第一篇：華為董事會(huì)分析--吳賜建

華為公司董事會(huì)

一、董事會(huì)結(jié)構(gòu)框架及職責(zé)

華為董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過(guò)程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)內(nèi)設(shè)常務(wù)委員會(huì)，常務(wù)委員會(huì)是董事會(huì)休會(huì)期間的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。

董事會(huì)的主要職責(zé)為：

■ 對(duì)公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施； ■ 對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問(wèn)題，包括重大市場(chǎng)變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及

咨詢(xún)意見(jiàn)；

■ 審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律及組織流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的舉措；

■ 審批重大的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)；

■ 審批公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告；

■ 建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督；

■ 建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實(shí)施；

■ 首席執(zhí)行官的選拔、考評(píng)和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬；

■ 審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政

董事會(huì)成員共13名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。

董事會(huì)成員包括：董事長(zhǎng)孫亞芳，副董事長(zhǎng)郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬(wàn)飚、張平安、余承東。

從華為公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和職責(zé)來(lái)看，董事會(huì)成員大部分都是公司的元老，熟悉公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展且職責(zé)明確、完整，符合公司治理的規(guī)范。事實(shí)也證明，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，華為公司從成立到現(xiàn)在不斷發(fā)展壯大，躋身世界500強(qiáng)行列。

二、華為輪值制度分析

輪值制度的產(chǎn)生： 2004年，華為創(chuàng)建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機(jī)制，并開(kāi)始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人輪值半年。

為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，華為采取的是逐步放權(quán)、穩(wěn)步培養(yǎng)的漸進(jìn)模式，2004年開(kāi)始，先從COO首席運(yùn)營(yíng)官開(kāi)始輪，涉及戰(zhàn)略性的重大決策，依然由CEO任正非或其代理人孫亞芳董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而將運(yùn)營(yíng)管理的決策交由COO負(fù)責(zé)，華為當(dāng)時(shí)1+6人的EMT(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì))中，任正非之外的其他六名EMT成員輪流擔(dān)任COO，任正非負(fù)責(zé)把守最后一道關(guān)隘，同時(shí)充當(dāng)了扶上馬、送一程的教練角色。經(jīng)過(guò)七八年的試驗(yàn)，在輪值COO制度成熟之后，從2011年開(kāi)始實(shí)行目前的輪值CEO制，任正非也逐漸開(kāi)始脫離管理團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)注于董事會(huì)層面的決策管理和CEO教練。其目的就是通過(guò)這種“在崗培養(yǎng)+在崗選拔”的方式，為“后任正非時(shí)代”做準(zhǔn)備。目前，華為采取的是“能進(jìn)能出”的候選人機(jī)制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會(huì)制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)CEO候選人(EMT成員)進(jìn)行評(píng)估選拔，定期對(duì)其履職情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行人事調(diào)整。

缺點(diǎn)：

無(wú)疑，這種模式軟肋也非常明顯，關(guān)鍵問(wèn)題就是會(huì)大大降低戰(zhàn)略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性。公司治理的全球最佳實(shí)踐是：董事會(huì)向全體股東負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)層向董事會(huì)負(fù)責(zé)的二級(jí)代理機(jī)制，其中董事會(huì)的主要職責(zé)是規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn)，因此采取議會(huì)制，即多數(shù)票決策制。而經(jīng)營(yíng)層的主要職責(zé)是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，因此一般采取CEO負(fù)責(zé)的總統(tǒng)制，事實(shí)證明，雙CEO或輪換式CEO均極為罕見(jiàn)且成功率很低。優(yōu)點(diǎn)：

首先，這種非常規(guī)模式，與華為的組織現(xiàn)狀相當(dāng)匹配，輪值CEO制，需要具備兩個(gè)最基本的先決條件：一是任正非目前仍對(duì)重大戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé)；二是華為暫時(shí)還沒(méi)有基本符合崗位勝任力要求的CEO人選。由于暫時(shí)沒(méi)有合適的CEO，民主決策方式恰好可以彌補(bǔ)一人決策能力不足的缺陷；團(tuán)隊(duì)參與的模式，也讓后一任CEO可以充分了解前任CEO的執(zhí)行情況和公司運(yùn)營(yíng)狀況，經(jīng)營(yíng)管理的連續(xù)性基本得以保障。因此，輪值CEO一定是暫時(shí)性的過(guò)渡方案，可以預(yù)見(jiàn)，一旦領(lǐng)導(dǎo)人勝任力達(dá)標(biāo)之后，華為會(huì)回歸常設(shè)CEO的決策模式，這既符合管理的邏輯，也經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)。

再者，華為這種模式對(duì)培養(yǎng)具備勝任力的CEO的確具有優(yōu)勢(shì)，以賽帶練是國(guó)際普遍證明的人才培養(yǎng)的最佳模式，與直接從副總中提拔相比，六個(gè)人輪過(guò)CEO，可以更加清晰地判斷哪位更加勝任，如果都不合適的話(huà)，可以選拔下一層崗位的好苗子進(jìn)入EMT繼續(xù)輪值考察。這種通過(guò)犧牲一定的決策效率并付出巨大時(shí)間成本，讓接班人選拔準(zhǔn)確率提升的模式，作為一家非上市的企業(yè)，在沒(méi)有外部股東持續(xù)業(yè)績(jī)高壓的情況下，嘗試一下也無(wú)大礙。

第二篇：華為吳欽明講話(huà)稿

在#建校60周年慶祝大會(huì)上的發(fā)言

大家好，非常榮幸在#建校60周年之際回到母校，共慶母校的生日。也非常感謝王校長(zhǎng)的邀請(qǐng)，讓我代表八萬(wàn)多名#校友，向母校的師長(zhǎng)和同學(xué)們做一個(gè)匯報(bào)，今天有很多校友回來(lái)參加校慶，我們是帶著對(duì)母校的祝福，對(duì)老師的崇敬和感激回來(lái)的，謝謝你們當(dāng)年對(duì)我們的悉心教育和培養(yǎng)！謝謝你們把母校建設(shè)的這么優(yōu)秀、這么漂亮！

1991年，也就是26年前，我從##畢業(yè)，考入北京大學(xué)計(jì)算機(jī)軟件專(zhuān)業(yè)，先在河南信陽(yáng)陸軍學(xué)院軍訓(xùn)了一年，92年才正式進(jìn)入北大學(xué)習(xí)。1996年，我從北大畢業(yè)后就加入了華為公司，已在華為工作21年了。我剛加入華為的時(shí)候，華為是個(gè)只有1500人，年銷(xiāo)售額28億人民幣的小公司?，F(xiàn)在華為是一個(gè)有18萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍布170個(gè)國(guó)家的國(guó)際化公司，去年收入超過(guò)5000億。在華為，我干過(guò)三個(gè)不同領(lǐng)域的工作：剛開(kāi)始的八年是搞研發(fā)，主要負(fù)責(zé)華為路由器產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)并做過(guò)一些奠基性的工作；接下來(lái)的八年是參與負(fù)責(zé)華為的并購(gòu)、合資、投資業(yè)務(wù)。最近5年我負(fù)責(zé)華為的全球子公司管理，在全球130多個(gè)國(guó)家建立了子公司董事會(huì)，監(jiān)督全球各子公司業(yè)務(wù)和主要干部，保障華為的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。這就是我從#畢業(yè)后這些年的大致經(jīng)歷。

接到王校長(zhǎng)邀請(qǐng)后，我就思考我該在今天講點(diǎn)什么，才不浪費(fèi)大家的時(shí)間？有些同學(xué)們可能想了解：以后上大學(xué)后會(huì)是什么樣子？工作和職業(yè)發(fā)展可能是什么樣子？如何實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和夢(mèng)想？也可能有些同學(xué)想知道：華為現(xiàn)在那么成功，靠的是什么呢？欽明同學(xué)看上去發(fā)展也不錯(cuò)，你有沒(méi)有什么秘訣呀？我今天就結(jié)合自己的經(jīng)歷和故事，尤其是在華為的一些經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，有幾點(diǎn)體會(huì)和感悟，想向各位老師和同學(xué)匯報(bào)和分享一下，希望對(duì)同學(xué)們今后的學(xué)習(xí)和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展能有一點(diǎn)點(diǎn)參考。

第一點(diǎn)，平臺(tái)很重要：好的平臺(tái)對(duì)個(gè)人的發(fā)展幫助很大，要找到、珍惜適合你的平臺(tái)，最好是與平臺(tái)共發(fā)展，共成長(zhǎng)。

我成長(zhǎng)在#農(nóng)村，##，毫無(wú)疑問(wèn)，是我當(dāng)時(shí)能上的最好的學(xué)校了，#當(dāng)時(shí)就是#最好的高中，現(xiàn)在更是全國(guó)有名的高中。我從這里考入了北大計(jì)算機(jī)系，是#和#的老師給了我起飛的翅膀?，F(xiàn)在的##無(wú)論是硬件、還是軟件比我那時(shí)候不知道好了多少倍。大家可能想象不到，我當(dāng)時(shí)雖然考的是計(jì)算機(jī)系，但直到入學(xué)，我竟然沒(méi)有見(jiàn)過(guò)計(jì)算機(jī)！而我的北大同學(xué)很多是高中就參加計(jì)算機(jī)競(jìng)賽獲獎(jiǎng)的。那時(shí)候我們跟大城市的差距太大了！現(xiàn)在，同學(xué)們擁有的學(xué)習(xí)環(huán)境和條件比我們那時(shí)候強(qiáng)多了！希望這里也成為你們起飛的地方。

我的第二個(gè)平臺(tái)是北大，北大校園很美！它曾是圓明園的一部分。北大最有名的是“一塔湖圖”：博雅塔、未名湖、北大圖書(shū)館，我們喜歡在學(xué)習(xí)之余逛逛優(yōu)美的未名湖，放松一下。但是北大的學(xué)習(xí)卻很苦很累，為什么？因?yàn)楸贝蠹辛巳珖?guó)最優(yōu)秀的學(xué)生，大家不甘落后，每個(gè)人都有自己的目標(biāo)：相當(dāng)多的人要出國(guó)，有些要進(jìn)入國(guó)際化大公司，必須讓自己足夠優(yōu)秀，做好準(zhǔn)備，絕大部分人的自我管理非常好，不需要誰(shuí)督促，都很刻苦，有目標(biāo)、有競(jìng)爭(zhēng)就是最大的動(dòng)力。我在高中雖然成績(jī)不錯(cuò)，但在北大成績(jī)中等，并不突出，大學(xué)四年，在我們專(zhuān)業(yè)的66人中綜合排名第28。但北大給我了扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，四年時(shí)間，使我從不知計(jì)算機(jī)為何物，到熟練的掌握了計(jì)算機(jī)和編程，有機(jī)會(huì)進(jìn)入當(dāng)時(shí)最好的國(guó)內(nèi)外計(jì)算機(jī)、通信等企業(yè)。我加入華為相當(dāng)偶然：畢業(yè)的時(shí)候找工作，那時(shí)候不想去外企，也不想去國(guó)企，就想去改革開(kāi)放的前沿——深圳闖一闖。有一天晚上，偶然聽(tīng)一個(gè)同學(xué)要去一個(gè)叫華為的公司面試，我就陪他去了，我在等著沒(méi)事也順便面試了一下，結(jié)果面試通過(guò)了。那時(shí)候華為沒(méi)什么名氣，因?yàn)榭吹饺A為在深圳，是個(gè)民營(yíng)企業(yè)，做通信，面試時(shí)我感覺(jué)華為工作氛圍不錯(cuò)，因此就加入了華為。

我的運(yùn)氣不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)我絕沒(méi)想到，華為在20年后，在通信行業(yè)會(huì)有今天這樣的地位。那時(shí)候華為在這個(gè)行業(yè)里相當(dāng)弱小，只有電話(huà)交換機(jī)業(yè)務(wù)，很長(zhǎng)時(shí)間都進(jìn)不了城市，只好先做農(nóng)村市場(chǎng)?，F(xiàn)在華為在通信行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，包括網(wǎng)絡(luò)、接入網(wǎng)、路由器、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、微波等，全部進(jìn)入全球領(lǐng)先的行列，不是第一，就是第二。華為的新業(yè)務(wù)：企業(yè)業(yè)務(wù)、手機(jī)、云服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，也快速發(fā)展，相信這些領(lǐng)域也一定能在5~10年，甚至更短時(shí)間內(nèi)成為世界領(lǐng)先，因?yàn)樽非箢I(lǐng)先已經(jīng)成為了華為的習(xí)慣。

