第一篇：1號店營銷渠道管理及現(xiàn)狀

企業(yè)營銷渠道及應用現(xiàn)狀

1號店，電子商務型網(wǎng)站，上線于2008年7月 11日，開創(chuàng)了中國電子商務行業(yè) “網(wǎng)上超市”的先河。該公司獨立研發(fā)出多套具有國際領先水平的電子商務管理系統(tǒng)并擁有多項專利和軟件著作權，并在系統(tǒng)平臺、采購、倉儲、配送和客戶關系管理等方面大力投入，打造自身的核心競爭力，以確保高質(zhì)量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，讓顧客充分享受全新的生活方式和實惠方便的購物。

1號店的渠道管理及運營

1號店為供應商提供營銷服務，收取廣告和推廣費用。在部分重點城市，1號店在線上經(jīng)營水電煤費繳納、充值以及信用卡還款、銀行轉(zhuǎn)賬等虛擬增值服務。這雖然不是1號店的主要贏利點，但是也確實給它帶來了一定的收入。

于2011年5月，1號店推出了“店中店”平臺模式，通過引入聯(lián)營商，1號店打破了針對消費者的B2C模式，逐步向B2BB2C的縱深模式發(fā)展。1號店收取店鋪租金，店鋪可以與1號店共用倉儲、配送等資源

1號店用科學的管理理念和運籌模型優(yōu)化供應鏈；用創(chuàng)新的技術平臺和運營管理系統(tǒng)直接連接優(yōu)質(zhì)的供應商和忠誠的消費群體，縮短供應鏈；1號店能夠自動并有效的管理眾多類型的產(chǎn)品、倉庫、庫存，和供應商，這一切全靠自動化，數(shù)字化，和優(yōu)化的系統(tǒng)來計劃，實施和監(jiān)控。這使得1號店有能力去降低運營成本讓顧客直接受惠。1號店從供應商認證到供應商管理，再到產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格管控，確保給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的商品。

店的第一個戰(zhàn)略重點就是開發(fā)軟件系統(tǒng)，除基本功能軟件如財務軟件外，所有系統(tǒng)軟件都是其自主開發(fā)的。整個系統(tǒng)包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等十幾個模塊。1號店很注重技術的研發(fā)，1號店在武漢、南京設立了專門的研發(fā)中心，用于后臺系統(tǒng)的優(yōu)化和進一步研發(fā)。截止到2010年7月8號，1號店擁有124個軟件著作權。

關于配送1號店則在北京、上海、廣州、武漢、成都、西安、沈陽建有倉儲中心，可輻射全國各城市。

而配送是電子商務企業(yè)惟一與客戶直接接觸的崗位，其服務品質(zhì)對企業(yè)口碑和客戶體驗至關重要。為此，1號店建立了自有配送隊伍，70%的送貨服務由1號店直接管理。1號店在十個城市建有50多個配送站。

1號店一直堅持“全力滿足顧客需求，追求最完美的顧客體驗”的核心經(jīng)營理念。在為顧客提供更多比實體店更實惠更豐富的產(chǎn)品同時，持續(xù)改進顧客體驗，讓顧客充分享受網(wǎng)上購物的樂趣。提升客戶的購買體驗，增強顧客忠誠度。1號店運用客戶管理系統(tǒng)及時追蹤顧客日常搜索和購買商品的信息，建立顧客行為分析模型，根據(jù)顧客的不同特點為其做商品推薦，為提供精準化營銷和個性化服務提供支持。

時至今日，被京東收購的一號店現(xiàn)在是個越來越落后的網(wǎng)站了，原來的直營商品已經(jīng)幾乎沒有了，大部分的產(chǎn)品也在網(wǎng)站上不見了蹤影，甚至有時你在網(wǎng)上下的同一批次訂單也不是一起送達了，原先一個大紙箱可以解決的貨物現(xiàn)在非要分十幾個包裝發(fā)來，貨到付款也被取消，付款方式中支付寶的方式也不見蹤影。

