第一篇：A集團公司多元化經(jīng)營策略的案例分析

A集團公司多元化經(jīng)營策略的案例分析

□尹喜恩 許昌大林市政綠化工程有限公司

[摘要]本文首先提出了我國化工產(chǎn)業(yè)的嚴峻態(tài)勢，提出了化工企業(yè)多元化的必要性。然后回顧了相關(guān)研究文獻。接下來以A集團公司為例，分析了其多元化的歷程以及圍繞核心主業(yè)形成優(yōu)勢互補的多元化的成功經(jīng)驗。最后全文做了總結(jié)。

[關(guān)鍵詞]相關(guān)多元化 互補 協(xié)同效應(yīng)

一、實踐背景和理論背景

我國化工產(chǎn)業(yè)與世界化工產(chǎn)業(yè)有較大的差距。我國化工企業(yè)規(guī)模小，布局分散，中低檔產(chǎn)品較多，附加值低，沒有形成有效的產(chǎn)業(yè)鏈，市場競爭力差，難以實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的要求。而近年來，國外大型化工企業(yè)紛紛進入我國市場，通過合資合作等多種形式，逐步蠶食滲透我國化工市場，特別是面對我國化工行業(yè)各自為戰(zhàn)的態(tài)勢，其通過上下游化工市場一體化的方式，輕而易舉地占領(lǐng)了一些重要化工行業(yè)的制高點。我國小型化工企業(yè)的生存和發(fā)展形勢已經(jīng)十分嚴峻，是發(fā)展還是滅亡，如何發(fā)展成為擺在我國小型化工企業(yè)面前的重要問題。

化工行業(yè)由于其技術(shù)特性，是“天生的”多元化行業(yè)。小型化工企業(yè)如要生存和發(fā)展，擴大生產(chǎn)規(guī)模，多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必由之路。但是，對小型化工企業(yè)來講，面對紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境及嚴峻的競爭形勢，應(yīng)該選擇怎樣的多元化經(jīng)營策略，才能增強企業(yè)的核心競爭力，怎樣對待相關(guān)多元化和無關(guān)多元化，處理好兩種經(jīng)營策略之間的關(guān)系，這些都是亟需解決的問題。

而學(xué)術(shù)界對于多元化問題的研究由來已久。Nathanson和Cassano（1982）研究認為，多數(shù)公司的多元化經(jīng)營發(fā)生在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)必須與類似的生產(chǎn)技術(shù)或類似顧客兩個方面中任何一個相關(guān)。尹義省（1999）認為對中國的民營企業(yè)集團來說，應(yīng)該采用提高核心技術(shù)水平對生產(chǎn)過程及產(chǎn)品進行廣泛的創(chuàng)新和改進，利用民營企業(yè)集團所擁有的品牌優(yōu)勢和銷售渠道，形成一系列互補產(chǎn)品的相關(guān)多元化策略，即在核心專長和核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化。胡維平(1999)研究了企業(yè)從事多元化經(jīng)營的條件。他認為無論采用的是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，共同的條件是：（1）企業(yè)所進入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有較高的長期市場機會水平。（2）適當(dāng)?shù)男袠I(yè)市場競爭程度以及較高的或可接受的行業(yè)利潤率。（3）企業(yè)的過剩資源達到了一定的充裕度。（4）具有較強的拓展經(jīng)營項目的能力。季星(2004)則認為，將開展多元化經(jīng)營需要具備的條件為：（1）企業(yè)必須擁有必備的資源和實力，包括人、財、物的連續(xù)投入能力，技術(shù)能力，生產(chǎn)開發(fā)能力，市場營銷能力等；（2）企業(yè)具有較高的管理水平，必須與多元化經(jīng)營程度和策略相適應(yīng)。

A集團是小型化工企業(yè)的典型代表，在其發(fā)展過程中，實行以相關(guān)多元化為重點，附之以適度的非相關(guān)多元化的經(jīng)營策略，走上了一條以核心產(chǎn)品為中心的相關(guān)多元化，環(huán)保節(jié)能的循環(huán)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展道路，取得了巨大的成功。對小型化工企業(yè)的發(fā)展具有較大大的借鑒意義。

二、案例分析

A經(jīng)貿(mào)有限公司位于杭嘉湖平原的桐鄉(xiāng)市，成立于1993年，主要從事化工原料的進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，其經(jīng)營的鄰苯二甲酸二辛脂（DOP）產(chǎn)品曾暢銷東南亞。公司經(jīng)過艱苦的創(chuàng)業(yè)，和13年的奮斗與發(fā)展，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展為主要以A經(jīng)貿(mào)有限公司為首的集團公司（以下簡稱A集團公司，或者A公司）。

A集團公司下設(shè)：A電力電子公司，B制衣有限公司、B化工有限公司、C危險品運輸有限公司。A集團公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫跨進出口貿(mào)易、化工原料、電子產(chǎn)品、紡織品、危險品運輸?shù)任宕蠓窍嚓P(guān)領(lǐng)域，也即非相關(guān)多元化經(jīng)營。目前A公司正在構(gòu)建以化工原料生產(chǎn)的主要業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化經(jīng)營,其戰(zhàn)略重點就是以生產(chǎn)增塑劑為主的B化工有限公司作為整個集團公司的主力公司。

1.A公司多元化經(jīng)營的形成過程

A公司最初成立以來傳統(tǒng)上一直主要經(jīng)營化工原料鄰苯二甲酸二辛脂（DOP）的進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)一度達到東南亞。但受到此高額利潤的誘惑，部分業(yè)務(wù)經(jīng)理從A公司脫離，也開辦公司從事DOP進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，和A公司進行激烈的競爭，搶貨源，搶客戶，對A公司造成很大的影響。因此A公司管理高層召開緊急會議，商量對策。最初的想法是根據(jù)公司的資源和能力，以及擬進入行業(yè)的行業(yè)前景進行非相關(guān)多元化經(jīng)營，以分散風(fēng)險，擴大利潤源；同時整個公司由化工原料進出口貿(mào)易公司向多元化經(jīng)營的現(xiàn)代集團公司轉(zhuǎn)型。于是2000年，2001年，2003年相繼成立C危險品運輸有限公司、A電力電子公司、B制衣有限公司和B皮革服裝有限公司。

但轉(zhuǎn)型剛開始并不十分順利，這些公司自成立以來，業(yè)務(wù)和規(guī)模并沒有太大的發(fā)展。其中B皮革服裝有限公司還因每月虧損上萬元，經(jīng)公司高層大力拯救后仍無望挽回頹勢，最后不得不被迫關(guān)閉。其他公司均有盈利，但利潤都比較薄。

公司高層面對這樣的情況，痛定思痛。認識到，必須結(jié)合自己的核心能力，跳出激烈競爭的怪圈，走相關(guān)多元化的道路才是公司做大做強，可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

2.A公司多元化經(jīng)營的特點

2.1 外部開辟新的業(yè)務(wù)渠道，生產(chǎn)互補產(chǎn)品，變競爭關(guān)系為合作關(guān)系。

面對激烈的競爭，A公司高層管理者并沒有決定在這一個業(yè)務(wù)上和競爭者比拼到底，而是轉(zhuǎn)換思維，生產(chǎn)互補產(chǎn)品。A公司于2004年10月成立B化工有限公司，引進先進的生產(chǎn)線和高級技術(shù)人才，生產(chǎn)無毒增塑劑兼穩(wěn)定劑——環(huán)氧大豆油（ESO）；耐熱增塑劑——偏苯三酸三辛酯（TOTM）；耐寒增塑劑——己二酸二辛酯（DOS），耐寒增塑劑——癸二酸二辛酯（DOA），環(huán)氧脂肪酸丁酯（EBST）等塑料助劑。這些產(chǎn)品的特點是對DOP并不構(gòu)成替代、競爭關(guān)系，而是互補關(guān)系。因為這些化工原料和DOP一起構(gòu)成了對聚氯乙烯（PVC）工業(yè)生產(chǎn)過程中的必要填加劑。同時A公司還同意原來的競爭者從本公司進這些增塑劑的貨，利用他們的渠道，從競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商與經(jīng)銷商關(guān)系。因此A公司開辟新的業(yè)務(wù)渠道，生產(chǎn)互補產(chǎn)品，變競爭者為合作者，共同把這個產(chǎn)業(yè)做大。由于得當(dāng)?shù)膽?yīng)對，公司當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年見效，并很快達到年產(chǎn)量全國第一，居于全國同行業(yè)龍頭地位。

2.2 內(nèi)部各個公司互相支持，互相補充，形成了獨特的競爭優(yōu)勢。

本來是為了避免過度競爭，導(dǎo)致利潤稀薄，而進行的非相關(guān)多元化。A公司在實踐的過程中探索出了一條變非相關(guān)多元化為相關(guān)多元化的道路。A公司在決定公司主業(yè)放在生產(chǎn)重要的化工原料：環(huán)氧大豆油（ESO）等塑料助劑的時候，卻意外地發(fā)現(xiàn)了自己的其他非相關(guān)的公司對B化工有限公司有重要的支持、補充作用。比如：集團公司可以通過A經(jīng)貿(mào)有限公司在紡織品進出口時開出的信用證額度來為B化工有限公司引進化工生產(chǎn)線來融資；由

于環(huán)氧大豆油（ESO）生產(chǎn)線上的自動控制設(shè)備專用性非常強，市面上沒有專門的設(shè)備，必須要自己研制開發(fā)。這時A電力電子公司就發(fā)揮了重要作用，通過科研人員的科研攻關(guān)，終于解決了這一難題，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的環(huán)氧大豆油（ESO）生產(chǎn)線自動控制設(shè)備、自動檢測設(shè)備為公司的順利投產(chǎn)立下了不可磨滅的功勞；另外，環(huán)氧大豆油（ESO）生產(chǎn)線上工業(yè)廢料甲酸鹽，以及環(huán)氧大豆油等化工原料屬于國家明令的危險品，而這些化工原料的運輸必須用專用的危險品運輸車輛，而公司擁有的C危險品運輸有限公司正好可以發(fā)揮其獨特的作用，尤其是C危險品運輸有限公司還是桐鄉(xiāng)市唯一的一家危險品運輸有限公司，更是為B化工有限公司的正常運轉(zhuǎn)提供了堅實的保障。同時B化工有限公司的做大做強也為其他子公司的發(fā)展提供了強大的內(nèi)部市場。