為什么華為能創(chuàng)造這樣的奇跡？絕不是靠運(yùn)氣，靠關(guān)系，而是華為在發(fā)展過(guò)程中逐步建立了良好的企業(yè)文化、利益分配機(jī)制、管理體系等，為全球18萬(wàn)員工建立了一個(gè)持續(xù)奮斗的平臺(tái)，充分發(fā)揮出每個(gè)人的能力和潛力。我給同學(xué)們帶來(lái)了兩本書(shū)，都是華為員工自己寫(xiě)的故事，一本是《在槍林彈雨中成長(zhǎng)》，一本是《厚積薄發(fā)》，講述了華為員工在各個(gè)崗位、各個(gè)國(guó)家工作和生活的故事，有成功也有失敗，同學(xué)們有空可以看一看?？赐炅四憔兔靼兹A為為什么能夠成功，華為員工為了開(kāi)拓業(yè)務(wù)付出了怎樣的努力，華為是一個(gè)什么樣的平臺(tái)。我有幸參與并見(jiàn)證了華為的高速發(fā)展，并和華為一起成長(zhǎng)，是華為給了我無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)和廣闊的舞臺(tái)，使我能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，挖掘自己的潛力，不斷實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和夢(mèng)想。

通過(guò)#、北大、華為這三個(gè)平臺(tái)，我這個(gè)農(nóng)家出來(lái)的孩子，走出了#，走到了全國(guó)，走到了全球50多個(gè)國(guó)家，做了一些我認(rèn)為有價(jià)值、有意義的事情。所以，好的平臺(tái)對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展是非常重要的，會(huì)給我們很多助力、機(jī)會(huì)、資源。希望同學(xué)們珍惜##這個(gè)優(yōu)秀的平臺(tái)，在這里好好學(xué)習(xí)，為今后找到和進(jìn)入適合自己的好大學(xué)、好單位——你的下一個(gè)平臺(tái)——打好基礎(chǔ)。我們和平臺(tái)會(huì)是雙向選擇，所以一定要讓自己足夠優(yōu)秀，或者在某一方面足夠優(yōu)秀，要有一技之長(zhǎng)，手里要有金剛鉆和敲門(mén)磚。

那么，有了好的平臺(tái)，就高枕無(wú)憂(yōu)，坐等成功了嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能，這就是我今天要講的第二點(diǎn)：勤奮和奮斗很重要：勤奮和奮斗可以改變個(gè)人的命運(yùn)、組織的命運(yùn)、乃至國(guó)家的命運(yùn)。

我剛上大學(xué)的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)還只在校園里，個(gè)人計(jì)算機(jī)剛剛出現(xiàn)不久，華為正在開(kāi)發(fā)幾百門(mén)的小電話(huà)交換機(jī)替代國(guó)外的同類(lèi)產(chǎn)品。那個(gè)時(shí)候，中國(guó)的通信和信息產(chǎn)業(yè)落后美國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家太多太多，中國(guó)市場(chǎng)全部被國(guó)外產(chǎn)品占領(lǐng)，國(guó)產(chǎn)設(shè)備難覓蹤影，國(guó)內(nèi)也沒(méi)有多少這個(gè)領(lǐng)域的人才。誰(shuí)也沒(méi)想到，短短二十多年，中國(guó)在通信和信息產(chǎn)業(yè)上，從研究開(kāi)發(fā)、制造、應(yīng)用全部走到了世界前列。華為崛起了，而無(wú)數(shù)我們?cè)?jīng)需要仰視的西方大公司衰落了，甚至消失了。信息和通信產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)深刻的改變了我們的生產(chǎn)、生活、包括各行各業(yè)。今天我們的生活太方便、太便捷了，很多外國(guó)人，包括信息產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的日本人、韓國(guó)人、新加坡人到了中國(guó)也贊嘆不已。

為什么短短二十多年，中國(guó)的信息和通信產(chǎn)業(yè)發(fā)生了這么大變化，由一無(wú)所有變成了世界領(lǐng)先呢？應(yīng)該說(shuō)，華為發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。為什么華為能夠脫穎而出呢？華為又是靠的什么呢？

我認(rèn)為勤奮和奮斗是關(guān)鍵。是勤奮和奮斗改變了華為的命運(yùn)。華為的企業(yè)文化是“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”，這里的奮斗，主要是指思想上的艱苦奮斗，不是生活條件和工作條件艱苦，因?yàn)槿A為給員工提供越來(lái)越好的工作和生活條件。我在華為這么多年，深刻感受到，華為的成功來(lái)自于二十多年來(lái)，公司全體員工從上到下，堅(jiān)持不投機(jī)、不取巧，心無(wú)旁騖，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，持續(xù)的努力和奮斗（任總是奮斗的表率：七十多歲，仍然每年跑十幾個(gè)國(guó)家，飛幾十萬(wàn)公里，哪里艱苦，哪里有問(wèn)題，就去哪里，跟員工聊天，座談，啟發(fā)他們，鼓勵(lì)他們，而且都是自己出行，不準(zhǔn)接送機(jī)。）

奮斗的另一種解釋?zhuān)褪嵌鄤诙嗟?，干得多，貢獻(xiàn)的多，就拿的多。在華為的分配和激勵(lì)機(jī)制下，華為的成功果實(shí)也全部回報(bào)和分享給了奮斗的員工，產(chǎn)生了極大的激勵(lì)作用。這種機(jī)制，使奮斗文化深入華為員工的血液。是持續(xù)的奮斗使華為從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功，也改變了包括我自己在內(nèi)的華為十幾萬(wàn)員工的命運(yùn)。

為什么華為強(qiáng)調(diào)奮斗、崇尚奮斗、必須奮斗呢？因?yàn)闆](méi)有別的路，不奮斗，公司就活不下去，這是這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)決定的：

一、信息和通訊產(chǎn)業(yè)的內(nèi)核是什么東西？就是芯片和軟件，制造芯片的硅跟沙子成分一樣，芯片和軟件全部是智力成果，需要大量智力投入，而且這種東西可以大量拷貝，更新?lián)Q代也快，落后的東西很快就沒(méi)有人問(wèn)津，只有前幾名才能生存。誰(shuí)也幫不了我們，沒(méi)有土地，也沒(méi)有礦產(chǎn)，有個(gè)好爹媽也沒(méi)用，只有靠自己，靠群體努力，大家拼命跑，跑到前面去。

二、華為是從一無(wú)所有開(kāi)始的，我們的技術(shù)水平和積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方公司。我們不可能跟西方員工一樣悠閑的工作和生活，什么總是按部就班，慢吞吞。那樣的話(huà)，我們可能早死掉不知道多少回了！我們唯有比別人更勤奮、更努力，把別人喝咖啡、甚至睡覺(jué)的時(shí)間都利用起來(lái)去追趕，才能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中活下來(lái)。

三、華為其實(shí)在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)招不到最頂尖的人才，任總曾說(shuō)，我們招的都是國(guó)內(nèi)三流、四流的人才，為什么？因?yàn)橐涣魅瞬懦鰢?guó)了，二流人才去外企、去國(guó)企了，只有三流、四流人才愿意來(lái)華為，當(dāng)然這是玩笑話(huà)，但也反映了一定的現(xiàn)實(shí)（北大同學(xué)的例子，一半出國(guó)了，國(guó)外生活環(huán)境很好，但是在國(guó)外發(fā)展有天花板，未來(lái)二三十年都可以預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有激情）。華為就是靠這樣一批“三流四流”的人才傻干干出來(lái)的，華為的超越，就是現(xiàn)代版的龜兔賽跑。華為就是用烏龜?shù)木?，追上了宇宙飛船。（華為現(xiàn)在可以招到全球頂尖人才。）所以，是持續(xù)的努力、持續(xù)的奮斗使華為在各個(gè)領(lǐng)域一步一步，逐步追上了別人，甚至超越了他們。我送給同學(xué)們的書(shū)中都是這樣的案例和故事。華為的發(fā)展實(shí)踐證明，堅(jiān)持開(kāi)放和創(chuàng)新，通過(guò)個(gè)人和群體持續(xù)的努力和奮斗，十年、二十年就可以徹底改變一個(gè)行業(yè)的面貌，改變?nèi)虻母窬帧＃ㄈ绻總€(gè)行業(yè)有一個(gè)像華為這樣的企業(yè)，中國(guó)的發(fā)展將不可想象）

奮斗改變一個(gè)組織的命運(yùn)，對(duì)于個(gè)人也是如此。華為招人特別喜歡招那些“胸懷大志、一貧如洗”的人，為什么？因?yàn)檫@些人既有長(zhǎng)遠(yuǎn)的志向，又肯干，能吃苦，也受得了一時(shí)的委屈，華為為他們提供了一個(gè)奮斗的平臺(tái)，而且這個(gè)平臺(tái)是全球的，他們的奮斗既為華為的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，也改變了自己的命運(yùn)?？纯慈A為幾千名中高級(jí)干部、專(zhuān)家的履歷表，他們很多人，并非名校畢業(yè)，也并非碩士、博士，就是靠自己的勤奮和努力，在工作中不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，逐漸成為各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)區(qū)域的領(lǐng)軍人物。在華為發(fā)展最快最好的，不一定是名校的學(xué)生，而是那些肯學(xué)習(xí)，又肯干的人。甚至有好幾個(gè)是從大專(zhuān)畢業(yè)干到副總裁的，據(jù)我了解，他們無(wú)一不是非常努力和勤奮，而且愛(ài)好學(xué)習(xí)。所以，起點(diǎn)不重要，重要的是持續(xù)的學(xué)習(xí)和努力。

我想分享的第三點(diǎn)是：做人做事，態(tài)度和擔(dān)當(dāng)很重要。面對(duì)任何挑戰(zhàn)和困難，要有擔(dān)當(dāng)，尤其在關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵時(shí)刻的行動(dòng)和表現(xiàn)是決定性的。

人生中總會(huì)有那么幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵時(shí)刻一定要把握好。我當(dāng)年做路由器的經(jīng)歷時(shí)間已經(jīng)過(guò)去很久，我就不講了，我講講自己最近幾年的經(jīng)歷：

2012年底，公司把我調(diào)到一個(gè)全新的崗位——投資管理部，給了我10幾個(gè)人，要在全球100多個(gè)國(guó)家建立子公司董事會(huì)，選一批資深的干部來(lái)做董事，監(jiān)管當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和干部。為什么要做這件事呢？因?yàn)槿A為已經(jīng)太大了，業(yè)務(wù)遍布全球170個(gè)國(guó)家，18萬(wàn)人，重要決策都要到深圳總部，反應(yīng)越來(lái)越慢，大公司病越來(lái)越明顯，遲早會(huì)嚴(yán)重影響公司的發(fā)展。任總希望通過(guò)向各個(gè)國(guó)家管理層加大授權(quán)，簡(jiǎn)化管理，使公司更靈活、更快速的響應(yīng)客戶(hù)，避免大公司病。但同時(shí)要解決授權(quán)以后業(yè)務(wù)會(huì)不會(huì)失控，干部會(huì)不會(huì)腐敗的問(wèn)題。所以要建立子公司的董事會(huì)，來(lái)監(jiān)督他們。這是我們?nèi)慰傇诠竟芾砩系囊粋€(gè)大膽設(shè)想和創(chuàng)新。

對(duì)于當(dāng)時(shí)的我來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)我完全不熟悉的領(lǐng)域和任務(wù)，我不具備這方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，甚至在全世界也很難找到哪個(gè)公司的實(shí)踐可以借鑒。有幾個(gè)月的時(shí)間，我完全沒(méi)有頭緒，也遲遲沒(méi)有行動(dòng)，一度被我們?nèi)慰傇诠敬髸?huì)上批評(píng)是全公司最落后的部門(mén)，壓力山大！怎么辦？只有兩個(gè)選擇：要么辭職走人，要么迎難而上，積極思考和行動(dòng)起來(lái)，找到突破點(diǎn)。我這個(gè)崗位的前任總裁就選擇了辭職走人。我要再走了這事就很難再做下去了。