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第二篇：營銷渠道及供應鏈管理

第11章 營銷渠道及供應鏈管理

多次熟讀此章并結(jié)合對其他一些學習資料的學習，搜羅到1個比較有意思的話題與大家分享：

1，渠道經(jīng)理的5個角色（渠道經(jīng)理本是IT行業(yè)常用的，不過現(xiàn)在看來也許可以為我們所借鑒，當然以

下文章并不是我寫的）

第一種角色： 銷售管理

渠道經(jīng)理對于一個IT公司來講是很重要的角色之一，他不同于銷售經(jīng)理，也不是市場經(jīng)理，但是又要與這些部門，甚至公司內(nèi)部更多的部門有著密切的合作，所以渠道經(jīng)理在面對渠道和公司的時候又承擔著很多不同的角色，大致來講有5種，即銷售管理、業(yè)務管理、關系管理、市場營銷管理，和供應鏈管理。首先，我們來看渠道經(jīng)理的第一種角色：銷售管理。

作為一名渠道經(jīng)理，最首要的職責就是管理好手下眾多的代理商，從某種意義上說，渠道經(jīng)理就像一個銷售管理，因為他管理著眾多代理商的sales，這是一個虛擬團隊。

角色戰(zhàn)略

1． 在渠道部署的方針策略上，渠道經(jīng)理同樣要像銷售經(jīng)理那樣制定全年發(fā)展計劃，而且渠道的發(fā)展計劃一定要配合公司的銷售計劃，要從渠道的角度考慮到市場、行業(yè)、人員和資金的種種計劃和管理。

2． 要根據(jù)客戶需求，平衡產(chǎn)品系列。根據(jù)代理商們不同的行業(yè)市場，不同的產(chǎn)品需要給予相應的支持。

3． 要適時審核。計劃的制定一定要根據(jù)公司或渠道的實際情況，不能滿紙空談，耗費人力財力做出的計劃，結(jié)果在開完總結(jié)會之后就拋在腦后，而且也不按照計劃的內(nèi)容定期對工作進行審核，這樣的計劃還不如不做。

角色戰(zhàn)術

1． 訂單的保護和跟蹤。在訂單尚未敲定的時候，廠商要幫助代理，為代理提供必要的支持，擊敗競爭對手，以保證自己公司的產(chǎn)品能夠中標；另外，即便在競標中自己的產(chǎn)品已經(jīng)中標，渠道經(jīng)理就能萬事大吉了嗎，不是！渠道經(jīng)理一定還要對訂單進行跟蹤，防止飛單。例如雖然這家代理用了你的公司品牌產(chǎn)品，但卻是走私的水貨，利潤當然沒有你的份，所以渠道經(jīng)理一定要小心。

2． 渠道沖突管理。這是渠道經(jīng)理經(jīng)常要面對的問題，渠道沖突主要分為3種，即渠道管理漏洞、折扣的分歧、支持力度問題。

渠道經(jīng)理在代理競標的分析中，也會出現(xiàn)漏洞，影響到銷售。比如，某廠商旗下有兩個方案供應商A和B，這個廠商又有兩個關系很好的sales，a和b分別來支持他們，而這兩個方案供應商又同時競爭一個單子。結(jié)果，為了保證B供應商能夠在競爭中奪標，a這個sales就找到了A供應商，對他說：“只要你不投我們的產(chǎn)品，我就給你10萬塊錢，這樣你就是白白賺了利潤，何樂而不為呢？”于是A供應商答應了a的要求。原本以為這下B供應商就一定能中標的a、b兩個sales萬萬沒想到，最后的中標公司卻是A供應商，而且人家用的是另外一家廠商的產(chǎn)品。Sales惱火之余找到A供應商質(zhì)問，可是對方卻說：“你不是說我只要不投你家的產(chǎn)品，就給我10萬嗎，我現(xiàn)在就是沒投你家的產(chǎn)品啊，拿錢來吧！”……

