第一篇：華為內(nèi)部詳悉

【干貨：華為的股權(quán)、研發(fā)、治理】

節(jié)選自財(cái)富雜志對(duì)華為副董事長(zhǎng)、輪值CEO徐直軍的采訪 華為針對(duì)消費(fèi)者用什么品牌？

這個(gè)內(nèi)部爭(zhēng)論得很厲害，華為在中國(guó)用沒有問題，但在國(guó)外，華為是發(fā)不出音的。H在很多語(yǔ)言里很難發(fā)音。我們一派觀點(diǎn)是不用華為，再打造一個(gè)品牌，否則老攪在一起。用華為這個(gè)品牌，因?yàn)槲覀兪荁2B的公司，做消費(fèi)者業(yè)務(wù)肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業(yè)界以為你是做消費(fèi)品的。

但我們終端公司則覺得華為這個(gè)品牌還是要用，因?yàn)榭偙刃聞?chuàng)一個(gè)品牌要好，國(guó)外很多公關(guān)公司也建議不要放棄，畢竟你有一個(gè)這么大的品牌。

后來達(dá)了一個(gè)妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個(gè)產(chǎn)品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個(gè)沒有翻譯成中文，它在中國(guó)沒有什么價(jià)值。在國(guó)外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時(shí)這塊業(yè)務(wù)也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業(yè)務(wù)做得不好，就還是華為品牌，就做中國(guó)這塊，把運(yùn)營(yíng)商定制這塊業(yè)務(wù)做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現(xiàn)在一樣。我們做到百億美元是比較穩(wěn)的，至于做幾百億美元，就不知道了。國(guó)際收入占到68% 我們國(guó)際化是被逼出來的。如果所有的市場(chǎng)只在中國(guó)，我們的增長(zhǎng)和發(fā)展是受限的。在電信這么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國(guó)際市場(chǎng)。為了做好國(guó)際市場(chǎng)，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國(guó)際市場(chǎng)傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。

我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動(dòng)申請(qǐng)去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。

對(duì)干部就得這樣，否則誰(shuí)去做國(guó)際市場(chǎng)呀？隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海這些的城市比國(guó)外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國(guó)，我們生長(zhǎng)在這里，這時(shí)如果在干部、待遇政策上沒有導(dǎo)向，那誰(shuí)愿意去做國(guó)際市場(chǎng)。

而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵(lì)全家搬，但還不一定做得到。中國(guó)與國(guó)外的教育體系不一樣，所以中國(guó)去拓展國(guó)外市場(chǎng)難度更高。

關(guān)于虛擬股制度與上市

我們沒有融資要求，只有一個(gè)流動(dòng)資金貸款。我們努力做的是：使我們流動(dòng)資金貸款來自全球，而不僅是中國(guó)。

我們每年把利潤(rùn)都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當(dāng)流動(dòng)資金，但任總主張要分。分是從激勵(lì)員工的角度，不分是從財(cái)務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤(rùn)100%分掉，賺多少分多少。去年利潤(rùn)為什么低，其實(shí)是有意的。前年利潤(rùn)賺得多了，因?yàn)?8、09年的金融危機(jī)，我們投資收緊了，所以2010年利潤(rùn)賺得太多，每股分2.98元。

去年，我們進(jìn)了2.8萬(wàn)人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤(rùn)就低了。

我們確實(shí)要控制利潤(rùn)，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。

不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報(bào)就低了。

全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。

這種模式我們很早就開始了。任總認(rèn)為高科技行業(yè)需要大家一起進(jìn)行利益分享，才能團(tuán)結(jié)大量的人。當(dāng)時(shí)社會(huì)上就有知識(shí)資本化的概念，我讀書的時(shí)候，知識(shí)資本化是很流行的詞，現(xiàn)在不大講了。

我們的員工持股就是知識(shí)資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因?yàn)閱T工持股，才使我們團(tuán)結(jié)了這么多的人。西方顧問公司到我們公司來做咨詢，發(fā)現(xiàn)我們公司干部隊(duì)伍儲(chǔ)備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級(jí)主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創(chuàng)業(yè)。要想挖我們一位中高級(jí)主管很難，因?yàn)榇瞿闶情_不起的（華為的股東權(quán)益回報(bào)率近幾年分別為21%、42%、40%和17%）。

工資你可以給得高一點(diǎn)，但沒有股權(quán)，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創(chuàng)業(yè)開始建立的這個(gè)分享機(jī)制，也就是華為成功的最核心的要素。

當(dāng)然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是我們有一部分人不干活、不進(jìn)步，只要在華為待得下去就行了。

這時(shí)激勵(lì)就失效了，因?yàn)楣蓹?quán)的機(jī)制只要你在華為就一直有。我們這個(gè)員工持股機(jī)制說是長(zhǎng)期激勵(lì)，但事實(shí)上不是長(zhǎng)期激勵(lì)，還是知識(shí)資本化的概念。

長(zhǎng)期激勵(lì)是根據(jù)長(zhǎng)期績(jī)效來回報(bào)的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長(zhǎng)期有，這是我們面臨的新的挑戰(zhàn)。歷史上員工持股成就了華為，團(tuán)結(jié)了一大批人才，但走到今天，這些新問題是我們下一步要想辦法解決。

我們總的目的就是要讓每一個(gè)人都被激勵(lì)起來，也就是我們說的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。不能上市

首先，國(guó)家政策不允許。國(guó)家規(guī)定只能有200個(gè)股東，我們有6萬(wàn)多員工股東，而且明確員工持股會(huì)不能作為上市公司持股主體。中國(guó)平安的員工持股是通過信托公司解決的。我們6萬(wàn)多員工股東，要300多個(gè)信托公司，最終還是超過了200個(gè)股東上限規(guī)定。其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進(jìn)公司的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，如果上市目的就是為了大家分點(diǎn)錢，那我們?cè)缇头至恕?萬(wàn)多員工股東合法么？

員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬(wàn)多員工股東不是嚴(yán)格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個(gè)：一個(gè)是任總，另一個(gè)是工會(huì)持股會(huì)。

員工持股是在工會(huì)持股會(huì)下面。你也可以簡(jiǎn)單認(rèn)為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個(gè)制度是深圳在改革開放的時(shí)候，有正式批文的，允許我們存在，后來就不批了，全國(guó)類似我們這樣的公司有千家左右。

當(dāng)然，按現(xiàn)在的法律是不合法的，但當(dāng)時(shí)特區(qū)特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。(1.42%）

內(nèi)部穩(wěn)定最重要。一切事情從外部看是一個(gè)視角，從內(nèi)部看又是一個(gè)視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時(shí)機(jī)還不成熟，我們還需要做調(diào)整。不能為了上市、為了透明把內(nèi)部搞得雞飛狗跳的。

我們不缺錢，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個(gè)合同。華為增長(zhǎng)速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預(yù)計(jì)的700億美元，這還不包括美國(guó)市場(chǎng)，那已經(jīng)是巨無霸，搞那么大做什么呢？ 話說回來，做企業(yè)都希望做得更好，但做得好內(nèi)因才是最關(guān)鍵，只有內(nèi)部是團(tuán)結(jié)的、堅(jiān)不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。不能上完市，大家都不干活了。

中國(guó)人是不患貧而患不均，你一定捅這個(gè)馬蜂窩干什么？ 研發(fā)實(shí)踐

我們不是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，在我們公司這是受批判的觀點(diǎn)。當(dāng)然，我們是有技術(shù)情結(jié)的，但純粹一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司是不能走到今天的。

客觀講我們是一家客戶需求驅(qū)動(dòng)的公司，說我們完全沒有技術(shù)情結(jié)那也是假的。我們每年維持這么高的研發(fā)投入，是因?yàn)檫@對(duì)于公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升、價(jià)值創(chuàng)造是有用的。

每年12%以上的研發(fā)投入，這是要保證的。今年我們研發(fā)投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。

7萬(wàn)多人的研發(fā)隊(duì)伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的產(chǎn)品開發(fā)變革的貢獻(xiàn)，我們叫IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。

我們從1998年開始到現(xiàn)在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程，不斷在優(yōu)化組織，不斷在提升研發(fā)能力，從來沒有停過。我個(gè)人從2002年開始，就一直負(fù)責(zé)研發(fā)，前年交給丁耘了，但我還是一直很關(guān)注研發(fā)。從一個(gè)創(chuàng)意到走向產(chǎn)品，整個(gè)的管理體系、流程、工具、能力提升，這個(gè)過程華為沒有停止過。

現(xiàn)在不管有多少人，別說7萬(wàn)人，再加7萬(wàn)人，我們管理也沒有問題，能夠有序地運(yùn)作，確保把產(chǎn)品做出來，而且做出來的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、達(dá)到質(zhì)量要求，這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果。