我頂住了壓力，沒(méi)有跑路，而是開(kāi)動(dòng)腦筋、積極行動(dòng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去國(guó)外蹲點(diǎn)試點(diǎn)去了，找到突破點(diǎn)。當(dāng)時(shí)我們選了泰國(guó)和意大利兩個(gè)國(guó)家，準(zhǔn)備解剖麻雀，摸索出一些經(jīng)驗(yàn)來(lái)再逐步推廣。我們用了半年多時(shí)間試點(diǎn)、總結(jié)出了一套不是很完善，但是很實(shí)用的辦法，開(kāi)始在全球推廣，結(jié)果受到各國(guó)家子公司的歡迎和支持，逐漸打開(kāi)了局面。我們這幾年就是在全球各個(gè)國(guó)家不斷試點(diǎn)和總結(jié)，不斷完善監(jiān)督職能，一步一步走到了今天。幾年過(guò)去回頭一看，哎，這項(xiàng)工作已經(jīng)卓有成效了，已經(jīng)在不知不覺(jué)中，把在公司管理上一個(gè)大膽的創(chuàng)新設(shè)想，變成了成功的實(shí)踐。

為了做好這個(gè)工作，我這幾年跑了50多個(gè)國(guó)家，有時(shí)候一次出差要去好幾個(gè)國(guó)家，不停倒時(shí)差?？梢哉f(shuō)既考驗(yàn)?zāi)X力，又考驗(yàn)體力，去拉美飛機(jī)要飛20多個(gè)小時(shí)，能把人飛崩潰，沒(méi)有好的身體也干不了這個(gè)活。

總結(jié)這段經(jīng)歷，我認(rèn)識(shí)到，面對(duì)一個(gè)復(fù)雜事情，不可能等完全想清楚，有了一個(gè)完美的方案才行動(dòng)。想得再多，不如積極行動(dòng)、馬上行動(dòng)，找到切入點(diǎn)，大膽的去探索和實(shí)踐，很多東西，書(shū)本上學(xué)不到，要在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

做人做事，要有擔(dān)當(dāng)，不能逃避困難。我當(dāng)初如果做了逃兵，在壓力面前退縮了，放棄了，也就沒(méi)有然后了。所以，克服困難的過(guò)程，就是我們不斷成長(zhǎng)、破繭成蝶的過(guò)程。人無(wú)壓力輕飄飄，人的潛力是被壓力逼出來(lái)的。我們要感謝我們?nèi)松信龅降睦щy和挑戰(zhàn)，他們就像磨刀石，會(huì)使我們更強(qiáng)大、更優(yōu)秀。

第四點(diǎn)：持續(xù)學(xué)習(xí)很重要：學(xué)習(xí)是一生的事情，要養(yǎng)成愛(ài)學(xué)習(xí)的好習(xí)慣。

為什么這么說(shuō)呢？在華為工作這二十多年，我完成了三次職業(yè)轉(zhuǎn)換，相當(dāng)于干了三個(gè)不同的職業(yè)：第一次：從剛出校門(mén)的學(xué)生，轉(zhuǎn)變成研發(fā)的工程師和管理者；第二次：轉(zhuǎn)變成為并購(gòu)、合資、投資業(yè)務(wù)的專(zhuān)家和主管；第三次：轉(zhuǎn)變成為監(jiān)管領(lǐng)域、合規(guī)運(yùn)營(yíng)和公司治理的主管。每次轉(zhuǎn)變都要經(jīng)歷一次重新學(xué)習(xí)和實(shí)踐的過(guò)程，甚至從頭干起。

是工作需要和華為的大環(huán)境在逼著我不斷學(xué)習(xí)：在華為，不看出身，不看學(xué)歷，不論資排輩。誰(shuí)能干，誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，公司就提拔誰(shuí)，給誰(shuí)更多的機(jī)會(huì)、更大的責(zé)任。在華為，本科領(lǐng)導(dǎo)碩士、博士，新員工領(lǐng)導(dǎo)老員工，比比皆是。業(yè)務(wù)發(fā)展和變化也很快，你如果不學(xué)習(xí)，不進(jìn)步，很快就會(huì)被后來(lái)的、更年輕、更有干勁、學(xué)習(xí)更快的新員工超過(guò)了。學(xué)習(xí)是長(zhǎng)跑，而不是百米沖刺。剛開(kāi)始跑的快的，如果慢下來(lái)，停下來(lái)，那些雖然跑的慢的，但是在堅(jiān)持的跑的人，很快就會(huì)超過(guò)你。學(xué)習(xí)也不僅僅是在學(xué)校里，學(xué)校里只是打個(gè)基礎(chǔ)，養(yǎng)成學(xué)習(xí)習(xí)慣，學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)的方法。更多的學(xué)習(xí)是在工作以后，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。在學(xué)生階段的學(xué)習(xí)總共才十幾年，但畢業(yè)后有三十年、四十年甚至更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)。

無(wú)數(shù)事例讓我看到，一個(gè)人的成就和高度跟持續(xù)努力和持續(xù)的學(xué)習(xí)有關(guān)系，跟最初的學(xué)歷關(guān)系不大，學(xué)歷只代表了過(guò)去，不代表未來(lái)。名牌大學(xué)畢業(yè)也不一定能成功。普通大學(xué)，甚至沒(méi)有上大學(xué)，通過(guò)后天學(xué)習(xí)和努力，成功的人也大有人在。當(dāng)然，盡量考一個(gè)好一些的大學(xué)是必要的，可以降低你進(jìn)入一個(gè)公司或行業(yè)的門(mén)檻，但并不能保證你的成功，持續(xù)學(xué)習(xí)和努力才是有效的保證。

我今天分享的這四點(diǎn)（好的平臺(tái)、勤奮和奮斗、態(tài)度和擔(dān)當(dāng)、持續(xù)學(xué)習(xí)），我認(rèn)為是對(duì)我、對(duì)華為比較重要的，希望可以對(duì)同學(xué)們未來(lái)的學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展能有點(diǎn)參考作用，以后有機(jī)會(huì)，我也愿意繼續(xù)與同學(xué)們更深入的交流。

現(xiàn)在我們已經(jīng)在一個(gè)信息高度發(fā)達(dá)的社會(huì)，未來(lái)很快將會(huì)實(shí)現(xiàn)萬(wàn)物互聯(lián)，虛擬現(xiàn)實(shí)、人工智能等新技術(shù)將得到越來(lái)越快的應(yīng)用和普及，信息和知識(shí)的獲取越來(lái)越方便和快捷，一機(jī)在手，世界我有。同學(xué)們的起點(diǎn)更高了，舞臺(tái)更大了，視野更寬了，未來(lái)發(fā)展的空間是如此廣闊、機(jī)會(huì)也無(wú)窮多。希望同學(xué)們不負(fù)大好青春，在高中這個(gè)最美好的年齡段，為開(kāi)創(chuàng)美好的人生打好基礎(chǔ)，將來(lái)能做一些有價(jià)值、有意義的事情，實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，活出精彩的人生。

最后，再次感謝各位老師和師長(zhǎng)，感謝你們當(dāng)年在我們身上傾注的熱情和心血！再次感謝和祝福母校，希望#未來(lái)為國(guó)家，為社會(huì)培養(yǎng)更多、更優(yōu)秀的人才！

謝謝大家！

第三篇：華為企業(yè)文化分析

華為企業(yè)文化分析

姓名：古麗玲

上課時(shí)間：周五78節(jié) 學(xué)號(hào)20*** 專(zhuān)業(yè) ：13商務(wù)英語(yǔ)B 成績(jī)_______ 一 華為的前身

如果說(shuō)今日的華為是東方狼王，那它在創(chuàng)業(yè)之初更象只謹(jǐn)慎的小羊。

深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金僅僅只有兩萬(wàn)元。在開(kāi)始的頭兩年，它主要代銷(xiāo)香港的一種HAX交換機(jī)，靠?jī)r(jià)格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營(yíng)方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財(cái)務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營(yíng)范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢(xún)。

華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國(guó)不是最早的企業(yè)，當(dāng)時(shí)與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷(xiāo)聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢(shì)迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。

二 人們心中的華為

1）外國(guó)人眼中的華為雄心：國(guó)際化冷對(duì)傲慢與偏見(jiàn)

華為以開(kāi)放的姿態(tài)對(duì)待國(guó)外客戶(hù)以及媒體人士，通過(guò)面對(duì)面交流改善國(guó)際形象。Heavy Reading首席分析師Scott Clavenna曾受邀訪(fǎng)問(wèn)華為，他記述的行程游記真實(shí)表現(xiàn)出一個(gè)外國(guó)人對(duì)中國(guó)的吃驚、不適應(yīng)，以及對(duì)華為和中國(guó)的尊敬。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過(guò)多刪節(jié)。他的團(tuán)隊(duì)對(duì)華為有一個(gè)共識(shí)：

西歐運(yùn)營(yíng)商的態(tài)度正在向華為傾斜，但是他們的在銷(xiāo)售、支持以及專(zhuān)業(yè)維護(hù)等方面要求差異頗多；

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)并沒(méi)有以前兇猛了，華為正在從以前的失誤中汲取經(jīng)驗(yàn)，這家公司已經(jīng)加入了主流運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)商行列，并在最大的市場(chǎng)中繼續(xù)鏖戰(zhàn)。2）國(guó)人的華為

--民眾：性比價(jià)高，比較實(shí)用，外形也很好看

--企業(yè)：將在中國(guó)占據(jù)更多市場(chǎng)份額

三 華為的世界版圖

1992年，華為銷(xiāo)售額1億多元；1996年，銷(xiāo)售額26億元；1997年，銷(xiāo)售額41億元；1998年，銷(xiāo)售額89億元；1999年，銷(xiāo)售額120億元；2000年，銷(xiāo)售額220億元；2001年，銷(xiāo)售額255億元！僅這一組簡(jiǎn)單的數(shù)字變化，就足以讓人震驚.從出口創(chuàng)匯的情況，可以看出華為不僅在國(guó)內(nèi)，在國(guó)外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創(chuàng)匯額增長(zhǎng)近三十多倍。特別是從1998年起，出口創(chuàng)匯發(fā)生突破性增長(zhǎng)，年年向上攀升。華為出口能力的增強(qiáng)，表明華為正向國(guó)際市場(chǎng)大步邁進(jìn)。

華為成為第一個(gè)獲得CMM四級(jí)國(guó)際認(rèn)證的軟件研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的中國(guó)公司。華為的研究開(kāi)發(fā)涵蓋了交換、接入、傳輸、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、接入服務(wù)器、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、會(huì)議電視等主要通信領(lǐng)域，形成了自主的核心技術(shù)能力。提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的業(yè)務(wù)解決方案，并且在固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和寬帶領(lǐng)域擠身業(yè)界領(lǐng)先水平。華為在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程管理和質(zhì)量控制方面，也跨入了世界先進(jìn)行列。華為網(wǎng)上運(yùn)行的交換設(shè)備已累計(jì)6000多萬(wàn)線(xiàn)，接入網(wǎng)設(shè)備累計(jì)3000多萬(wàn)線(xiàn)，CC08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)成為業(yè)界領(lǐng)先的下一代交換系統(tǒng)；寬帶城域網(wǎng)解決方案已在全國(guó)二十多個(gè)省市區(qū)得到規(guī)模商用；320GDWDM系統(tǒng)、10GSDH產(chǎn)品等高端光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也得到了大規(guī)模商用；在移動(dòng)通信領(lǐng)域形成了以GSM、GPRS、3G、移動(dòng)智能網(wǎng)為主的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案，CDMA1X系統(tǒng)成功商用，WCDMA完成第一階段測(cè)試，掌握3G核心技術(shù)；TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)為中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通(行情股吧)、中國(guó)網(wǎng)通和中國(guó)鐵通等服務(wù)，進(jìn)入10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有2億多用戶(hù)。華為在技術(shù)上領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，使得在高科技含量的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中左右逢源，現(xiàn)在已在世界建立了40多個(gè)海外代表處，產(chǎn)品直接進(jìn)入40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品，50%以上都是華為提供。目前平均每?jī)蓚€(gè)上網(wǎng)的網(wǎng)民中，就有一個(gè)使用華為的接入設(shè)備。華為從1995年起進(jìn)入北電、阿爾卡特等國(guó)際大公司壟斷的通信干線(xiàn)傳輸網(wǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在已占有40%的市場(chǎng)份額。以前華為是思科、朗迅等世界級(jí)大企業(yè)的客戶(hù)，如今已成為了他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華為的狼性文化，是它在市場(chǎng)中崛起的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四 華為為什么如此成功：核心文化