渠道經(jīng)理經(jīng)常有支持錯渠道的例子。例如，某省的一個交通部門要上信息系統(tǒng)，然后有幾個集成商同時來爭，其中一個集成商是該省高速公路負責部門的三產(chǎn)公司，另一個是交通部門的某信息化所，他們都說自己用戶關系密切，可以影響該項目的負責人，或者資金來源。渠道經(jīng)理聽信其言，便放棄了其他，轉(zhuǎn)而大力支持這兩個渠道。可最后萬萬沒想到卻是另外一家集成商得了單子。因為，其實這個項目的錢和人都是由省政府提供和委派的，不是那些中央部委。所以和省政府關系最密切的，才是最可能得到單子的渠道。為了避免以上分析渠道錯誤而導致的損失，公司可以制訂一套渠道分析法則，讓渠道經(jīng)理在做一次單子的時候，按照一步一步的條款進行，條款中從頭到尾有很多問題，比如：“你見到這個項目的關鍵負責人了嗎？”“你和關鍵人物進行溝通了嗎？”等等，這樣一來就使得渠道分析更有依據(jù)，避免了很多麻煩。

3．做銷售預測，拜訪合作伙伴，在必要時為合作伙伴提供大折扣交易。綜合來說，就是少做盲目的舉動，讓任何行動都有的放矢。

第二種角色：業(yè)務管理

渠道經(jīng)理對業(yè)務的管理應該不僅僅局限于對自己公司的管理上，因為只有渠道合作伙伴的共同發(fā)展才是整體前進的象征，所以，廠商或者分銷商的渠道經(jīng)理一定要對渠道合作伙伴進行合理的管理和篩選，提高合作伙伴的綜合業(yè)績。角色戰(zhàn)略

1． 就行業(yè)的發(fā)展為合作伙伴提供建議。如果簡單地說Sales Manager更關心的是單子的問題，是number的問題，那么對于渠道經(jīng)理來講，更重要的應該就是business，是行業(yè)的發(fā)展狀況了。而就代理商來講，無論是總代還是普通代理，他們最關心的問題無非就是價格，帳期，對行業(yè)和企業(yè)方向的發(fā)展，他們是沒有很大把握和關注的。所以渠道經(jīng)理應該把握這一點，為渠道合作伙伴指明方向，提供建議，使之能與自己的企業(yè)共同發(fā)展進步，而不是不予幫助，任意淘汰。

2． 向合作伙伴告知自己的方向和目標，產(chǎn)品業(yè)務目標和戰(zhàn)略。在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生變化調(diào)整的時候，可能其他領域的Manager不必向外界說明什么，但是對于渠道經(jīng)理來講，就必須把變化告知渠道合作伙伴，特別是關于產(chǎn)品方面和企業(yè)發(fā)展方向方面的變化，這樣才能得到合作伙伴的配合，變化才可以成為現(xiàn)實。比如EMC，原來他就是高端存儲的代名詞，無人不知無人不曉。但是后來EMC又開發(fā)了低端的產(chǎn)品，而如果他不告知，不宣傳，這個產(chǎn)品就只能躲在原來的產(chǎn)品之下，沒有出頭之日。

3． 開發(fā)合作伙伴的業(yè)務模式。很多渠道合作伙伴都是有潛力發(fā)展的，可能一個單純賣產(chǎn)品的代理會發(fā)展成一個系統(tǒng)集成商，又會發(fā)展成軟件開發(fā)商……渠道經(jīng)理要予以幫助，幫助合作伙伴就是幫助自己。

4． 推薦適當?shù)恼w產(chǎn)品系列。對于不同地域，不同級別的代理，渠道經(jīng)理要根據(jù)他們不同的需要給予整體產(chǎn)品的推薦。

5． 保證你們擁有適當?shù)暮献骰锇?，覆蓋相應的區(qū)域?？梢哉f產(chǎn)品不是廠商賣的，也不是代理賣的，而是各個地域的集成商賣出去的，所以，要適當發(fā)展各個地域的合作伙伴。