流程管理沒有問題，現(xiàn)在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開始，我們就建立了一個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)銷體系，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過這些年的努力，這個(gè)體系也建立起來了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。研發(fā)首先是你有一個(gè)很好的組織流程和團(tuán)隊(duì)，這樣產(chǎn)品才能做得出來。有了這個(gè)以后，就是不斷提高效率的問題。接下來，“做什么、什么時(shí)候做、什么時(shí)候做出來”就成了最核心的問題。

這兩者是相輔相成的，光有研發(fā)隊(duì)伍和流程是不夠的。因?yàn)槟憧赡茏屟邪l(fā)天天做錯(cuò)的東西，比如本來要做個(gè)手機(jī)，他卻做個(gè)杯子出來。因此集成產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略營(yíng)銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。

在信息通信產(chǎn)業(yè)，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產(chǎn)品，那你就落后了。每個(gè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，都是在客戶恰好要的時(shí)候，你就有；當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)有；沒有的廠家，這一輪競(jìng)爭(zhēng)就出局了。但是你還得有競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力無非是三點(diǎn)：一是對(duì)客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時(shí)間點(diǎn)。

我們經(jīng)常有一句話：“在客戶恰好要的時(shí)候，你恰好推出來，而且恰好是滿足客戶需求，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有競(jìng)爭(zhēng)力，那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，那就是最偉大的。

研發(fā)早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。一體化研發(fā)

三星的崛起是一體化的成功，原因在于過去你可以在別人產(chǎn)品都做出來后，你再做。那時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浅墒斓?，別人的產(chǎn)品都出來了，所有器件都是現(xiàn)成的，你拿過來做就行了，只是設(shè)計(jì)和開發(fā)軟件。

走到今天，我們基本上是每個(gè)產(chǎn)品出來，從器件、到芯片到產(chǎn)品，是同步進(jìn)行的。華為要走向未來，那我們大量的產(chǎn)品應(yīng)該是從芯片級(jí)開始做，不能從業(yè)界獲得現(xiàn)成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應(yīng)商一起做，是用一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈把一個(gè)產(chǎn)品推出來，這樣我們必須有核心能力。

如果沒有核心能力是做不出來的，我們?nèi)绻俚鹊綐I(yè)界的器件和芯片都出來了，再做產(chǎn)品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。

現(xiàn)在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出，在通信行業(yè)，很多核心產(chǎn)品我們現(xiàn)在都是領(lǐng)先推出。軟件有人總歸是可以做得出來，關(guān)鍵是得有芯片，有器件。擁有所有硬件的核心能力對(duì)于華為面向未來的競(jìng)爭(zhēng)是非常關(guān)鍵的，要不你永遠(yuǎn)只能跟在別人后面。你要等著別人做出來。而且如果是供應(yīng)商做的定制，供應(yīng)商是不能直接賣給你的，必須要等到定制的做完，然后再開發(fā)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的芯片賣給你。我們?cè)诠?yīng)商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。

別人說華為公司是傻冒，我們也習(xí)慣了，就算原來芯片原來用的是別人，慢慢地我們也要做一個(gè)自己的出來?，F(xiàn)在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進(jìn)行差異化。華為治理

CEO輪值制度是我們的首創(chuàng)。只能靠未來去檢驗(yàn)。未經(jīng)檢驗(yàn)的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個(gè)東西效果如何，成功了，那一切都是對(duì)的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉(zhuǎn)，而轉(zhuǎn)得華為公司很好，那么大家就會(huì)說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉(zhuǎn)得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。

我們是在有明確分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行CEO輪值。我們有三個(gè)人各自有分管領(lǐng)域：一個(gè)是管人力資源委員會(huì)，我是管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)，還有一個(gè)就管財(cái)經(jīng)委員會(huì)，也就是公司的人、財(cái)、事，這三個(gè)是固定分工。

一個(gè)公司這三項(xiàng)管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，內(nèi)外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個(gè)人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個(gè)月都有董事會(huì)，還有日常例會(huì)。輪值CEO一個(gè)月只開一次會(huì)。具體來講，像最近的危機(jī)公關(guān)，美國(guó)政府指責(zé)我們，我這個(gè)輪值CEO就要管事了。也就是說危機(jī)事件、內(nèi)外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時(shí)間內(nèi)一些重點(diǎn)工作的推動(dòng)，輪值CEO也要牽頭?？傮w上，我們?nèi)齻€(gè)人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。

2005年顧問公司幫助進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，一個(gè)月開一兩天的會(huì)，任總說他不開。說他坐不住。

CEO不主持會(huì)議，那怎么辦？如果說當(dāng)時(shí)任總同意主持開會(huì)，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會(huì)，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會(huì)，開會(huì)就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會(huì)之后，任總變成很積極，覺得這一個(gè)月一次的會(huì)很有收效，發(fā)言最積極了。原來要他坐下來開一天會(huì)，是想都不敢想象的。他之前也會(huì)開會(huì)，比較隨意?，F(xiàn)在就是我們?nèi)齻€(gè)人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會(huì)議，日常工作都到業(yè)務(wù)部門去了，我們基本上沒有日常工作。印象深刻的事

華為的成長(zhǎng)道路跟中國(guó)企業(yè)走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時(shí)候，我們?cè)谥袊?guó)做一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該走的路，完全不是。別人該上市的時(shí)候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時(shí)候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個(gè)正常的溝通關(guān)系，我們?cè)谏钲谑?，但不跟深圳市領(lǐng)導(dǎo)吃飯的。

我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規(guī)定，誰(shuí)都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現(xiàn)在好一點(diǎn)，是因?yàn)樘?hào)召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風(fēng)格就是只知道做事，踏踏實(shí)實(shí)地把事做好。因?yàn)樽叩穆犯渌髽I(yè)不一樣，就造成了中國(guó)不理解華為，國(guó)外也不理解華為。中國(guó)不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長(zhǎng)到現(xiàn)在，華為走的這條路，中國(guó)公司很少走過。一個(gè)是我們研發(fā)的投入，第二個(gè)是我們真正的全球市場(chǎng)，第三是我們這么大規(guī)模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個(gè)管理變革要落到IT系統(tǒng)上。

國(guó)外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國(guó)家沒有資助你，你憑什么發(fā)展起來的？”美國(guó)人是不能想象的。后來外國(guó)人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。事實(shí)上，華為這個(gè)故事如果在美國(guó)，就是一個(gè)像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng)業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng)業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們?cè)趧?chuàng)業(yè)過程中是有資本市場(chǎng)支持的，我們恰好沒有。

這是西方國(guó)家最關(guān)心的問題，后來我們把股權(quán)講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴(kuò)股不少，一年擴(kuò)股10%就進(jìn)來幾十個(gè)億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。

第二篇：華為內(nèi)部講話

華為總裁任正非一向低調(diào)，遠(yuǎn)離媒體，但是網(wǎng)上時(shí)常會(huì)流出關(guān)于他的內(nèi)部講話，令不少人反思。下文是來自華為內(nèi)部會(huì)議紀(jì)要，是9月5日向任正非匯報(bào)無線業(yè)務(wù)會(huì)議上，任正非的講話整理。

一、最好的防御就是進(jìn)攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢(shì)形成新的優(yōu)勢(shì)

網(wǎng)絡(luò)將變得越來越扁平，越來越簡(jiǎn)單，寬帶很寬，接入網(wǎng)絡(luò)會(huì)像接自來水管一樣簡(jiǎn)便，Bit成本將大幅降低。未來面臨的是超寬帶后還有沒有什么帶，競(jìng)爭(zhēng)到底是從室內(nèi)走向室外，還是從室外走向室內(nèi)，這條技術(shù)路線沒有人知道。但可以肯定的是美國(guó)不會(huì)甘于輸?shù)?，美?guó)執(zhí)意WiFi全頻率開放的目的還是為了從內(nèi)往外攻。漫游問題一旦解決，華為的優(yōu)勢(shì)就不一定存在了，這是我對(duì)未來的看法。

愛立信是一面旗幟，它要維護(hù)旗幟的威望只能從外往內(nèi)攻。華為不是旗幟，不管是左手舉旗（從內(nèi)往外攻），還是右手舉旗（從外往內(nèi)攻），都是很靈活的，最后不管哪一頭勝利，總會(huì)有華為的位置。也許將來是內(nèi)、外方式融合。

美國(guó)是一個(gè)偉大的國(guó)家，它的力量非常強(qiáng)大，我們要重視它對(duì)未來標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)。如果美國(guó)不用TDD，它就不可能成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；如果美國(guó)推動(dòng)WiFi，WiFi就能進(jìn)攻這個(gè)世界。美國(guó)還是一個(gè)創(chuàng)新力井噴的地方。美國(guó)為什么能形成創(chuàng)新的土壤？第一，美國(guó)保護(hù)創(chuàng)新，F(xiàn)aceBook如果是在中國(guó)早就被抄襲千百遍了； 第二個(gè)，美國(guó)人不怕富，人不怕張揚(yáng)，否則哪有喬布斯？美國(guó)對(duì)喬布斯很寬容，喬布斯如果是換個(gè)地方他的早期是不被認(rèn)同的，沒有早期哪來晚期。