2.3 業(yè)務(wù)多元化，管理一體化：充分實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

A公司業(yè)務(wù)雖多元化，但管理一體化帶來的協(xié)同效應(yīng)有：市場相關(guān)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、管理協(xié)同。A公司由化工原料進出口貿(mào)易商向化工原料生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型之所以比較順利，就是因為首先公司高層充分利用原有進出口業(yè)務(wù)的客戶資源，銷售渠道以及在多年的在做化工原料進出口貿(mào)易時積累的對市場需求敏銳的把握和對化工原料知識的掌握。其次重要資源能實現(xiàn)共享，比如不同經(jīng)營領(lǐng)域可以分享專有知識、信息、分擔(dān)融資成本，可以分享共同的銷售網(wǎng)絡(luò)、運輸能力以及科技開發(fā)能力，可以合并價值鏈活動以降低成本等。

三、總結(jié)

公司實行多元化發(fā)展有一個重要的隱含假設(shè)，就是公司 應(yīng)當(dāng)具有進入多個潛在市場并在競爭中取得優(yōu)勢的能力，即核心能力。正如GE前總裁韋爾奇說的那樣，如果在一個領(lǐng)域做不了第一、第二，就不要進入這個行業(yè)。實施多元化絕不能什么錢都想掙，什么產(chǎn)業(yè)都涉足。多元化發(fā)展的優(yōu)勢在于分散風(fēng)險、獲得范圍經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，但是其前提是要以核心主業(yè)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營才能發(fā)揮出這些優(yōu)勢。核心主業(yè)可以成為多個產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系紐帶，這是使A公司能實現(xiàn)真正意義上的有效益的多元化發(fā)展的重要原因。A公司在塑料助劑方面的迅速做大做強，也離不開其他業(yè)務(wù)的互補性的支持。A公司的成功的多元化經(jīng)營的經(jīng)驗值得其他中小化工企業(yè)深思與學(xué)習(xí)。

參考文獻

[1]Nathanson.D.A and J.Cassano.What Happens to Profits When a Company Diversifies?

[J].Wharton Magazine，Summer 1982,19-26

[2] 胡維平.現(xiàn)代企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略研究.高等函授學(xué)報[J].1999年6期:3-6

[3] 季星.重新審視企業(yè)多元化經(jīng)營[J].中國物流與采購.2004年10期:50-52

[4] 尹義省.適度多角化——企業(yè)成長與業(yè)務(wù)重組.北京：生活?讀書?新知三聯(lián)書店，1999.1：54-55

第二篇：我國鐵路多元化經(jīng)營策略研究

我國鐵路多元化經(jīng)營策略研究

[摘 要]在分析我國鐵路運輸市場與政策環(huán)境和鐵路多元化經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，針對存在的管理體制陳舊、貨運改革不到位、資金安全風(fēng)險放大、技術(shù)裝備落后、專業(yè)化經(jīng)營不足等問題，提出突出運輸主業(yè)地位，加快非運輸業(yè)發(fā)展，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，推進專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化經(jīng)營，加大科技創(chuàng)新力度以及推進投融資體制改革等對策建議。

[關(guān)鍵詞]鐵路；多元化經(jīng)營；企業(yè)管理

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]

2095-3283（2014）05-0076-03

[作者簡介]張宗英，女，山東招遠人，副教授，碩士，研究方向：國際經(jīng)濟貿(mào)易。

實施多元化經(jīng)營是鐵路行業(yè)貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變鐵路發(fā)展方式的重要內(nèi)容，是2011年以來鐵路部門著力推進的一項重要的戰(zhàn)略決策。兩年來，中國鐵路總公司廣大干部職工積極探索、大膽實踐，取得了階段性成效?！秶鴦?wù)院關(guān)于組建中國鐵路總公司有關(guān)問題的批復(fù)》（國函〔2013〕47號）明確指出：中國鐵路總公司以鐵路客貨運輸服務(wù)為主業(yè)，實行多元化經(jīng)營。按照國務(wù)院的批復(fù)要求，應(yīng)重新審視實施多元化經(jīng)營取得的成果和不足，持續(xù)改革，以適應(yīng)鐵路體制改革和市場經(jīng)營的要求，更好地為國民經(jīng)濟和社會服務(wù)。

一、我國鐵路運輸市場與政策環(huán)境分析

（一）鐵路運輸市場現(xiàn)狀

近年來，鐵路客貨運輸保持顯著增長態(tài)勢，但所占市場份額卻逐年下降。2001―2011年，鐵路客貨周轉(zhuǎn)量占全社會運量的比重分別由36.2%和30.8%下降到31.0%和18.5%，分別減少5.2和12.3個百分點。而同期公路貨運周轉(zhuǎn)量所占比重由13.3%增加到32.2%，航空旅客所占比重由8.3%增加到14.6%，鐵路占全社會運量的份額呈下滑趨勢。同一時期，我國公路里程增幅達到142%，高速公路里程增幅為338%、民航航線里程增幅為125%，而鐵路營業(yè)里程增幅僅為33%；公路運營貨車輛數(shù)和噸位數(shù)增幅分別達到132%和319%，飛機架數(shù)增長210%，而鐵路貨車擁有量和噸位數(shù)的增幅僅為43.3%和53.0%。公路、航空運輸在運輸市場競爭中占據(jù)了有利地位，鐵路運輸發(fā)展速度明顯落后于其他運輸方式。隨著國民經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展，鐵路貨運結(jié)構(gòu)基本仍以中長距離和大宗貨物運輸為主，煤炭、石油、冶煉產(chǎn)品、糧食、化肥農(nóng)藥等占總運量的比重在90%以上，快捷運輸發(fā)展較慢，高附加值貨運市場丟失嚴重。鐵路客運結(jié)構(gòu)隨著近年來高鐵的開通運營發(fā)生較大變化，在中長途客運市場得到鞏固的同時，城際間客流增長較快，動車組客流占比由2007年的4.3%增長到2012年26.7%。

（二）鐵路運輸市場面臨的新形勢

從有利因素看：黨的十八大提出全面建成小康社會目標，到2020年實現(xiàn)國民經(jīng)濟、城鄉(xiāng)居民人均收入均比2010年翻一番，我國經(jīng)濟增長質(zhì)量和規(guī)模將進一步提升，鐵路面臨的宏觀經(jīng)濟環(huán)境總體向好?！笆濉逼陂g大批投產(chǎn)的高鐵、城際鐵路及新建鐵路干線的運能將得到充分發(fā)揮。2013年6月份以來強力推進的網(wǎng)上受理、實貨制、貨運與物流資源的整合、全程物流等貨運組織改革，將有效擴大貨運市場。同時，近年來持續(xù)規(guī)范完善的非運輸業(yè)得到了快速發(fā)展，可滿足和引導(dǎo)人們對鐵路全方位、多樣化服務(wù)的需求。從不利因素看，宏觀經(jīng)濟存在不確定性，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整對客流貨源結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，部分通道能力緊張以及點線能力不匹配制約運輸上量，鐵路現(xiàn)階段面臨建設(shè)資金籌措困難和運營存在較大虧損兩大難題，影響了鐵路行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）鐵路行業(yè)的政策環(huán)境

中國鐵路總公司成立后，面臨著若干國家政策調(diào)整和支持的問題。一是投融資政策。國家針對鐵路兼具公益性和經(jīng)營性特點的政策措施尚未明確。無論公益性還是經(jīng)營性鐵路建設(shè)項目，都主要由鐵路企業(yè)籌資建設(shè)，國家除明確鐵路建設(shè)債券是政府支持債券外，其他投融資政策還有待進一步明確和協(xié)調(diào)。二是公益性虧損補貼和歷史債務(wù)處理。長期以來，鐵路承擔(dān)的公益性運輸和公益性線路虧損主要由鐵路企業(yè)自身消化，國家尚未建立明確的補貼機制。對鐵路累積的歷史性債務(wù)，雖明確要妥善處理，但此項政策尚需進一步推動落實。三是價格政策。鐵路運價尚未形成適應(yīng)市場變化的調(diào)整機制，鐵路客運基準價格從1995年以來一直沒有調(diào)整，鐵路貨運價格與其他運輸方式的比價關(guān)系差距較大，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的鐵路運價形成機制需要進一步明確和落實。

二、鐵路多元化經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀

（一）體制機制建設(shè)初見成效

2011年以來，原鐵道部黨組對實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進行頂層設(shè)計，制定了一系列配套制度和辦法。各鐵路局按照要求，進一步完善“多元化經(jīng)營、一體化管理、全口徑核算”以及安全管理、聯(lián)掛考核、激勵約束、內(nèi)部監(jiān)控等配套制度，優(yōu)化組織架構(gòu)、職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，推進市場深度開發(fā)、資源優(yōu)化配置、財務(wù)核算一體化、經(jīng)營考核一體化，促進了運輸業(yè)與非運輸投資經(jīng)營產(chǎn)業(yè)高度融合和鐵路整體合力的提高。

（二）路網(wǎng)運效躋身世界前列

到2012年底，我國鐵路營業(yè)里程9.8萬公里，居世界第二位，其中高速鐵路9356公里，居世界第一位；復(fù)線里程4.4萬公里，復(fù)線率44.8%；電氣化里程5.1萬公里，電化率52.3%。2012年完成旅客發(fā)送量18.93億人、貨物發(fā)送量38.92億噸。目前，我國鐵路完成的貨物發(fā)送量、貨物周轉(zhuǎn)量、換算周轉(zhuǎn)量均居世界第一位，高鐵、重載等領(lǐng)域已經(jīng)居于世界先進水平。

（三）技術(shù)裝備水平大幅提高

“十一五”以來，全國鐵路系統(tǒng)立足于提高自主創(chuàng)新能力，深化關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新，取得了一大批技術(shù)創(chuàng)新成果，在高速鐵路技術(shù)、機車車輛技術(shù)、重載運輸技術(shù)等方面達到了世界先進水平，大幅度提高了我國鐵路技術(shù)裝備水平。