1）狼性企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的個(gè)性，千人千面，不可能有相同的企業(yè)文化。企業(yè)文化建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然是其他企業(yè)不可能完全模仿的獨(dú)特能力。華為的企業(yè)文化被稱(chēng)為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業(yè)界是非常少見(jiàn)的。因?yàn)閺?qiáng)大可以?shī)Z天下，仁愛(ài)可以?shī)Z人心，所以一般企業(yè)都在頌揚(yáng)自己的強(qiáng)大或仁愛(ài)，不會(huì)想到向?qū)嵙χ械扔盅勐秲垂獾睦菍W(xué)習(xí)。人對(duì)狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優(yōu)點(diǎn)卻被抹殺了。華為能夠透過(guò)世人的眼光看到狼的閃光個(gè)性，已不容易，還把這種個(gè)性爐火純青地運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學(xué)習(xí)和模仿，但個(gè)性化的東西就不是這么輕松。狼性企業(yè)文化是企業(yè)文化中非常獨(dú)特的一個(gè)典例，本來(lái)模仿企業(yè)文化就很困難，要模仿華為的企業(yè)文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無(wú)古人、后無(wú)來(lái)者。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國(guó)43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些管理風(fēng)格的恰恰是各自的企業(yè)文化。企業(yè)文化并非直接在競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力，它是通過(guò)其它的因素表現(xiàn)，作用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。認(rèn)識(shí)到它的實(shí)質(zhì)功能，就不難理解為什么企業(yè)文化可以作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以支持優(yōu)秀的企業(yè)成功。華為正是以它的企業(yè)文化作為核心能力，開(kāi)創(chuàng)自己的經(jīng)營(yíng)之道，在業(yè)界獲得巨大成功，它的企業(yè)文化因此得到了社會(huì)的高度關(guān)注。

2）核心文化

華為基本法是華為企業(yè)文化的精華體現(xiàn)，是華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和理念的探索。狼性企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力，那華為基本法就是競(jìng)爭(zhēng)力的基石和主導(dǎo)。華為基本法以書(shū)面的形式表現(xiàn)，以制度的方式約束，將核心競(jìng)爭(zhēng)力具體地體現(xiàn)出來(lái)。華為基本法描述了構(gòu)建華為核心競(jìng)爭(zhēng)力各因素，對(duì)基礎(chǔ)層、載體層和轉(zhuǎn)換層的因素都進(jìn)行了概述，這些因素是打造核心能力的“著力點(diǎn)”，因而每個(gè)因素都具有不可缺少的重要作用。將競(jìng)爭(zhēng)要素羅列出來(lái)，可以幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略、規(guī)范行為、督促核心能力形成，是企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保證。這些要素被歸入華為基本法的兩個(gè)重要部分，一部分是主要與基礎(chǔ)層因素相關(guān)的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉(zhuǎn)換層因素相關(guān)的基本經(jīng)營(yíng)政策。

華為公司宗旨包含四個(gè)方面：核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長(zhǎng)和價(jià)值的分配。核心價(jià)值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動(dòng)力。美國(guó)學(xué)者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪認(rèn)為，價(jià)值觀貫穿于人的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程的始終，也貫穿于管理活動(dòng)的始終。所以，核心價(jià)值觀在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建、提升和發(fā)揮中全程體現(xiàn)，是企業(yè)文化的核心。具體如下：

— 追求：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

--員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。--技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

--精神：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

--利益: 華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

--文化:資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。

--社會(huì)責(zé)任: 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任,以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中國(guó)企業(yè)應(yīng)向華為學(xué)習(xí)什么

1）要學(xué)習(xí)華為的眼光 ：生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進(jìn)入通訊行業(yè)，敢于在高手如云的沙場(chǎng)叫陣。其實(shí)歸根結(jié)底在于二十多年前的一個(gè)簡(jiǎn)單的算式?？偛萌握窃f(shuō)過(guò)，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說(shuō)，我們的研發(fā)成本是人家十分之一，有效的研發(fā)勞動(dòng)投入?yún)s是人家的三倍。讓利客戶(hù)，我們有空間，追趕對(duì)手，我們有時(shí)間，亂拳打師傅，我們夠人手。因此在華為創(chuàng)業(yè)的好多年里，華為都是以二流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)、三流的價(jià)格沖擊市場(chǎng)。產(chǎn)品不成熟，服務(wù)補(bǔ)！質(zhì)量有暇疵，價(jià)差補(bǔ)！相比之下，國(guó)際強(qiáng)手們對(duì)客戶(hù)的需求是淡漠的： 若客戶(hù)宕機(jī)了，十萬(wàn)火急，國(guó)際強(qiáng)手說(shuō)，你等著啊，技術(shù)員坐火車(chē)來(lái)了（技術(shù)員的資質(zhì)是中專(zhuān)生）；華為說(shuō)：我的工程師坐飛機(jī)來(lái)，碩士畢業(yè)，而且很敬業(yè)――――問(wèn)題不解決，吃住都在客戶(hù)機(jī)房里了，絕對(duì)有誠(chéng)意！如此一來(lái)，客戶(hù)如何不愛(ài)他？

直到如今，華為賴(lài)以生存的根本，仍然是研發(fā)的低成本！高科技產(chǎn)品，成本的大頭就是研發(fā)，研發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)賬就算得過(guò)來(lái)了。

中小企業(yè)，首先要學(xué)習(xí)華為的戰(zhàn)略眼光，不要在不正確的地點(diǎn)與時(shí)間打不正確的戰(zhàn)。我們打的戰(zhàn)，應(yīng)該是有勝算之戰(zhàn)，是有把握之戰(zhàn)，是有準(zhǔn)備之戰(zhàn)。

2）要學(xué)習(xí)華為的大氣 ：筆者97年進(jìn)入華為，當(dāng)時(shí)華為開(kāi)始行業(yè)中后來(lái)稱(chēng)之為“壟斷”人才的行動(dòng)。為了吸引人才，提供比行業(yè)最高水準(zhǔn)還高20%的薪酬。外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，高薪吸引過(guò)來(lái)，從基層干起，學(xué)習(xí)華為文化，認(rèn)同華為理念。筆者就是在外企任部門(mén)經(jīng)理，被華為高薪挖過(guò)來(lái)，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優(yōu)化添磚加瓦。當(dāng)年學(xué)通訊和計(jì)算機(jī)的應(yīng)屆畢業(yè)生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網(wǎng)打盡。業(yè)界驚呼，華為開(kāi)始了人才壟斷。我們要學(xué)華為的眼光，學(xué)華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學(xué)會(huì)不算。華為這樣做的時(shí)候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。

3）學(xué)習(xí)華為的狼性 ：華為是一個(gè)學(xué)習(xí)精神很強(qiáng)的企業(yè)，在中國(guó)本土市場(chǎng)以狼中小企業(yè)，要學(xué)習(xí)華為，該大氣的時(shí)候一定要大氣。

狼性精神殺得滿(mǎn)盤(pán)狼籍，殺得外來(lái)者聞風(fēng) 喪膽。為在主流市場(chǎng)與主流對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，華為一改過(guò)去的戰(zhàn)法，開(kāi)展了新一輪的大營(yíng)銷(xiāo)。大營(yíng)銷(xiāo)，是從公眾認(rèn)知入手，以公關(guān)為重要手段，爭(zhēng)取國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)的許可，先獲得意識(shí)形態(tài)的認(rèn)同，再實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售項(xiàng)目。在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售策略是服務(wù)、價(jià)格、產(chǎn)品，在國(guó)外，銷(xiāo)售策略成了產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格，價(jià)格的重要性退居第三。華為定出海外投標(biāo)策略，要求在價(jià)格上華為要排第三，在產(chǎn)品（方案）上華為要排第一。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，做懂得把握時(shí)局的人，才能做全球稱(chēng)雄的企業(yè)家，這是中小企業(yè)應(yīng)向華為學(xué)習(xí)的。

4）學(xué)習(xí)華為的德治 ：華為是一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，可是華為并沒(méi)有因?yàn)楦咚侔l(fā)展就遷就人才。華為發(fā)展這么多年，沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)重大的高層內(nèi)訌，這得益于華為的德治。華為有一句用人的話(huà)：高層以德舉，中層以才舉。換句話(huà)說(shuō)，提撥高層，選有德之人，提撥中層選有才之人。行德治者，長(zhǎng)治久安。放于利而行者，多怨。中小企業(yè)，較容易滑入任人唯親，拉幫結(jié)派的人事怪圈?？梢詫W(xué)學(xué)華為的用賢人掌權(quán)，用能人任事的用人之術(shù)。

第四篇：華為深度分析

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬(wàn)20-30歲的以中高級(jí)青年知識(shí)分子為主體的知識(shí)型勞動(dòng)大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱(chēng)的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬(wàn)20-30歲的以中高級(jí)青年知識(shí)分子為主體的知識(shí)型勞動(dòng)大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱(chēng)的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來(lái)源：商界 作者：白 勇 圖片來(lái)源：網(wǎng)易

這確實(shí)是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司一位高管一大早走進(jìn)會(huì)議室，他說(shuō)，告訴大家一個(gè)壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒(méi)有人有欣悅感，更沒(méi)有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷(xiāo)售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛(ài)立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤(rùn)突破154億元(這還不包括用來(lái)給員工發(fā)獎(jiǎng)金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國(guó)許多頂級(jí)企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的一家民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來(lái)，華為從6名員工發(fā)展到15萬(wàn)名員工(其中外籍員工3萬(wàn)多名)，從2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到銷(xiāo)售額2202億元，作為一家無(wú)背景、無(wú)資源、缺資本的民營(yíng)企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國(guó)對(duì)手視作“東方幽靈”。

事實(shí)上，就在華為開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國(guó)內(nèi)誕生了400 多家通信制造類(lèi)企業(yè)，但這個(gè)行業(yè)注定是場(chǎng)死亡競(jìng)賽，贏者一定是死得最晚的那個(gè)。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪(fǎng)呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，還是個(gè)通信行業(yè)門(mén)外漢；而25年之后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個(gè)15萬(wàn)人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門(mén)道的。

從某種意義上說(shuō)，華為就是任正非管理思想的試驗(yàn)場(chǎng)。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來(lái)的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會(huì)去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會(huì)一動(dòng)不動(dòng)，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開(kāi)始對(duì)華為的觀察了。“但要知道，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對(duì)?！?/p>

第一現(xiàn)場(chǎng)：坂田細(xì)節(jié)——來(lái)自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會(huì)。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實(shí)是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨(dú)立單間，面積不大但設(shè)施很全。因?yàn)槿A南夏夜多蚊蟲(chóng)，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費(fèi)申請(qǐng)入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱(chēng)為“城中村”的樓房里，同樣有很多來(lái)自華為的租戶(hù)。只不過(guò)，這個(gè)所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國(guó)文化層次最高的一個(gè)“城中村”了。

今天，華為的15萬(wàn)員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無(wú)論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個(gè)被俗稱(chēng)為“大隊(duì)培訓(xùn)”的課程。對(duì)于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點(diǎn)，就是百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車(chē)程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個(gè)月，而且來(lái)公司報(bào)到的臥鋪票都可以報(bào)銷(xiāo)。據(jù)說(shuō)，隨著培訓(xùn)體系越來(lái)越成熟，現(xiàn)在這個(gè)培訓(xùn)周期縮短了。