我們要學(xué)習(xí)美國(guó)的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新能力。要打破自己的優(yōu)勢(shì)，形成新的優(yōu)勢(shì)。我們不主動(dòng)打破自己的優(yōu)勢(shì)，別人早晚也會(huì)來打破。我們?cè)趯W(xué)術(shù)會(huì)議上要多和愛立信、阿朗、諾西??交流，并在標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)政策上與它們形成戰(zhàn)略伙伴，就能應(yīng)對(duì)快速變化的世界。

華為過去市場(chǎng)走的是從下往上攻的路線，除了質(zhì)優(yōu)價(jià)低，沒有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國(guó)從來是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰(zhàn)略高度創(chuàng)新，從上往下攻。Wi-Fi作為和LTE競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)，你不能說美國(guó)不會(huì)玩出什么花招來，我們要以招還招。不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰(zhàn)略全都公開了，防是防不住的。我們要堅(jiān)持開放性，只有在開放的基礎(chǔ)上我們才能成功。

我特別支持無線產(chǎn)品線成立藍(lán)軍組織。要想升官，先到藍(lán)軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍(lán)軍經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。兩軍互攻最終會(huì)有一個(gè)井噴，井噴出來的東西可能就是一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。我不管無線在藍(lán)軍上投資多少，但一定要像董事們《炮轟華為》一樣，架著大炮轟，他們發(fā)表的文章是按進(jìn)入我的郵箱的排序排序的。一定要把華為公司的優(yōu)勢(shì)去掉，去掉優(yōu)勢(shì)就是更優(yōu)勢(shì)。終端的數(shù)據(jù)卡很賺錢，很賺錢就留給別人一個(gè)很大的空間，別人鉆進(jìn)來就把我們的地盤蠶食了，因此把數(shù)據(jù)卡合理盈利就是更大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲覀儠?huì)賺更多長(zhǎng)遠(yuǎn)的錢。

我們?cè)谌A為內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種保護(hù)機(jī)制，一定要讓藍(lán)軍有地位。藍(lán)軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？

世界上有兩個(gè)防線是失敗的，一個(gè)就是法國(guó)的馬其諾防線，法國(guó)建立了馬其諾防線來防德軍，但德國(guó)不直接進(jìn)攻法國(guó)，而是從比利時(shí)繞到馬其諾防線后面，這條防線就失敗了。還有日本防止蘇聯(lián)進(jìn)攻中國(guó)滿州的時(shí)候，在東北建立了十七個(gè)要塞，他們賭蘇聯(lián)是以坦克戰(zhàn)為基礎(chǔ)，不會(huì)翻大興安嶺過來，但百萬(wàn)蘇聯(lián)紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。所以我認(rèn)為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍(lán)軍的作用，藍(lán)軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍(lán)軍也是動(dòng)了腦筋的。三峽大壩的成功要肯定反對(duì)者的作用，雖然沒有承認(rèn)反對(duì)者，但設(shè)計(jì)上都按反對(duì)意見做了修改。我們要肯定反對(duì)者的價(jià)值和作用，要允許反對(duì)者的存在。

二、要舍得打炮彈，用現(xiàn)代化的方法做現(xiàn)代化的東西，搶占制高點(diǎn)

我們現(xiàn)在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因?yàn)楦F，所以我們強(qiáng)調(diào)自力更生，強(qiáng)調(diào)一次投片成功，強(qiáng)調(diào)自己開發(fā)測(cè)試工具，現(xiàn)在看來都是落后的方法。我們要用最先進(jìn)的工具做最先進(jìn)的產(chǎn)品，要敢于投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。

全世界的石油買賣都是用美金結(jié)算的，美國(guó)在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，把一桶原油從三十多美金打到120美金，就需要印鈔票來支撐石油交易，美國(guó)光印紙就賺了許許多多的錢，美國(guó)用的就是現(xiàn)金武器。我們一定要在觀念上轉(zhuǎn)過來，用先進(jìn)的測(cè)試儀器、用先進(jìn)的工具，用科學(xué)的方法來開發(fā)、服務(wù)和制造。我們現(xiàn)在還需要投大量人力做測(cè)試設(shè)備嗎？是不是都需要自己開發(fā)工具，從這支隊(duì)伍里劃撥一部分人去搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)，可以增加多少力量呀，再撥一部分人參與交付、質(zhì)量管理，華為該變得多厲害呀？工具要改革，要習(xí)慣使用先進(jìn)工具。保留小團(tuán)隊(duì)定制一些工具沒有問題，買儀器也要有懂儀器的人，不然就是盲目的買，但不要什么都自己做。當(dāng)然測(cè)試也需要大量戰(zhàn)略專家的，但他們是建構(gòu)的，操作要交給機(jī)器。

我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來做準(zhǔn)備。我們公司的優(yōu)勢(shì)是數(shù)理邏輯，在物理領(lǐng)域沒有優(yōu)勢(shì)，因此不要去研究材料。我們要積極的合作應(yīng)用超前技術(shù)，但不要超前太多。我們要用現(xiàn)代化的方法做現(xiàn)代化的東西，敢于搶占制高點(diǎn)。

有的公司怎么節(jié)約還是虧損，我們?cè)趺赐度脒€是賺錢，這就是作戰(zhàn)方法不一樣。

三、找到價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功

日本手機(jī)的特點(diǎn)是短小精薄，Nokia的手機(jī)非?？煽?，能做到20年不壞，為什么它們?cè)诮K端上都失敗了？蘋果手機(jī)是最不可靠的，為什么它能大量銷售？是因?yàn)樗芸焖俚靥峁┖Ａ康能浖?。日本廠家在平臺(tái)上太嚴(yán)格，太僵化，跟不上快速變化，日本的手機(jī)廠商就破產(chǎn)了。

我們要堅(jiān)定不移從戰(zhàn)略上拿出一部分錢和優(yōu)秀的人從事微基站的研究。微基站可不可以在超市中買，像手機(jī)一樣用戶可以自己開通。450LTE基站要不要研究？450終端會(huì)高成本，你的基站有什么用。為什么不去搶大數(shù)據(jù)流量、長(zhǎng)線的產(chǎn)品。我認(rèn)為，對(duì)設(shè)備廠家來說最終要把基站做成一體化的，任何頻譜都可以通過技術(shù)上的轉(zhuǎn)換變得方便使用。從里往外攻，或從外往里攻，攻到一定階段可能會(huì)出來兩個(gè)東西，但再往前走一步，可能就是一個(gè)東西。你們要思考基站怎么能支撐我們?cè)谑澜缟?，高價(jià)值的活下來？

不要太崇拜技術(shù)了，成功不一定是技術(shù)。無線為公司賺了很多錢，謝謝大家。無線未來還是要繼續(xù)多賺點(diǎn)錢，才能養(yǎng)活這一大家子。

四、優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。什么是優(yōu)質(zhì)客戶？給我們錢多的就是優(yōu)質(zhì)客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長(zhǎng)過去，就把服務(wù)成本給提高了，少將帶個(gè)連去服務(wù)肯定好過中尉連長(zhǎng)的服務(wù)。

我們要以客戶為中心，在技術(shù)上不應(yīng)該持有狹隘的立場(chǎng)，我們不知道世界未來怎么演變，也不知未來誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)。

五、高級(jí)干部與專家要改變

“中國(guó)農(nóng)民”的頭腦，多“喝咖啡” 高級(jí)干部要少干點(diǎn)活兒，多喝點(diǎn)咖啡。視野是很重要的，不能老像中國(guó)農(nóng)民一樣，關(guān)在家里埋頭苦干。美國(guó)是很開放的，這是我們不如美國(guó)的地方。

最近胡厚崑寫了篇文章《數(shù)字社會(huì)的下一波浪潮》，就專門講“過去擁有的知識(shí)已經(jīng)沒有意義了”，知識(shí)不是最重要的，重要的是掌握知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)的能力和視野。

我做過一個(gè)測(cè)試，讓服務(wù)員制作榴彈炮，他們之前對(duì)榴彈炮完全沒有概念，通過上網(wǎng)搜索原理和圖紙，之前完全不懂榴彈炮的人瞬間就進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域。高級(jí)干部與專家要多參加國(guó)際會(huì)議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時(shí)候就擦出火花，回來寫個(gè)心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點(diǎn)燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個(gè)群體里有人成功了就是你的貢獻(xiàn)。公司有這么多務(wù)虛會(huì)就是為了找到正確的戰(zhàn)略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、學(xué)會(huì)給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的

