(rèn)識(shí)。以清洗蔬菜為例，蔬菜本身葉面上的農(nóng)藥殘留，洗菜的水以及洗菜工的手，都會(huì)影響到蔬菜的清潔度，需要清洗液、消毒柜等系列專業(yè)設(shè)備。我們有信心，用兩三年的時(shí)間把西貝的食品安全標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了中餐業(yè)的標(biāo)桿。

沃頓知識(shí)在線：聽說您聘請(qǐng)了外部咨詢公司來為你們做戰(zhàn)略定位？

賈國(guó)龍：是的，我去聽過特勞特（中國(guó)）咨詢公司的合伙人的講課，當(dāng)時(shí)感覺這正是我們想要的。這個(gè)理論最符合西貝的實(shí)際情況，最符合中餐行業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)行業(yè)就是要找到一個(gè)能夠植入顧客心里的理念來不斷的強(qiáng)化。這些理論聽上去沒那么高深，但是真的要進(jìn)去又很難。企業(yè)的戰(zhàn)略定位真的是需要你看得很遠(yuǎn)?，F(xiàn)在就定了方向，就奔著那個(gè)目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)它，同時(shí)還需要聚焦，需要環(huán)環(huán)相扣，需要持續(xù)。

沃頓知識(shí)在線：2011年之后，西貝擴(kuò)張?zhí)貏e快，為什么？

賈國(guó)龍：之前，我們的餐飲集團(tuán)采用多品牌策略，齊頭并進(jìn)，同時(shí)運(yùn)作，去年進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，剝離成海鮮事業(yè)部和西北菜事業(yè)部。兩大事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，收縮戰(zhàn)線，海鮮業(yè)務(wù)限制發(fā)展，將公司資源聚焦西貝西北菜的核心業(yè)務(wù)上，迅速推進(jìn)，全力開店。

2010年之前，西貝餐飲集團(tuán)全國(guó)共有24個(gè)店面（含其他品牌店面），2011年一年新開16家西貝品牌的店面，光上海一個(gè)城市就新開6家店面。西貝所有的店鋪都是直營(yíng)店，目前共有48家連鎖店。

沃頓知識(shí)在線：在快速擴(kuò)張的過程中，西貝面臨的最大挑戰(zhàn)在哪里？

賈國(guó)龍：產(chǎn)品可以標(biāo)準(zhǔn)化，人沒法標(biāo)準(zhǔn)化。像餐飲業(yè)這類傳統(tǒng)行業(yè)，主要的挑戰(zhàn)是保證企業(yè)文化不被稀釋，全員能在一種文化的統(tǒng)領(lǐng)下，形成共同愿景，并從中能看到自己的前途，分享企業(yè)的成長(zhǎng)，這是關(guān)鍵。

做好這些，最根本就是要有清晰的戰(zhàn)略，有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式以及優(yōu)秀的企業(yè)文化。其實(shí)，企業(yè)中老板和員工是互相成就的，因此，我盡量以一種成就員工的心態(tài)來運(yùn)作公司：首先員工最關(guān)注的是公平，在組織內(nèi)采取公平晉升的機(jī)制；其次，堅(jiān)持生意能夠得到尊重，大家認(rèn)同；最后，企業(yè)不但實(shí)現(xiàn)盈利，而且能夠?qū)崿F(xiàn)利益的共享。

沃頓知識(shí)在線：您以前曾數(shù)次創(chuàng)業(yè)，這給經(jīng)營(yíng)西貝帶來了哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

賈國(guó)龍：企業(yè)成長(zhǎng)過程中，自然會(huì)不斷遭遇挫折，促使你不斷進(jìn)行反思，到底自己做錯(cuò)了什么，或者說自己擅長(zhǎng)什么，以此來不斷進(jìn)行自我修正，以后的道路就相對(duì)走得更順暢一些。比如，在深圳，當(dāng)?shù)厝耸紫葧?huì)認(rèn)可內(nèi)蒙老板擅長(zhǎng)做牛羊肉，一聽說內(nèi)蒙老板做海鮮生意，潛意識(shí)里能從海鮮里聞到羊肉味，我沒有考慮到消費(fèi)者的“心智”認(rèn)同。遭遇挫折，就怕的是反思不夠，能反思可是修正能力又不夠。

沃頓知識(shí)在線：西貝是否有明確的上市計(jì)劃？

賈國(guó)龍：根據(jù)西貝的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，從2012-2015年，營(yíng)收實(shí)現(xiàn)不少于30%的年均復(fù)合增長(zhǎng)，去年收入10億元，今年肯定會(huì)高于13億元，2015年要達(dá)到30億元銷售，2020年超過100億元。

從2012年開始，我們開始編制規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)相關(guān)監(jiān)管要求，上市需要提供三年的規(guī)范報(bào)表，以此順推，希望在2015年能夠?qū)崿F(xiàn)上市，屆時(shí)，西貝的直營(yíng)店鋪應(yīng)該在100家店左右，其中以60種和90種菜品的中小型店面為主，單店平均營(yíng)業(yè)額在1500-2000萬元左右。

沃頓知識(shí)在線：西貝餐飲的愿景是什么？

賈國(guó)龍：我們的愿景是創(chuàng)建中式休閑餐飲的第一品牌?，F(xiàn)在才40多家店鋪，我們希望能開到五千家店，那個(gè)時(shí)候，全國(guó)每一個(gè)城市都會(huì)有西貝，甚至全球一些主要城市都會(huì)有西貝，以西貝為代表的西北菜就會(huì)成為一種有影響的菜系。

為了能夠達(dá)成這一目標(biāo)，我們高價(jià)請(qǐng)最具專業(yè)水準(zhǔn)的伙伴幫助西貝，在戰(zhàn)略制定、標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)和食品安全服務(wù)方面，聘請(qǐng)的都是一流服務(wù)商，因?yàn)槲覀兡繕?biāo)是成為一流企業(yè)，一定要請(qǐng)一流的專業(yè)公司來合作。

紅豆集團(tuán)解剖：收拳與出擊

江浙一帶，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最具代表性的兩支力量最近漸行漸遠(yuǎn)：浙商的典型代表溫商以出逃拉開了今年的序幕，曾經(jīng)一度領(lǐng)風(fēng)氣之先，以針頭線腦的草根產(chǎn)品激進(jìn)發(fā)展，以投機(jī)操作招人詬病，終于在今年不得不以高利貸鏈條斷裂引爆這一危機(jī)；而與浙商的激進(jìn)相比，蘇商如江蘇人的性格一般，溫文爾雅，每每大擴(kuò)張的年代，看不到他們的身影，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，他們又悄悄地浮出水面。

無錫就有這樣一家企業(yè)，看上去中規(guī)中矩，實(shí)際上又特立獨(dú)行——雖然曾有過多元化躁動(dòng)，一度進(jìn)入多達(dá)九個(gè)產(chǎn)業(yè)，卻在最高峰時(shí)“急流勇退”，縮減成四大產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)爆發(fā)式增長(zhǎng)之前進(jìn)入，卻沒有瘋狂拿地，大規(guī)模擴(kuò)張；當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)入第二階段演化時(shí)，它卻吹響了向千億企業(yè)進(jìn)軍的號(hào)角。

解剖紅豆，是因?yàn)樗屓俗x不懂，它的多元化似乎可以從中國(guó)企業(yè)早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收縮卻難以找到匹配的邏輯：從九大產(chǎn)業(yè)收縮成四大產(chǎn)業(yè)——紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫(yī)藥和房地產(chǎn)，用傳統(tǒng)多元化理論，既找不出產(chǎn)業(yè)相關(guān)性，也找不出周期互補(bǔ)性。

中國(guó)有太多的企業(yè)，知進(jìn)而不知退，于是悲情地倒在了擴(kuò)張的路上，而中國(guó)宏觀環(huán)境的多變更讓這種悲情升級(jí)為悲慘，這也成了某些失敗者的借口，但借口終究不能挽救失敗。

與總裁周海江面對(duì)面解剖紅豆，或許能為那些狂飆突進(jìn)的企業(yè)提供一種更為穩(wěn)健的多元化路徑，又或許能為那些正在從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一種戰(zhàn)略退出的策略。

引子：“千億目標(biāo)”始自“關(guān)停并轉(zhuǎn)”

了解周海江是從他的“千億”豪言壯語開始的，而對(duì)話周海江卻是從“關(guān)停并轉(zhuǎn)”開始的。兩者看似自相矛盾，卻互為前提。

就在采訪之前，周海江剛剛?cè)蚊思t豆置業(yè)的一個(gè)副總經(jīng)理郭建強(qiáng)，是從摩托車廠調(diào)派過去的，所謂隔行如隔山，而且摩托車廠壽終正寢，房地產(chǎn)卻還是支柱產(chǎn)業(yè)。雖然明面上大家不會(huì)反對(duì)，但是難免有人腹誹。如果站在紅豆置業(yè)基層員工的角度看，此項(xiàng)人事任免或許有很多可以質(zhì)疑的瑕疵，但是站在紅豆集團(tuán)管理層的角度看，這卻是戰(zhàn)略聚焦的收官之作。

摩托車行業(yè)是紅豆最早進(jìn)行跨行業(yè)多元化的領(lǐng)域，也是衍生產(chǎn)業(yè)最多的，還是周海江作為少帥的得意之作，因此此次收縮在紅豆整個(gè)產(chǎn)業(yè)聚集過程中頗具典型性。

1995年，紅豆集團(tuán)產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國(guó)生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場(chǎng)占有率最高的服裝企業(yè)。當(dāng)時(shí)紅豆集團(tuán)做出了如下判斷：服裝業(yè)畢竟是技術(shù)含量低的產(chǎn)業(yè)，而從發(fā)達(dá)國(guó)家的工業(yè)史看，基本上走過了一條從紡織服裝到機(jī)械電子、重化工到高科技的產(chǎn)業(yè)升級(jí)鏈條。紅豆要進(jìn)一步在未來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須走產(chǎn)業(yè)升級(jí)之路。

而那時(shí)候的無錫還是與廣東、重慶和魯豫并列的四大摩托車生產(chǎn)基地之一，產(chǎn)業(yè)鏈非常完善。于是進(jìn)軍摩托車行業(yè)就成了紅豆的重要發(fā)展戰(zhàn)略。但當(dāng)時(shí)國(guó)家已不再注冊(cè)摩托車生產(chǎn)企業(yè)目錄，在“少帥”周海江的提議下，選擇了“借殼上目錄”，紅豆集團(tuán)出資2000多萬元，兼并了即將破產(chǎn)關(guān)閉的上海申達(dá)摩托車廠，成為全國(guó)第一例跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的兼并。隨后，“申達(dá)”車廠推出了赤兔馬品牌，憑借服裝積累的資金、資源優(yōu)勢(shì)和靈活的體制優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過初期的攻城略地，紅豆成功躋身無錫摩托車行業(yè)前三甲，并帶活了為之配套的產(chǎn)業(yè)鏈條——電池廠、油箱廠、輪轂廠、輪胎廠等，進(jìn)而還推出了三輪車廠、電動(dòng)自行車廠，產(chǎn)業(yè)鏈延伸得很長(zhǎng)，其中輪轂廠的規(guī)模就達(dá)到了7億元。

但接下來的日子并沒有想象中的好過，無錫整個(gè)摩托車板塊隨后在全國(guó)的競(jìng)逐中敗下陣來，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)逐漸萎縮，紅豆自然難以獨(dú)善其身，收縮勢(shì)在必行。

進(jìn)的防火墻

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)吃過多元化的虧，甚至有不少付出了破產(chǎn)倒閉的代價(jià)。他們多元化的理由與紅豆如出一轍：企業(yè)做大了，有閑錢了，感覺本行業(yè)已經(jīng)沒有上升空間了，而早期的中國(guó)市場(chǎng)遍地都是空白，第一代企業(yè)家們白手起家，練就了非凡自信，認(rèn)為自己無所不能，必將所向披靡，于是大膽進(jìn)入了多個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)。

吃一塹長(zhǎng)一智，多元化之所以成為吞噬企業(yè)的陷阱，是因?yàn)槎嘣菀桩a(chǎn)生系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