（四）經(jīng)營總量已經(jīng)初具規(guī)模

2012年全路實現(xiàn)多元化經(jīng)營總收入9742.7億元，比2002年增長4.3倍；稅后利潤2億元，財務(wù)費用749億元，比2002年增加15倍?？傎Y產(chǎn)44876.8億元，比2002年增加3.7倍；總負債27925.3億元，比2002年增加6倍；所有者權(quán)益16951.4億元，比2002年增長2倍。經(jīng)濟總量的持續(xù)增長，成為實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

（五）相關(guān)產(chǎn)業(yè)持續(xù)快速增長

實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以來，鐵路企業(yè)積極延伸客貨運輸服務(wù)鏈條，大力拓展經(jīng)營領(lǐng)域，持續(xù)推進企業(yè)重組，非運輸投資經(jīng)營產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速增長。2012年鐵路局非運輸投資經(jīng)營產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入3925億元，實現(xiàn)利潤總額45億元，分別比2002年增加3339億元和18億元，營業(yè)收入占全路多元化經(jīng)營總收入的40.3%，比2002年提高11.1個百分點。

三、存在的主要問題

（一）管理體制陳舊，管理模式僵化

黨的十八大召開后，原鐵道部被拆分成國家鐵路局和鐵路總公司，經(jīng)過近一年的運作，鐵路總公司框架基本形成，然而目前總公司下屬公司還是鐵路局、站段，基本仍沿用原有的經(jīng)營和管理模式，機構(gòu)多、職能交叉，其管理體制與現(xiàn)代企業(yè)相比差距較大。傳統(tǒng)的管理模式在一定程度上仍制約著運輸效率的提高。

（二）貨運改革不到位

2013年以來，全路為擺脫經(jīng)濟不景氣貨運量持續(xù)走低的問題，對全路貨運組織進行全面改革，將現(xiàn)有物流企業(yè)的物流功能與車務(wù)站段貨運職能進行整合，實行“一口價、一張票”，發(fā)揮“12306”網(wǎng)站功能。但在具體推進鐵路貨運改革過程中，還存在關(guān)系不順暢、改革積極性不高等問題，需要在具體實踐中進一步完善。

（三）片面追求收入指標，資金安全風(fēng)險持續(xù)放大

鐵路多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的推進實施，為鐵路非運輸業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的機遇，各個鐵路局結(jié)合實際紛紛成立了相關(guān)的專業(yè)公司，積極拓展市場。但一個時期以來出現(xiàn)片面追求收入指標的問題，非運輸業(yè)經(jīng)營收入甚至占到整個鐵路局總收入的50%以上，片面追求收入指標的后果就是煤炭、油品等大宗商貿(mào)業(yè)務(wù)遍地開花，有的公司甚至以降低利潤為代價提高收入，盈利持續(xù)降低，資金安全風(fēng)險持續(xù)放大。

（四）技術(shù)裝備相對落后

近年來鐵路雖然投入大量資金對技術(shù)裝備進行更新?lián)Q代，一大批先進的技術(shù)裝備裝配到各個專業(yè)運輸系統(tǒng)，但相對于經(jīng)濟社會發(fā)展需求還有很大差距，例如傳統(tǒng)的機車、車輛維修，工務(wù)機械化養(yǎng)護等。

（五）專業(yè)化經(jīng)營不足

實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以來，各鐵路局陸續(xù)成立了機務(wù)、車輛、油品貿(mào)易等專業(yè)公司，實行專業(yè)化經(jīng)營管理，對規(guī)范、拓展路外市場起到了積極推進作用，但由于涉及面廣且涉及路外企業(yè)利益，推進效果不盡理想；在鐵路配件加工制造領(lǐng)域，技術(shù)力量不夠雄厚，各鐵路局過于維護自身利益，企業(yè)規(guī)模偏小，發(fā)展空間有限。另外，諸如廣告、旅游服務(wù)等市場拓展不夠。

四、推進鐵路多元化經(jīng)營的對策建議

（一）突出運輸主業(yè)地位

1.持續(xù)推進路網(wǎng)建設(shè)。盡快實現(xiàn)快速客運網(wǎng)基本覆蓋省會及50萬以上人口的城市，覆蓋率達到78%，大幅縮短區(qū)域內(nèi)的時空距離；加快貨運路網(wǎng)建設(shè)，連接全國所有的省會城市、93%的地級行政區(qū)和77%的縣級行政區(qū)，鐵路貨物運輸有效使用能力約60億噸，其中煤炭運輸能力達到30億噸以上。

2.加大技術(shù)裝備投入。統(tǒng)籌運輸裝備存量資源調(diào)整和新增裝備投入，保證干線運用機型匹配，牽引定數(shù)銜接，機車交路貫通。優(yōu)化完善動車配置運用結(jié)構(gòu)，滿足客運多樣化需求。同時，對現(xiàn)有干線鐵路進行電氣化改造，優(yōu)先使用大功率電力機車，降低運輸成本。

3.完善交通運輸體系。加大資金投入，加強貨運基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，科學(xué)布局貨運和物流服務(wù)設(shè)施結(jié)點，在全國物流中心城市和主要港口建成一批鐵路綜合、專業(yè)物流中心，形成覆蓋全面、功能強大的交通運輸體系。

4.統(tǒng)一標準提高運效。針對當(dāng)前基層土政策過多的實際，梳理、規(guī)范、統(tǒng)一行業(yè)作業(yè)標準，充分利用先進技術(shù)裝備，深入挖潛，提高運輸效率。

5.強力推進貨運機制改革。貨運機制改革的推行，一定程度上杜絕了亂收費、效率低、市場混亂等問題，受到了客戶的好評，經(jīng)濟效益顯著回升。一是要大力發(fā)展電子商務(wù)，要在完善“12306”網(wǎng)絡(luò)平臺基礎(chǔ)上，大力發(fā)展貨物運費網(wǎng)上支付等電子商務(wù)，為客戶提供更為快捷便利的服務(wù)。二是要建立激勵機制。例如提高發(fā)送局貨物運輸發(fā)送服務(wù)費清算比例，提高卸車局到達清算價格。三是優(yōu)化收入機制，建立營銷人員工作績效直接掛鉤收入的分配機制。

（二）加快非運輸業(yè)發(fā)展

1.堅持走品牌連鎖之路。借鑒“如家”、“七天”等連鎖酒店管理模式，對全路酒店進行整合，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一標準，提高服務(wù)品質(zhì)，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前“小、弱、散”局面，提升創(chuàng)效盈利空間。同時，可整合全路旅游資源，建立專業(yè)性旅游連鎖公司。

2.積極開發(fā)旅游高端產(chǎn)品。培育發(fā)展區(qū)域性公司，圍繞旅客需求，開展VIP服務(wù)、站車商業(yè)開發(fā)、餐飲等延伸服務(wù)。以濟南局為例，目前，僅在車站商業(yè)開發(fā)、網(wǎng)點出租方面，年產(chǎn)值超億元，發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

3.深入推進土地資源開發(fā)。無論是新建鐵路還是既有鐵路都具有豐富的土地資源，但由于受政策所限未得到利用或充分利用，可以發(fā)展房地產(chǎn)、商業(yè)開發(fā)、出租等具有較高附加值的產(chǎn)業(yè)。

4.做大做強實業(yè)。鐵路配件制造與維修市場是開發(fā)潛力較大的市場，目前，配件制造主要控制在路外市場，路內(nèi)市場主要是維修。鐵路多元化經(jīng)營的發(fā)展使不少企業(yè)涉足配件制造市場，規(guī)模越來越大。但由于受區(qū)域保護、利益劃分等因素影響，其發(fā)展空間受到限制。鐵路總公司應(yīng)在充分考察與調(diào)研基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有企業(yè)進行重組整合，建立區(qū)域性配件加工制造、維修基地，確保市場份額路內(nèi)消化，做大做強實業(yè)公司，提高市場競爭力。

（三）逐步建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式

鐵路總公司應(yīng)改變原政府管理企業(yè)的方式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，與所屬企業(yè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，實行統(tǒng)一管理。借鑒大型集團化企業(yè)管理模式，總公司作為集團總部，履行出資人職責(zé)，強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，實行運輸調(diào)度集中統(tǒng)一指揮，組織實施跨區(qū)域或全路性經(jīng)營項目，落實總公司投資控股企業(yè)市場主體責(zé)任和安全生產(chǎn)主體責(zé)任。將現(xiàn)有的鐵路局進行重組整合，建立區(qū)域性集團公司，作為總公司的全資子企業(yè)，承擔(dān)安全生產(chǎn)、市場營銷、隊伍建設(shè)、資產(chǎn)保值增值和企業(yè)發(fā)展的主體責(zé)任。對現(xiàn)有的管理模式進行優(yōu)化完善，精簡機關(guān)，充實一線，建立高效、優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代化大型企業(yè)管理模式。

（四）推進專業(yè)化、規(guī)模化、集約化經(jīng)營

各鐵路局都成立了機務(wù)、車輛等專業(yè)化公司，對當(dāng)前規(guī)范行業(yè)管理、開拓路外市場起到了積極推進作用。隨著公司制改革的推行，這些公司的發(fā)展空間受到限制?？梢赃M行資產(chǎn)重組，將一部分規(guī)模小、競爭力不強的公司并入相關(guān)運輸站段即未來區(qū)域性集團公司下屬分公司，保留一部分規(guī)模較大、行業(yè)發(fā)展龍頭企業(yè)，打破部門、行業(yè)、地區(qū)界限，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，減少企業(yè)數(shù)量，精簡管理層級，推進專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化經(jīng)營，以應(yīng)對國內(nèi)外市場的激烈競爭。