近期一些運(yùn)營(yíng)商的整合對(duì)華為是有利的，Nokia和微軟的合并對(duì)華為也是有利的。Nokia將成為世界上最有錢的設(shè)備制造商，很有可能就從后進(jìn)走向先進(jìn)了。微軟最大的錯(cuò)誤是只收購(gòu)了終端而沒有整體并購(gòu)Nokia，光靠終端來支撐網(wǎng)絡(luò)是不可能成功的，一個(gè)孤立的終端公司生存是很困難的，所以三星才會(huì)拼命反擊，從終端走向系統(tǒng)。Verizon以1300億美金收購(gòu)Vodafone在Verizon無線的股權(quán)，GOOGLE以120億美金買了MOTO的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這都不是小事情，意味著美國(guó)在未來的3-5年將掀起一場(chǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的大戰(zhàn)。美國(guó)一旦翻身以后，它的戰(zhàn)略手段是很厲害的。Vodafone把Verizon Wireless的股權(quán)賣掉了就有錢了，就不會(huì)馬上把歐洲的業(yè)務(wù)賣掉了，華為在歐洲就有生存下來的可能。華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點(diǎn)，我們是很危險(xiǎn)的。

未來的流量不全是流在運(yùn)營(yíng)商的管道里面，我們要重新認(rèn)識(shí)管道，站在客戶的角度考慮問題。什么是我們的客戶？我們的客戶不僅僅包括運(yùn)營(yíng)商，老百姓也是我們的客戶。

我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨(dú)霸世界而不能學(xué)會(huì)給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場(chǎng)。不舍得拿出地盤來的人不是戰(zhàn)略家，你們要去看看《南征北戰(zhàn)》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個(gè)世界。

總有一天我們會(huì)反攻進(jìn)入美國(guó)的，什么叫瀟灑走一回？光榮去走進(jìn)美國(guó)。

二零一三年十一月二十日，報(bào)送：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員 抄送：公司全體員工

第三篇：華為內(nèi)部教育文章

華為內(nèi)部教育文章：華為如何把15萬(wàn)秀才變成兵？

中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)發(fā)布了一篇演講稿，根據(jù)華為公司高級(jí)顧問、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作者田濤在華西希望集團(tuán)的講演整理而成。中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)稱這是任正非欽定的文章。

華為是怎么把15萬(wàn)知識(shí)分子變成“土匪”，又把“土匪”變成能打仗的兵的？華為是如何建成了自己“警惕與自我批判”的深厚企業(yè)文化的？華為從不講“創(chuàng)新”和“變革”的情況下是如何做到創(chuàng)新和變革的？華為向共產(chǎn)黨學(xué)了什么又向西方學(xué)了什么？

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學(xué)家認(rèn)為，每個(gè)人與生俱來都是帶著病毒來到這個(gè)世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進(jìn)”。一個(gè)組織又何嘗不是如此？政治組織、社會(huì)組織、企業(yè)概莫如此。當(dāng)它生機(jī)勃勃的誕生之時(shí)，腐蝕、侵蝕這個(gè)組織的各種病癥也都相伴而發(fā)生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學(xué)認(rèn)為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因?yàn)閱蝹€(gè)的個(gè)人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當(dāng)這些攜帶著同樣病毒的一群人，構(gòu)成一個(gè)組織的時(shí)候，也同樣就構(gòu)成了對(duì)組織從發(fā)生、發(fā)展到終結(jié)的全部生命過程的挑戰(zhàn)。

最大的挑戰(zhàn)是什么呢？疲勞。一個(gè)人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個(gè)組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對(duì)容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)袖們所隨時(shí)面臨的難題。

員工疲勞癥。一個(gè)新員工剛進(jìn)到公司，開始是積極、向上的，八點(diǎn)上班他七點(diǎn)半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當(dāng)一個(gè)新士兵變成一個(gè)“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時(shí)候，這個(gè)馬群一定會(huì)出現(xiàn)類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領(lǐng)袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領(lǐng)袖是一幫什么人？是一幫永遠(yuǎn)富于妄想癥的冒險(xiǎn)家，中國(guó)社會(huì)最缺乏的是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神中最重要的第一是冒險(xiǎn)精神，第二是永不懈怠的持續(xù)的冒險(xiǎn)精神，也就是說領(lǐng)袖必須像永動(dòng)機(jī)一般的思考和行動(dòng)。所以，組織的領(lǐng)袖是否能夠保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，才是一個(gè)組織的關(guān)鍵，但是光有這個(gè)關(guān)鍵還不行，還必須點(diǎn)燃起整個(gè)組織的全體參與者、追隨者們持續(xù)的夢(mèng)想，持續(xù)的激情。

我們把組織的惰怠現(xiàn)象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質(zhì)與能量都會(huì)被瞬間吞沒掉。所以組織要遠(yuǎn)離“黑洞”，通過強(qiáng)健組織的正能量以戰(zhàn)勝“暗能量”。

組織黑洞的第二點(diǎn)就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數(shù)指向是圍繞著鏟山頭而進(jìn)行的，山頭是人類心理、生理現(xiàn)象的必然產(chǎn)物。這一問題在華為早期的十多年曾經(jīng)也是嚴(yán)重的，這跟華為早期的歷史有很大關(guān)系。兩萬(wàn)人民幣起家，不到十個(gè)人，做交換機(jī)的倒買倒賣，活下去是這個(gè)企業(yè)的唯一使命。怎么活下來呢？誰(shuí)能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰(shuí)能為公司帶來產(chǎn)品，從一無所有到有產(chǎn)品，誰(shuí)就是公司的英雄。幾乎所有的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，原始積累階段都是個(gè)人英雄主義文化所主導(dǎo)的。

這樣一種個(gè)人英雄主導(dǎo)的文化帶來了企業(yè)的高速發(fā)展，從1988年成立，到1998年這十年時(shí)間，華為超越了中國(guó)的所有對(duì)手（當(dāng)時(shí)的巨大中華，巨龍是軍隊(duì)企業(yè)，大唐是國(guó)有企業(yè)，中興是處在深圳的國(guó)有企業(yè)），然后成為中國(guó)第一。但是，這種中國(guó)第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當(dāng)時(shí)山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時(shí)，上下一心，有高度的凝聚力，但是當(dāng)它稍稍有一點(diǎn)兒基礎(chǔ)，有一些財(cái)富的時(shí)候，英雄們的那種英雄情結(jié)所衍生的欲望、野心和利益集團(tuán)之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個(gè)組織撕裂了，把這個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力扭曲了。

第三個(gè)組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國(guó)家有，社會(huì)組織有，一個(gè)以財(cái)富的增長(zhǎng)為核心目標(biāo)的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問題也不少，比如關(guān)聯(lián)交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應(yīng)商支撐的。這里面當(dāng)然就會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會(huì)議，專門討論清理關(guān)聯(lián)交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關(guān)聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進(jìn)行清理。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行從上到下的干部廉政宣誓活動(dòng)，從此這個(gè)事情就堅(jiān)持下來了。今天還有沒有？我相信現(xiàn)在少多了，但是，關(guān)鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計(jì)部是一個(gè)很厲害的機(jī)構(gòu)，任正非有一次到日本去出差，被審計(jì)出來在酒店洗的衣服放在報(bào)銷里面，審計(jì)部的頭兒就找任正非談話，對(duì)不起得退回來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機(jī)頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對(duì)不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國(guó)任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個(gè)黑洞中，其實(shí)最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個(gè)人青少年時(shí)期生機(jī)勃勃，什么錯(cuò)誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個(gè)組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當(dāng)這個(gè)組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結(jié)起來?？刂贫嘁稽c(diǎn)兒，還是控制弱一點(diǎn)兒，常常是一個(gè)無解的話題。

二、警惕意識(shí)與自我批判

一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，如果總是背負(fù)成功與輝煌的包袱，這個(gè)企業(yè)其實(shí)也離死亡不遠(yuǎn)了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場(chǎng)所看不到哪個(gè)中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片??華為也是一個(gè)沒有功臣的公司，華為一位高管對(duì)我說，華為是一個(gè)不承認(rèn)功臣的公司，老板也是，也就是說當(dāng)任正非退休以后，任正非也不會(huì)被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠(chéng)，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時(shí)又能夠進(jìn)行自我否定，自我批判，同時(shí)又有開放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時(shí)在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長(zhǎng)的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個(gè)人，如果沒有與你成長(zhǎng)所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結(jié)果是：

在一個(gè)猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對(duì)危險(xiǎn)的麻木，會(huì)導(dǎo)致組織快速的崩潰掉。