最表面而直接的原因是多元化不專業(yè)，企業(yè)的管理能力和資源一旦分散，就不能集中優(yōu)勢(shì)兵力取得在某一領(lǐng)域的突破，甚至導(dǎo)致所有的產(chǎn)業(yè)都發(fā)展不良，多而不精，全面潰敗。

而實(shí)際上真正致命的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)則在于多元化各產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)傳染性，也就是常說的牛鞭效應(yīng)，特別是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的相關(guān)多元化，由于鏈條比較長(zhǎng)，各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)是可以相互轉(zhuǎn)移的，這在平時(shí)提高了各環(huán)節(jié)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，同時(shí)也掩蓋了可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和軟肋，而一旦遭遇外部環(huán)境整體惡化，比如金融危機(jī)，某個(gè)產(chǎn)業(yè)的危機(jī)就可能放大，引爆整個(gè)企業(yè)的危機(jī)。

不過，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，常被研究者忽視的一個(gè)最本質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)內(nèi)的決策風(fēng)險(xiǎn)。其一，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家都是第一代創(chuàng)業(yè)者，開疆拓土幾乎就是自己的“政績(jī)工程”，只要在擴(kuò)張，就證明了自己的正確性，而收縮則證明自己走錯(cuò)了路，在有些企業(yè)家看來，這是不能容忍的，不到萬不得已絕不收縮；其二，在經(jīng)理人層面，擴(kuò)張意味著產(chǎn)生大量管理崗位，而收縮必然導(dǎo)致管理崗位的減少、權(quán)力范圍的收窄，他們是既得利益體，無疑會(huì)熱捧老板的擴(kuò)張，而對(duì)收縮潑冷水；其三，收縮也會(huì)遭遇部分員工的抵觸情緒，處理不好，也會(huì)引發(fā)危機(jī)。由于人性的弱點(diǎn)，企業(yè)上中下決策都只知進(jìn)而不知退，這大概可以解釋為何大量中國(guó)企業(yè)特別熱衷多元化，并屢屢釀成危機(jī)。

而紅豆集團(tuán)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到九大產(chǎn)業(yè)，橫跨四大行業(yè)，然后再收縮回四大產(chǎn)業(yè)，不僅一放一收平穩(wěn)順利，而且企業(yè)銷售規(guī)模從10億元增長(zhǎng)到了351億元，各產(chǎn)業(yè)都位列國(guó)內(nèi)前茅。那么，他們是怎樣突破這三大系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的呢？

首推是紅豆的“內(nèi)部市場(chǎng)制”，因?yàn)樗鹬婪讹L(fēng)險(xiǎn)傳染和提升管理專業(yè)化的雙重效果。

談及紅豆的“內(nèi)部市場(chǎng)制”時(shí)，周海江專門側(cè)過身來，語氣嚴(yán)肅地強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)字“徹底”，而且頗為自豪地對(duì)記者說：“在當(dāng)時(shí)全國(guó)學(xué)邯鋼的‘模擬市場(chǎng)制’的時(shí)候，我們比他們先進(jìn)得多，在內(nèi)部早已推行了徹底的市場(chǎng)化?！?/p>

“徹底”兩個(gè)字有何含義？周海江強(qiáng)調(diào)的就是區(qū)別于“模擬市場(chǎng)制”。模擬市場(chǎng)制就像在游泳池里學(xué)游泳，終究與到大海里去沖浪不同，因?yàn)閴毫Φ膫鲗?dǎo)過程有衰減，而且不是真實(shí)地面對(duì)市場(chǎng)，就很難避免受到行政和人情因素的干擾，最終企業(yè)也就不能經(jīng)歷市場(chǎng)大海里的真正風(fēng)浪的錘煉。

“徹底的市場(chǎng)化”則不同，他以摩托車產(chǎn)業(yè)鏈為例說：“集團(tuán)內(nèi)工廠用的配套產(chǎn)品，由各工廠自主招標(biāo)采購，而集團(tuán)內(nèi)的配套廠和集團(tuán)外的一視同仁。即使是自己的輪胎、輪轂，你如果質(zhì)量好我就買你的，你質(zhì)量不好價(jià)格太高我就不買你的，這樣就迫使它降低成本、提高質(zhì)量。赤兔馬摩托就足足有兩年沒有選擇剛成立的輪胎廠生產(chǎn)的輪胎。輪胎廠無奈之下只好狠抓管理，嚴(yán)控成本，不斷提高質(zhì)量來自找市場(chǎng)，意外地發(fā)展成為集團(tuán)另一個(gè)產(chǎn)業(yè)——橡膠輪胎。1998年，紅豆摩托車輪胎以超過300萬條的年銷量坐上摩托車輪胎的頭把交椅。”

徹底的“內(nèi)部市場(chǎng)制”實(shí)際上起到了“阻燃劑”的作用，使某一環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)乏力及時(shí)暴露在市場(chǎng)面前，而不至于因?yàn)槭艿郊瘓F(tuán)的“保護(hù)傘”庇佑而成為產(chǎn)業(yè)鏈上的定時(shí)炸彈，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)時(shí)一發(fā)不可收拾。而且集團(tuán)也不會(huì)無限地承擔(dān)某一產(chǎn)業(yè)疲軟的包袱，實(shí)在不好就會(huì)放棄。

“內(nèi)部市場(chǎng)制”的另一大效用就是推動(dòng)了“子公司高度專業(yè)化”，紅豆定義為“專業(yè)化的產(chǎn)品和專業(yè)化的運(yùn)營(yíng)”。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈延伸如果不能伴隨各環(huán)節(jié)的專業(yè)化，那么很有可能造成內(nèi)部交易成本過高，抵消了管理的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，反而導(dǎo)致比外購成本還高的局面。

專業(yè)化產(chǎn)品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產(chǎn)業(yè)基地的萎縮，紅豆摩托車相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)也逐漸收縮退出了歷史舞臺(tái)，但是這其中在全國(guó)市場(chǎng)闖出品牌聲譽(yù)的千里馬輪胎卻獨(dú)立地走上了前臺(tái)。當(dāng)初因?yàn)槟ν熊囕喬グl(fā)展得比較好，做到了全國(guó)第一，就逐漸擴(kuò)大到做農(nóng)用車輪胎，再擴(kuò)張到運(yùn)輸型的輪胎，最后發(fā)展子午線的載重長(zhǎng)途運(yùn)輸和礦山用胎。輪胎公司之所以沒有選擇轎車輪胎和輕卡輪胎，因?yàn)槟且粔K有著米其林、普利司通、固特異等全球巨頭，而中國(guó)由于超載的特殊國(guó)情，國(guó)際大牌的全球標(biāo)準(zhǔn)反而要敗給紅豆這樣專研載重長(zhǎng)途運(yùn)輸和礦山用胎方面的中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，也為紅豆大力開拓這塊市場(chǎng)留下了很大的想象空間。

產(chǎn)業(yè)越來越聚焦，路也越走越順，輪胎于是成為重點(diǎn)扶持的支柱項(xiàng)目：2003年紅豆集團(tuán)投資興建的全鋼子午線輪胎項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)計(jì)劃總投資2.8億元；2004年項(xiàng)目投產(chǎn)后，市場(chǎng)供不應(yīng)求，集團(tuán)立即決定追加投資，達(dá)到17.6億元；2010年紅豆又投資18億元，啟動(dòng)新的200萬套輪胎的建設(shè)，2011年底正式投產(chǎn)，完全達(dá)產(chǎn)后，整個(gè)輪胎產(chǎn)能將躍居行業(yè)前五，正在積極籌備上市。

專業(yè)化的運(yùn)營(yíng)則通過紅豆的產(chǎn)品招標(biāo)采購來傳遞市場(chǎng)壓力。為了讓“內(nèi)部市場(chǎng)化”真正“徹底”地推進(jìn)，集團(tuán)規(guī)定各廠的自主采購要選擇兩家企業(yè)中標(biāo)，隨時(shí)都在競(jìng)爭(zhēng)，這不僅對(duì)外部供應(yīng)商，對(duì)自身的配套企業(yè)也是時(shí)刻的壓力。周海江擔(dān)心的是“如果只選一家，不管是內(nèi)部的還是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高質(zhì)量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻將，他可能會(huì)認(rèn)為只要我跟他關(guān)系搞好就行了?！彼貞浻幸淮挝鞣囊录苷袠?biāo)采購，“一下降低了30%的成本。外面有個(gè)廠長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)在我這個(gè)客廳里面哭，他覺得這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，弄不出來?！闭?yàn)橛羞@么大的刺激，內(nèi)部的企業(yè)才會(huì)提升競(jìng)爭(zhēng)力，把多余的人要裁掉，不能用一些親戚，而是用一些能干的人。嘗到專業(yè)化的甜頭后，紅豆其他領(lǐng)域也得以大幅提升。紅豆的生物醫(yī)藥就只做腫瘤醫(yī)藥，做紅豆杉的紫杉醇提??；在服裝主業(yè)上，品牌也從以前的10多個(gè)逐漸集中到以紅豆、軒帝尼、依迪菲等幾個(gè)主流品牌上了。

退的安全帶

進(jìn)的時(shí)候有防火墻阻隔風(fēng)險(xiǎn)，退的時(shí)候如何避免震蕩呢？

任何企業(yè)都有既得利益體，不正視既得利益體的改革，通常都會(huì)遭遇到或明或暗、或強(qiáng)或弱的抵制，要么延緩改革，要么讓改革功敗垂成。企業(yè)的收縮更是如此，因?yàn)椴环先诵杂麛U(kuò)張的需求，一般都會(huì)遭到從上到下的陽奉陰違。于是很多企業(yè)在收縮時(shí)采取的都是減員增效，容易引發(fā)震蕩。

而紅豆的收縮雖然也不可避免地出現(xiàn)矛盾和不理解，卻總體上平穩(wěn)，這得益于兩個(gè)體制保障：一是“內(nèi)部市場(chǎng)制”，使所在子公司的管理層和員工都能直接感受到外部市場(chǎng)的壓力，當(dāng)遇到像無錫摩托車基地整體萎縮的困境難以突破時(shí)，收縮無疑是理性的選擇；二是“內(nèi)部股份制”，1993年，紅豆集團(tuán)實(shí)行“入股自愿、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、股權(quán)平等”的內(nèi)部股份制，使各個(gè)子公司之間明晰了產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)可以在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，各個(gè)子公司可以根據(jù)自身所創(chuàng)的效益決定分紅的幅度，加大了競(jìng)爭(zhēng)的力度。紅豆的“內(nèi)部股份制”不是小打小鬧，而是大張旗鼓的，至今內(nèi)部股東已經(jīng)多達(dá)600名。這一制度，將管理團(tuán)隊(duì)與子公司的利益捆綁在一起，如果所在公司在市場(chǎng)上缺乏了競(jìng)爭(zhēng)力，那么所持股份就會(huì)變得一文不值，繼續(xù)扛下去也就沒有太大的意義，還不如適時(shí)收縮或轉(zhuǎn)向。

如果說紅豆在新產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張方面主要是集團(tuán)公司在推，那么在產(chǎn)業(yè)收縮方面，因?yàn)檫@兩項(xiàng)制度，各子公司就有了獨(dú)立的發(fā)言權(quán)，因?yàn)檫@很大程度上取決于子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力如何。同時(shí)，這也化解了很多公司把戰(zhàn)略收縮的重任壓在老板一人頭上，并以此作為老板對(duì)錯(cuò)的“面子工程”，而子公司的管理層實(shí)際上又不承擔(dān)收縮的責(zé)任，自然成了阻力源。再加上紅豆的收縮不是在遭遇重大危機(jī)時(shí)撤退的，而是為了提升產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)行的戰(zhàn)略退卻，而各產(chǎn)業(yè)的境況也不一樣，那么就可以把握好收縮的節(jié)奏，給各產(chǎn)業(yè)留有較大的回旋空間，而不是大刀闊斧的、短時(shí)間內(nèi)的劇烈改革。

比如摩托車廠在競(jìng)爭(zhēng)力下滑時(shí)，還曾往電動(dòng)自行車、農(nóng)用三輪車方面探索過，最終因?yàn)闆]有探索出一條特別適合自己的道路。另外國(guó)家對(duì)電動(dòng)自行車有著諸多限制，而電池的環(huán)保性至今未能有效解決，紅豆不得不選擇逐步退出，這個(gè)退出過程就屬于且戰(zhàn)且退，花了5年時(shí)間。