事實(shí)上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級(jí)，教課管理團(tuán)隊(duì)由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專(zhuān)家，主要負(fù)責(zé)課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠(chéng)信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶(hù)為中心等等；其余的是工作基本常識(shí)，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專(zhuān)業(yè)類(lèi)知識(shí)。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開(kāi)始分流了，他們有的去到華為在國(guó)內(nèi)的各個(gè)基地，有的去到海外國(guó)家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個(gè)碩大的電子屏幕。屏幕上滾動(dòng)播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個(gè)感人畫(huà)面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時(shí)，因?yàn)楹穗娬景l(fā)生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開(kāi)福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實(shí)上，戰(zhàn)爭(zhēng)、天災(zāi)等悲情時(shí)刻，往往是華為人辛苦工作的時(shí)刻，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營(yíng)企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對(duì)手，很大程度是因?yàn)槠鋵?duì)奮斗者精神的崇尚。

當(dāng)然，付出和回報(bào)在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病?！痹谌A為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，一直走“高薪”路線(xiàn)。按任正非的說(shuō)法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動(dòng)力”。

今天，知道“華為”這個(gè)名字的人很多，但細(xì)問(wèn)起來(lái)，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡(jiǎn)單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績(jī)，每股分紅2.98元，如果一個(gè)老員工持50萬(wàn)股，他將在年底拿到分紅100多萬(wàn)元。這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱(chēng)為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會(huì)代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會(huì)，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價(jià)值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)股票交易所，多年來(lái)華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國(guó)內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn)，增長(zhǎng)了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長(zhǎng)5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問(wèn)題。任正非的解決方案是，每年請(qǐng)五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷(xiāo)都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問(wèn)題。

深度觀察：華為的邏輯

要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因?yàn)椤爱?dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無(wú)疑會(huì)讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開(kāi)創(chuàng)性的思維和對(duì)市場(chǎng)的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會(huì)。

視角一：無(wú)與倫比的低成本優(yōu)勢(shì)——華為與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)比較

這是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，其中電子信息(行情 專(zhuān)區(qū))行業(yè)更是一個(gè)知識(shí)高度密集、更新速度非?？斓母呃麧?rùn)行業(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話(huà)要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話(huà)2000元上下的價(jià)格向交換機(jī)廠(chǎng)商采購(gòu)交換機(jī)(電信局機(jī)房?jī)?nèi)使用的電話(huà)轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺(tái)設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬(wàn)線(xiàn)電話(huà))，而交換機(jī)的成本僅300~400元/線(xiàn)(一線(xiàn)即一部電話(huà))。設(shè)備廠(chǎng)商的利潤(rùn)極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利潤(rùn)邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機(jī)起家，1992年銷(xiāo)售收入突破1億元。20年后，華為銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬(wàn)人，研發(fā)人員46%，在全球有23個(gè)研究所和34個(gè)創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個(gè)未上市的世界500強(qiáng)企業(yè)。

華為的成長(zhǎng)狂飆突進(jìn)，國(guó)內(nèi)外對(duì)手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長(zhǎng)邏輯，首先要看它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上世紀(jì)90年代，華為在國(guó)際市場(chǎng)面對(duì)著愛(ài)立信、阿爾卡特、西門(mén)子、富士通、朗訊、北電等國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，皆技術(shù)強(qiáng)大及資金雄厚。國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱(chēng)“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營(yíng)企業(yè)，體制帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高下立判。

前二者皆是具有國(guó)有研究所背景的國(guó)有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時(shí)，但在激烈競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)營(yíng)失敗的結(jié)局可想而知。中興則是國(guó)企和民營(yíng)共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國(guó)有民營(yíng)”，2012年海外和國(guó)內(nèi)營(yíng)收共計(jì)842億元人民幣。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難與華為匹敵，只有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，即成本優(yōu)勢(shì)，以及相對(duì)隱性的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢(shì)華為獲得巨大成功的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是十分低廉的研發(fā)費(fèi)用——即低成本的智力型人力資源。西門(mén)子公司董事會(huì)2004年的一份內(nèi)部匯報(bào)認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬(wàn)美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬(wàn)~15萬(wàn)美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間是1300~1400小時(shí)(周均35小時(shí)，但假日很多)，兩者的人均工作投入時(shí)間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開(kāi)發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費(fèi)用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時(shí)間，可以算出，在同樣的開(kāi)銷(xiāo)之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬(wàn)名(78000×0.8×2)西方同類(lèi)公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！

或者說(shuō)，華為投入1元錢(qián)研發(fā)出來(lái)的東西，歐洲公司需要投入10元錢(qián)才做得出來(lái)。

一個(gè)小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶(hù)戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣(mài)最貴，只賣(mài)最好；不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)?！比A為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價(jià)格并不昂貴，只維持一個(gè)合理的利潤(rùn)率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？

華為一直采用的低價(jià)策略，經(jīng)典案例來(lái)自2008年中國(guó)電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國(guó)電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。阿朗(法國(guó)阿爾卡特、美國(guó)郎訊兩家國(guó)際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國(guó)內(nèi)中興的報(bào)價(jià)在70億元~140億元之間，華為卻報(bào)出了讓所有人大跌眼鏡的超低價(jià)，7億元！這一價(jià)格，被行業(yè)稱(chēng)為“祼奔”。然而即使如此低價(jià)，華為的利潤(rùn)仍然可觀。

沒(méi)有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實(shí)力。由此可見(jiàn)電信設(shè)備行業(yè)整體回報(bào)率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強(qiáng)大。

有人曾經(jīng)問(wèn)，華為為什么成功？?jī)晌辉谌A為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說(shuō)：“因?yàn)槲覀內(nèi)α艘粔K肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚(yú)。”肥田意味著高利潤(rùn)，深水意味著巨大的市場(chǎng)空間。

其他成本優(yōu)勢(shì)華為的另一個(gè)主要成本優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過(guò)與上游原材料供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期良好合作，以及國(guó)內(nèi)資源價(jià)格較之于國(guó)際普遍偏低，使華為在原材料上所花費(fèi)的成本相對(duì)較低。在華為每年銷(xiāo)售上千萬(wàn)臺(tái)設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢(shì)明顯。

再者，當(dāng)時(shí)華為在國(guó)內(nèi)的交易/交付成本相對(duì)較低，質(zhì)量成本與國(guó)外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過(guò)人際關(guān)系因素來(lái)彌補(bǔ)；還有，中國(guó)一直沒(méi)有成體系的知識(shí)產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國(guó)內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國(guó)內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)分析比較，我們可以看到，華為在這個(gè)行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢(shì)。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營(yíng)策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場(chǎng)擁有者如何實(shí)現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個(gè)另類(lèi)注解。1993年初，在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里，華為召開(kāi)了1992年年終總結(jié)大會(huì)，當(dāng)時(shí)全體員工270人，第一次目睹了任正非滿(mǎn)臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會(huì)議開(kāi)始后，只見(jiàn)任正非在臺(tái)上說(shuō)了一句“我們活下來(lái)了”，就淚流滿(mǎn)面再也說(shuō)不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見(jiàn)任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見(jiàn)后來(lái)采取共贏市場(chǎng)策略和全員持股時(shí)，他的內(nèi)心有多么堅(jiān)定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場(chǎng)大考此時(shí)，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢(shì)，但它還需要市場(chǎng)規(guī)模。

沒(méi)有強(qiáng)大的資金實(shí)力，成本優(yōu)勢(shì)再明顯，也難以做大市場(chǎng)，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來(lái)，華為就等于沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷(xiāo)售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點(diǎn)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場(chǎng)。何況，研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢(qián)招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長(zhǎng)過(guò)程……此時(shí)華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個(gè)世紀(jì)90年代初，國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點(diǎn)，而且做得更加徹底——華為不只是與一個(gè)地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國(guó)的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的單純資金，而是將風(fēng)險(xiǎn)投資的目標(biāo)集中在各地既有市場(chǎng)又擁有資金的客戶(hù)群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個(gè)新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國(guó)21家省會(huì)城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊(cè)資金8881萬(wàn)元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

對(duì)郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤(pán)做市場(chǎng)。讓自己獲利，自然全力以赴。通過(guò)這種方式，華為與電信局客戶(hù)之間形成了資金和市場(chǎng)的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場(chǎng)。資金解決了，市場(chǎng)打開(kāi)了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過(guò)生死關(guān)。

一石數(shù)鳥(niǎo)華為的交換機(jī)通過(guò)莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國(guó)市場(chǎng)，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷(xiāo)售價(jià)格從200~300美元/線(xiàn)下降至80美元/線(xiàn)，郵電系統(tǒng)也因?yàn)槿袠I(yè)交換機(jī)采購(gòu)價(jià)大幅降低而實(shí)現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國(guó)迅速推廣。最終實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見(jiàn)影，華為營(yíng)收從1992年的1億元增長(zhǎng)到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷(xiāo)售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計(jì)算作價(jià)60億元人民幣出售給了美國(guó)艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無(wú)數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲得了高額投資回報(bào)。

至此我們可以看到，華為的市場(chǎng)邏輯其實(shí)很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢(qián)大家賺。任正非說(shuō)：“現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶(hù)、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶(hù)、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場(chǎng)渠道，共計(jì)獲得“風(fēng)險(xiǎn)投資”5.4億元，再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥(niǎo)。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷(xiāo)售，還疏通了長(zhǎng)期客戶(hù)關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問(wèn)題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶(hù)收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用?？赡苁潜芟雨P(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場(chǎng)成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時(shí)期幫助華為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“有利益同共體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，我們就能激活這個(gè)組織?！比握钦f(shuō)。

這種把客戶(hù)、供應(yīng)商、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場(chǎng)快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢(shì)終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長(zhǎng)，2003年銷(xiāo)售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國(guó)電子信息企業(yè)中營(yíng)業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤(rùn)總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢(qián)的時(shí)候，任正非一定不會(huì)首先想到找銀行(行情 專(zhuān)區(qū))，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會(huì)。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市場(chǎng)及還貸風(fēng)險(xiǎn)，而且合作伙伴沒(méi)有動(dòng)機(jī)拿出更大的積極性來(lái)做市場(chǎng)使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值，那么孤獨(dú)的華為所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是巨大的，也不利于市場(chǎng)做大。

任正非的實(shí)際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實(shí)現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟搅苏麄€(gè)價(jià)值鏈上，再一個(gè)，“利益均沾”會(huì)強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價(jià)值鏈的增值不但會(huì)消彌分?jǐn)傇谡麄€(gè)價(jià)值鏈上的融資風(fēng)險(xiǎn)，華為還可以輕松做大市場(chǎng)，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無(wú)法與此種方式同日而語(yǔ)。將困難與風(fēng)險(xiǎn)消解于無(wú)形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險(xiǎn)化為“金?！薄?/p>

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤(rùn)是一張通行證：激勵(lì)至極——華為如何對(duì)人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

高利潤(rùn)為華為帶來(lái)了全新的經(jīng)營(yíng)思維。此時(shí)，手握大把現(xiàn)金的任正非，開(kāi)始更深層面的經(jīng)營(yíng)策略：把高額利潤(rùn)帶來(lái)的企業(yè)優(yōu)勢(shì)全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實(shí)現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——

①實(shí)行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實(shí)行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營(yíng)收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過(guò)此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場(chǎng)一線(xiàn)人員，向全球市場(chǎng)全面出擊。

需要再?gòu)?qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開(kāi)放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場(chǎng)空間的無(wú)比巨大(2009年全國(guó)固定電話(huà)達(dá)到3.1億門(mén)，2013年手機(jī)戶(hù)達(dá)到11.46億戶(hù))、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤(rùn)的特點(diǎn)。在任正非看來(lái)，電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場(chǎng)，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無(wú)霸的可能，就看你有沒(méi)有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實(shí)華為一開(kāi)始就在實(shí)行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來(lái)到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時(shí)上海交大的校長(zhǎng)工資還高，而且他2月份只上了一天班，結(jié)果拿到了半個(gè)月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動(dòng)。第二個(gè)月漲至2600元，之后，令劉平激動(dòng)的是，每個(gè)月工資都會(huì)上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬(wàn)元(折合成2009年的購(gòu)買(mǎi)力大致等于48萬(wàn)元的年薪)。華為之所以這樣做，是因?yàn)槿握窍嘈?，企業(yè)可以高價(jià)買(mǎi)元器件，高價(jià)買(mǎi)機(jī)器，也可以高薪買(mǎi)人才。