我們生存于一個(gè)叢林世界，每一天，每一時(shí)，每一刻實(shí)際上都在被危險(xiǎn)所包圍著。如果你不始終保持對(duì)危險(xiǎn)的警覺，變的麻木，麻痹，危險(xiǎn)可能就悄無聲息地由一個(gè)黑點(diǎn)變成黑影，由一個(gè)黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過程。

華為今天是事實(shí)上全球電信制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時(shí)候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細(xì)菌，一個(gè)國(guó)家如此，一個(gè)組織如此，一個(gè)企業(yè)同樣如此。警惕這些細(xì)菌的滋生繁衍就是在為企業(yè)加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級(jí)總是把自己的成長(zhǎng)與提拔，寄托在某一個(gè)上司賞識(shí)自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰(zhàn)的人有充分的指揮權(quán)、決策權(quán)，和打仗的主動(dòng)權(quán)呢？

愛立信是這個(gè)行業(yè)的老大，愛立信只有七萬(wàn)多員工，愛立信在機(jī)關(guān)里的干部只有一萬(wàn)多人，華為的機(jī)關(guān)里有三萬(wàn)多人。三萬(wàn)多人在一個(gè)像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復(fù)講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國(guó)民黨風(fēng)氣。

三、警惕意識(shí)的源起

首先是現(xiàn)實(shí)因素。華為由當(dāng)年的那種海盜文化、草寇文化，個(gè)人英雄主義主導(dǎo)的文化發(fā)展到后來十年以后，企業(yè)做起來了，有一定規(guī)模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期保持對(duì)山頭文化的警覺，是必須的。

由山頭文化衍生出游擊隊(duì)文化，而與之對(duì)應(yīng)的正規(guī)軍文化則是把野馬變成戰(zhàn)馬，把一幫土匪變成戰(zhàn)士。中國(guó)歷史，尤其是中國(guó)共產(chǎn)黨的歷史，給我們現(xiàn)代的組織領(lǐng)袖們提供了很多有益的借鑒。中國(guó)是一個(gè)缺乏商業(yè)歷史和商業(yè)管理理論的國(guó)家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國(guó)歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應(yīng)該說都提供了大量的關(guān)于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對(duì)是大師。很多中國(guó)企業(yè)家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經(jīng)常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區(qū)司令召到北京開會(huì)，先起立唱《國(guó)際歌》，完了以后就宣布各大軍區(qū)司令員對(duì)調(diào)，只準(zhǔn)帶一個(gè)勤務(wù)兵，其他的一兵一卒不準(zhǔn)帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長(zhǎng)。

在華為，1996年，搞了一次市場(chǎng)部大辭職，一千多人，市場(chǎng)部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫兩份報(bào)告，一份辭職報(bào)告，另外一份是述職報(bào)告。過去30年，大多數(shù)有一點(diǎn)兒規(guī)模的中國(guó)公司都發(fā)生過銷售團(tuán)隊(duì)集體嘩變的現(xiàn)象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發(fā)生過。市場(chǎng)部大辭職的結(jié)果是什么呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關(guān)鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個(gè)別的，調(diào)動(dòng)的時(shí)候不準(zhǔn)帶一兵一卒。我們現(xiàn)在經(jīng)常存在的問題是兩個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)現(xiàn)象是某個(gè)人在某個(gè)地方營(yíng)造了一片市場(chǎng)，然后就說這個(gè)關(guān)系是我的，很多企業(yè)都有這個(gè)問題。第二個(gè)就是對(duì)曾經(jīng)成功過的英雄，護(hù)著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因?yàn)樗麚碛泻芏嗟氖裁搓P(guān)系資源、銷售資源，等等。

我們講華為把15萬(wàn)知識(shí)分子，15萬(wàn)秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地?zé)臅r(shí)候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀(jì)律、守規(guī)則的戰(zhàn)士。

軍隊(duì)是一個(gè)很奇妙的組織。軍隊(duì)這個(gè)大熔爐改造了一個(gè)人身上的很多所謂的個(gè)性、自由精神，但是你看哪一個(gè)軍人是沒有個(gè)性的？如果軍人沒有個(gè)性，沒有血性，怎么去戰(zhàn)場(chǎng)廝殺呢？所以，軍隊(duì)文化賦予了一個(gè)戰(zhàn)士，一個(gè)將軍的個(gè)性中軍隊(duì)的共性，就是服從精神，統(tǒng)一的價(jià)值觀，同時(shí)又不泯滅激情和斗志。企業(yè)組織如果能把軍隊(duì)文化中這樣一些東西學(xué)到十分之一，五分之一，戰(zhàn)斗力一定要強(qiáng)大許多。

四、自我批判：戰(zhàn)勝組織黑洞的法寶

任正非向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)到了兩個(gè)重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個(gè)法寶，其實(shí)也是人類普適的觀念與文化。

三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個(gè)人，從歐洲的海岸千難萬(wàn)險(xiǎn)到達(dá)非洲海岸時(shí)，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進(jìn)森林，再走出森林，可能就剩了二十個(gè)人，這二十個(gè)人可能有十八個(gè)人，十九個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結(jié)果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個(gè)人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執(zhí)著的奮斗精神。

所以，奮斗精神不只是中國(guó)人，不只是共產(chǎn)黨，是人類普適的價(jià)值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國(guó)共產(chǎn)黨獨(dú)有的武器，其實(shí)西方文明兩個(gè)最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個(gè)就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對(duì)自身發(fā)展過程中所攜帶的病毒基因，進(jìn)行不斷清洗。它整個(gè)的制度設(shè)計(jì)，比如美國(guó)的兩黨制，媒體對(duì)政府的監(jiān)督，學(xué)者們對(duì)政府的各種批評(píng)，都是自我批判。美國(guó)的強(qiáng)盛，就是因?yàn)槿A盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說任正非是靠學(xué)毛選把企業(yè)做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現(xiàn)代的，軍隊(duì)的，等等，凡是對(duì)華為的組織建設(shè)，文化建設(shè)有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實(shí)用主義為綱領(lǐng)，拿來主義為原則。

所謂美國(guó)夢(mèng)，就是美國(guó)的理想主義，惟有在美國(guó)那個(gè)地方，可以不問出身，不問背景，不問學(xué)歷，你把夢(mèng)想講給某位投資者，然后投資者愿意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，然后把不可能實(shí)現(xiàn)的東西最后變成了微軟，有了比爾?蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業(yè)家。

但是實(shí)用主義又是美國(guó)非常重要的思想綱領(lǐng)，杜威的實(shí)用主義哲學(xué)是奠定美國(guó)現(xiàn)代發(fā)展的重要理論基石，還有杜威的實(shí)驗(yàn)哲學(xué)。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時(shí)又是堅(jiān)定的實(shí)用主義者。同時(shí)，鄧小平也是一位實(shí)驗(yàn)大師。深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)就是實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，農(nóng)村包產(chǎn)到戶也是實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，中國(guó)后來一系列的改革都是建立在實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上的。

華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實(shí)用主義+實(shí)驗(yàn)精神，還有就是拿來主義，一切對(duì)我有用的都拿過來，然后一個(gè)大雜燴就是創(chuàng)造。什么叫創(chuàng)造和創(chuàng)新？“1+1=2”是幾千年來人類的發(fā)明，為什么還要自主創(chuàng)新呢？所以，在別人的肩膀上，進(jìn)行拿來主義的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)成長(zhǎng)就是最小代價(jià)的實(shí)用主義，也是最小代價(jià)的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)來的，也是向西方人學(xué)來的。華為文化的許多方面也都是向西方學(xué)來的，向美國(guó)學(xué)來的。

五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價(jià)值觀去踐行，這個(gè)核心價(jià)值觀就是幾句話，以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。

一些企業(yè)界的老板問道，為什么我們也有價(jià)值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業(yè)家可以去看看教堂，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一個(gè)宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯(lián)網(wǎng)顛覆人類很多思維方式與傳統(tǒng)價(jià)值觀的時(shí)代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什么原因？當(dāng)然，一是因?yàn)樽诮淌紫仁窃V諸于人性，訴諸于人對(duì)不安全感、對(duì)前途未卜的恐懼感，對(duì)死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎(chǔ)之上，這是根本。反過來，企業(yè)如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動(dòng)人性，并穿透人性的價(jià)值力量的時(shí)候，你不照樣也是商業(yè)宗教嗎？

組織，尤其是商業(yè)組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數(shù)的企業(yè)，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規(guī)律。組織生命的機(jī)理到現(xiàn)在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學(xué)家無能，是因?yàn)榻M織是由無數(shù)人千奇百怪的個(gè)性所構(gòu)成的。所以，組織這個(gè)東西是個(gè)怪物。怎么能夠讓它活的久一點(diǎn)兒，活的健康一點(diǎn)兒，根本上就是價(jià)值觀傳承。