（五）加大科技創(chuàng)新力度

以自主創(chuàng)新為主，集成創(chuàng)新、引進消化吸收再創(chuàng)新為輔，攻克制約我國鐵路發(fā)展的重大核心技術(shù)難關(guān)。建立自有知識產(chǎn)權(quán)體系，形成相互促進、合力共為的科技創(chuàng)新體系。加強與高校和研究院所戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)新產(chǎn)學(xué)研結(jié)合機制，加速科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，推動全路各單位技術(shù)革新、創(chuàng)新活動的開展。同時，完善鐵路信息化建設(shè)規(guī)劃，推進項目立項、系統(tǒng)開發(fā)、功能拓展等工作，綜合利用既有資源，實現(xiàn)信息共享，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以信息化推動提升各行業(yè)發(fā)展水平。在12306平臺基礎(chǔ)上，拓展電子商務(wù)、現(xiàn)代物流、商旅服務(wù)、文化休閑等功能，為多元化經(jīng)營提供全方位信息化支撐。

（六）推進投融資體制改革

加快實施分類推進、分類投資、分類合作的多元化投資建路機制。發(fā)揮國家在鐵路主要干線、國土開發(fā)、國防建設(shè)等公益性鐵路建設(shè)投資的主導(dǎo)作用，充分調(diào)動社會資本參與鐵路建設(shè)的積極性，拓展民間資本進入鐵路行業(yè)的途徑。鐵路應(yīng)積極設(shè)立國家鐵路發(fā)展基金，作為封閉式公司型基金，有效聚合政府和社會資金，擴大鐵路資本金來源渠道，優(yōu)化總公司資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。深入研究符合條件的鐵路企業(yè)改制上市工作，通過發(fā)行鐵路建設(shè)債券、信托計劃、專項保險計劃、短期融資券等方式籌集債務(wù)性資金。

[參考文獻]

[1]王晨曦.鐵路多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施問題研究[D].西南交通大學(xué)，2012.[2]陸海洲，李樂飛等.關(guān)于我國鐵路多元化經(jīng)營和服務(wù)的思考[J].鐵道運輸與經(jīng)濟，2012（11）：1-10.（責(zé)任編輯：喬 虹）

第三篇：××集團公司市場營銷案例分析報告

××集團公司市場營銷案例分析報告

-------對××科（局）級專用紅旗轎車的分析

班級：MBA0F2班 組別：第四組 組員：孫潤華、李紅兵、李明踴、石敏、辛英華、仇強勝

執(zhí)筆：孫潤華

在2000年6月6日-12日第六屆北京國際汽車工業(yè)展覽會期間，××不但在北京國際展覽中心布展，還在亞運村汽車交易市場門口拉了一條橫幅，上寫“中國××隆重推出科（局）級專用紅旗轎車，××全國208家紅旗轎車服務(wù)站為用戶提供24小時全天候服務(wù)”，此舉當(dāng)時引起了業(yè)內(nèi)的關(guān)注和諸多爭議。據(jù)了解，在亞運村展賣的當(dāng)天，此種售價18、5萬元的紅旗就賣出了好幾輛。怎樣認識××的此種營銷行為？其市場背景如何？此行為對企業(yè)的發(fā)展究竟是利是弊？我們談一下自己的一些看法。

一、××推出科局級專用紅旗轎車的背景分析

自1987年恢復(fù)生產(chǎn)以來，××生產(chǎn)的紅旗轎車，已拓寬為發(fā)動機排量從1、8升到4、6升的系列產(chǎn)品，既有基本型，又有豪華型、普及型，還有各種各樣的變型加長車，品種多達58種，是繼奧迪之后我國公務(wù)車的又一主力車型?？梢哉f，紅旗轎車是一直被定位在中高檔的，那么，為何××此次推出18、5萬元的低檔紅旗轎車呢？我們認為，主要是緣于以下幾方面因素：

1、紅旗在國內(nèi)中高檔轎車市場的主導(dǎo)地位受到競爭者推出的本田雅閣、上海別克和桑塔那時代超人的強烈沖擊。

1993年以來，××集團公司利用引進的奧迪技術(shù)和克萊斯勒488發(fā)動機生產(chǎn)小“紅旗”轎車系列，產(chǎn)量逐年遞增，1997年達到18000輛，在國內(nèi)中高檔轎車市場的占有份額超過75%，小紅旗與奧迪構(gòu)成當(dāng)時中高檔轎車的主導(dǎo)產(chǎn)品；但是，××奧迪在1994年達到2萬輛的頂峰后一路滑落，1997年僅為9424輛，其時，小紅旗便成為××重點發(fā)展的中高檔轎車產(chǎn)品，后來，××在奧迪基礎(chǔ)上又開發(fā)出自己的紅旗品牌，而且批量生產(chǎn)以后銷量大幅攀升。可以說，1998年以前國內(nèi)的中高檔轎車集中在××生產(chǎn)。為搶占中高檔轎車市場份額，1997年

上海汽車工業(yè)集團總公司與美國通用公司的合資企業(yè)上海通用公司成立，產(chǎn)品定位在“別克”中高檔轎車上，1998年本田公司替代標致公司成為廣州的合作伙伴，產(chǎn)品定位在“雅閣”中高檔轎車，1999年全國中高檔轎車銷量首次突破5萬輛，比1998年增長了1.5倍，在轎車市場占有比率升到9.7%，但當(dāng)年小紅旗的增幅不足10%，基本上表現(xiàn)為恢復(fù)性增長，而××大眾的奧迪甚至出現(xiàn)了負增長。雖然奧迪和小紅旗系列轎車均未能實現(xiàn)銷量的有效增長，但當(dāng)年剛批量生產(chǎn)的上海通用“別克”和廣州本田“雅閣”轎 車市場卻供不應(yīng)求，產(chǎn)銷量高速增長。當(dāng)年，廣州本田“雅閣”銷售突破10000輛，而上海通用“別克”則達到了23000輛。2000年××的這兩家競爭對手進一步加大了計劃產(chǎn)量，并繼續(xù)推出了各種改進和變型車型，對紅旗轎車的競爭壓力加劇。

2、中高檔轎車的主要用戶市場—集團用戶的需求量呈現(xiàn)逐年下滑趨勢。

由于政府用車制度的改革和中央財政體制改革后各級政府機關(guān)實行的財政預(yù)算業(yè)務(wù)用款制度，進一步限制了中高檔轎車的公務(wù)用車消費，這對定位于“官車”的紅旗轎車銷售影響尤其明顯，原有用戶大大減少。因此，在新的市場形勢下，××為開拓新的用戶市場，適應(yīng)用戶需求的變化，其產(chǎn)品必須在市場定位方面及時做出相應(yīng)的調(diào)整和延伸，來主動面向更多的用戶。

3、中高檔轎車市場上的轎車需求級別逐漸下移。

近幾年來，我國轎車市場中公務(wù)用車、商務(wù)用車比例發(fā)生了明顯變化，公務(wù)用車比例明顯下降。1988年公務(wù)用車、商務(wù)用車需求比例為8：2，1997年該比例為2：8(含出租車)，集團用戶需求市場中公務(wù)用車比例僅為37.6%。特別是隨著我國轎車市場進入商務(wù)用車和家庭用車階段，市場對轎車的必需、實用和便捷性需求，使中高檔橋車、尤其是D級轎車以上車型在集團用戶中的需求比便明顯

下降，從1989年的17.27%，降為1997年的6.74%，特別是1993年以后，經(jīng)濟緊縮政策導(dǎo)致國家對轎車的社會集團購買控制明顯加大，對政府機關(guān)各級部門的配備車型要求更加嚴格。因此，D級轎車集團用戶中的需求比例快速緊縮，同級的C級車，特別是2-2.2L級車的需求比例則穩(wěn)步增長，逐漸取代D級車中的2.5-3L級轎車，成為市場需求的主導(dǎo)產(chǎn)品，中高檔轎車需求級別逐步下移的變化趨勢也使××集團認識到應(yīng)盡早開發(fā)出相應(yīng)層次的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的變化。4.家用轎車購買比例上升，已成為轎車市場增長的主流，而家用轎車的主要車型是中低檔轎車。

據(jù)統(tǒng)計，國產(chǎn)轎車的市場銷售流向家用轎車比例已從1997年的22.8%到1999年上升到了35.1%，而受國內(nèi)居民收入水平的限制，我國家用轎車的主要市場需求是中低檔型轎車。據(jù)中國社會調(diào)查事務(wù)所調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，當(dāng)前我國家用轎車的首選是價格相對比較便宜的經(jīng)濟型轎車，有91%的大眾愿意接受價格為15萬元以下的經(jīng)濟型轎車。為了適應(yīng)市場需求結(jié)構(gòu)的這種變化趨勢，早在1999年5月份，××集團公司就對紅旗轎車市場定位進行相應(yīng)調(diào)整和產(chǎn)品延伸，研制開發(fā)出了CA7180AE出租車以滿足用戶的變化。而此次××集團再次推出了18.5萬元的科(局)級專用轎車。

由以上我們可以分析看出，××集團公司根據(jù)市場需求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化迅速，及時調(diào)整營銷策略，推出相應(yīng)產(chǎn)品是完全有必要和必需的，但是，對其推出科(局)級專用紅旗轎車的這一營銷為我們卻難以贊成。二.營銷行為的分析

對××此種營銷行為進行認真分析，我們可以看到，××集團公司實際很難達到其經(jīng)營目的，相反，還會帶來一些無法挽回的負面影響。

1.在中低檔轎車市場上，各競爭對手均較××有明顯競爭優(yōu)勢，而且多已 推出或即將推出換代產(chǎn)品。

據(jù)今年新浪網(wǎng)站、《車王》雜志和美國蓋洛普咨詢有限公司聯(lián)合對居民家庭 進行的“我需要的車型”市場調(diào)查結(jié)果顯示，中檔轎車市場占有率中，桑塔納、捷達和富康合占55%，而紅旗占比不到1%，而在預(yù)期購買的品牌和潛在購買者最先想到的品牌統(tǒng)計排名中，紅旗也遠遠落后于國產(chǎn)的桑塔納、富康和捷達。統(tǒng)計結(jié)果除了說明可能紅旗在人們心目中仍是可望不可及的高檔品牌以外，更重要的說明了桑塔納、富達和捷達在中級轎車特別是家庭轎車市場難以撼動的主力地位，可以說，目前在中檔的家用轎車和公務(wù)、商務(wù)用車市場上，桑塔納、捷達和神龍富康基本上已飽和。而且2001年，××大眾將進一步推出大眾品牌中的中級轎車—-跑樂，2002年底，上海大眾將推出一個緊湊級別的轎車，據(jù)報道，這款轎車將是既能滿足家庭需要，又讓消費者能買得起的現(xiàn)代化車型，與競爭對手的強勢姿態(tài)相比，××集團的科(局)級專用紅旗轎車的倉促出臺則顯得黯然失色。