而輪轂廠，雖然已經(jīng)做到了7億元的銷售規(guī)模，但是與輪胎的發(fā)展勢(shì)頭和想象空間相比，又窄得多，整個(gè)調(diào)整過程就只用了一年半時(shí)間。

為了讓輪轂廠平穩(wěn)有序地退出，周海江采取了三招：一是調(diào)整上下級(jí)的關(guān)系，二是用時(shí)間換空間，三是轉(zhuǎn)過去的人不讓他利益上吃虧。

首先，周海江將輪轂廠的管理權(quán)限交由輪胎廠代管，避免了兩個(gè)獨(dú)立公司合并產(chǎn)生的矛盾。

然后用漸進(jìn)和自愿的方式轉(zhuǎn)移人員，用時(shí)間來換空間，比如說兩個(gè)都是科長(zhǎng)，一個(gè)愿意先走就先被調(diào)走了，另一個(gè)發(fā)現(xiàn)他跑到輪胎廠收入不比我差，升得也挺快，也許就動(dòng)心了，跟著也去，就這樣一個(gè)個(gè)地?fù)Q掉了。在股份方面也給予充分照顧，有些是將輪轂廠的股份轉(zhuǎn)換成集團(tuán)股份，有些是轉(zhuǎn)換為輪胎廠的股份。

說起開頭提到的郭建強(qiáng)(曾經(jīng)是管理著近2000人的摩托車廠負(fù)責(zé)人)，周海江站起來比劃，他用一只手比劃阻擊，一只手比劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的時(shí)候還得有人打阻擊戰(zhàn)，正因?yàn)橛凶钃舨筷?duì)的傷亡犧牲，才有主力部隊(duì)的成功轉(zhuǎn)移。如果留守部隊(duì)的人把部隊(duì)打沒了，回來讓他當(dāng)士兵，公平嗎？不公平。所以我會(huì)講，他在那兒守的時(shí)候，原來的地位比你們還高。守了這么幾年，而且各方面都弄得沒有一點(diǎn)問題，如果現(xiàn)在說只能給一個(gè)部門經(jīng)理，那怎么行？以后誰還敢留守？所以，我們始終強(qiáng)調(diào)每個(gè)留守的人都會(huì)有一個(gè)妥善的安排，利益上不讓他們吃虧。”

與很多企業(yè)退出時(shí)，選擇將子公司出售不同，因?yàn)榧t豆考慮到地域的原因，大多采取的是內(nèi)部消化。比如輪轂廠關(guān)掉之后，那一片土地馬上給了輪胎廠，拆掉擴(kuò)建了80萬套的規(guī)模，整體產(chǎn)能就往上了。原來是不配套的，前段是200萬套的，后段是120萬套的，現(xiàn)在一下子全變成了200萬套，輪轂廠的廠長(zhǎng)、銷售人員，還有管理人員統(tǒng)統(tǒng)全部轉(zhuǎn)到輪胎廠了。

增量式多元化

在周海江的詞典里引用了摩根斯坦利的“相對(duì)多元化”概念，介于專業(yè)化和多元化之間，他認(rèn)為，“這個(gè)相對(duì)是相對(duì)于你的資源而言的，你的資源只能支撐一個(gè)產(chǎn)業(yè)，你搞第二個(gè)就不行?！?/p>

但事實(shí)上，“相對(duì)”一詞最不好解釋，也最動(dòng)態(tài)。多少資源算足夠呢？支撐西裝的資源夠了，但是再做襯衫就不夠了；支撐江蘇市場(chǎng)夠了，支撐全國(guó)市場(chǎng)可能就不夠；支撐服裝的夠了，支撐摩托車的就不夠。所以，我更愿意把他的多元化思路理解為“增量式多元化”，就是手頭有了余錢，在已有的領(lǐng)域憑借已有的經(jīng)驗(yàn)找不到投資渠道和方式了，只有拓展新的產(chǎn)業(yè)。

我們回頭看紅豆三輪多元化的時(shí)間點(diǎn)，第一輪是1991年，紅豆內(nèi)衣產(chǎn)值超過1億元，成為全國(guó)內(nèi)衣龍頭企業(yè)，推出服裝系列產(chǎn)品和并進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸；第二輪是1995年進(jìn)入摩托車行業(yè)，當(dāng)時(shí)紅豆集團(tuán)產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國(guó)生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場(chǎng)占有率最高的服裝企業(yè)；第三輪是紅豆上市了，募集了大量資金，選擇進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)。

“增量式多元化”還有個(gè)特點(diǎn)，就是不擠壓主業(yè)的投入，不拋棄主業(yè)，而主要看企業(yè)是否有額外的資金用來投資。至今紅豆的主業(yè)服裝依然占到了集團(tuán)總收入的50%(上市公司部分只是服裝業(yè)的一部分)。這種發(fā)展思路使紅豆的發(fā)展看起來就顯得溫文爾雅了，即使在一日千里的房地產(chǎn)行業(yè)，紅豆也一樣不急不徐。

在這方面，或許因?yàn)榧t豆經(jīng)受過風(fēng)浪，所以尤為謹(jǐn)慎。1998年和1999年，東南亞爆發(fā)金融危機(jī)，江蘇又發(fā)生了“鄧斌集資案”，銀行開始回籠資金，無錫的很多企業(yè)通過主動(dòng)或被動(dòng)破產(chǎn)來逃債，沒逃過去的就在這個(gè)時(shí)候倒下去了。但當(dāng)時(shí)紅豆沒有一分錢的欠息。

回憶那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父親參加全國(guó)人大會(huì)議，身上帶了一份清單，他一邊開著會(huì)一邊看哪些錢又到期要還賬。當(dāng)時(shí)壓力非常大，后來我們采取的辦法是‘瘦身’，應(yīng)收款要立即收回，原來利潤(rùn)高些我們可以賒賬，現(xiàn)在利潤(rùn)薄一些但要求現(xiàn)款提貨，同時(shí)清了庫存?！萆怼呗砸惭赜玫搅爽F(xiàn)在?！?/p>

出于對(duì)資金鏈的謹(jǐn)慎，紅豆雖然早在2001年就進(jìn)入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，但是與其他地產(chǎn)企業(yè)瘋狂拿地快速蓋樓快速出售回收資金不同，紅豆一直走著保守的步伐，通過持有黃金地段的物業(yè)來增值，比如無錫紅豆廣場(chǎng)，但這樣的周轉(zhuǎn)速度較慢，而且上市公司的賬面價(jià)值難以立即體現(xiàn)出來，至今房地產(chǎn)板塊僅占集團(tuán)總收入的15%。如果紅豆也采取房地產(chǎn)公司爭(zhēng)當(dāng)?shù)赝醯募で?，那么必然?huì)占用大量集團(tuán)公司的資金，擠壓其他產(chǎn)業(yè)的投入，甚至危及主業(yè)。

多元化的另一大風(fēng)險(xiǎn)是，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都擁有大量的固定資產(chǎn)，如中糧從“田間”到“餐桌”。一旦遭遇外部系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，就難以抽身出來，反而各個(gè)環(huán)節(jié)都要輸血方能度過危機(jī)。而增量式多元化就會(huì)在有限資源的情況下，優(yōu)化資源配置。紅豆就將服裝主業(yè)從生產(chǎn)制造型向創(chuàng)造運(yùn)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，他們獨(dú)創(chuàng)了“全托管模式”。在全托管直營(yíng)商業(yè)模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理方面則完全由公司統(tǒng)一進(jìn)行；供應(yīng)商可以按照公司產(chǎn)品企劃案的統(tǒng)一部署，走進(jìn)市場(chǎng)，按照客戶的需求來“自行創(chuàng)新”，生產(chǎn)各種適銷對(duì)路的產(chǎn)品，變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”，定向開發(fā)，生產(chǎn)“爆款”。公司利用雄厚的品牌資源、專業(yè)化的終端營(yíng)銷人員，可以進(jìn)行品牌的運(yùn)作、日常銷售的運(yùn)營(yíng)管理等，通過這樣，加盟商、供應(yīng)商以及公司三者可以圍繞終端，相互協(xié)作，達(dá)到掌控終端，實(shí)現(xiàn)三方共贏。自轉(zhuǎn)型以來，紅豆男裝專賣店成長(zhǎng)迅速，現(xiàn)在已擁有各類店鋪1500余家。生產(chǎn)供應(yīng)則發(fā)展了465家供應(yīng)商，原有的生產(chǎn)廠只是作為樣板工廠存在而已。

“輕裝上陣”的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，各產(chǎn)業(yè)獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，急流勇退時(shí)的漸進(jìn)收縮，紅豆的多元化在不占用太多的固定資產(chǎn)，不擠壓主業(yè)成長(zhǎng)空間的同時(shí)，提高了各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化深度。對(duì)周海江來說，“百年基業(yè)比千億目標(biāo)更為重要”，但用百年來行走，千億目標(biāo)也一定會(huì)打造得更為結(jié)實(shí)。

第二篇：企業(yè)多元化發(fā)展案例研究

聯(lián)想多元化發(fā)展

2009年5月，聯(lián)想集團(tuán)遭遇史上最大一次虧損：2008-2009財(cái)年凈虧2.26億美元?！奥?lián)想國(guó)際化過程中挑戰(zhàn)不計(jì)其數(shù)，但那才是最難熬的一段日子，甚至逼著你放棄?！被貞浧鹑ツ暾驹趹已逻吷系木o張局勢(shì)，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁陳紹鵬坦言。

柳傳志重新?lián)温?lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)后，到歐洲開董事會(huì)碰到的一個(gè)細(xì)節(jié)，足以說明當(dāng)時(shí)形勢(shì)的嚴(yán)峻。并購IBM后，聯(lián)想歐洲分公司年初制定的盈利目標(biāo)總是讓人興奮，但業(yè)績(jī)逐月遞減，到年底盈利變成了虧損，這讓柳感到惱火。一次，他問德國(guó)分公司的一位IBM老員工：你怎么看業(yè)績(jī)承諾無法兌現(xiàn)?

對(duì)方答：“CEO作出一個(gè)決定，我表示贊成，是我對(duì)CEO的尊重?！薄澳菢I(yè)績(jī)完成不了怎么辦?”柳不解。

“那是CEO對(duì)我的寬容?！?/p>

“如果我再不站出來扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的話，聯(lián)想可能就一滑到底了?！?月，在杭州舉行的“西湖論劍”上，柳傳志首次坦陳，聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績(jī)滑坡，固然有金融危機(jī)的導(dǎo)火索，另一方面與管理層的短期行為也直接相關(guān)。

據(jù)陳紹鵬介紹，近年來，聯(lián)想集團(tuán)的目光長(zhǎng)期投向大機(jī)構(gòu)、大企業(yè)客戶，對(duì)迅速崛起的中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)領(lǐng)域拓展緩慢，這也造成聯(lián)想在金融危機(jī)中受到的沖擊尤為劇烈。對(duì)于這一點(diǎn)，柳傳志認(rèn)為前任CEO阿梅里奧并不是覺察不到，而是開發(fā)PC個(gè)人消費(fèi)品產(chǎn)品及其供應(yīng)鏈，投資高達(dá)7億美元以上，且至少要三年后才能產(chǎn)生收益，犧牲當(dāng)?shù)母呃麧?rùn)換取企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，任期只有五年的阿梅里奧顯然不愿邁出這一步。

阿梅里奧追求“短期效益”的另一個(gè)典型例子，就是砍掉了聯(lián)想移動(dòng)--這個(gè)柳傳志、楊元慶認(rèn)為應(yīng)該保留的，符合未來3G融合趨勢(shì)的產(chǎn)品。柳傳志再次采取“拐大彎”的方式曲線救國(guó)：由弘毅投資出面，以1億美元價(jià)格接手聯(lián)想移動(dòng)。聯(lián)想集團(tuán)需要手機(jī)業(yè)務(wù)，又以兩億美元價(jià)格買回來。