價(jià)值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點(diǎn)就是長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰(shuí)，不管你是哪個(gè)部門，違背了以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，你就是自我批判的對(duì)象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個(gè)人進(jìn)入這個(gè)組織時(shí)，都帶去了這個(gè)人個(gè)性中好的一面，同時(shí)也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進(jìn)行自我批判來預(yù)防和矯正。

要忌諱什么呢？運(yùn)動(dòng)。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評(píng)與自我批評(píng)被用到了極端，尤其是用運(yùn)動(dòng)式的方式，叫做人人運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)人人，導(dǎo)致人與人之間的互相傷害非常可怕，后果是很嚴(yán)重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運(yùn)動(dòng)的方式。任正非談到“耗散理論”時(shí)，講的“運(yùn)動(dòng)”是比喻的方式。就是一個(gè)人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳?zāi)惯~進(jìn)，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長(zhǎng)一點(diǎn)兒，健康一點(diǎn)兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內(nèi)積累了毒素。同時(shí)，飲食不當(dāng)，帶來高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節(jié)奏的、有規(guī)律的體能運(yùn)動(dòng)，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運(yùn)動(dòng)是最大的生命保健藥方，這跟政治運(yùn)動(dòng)是兩碼事兒。

即使如此，天天運(yùn)動(dòng)的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會(huì)使人出現(xiàn)一些大的病癥，這時(shí)候就要?jiǎng)邮中g(shù)，住醫(yī)院。我們把動(dòng)手術(shù)、住醫(yī)院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發(fā)組織活力的重要武器，同時(shí)，變革也是雙刃劍，也可能會(huì)殺傷組織的良性細(xì)胞。很多組織搞了一次變革以后就發(fā)現(xiàn)士氣低落一次，搞了第二次發(fā)現(xiàn)組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當(dāng)組織出現(xiàn)大規(guī)模病變時(shí)，才成為必需。

華為歷史上兩個(gè)詞兒講的最少，一個(gè)是“創(chuàng)新”，一個(gè)是“變革”，但是華為25年來，也的的確確進(jìn)行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場(chǎng)部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個(gè)激進(jìn)的革命型商業(yè)領(lǐng)袖，但是這樣一些在外部看來很激進(jìn)的變革，在華為卻是風(fēng)平浪靜地渡過，而且還激起了整個(gè)組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是華為長(zhǎng)期進(jìn)行的自我批判活動(dòng)，給這個(gè)組織的每個(gè)機(jī)體，每一個(gè)人傳導(dǎo)、奠定了一種心理基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)。當(dāng)然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬(wàn)人里有7萬(wàn)多人持股，企業(yè)里一半以上的人都是股東，都是老板或者準(zhǔn)老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習(xí)慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動(dòng)變革的手術(shù)刀，是任何組織都要謹(jǐn)慎對(duì)待的。問題在于你不進(jìn)行規(guī)律性、經(jīng)常性的體能運(yùn)動(dòng)，組織不進(jìn)行經(jīng)常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會(huì)積成大病。當(dāng)你進(jìn)行變革時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都是抵抗，所以，變革可能就會(huì)失敗，甚至注定要失敗。

軍隊(duì)文化對(duì)華為的影響很深，過去十多年美國(guó)的軍事變革文化對(duì)華為的影響更為深刻，西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)亨利中將在2011年講，美國(guó)軍隊(duì)未來的核心思維是批判性思維。適應(yīng)不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新型軍人的時(shí)代特點(diǎn)，進(jìn)行美國(guó)軍隊(duì)的組織變革，這是美國(guó)過去二十年來一直在進(jìn)行的事情。所以，那么富裕的國(guó)家，卻有一批強(qiáng)悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的?？康氖鞘裁?？亨利中將講的批判性思維。這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會(huì)是華為25年來始終堅(jiān)持的一個(gè)老掉牙的自我批判方式，這個(gè)方式很顯然是向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)來的?，F(xiàn)在主要是在中高管理層，每三個(gè)月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會(huì)。

民主生活會(huì)是中國(guó)式的，而且是中國(guó)共產(chǎn)黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學(xué)著作時(shí)，一定看不到類似于像民主生活會(huì)這種自我批評(píng)、尤其是針對(duì)個(gè)人的自我批評(píng)的管理理論和方法。在基督教文明國(guó)家，一個(gè)人被要求在小團(tuán)體里進(jìn)行自我批評(píng)是觸及個(gè)人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學(xué)更多強(qiáng)調(diào)的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什么在中國(guó)，在華為要用民主生活會(huì)這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個(gè)大背景去看。世界范圍內(nèi)，企業(yè)的成功，根本上是戰(zhàn)略的成功，是戰(zhàn)略家?guī)ьI(lǐng)一個(gè)商業(yè)組織獲得的成功，很少有西方的企業(yè)家同時(shí)是思想家。

為什么在中國(guó)的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當(dāng)重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業(yè)，一個(gè)人的隱私，個(gè)人心理問題，等等，他有一個(gè)很重要的疏解管道，就是教堂。個(gè)人在牧師面前可以把自己內(nèi)心任何真實(shí)的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導(dǎo)，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區(qū)組織很健全，所以，員工很多與商業(yè)、與工作無關(guān)的問題都是通過教堂，通過社區(qū)去解決的。但中國(guó)大大小小的企業(yè)家都像一個(gè)開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發(fā)展動(dòng)力問題，同時(shí)，還要關(guān)注組織內(nèi)的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會(huì)里主要是宗教去解決的，但在中國(guó)這個(gè)世俗文明國(guó)家里，很多問題都要組織去承擔(dān)。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個(gè)老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓(xùn)練，打坐念經(jīng)。

華為找到的方法是向共產(chǎn)黨學(xué)來的民主生活會(huì)，包括自律宣言、整風(fēng)大會(huì)等，這些都是中國(guó)式的。如果說華為在對(duì)人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會(huì)這樣的清洗自我缺點(diǎn)，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個(gè)作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谖鞣绞袌?chǎng)上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰(zhàn)勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國(guó)學(xué)來的，向IBM學(xué)來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點(diǎn)兒，鼻子塌一點(diǎn)兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的?? 但是任正非沒有給外國(guó)人講我們中國(guó)的密碼——民主生活會(huì)，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權(quán)，侵權(quán)個(gè)人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬(wàn)不要走入一種誤區(qū)，認(rèn)為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學(xué)這么多年的歷史，對(duì)人性的研究、對(duì)組織生命機(jī)理的研究1%都不到，為什么中國(guó)歷史上很多好的方式方法、理論觀點(diǎn)，盡管是對(duì)政治組織、社會(huì)組織研究的結(jié)果，但是我們講組織是相通的，中國(guó)的歷史文化積淀為什么就不能對(duì)中國(guó)企業(yè)有用呢？當(dāng)然，對(duì)西方的要很好學(xué)習(xí)，華為能走到今天是向IBM學(xué)習(xí)，向美國(guó)學(xué)習(xí)的結(jié)果。但如果只學(xué)IBM，只學(xué)美國(guó)，華為就是一個(gè)教條的失敗者樣本。因?yàn)楹芎?jiǎn)單，你面對(duì)的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學(xué)了他的東西，你再跟他一起競(jìng)賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨(dú)特的東西，學(xué)到了他的東西，也有自己的東西，結(jié)果形成了一個(gè)雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競(jìng)爭(zhēng)力，就在這個(gè)地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關(guān)注一下華為的心聲社區(qū)，這是華為的內(nèi)部網(wǎng)站?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，要靠十多年以前那種高度集權(quán)的方式去管理十幾萬(wàn)知識(shí)分子，對(duì)于任正非和華為的管理層來說，其實(shí)是巨大的挑戰(zhàn)。所以，適應(yīng)變化，迎接變化，主動(dòng)的追隨變化是華為必須要面對(duì)的選擇。在中國(guó)的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中，很少有像華為“心聲社區(qū)”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項(xiàng)政策、決定在內(nèi)網(wǎng)上指手劃腳，有時(shí)批評(píng)的很尖銳，很刺耳。

任正非遇到過這樣的事情，心聲社區(qū)的負(fù)責(zé)人找他，說有一條信息批評(píng)了公司某一位高管，這位高管就要查發(fā)信息的員工的工號(hào)。老任說好啊，把我的工號(hào)告訴他。這個(gè)人拿著任正非的工號(hào)去查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)是老板的工號(hào)。在這個(gè)平臺(tái)上什么話你都可以講，但誰(shuí)都不允許去查是誰(shuí)說的。我們把華為的心聲社區(qū)稱作“透明的玻璃社區(qū)”。