2.營銷行為嚴重偏離目標市場。

作為從集團消費和公共消費成長起來的××在此次向中低檔轎車消費市場轉(zhuǎn)向邁出的第一步就大大失策。據(jù)××集團公司人士介紹，××此舉主要是想進入中低檔轎車市場特別是家庭私人轎車市場，按該人士的話說就是要脫下“官帽”，走進普通大眾。但遺憾的是，該公司的宣傳詞并沒有達到此目的，相反，卻背道而馳，只能引起消費大眾的反感----“科(局)級專用紅旗轎車”的措詞讓我們除了認為其進一步強調(diào)了其官本位意識和損害紅旗的民族品牌形象，遠離普通大眾消費者之外，不知道這低檔廉價的科(局)級領(lǐng)導(dǎo)專用轎車還有哪些方面能

吸引消費者? 3.中高檔市場定位的紅旗向低檔轎車進行品牌延伸，會損害其原有價值。

由于特殊的時代背景和技術(shù)特點，紅旗自誕生之日起就注定了它的高貴血統(tǒng)。在人們心目中，提起“紅旗”轎車，便自然想起了國家最高領(lǐng)導(dǎo)人，可以說“紅旗”轎車正如其名字一樣代表著中國汽車的最高風(fēng)范，是普通人可望不可及的神圣之物。事實也是如此，由于“紅旗”轎車產(chǎn)量有限，非政府高級官員是不敢奢望坐“紅旗”的，正如西方的孩子們夢想長大后能有一輛“勞斯萊斯”一樣，中國的孩子也夢想長大后能坐一坐“紅旗”。在1999年中國最有價值品牌評比活動中，“紅旗”首次評估價值竟達35.01億元，高居轎車首位，但由于產(chǎn)量不大，價格較高，“紅旗”的營銷量一直不是很大。

最近幾年，由于人們收入水平提高，中國掀起私人購車熱，同時市場上也迅速出現(xiàn)了一批低價位轎車，如桑塔納、捷達、富康等為適應(yīng)購車私有化的傾向，紛紛推出低價位轎車產(chǎn)品，并迅速占領(lǐng)市場，取得了良好的經(jīng)營效益?？吹絼e人在中低檔轎車市場賺錢，××公司就忍不住了，于是“紅旗”一揮，也跟著擠進（雖然沒有落轎——“科(局)級專用”）。我們認為××的此種經(jīng)營行為可以說是和美國派卡德犯了同樣的錯誤。二戰(zhàn)之前，美國豪華汽車并不是凱迪拉克而是派卡德，派卡德曾是全球最尊貴的名車，是羅斯?？偨y(tǒng)的座騎。然而30年代中期，派卡德利令智昏，為和福特公司爭市場，推出名為“快馬”的中低價位車型轎車，盡管一時銷路不錯，但其原有的以檔次、身份為象征的品牌價值卻喪失殆盡，很快派卡德失去王者之風(fēng)，高貴形象不復(fù)存在，逐漸走向衰退。反過來我們看當(dāng)今汽車行業(yè)的帝王勞斯萊斯公司，該汽車公司生產(chǎn)的勞斯萊斯汽車，以新奇完善、雍容華貴而著稱于世，但其年產(chǎn)輛才600多輛，而且不向普通大眾銷售，但這就

是勞斯萊斯的驕傲之處，因為這種追求汽車王牌的營銷策略使得勞斯萊斯不只是汽車，而且是藝術(shù)品。

試想一下，如果“紅旗”定位在中低檔車型并且在市場非常暢銷，使普通大眾都能夠買得起“紅旗”，假使真的有那么一天，無論我們走到哪里，不管是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)還是落后地區(qū)，不管是大城市還是小城鎮(zhèn)、農(nóng)村，我們都能夠看到“紅旗”，那時的“紅旗”會給我們以什么樣的品牌形象？我們會認為老百姓生活真的很富裕，都能買得起“紅旗”？還是另外一種想法呢？

正如菲利普〃科特勒所言：“一個品牌最持久的含義是它的價值，文化和個性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)”，如今“紅旗”向低檔次車型發(fā)展，只能削弱其多年來所建立的價值觀和個性。

三、對一汽的市場營銷工作建議

我們不贊成紅旗向低價位、低檔次車型市場進行產(chǎn)品延伸，并不反對××集團公司推出低檔次轎車，為擴大市場份額，針對市場需求結(jié)構(gòu)特點，推出低檔車不失為好辦法，但問題是怎樣推出?？纯磭獾钠嚻髽I(yè)，比如通用汽車公司，其有“凱迪拉克”、“別克”、“奧斯康比爾”、“土星”、“雪佛萊”、“慶蒂克”等品牌，產(chǎn)品高、中、低檔都有，雖然都是通用汽車公司產(chǎn)品，但各車的品牌卻不一樣，不存在令人混淆問題，再比如大眾公司，在中國投資，針對不同的細分市場，分別生產(chǎn)不同品牌的車，大家都知道奧迪是高檔車，但誰也不會把奧迪和大眾生產(chǎn)的“桑塔納”、“捷達”相聯(lián)系，更不會把桑塔納的名字加到奧迪身上。一汽集團公司在推出低擋位的車型時，為什么不從長計議，為低價位的車型起一個新的名字呢？我們建議：

1、××集團公司的主力產(chǎn)品應(yīng)是中、高檔轎車轎車，“紅旗”車要維持原 有高檔華貴的市場地位

“紅旗”應(yīng)該努力保持和發(fā)展自己的優(yōu)勢和特征，要使品牌和產(chǎn)品在定位 上保持時間上的延續(xù)性，而不能變幻不定、漫天撒網(wǎng)，才能在消費者心目中形成深刻和穩(wěn)定的印象，從而保持對該品牌的長期忠誠。

2、努力加強研發(fā)，真正賦予紅旗以產(chǎn)權(quán)內(nèi)涵。

紅旗車是我國目前唯一擁有全部知識產(chǎn)權(quán)的民族品牌轎車，但是離有自主 核心知識產(chǎn)權(quán)仍有很大的差距。為造就真正的中國第一汽車品牌，××應(yīng)大力加強研發(fā)，加強技術(shù)儲備，早日賦予紅旗真正的產(chǎn)權(quán)內(nèi)涵。據(jù)了解，國外一些大汽車公司產(chǎn)品開發(fā)費用占銷售額的比例，遠遠高于××集團，福特公司年平均產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)費為28.9億美元，占銷售額3.3%；本田公司平均22.6億美元，占4.4%；豐田公司平均11.2億美元，占4.9%；大眾公司平均11.6億美元，占3.6%，而××集團年銷售額在200億元人民幣左右，其90年代，用于產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)費平均不足0.5%，應(yīng)早日改變這種現(xiàn)狀，3.實行多品牌化戰(zhàn)略。高檔轎車仍用紅旗品牌，中檔車另一個品牌，低檔車再用一個牌子，并實行多品牌化管理，象我國的名酒“五糧液”集團，除生產(chǎn)“五糧液”高檔酒之外，還生產(chǎn)“五糧春”、“五糧醇”的中檔酒。及“一滴仙”等低檔酒。由于國內(nèi)轎車市場發(fā)展?jié)摿Υ螅踔猎谕患毞质袌隼飺碛?個或多個車型，應(yīng)該說市場還是能夠承受的。實際上，多品種、小批量也是未來中國市場為適應(yīng)轎車客戶個性化需求日益增多的必然發(fā)展趨勢。4.提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，加強服務(wù)。

產(chǎn)品質(zhì)量和投資回報之間存在著很高的相關(guān)性，而且消費者也往往希望名牌

產(chǎn)品能夠保持一貫優(yōu)點，即物有所值，品質(zhì)優(yōu)良及風(fēng)格獨特?！痢翍?yīng)嚴把產(chǎn)品質(zhì)量和性能，除努力提高紅旗轎車的可靠性、安全性舒適性和維修的方便性以外，還應(yīng)特別注意燃油經(jīng)濟性、排放達標和選型美觀。

一個產(chǎn)品在市場上是否具有競爭力，服務(wù)好壞更是一個重要因素。正如福特汽車公司副董事長威尼〃布克所說“汽車市場的競爭與其說是產(chǎn)品的競爭，不如說是服務(wù)的競爭”。因此，××集團應(yīng)如其廣告詞所講“全向208家維修站24小時為客戶提供全天候服務(wù)”，大力加強產(chǎn)品的售前、售中和售后服務(wù)，樹立良好的品牌形象和企業(yè)形象，同時要在入世和汽車市場價格完全放開以前，利用現(xiàn)有優(yōu)勢建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，只有這樣，才能留住老客戶，吸引新客戶。

四、關(guān)于品牌延伸和品牌管理的感想

通過對××集團公司的推出科(局)級專用紅旗轎車這一營銷行為的分析，我們認為該公司缺乏管理紅旗這一品牌權(quán)益和長期品牌戰(zhàn)略的意識。我們認為品牌要比公司的特定產(chǎn)品活得更長久和更有價值，它是一個公司的主要的和更為長久的資產(chǎn)。每一個強有力的品牌實際上代表了一組忠誠的顧客，品牌權(quán)益作為公司基本的資產(chǎn)是顧客權(quán)益，因此，在公司在進行營銷計劃和品牌延伸決策時一定要慎之又慎，要考慮到品牌的核心價值、文化及個性。若這一核心價值、文化及個性包容要延伸的產(chǎn)品，就可以大膽延伸，也就是說：品牌延伸的基本原則絕不能與品牌核心價值相違背。