糟糕的財(cái)報(bào)，讓阿梅里奧黯然下課。柳傳志重新出山后，聯(lián)想集團(tuán)得以順利完成對(duì)管理層的重組，新領(lǐng)導(dǎo)班子由九人組成，取代了之前二十多人的繁冗團(tuán)隊(duì)。新班子中，中國(guó)高管終于獲得話語權(quán)，外國(guó)高管也開始真正把自己當(dāng)成主人，聯(lián)想終于有機(jī)會(huì)進(jìn)行一場(chǎng)早該推行的變革：為扭轉(zhuǎn)大小客戶“跛足”窘境，聯(lián)想啟動(dòng)了“雙拳戰(zhàn)略”，將全球市場(chǎng)劃分為以中國(guó)為中心進(jìn)行拓展的新興市場(chǎng)和以美國(guó)、日本為中心進(jìn)一步做大做強(qiáng)的成熟市場(chǎng);產(chǎn)品業(yè)務(wù)條線也厘清為以ThinkPad為代表的面向機(jī)構(gòu)客戶的Think業(yè)務(wù)和面向個(gè)人消費(fèi)者的Idea業(yè)務(wù)。陳紹鵬將之形象比喻為：“左手出保衛(wèi)拳，保衛(wèi)中國(guó)市場(chǎng)和全球大客戶業(yè)務(wù);右手打進(jìn)攻拳，重拳出擊新興市場(chǎng)和個(gè)人電腦業(yè)務(wù)?！?/p>

令柳傳志氣惱的承諾不兌現(xiàn)也被徹底杜絕。由柳傳志、楊元慶領(lǐng)銜，聯(lián)想高管開始到全球每一個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)會(huì)見客戶、代理商、媒體，與當(dāng)?shù)貑T工座談、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“說到做到，盡心盡力”、“想清楚再承諾”、“承諾了就要堅(jiān)決執(zhí)行”等企業(yè)行為規(guī)范，迅速統(tǒng)一了聯(lián)想的文化?！靶睦锬莻€(gè)舒服”，柳傳志樂意向人談起今年再赴歐洲參加董事會(huì)的感受：“因?yàn)榻怀龅某煽?jī)單一定比報(bào)給你的要高?！?/p>

柳傳志從不打無準(zhǔn)備之仗?！拔以谑裁磿r(shí)候敢口出大言，宣稱能迅速扭轉(zhuǎn)局面呢?就是楊元慶把班子基本穩(wěn)定以后，我心里就踏實(shí)了?！睋?jù)分析機(jī)構(gòu)IDC今年7月發(fā)布的2010年第二季度數(shù)據(jù)，聯(lián)想集團(tuán)全球PC市場(chǎng)份額首次突破10%，達(dá)到10.2%，個(gè)人電腦銷量增幅48%，連續(xù)第三個(gè)季度在全球前五大電腦廠商中增速第一。

“聯(lián)想最困難的時(shí)期已經(jīng)過去，我們重新走上了高速發(fā)展的軌道?！苯衲?月19日，手執(zhí)2010至2011財(cái)報(bào)第一季度盈利8200萬美元的成績(jī)單，柳傳志笑了。在一次企業(yè)家聚會(huì)上柳傳志強(qiáng)調(diào)，電腦這個(gè)行業(yè)不會(huì)萎縮，會(huì)伴隨人類社會(huì)長(zhǎng)期走下去，“如今楊元慶團(tuán)

隊(duì)雄心勃勃，五年內(nèi)有志沖擊全球PC老大寶座”.柳傳志的豪情，還延伸到了聯(lián)想的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，今年4月樂Phone發(fā)布會(huì)那次令人熱情澎湃的演講中，柳傳志要與蘋果“背水一戰(zhàn)”.聯(lián)想多元化“秘籍”

今年9月12日，聯(lián)想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。三天后，聯(lián)想控股又投資12億元，獲得神州租車超過51%的絕對(duì)控股權(quán)。另外，聯(lián)想控股的大農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略也在緊鑼密鼓地籌備過程中。聯(lián)想控股常務(wù)副總裁朱立南表示，聯(lián)想控股的目標(biāo)是通過投資構(gòu)建核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，并長(zhǎng)期持有，用5-7年完成控股集團(tuán)的整體上市。

早在2000年前后，柳傳志在中歐工商管理學(xué)院的一次授課上，首次透露了聯(lián)想意欲進(jìn)軍房地產(chǎn)，實(shí)踐非相關(guān)多元化的打算。課后一位地產(chǎn)界高管專門找到柳傳志，毫不客氣地說：“柳總做電腦還可以，做房地產(chǎn)我看還是算了吧?！?/p>

十年后，不僅融科智地在地產(chǎn)界打響自己的名頭，聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想投資、弘毅投資也成為國(guó)內(nèi)投資界專業(yè)性最強(qiáng)的領(lǐng)頭羊。從聯(lián)想集團(tuán)到聯(lián)想控股，回顧聯(lián)想發(fā)展史，柳傳志正把這家企業(yè)從一只大船變?yōu)橐凰遗炾?duì)。朱立南描述了這艘遠(yuǎn)洋艦隊(duì)的雛形，它由三大部分組成：

第一部分為核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)。聯(lián)想集團(tuán)、融科智地以外，未來五至七年，聯(lián)想控股還將打造新的核心資產(chǎn)，投資方向包括大農(nóng)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)品和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。朱立南希望上述領(lǐng)域里能產(chǎn)生一系列兼具規(guī)模和持續(xù)成長(zhǎng)潛力的卓越企業(yè)，從而帶動(dòng)控股集團(tuán)的整體上市;第二部分為資產(chǎn)管理。包括聯(lián)想投資和弘毅投資兩家基金管理公司，它們?yōu)槁?lián)想控股提供項(xiàng)目資源保障的同時(shí)，它們還是公司主要的中短期財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)者，支撐聯(lián)想控股進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投資;

第三部分是孵化器。2008年，聯(lián)想和中科院合作開啟了一項(xiàng)不求財(cái)務(wù)回報(bào)的項(xiàng)目“聯(lián)想之星”，聯(lián)想控股設(shè)立4億元天使投資基金，通過“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn) 天使投資”方式，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目和領(lǐng)軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

朱立南表示，三大業(yè)務(wù)之間獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但會(huì)形成“三軍聯(lián)動(dòng)”:資產(chǎn)管理板塊不斷創(chuàng)造現(xiàn)金流，以支撐核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的投資，后者創(chuàng)造出的業(yè)績(jī)?cè)僦慰毓杉瘓F(tuán)整體上市;另一方面，資產(chǎn)管理和孵化器業(yè)務(wù)還扮演了核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫的角色。“聯(lián)想控股的兵馬和布局，一切都以聯(lián)想控股的愿景為根基。”朱立南再次向我們重申了聯(lián)想控股的愿景：以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重、在多個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力的國(guó)際化投資控股公司。柳傳志也不止在一個(gè)場(chǎng)合袒露心聲：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)是我的第一愿景。”

為什么，聯(lián)想不做則已，做了，就做一家、成一家，非相關(guān)多元化取得相當(dāng)成功?聯(lián)想控股高級(jí)副總裁、弘毅投資總裁趙令歡以聯(lián)想投資、弘毅投資的成功舉例：2001年聯(lián)想控股拿出3400萬美元?jiǎng)?chuàng)辦聯(lián)想投資時(shí)，做好了“交學(xué)費(fèi)”的準(zhǔn)備，而一路走到今天，按當(dāng)下市場(chǎng)價(jià)格估算，聯(lián)想投資第一期投資回報(bào)已達(dá)6倍以上。趙令歡總結(jié)出四條規(guī)律：

第一條，“定戰(zhàn)略”始終是公司治理的第一要旨。軍校畢業(yè)的柳傳志諳熟林彪軍事作戰(zhàn)上的“三快一慢”:戰(zhàn)前了解敵情要快，沖擊時(shí)突破要快，鞏固戰(zhàn)果要快，但戰(zhàn)略決策、發(fā)起進(jìn)攻要慢?！爸\定而后動(dòng)”、“跳出畫面看畫”，都是柳傳志關(guān)于定戰(zhàn)略的名言?！白鲭娔X之前，我是一個(gè)木匠，桌子面和桌子是拿螺絲擰的，你要先把一個(gè)螺絲擰緊了，剩下三個(gè)螺絲眼就會(huì)對(duì)不上?！绷鴤髦疽恢睆?qiáng)調(diào)系統(tǒng)性思考問題的重要性，如果一味單兵突進(jìn)，反而欲速則不達(dá)，整個(gè)戰(zhàn)局往往會(huì)付出很大代價(jià)。

趙令歡說，聯(lián)想旗下每家企業(yè)作決策之前，必先有清晰的戰(zhàn)略，而世上沒有一勞永逸的戰(zhàn)略，因此在執(zhí)行過程中就要不斷復(fù)盤，血淋淋地剖析自己的不足，在試錯(cuò)中不斷總結(jié)梳理，因此聯(lián)想的戰(zhàn)略始終精準(zhǔn)，指向性極強(qiáng);

第二條，辦公司就是辦“人”.“事好歸好，如果沒有人，沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，再好的戰(zhàn)略也只能掛在墻上?！壁w令歡說，投資業(yè)“人”最關(guān)鍵，核心領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)，成功的機(jī)會(huì)就比別人大許多。趙令歡頗為自豪的是，在頂尖人才流動(dòng)頻繁的投資界，聯(lián)想和弘毅兩家公司核心團(tuán)隊(duì)近年來一直相當(dāng)穩(wěn)定;

第三條，文化的力量是真實(shí)的力量。趙令歡介紹，在聯(lián)想控股“企業(yè)利益第一，求實(shí)進(jìn)取，以人為本”的根文化下，每家子公司都汲取其精華，并結(jié)合自身特性創(chuàng)造出自己的應(yīng)用體系。聯(lián)想投資總結(jié)為“團(tuán)隊(duì)制勝，人才資本，富而有道，創(chuàng)業(yè)精神”，弘毅投資則是“崇信求實(shí)，厚仁恒毅”，聯(lián)想厚重的文化基因深深刻進(jìn)每一家子公司的骨子里;

第四條，聯(lián)想投資和弘毅投資提供給企業(yè)的是“帶著資源的資本”.資源是什么?就是聯(lián)想二十多年摸爬滾打探索出的一套企業(yè)成長(zhǎng)之道。趙令歡介紹，2001年聯(lián)想投資進(jìn)入科大訊飛前，后者已準(zhǔn)備以系統(tǒng)集成商模式上市。然而與科大訊飛團(tuán)隊(duì)反復(fù)探討業(yè)務(wù)后聯(lián)想投資發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在智能語音技術(shù)上的科技優(yōu)勢(shì)更為突出，遂轉(zhuǎn)以高科技企業(yè)上市，上市后股價(jià)至今表現(xiàn)上佳。弘毅投資則用聯(lián)想式的PE風(fēng)格改造大型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，通過價(jià)值創(chuàng)造“放虎歸山”.2000年，聯(lián)想曾有過一次多元化“走麥城”的痛苦經(jīng)歷，當(dāng)年轟轟烈烈地進(jìn)入FM365，推出贏時(shí)通，均以失敗告終。究其原因，柳傳志總結(jié)為忽略了領(lǐng)導(dǎo)人精力的要素：“當(dāng)時(shí)楊元慶PC業(yè)務(wù)感覺極好，可同時(shí)多線作戰(zhàn)后，很多難點(diǎn)而不是重點(diǎn)的事擺在他面前，一下子就麻煩了。”2001年聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼后，更具智慧的一著棋是聯(lián)想控股的成立，為聯(lián)想日后的非相關(guān)多元化在組織架構(gòu)上作了很好的切割。

張維迎認(rèn)為，從柳傳志的角度看，聯(lián)想是多元化;而從楊元慶的角度看，又完全是專業(yè)化?！叭绻鴤髦痉中臈钤獞c的工作，楊元慶又染指柳傳志的工作，聯(lián)想多元化之路就不會(huì)走到今天?！倍嘣瘧?zhàn)略的堅(jiān)定支持者郭廣昌就此總結(jié)，“做好多元化是一件非常?專業(yè)?的事情?！?/p>