什么叫透明的玻璃社區(qū)呢？全世界任何一個(gè)人都可以看華為的心聲社區(qū)，看員工們?cè)趺磁u(píng)自己的公司，批評(píng)公司的方針決定政策，同時(shí)，也在看群眾怎么斗群眾。當(dāng)然，真理會(huì)越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營(yíng)養(yǎng)，這樣一種廣泛參與的自我批判活動(dòng)，對(duì)華為的很多重大政策的調(diào)整起到了重要作用，第二個(gè)作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個(gè)玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動(dòng)，從2007年到現(xiàn)在為止，一直堅(jiān)持了六年。高層自律宣誓以后，各片區(qū)、部門也都要搞自律宣誓活動(dòng)。今年高層的自律宣誓對(duì)外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認(rèn)為華為還是不行，還是中國(guó)那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國(guó)企業(yè)畢竟在改革開放后，有三十多年歷史，像華為，聯(lián)想，海爾等，畢竟有一批企業(yè)成長(zhǎng)起來了，而且在各自領(lǐng)域都形成了對(duì)西方公司的追趕。像聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學(xué)院請(qǐng)張瑞敏去講學(xué)，請(qǐng)王石去講學(xué)，而中國(guó)一些管理學(xué)家和某些人士，卻不關(guān)注中國(guó)的企業(yè)包括華為這樣的企業(yè)怎么成長(zhǎng)起來的，就關(guān)注你這個(gè)東西還是共產(chǎn)黨的做法，傳統(tǒng)的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結(jié)果，用什么樣的管理方法，通過什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對(duì)拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當(dāng)他看到一個(gè)封閉落后的中國(guó)面對(duì)開放發(fā)展的世界時(shí)，鄧小平果斷啟動(dòng)了改革開放這樣一個(gè)歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國(guó)式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識(shí)形態(tài)原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國(guó)人的人性，我們中國(guó)文化的很多特殊性這個(gè)基礎(chǔ)之上。我們要向西方虛心學(xué)習(xí)，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬(wàn)知識(shí)分子凝聚在統(tǒng)一的旗幟下，形成統(tǒng)一的意志和共同的價(jià)值觀，重要的一點(diǎn)就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時(shí)，任正非一定會(huì)瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養(yǎng)和尚、圣人，我們培養(yǎng)的是一支軍隊(duì)，一支商業(yè)部隊(duì)。戰(zhàn)斗力是軍隊(duì)的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業(yè)的過程中，對(duì)華為員工來說，只要堅(jiān)持堅(jiān)守了公司的核心價(jià)值觀，有萬(wàn)千種缺點(diǎn)，也都應(yīng)該被包容。簡(jiǎn)單的黑與白，是與非，常常會(huì)使組織和個(gè)人變得狹隘。我們的歷史哲學(xué)講中庸，但我們民族其實(shí)經(jīng)常容易走極端，尤其對(duì)人，總是用極端化的標(biāo)尺去衡量。

任正非最近經(jīng)常講一個(gè)例子，與奧巴馬同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)總統(tǒng)寶座的共和黨候選人麥凱恩，競(jìng)選時(shí)的口號(hào)之一就是我在越南打過仗，我曾經(jīng)做過俘虜，所以，我有資格做美國(guó)總統(tǒng)。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，中國(guó)的戰(zhàn)俘回國(guó)，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰(zhàn)爭(zhēng)要么就是戰(zhàn)死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無非是這樣幾種結(jié)局。是英雄當(dāng)然更好，當(dāng)逃兵自然不可饒恕，戰(zhàn)死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評(píng)價(jià)？東西方有截然不同的標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)戰(zhàn)俘們回到美國(guó)本土受到了不亞于英雄般的歡迎。

企業(yè)是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習(xí)氣，克服掉他身上的缺點(diǎn)，匪性，那是管理的失??；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰(zhàn)斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個(gè)人最大的個(gè)性發(fā)揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一條是不搞人人過關(guān)，不發(fā)動(dòng)群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強(qiáng)調(diào)一個(gè)“真”字，要實(shí)事求是。第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設(shè)性是大前提。

鳥類最長(zhǎng)壽的動(dòng)物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長(zhǎng)，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個(gè)選擇，選擇之一就是等死，第二個(gè)選擇是挑戰(zhàn)自我。老鷹在自我戰(zhàn)勝這個(gè)問題上比我們?nèi)祟悾谝宦斆?，第二意志?jiān)定。當(dāng)40歲到來時(shí)，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處布滿巖石的山區(qū)，然后把喙在巖石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時(shí)間，喙稍微硬了一點(diǎn)兒，又用喙一點(diǎn)一點(diǎn)地把爪子上的指甲拔掉，再一點(diǎn)一點(diǎn)地把身上的很多羽毛拔掉，這時(shí)候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來的是150天之后，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬(wàn)物之靈的人類為什么就不能做到自我批判、自我挑戰(zhàn)，在痛苦中自我更新呢？ 來源：觀察者網(wǎng)

第四篇：華為google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較

華為、Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。

華為的“前車” 在中國(guó)大陸最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為。透徹認(rèn)識(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的歷程對(duì)當(dāng)今中國(guó)企業(yè)如何內(nèi)部創(chuàng)業(yè)具有非常重要的借鑒意義。

2000年左右的中國(guó)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚未成熟，改革使得中國(guó)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各方面都表現(xiàn)出高度的動(dòng)態(tài)性和不確定性。當(dāng)時(shí)，華為也面臨著組織轉(zhuǎn)型期的新老接替問題，公司的管理制度、流程上都存在諸多問題亟待解決。同時(shí)華為高層也已經(jīng)意識(shí)到，部分老員工手中持有的大批股票已成為制約華為發(fā)展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數(shù)目不菲的股票分紅。

華為如何克服已經(jīng)出現(xiàn)的“休克魚現(xiàn)象”，保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為公司高層必須解決的重要成長(zhǎng)議題。在美國(guó)IBM公司的幫助下，華為開始引入業(yè)務(wù)流程變革，從職能型組織向市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，一方面是管理層級(jí)的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面則催生了華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策。

2000年8月15日，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿2年的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠的扶持政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。隨后，華為內(nèi)部不少技術(shù)骨干和高層管理人員紛紛出去創(chuàng)業(yè)，其中包括李一男、聶國(guó)良兩位公司董事會(huì)常務(wù)副總裁。從這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)類型來看，主要包括以下幾類：與華為公司連成一體的代理商、通訊產(chǎn)品制造商、軟件企業(yè)以及管理咨詢公司等，這里列舉當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)代表性的企業(yè)。

在眾多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司中，最具代表性的是李一男所創(chuàng)立的港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。鑒于李一男的背景和個(gè)人能力，他的離開對(duì)華為產(chǎn)生了強(qiáng)大的沖擊力。在與華為最初的約定聲明中，港灣網(wǎng)絡(luò)只做華為產(chǎn)品的分銷商，建立華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他產(chǎn)品，不得發(fā)展自己的品牌。憑借著華為龐大的產(chǎn)品銷量，港灣在初期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就獲得了驕人的業(yè)績(jī)，華為和港灣網(wǎng)絡(luò)獲得了雙贏。但是志向遠(yuǎn)大的李一男似乎并不甘心只做華為的產(chǎn)品代理商，港灣獲得了很多知名風(fēng)投公司的資金支持，也吸引了很多來自華為的技術(shù)骨干。李一男洞察到數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域是華為的一個(gè)薄弱點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)。很快，李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產(chǎn)品，但此時(shí)的華為仍未推出相應(yīng)的產(chǎn)品。2004年之前，同樣一種產(chǎn)品，港灣網(wǎng)絡(luò)要比華為在市場(chǎng)上領(lǐng)先至少半年，華為遭遇了公司歷史上最為嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)力低下危機(jī)。

面對(duì)港灣強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭，華為開始采取反擊。2003年，華為開始把港灣列為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這也說明華為失去了對(duì)港灣的控制。華為從技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)份額，乃至公關(guān)策略上都開始對(duì)港灣施壓。同年11月，華為與美國(guó)3Com公司合資成立了華為3Com公司，主要從事數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)，開始了和港灣的正面競(jìng)爭(zhēng)。此外，由于港灣的審計(jì)問題，華為成功阻止了港灣網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)納斯達(dá)克的上市并迫使西門子退出。一系列的打擊使得港灣的前景和命運(yùn)飄搖不定，終于在2006年6月6日，華為完成了對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)的收購(gòu)。

Google的創(chuàng)意——20%

在Google公司內(nèi)部，有一個(gè)隨時(shí)變動(dòng)的Top100項(xiàng)目列表。Google鼓勵(lì)員工把自己想到的富有創(chuàng)新性的想法寫出來，讓其他員工進(jìn)行投票，使得大家覺得最好、最可能成功的項(xiàng)目凸顯出來。然后Google會(huì)給員工提供技術(shù)和資金支持，員工可以運(yùn)用20% 的自由工作時(shí)間將自己的想法付諸實(shí)踐。Google的這一鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的模式跟3M公司的“15%定律”不謀而合，充分體現(xiàn)了這些世界級(jí)的大公司自由開放、且極具創(chuàng)新力的企業(yè)文化。