6． 通過與渠道伙伴的互動，降低服務成本。如果沒有合作伙伴，沒有各個地區(qū)的代理商的話，廠商就要成立很多的分公司，建立很多的辦事處，公司每天都要派人各地出差，所以，與合作伙伴保持良好的互動，對降低成本有著很大的幫助。

角色戰(zhàn)術

1． 與合作伙伴合作，在主要業(yè)務領域中實現(xiàn)最佳業(yè)績，如價格，存貨，利潤等。畢竟，渠道商追求的都是利潤，如果廠商不讓合作伙伴有利可圖，那么必將眾叛親離。

2． 鑒定并招募合格的渠道合作伙伴，提高市場覆蓋范圍。在招募合作伙伴的時候一定也要注意質(zhì)量，有這樣一家分銷公司，老板指派渠道經(jīng)理在一個區(qū)域內(nèi)招募5家代理，很快渠道經(jīng)理就對老板有了答復，并說明這5家代理如何如何好，老板當時沒說什么，只是暗暗記下了這5家代理的名字。一個Q過去之后，老板重新找來渠道經(jīng)理，并把自己對這5家代理做的并不突出的業(yè)績調(diào)查拿出來，結(jié)果渠道經(jīng)理只能承認自己的失職。

3． 確定能夠為區(qū)域需求提供售前、安裝和支持整套方案的強勢渠道合作伙伴。渠道合作伙伴良莠不齊是很常見的現(xiàn)象，比如，有的代理擅長打單搞關系，有的在技術上是強項，有的代理則有整套完整的解決方案，渠道經(jīng)理要根據(jù)代理商不同特點給予不同支持，而且，發(fā)展一些全方位發(fā)展的強勢渠道合作伙伴對廠商來說意義重大。

4． 與合作伙伴一起改進市場營銷方案，提高銷售能力。渠道經(jīng)理對代理商的分析不能僅看一單的效果，也不能僅看一Q的成績，應該從整體能力上綜合進行評估。而且，還要從廠商角度，用廠商的資源來幫助代理商開拓市場，比如搭建展臺，計劃營銷方案等等。

第三種角色： 關系管理

關系管理的角色對于渠道經(jīng)理來講很重要，因為渠道經(jīng)理最重要的工作之一就是要保證公司和合作伙伴之間有堅固的合作關系，并保證各個層面上的信息流動暢通。

角色戰(zhàn)略

1． 在業(yè)務上保持適當?shù)男刨嚒Ｐ刨囀呛献鞯幕A，廠商在保證自己信譽的同時也要對渠道信用做到了如指掌?？梢酝ㄟ^調(diào)查、對比的方式來檢測渠道信譽；也可以采用更人性化的“top 10代理商”俱樂部的形式，培養(yǎng)大家共同的興趣愛好，共同的發(fā)展方向。

2． 管理公司和合作伙伴之間的溝通機制。溝通是關系管理的核心，沒有溝通也就沒有關系的建立。如果一個代理商很長時間都沒有溝通，也許對方已經(jīng)倒閉，或者換了產(chǎn)品，甚至換了廠商，渠道經(jīng)理應該對這些變化及時掌握。

3． 以完整而簡潔的方式提供重要信息。與渠道溝通的過程畢竟不同于客戶，應該使得信息傳遞更簡單明了。

角色戰(zhàn)術

1． 召開日常管理會議，保持各級聯(lián)系。

渠道經(jīng)理對日常要召開的會議要有規(guī)劃性，除了隨機召開的渠道會議之外，還要定期和渠道有所溝通、了解。如圖所示，渠道經(jīng)理可以按照此圖表的格式為自己制定會議計劃。在每一個week，渠道經(jīng)理最起碼要和區(qū)域代理商保持一個電話會議的交流，時間最少15分鐘，了解一下代理商的實際問題，和區(qū)域發(fā)展情況；每一個月，渠道經(jīng)理可以采用拜訪的形式和排名前20％的top代理商保持一次面對面的溝通，時間不用太長，可以是半個小時；每個季度，要召開一次比較重要的區(qū)域渠道大會，到場的人可能要有公司的銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道經(jīng)理，會議時間要相對長一點，大家應該圍坐在一起，仔細研究區(qū)域渠道銷