主人的力量

近來在與企業(yè)家交流的不同場(chǎng)合，柳傳志常講起聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的老對(duì)手--惠普公司的興衰規(guī)律。1999年，惠普請(qǐng)來毫無惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奧莉娜，意欲迅速揚(yáng)名立萬的卡莉“頭腦發(fā)熱”，一上臺(tái)就拋出了轟動(dòng)全球的收購康柏公司的計(jì)劃?；萜占易宄蓡T痛心疾首，極力反對(duì)，無奈持股太少，眼睜睜看著這項(xiàng)總值250億美元的驚天并購獲得通過。并購康柏后，惠普業(yè)績(jī)果然一落千丈，卡莉也黯然下臺(tái)。繼任者是馬克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄風(fēng)，給聯(lián)想也造成很大壓力。不料一起兩萬美元的虛假報(bào)銷，董事會(huì)又將此君炒掉，惠普再次成為全球其他PC巨頭的圍獵對(duì)象。

“典型的企業(yè)沒有主人釀成的惡果!”柳傳志提高了音調(diào)，眼睛放光，一字一頓地評(píng)價(jià)說：“一家企業(yè)，CEO未必是真正的股東，但這個(gè)企業(yè)一定要有真正的主人。如果企業(yè)沒有一個(gè)真正的大股東，全是小股東或者獨(dú)立董事，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是不利的?！?/p>

“主人”的標(biāo)準(zhǔn)，就是敢于和善于對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)命運(yùn)負(fù)責(zé)。正如柳傳志曾經(jīng)說過的一句話：真正的企業(yè)家就是敢給自己病重的親娘下藥、下可能立即致命的重藥，又能確保把老娘救活治好的人。

26年來，聯(lián)想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進(jìn)，一步步成為一家“有主人”的企業(yè)。朱立南給我們介紹：

1984年到2000年，它一直專注于IT行業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也很簡(jiǎn)單，中科院100%控股。1993年，它從中科院爭(zhēng)取到35%的分紅權(quán)，對(duì)后來集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)改革奠定了基礎(chǔ)。

2000年起，它開始進(jìn)入業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，2000年到2001年，聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，此后又先后成立融科智地、聯(lián)想投資、弘毅投資。也是在2001年，在科學(xué)院支持下，它將沒分掉的35%分紅權(quán)購買成股權(quán)，由聯(lián)想員工持股會(huì)持有。

直到2009年中國(guó)泛海的進(jìn)入，持有聯(lián)想控股29%股權(quán)，標(biāo)志著它產(chǎn)權(quán)改造基本完成“拐大彎”，從一家國(guó)有控股公司變成一家股權(quán)均衡的有限責(zé)任公司……

講到這兒，柳傳志禮貌地打斷了朱立南的發(fā)言，顯然他不吐不快：“產(chǎn)權(quán)機(jī)制的調(diào)整對(duì)聯(lián)想是至關(guān)重要的，實(shí)際上保證的是一個(gè)企業(yè)是不是真的有主人。”老人眼睛深處流露出懇切的光彩：“有主人和沒主人是根本不一樣的。我退休后，聯(lián)想真要往下傳，一定得有真正的主人，他們不會(huì)富可敵國(guó)，但股權(quán)激勵(lì)是必不可少的，然后靠文化聯(lián)系到一起?！?/p>

26年來，聯(lián)想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進(jìn)?！叭绻闱谂f體制，你會(huì)被淹沒其中;如果你公然反抗，你會(huì)體無完膚。聯(lián)想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度相處的方法，同時(shí)又以驚人的堅(jiān)忍、耐心和技巧與舊制度中令人作嘔的弊端周旋，一點(diǎn)一點(diǎn)地?cái)[脫束縛，走向新世界?！弊骷伊柚拒娬J(rèn)為，聯(lián)想的歷史告訴了我們什么是夢(mèng)想，什么是現(xiàn)實(shí)，在夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)之間創(chuàng)造偉業(yè)必須走過的那座橋梁又在什么地方。

為了讓聯(lián)想永遠(yuǎn)成為有主人的企業(yè)，柳傳志正在設(shè)計(jì)一塊“鎮(zhèn)山之寶”.柳傳志表示，未來聯(lián)想控股上市后，科學(xué)院和中國(guó)泛海的股權(quán)都是可以賣的，但員工持股將會(huì)變成一家公司，至少保留聯(lián)想控股，保留一部分股份，作為未來上市后稀釋不掉的“鎮(zhèn)山之寶”，執(zhí)掌“鎮(zhèn)山之寶”的人選，就是柳傳志?！版?zhèn)山之寶”的管理將實(shí)行分紅權(quán)和管理權(quán)分離，分紅權(quán)有繼承，保證“主人”的行為能夠通過股權(quán)得到充分貫徹。

另外，文化基因始終是這家企業(yè)最豐厚管用的寶藏庫。如果一言以概之聯(lián)想文化的精髓，柳傳志會(huì)講：“以身作則不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑。”精神上繼承聯(lián)想的血統(tǒng)同樣重要，因?yàn)樗氤蔀橐患摇皼]有家族的家族企業(yè)”.

第三篇：企業(yè)多元化向?qū)I(yè)化回歸的理論分析

內(nèi)容摘要：本文闡述了曾經(jīng)出現(xiàn)的企業(yè)發(fā)展浪潮的原因，通過對(duì)其發(fā)展原因的進(jìn)一步甄別，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)出現(xiàn)的多元化浪潮更多的是出于政府反壟斷政策的影響和經(jīng)營(yíng)管理人員的動(dòng)機(jī)驅(qū)使。雖然客觀上多元化能產(chǎn)生一定的收益，但與其高昂的成本比起來顯然不足以支持企業(yè)的多元化發(fā)展。

關(guān)鍵詞：多元化專業(yè)化回歸

企業(yè)多元化浪潮出現(xiàn)的原因

政府反壟斷政策的影響好范文版權(quán)所有

首先，企業(yè)是否多元化的抉擇面臨著政府反壟斷政策的干預(yù)。美國(guó)上世紀(jì)60、70年代的反壟斷政策非常嚴(yán)厲，不允許同行業(yè)企業(yè)的合并，而不管這種合并結(jié)果對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響。在有些情況下，兩個(gè)非相關(guān)行業(yè)企業(yè)的合并也被管制當(dāng)局認(rèn)為是非法的。在這種政策背景下，企業(yè)經(jīng)理人員為謀求發(fā)展只有選擇多元化。因此，聯(lián)合大企業(yè)成為該時(shí)期美國(guó)經(jīng)濟(jì)的顯著特征。英國(guó)同期則是另一番情形。由于英國(guó)反壟斷法只是在1965年頒布實(shí)施，而且要比美國(guó)寬松得多。因此，在1965-1983年這段時(shí)期中，聯(lián)合大企業(yè)只占23的比例。除了反壟斷政策之外，美國(guó)和英國(guó)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)其他方面相似程度比較高，因此可以推斷該時(shí)期美國(guó)企業(yè)的多元化浪潮更多地是受到政府反壟斷政策的影響而造成的。

經(jīng)營(yíng)管理人員的動(dòng)機(jī)驅(qū)使

多元化能夠給經(jīng)營(yíng)管理人員帶來一定的利益，比如多元化能降低經(jīng)理人員的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，從而使他們?cè)诮?jīng)理的位置上坐得更牢固、更長(zhǎng)久。經(jīng)理人員為了其威望、保障等個(gè)人利益，將不惜以股東的利益為代價(jià)，追求公司最大限度的增長(zhǎng)。因此，管理層傾向于把利潤(rùn)進(jìn)行再投資，而不是去給股東發(fā)放紅利。經(jīng)理層出于個(gè)人動(dòng)機(jī)驅(qū)使，認(rèn)為發(fā)放紅利等同于浪費(fèi)，而多元化則成為保存公司財(cái)富最有吸引力的方式。此外，matsusaka（1990）指出，股票市場(chǎng)發(fā)出的信號(hào)對(duì)上世紀(jì)60、70年代的多元化浪潮起到了推波助瀾的作用。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司宣布非相關(guān)多元化時(shí)，其市值平均上升800萬美元；而宣布相關(guān)多元化的公司，其市值平均下降400萬美元。他還發(fā)現(xiàn)，那些多元化發(fā)展速度快的公司要比速度慢的公司市值增加地更快。在這種情況下，經(jīng)營(yíng)管理人員更是樂此不疲。

多元化具有一定的收益

公司多元化發(fā)展有可能產(chǎn)生一定的收益，主要包括：

形成一定的市場(chǎng)力。即多元化公司可以將市場(chǎng)力量由一個(gè)市場(chǎng)移轉(zhuǎn)到另一個(gè)市場(chǎng)，因此提高公司的整個(gè)市場(chǎng)支配力，從而提高績(jī)效。主要依靠三種手段，交叉補(bǔ)貼（cro-suidization），指多元化公司的子公司采取低成本的掠奪性定價(jià)，企圖讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出市場(chǎng)，以獲取獨(dú)占利潤(rùn)，而短期資金缺口，則由多元化公司的其它部門承擔(dān)；互惠（reciprocalbuying），指多元化公司以某一采購部門向某一獨(dú)立公司采購作為籌碼，要求獨(dú)立公司向其子公司購買投入要素，從而讓子公司面對(duì)的需求線右移；相互節(jié)制（mutualforbearance），指多元化公司之間彼此尊重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同產(chǎn)品市場(chǎng)的地位，相互之間形成一種默契，避免太大的競(jìng)爭(zhēng)。

資源的有效利用。梯斯（teece，1980）認(rèn)為資源配置失靈是導(dǎo)致公司多元化的一個(gè)原因，其認(rèn)為公司某些資源的過剩，如果不能在市場(chǎng)上順利交易，公司唯有把這些過剩的資源用在多元化生產(chǎn)上面，才能獲取更大的利潤(rùn)。這類的資源可以分成兩類，一種是在市場(chǎng)上交易成本過高的資源，另一種是無法完整分割的資源。這兩種資源都無法在市場(chǎng)上順利買賣，因此，擁有此過剩資源的公司便會(huì)進(jìn)行多元化。teece（1982）針對(duì)該觀點(diǎn)提出更具體的解釋，認(rèn)為如果公司生產(chǎn)具有范圍經(jīng)濟(jì)效果，而且公司可以利用市場(chǎng)交易相互支持，則在公司個(gè)別生產(chǎn)的情形下，同樣可以享受范圍經(jīng)濟(jì)的好處。唯有當(dāng)公司的資產(chǎn)、資源無法在市場(chǎng)上順利交易時(shí)，公司便不得不進(jìn)行生產(chǎn)的多元化，以充分利用資源。

內(nèi)部資本市場(chǎng)效益。按照威廉姆森的觀點(diǎn)，多元化公司或聯(lián)合大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于能夠在其內(nèi)部建立起一個(gè)節(jié)約交易成本的內(nèi)部資本市場(chǎng)。因?yàn)?，利用外部資本市場(chǎng)向不同的專業(yè)化公司配置金融資源，將不可避免地產(chǎn)生交易成本，這是由于需要進(jìn)行信息搜集和業(yè)績(jī)監(jiān)督等活動(dòng)。這些成本的數(shù)額不是小數(shù)，部分原因是由于商業(yè)秘密造成的。因此，威廉姆森斷言，在一公司內(nèi)部向不同的活動(dòng)或部門劃撥資金，將由于以下原因而具有節(jié)約交易成本的優(yōu)點(diǎn)：由于可獲得內(nèi)部的詳細(xì)資料和審計(jì)報(bào)告，總部可獲得的信息數(shù)量和質(zhì)量，均非任何外部機(jī)構(gòu)能夠相比的。不存在商業(yè)秘密問題。各部門間爭(zhēng)取總部劃撥的投資資金的競(jìng)爭(zhēng)，將能改善資源的配置效率。由于在戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)決策之間的分管，減少了中間管理層的機(jī)會(huì)主義。

威廉姆森總結(jié)到，在混合大企業(yè)中，由于內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立，較之以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的資源配置具有兩個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)：第一，節(jié)約了資本市場(chǎng)的交易成本；第二，使侵蝕股東財(cái)富的管理活動(dòng)降低到最小限度。當(dāng)外部資本市場(chǎng)處于不理想的狀態(tài)時(shí)，利用內(nèi)部資本市場(chǎng)可以

節(jié)省大量交易成本。同時(shí)，由于內(nèi)部資本市場(chǎng)的存在，可以在承受初期虧損和增加資本方面促進(jìn)新的市場(chǎng)進(jìn)入。