后來(lái)《華為基本法》中有這樣一句話(huà)“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

另有人測(cè)算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬(wàn)元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬(wàn)元，公司級(jí)高管則高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營(yíng)企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營(yíng)情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為，1998年時(shí)拿到1997年年終獎(jiǎng)金4萬(wàn)元，會(huì)分得8萬(wàn)元股票；1999年，8萬(wàn)元股票分紅60%，同時(shí)分得1998年的獎(jiǎng)金8萬(wàn)元，但又會(huì)分得股票18萬(wàn)元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬(wàn)元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來(lái)買(mǎi)，離職時(shí)按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買(mǎi)還不行，不買(mǎi)就意味著和公司不是一條心，會(huì)影響到下一步的升職、加薪。

華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動(dòng)滾入本金。過(guò)去華為有“1+1+1”的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。

一旦華為停止成長(zhǎng)或關(guān)門(mén)，員工將損失慘重，所以華為能萬(wàn)眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因?yàn)閱T工都是在為自己工作。同時(shí)，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價(jià)值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬(wàn)員工中有7萬(wàn)人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價(jià)值觀里，這就是“以?shī)^斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過(guò)200人，而華為股東超過(guò)了7萬(wàn)人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會(huì)失去對(duì)公司的控制權(quán)，而華為又離不開(kāi)任正非；

第三，如果華為上市，就會(huì)產(chǎn)生成千上萬(wàn)個(gè)千萬(wàn)或億萬(wàn)富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀，完全背道而馳。著名的國(guó)際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因?yàn)橐淮髱妥鴵韮|萬(wàn)美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒(méi)有緊迫感。所以北電錯(cuò)過(guò)多次轉(zhuǎn)型自救的機(jī)會(huì)；

第四，股東對(duì)上市公司季報(bào)年報(bào)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來(lái)”的市場(chǎng)運(yùn)作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國(guó)際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢(qián)。就算華為缺錢(qián)，它會(huì)把這個(gè)機(jī)會(huì)拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤(rùn)是一張抄底牌：競(jìng)爭(zhēng)沉底——基于成本和客戶(hù)關(guān)系的華為競(jìng)爭(zhēng)法則

華為的一切經(jīng)營(yíng)行為皆圍繞著“高利潤(rùn)”來(lái)展開(kāi)。它的利潤(rùn)究竟有多大？這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到，它總能開(kāi)出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實(shí)，然后三下五除二，打敗對(duì)手，踏實(shí)賺錢(qián)。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價(jià)，一是核心價(jià)值觀“以客戶(hù)為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

遠(yuǎn)期定價(jià)法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場(chǎng)策略完全相同，以超低價(jià)制造高門(mén)檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤(rùn)，回收研發(fā)成本，再投入開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開(kāi)始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開(kāi)始向市場(chǎng)推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤(rùn)……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣(mài)豆腐。王小二開(kāi)了一家豆腐店，賣(mài)兩塊錢(qián)一斤，有人看見(jiàn)有利可圖，開(kāi)了第二家豆腐店，王小二開(kāi)始降價(jià)到一塊五，三家、四家……豆腐店越開(kāi)越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)需求驅(qū)動(dòng)，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了目前的客戶(hù)需求，新技術(shù)越來(lái)越難以被市場(chǎng)證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場(chǎng)之時(shí)即以?xún)扇曛罅慨a(chǎn)的模型來(lái)定價(jià)，那么肯定是低價(jià)，直接沉底，按行業(yè)平均價(jià)格來(lái)看，一開(kāi)始就是虧損的。這樣，華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于成本上的劣勢(shì)，往往會(huì)丟掉市場(chǎng)份額；同時(shí)，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會(huì)開(kāi)豆腐店嗎？2008年中國(guó)電信CDMA投標(biāo)，華為7億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手UT賣(mài)1800元/線(xiàn)，華為率先推出600元/線(xiàn)，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場(chǎng)份額。對(duì)ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場(chǎng)全球份額第二。華為虧了嗎？事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對(duì)每季度的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長(zhǎng)時(shí)間能不能盈利的角度來(lái)定價(jià)，從而去占領(lǐng)市場(chǎng)。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價(jià)方式，稱(chēng)作“遠(yuǎn)期定價(jià)法則”。

華為拓展國(guó)際市場(chǎng)也是如此。在巴西市場(chǎng)，華為從1998年開(kāi)始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s超過(guò)1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國(guó)際市場(chǎng)業(yè)績(jī)。如果華為是國(guó)有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說(shuō)到的華為不上市的原因之一。

華為因?yàn)椴簧鲜卸驍×松鲜泄尽?/p>

人海戰(zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶(hù)關(guān)系也需要沉底，做到極致?！耙钥蛻?hù)為中心”是華為的核心價(jià)值觀。按任正非要求，華為一線(xiàn)員工要保持與客戶(hù)之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的一切需求。2000年，中國(guó)電信業(yè)再次分拆，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商由原來(lái)的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)舉措是成立了7個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)部，任正非稱(chēng)“放出了7匹狼”，一對(duì)一地服務(wù)于這7個(gè)新的運(yùn)營(yíng)商。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營(yíng)商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使各運(yùn)營(yíng)商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無(wú)論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商，沒(méi)有出現(xiàn)抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運(yùn)營(yíng)商一網(wǎng)打盡，全在自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢(qián)。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力?！狈?wù)到每一個(gè)客戶(hù)是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對(duì)手留任何機(jī)會(huì)，讓對(duì)手“陷入人民戰(zhàn)爭(zhēng)的汪洋大海之中”。

另一個(gè)舉措，曾經(jīng)讓人覺(jué)得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了，省級(jí)公司的部分采購(gòu)權(quán)也上收。外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以前只做總部和省級(jí)公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來(lái)，形勢(shì)似乎對(duì)外資公司有利，華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會(huì)想到收縮地市公司的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國(guó)際市場(chǎng)也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員。

于是有人建議說(shuō)，撤銷(xiāo)這些經(jīng)營(yíng)部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶(hù)，不放棄對(duì)我們有利的任何一票?！?/p>

任正非甚至反其道而行之，在其他對(duì)手撤出地市級(jí)市場(chǎng)之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶(hù)最近的地方，在每個(gè)地市建立客戶(hù)服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷(xiāo)售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)代表，也就是代表客戶(hù)來(lái)監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

這樣客戶(hù)一有問(wèn)題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶(hù)保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶(hù)解決問(wèn)題，而國(guó)際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷(xiāo)售代表說(shuō)。每當(dāng)省級(jí)以上公司集中采購(gòu)時(shí)，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見(jiàn)，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶(hù)的關(guān)系牢不可破；同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢(xún)+營(yíng)銷(xiāo)”，幫助運(yùn)營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實(shí)力搶奪大客戶(hù)，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問(wèn)：“是誰(shuí)做的？”

運(yùn)營(yíng)商在采購(gòu)設(shè)備過(guò)程中，華為不光會(huì)提供一套完整的解決方案，而且還會(huì)告訴客戶(hù)未來(lái)會(huì)有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶(hù)，華為的解決方案對(duì)降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶(hù)知曉這樣的方案能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)哪些更大的價(jià)值。

華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國(guó)、全球市場(chǎng)的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等全方位的客戶(hù)關(guān)系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說(shuō)：“客戶(hù)關(guān)系是一門(mén)學(xué)問(wèn)”。華為在做國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶(hù)關(guān)系的工作方法，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商的測(cè)試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶(hù)感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)，就是“發(fā)展客戶(hù)的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶(hù)需求，并主動(dòng)用各種方法滿(mǎn)足客戶(hù)需求的行為特征?！?/p>

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會(huì)城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長(zhǎng)年奮戰(zhàn)在異國(guó)他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點(diǎn)呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來(lái)至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過(guò)奮斗來(lái)改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點(diǎn)：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡(jiǎn)單地說(shuō)，你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無(wú)論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時(shí)，這也給了年輕人機(jī)會(huì)，很多人不到30歲就做了國(guó)家代表，去和總統(tǒng)部長(zhǎng)會(huì)談，做上億美金的項(xiàng)目……

視角五：技術(shù)的嗅覺(jué)與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯

華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，那就是用低價(jià)、良好的客戶(hù)服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。低價(jià)和客戶(hù)服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？

“院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開(kāi)承認(rèn)，“至今，華為并沒(méi)有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上?！?/p>

任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過(guò)，知識(shí)和專(zhuān)利的積累需要時(shí)間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國(guó)人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場(chǎng)效率的方式： ①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線(xiàn)人員隨時(shí)傾聽(tīng)客戶(hù)的表?yè)P(yáng)、牢騷、咒罵，第一時(shí)間研究產(chǎn)品問(wèn)題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實(shí)現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場(chǎng)，市場(chǎng)人員要回來(lái)搞研發(fā)。任正非宣稱(chēng)：“華為沒(méi)有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來(lái)華為。”他在創(chuàng)業(yè)時(shí)就明白：只有賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值，賣(mài)不出去就等于廢品；

④第一時(shí)間申請(qǐng)專(zhuān)利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來(lái)華為每年申請(qǐng)的國(guó)際專(zhuān)利數(shù)量，占全球第一，目前已申請(qǐng)4萬(wàn)多項(xiàng)國(guó)際專(zhuān)利。

華為顧問(wèn)吳春波通過(guò)對(duì)阿爾卡特—朗訊與華為的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線(xiàn)并不具有世界級(jí)的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿(mǎn)足運(yùn)營(yíng)商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第五篇：華為深度分析

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬(wàn)20-30歲的以中高級(jí)青年知識(shí)分子為主體的知識(shí)型勞動(dòng)大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱(chēng)的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著

10多萬(wàn)20-30歲的以中高級(jí)青年知識(shí)分子為主體的知識(shí)型勞動(dòng)大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱(chēng)的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來(lái)源：商界 作者：白 勇 圖片來(lái)源：網(wǎng)易

這確實(shí)是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司一位高管一大早走進(jìn)會(huì)議 室，他說(shuō)，告訴大家一個(gè)壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒(méi)有人有欣悅感，更沒(méi)有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺” 2012年，華為的年銷(xiāo)售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛(ài)立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。同年，華為宣布利潤(rùn)突破154億元(這還不包括用來(lái)給員工發(fā)獎(jiǎng)金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華

為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國(guó)許多頂級(jí)企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的一家民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來(lái)，華為從6名員工發(fā)展到15萬(wàn)名員工(其中外籍員工3萬(wàn)多名)，從2萬(wàn)

元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到銷(xiāo)售額2202億元，作為一家無(wú)背景、無(wú)資源、缺資本的民營(yíng)企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛

斬落馬下。它被眾多跨國(guó)對(duì)手視作“東方幽靈”。

事實(shí)上，就在華為開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國(guó)內(nèi)誕生了400 多家通信制造類(lèi)企業(yè)，但這個(gè)行 業(yè)注定是場(chǎng)死亡競(jìng)賽，贏者一定是死得最晚的那個(gè)。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不 接受采訪(fǎng)呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，還是個(gè)通信行業(yè)門(mén)外漢；而25年之 后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個(gè)15萬(wàn)人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門(mén)道的。

從某種意義上說(shuō)，華為就是任正非管理思想的試驗(yàn)場(chǎng)。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年

用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來(lái)的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會(huì)去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會(huì)一動(dòng)不動(dòng)，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)

一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開(kāi)始對(duì)華為的觀察了?！暗?，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對(duì)?！?/p>

第一現(xiàn)場(chǎng)：坂田細(xì)節(jié)——來(lái)自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會(huì)。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實(shí)是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨(dú)立單間，面積不大但設(shè)施很全。因

為華南夏夜多蚊蟲(chóng)，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費(fèi)申請(qǐng)入住。但園子畢竟容量有限，在 與其一街之隔被華為員工戲稱(chēng)為“城中村”的樓房里，同樣有很多來(lái)自華為的租戶(hù)。只不過(guò)，這個(gè)所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國(guó)文化層次最高的一個(gè)“城中村”了。