售情況；而年終的渠道總結(jié)大會就更應該是最重要的渠道大會了，時間可能會是1天，甚至2天的時間，公司高層和渠道經(jīng)理都要出席大會，總結(jié)成績和經(jīng)驗，確定未來的發(fā)展方向。

2． 加強對合作伙伴信息的了解。

如果渠道經(jīng)理做不到這一點，會給公司帶來很大的隱性危險。比如有這樣一家分銷公司，在某地的一個電力系統(tǒng)投標中，由于該公司的支持，當?shù)匾患掖砩探K于得到了訂單，公司也給代理商賒了很多的產(chǎn)品，可是萬沒想到，代理商剛剛簽了合同之后就倒閉走人了，公司因此損失了1700萬。對于這筆損失，公司老總對區(qū)域渠道經(jīng)理很是不滿，因為這家代理商就快不行的消息早就在留傳了，可渠道經(jīng)理根本不予理睬和調(diào)查，結(jié)果得到了這樣慘痛的教訓。

3． 更新描述合作伙伴的數(shù)據(jù)庫。

表面上，大家都認為廠商很重視數(shù)據(jù)庫的管理，其實事實并不是這樣，對于渠道的多樣的變化，廠商數(shù)據(jù)庫的更新總是跟不上的，所以導致了很多的不便，最明顯的就是召開渠道會議的時候，本來是針對技術的培訓，結(jié)果來的卻是做產(chǎn)品的渠道，風馬牛不相及。

4． 通知合作伙伴你的變化，包括產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)圖。

同樣，自己的變化如果也沒有及時通知合作伙伴，也會導致不必要的麻煩。比如，前一段時間有人告了一家電信運營商，因為該用戶在使用手機的時候接到了該運營商服務人員的一個電話，說這款手機不能再交話費了，手機也沒法再用了，因為相應的服務已經(jīng)取消，用戶只能再另外去買手機。該用戶當然很是氣憤，于是一紙訴狀把該公司告上了法庭。為了避免這樣的誤會，渠道經(jīng)理應該對公司產(chǎn)品和組織的變化及時告知渠道，以免造成不必要的誤會和損失。

第四，五種角色： 市場營銷管理和供應鏈管理

之所以渠道經(jīng)理要扮演市場營銷管理的角色，就是要通過市場確認你的產(chǎn)品已經(jīng)被客戶認可。而且一次市場活動的最終目的是贏得訂單，所以在一次市場活動之前，計劃是相當重要的一個環(huán)節(jié)（具體的計算方式請見前一章內(nèi)容）。

角色戰(zhàn)術

1． 交流產(chǎn)品開發(fā)狀況和市場規(guī)劃。促進各個代理之間的溝通，以便使得產(chǎn)品開發(fā)得以更快速進展，同時也要把握產(chǎn)品開發(fā)方向，做好市場規(guī)劃。

2． 推薦相應的營銷方案。渠道經(jīng)理在帶領代理商開發(fā)市場的時候不能盲目，單純從宣傳自己的產(chǎn)品出發(fā)，而是要根據(jù)代理商的特點逐一給予合理的規(guī)劃。比如，不同行業(yè)的代理，不同產(chǎn)品的代理，他們的市場營銷模式和方案應該是不同的。

3． 審查計劃并監(jiān)控進展情況。比如，在舉辦一次市場活動的時候，渠道經(jīng)理不但要計劃活動內(nèi)容，邀請人物，還要做好監(jiān)督工作，比如電話邀請，廣告宣傳。

供應鏈管理

供應鏈僅僅是物流，這是對供應鏈的理解誤區(qū)，在廣義上，供應鏈還包括錢流、信息流等等因素。渠道經(jīng)理扮演供應鏈管理的角色，主要是為了保證與客戶之間的產(chǎn)品、資金、支持、發(fā)票等流通順暢，因為渠道經(jīng)理是直接向代理商供貨的人，所以，對供應鏈的了解相當重要。