要知道：名牌產(chǎn)品毀于一旦的根本原因在于企業(yè)經(jīng)營者缺乏保護品牌意識!參考文獻：

《營銷管理——分析、計劃、執(zhí)行和控制》第9版，菲利蒲.科特勒，上海 人民出版社；

《市場營銷原理》第 版，菲利蒲.科特勒著，趙平等譯，清華大學(xué)出版社；

《國有控股公司理論與實踐》，張冀湘、王保喜、汪異明，經(jīng)濟科學(xué)出版社 2000；

《大營銷——新世紀營銷戰(zhàn)略》，青禾工作室，當(dāng)代世界出版社2000； 《中國經(jīng)營報》，2000年6月——11月；

我國中高檔轎車市場需求結(jié)構(gòu)和發(fā)展前景分析，楊帆，《汽車工業(yè)研究》 2000．9；

中國企業(yè)家汽車消費狀況調(diào)查，施星輝，《中國企業(yè)家》2000.10； 汽車——中國人的夢想，東民、王小軍，《中國商貿(mào)》2000.7； 文化在市場營銷組合中的滲透，趙伯社，《中外企業(yè)文化》1999.7； 國產(chǎn)轎車——在哪里鋪開戰(zhàn)場，王晨，《中國商貿(mào)》2000.5； 汽車降價：為何難牽百姓手，王紅茹，《中國經(jīng)濟快訊》2000.17； 加入WTO：中國汽車行業(yè)直面競爭，李國青，《中國商貿(mào)》，2000.8； 堅持制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新 不斷探索××特色的精益之路，中國××，《中國機械企業(yè)管理》2000.7；

百姓需要啥樣車？，佚名，《中國市場》2000.8。

第四篇：KFC經(jīng)營策略分析

KFC經(jīng)營策略分析

1.產(chǎn)品策略分析 Product 隨著生活條件的越來越高，消費者的飲食觀念也越來越趨向于健康。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因為其高熱量、高脂肪讓消費者望而卻步了。面對如此情形，肯德基主動出擊，以我為主，不斷地推出新產(chǎn)品，引導(dǎo)消費潮流。肯德基在中國的4800多家餐廳售賣著不同口味的多種產(chǎn)品，可以說應(yīng)有盡有。另外肯德基時常會推出長期或短期的促銷產(chǎn)品。當(dāng)然肯德基還以需求為導(dǎo)向，了解到中國人有早餐喝粥吃油條的習(xí)慣，2010年還打破傳統(tǒng)正式推出了幾種早餐粥和“安心油條”的中式快餐產(chǎn)品。2011年，還推出了米飯項目。目前，這些中國傳統(tǒng)風(fēng)格的食品已經(jīng)成了肯德基店的重頭產(chǎn)品。

對于食品安全，中國肯德基也不放松，例如始終堅持使用符合國家的《食用植物油煎炸過程中的衛(wèi)生標準》的烹炸油烹制美食，他們選擇符合國家標準的棕櫚油、及時控制油溫、嚴格按照中國國家規(guī)定管理廢棄油脂等等手段保證食品安全。

肯德基注重產(chǎn)品的多樣化和差異化發(fā)展，不斷根據(jù)消費者口味，推出新產(chǎn)品。來保持對顧客的吸引力，從而獲得長久的利潤。每次肯德基都會根據(jù)不同地區(qū)推出一些針對性的產(chǎn)品，這說明肯德基產(chǎn)品系列延伸得較廣。

肯德基在中國不斷優(yōu)化餐廳布局，擴大宅急送(外送)餐廳店數(shù)和城市數(shù)量。同時隨著網(wǎng)絡(luò)的越來越普及，生活節(jié)奏加快，網(wǎng)絡(luò)點餐也是一塊不容忽視的戰(zhàn)場。經(jīng)過大量前后期周密的工作和營銷，網(wǎng)上訂餐業(yè)務(wù)，目前該方式已經(jīng)占訂單的很大比例。所以肯德基在經(jīng)營方式和營銷方式，也不斷根據(jù)中國的國情，老百姓的消費習(xí)慣在不斷進行改進或者說改變。

2.定價策略分析Price 價格對企業(yè)、消費者乃至中間商來說都是最為敏感的問題。這也要求企業(yè)以盡可能低的價格向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過市場調(diào)查，及時獲得有關(guān)信息來對價格進行調(diào)整，也可以在價格單上向消費者介紹本企業(yè)價格制定程序，促使消費者做出購買決策。

肯德基的定價策略: 1)心理定價。一方面讓顧客在餐廳消費時，希望通過餐廳的硬件、軟件給顧客一種附加值，另一方面，肯德基的許多產(chǎn)品價格大多幾元幾角，例如烤堡就是16.5元，不到17元，讓消費者從心理上更容易接受，讓人感覺在肯德基用餐是種享受。

2)組合定價。將主餐搭配配餐、甜點、飲料等合理來制定套餐價，通過發(fā)放優(yōu)惠券，達到促銷的目的。這些手段不但加快了點餐速度，還用優(yōu)惠吸引了消費者，一舉兩得。

3.分銷策略分析Place

肯德基在中國都有一些固定的供應(yīng)商，而且每年都要對供應(yīng)商進行培訓(xùn)和評估?？系禄羁痰卣J識到，在漫長的食品供應(yīng)鏈中，每個環(huán)節(jié)，特別是上游供應(yīng)商的管理存在巨大挑戰(zhàn)。為此肯德基付出了昂貴的學(xué)費，通過一系列措施加強和完善食品安全保障體系，這其中包括從美國調(diào)入全球首席技術(shù)官，對百勝餐廳的食品安全、采購、工程和物流等方面進行控制，來加強食品安全保障。成立“食品安全辦公室’,設(shè)立“食品安全宮”并在2008年3月又推出了《食品安全政策白皮書》。這些措施，都是想把“人人重視食品安全工作，人人參與食品安全工作”的理論深入到百勝每個工作人員的腦海中、工作中。

在中國，肯德基的100%雞肉原料和85%的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供，目前只有少數(shù)固定資產(chǎn)設(shè)備由國外廠商提供?？系禄墓?yīng)鏈本土化，并積極地發(fā)展本

地供應(yīng)商，不但能夠很好地滿足中國人民對飲食的需求，有效地節(jié)約運輸成本和采購成本，同時還可以降低外購時由于天氣、運輸、關(guān)稅、政府政策等不可預(yù)測因素帶來的風(fēng)險。

4.促銷策略分析 Promotion 中國人最注重感情，肯德基進入中國后，肯德基巧妙地將情感、親情表現(xiàn)融入電視廣告和產(chǎn)品宣傳，將產(chǎn)品的特色融于系列故事情節(jié)中，讓人留下美好的記憶。

同時肯德基還熱心公益事業(yè)，積極回饋社會。與中國青少年發(fā)展基金會合作成立曙光基金，用于資助那些家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生。

肯德基的促銷活動周周有、月月有。每周、每月總部的營銷人員會根據(jù)中國的節(jié)氣，節(jié)日或者當(dāng)?shù)厥袌龅南M習(xí)慣做出許多營銷方案。有促銷優(yōu)惠券的派發(fā)，有和大銀行的積分換肯德基產(chǎn)品的合作，有贊助社區(qū)的體育賽事，有和策略聯(lián)盟的合作活動，有春節(jié)和電信合作的買電話卡送肯德基套餐的活動等等。這些營銷的方案，在經(jīng)過審批后，就會以最快的速度出現(xiàn)在消費者面前。我這里舉兩個浙江肯德基在12年所做的兩個活動。(1)經(jīng)典早餐送某品牌飲品

在肯德基成功推出六元早餐后，餐廳的顧客單筆消費也相應(yīng)降低。之后市場將重新推15元的組合套餐，為了凸顯套餐價值感，利用第三方其贈品進行贈送，即消費15元的套餐，就送3元某品牌飲品，通過這種方式來獲取消費者的認同，提升營業(yè)額。活動的時間持續(xù)時間大概三周。結(jié)果，這個三周時間的促銷活動，使得消費這單筆消費增加0.53元，較之前增加3.7%。

(2)周末雙人餐

活動背景:周末是家庭消費的重要時刻，但超值全家桶的千次逐年下降，另外現(xiàn)在的促

銷都以單人套餐為主，沒有突出家庭消費。所以推出周末雙人餐可以很好的抓住情侶，家庭的消費者，不但消費得到實惠，也可提升營業(yè)額。具體的套餐如下:

A餐:烤堡++l香辣/勁脆堡++1烤翅/翅根++1中薯+2中樂二49元(優(yōu)惠10.5元起)

B餐:黑椒嫩牛飯++1香辣/勁脆++1辣翅送翅中++1爽口黑木耳+2中樂=55元(優(yōu) 惠11元起)

活動時間:2012.7.23-8.26(周末11: 00--14: 00)

活動結(jié)果:通過周末的雙人餐，營業(yè)額提升了1.3% 肯德基就是通過這樣的促銷活動，不斷的拉近和消費者的距離，讓消費者獲得實惠，也為肯德基公司帶來更多的營業(yè)額。

所以從上面的描述我們可以看到在當(dāng)今跨國經(jīng)營不斷深入的今天，對海外市場所在地文化的全面了解已經(jīng)成了影響跨國公司整體形象、分銷經(jīng)營的重要因素。如果跨國公司越了解當(dāng)?shù)厥袌觯竞推洚a(chǎn)品的文化認同感就越深，它的消費群體的范圍就越廣，當(dāng)然最后的經(jīng)營業(yè)績也會增長。而肯德基就采取了這樣的本土化策略。事實也證明，肯德基取得了先手，也取得了成功。

所以在全球化的今天，如何運用本土化的經(jīng)驗策略，從廣度和深度進行研究，是跨國公司應(yīng)該需要思考的。只有在實際經(jīng)營中，運用跨國公司的管理優(yōu)勢加上他們對東道國的深入且廣泛的了解，這樣才能做到知己知彼，百戰(zhàn)百勝。