今天，華為的15萬(wàn)員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無(wú)論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個(gè)被俗稱(chēng)為“大隊(duì)培訓(xùn)”的課程。對(duì)于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點(diǎn)，就是 百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車(chē)程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個(gè)月，而且來(lái)公司報(bào)

到的臥鋪票都可以報(bào)銷(xiāo)。據(jù)說(shuō)，隨著培訓(xùn)體系越來(lái)越成熟，現(xiàn)在這個(gè)培訓(xùn)周期縮短了。

事實(shí)上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級(jí)，教課管理團(tuán)

隊(duì)由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專(zhuān)家，主要負(fù)責(zé)

課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠(chéng)信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶(hù)為中心等等；其余的是工作基本常識(shí)，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專(zhuān)業(yè)類(lèi)知識(shí)。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開(kāi)始分流了，他們有的去到華為在國(guó)內(nèi)的各個(gè)基地，有的去到海外國(guó)家。

同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏 在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個(gè)碩大的電子屏幕。屏幕上滾動(dòng)播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個(gè)感人畫(huà)面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時(shí)，因?yàn)楹穗娬景l(fā)

生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開(kāi)福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實(shí)上，戰(zhàn)爭(zhēng)、天災(zāi)等悲情時(shí)刻，往往是華為人辛苦工作的時(shí)刻，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期各地的通信設(shè)備往往需要

搶修。作為一家民營(yíng)企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對(duì)手，很大程度是因?yàn)槠鋵?duì)奮斗者精神的崇 尚。

當(dāng)然，付出和回報(bào)在這家企業(yè)是成正比的?！安蛔尷卒h穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病?！痹谌A為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)

過(guò)程中，一直走“高薪”路線(xiàn)。按任正非的說(shuō)法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第 一推動(dòng)力”。

今天，知道“華為”這個(gè)名字的人很多，但細(xì)問(wèn)起來(lái)，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科

技企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡(jiǎn)單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的 命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績(jī)，每股分紅2.98元，如果一個(gè)老員工持50萬(wàn)股，他將在年底拿到分 紅100多萬(wàn)元。

這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱(chēng)為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會(huì)代持。

員工選出的代表進(jìn)入董事會(huì)，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價(jià)值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)股票交 易所，多年來(lái)華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國(guó)內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目

前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工 的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn)，增長(zhǎng)了0.35倍。同期，假如投資上海

的房子，增長(zhǎng)5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問(wèn)題。任正非的解決方案是，每年請(qǐng) 五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷(xiāo)都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問(wèn)題。深度觀察：華為的邏輯 要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因?yàn)椤爱?dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無(wú)疑會(huì)讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性 邏輯、開(kāi)創(chuàng)性的思維和對(duì)市場(chǎng)的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會(huì)。

視角一：無(wú)與倫比的低成本優(yōu)勢(shì)——華為與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)比較

這是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，其中電子信息(行情 專(zhuān)區(qū))行業(yè)更是一個(gè)知識(shí)高度密集、更新速度非常快的 高利潤(rùn)行業(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話(huà)要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話(huà)2000元上

下的價(jià)格向交換機(jī)廠(chǎng)商采購(gòu)交換機(jī)(電信局機(jī)房?jī)?nèi)使用的電話(huà)轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺(tái)設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬(wàn)線(xiàn)電

話(huà))，而交換機(jī)的成本僅300~400元/線(xiàn)(一線(xiàn)即一部電話(huà))。設(shè)備廠(chǎng)商的利潤(rùn)極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利

潤(rùn)邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機(jī)起家，1992年銷(xiāo)售收入突破1億元。20年后，華為銷(xiāo)售收

入增長(zhǎng)2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬(wàn)人，研發(fā)人員46%，在全球有23個(gè)研究所和34個(gè)創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個(gè)未上市的世界500強(qiáng)企業(yè)。華為的成長(zhǎng)狂飆突進(jìn)，國(guó)內(nèi)外對(duì)手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長(zhǎng)邏輯，首先要看它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上世紀(jì)90年代，華為在國(guó)際市場(chǎng)面對(duì)著愛(ài)立信、阿爾卡特、西門(mén)子、富士通、朗訊、北電 等國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，皆技術(shù)強(qiáng)大及資金雄厚。國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱(chēng)“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營(yíng)企業(yè)，體制帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高下立判。

前二者皆是具有國(guó)有研究所背景的國(guó)有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時(shí)，但在激烈競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)營(yíng)失敗的結(jié)局可 想而知。中興則是國(guó)企和民營(yíng)共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國(guó)有民營(yíng)”，2012年海外和國(guó)內(nèi)營(yíng)收共計(jì)842 億元人民幣。

國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難與華為匹敵，只有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，即成本優(yōu)勢(shì)，以及相對(duì)隱性的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢(shì)華為獲得巨大成功的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是十分低廉的研發(fā)費(fèi)用——即低成本的智力型

人力資源。西門(mén)子公司董事會(huì)2004年的一份內(nèi)部匯報(bào)認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬(wàn)美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬(wàn)

~15萬(wàn)美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間

是1300~1400小時(shí)(周均35小時(shí)，但假日很多)，兩者的人均工作投入時(shí)間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開(kāi)發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費(fèi)用投在 華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時(shí)間，可以算出，在 同樣的開(kāi)銷(xiāo)之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬(wàn)名(78000×0.8×2)西方同類(lèi)公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā) 投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！或者說(shuō)，華為投入1元錢(qián)研發(fā)出來(lái)的東西，歐洲公司需要投入10元錢(qián)才做得出來(lái)。一個(gè)小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶(hù)戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣(mài)最貴，只賣(mài)最好； 不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)?！比A為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價(jià)格并不昂貴，只維持一個(gè)合理的 利潤(rùn)率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？

華為一直采用的低價(jià)策略，經(jīng)典案例來(lái)自2008年中國(guó)電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國(guó)電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。阿朗(法國(guó)阿爾卡特、美國(guó)郎訊兩家國(guó)際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國(guó)內(nèi)中興的報(bào)價(jià)在70億元~140億 元之間，華為卻報(bào)出了讓所有人大跌眼鏡的超低價(jià)，7億元！這一價(jià)格，被行業(yè)稱(chēng)為“祼奔”。然而即使如此低價(jià)，華為的利潤(rùn)仍然可觀。

沒(méi)有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實(shí)力。由此可見(jiàn)電信設(shè)備行業(yè)整體回報(bào)率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強(qiáng)大。

有人曾經(jīng)問(wèn)，華為為什么成功？?jī)晌辉谌A為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說(shuō)：“因?yàn)槲覀內(nèi)?/p>

了一塊肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚(yú)?！狈侍镆馕吨呃麧?rùn)，深水意味著巨大的市場(chǎng)空間。

其他成本優(yōu)勢(shì)華為的另一個(gè)主要成本優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過(guò)與上游原材料供

應(yīng)商之間的長(zhǎng)期良好合作，以及國(guó)內(nèi)資源價(jià)格較之于國(guó)際普遍偏低，使華為在原材料上所花費(fèi)的成本相對(duì)較低。

在華為每年銷(xiāo)售上千萬(wàn)臺(tái)設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢(shì)明顯。

再者，當(dāng)時(shí)華為在國(guó)內(nèi)的交易/交付成本相對(duì)較低，質(zhì)量成本與國(guó)外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過(guò)人際關(guān)系因素來(lái)彌補(bǔ)；還有，中國(guó)一直沒(méi)有成體系的知識(shí)產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國(guó)內(nèi)“交易”的最低 成本，此外，國(guó)內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)分析比較，我們可以看到，華為在這個(gè)行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢(shì)。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營(yíng)策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場(chǎng)擁有者如何實(shí)現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個(gè)另類(lèi)注解。1993年初，在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里，華為召開(kāi)了199年年終總結(jié)大會(huì)，當(dāng)時(shí)全體員工270人，第一次目睹了任正非滿(mǎn)臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會(huì)議開(kāi)始后，只見(jiàn)任正非在臺(tái)上說(shuō)了一句“我們活下來(lái)了”，就淚流滿(mǎn)面再也說(shuō)不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見(jiàn)任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見(jiàn)后來(lái)采取共贏市場(chǎng)策略和全 員持股時(shí)，他的內(nèi)心有多么堅(jiān)定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓 員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場(chǎng)大考此時(shí)，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢(shì)，但它還需要市場(chǎng)規(guī)模。

沒(méi)有強(qiáng)大的資金實(shí)力，成本優(yōu)勢(shì)再明顯，也難以做大市場(chǎng)，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來(lái)，華為就等于沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷(xiāo)售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點(diǎn)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場(chǎng)。何況，研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢(qián)招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長(zhǎng)過(guò)程……此時(shí)華為資金極為緊張，面

臨生死大考。

資金在哪里？

上個(gè)世紀(jì)90年代初，國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式 進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點(diǎn)，而且做得更加徹底——華為不只是與一個(gè)地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國(guó)的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的單純資金，而是將風(fēng)險(xiǎn)投資的目標(biāo)集中在各地 既有市場(chǎng)又擁有資金的客戶(hù)群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個(gè)新公司，華為入股并 主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國(guó)21家省會(huì)城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資

公司——莫貝克公司，注冊(cè)資金8881萬(wàn)元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

對(duì)郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤(pán)做市場(chǎng)。讓自己獲利，自然全力以赴。

通過(guò)這種方式，華為與電信局客戶(hù)之間形成了資金和市場(chǎng)的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另

一面獲得市場(chǎng)。資金解決了，市場(chǎng)打開(kāi)了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過(guò)生死關(guān)。

一石數(shù)鳥(niǎo)華為的交換機(jī)通過(guò)莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國(guó)市場(chǎng)，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷(xiāo)售價(jià)格從 200~300美元/線(xiàn)下降至80美元/線(xiàn)，郵電系統(tǒng)也因?yàn)槿袠I(yè)交換機(jī)采購(gòu)價(jià)大幅降低而實(shí)現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國(guó)

迅速推廣。最終實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見(jiàn)影，華為營(yíng)收從1992年的1億元增長(zhǎng)到了1996年的26億元。這一年完成使命的 莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷(xiāo)售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計(jì)算作價(jià)60

億元人民幣出售給了美國(guó)艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無(wú)數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲 得了高額投資回報(bào)。

至此我們可以看到，華為的市場(chǎng)邏輯其實(shí)很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢(qián)大家賺。任正非說(shuō)：“現(xiàn)

代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶(hù)、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶(hù)、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久?！薄袄?/p>

益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場(chǎng)渠道，共計(jì)獲得“風(fēng)險(xiǎn)投資”5.4億 元，再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥(niǎo)。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷(xiāo)售，還疏通了長(zhǎng)期客戶(hù)關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問(wèn)題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的 客戶(hù)收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用?？赡苁潜芟雨P(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場(chǎng)成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時(shí)期幫助華 為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“有利益同共體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，我們就能激活這個(gè)組織?！比握钦f(shuō)。

這種把客戶(hù)、供應(yīng)商、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場(chǎng)快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢(shì)終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年

每年保持100%左右的增長(zhǎng)，2003年銷(xiāo)售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL

在中國(guó)電子信息企業(yè)中營(yíng)業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤(rùn)總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢(qián)的時(shí)候，任正非一定不會(huì)首先想到找銀行(行情 專(zhuān)區(qū))，他首先想 到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會(huì)。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市

場(chǎng)及還貸風(fēng)險(xiǎn)，而且合作伙伴沒(méi)有動(dòng)機(jī)拿出更大的積極性來(lái)做市場(chǎng)使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值，那么孤獨(dú)的華為所 承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是巨大的，也不利于市場(chǎng)做大。

任正非的實(shí)際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實(shí)現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟搅?整個(gè)價(jià)值鏈上，再一個(gè)，“利益均沾”會(huì)強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價(jià)值鏈的增值不但會(huì)消彌分?jǐn)傇谡麄€(gè)價(jià)值鏈

上的融資風(fēng)險(xiǎn)，華為還可以輕松做大市場(chǎng)，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無(wú)法與此種

方式同日而語(yǔ)。將困難與風(fēng)險(xiǎn)消解于無(wú)形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險(xiǎn)化為“金?！?。