稅盾效益。不同類型的資產(chǎn)對(duì)應(yīng)不同的稅率，公司可以在稅法允許的范圍內(nèi)合理避稅。比如，當(dāng)對(duì)分紅征收的稅率高于普通收入稅率時(shí)，股東就產(chǎn)生了購買或建立新企業(yè)的激勵(lì)。并購提高了企業(yè)的折舊資產(chǎn)補(bǔ)貼，增加的折舊減少了企業(yè)的可征稅收入，這

樣就為收購提供了一個(gè)動(dòng)機(jī)。所以，公司的多元化發(fā)展有可能產(chǎn)生稅盾效益。

除以上原因外，關(guān)于多元化原因還有以下一些解釋：行業(yè)或市場(chǎng)因素的推動(dòng)。rumelt（1974）提出逃離動(dòng)機(jī)，認(rèn)為當(dāng)公司所處產(chǎn)業(yè)前景堪憂，成長(zhǎng)機(jī)會(huì)不多，甚至已經(jīng)邁入衰退階段時(shí)，于是公司選擇進(jìn)入另一個(gè)新產(chǎn)業(yè)追求成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，因而出現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì)。技術(shù)革新的推動(dòng)。一種技術(shù)隨著研究的深入，很有可能發(fā)展成為一個(gè)技術(shù)群體。在某一產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的技術(shù)進(jìn)步，有可能比較容易地應(yīng)用于相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)或研發(fā)，從而推動(dòng)企業(yè)向多元化發(fā)展。分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)驅(qū)使。持有這一觀點(diǎn)的學(xué)者從金融學(xué)角度認(rèn)為，市場(chǎng)的復(fù)雜性決定了企業(yè)的投資不可能完全正確，多元化經(jīng)營(yíng)便為分散風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造了條件。不過，正像多元化本身存在眾多爭(zhēng)議一樣，對(duì)于多元化是否能真正分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)仍然有很多異議。

對(duì)多元化發(fā)展原因的進(jìn)一步甄別

對(duì)多元化發(fā)展原因進(jìn)行進(jìn)一步甄別，我們發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)出現(xiàn)過的多元化浪潮更多的是出于政府反壟斷政策的影響和經(jīng)營(yíng)管理人員的動(dòng)機(jī)驅(qū)使，雖然客觀上多元化能產(chǎn)生一定的收益，但與其高昂的成本比起來顯然不足以支持企業(yè)的多元化發(fā)展。因此，從這個(gè)角度講，多元化向?qū)I(yè)化回歸勢(shì)在必然。需要說明的是，對(duì)于政府反壟斷政策的影響，前文已做出分析，這里不再贅述，而將重點(diǎn)放在：經(jīng)營(yíng)管理人員的動(dòng)機(jī)驅(qū)使方面并提供相應(yīng)證據(jù)；與多元化收益相對(duì)的成本分析上。對(duì)于多元化的收益分析，下文沒有針對(duì)每一個(gè)收益進(jìn)行分析，而是將重點(diǎn)集中在影響比較大的內(nèi)部資本市場(chǎng)理論上。

代理成本觀點(diǎn)與多元化。davidj.denis，dianek.denis，atulyasarin（1997）發(fā)現(xiàn)，公司多元化水平與經(jīng)營(yíng)管理人員和外部機(jī)構(gòu)股東持有股份數(shù)量呈顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系，而且在控制了其他變量的情況下，上述結(jié)論依然成立。據(jù)此，他們提出了多元化發(fā)展的代理成本假說，他們認(rèn)為經(jīng)營(yíng)管理人員從企業(yè)多元化發(fā)展中得到的私人收益要大于私人成本，因此其有激勵(lì)去促使企業(yè)向多元化發(fā)展。例如，經(jīng)營(yíng)管理人員能從控制一家大的公司獲得權(quán)力和威望（jeen，1986；stulz，1990）；而且，管理人員的報(bào)酬是與公司規(guī)模相關(guān)的（jeen&ammurphy，1990）；多元化使經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)于公司必不可少，從而在管理位置上坐得更牢固、更持久（shleifer&amvishny，1989）；因此，經(jīng)營(yíng)管理人員傾向于采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，盡管這會(huì)導(dǎo)致股東財(cái)富的減少。而且，只有在其面臨內(nèi)外部壓力的情況下才減少多元化行為，比如市場(chǎng)約束（產(chǎn)品市場(chǎng)、代理人市場(chǎng)和股票市場(chǎng)）能減少多元化行為。他們進(jìn)一步把促使經(jīng)營(yíng)管理人員采取歸核化（refocusing）措施的約束力量歸結(jié)為四種：批量購買股票（blockpurchases）；并購?fù){（acquisitionattempts）；財(cái)務(wù)危機(jī)（financialdistre）；管理變動(dòng)（managementchanges）。正是在上述四種力量的作用下，他們發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理人員逐漸縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍并向核心業(yè)務(wù)回歸，有超過53.9的企業(yè)在它們采取降低多元化措施的前一年面臨至少上述四種市場(chǎng)約束之中的一種。這種發(fā)現(xiàn)驗(yàn)證了bergerandofek（1995）提出的公司多元化行為主要受公司控制事件（corporatecontrolevents）影響的結(jié)論，也與上世紀(jì)80年代多元化向?qū)I(yè)化回歸過程中，公司控制市場(chǎng)在其中發(fā)揮了主要作用的假說相一致。bergerandofek（1999）的研究發(fā)現(xiàn)，大約有64的樣本公司在采取剝離措施的重組前至少經(jīng)歷了一次公司控制事件，再次證實(shí)了denis，denis，andsarin（1997）的結(jié)論。好范文版權(quán)所有

內(nèi)部資本市場(chǎng)理論并不是多元化浪潮的真正原因。對(duì)于威廉姆森（williamson）內(nèi)部資本市場(chǎng)的理論觀點(diǎn)，已有很多學(xué)者進(jìn)行了反駁。例如，迪屈奇（1999）指出，威廉姆森的分析錯(cuò)誤地規(guī)定了組織問題的性質(zhì)，聯(lián)合大企業(yè)可能是組織上對(duì)環(huán)境的不測(cè)事件和組織文化做出反映的一種解決方法。因此，內(nèi)部資本市場(chǎng)可能不是聯(lián)合大企業(yè)發(fā)展的理論原因。凱伊（1992）對(duì)威廉姆森的分析提出質(zhì)疑，“為什么各家公司要結(jié)合成聯(lián)合大企業(yè)，而不結(jié)合成包含縱向的——而不是橫向的——聯(lián)系的、綜合性專業(yè)化的聯(lián)合企業(yè)（combination）呢？倘若有關(guān)的過程是隨機(jī)的，則交易成本的節(jié)約將不是聯(lián)合大企業(yè)發(fā)展本身的一項(xiàng)理論”，“雖然因內(nèi)部資本市場(chǎng)而造成的交易成本節(jié)約一般都能得到，但專業(yè)化或相關(guān)的多樣化，可能包含內(nèi)部資源配置的更大的效益?！眲P布爾（1980）的實(shí)證研究顯示，在英國(guó)制造業(yè)中有1/2以上不是經(jīng)由已知的多部門公司的部門而建立聯(lián)系的，只有不到10是經(jīng)由已知的部門而建立聯(lián)系的。因此，內(nèi)部資本市場(chǎng)對(duì)資本在不同部門間的分配來說，只具有有限的意義，并不具有明顯的作用。正如湯普森所指出，在聯(lián)合大企業(yè)內(nèi)部，由于產(chǎn)生現(xiàn)金流量的部門需要向那些高發(fā)展成本、低現(xiàn)金流量的部門進(jìn)行融資，而對(duì)前者的激勵(lì)決不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的活動(dòng)。這一結(jié)論也就意味著，內(nèi)部資本市場(chǎng)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)可能會(huì)隨著部門純現(xiàn)金流量產(chǎn)生（netcashflowgeneration）差異性的增加而下降。shinandstulz（1998）的研究發(fā)現(xiàn)，多元化公司總部對(duì)各部門在總體上是相似的，并沒有體現(xiàn)出在效率上的差別對(duì)待。因此，他們認(rèn)為：內(nèi)部資本市場(chǎng)并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的在部門間合理分配資金的作用，而且，多元化公司中某一部門的投資更多地依賴于自身的資金，而不是其他部門的資金，例如，某一部門自身資金1美元的下降對(duì)其所產(chǎn)生的影響是其他部門資金1美元的下降對(duì)其影響程度的6倍。這可能是由于在多元化公司中，部門經(jīng)理會(huì)花費(fèi)大量的資源用來尋租，扭曲了資源的優(yōu)化配置，使最有潛力的項(xiàng)目得不到及時(shí)的資金支持。在這種情況下，難怪多元化公司在績(jī)效上不如專業(yè)化公司。

其實(shí)，對(duì)于多元化公司內(nèi)部資本市場(chǎng)的介紹已有大量文獻(xiàn)，對(duì)它的積極作用也無庸質(zhì)疑。但是，內(nèi)部資本市場(chǎng)只是多元化公司所具有的收益之一，并不是歷史上企業(yè)多元化發(fā)展的唯一原因，它更有可能是一個(gè)補(bǔ)充原因。況且，外部資本市場(chǎng)并不是一直處于一種不連續(xù)的狀況，其積極作用也并非內(nèi)部資本市場(chǎng)所能完全替代的。隨著市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和流動(dòng)性的增強(qiáng)，內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)正慢慢減少。

本文對(duì)多元化發(fā)展的原因進(jìn)行了梳理，并對(duì)其中的部分原因進(jìn)行了進(jìn)一步的甄別，發(fā)現(xiàn)解釋多元化發(fā)展的一些理論尤其是內(nèi)部資本市場(chǎng)理論并不足以支持公司的多元化發(fā)展。多元化向?qū)I(yè)化回歸是歷史的必然。

《企業(yè)多元化向?qū)I(yè)化回歸的理論分析》

第四篇：論專業(yè)化與多元化的利與弊

論專業(yè)化與多元化的利與弊

有人說未來是“超越競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)代,也有人認(rèn)為未來是“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。不管怎樣,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確與否,將關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的興衰存亡。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略正確,能夠提高企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)浪中的適應(yīng)與應(yīng)變能力,使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中“搏擊長(zhǎng)虹、傲視群雄”;相反,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失誤,企業(yè)就會(huì)“南轅北轍”,在競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)喪失優(yōu)勢(shì),甚至倒閉、破產(chǎn)而遭淘汰。多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、永遠(yuǎn)立于不敗之地的兩種全局性的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。在國(guó)際上,率先在美國(guó)發(fā)起的多元化經(jīng)營(yíng)浪潮由20世紀(jì)20年代左右興起,50—70年代左右達(dá)到高潮,企業(yè)紛紛展開了多元化經(jīng)營(yíng),可從20世紀(jì)80年代初期開始又出現(xiàn)了“歸核化經(jīng)營(yíng)”的浪潮;在國(guó)內(nèi),受國(guó)際多元化經(jīng)營(yíng)浪潮的影響,有不少企業(yè)都先后實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng),而隨著1996年“中國(guó)環(huán)宇電子”的破產(chǎn)倒閉、1997年“巨人大廈”的傾覆,多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)近幾年成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)界和企業(yè)界爭(zhēng)論的熱門話題。到底“孰優(yōu)孰劣”、“誰好誰壞”,爭(zhēng)論的雙方各執(zhí)一詞,莫衷一是?，F(xiàn)除了首先應(yīng)該明確多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的界定問題外,那究竟應(yīng)該如何評(píng)價(jià)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)各自的利弊及多元化經(jīng)營(yíng)模式與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式的選擇,不揣冒昧,一陳鄙見。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)的利弊分析

多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)謀求自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略選擇,就其本身而言,沒有絕對(duì)的優(yōu)劣之分、好壞之說。只有當(dāng)它們被運(yùn)用于實(shí)際時(shí),企業(yè)根據(jù)具體情況選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候,才會(huì)顯示出差別。要選擇合適的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,應(yīng)該

2003-12-22

弄清楚多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的各自所具有的利與弊,做到心中有數(shù)。

1、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的利與弊。

企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)旨在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,提高效率,通過專業(yè)化生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng),贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)古代兵法有云:“兵之貴合也,和則勢(shì)強(qiáng),和則氣旺,和則心堅(jiān)”。馬克思也說過,拿破侖成功的秘訣就在于集中。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)固然有其不足之處———潛伏著巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。由于產(chǎn)品單一,目標(biāo)市場(chǎng)狹窄,一旦市場(chǎng)需求急劇變動(dòng)或出現(xiàn)新的更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,企業(yè)又不能隨機(jī)應(yīng)變,將會(huì)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失,可能會(huì)由此一蹶不振。然而,專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)具備多元化經(jīng)營(yíng)所不具備的優(yōu)勢(shì):（1）、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)可以提高工作效率。