2015年8月，谷歌重組改名為Alphabet，業(yè)界認(rèn)為這是Google兩位聯(lián)合創(chuàng)始人放權(quán)脫身以激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所作出的舉措。重組之后，原先的Google瘦身成為全資子公司，它的一些與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的業(yè)務(wù)紛紛分拆成新的子公司，而Alphabet將成為一個(gè)新的大的控股集團(tuán)。很多子公司將由自己的CEO負(fù)責(zé)，兩位創(chuàng)始人只需從戰(zhàn)略層面管理好這一大集團(tuán)便可，這樣既能將兩位創(chuàng)始人從繁瑣的事務(wù)中拉出來，去考慮大的方針問題，又能培養(yǎng)新的、年輕的CEO。用Google聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO拉里·佩奇的話說，重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力”，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個(gè)巨大的增長(zhǎng)領(lǐng)域，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。

在保證核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)占據(jù)主導(dǎo)地位的前提下，通過獨(dú)特的20%內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式，Google發(fā)展了很多在外人看來“稀奇古怪”的項(xiàng)目，例如無人駕駛汽車、氣球網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目、可以監(jiān)測(cè)血糖的隱形眼鏡等。Google通過激發(fā)內(nèi)部活力完成了自身的再創(chuàng)業(yè)，保證了Google以更靈活的管理方式去適應(yīng)市場(chǎng)的新變化。在新的Alphabet的架構(gòu)下，這些項(xiàng)目紛紛脫離，成為了Alphabet旗下的獨(dú)立子公司。筆者梳理了一些Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果?？梢钥闯觯珿oogle的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司涉及的很多領(lǐng)域都是比較前沿的，這也是為什么Google能夠保持行業(yè)領(lǐng)先、全球領(lǐng)先地位的重要原因。

華為和Google的不同

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。筆者將從以下幾個(gè)方面就華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式進(jìn)行比較分析。1.出發(fā)點(diǎn)不同

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與其說是為了促使企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，不如說是企業(yè)在特定時(shí)期不得不做出的特定選擇。華為在2000年時(shí)面臨著非常嚴(yán)重的內(nèi)部問題，老員工由于擁有股權(quán)，無需干很多的活便可通過分紅獲得可觀的收益。公司總裁任正非意識(shí)到了這種現(xiàn)象，決定“杯酒釋兵權(quán)”，通過鼓勵(lì)企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式來幫助華為度過“冬天”。所以說，華為真正的出發(fā)點(diǎn)是為了解決老員工的出路問題，是為了改變企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)。對(duì)此時(shí)的華為來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決企業(yè)發(fā)展問題的工具。

相較于華為的復(fù)雜背景和考慮，Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)顯得比較“單純”。Google一直以來使用20% 的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，就是為了保證企業(yè)的創(chuàng)新活力。Google的高管們似乎更有遠(yuǎn)見，他們?cè)谄髽I(yè)尚未到達(dá)瓶頸期時(shí)就使用了這樣一種模式來保證企業(yè)的“鮮活度”，保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)生了良性循環(huán)。2.內(nèi)部控制問題

從華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程來看，華為后期對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)逐漸失去了控制能力，這主要還是因?yàn)槠髽I(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不足，前期對(duì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這件事情的準(zhǔn)備不充分。從某方面來說，這是企業(yè)內(nèi)部管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的偏離，風(fēng)箏放出去了但是收不回來。雖然華為后期通過各種手段成功收購(gòu)了港灣網(wǎng)絡(luò)，但它同樣付出了很大代價(jià)。

相反，Google由于內(nèi)部體制比較健全，同時(shí)企業(yè)給予了員工極大的時(shí)間自由和空間自由，對(duì)員工的管理比較到位，使得Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果不斷，獲得了很多收益。3.創(chuàng)業(yè)成果迥異

華為在2000年鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之后，其員工辭職創(chuàng)業(yè)的數(shù)量非常多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)代理商就達(dá)400家之多。雖然數(shù)目眾多，但是除了港灣網(wǎng)絡(luò)之外，其他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司并沒有在市場(chǎng)上產(chǎn)生太大的影響，而這些公司也由于受到限制，所經(jīng)營(yíng)的基本都是華為自己的產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展非常局限。

比較而言，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)卻取得了豐碩的成果，產(chǎn)生了非常大的市場(chǎng)影響。除了表2中列舉的谷歌內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%項(xiàng)目”中誕生的產(chǎn)品。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種文化

1.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅是一種企業(yè)行為，更是一種企業(yè)文化、企業(yè)精神對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不應(yīng)僅僅是企業(yè)遭遇瓶頸時(shí)的一種公司對(duì)策，更應(yīng)該將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)凝練到企業(yè)的文化內(nèi)涵中去，成為一種企業(yè)精神。從華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中可以看出，Google之所以能夠不斷通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)取得成功，就是因?yàn)樗鼘ⅰ?0%”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式凝聚成了公司文化。當(dāng)企業(yè)具有這樣一種不斷創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的文化時(shí)，其員工將會(huì)最大化地發(fā)揮自身潛力，既給公司帶來收益，又能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，獲得共贏。2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要把握好“度”

這個(gè)“度”包括兩個(gè)方面，一是企業(yè)應(yīng)該正確看待內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，需要結(jié)合公司的情況找到適合自身的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，切記盲目跟風(fēng)。二是企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，企業(yè)高層需要把控好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的子公司的發(fā)展情況，保證它始終處在一個(gè)正確的戰(zhàn)略方向上，同時(shí)要防止管得太嚴(yán)、束縛太多，要讓子公司有一定的自由空間。就華為對(duì)于港灣網(wǎng)絡(luò)的控制來說，算是一個(gè)失敗的案例，但這有一定的背景原因。當(dāng)時(shí)公司缺乏內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于當(dāng)今的企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取這些典型性企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時(shí)把握好自己的“度”，才能取得成功。

3.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要有前瞻性，防患于未然

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是公司遭遇瓶頸期時(shí)的一種應(yīng)對(duì)策略，是為了幫助公司克服“休克魚現(xiàn)象”。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，只有當(dāng)公司遭遇發(fā)展困境時(shí)才會(huì)去考慮內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的問題，但是優(yōu)秀的企業(yè)卻會(huì)在遭遇瓶頸前就開始行動(dòng)。Google的創(chuàng)新速度永遠(yuǎn)走在世界前列，就是因?yàn)樗紤]問題具有前瞻性，領(lǐng)先一步開展“裂變式創(chuàng)業(yè)”，避免企業(yè)的發(fā)展陷入停滯狀態(tài)，也保證了優(yōu)秀人才不會(huì)外流。中國(guó)企業(yè)要想變大變強(qiáng)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)保持敏銳的洞察力，考慮問題要有前瞻性，才能保證企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

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第五篇：華為任正非內(nèi)部演講讀后感

看完這篇文章，真心給華為、尤其是任正非一百個(gè)贊！也給分享這美文的人贊一個(gè)！文章里的一些事跡無論是對(duì)企業(yè)還是職場(chǎng)人員都是值得深度學(xué)習(xí)和感悟的。我境界不高，只是將一些覺得特別認(rèn)可或是直擊心靈的部分寫下來。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。其實(shí)作為職場(chǎng)人員來講還有更重要的是誠(chéng)信與忠誠(chéng)，以及一顆感恩的心！華為的使命和戰(zhàn)略：

1、勇敢地開放自己，不把自己封閉起來，積極與西方競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)管理。以此來步入全球化。

2、華為人共同的使命：以客戶需求為導(dǎo)向，保護(hù)客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

3、現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。

1997年，IBM對(duì)華為當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷的狀況現(xiàn)今很多企業(yè)仍有這類通病,但華為通過與Hay group合作進(jìn)行人力資源管理變革；與PWC、IBM的合作不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革；在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，與德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（FhG）合作；處事向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平的精神與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸成為友商、逐步合作。真正認(rèn)識(shí)到為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；真正認(rèn)識(shí)到客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

還有這幾點(diǎn)中所講都可以算的上教科書級(jí)別的內(nèi)容： 基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)；基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策；在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性；基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理；基于客戶需求導(dǎo)向的、高績(jī)效的、靜水潛流的企業(yè)文化；引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的原則，持續(xù)地推行管理變革。客戶購(gòu)買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個(gè)方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；及時(shí)有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強(qiáng)大，能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力。任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時(shí)做到五條不容易。同理，公司用人也注重：品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效；并成各方面優(yōu)勝虐汰。所以我們必須要用責(zé)任、業(yè)績(jī)、恒心在工作中不斷成長(zhǎng)，持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值，才能共贏。