第五篇：體育品牌經(jīng)營策略分析

體育用品公司經(jīng)營策略分析

據(jù)世界體育用品聯(lián)合會最新調(diào)查報告顯示，“中國已經(jīng)擁有全球65%以上的體育用品生產(chǎn)份額”，“中國的運動鞋生產(chǎn)已經(jīng)達到世界年產(chǎn)量的80%”，而且據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)占據(jù)本土市場的八成以上。不過品牌專家分析指出，現(xiàn)在的中國只是世界體育用品生產(chǎn)大國，而不是品牌強國。近年來國內(nèi)體育用品市場競爭角力激烈，各體育品牌爭相贊助大型賽事、大型直播活動以及組織支持地方體育事業(yè)，其中“中國排行榜2011中國體育用品十大品牌”排行顯示，李寧、安踏、361°分列前三名（名列第九步的紅雙喜實際也是李寧公司控股）。這三大品牌在日趨激烈的市場競爭中，保持市場份額并努力擴大市場。在市場化如此盛行的背景下，就有必要討論分析三個品牌在市場中所采取的經(jīng)營策略，以及經(jīng)營策略所帶來的實際效果。

一個品牌的樹立不是一件容易的事，但要毀掉它可能只是一個很輕率地決策，所以為了企業(yè)的生存和發(fā)展，在做決策時總是要慎重而大膽。在不斷地開發(fā)市場、搶占市場以及經(jīng)營市場過程中經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇與實施至關(guān)重要，影響企業(yè)的成敗得失。三家企業(yè)的企業(yè)使命都是要通過提供具有高綜合價值的體育用品，滿足大眾消費者廣泛需求。企業(yè)遠景都是致力于成為令人尊敬的體育運動品牌。依三家公司目前的經(jīng)營狀態(tài)而言，都基本都屬于發(fā)展戰(zhàn)略與穩(wěn)定戰(zhàn)略的同步階段。

圍繞產(chǎn)品戰(zhàn)略的基本情況。三個品牌都是本土崛起的民營企業(yè)，發(fā)展之初都沒有多余資本支撐，但都有把企業(yè)和品牌做大的強烈愿望，所以最初不管是做運動服的李寧還是做運動鞋的安踏和361°（最早品牌名稱是“別克”，03年后更名361°），既然有了要做一個有價值品牌企業(yè)的愿景，企業(yè)本身就特別注重產(chǎn)品質(zhì)量。在面對不同的經(jīng)營環(huán)境時，三家企業(yè)在創(chuàng)立之初都明確只針對國內(nèi)市場采取經(jīng)營，所以李寧打造國內(nèi)體育品牌、安踏不甘心和晉江其他制鞋廠一樣去做外國代工、361°抓住了國內(nèi)旅游鞋熱銷的時機。針對不同的市場背景，企業(yè)抓住契機奪取了各自創(chuàng)立之初所需的市場營養(yǎng)。而近年來為鞏固市場和發(fā)展開發(fā)市場新能量，圍繞新科技平臺，2005年，安踏率先在國內(nèi)成立了體育用品行業(yè)的第一家運動科學(xué)實驗室，運動品牌的新品開發(fā)又以李寧06年鞋產(chǎn)品的專業(yè)科技平臺——“李寧弓”減震科技的誕生，標志著中國運動鞋科技研發(fā)能力追求世界領(lǐng)先行列的新階段，也更可以看作品牌競爭激烈尋求突破的著力點。在企業(yè)向更全面化的體育市場進攻中，產(chǎn)品作為一個基本立足點是謀求長久發(fā)展的企業(yè)所一直關(guān)注的重點。

圍繞市場戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的基本情況。企業(yè)謀求市場立足后就開始了最早的市場戰(zhàn)略規(guī)劃，市場細分、確定目標市場、定位市場等一系列任務(wù)都將很大程度影響未來企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于市場戰(zhàn)略的分析可以從企業(yè)的品牌塑造——廣告語的角度進行分析。

李寧篇 自1989年“李寧”商標注冊，創(chuàng)業(yè)初始，其廣告語曾是“中國新一代的希望“。在開始“農(nóng)村包圍城市”調(diào)整產(chǎn)品定位之后，公司推出了更為“務(wù)實”的廣告語“步步為贏”。但同時，李寧又牢牢抓住中國體育界沒有屬于自己品牌的運動裝備的契機，在1990年8月，“李寧牌”運動服被選為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝、中國國家代表隊參加亞運會領(lǐng)獎服及中外記者的指定服裝。1991年，開始全面經(jīng)營李寧牌運動服裝、運動鞋。1992年，被選為第二十五屆巴塞羅那奧運會中國代表團指定領(lǐng)獎服裝、領(lǐng)獎鞋，結(jié)束了中國運動員在奧運會上使用外國體育用品的歷史。1993年，率先在全國建立特許專賣營銷體系。1995年，參加天津“中國體育用品博覽會”，成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。1996年，李寧公司贊助中國體育代表團參加亞特蘭大奧運會，由此開始數(shù)屆奧運會中國代表團運動服的獨家供應(yīng)商。1997年，在全國建立起自營分銷網(wǎng)絡(luò)。從1997年開始，李寧公司認識到在青年人中蘊藏的巨大消費潛力，為開發(fā)決定市場公司決心將品牌設(shè)計風(fēng)格從單一的大眾化塑造成“時尚年輕、具有個性”的城市品牌，相繼使用“把精彩留給自己”、“我運動我存在”和“季風(fēng)新運動”作為其廣告語。1998年3月，率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設(shè)計開發(fā)中心。1998年8月，向遭遇百年不遇的洪水災(zāi)害的地方賑災(zāi)600萬人民幣。1999年，與SAP公司合作，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)。2000年，贊助中國體育代表團參加悉尼奧運會，奧運會前推出的廣告語以世界冠軍李小鵬為主角，并配以廣告語“出色源自本色”。2001年，與意大利及法國著名設(shè)計師簽約，推出李寧高爾夫系列產(chǎn)品，希望由此塑造高端市場的品牌形象，產(chǎn)品設(shè)計走上專業(yè)化和國際化的道路。同年，李寧公司協(xié)同廣告公司赴巴黎拍攝廣告片，廣告語為“運動之美世界共享”。2002年，李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能。年底，公司確立公司的使命、愿景、價值觀及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。2003年11月，E-POS項目正式啟動，公司開始全面啟動渠道管理信息系統(tǒng)。2004年6月28日，在香港聯(lián)交主板成功上市，成為第一家內(nèi)地體育用品公司在香港上市。2004年11月，香港設(shè)計研發(fā)中心「李寧體育科技發(fā)展(香港)有限公司」成立。2005年1月，成為NBA官方市場合作伙伴。2006年成為第一個出現(xiàn)在NBA賽場上的中國體育品牌。2006年4月，與ATP正式宣布建立中國官方市場合作伙伴關(guān)系。2006年9月5日，李寧公司推出鞋產(chǎn)品的專業(yè)科技平臺——“李寧弓”減震科技。2007年3月，李寧公司簽約瑞典奧委會。2007年6月，李寧公司簽約西班牙奧委會。2006-2007年，李寧公司對消費者的市場調(diào)查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，即整體偏大，近35-40歲的人群超過50%。另一方面，消費者，尤其年輕消費者，對李寧品牌的印象上，“積極向上”、“有潛力”、“中國特色”、“認同度”等方面得分很高，而“酷”、“時尚”、“國際感”等特質(zhì)則相較國際品牌略遜一籌。2010年6月30日，李寧公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標識和口號，打造“90后李寧”。新口號為“Make The Change”。品牌重塑之后，李寧品牌將正式在一線城市與耐克等國際品牌展開正面爭奪。但隨著2010年，李寧公司重塑品牌的計劃失敗，目前的李寧品牌不僅流失了原有的核心消費群，亦沒有成功吸引到“90后”成為其目標客戶。而內(nèi)控問題、混亂的經(jīng)銷商體系以及產(chǎn)品定位都需要較長時間去整改。，10月12日，該公司發(fā)布公告，稱公司執(zhí)行董事及首席財務(wù)官（CFO）鐘奕祺已辭任上述職務(wù)。短短3個月里，李寧公司兩位高層離職。在聘用新任行政總裁之前，李寧公司將由創(chuàng)始人及執(zhí)行主席李寧，與執(zhí)行副主席金珍君帶領(lǐng)。但10月12日，李寧公司股價一度升幅達7.7%，全日升3.43%，至4.8港元，為3個月以來的高位。

安踏篇

安踏創(chuàng)業(yè)至今的過程總體都比較平穩(wěn)，發(fā)展態(tài)勢良好。創(chuàng)始人丁世忠在賺下了20.3萬后，通過對市場的觀察，發(fā)現(xiàn)老家晉江的鞋在北京的低價銷售。他認為，晉江貨質(zhì)量上沒有問題，但是別人的鞋一天能賣1萬元，晉江鞋卻只能賣3000元，主要的原因就是晉江鞋沒有品牌，于是決定自己創(chuàng)立一個品牌。1994年安踏(福建)鞋業(yè)有限公司成立，創(chuàng)立安踏品牌。到1998年底，開拓國內(nèi)市場的分銷渠道，安踏在全國各大中城市已經(jīng)建立起了近2000個專營點。1999年丁志忠做出了重大決定：安踏與國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請當(dāng)時如日中天的乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏的形象代言人。孔令輝+CCTV”，使安踏迅速贏得了很高的知名度，2000多家專營點的銷售大漲。同年，安踏分別贊助第四屆全國城市運動會、世界中學(xué)生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會。丁志忠認為，運動鞋只是單一的領(lǐng)域，應(yīng)該把“安踏”定位為一個真正的體育用品品牌。2001年，“安踏”由生產(chǎn)單一運動鞋過渡到生產(chǎn)體育用品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等；同時重新打造“安踏”的店鋪模式——體育用品專賣店。2002年開始服裝銷售。同年10月，安踏運動鞋取得了2001運動鞋市場綜合占有率第一的好成績。2003年開始配件銷售 ；2004年安踏網(wǎng)點遍布全國省市 ；2005年提出「Keep Moving」的品牌理念； 2006年安踏與CBA續(xù)約7年，冠名贊助中央電視臺「安踏CCTV體壇風(fēng)云人物」。開始建設(shè)服裝生產(chǎn)線。2007年在香港聯(lián)交所主板上市；2008年成為國內(nèi)第一家進軍兒童體育用品市場的運動品牌。2009年安踏成為2009-2012年中國奧委會合作伙伴。2012年倫敦奧運會，取代了為李寧品牌所占領(lǐng)的中國代表團領(lǐng)獎服打造供應(yīng)商的地位。而安踏廣告語此間一直是為人熟知的“Keep moving......永不止步”，這好像就像是安踏的企業(yè)內(nèi)核一樣?！鞍蔡ぁ弊煮w橫平豎直、四平八穩(wěn)，寓意安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人的精神品質(zhì)。從譯意上看，體現(xiàn)厚積薄發(fā)、水滴石穿，以穩(wěn)健的步伐開拓國內(nèi)外俄市場。