正如亞當(dāng)·斯密在其名著《國(guó)富論》所言的,專業(yè)化將會(huì)帶來生產(chǎn)效率的提高。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一般規(guī)模較小,人數(shù)少,分工明確,分工協(xié)調(diào)方便,工作效率必然會(huì)提高。

（2）、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)將會(huì)提高經(jīng)濟(jì)效益。

工作效率的提高,企業(yè)生產(chǎn)、辦公設(shè)備的利用效率就會(huì)上升,相應(yīng)的產(chǎn)品的成本將會(huì)下降,企業(yè)的效益就會(huì)增加。

（3）、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

不能把規(guī)模經(jīng)濟(jì)理解為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“專利”,專業(yè)化經(jīng)營(yíng)也能夠形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（4）、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有利于企業(yè)在特定的產(chǎn)品上或特定的目標(biāo)市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

專業(yè)化經(jīng)營(yíng),企業(yè)可以把其全部資源集中起來,“集中全部兵力攻其一點(diǎn)”,競(jìng) 1

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就比較容易建立,勝算的把握就會(huì)加大。為了避免過度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn),實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該建立在差異化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)之上,建立獨(dú)具特色的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式,形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（5）、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以隨時(shí)依據(jù)市場(chǎng)需求的變化。

做出迅速的反應(yīng),根據(jù)市場(chǎng)變化,馬上進(jìn)行研制開發(fā)新產(chǎn)品,搶先一步占領(lǐng)市場(chǎng),贏得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

（6）易于樹立起響亮的品牌。專業(yè)化往往是以“獨(dú)”、“特”見長(zhǎng)，因而容易引起人們的注意，以鮮明的個(gè)性凸現(xiàn)在用戶眼前，使企業(yè)的牌子這種觀念性的東西與企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)客觀性的東西有機(jī)地結(jié)合起來。如，提起微軟，就立刻想到它的操作系統(tǒng)；說起英特爾，馬上就能聯(lián)系到電腦的芯片；看到聯(lián)想的標(biāo)志，眼前就閃出聯(lián)想的電腦……在迅速發(fā)展的行業(yè)里，吸引人們的注意力，需要的就是這種建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的鮮明特色。

（7）有助于打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)的立身之本，形成、強(qiáng)化、持續(xù)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力是任何一個(gè)企業(yè)孜孜以求的。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點(diǎn)，不斷創(chuàng)新，使自己的企業(yè)在這一方面始終走在前列，帶著這一領(lǐng)域持續(xù)向前發(fā)展，提高該領(lǐng)域的進(jìn)入門檻，有效阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、戴爾的直銷模式等，無不是通過對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)強(qiáng)化而始終走在最前列，帶動(dòng)著相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使任何想進(jìn)入這一領(lǐng)域掘金的企業(yè)都會(huì)付出高昂的代價(jià)。

（8）易于管理。一方面由于專業(yè)化，企業(yè)的各個(gè)相關(guān)部分相互聯(lián)系有機(jī)；另一方面始終是在自己的熟悉的發(fā)展方向上拓展，對(duì)于諸方面的問題了然于心，可以在原有的管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科 2

學(xué)的管理制度和高效的運(yùn)作機(jī)制。正是這一點(diǎn)，業(yè)內(nèi)不少人士主張企業(yè)發(fā)展專業(yè)化，尤其是在多元化發(fā)展遇到困難之時(shí)，這觀點(diǎn)似乎更占上風(fēng)。

（9）專業(yè)化的其他優(yōu)點(diǎn)：1，將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。這相當(dāng)于拿自己最擅長(zhǎng)的東西與別人競(jìng)爭(zhēng)，成功的概率較大。2,，有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。就如諾基亞，專門作手機(jī)市場(chǎng)，不斷提高質(zhì)量，不斷科創(chuàng)新，不斷的提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，使自己進(jìn)入世界前五百強(qiáng)。3，有利于提高管理水平。由于長(zhǎng)期處于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進(jìn)行專業(yè)決策等。

專業(yè)化的缺點(diǎn)：第一，將資金押在某一專業(yè)領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。特別是當(dāng)所在的行業(yè)處于衰退期，或者出現(xiàn)替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其生存將成為很大的問題。第二，容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)過分專業(yè)化時(shí)，就會(huì)將自己限制在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，不注意市場(chǎng)新的機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，就會(huì)錯(cuò)失良好的投資機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)白白浪費(fèi)。

2、多元化經(jīng)營(yíng)的利與弊。

利：多元化經(jīng)營(yíng)旨在充分發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢(shì)(資本、技術(shù)、管理技能、信息等)以獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益或分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以追求經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,處于瞬息萬變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè),分散使用其經(jīng)營(yíng)資源,開展多元化經(jīng)營(yíng),那究竟多元化經(jīng)營(yíng)究竟會(huì)給企業(yè)哪些有利之處呢?（1）、可以提高資源的配置效率,形成范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

開展多元化經(jīng)營(yíng),達(dá)到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,同時(shí),在各業(yè)務(wù)單位之間協(xié)同配合,共同利用諸如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源,產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”,形成范圍經(jīng)濟(jì),達(dá)到“2+2>4”的經(jīng)營(yíng)效果。

（2）、可以避免市場(chǎng)需求的不確定性,在某種程度上分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因消費(fèi)需求呈現(xiàn)多層次、全方位、多樣化、個(gè)性化、感性化的特點(diǎn),再加上由于新技術(shù)、新材料、新工藝的層出不窮,企業(yè)單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)增大。開展多元化經(jīng)營(yíng),可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),避免“把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”,“東方不亮西方亮、黑了南方有北方”,增加企業(yè)回旋的余地。

（3）、可以獲取或提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)作為社會(huì)一員其自己所獨(dú)有的、其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能模仿諸如知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、制度等的東西,其是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。企業(yè)可以通過開展多元化經(jīng)營(yíng),以前沒有的可以借此獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力,以前已具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的可以借此提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（4）、可以盤活資本存量、促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。

通過多元化經(jīng)營(yíng),經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的企業(yè)可以通過自己擁有的少量資產(chǎn)(包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn))去盤活較之更多的效益不佳或?yàn)l臨倒閉破產(chǎn)的企業(yè)的大量不良資產(chǎn)。有時(shí)甚至不必動(dòng)用自己的有形資產(chǎn),而只把自己諸如企業(yè)管理理念、價(jià)值觀念等無形資產(chǎn)注入到效益不佳的企業(yè)中就可以扭轉(zhuǎn)其不利局面。企業(yè)可以借此快速成長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的“雙豐收”。

弊：盡管多元化經(jīng)營(yíng)又如此之多的好處,但其也不是盡善盡美的,沒有缺陷。正如管理大師德魯克所言:“一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)程度越高,協(xié)調(diào)活動(dòng)可能造成的決策延誤越多”。其也有自己難以克服的不足:（1）、過度多元化經(jīng)營(yíng),將會(huì)分散企業(yè)有限的經(jīng)濟(jì)資源。

作為一個(gè)企業(yè),其經(jīng)營(yíng)所有的經(jīng)濟(jì)資源畢竟是有限的,不可能同時(shí)滿足所有消費(fèi)者的所有需求。而多角化經(jīng)營(yíng)必將分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源,由此可能損害企業(yè) 4 的核心競(jìng)爭(zhēng)力,從而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),甚至最后難逃被淘汰的惡運(yùn)。

（2）、多元化經(jīng)營(yíng),可能會(huì)造成跨行業(yè)的補(bǔ)貼。

由于企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的形成,企業(yè)可以利用較多的資金,平衡收益,分散風(fēng)險(xiǎn),但也可能助長(zhǎng)跨行業(yè)補(bǔ)貼的弊病。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)利用其他行業(yè)的收益對(duì)虧損行業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼,造成一定程度上社會(huì)資源的浪費(fèi),企業(yè)也可能由此陷入經(jīng)營(yíng)困境。例如,韓國(guó)三星集團(tuán)便是以三星電子作為集團(tuán)內(nèi)部的“兌款機(jī)”,把大量資金投入缺乏效益的其他項(xiàng)目上,使整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了困境。

（3）、過度多元化經(jīng)營(yíng),可能將會(huì)使成本增加,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一般規(guī)模龐大,機(jī)構(gòu)臃腫,上下級(jí)之間溝通不暢,造成信息的不對(duì)稱,造成成本增加,由此可能會(huì)引發(fā)企業(yè)“內(nèi)部經(jīng)濟(jì)危機(jī)”,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大,將降低企業(yè)的價(jià)值,企業(yè)股東對(duì)此反映特別敏感。

（4）對(duì)管理的要求更高。多元化經(jīng)營(yíng)無疑增加了對(duì)管理人員的要求，企業(yè)大了，一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題容易形成連鎖反應(yīng)，本來很小的問題，可能會(huì)被放大許多倍。

此外，多元化經(jīng)營(yíng)面臨幾個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)：

（1）來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)的技人往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個(gè)方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營(yíng)將面臨危機(jī)。

（2）市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。支持多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)流行的說法是，多元化經(jīng)營(yíng)通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，5

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，“雞蛋”仍放在一個(gè)籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。一家產(chǎn)品出口公司可通過多元化經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機(jī)沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中與最強(qiáng)硬的對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，最終落得被各個(gè)擊破的下場(chǎng)。

（3）行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的”買入”過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。

（4）行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了”銥星”計(jì)劃，當(dāng)最后”銥星”負(fù)債數(shù)十億而隕落時(shí)，摩托羅拉卻因一開始就將”銥星”項(xiàng)目注冊(cè)為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失。

（5）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng) 6

營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐十可樂多元化經(jīng)營(yíng)就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候還會(huì)面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化的沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往是致命的。

3，多元化經(jīng)營(yíng)模式與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式的選擇

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)最具挑戰(zhàn)性的決策之一,利益和風(fēng)險(xiǎn)同在,只有慎重地加以權(quán)衡,理性的分析選擇,才能在“你死我活”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟,成為商戰(zhàn)的勝利者。在具體考慮如何選擇多元化經(jīng)營(yíng)還是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)時(shí),建議可以從以下幾個(gè)角度出發(fā): a)據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn),合理選擇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

企業(yè)所處行業(yè)的技術(shù)特征、行業(yè)的生命周期、行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率及行業(yè)進(jìn)入和退出的壁壘等因素,將會(huì)影響到企業(yè)選擇何種經(jīng)營(yíng)模式。一般而言,如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型(指其產(chǎn)品由眾多的不同種類的技術(shù)組合而成),該行業(yè)的企業(yè)就不太適合搞多元化經(jīng)營(yíng)而較適合從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。例如汽車、飛機(jī)和電腦行業(yè)等,尤其是當(dāng)其主導(dǎo)技術(shù)變化快、產(chǎn)品更新快的行業(yè)更是如此。如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型(指其產(chǎn)品的技術(shù)可用于較多的產(chǎn)品之中),該行業(yè)的企業(yè)就適合搞多元化經(jīng)營(yíng)。如電器和化工行業(yè),由于自身技術(shù)特性導(dǎo)致企業(yè)多元化的程度較高,可以說是“先天型”適合多元化經(jīng)營(yíng)的行業(yè)。在導(dǎo)致“珠江巨人”倒塌的諸多因素中,沒有考慮自己所處行業(yè)的具體特點(diǎn)是主要因素之一。再者,企業(yè)所處行業(yè)的生命周期不同,也會(huì)影響多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式的選擇。處于 7