這就是任正非的邏輯。

視角三：高利潤(rùn)是一張通行證：激勵(lì)至極——華為如何對(duì)人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

高利潤(rùn)為華為帶來(lái)了全新的經(jīng)營(yíng)思維。此時(shí)，手握大把現(xiàn)金的任正非，開(kāi)始更深層面的經(jīng)營(yíng)策略：把高額 利潤(rùn)帶來(lái)的企業(yè)優(yōu)勢(shì)全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實(shí)現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展 —— ①實(shí)行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實(shí)行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營(yíng)收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過(guò)此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場(chǎng)一線(xiàn)人員，向全球市場(chǎng)全面出擊。

需要再?gòu)?qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開(kāi)放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場(chǎng)空間的無(wú)比

巨大(2009年全國(guó)固定電話(huà)達(dá)到3.1億門(mén)，2013年手機(jī)戶(hù)達(dá)到11.46億戶(hù))、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤(rùn)的特 點(diǎn)。在任正非看來(lái)，電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場(chǎng)，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無(wú)霸的可能，就看你有沒(méi)有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實(shí)華為一開(kāi)始就在實(shí)行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程

師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月，這還是工作八年的碩士研究生的待 遇。來(lái)到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時(shí)上海交大的校長(zhǎng)工資還高，而且他2月份只上了一天

班，結(jié)果拿到了半個(gè)月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動(dòng)。第二個(gè)月漲至2600元，之后，令劉平激動(dòng)的是，每個(gè)月工資都會(huì)上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬(wàn)元(折合成2009年的購(gòu)買(mǎi) 力大致等于48萬(wàn)元的年薪)。華為之所以這樣做，是因?yàn)槿握窍嘈牛髽I(yè)可以高價(jià)買(mǎi)元器件，高價(jià)買(mǎi)機(jī)器，也可以高薪買(mǎi)人才。

后來(lái)《華為基本法》中有這樣一句話(huà)“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收 入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

另有人測(cè)算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬(wàn)元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬(wàn)元，公司級(jí)高

管則高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營(yíng)企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這 就是華為的全員持股。

按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營(yíng)情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為，1998年時(shí)拿到1997

年年終獎(jiǎng)金4萬(wàn)元，會(huì)分得8萬(wàn)元股票；1999年，8萬(wàn)元股票分紅60%，同時(shí)分得1998年的獎(jiǎng)金8萬(wàn)元，但

又會(huì)分得股票18萬(wàn)元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬(wàn)元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來(lái)買(mǎi)，離職時(shí)按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買(mǎi)還不行，不買(mǎi)就意味著和公司不是一條心，會(huì)影響到下一步的升職、加薪。

華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一

年發(fā)一次紅利，紅利自動(dòng)滾入本金。過(guò)去華為有“1+1+1”的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收 入比例相當(dāng)。

一旦華為停止成長(zhǎng)或關(guān)門(mén)，員工將損失慘重，所以華為能萬(wàn)眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因

為員工都是在為自己工作。同時(shí)，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就

是多給公司創(chuàng)造價(jià)值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬(wàn)員工中有7萬(wàn)人擁有華為的 股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價(jià)值觀里，這就是“以?shī)^斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過(guò)200人，而華為股東超過(guò)了7 萬(wàn)人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會(huì)失去對(duì)公司的控制權(quán)，而華為又離不開(kāi)任正非；

第三，如果華為上市，就會(huì)產(chǎn)生成千上萬(wàn)個(gè)千萬(wàn)或億萬(wàn)富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴

富與華為“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀，完全背道而馳。著名的國(guó)際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么

快？就是因?yàn)橐淮髱妥鴵韮|萬(wàn)美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒(méi)有緊迫感。所以北電錯(cuò)過(guò)多次轉(zhuǎn) 型自救的機(jī)會(huì)；

第四，股東對(duì)上市公司季報(bào)年報(bào)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來(lái)”的市場(chǎng)運(yùn)作模式相 悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國(guó)際巨頭的重要原因)； 第五，華為最不缺的就是錢(qián)。就算華為缺錢(qián)，它會(huì)把這個(gè)機(jī)會(huì)拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。

視角四：高利潤(rùn)是一張抄底牌：競(jìng)爭(zhēng)沉底——基于成本和客戶(hù)關(guān)系的華為競(jìng)爭(zhēng)法則

華為的一切經(jīng)營(yíng)行為皆圍繞著“高利潤(rùn)”來(lái)展開(kāi)。它的利潤(rùn)究竟有多大？這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到，它總 能開(kāi)出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的 老商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實(shí)，然后三下五除二，打敗對(duì)手，踏實(shí)賺錢(qián)。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價(jià)，一是核心價(jià)值觀“以客戶(hù)為中心”之下的“不打領(lǐng)帶 的關(guān)系”。遠(yuǎn)期定價(jià)法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場(chǎng)策略完全相同，以超低價(jià)制造高門(mén)檻。在華為和中興崛起之

前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤(rùn)，回收研發(fā)成本，再投

入開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開(kāi)始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開(kāi)始向市場(chǎng)推

廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤(rùn)……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣(mài)豆腐。王小二開(kāi)

了一家豆腐店，賣(mài)兩塊錢(qián)一斤，有人看見(jiàn)有利可圖，開(kāi)了第二家豆腐店，王小二開(kāi)始降價(jià)到一塊五，三家、四

家……豆腐店越開(kāi)越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)需求驅(qū)動(dòng)，因?yàn)榧夹g(shù)的 發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了目前的客戶(hù)需求，新技術(shù)越來(lái)越難以被市場(chǎng)證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場(chǎng)之時(shí)即以

兩三年之后量產(chǎn)的模型來(lái)定價(jià)，那么肯定是低價(jià)，直接沉底，按行業(yè)平均價(jià)格來(lái)看，一開(kāi)始就是虧損的。這樣，華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于成本上的劣勢(shì)，往往會(huì)丟掉市場(chǎng)份額；同時(shí)，不可能有小公司再度崛

起了。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會(huì)開(kāi)豆腐店嗎？2008年中國(guó)電信CDMA投標(biāo)，華為7

億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手UT賣(mài)1800元/線(xiàn)，華為率先推出600元/線(xiàn)，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場(chǎng)份額。對(duì)ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場(chǎng)全球份

額第二。華為虧了嗎？事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對(duì)每季度的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長(zhǎng)時(shí)間能不能盈利的角

度來(lái)定價(jià)，從而去占領(lǐng)市場(chǎng)。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華 為的這種定價(jià)方式，稱(chēng)作“遠(yuǎn)期定價(jià)法則”。

華為拓展國(guó)際市場(chǎng)也是如此。在巴西市場(chǎng)，華為從1998年開(kāi)始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s 超過(guò)1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國(guó)際市場(chǎng)業(yè)績(jī)。如 果華為是國(guó)有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說(shuō)到的華為不上市的原因之一。

華為因?yàn)椴簧鲜卸驍×松鲜泄?。人海?zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶(hù)關(guān)系也需要沉底，做到極致?！耙钥蛻?hù)為中心”是華為的核心價(jià)值 觀。按任正非要求，華為一線(xiàn)員工要保持與客戶(hù)之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時(shí)滿(mǎn)足 客戶(hù)的一切需求。2000年，中國(guó)電信業(yè)再次分拆，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商由原來(lái)的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)舉措

是成立了7個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)部，任正非稱(chēng)“放出了7匹狼”，一對(duì)一地服務(wù)于這7個(gè)新的運(yùn)營(yíng)商。這些系統(tǒng)部從運(yùn)

營(yíng)商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使 各運(yùn)營(yíng)商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無(wú)論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商，沒(méi)有出現(xiàn)抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運(yùn)營(yíng)商一網(wǎng)打盡，全在 自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢(qián)。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶(hù)服務(wù)

是華為存在的唯一理由；客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力?！狈?wù)到每一個(gè)客戶(hù)是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對(duì)手留任何機(jī)會(huì)，讓對(duì)手“陷入人民戰(zhàn)爭(zhēng)的汪洋大海之中”。

另一個(gè)舉措，曾經(jīng)讓人覺(jué)得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了，省級(jí)公司的部分采購(gòu) 權(quán)也上收。外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以前只做總部和省級(jí)公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來(lái)，形勢(shì)似乎對(duì)外資 公司有利，華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會(huì)想到收縮地市公司的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國(guó)際市場(chǎng)也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員。

于是有人建議說(shuō)，撤銷(xiāo)這些經(jīng)營(yíng)部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我 相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶(hù)，不放棄對(duì)我們有利的任何一票?！? 任正非甚至反其道而行之，在其他對(duì)手撤出地市級(jí)市場(chǎng)之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶(hù)最近的地方，在每個(gè)地市建立客戶(hù)服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷(xiāo)售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)代表，也就是代表客戶(hù)來(lái)監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

這樣客戶(hù)一有問(wèn)題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶(hù)保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電

信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶(hù)解決問(wèn)題，而國(guó)際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比？”

華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷(xiāo)售代表說(shuō)。每當(dāng)省級(jí)以上公司集中采購(gòu)時(shí)，往往需要地市公司這些使用單位提出

需求和意見(jiàn)，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶(hù)的關(guān)系牢不可破；同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢(xún)+營(yíng)銷(xiāo)”，幫助

運(yùn)營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實(shí)力搶奪大客戶(hù)，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃

送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問(wèn)：“是誰(shuí)做的？”

運(yùn)營(yíng)商在采購(gòu)設(shè)備過(guò)程中，華為不光會(huì)提供一套完整的解決方案，而且還會(huì)告訴客戶(hù)未來(lái)會(huì)有哪些方面的 成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶(hù)，華為的解決方案對(duì)降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些

好處，使客戶(hù)知曉這樣的方案能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)哪些更大的價(jià)值。

華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國(guó)、全球市場(chǎng)的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)

筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等全方位的客戶(hù)關(guān)系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說(shuō)：“客戶(hù)關(guān)系是一門(mén)學(xué)問(wèn)”。華為在做國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶(hù)關(guān)系

的工作方法，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商的測(cè)試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶(hù)感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)，就是“發(fā)展客戶(hù)的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解

客戶(hù)需求，并主動(dòng)用各種方法滿(mǎn)足客戶(hù)需求的行為特征?！?/p>

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一

般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會(huì)城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長(zhǎng)

年奮戰(zhàn)在異國(guó)他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點(diǎn)呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份

來(lái)至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過(guò)奮斗來(lái)改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點(diǎn)：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡(jiǎn)單地說(shuō)，你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無(wú)論是

戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時(shí)，這也給了年輕人機(jī)會(huì)，很多人不 到30歲就做了國(guó)家代表，去和總統(tǒng)部長(zhǎng)會(huì)談，做上億美金的項(xiàng)目……

視角五：技術(shù)的嗅覺(jué)與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯 華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，那就是用低價(jià)、良好的客戶(hù)服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)

市場(chǎng)。低價(jià)和客戶(hù)服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？ “院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開(kāi)承認(rèn)，“至今，華為并沒(méi)有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公

司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上?！? 任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過(guò)，知識(shí)和專(zhuān)利的積累需要時(shí)間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而

中國(guó)人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場(chǎng)效率的方式：

①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線(xiàn)人員隨時(shí)傾聽(tīng)客戶(hù)的表?yè)P(yáng)、牢騷、咒罵，第一時(shí)間研究產(chǎn)品問(wèn)題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實(shí)現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場(chǎng)，市場(chǎng)人員要回來(lái)搞研發(fā)。任正非宣稱(chēng)：“華為沒(méi)

有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來(lái)華為。”他在創(chuàng)業(yè)時(shí)就明白：只有賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)

值，賣(mài)不出去就等于廢品；

④第一時(shí)間申請(qǐng)專(zhuān)利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來(lái)華為每年申請(qǐng)的國(guó)際專(zhuān)利數(shù)量，占全球第一，目前已申請(qǐng)4 萬(wàn)多項(xiàng)國(guó)際專(zhuān)利。華為顧問(wèn)吳春波通過(guò)對(duì)阿爾卡特—朗訊與華為的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一 個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線(xiàn)并不具有世界級(jí)的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿(mǎn)足運(yùn)營(yíng)商具體 業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。