361°篇

在1985年前后，中國內(nèi)地風(fēng)行穿旅游鞋，丁建通瞄準機遇引進制鞋設(shè)備。1994年，丁建通成立了別克（福建）鞋業(yè)有限公司。經(jīng)過10年奮斗，曾經(jīng)是家庭作坊式的小廠發(fā)展成為一家擁有12條生產(chǎn)線、年產(chǎn)800萬雙活動鞋的集開發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的團體性專業(yè)制鞋企業(yè)，擁有固定資產(chǎn)3．5億元，其品牌內(nèi)涵就是“大膽做自己”。2000年，被國際鞋業(yè)威望雜志評選為最佳公司；2001年以來，持續(xù)蟬聯(lián)中國活動鞋銷售量三甲并一躍躋身于全國制鞋行業(yè)前列。2003年，榮獲第五屆晉江鞋博會一等獎、產(chǎn)品設(shè)計一等獎；2003年在歐洲成立了匈牙利銷售中心和第一家專賣店，把銷售通路與國際正式接軌，將品牌推向了世界。同年，榮獲“國度免檢產(chǎn)品”稱號。然而由于與汽車“別克”品牌撞車，工商局2003年提出要求更換品牌的通知。公司為獲得更大的發(fā)展，為了表示他們個性的突破、自我的超出、沒有美滿永遠尋求的企業(yè)文化，給新品牌命名為“361°”，并投資5000萬元廣告費重新包裝新品牌樹立“多一度熱愛”的全新品牌信念。從2003年到2004年，從“別克”到“361°”，361°體育用品有限公司閱歷了企業(yè)發(fā)展史上最大的一次變更。這次變更不只是品牌視覺上簡略的更新?lián)Q代，更是企業(yè)品牌發(fā)展新舞臺的構(gòu)筑。361°開始了堪稱強勢的品牌進級，從鞋業(yè)公司到體育用品公司、從產(chǎn)品單一性到產(chǎn)品系列化、從幾百個銷售網(wǎng)點到3000多個專賣網(wǎng)絡(luò)、從零碎終端的單店管理到專賣系統(tǒng)的體系升級，尤其是品牌在終端運營管理過程中，從專賣形象、商品擺設(shè)、終端促銷、導(dǎo)游服務(wù)、商品管理等各方面實行了全面管理升級，加上2004年6、7月份的361°區(qū)域營銷峰會，更是把市場終端管理的整改活動推向了高潮，極大地晉升了品牌的整體形象和專賣品德。2005年，361°遍布全國的分公司達到32家，銷售網(wǎng)點超過4500家，公司名列世界《福布斯》中文版最具潛力企業(yè)100榜榜首，并入選”中國500最具價值品牌“，排名高居行業(yè)第一，被認定為”中國馳名商標“。2005年，三六一度（中國）有限公司成立，確立全球發(fā)展戰(zhàn)略。2006年，361°成為廈門國際馬拉松賽全球頂級合作伙伴及唯一指定運動，與CCTV-5聯(lián)手打造”361°娛樂籃球"。2006年11月，在CCTV黃金時段招標中擊敗國際品牌，成為“CCTV2007-2008體育賽事直播合作伙伴”，在奧運前的敏感期打破國際巨頭壟斷頂級資源的局面。2007年1月，在 “影響中國”評選中，與世界500強企業(yè)同獲最高獎項“影響中國創(chuàng)意營銷獎”，成為入選企業(yè)中最年輕，發(fā)展速度最快的品牌。2007年，與中國國家羽毛球隊締結(jié)TOP合作伙伴關(guān)系，同年再次鼎力支持廈門國際馬拉松賽。2007年，與騰訊網(wǎng)戰(zhàn)略合作實現(xiàn)突破性升級，“賽事共建，會員共享”理念再次引領(lǐng)中國網(wǎng)絡(luò)體育營銷。2008年，在中國優(yōu)秀廣告作品“IAI年鑒獎”中，361°品牌TVC挑戰(zhàn)篇與一線國際品牌同獲殊榮。同時361°品牌廣告語“中國 勇敢做自己”入選2008十大流行廣告語。2008年11月21日，361°簽約廣州2010年亞運會高級合作伙伴。2009年6月30日于香港聯(lián)交所主板成功上市。2009年9月15日，361°童裝事業(yè)中心啟動，童裝品牌開啟。2010年5月，廣州2010年亞運會361°打造官方制服發(fā)布會舉行。以“亞洲多一度熱愛”的361°亞運傳播口號的啟用為標志，公司正式公布了其作為廣州2010年亞運會高級合作伙伴的亞運戰(zhàn)略。2010年7月5日，胡潤研究院發(fā)布了《2010胡潤品牌榜》，361°成功殺入百強。2010年9月3日，361°正式啟動廣州設(shè)計研發(fā)中心。2012年倫敦奧運會361°是朝鮮代表隊指定服飾。

結(jié)語

由于骨子里都是要做頂級運動品牌的愿景，三家企業(yè)在積極開拓國內(nèi)市場之時，也積極向國際市場發(fā)出信號，策略上都是要樹立國際化、高端市場的形象，然后逐步向整個市場的占領(lǐng)發(fā)起挑戰(zhàn)。但我個人覺得這三家企業(yè)都并沒有現(xiàn)階段真正要進軍國際市場的意思，國內(nèi)年銷售額的增長基本可以滿足他們的發(fā)展了，但是為什么還要打國際牌呢？現(xiàn)身說法吧：廣州亞運會比賽末期，央視體育記者采訪眾多國內(nèi)外人士關(guān)于本屆亞運會的印象是什么。其中采訪到一個外國記者的最深刻印象時，記者指著自己身穿的工作外衣左胸口的“361°”標識問采訪記者是什么意思，為什么在很多地方都可以看到這個標識，是你們政 府的地方徽章還是電視臺標識？由此可見即使在廣告鋪天蓋地的亞運會上，361°品牌也沒有得到外國友人的認同。在全球化經(jīng)濟的今天，大型集團企業(yè)往往把原材料采購、加工、裝配工作外包以降低綜合制造成本，而自己掌握關(guān)鍵核心技術(shù)以及強大的管理能力。美國把制造業(yè)搬到了亞洲，更集中在中國地區(qū)，而行業(yè)競爭中三家體育品牌的產(chǎn)品顯然都是中國制造，本質(zhì)上制造成本不存在差異，而且現(xiàn)階段三家企業(yè)都在全國建立了自己完整的流通體系，所以流通成本、終端零售也不存在多少差異。在三家企業(yè)發(fā)展過程中所經(jīng)營的產(chǎn)品都是“先基于一點，后連成一片”的策略，不時推陳出新，穩(wěn)固市場份額并積極搶占新市場。各企業(yè)建立自己的運動科技研發(fā)工作室就是一個明證。在建立市場體系后，企業(yè)追求自己的市場位置，必然要有產(chǎn)品服務(wù)目標的確立。俗話說“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，一旦企業(yè)建立規(guī)模，如何維系生存并得到新發(fā)展所需要的市場就成了擺在企業(yè)集團面前必須跨過去的坎。企業(yè)的具體經(jīng)營方式千變?nèi)f化，但是品牌價值的樹立是其不變的奮斗方向。三家企業(yè)的具體發(fā)展?fàn)顩r都與其同期所用廣告語之間存在著某種特定的內(nèi)在關(guān)系。當(dāng)企業(yè)理念、企業(yè)文化與廣告推廣語之間形成良好內(nèi)在互動，便在企業(yè)內(nèi)部和外部市場之間形成一種潛在的認同感。品牌推廣的方式從來不會是單一的，尤其是大品牌，在消費者面對諸多宣傳攻勢時，認同感便在其品牌傳播之中便會起到靈性作用，潛移默化的將消費群從整個市場吸引到品牌觀念上來。從李寧來說，早期決心將品牌設(shè)計風(fēng)格從單一的大眾化塑造成“時尚年輕、具有個性”的城市品牌的那次目標客戶群轉(zhuǎn)變，將李寧品牌形象和銷售業(yè)績?nèi)嫣嵘?。尤其是在其將企業(yè)全新品牌定位：“李寧，一切皆有可能?！敝竽嵌螘r間，李寧品牌的形象更是空前的優(yōu)秀，一起皆有可能成了大眾接受李寧整個企業(yè)的切入點。但是李寧在之后由于市場業(yè)績不理想，開始又一次重新品牌定位打造“90后李寧”，“Make The Change”的口號好像只是宣傳口號，企業(yè)還在舊路上徘徊，在企業(yè)文化上并未與品牌形象銜接，導(dǎo)致出現(xiàn)品牌文化斷層感。李寧在改變目標群體后銷售業(yè)績?nèi)匀晃也徽?，管理層又發(fā)生洗牌。而安踏、361°給人最深刻的“永不止步”、“多一度熱愛”在不同環(huán)境下的全新詮釋，帶給消費群的都是一次全新的理解與認同。品牌價值的傳達，并不只是一次全新的外在包裝可以完成的?？梢赃@么說，如果人們更期望于包裝效果，那么電視網(wǎng)絡(luò)上隨便一個華麗的廣告都可以達到，那還要品牌做什么？品牌的出現(xiàn)最早只是品質(zhì)的保障，但現(xiàn)在不一樣了，物質(zhì)生活的提高將消費者對于企業(yè)文化的認同度也一并提升到品牌價值的高度了。變，沒有錯；企業(yè)要生存就要提供能滿足變化著的需求，但是變哪里，怎么變確實是一個值得商榷的問題。所以，越是已經(jīng)有知名度的品牌，新的只能是產(chǎn)品的包裝，而作為產(chǎn)品內(nèi)核被認同的企業(yè)文化是要在傳達給消費者的同時保持高度連貫性與統(tǒng)一性的。