行業(yè)生命周期新興階段的企業(yè),一般應(yīng)采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng);處于行業(yè)的中期或成熟階段的企業(yè),可根據(jù)自己的具體情況選擇多元化經(jīng)營(yíng)或者專業(yè)化經(jīng)營(yíng);而處于行業(yè)生命周期衰退階段的企業(yè),應(yīng)該積極發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)。例如,自然資源采掘業(yè)———煤炭業(yè)、石油業(yè)因自然資源的衰竭遲早會(huì)走多元化經(jīng)營(yíng)之路。而鋼鐵業(yè)、紡織行業(yè)在比較發(fā)達(dá)的國(guó)家由于與新興的發(fā)展中國(guó)家相比,比較優(yōu)勢(shì)喪失紛紛開展多元化經(jīng)營(yíng)。不然,前方只有死路一條。煙草行業(yè)、我國(guó)的白酒業(yè)則因社會(huì)因素(禁煙、禁酒運(yùn)動(dòng)等)“前途無望”,而采取多元化經(jīng)營(yíng)。另外,在企業(yè)做出多元化經(jīng)營(yíng)的選擇之后,也要根據(jù)行業(yè)的吸引力(盈利率、增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)狀況等)和行業(yè)的相關(guān)性,謹(jǐn)慎合理的選擇目標(biāo)行業(yè),以便成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)。

b)根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)狀況,合理選擇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

企業(yè)自身所具有的資源狀況,與其它企業(yè)相比所具有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),是企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)還是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素。從企業(yè)自身資源與能力的分析出發(fā),明確企業(yè)自身的長(zhǎng)處與不足。如果自身?xiàng)l件不具備,即使外部具有再好的條件和吸引力,企業(yè)也只能“望洋興漢”。如果在自身?xiàng)l件不具備的條件下,非要“沒有條件,創(chuàng)造條件也要上”,那結(jié)果就不難預(yù)料吧!一般來講,企業(yè)規(guī)模小,經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱,剩余經(jīng)濟(jì)資源少,尤其是在不具備開展多元化經(jīng)營(yíng)所需的戰(zhàn)略資源(良好的分銷系統(tǒng)、高度的品牌忠誠(chéng)度等),企業(yè)最好選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。選擇某種產(chǎn)品、某個(gè)行業(yè)、在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上勤奮耕耘,使自己在市場(chǎng)尋得“一席之地”,然后在謀求更大發(fā)展。中國(guó)有句古話不是說行行出狀元嗎?不要追求所謂的“大而全”,做到“小而優(yōu)”、“小而強(qiáng)”已屬不易了。試問像今天ＩＢＭ、可口可樂這樣的世界性的著名跨國(guó)公司哪個(gè)不是一點(diǎn)一點(diǎn)發(fā)展起來的?即使將來企業(yè)發(fā)展壯大了,擁有了強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,豐富的剩余資源,強(qiáng)勁的核心競(jìng)爭(zhēng)力,只說明企業(yè)擁有了開 8

展多元化經(jīng)營(yíng)的前提條件,但不一定非得千軍萬馬爭(zhēng)過“多元化”這座獨(dú)木橋！世界上的許多大公司實(shí)力雄厚,不依然在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的這片沃土上耕耘嗎?而且愈來愈壯大,像美國(guó)的微軟、英特爾、日本的本田等等,不計(jì)其數(shù)。無論是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)也好,多元化經(jīng)營(yíng)也好,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)只有一個(gè)———利潤(rùn)最大化、經(jīng)營(yíng)規(guī)模最優(yōu)化!所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源狀況,采用“揚(yáng)長(zhǎng)避短”的原則,選擇合適于自己的經(jīng)營(yíng)模式,適合多元化就多元化經(jīng)營(yíng),適合專業(yè)化則專業(yè)化經(jīng)營(yíng),切不可追時(shí)髦趕時(shí)尚,盲目多元化。

c)根據(jù)企業(yè)所屬所有制的不同,合理選擇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

企業(yè)所屬所有制的不同,企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位就會(huì)有所差異,企業(yè)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源就會(huì)大相徑庭。就個(gè)體、私營(yíng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而言,他們占有的資源有限,經(jīng)營(yíng)的回旋余地狹窄,一般應(yīng)采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的模式比較適宜。即使當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后,在選擇經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候,也要慎之又慎,千萬不可腦袋熱起來,想干什么就干什么。這也是我國(guó)的個(gè)體、私營(yíng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以發(fā)展成長(zhǎng)壯大的原因之一。然而對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言,他們背后有國(guó)家財(cái)政的大力支援和各大銀行的扶持,經(jīng)營(yíng)資源豐富,面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)回旋的余地較大,但這不是說,國(guó)有企業(yè)想怎么干就怎么干,他們也需要依據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的技術(shù)特征、行業(yè)生命周期階段的不同,利用國(guó)有企業(yè)改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的有利契機(jī),合理的選擇適合自己的經(jīng)營(yíng)模式。最后,來談?wù)劇叭Y企業(yè)”。它們的經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活,應(yīng)該結(jié)合國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),依托世界這個(gè)大舞臺(tái),確定自己的的經(jīng)營(yíng)模式。它們一般作為世界著名跨國(guó)公司的分支機(jī)構(gòu),應(yīng)該采用專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)模式,更好的為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)服務(wù)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候,可以根據(jù)具體情況選擇多元化經(jīng)營(yíng)。

d)根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)狀況,合理選擇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

這叫做“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)明確自己的戰(zhàn)略資源狀況,評(píng)估自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)來確定自己的經(jīng)營(yíng)模式是關(guān)鍵,但企業(yè)必須明確,市場(chǎng)上充斥著各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)者,它們會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅,了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)狀況及其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,相機(jī)而動(dòng),做出自己的戰(zhàn)略安排,能夠增大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的把握,甚至可以做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。作為市場(chǎng)追隨者的企業(yè),根據(jù)所在行業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,是“迎頭趕上,正面競(jìng)爭(zhēng)”,還是“避免正面沖突,迂回進(jìn)攻”?而作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)也不能完全忽視其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,要及時(shí)收集了解他們的信息資料,有針對(duì)性的采取有效策略,“克敵制勝”。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略事關(guān)全局,具有穩(wěn)定型的特點(diǎn),但并不是一成不變的,企業(yè)也要根據(jù)市場(chǎng)的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)弱,相應(yīng)的調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,做市場(chǎng)的“常勝將軍”。

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快及其伴之而來的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇。中國(guó)加入ＷＴＯ以后,中國(guó)企業(yè)不出國(guó)門也將面臨全球競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。從長(zhǎng)期來看,一個(gè)企業(yè)的興衰榮辱更多的取決于其所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,尤其是適應(yīng)環(huán)境變化和預(yù)測(cè)未來的能力。廣大的工商企業(yè)須切記:不管是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)還是多元化經(jīng)營(yíng),這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力的手段,而不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的。

第五篇：醫(yī)藥招商應(yīng)該多元化還是專業(yè)化專題

醫(yī)藥招商應(yīng)該多元化還是專業(yè)化

盡管區(qū)域性醫(yī)藥招商企業(yè)在規(guī)模上難與全國(guó)性流通巨頭抗衡，但在守住區(qū)域市場(chǎng)的同時(shí)，也有區(qū)域性公司積極計(jì)劃轉(zhuǎn)型，進(jìn)軍中藥材交易、信息化、醫(yī)療器械、食品、保健品等新興領(lǐng)域，打造多元化的商業(yè)平臺(tái)。此外，近年來，越來越多的商業(yè)聯(lián)盟出現(xiàn)，抱團(tuán)取暖。他們正呈現(xiàn)怎樣的新區(qū)域性特性？專家從區(qū)域商業(yè)多元化選擇以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式入手，試總結(jié)醫(yī)藥商業(yè)的全方位伸展路徑。

尋求多元化增長(zhǎng)發(fā)展之道，是絕大多數(shù)醫(yī)藥招商企業(yè)都企望的事兒。多元化早已不再是興趣問題，而關(guān)乎存亡?！皷|方不亮西方亮”、“雞蛋不要放在一個(gè)籃子里”，不必提現(xiàn)代管理學(xué)關(guān)于多元化的好處，單是民間諺語就可以給多元化足夠的理由。多元化就像純熟的3D技術(shù)，可以將企業(yè)放置在多角度的立體空間無拘束地伸展枝蔓。與醫(yī)藥相關(guān)的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)眾多，傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)的如物流、配送、分銷、推廣、倉儲(chǔ)；新興醫(yī)藥商業(yè)服務(wù)的如信息化、藥事管理、信息整合、營(yíng)銷中介；上下游整合的如制造業(yè)參股、品種總代、零售連鎖；直屬相關(guān)的如醫(yī)療機(jī)構(gòu)連鎖、健康保健服務(wù)、保健健康產(chǎn)品、健身器材、中醫(yī)；間接相關(guān)的如中藥材產(chǎn)業(yè)鏈中的某個(gè)結(jié)點(diǎn)、健康膳食、健康飲品日用品等等，其中任何一點(diǎn)，都可以發(fā)展成戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，任何一個(gè)點(diǎn)都有可能再次成就一家企業(yè)。有些項(xiàng)目已被企業(yè)的成功所證明，眾多項(xiàng)目機(jī)會(huì)在“多元好處論”中成為新的誘惑。

多元化還是專業(yè)化？時(shí)機(jī)、資源、能力不同，對(duì)不同醫(yī)藥招商企業(yè)難有統(tǒng)一答案。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移還是多元化？有人曾經(jīng)提供咨詢服務(wù)的某醫(yī)藥公司以推廣業(yè)務(wù)起家，成立公司后開展廣州市場(chǎng)的分銷配送業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)總額曾經(jīng)進(jìn)入廣州地區(qū)醫(yī)藥公司排名的前5位。2003年后，公司開始同藥品研發(fā)部門合作，進(jìn)行新品種研發(fā)，并建立了生產(chǎn)制造工廠。2009年前后，逐漸剝離轉(zhuǎn)讓了藥品分銷配送業(yè)務(wù)，藥品代理業(yè)務(wù)也通過“轉(zhuǎn)代”逐步實(shí)現(xiàn)脫離，目前，公司專注推動(dòng)藥品生產(chǎn)業(yè)務(wù)。從發(fā)展過程看，該企業(yè)表面上似乎是在開展多元化業(yè)務(wù)，實(shí)際上卻是在進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和多元化不同，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的結(jié)果是企業(yè)堅(jiān)持唯一專業(yè)化的發(fā)展道路，是從一種專業(yè)化向另一種專業(yè)化轉(zhuǎn)換，是替代關(guān)系。

醫(yī)藥招商企業(yè)戰(zhàn)略多元化需要一個(gè)前提？？核心競(jìng)爭(zhēng)力。沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)追求多元化，這樣的多元化是蒼白的，無可持續(xù)延伸性，基本上等于自尋短見。上述這家公司在此方面表現(xiàn)睿智。一方面，其認(rèn)識(shí)到原有業(yè)務(wù)是難以建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的；另一方面，前瞻性地認(rèn)識(shí)到流通領(lǐng)域生存環(huán)境的變化，采取主動(dòng)策略進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。目前，其制造性業(yè)務(wù)還在初級(jí)階段，但擁有了技術(shù)為核心的競(jìng)爭(zhēng)力雛形，為核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育奠定了基礎(chǔ)。以商業(yè)原始積累為基，打造有生命力的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

相似但不同，武漢某商業(yè)公司也憑借代理業(yè)務(wù)起家，發(fā)展藥品分銷配送業(yè)務(wù)，曾經(jīng)銷售規(guī)模達(dá)到數(shù)億元。該醫(yī)藥招商企業(yè)認(rèn)識(shí)到藥品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)難以支撐企業(yè)發(fā)展，開始發(fā)展保健品代理推廣業(yè)務(wù)和藥品全國(guó)代理招商業(yè)務(wù)，市場(chǎng)范圍從湖北某區(qū)域延伸至全國(guó)。但其所進(jìn)行的多元化業(yè)務(wù)項(xiàng)目完全將目標(biāo)集中在利潤(rùn)上，既不注重個(gè)性化企業(yè)文化的塑造，也不管發(fā)展模式，甚至沒有系統(tǒng)的客戶管理。2009年以前曾經(jīng)有過不錯(cuò)的利潤(rùn)回報(bào)，但近3年來受大環(huán)境變化影響，連續(xù)虧損，幾乎吞噬了昔日的積累，進(jìn)退維谷。所以不論是縱向多元化還是橫向多元化，企業(yè)多元化的前提是擁有足以支撐發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。換句話說，企業(yè)在專一化方面擁有足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，既能夠?yàn)槎嘣嘤峁┛煽康奈镔|(zhì)補(bǔ)給，又能為多元化提供文化與品牌支撐。

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