角色戰(zhàn)略

1． 調(diào)整供求之間的供應鏈關系。供求的合理、平穩(wěn)是渠道經(jīng)理最應該把握的問題。就好像現(xiàn)在市場上最熱的汽車一樣，前一階段由于太多人排隊買車，導致經(jīng)銷商成了氣候，本來是有產(chǎn)品的，可經(jīng)銷商卻偏偏就不發(fā)貨，導致汽車價格日益飛漲。而現(xiàn)在，當消費者開始理性購買的時候，供過于求，汽車的價格又開始回落。這就是典型的供求和庫存的管理問題，渠道經(jīng)理要善于平衡供求之間的關系。

2． 每月預測和季度審核，解決供應鏈問題。企業(yè)供應鏈是一個很大的問題，分析供應鏈的時候要考慮的問題也很多，范圍也很大。渠道經(jīng)理要保證自己對渠道商的供貨，就要每月做好預測，每個季度做好審核。角色戰(zhàn)術

解決/提出與供應鏈有關的問題。解決問題和提出問題同樣重要，而且，往往真正能提出問題和想到解決辦法的人并不是企業(yè)老板，而是真正和客戶在一起的Sales、真正和渠道商在一起的渠道經(jīng)理。所以，不要把問題推交給老板和上司，應該以個人觀點把問題列出來，再想出解決辦法，這時候再讓你的老板定奪方向，或者給予資源和幫助。

介紹完渠道經(jīng)理的5個角色，可能有些人會迷惑，這么多的職責怎么可能擔當?shù)昧?，不過，要知道這5方面的角色不是每樣都要投入完全的精力的。如圖所示，在以往的工作中，可能一個渠道經(jīng)理在銷售管理中投入了65％的精力，在溝通管理中投入35％。而了解到渠道經(jīng)理的5個角色之后，可能他按照自己的公司、產(chǎn)品、行業(yè)性質(zhì)，會劃分不同的精力分配比例，比如銷售管理投入40％的精力，營銷管理5％，業(yè)務管理15％，溝通管理20％，供應鏈管理20％。

第三篇：營銷渠道管理

營銷渠道管理

一、營銷渠道的建立

一、設計渠道

營銷渠道設計是營銷渠道建設中重要一環(huán)。營銷渠道設計（marketing channel design）是指為實現(xiàn)營銷目標、對企業(yè)的營銷渠道結(jié)構(gòu)進行評估和選擇，從而改進原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發(fā)出新型的營銷渠道（營銷渠道創(chuàng)新）。

好的渠道應該符合經(jīng)濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業(yè)品市場的營銷渠道較短，當?shù)厥袌龅那垒^短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產(chǎn)品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。

二、選擇中間商

設計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業(yè)必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經(jīng)營歷史，經(jīng)營產(chǎn)品，經(jīng)營規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Γ詈眠x用實力與自己相當且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。

三、制定渠道協(xié)議

簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業(yè)的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會更加努力。簽訂經(jīng)銷合同時不要輕易承諾總經(jīng)銷權。即使市場上只有一個經(jīng)銷商在做，也只承諾特約經(jīng)銷權。很少有經(jīng)銷商能覆蓋區(qū)域市場的所有二級批發(fā)和零售商，承諾總經(jīng)銷權就等于放棄了中間商無法覆蓋的網(wǎng)點。另外，承諾總經(jīng)銷權，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網(wǎng)點建設誰開發(fā)，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發(fā)并管理良好的網(wǎng)點，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

二、中間商管理

1、建立中間商市場準入制度

中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進入渠道的相關標準：如中間商的資質(zhì)評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經(jīng)營狀況，銷售規(guī)模，誠信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關信息歸納建檔。第三，相關部門根據(jù)標準及各中間商的相關信息對中間商進行審核評價，最終確定其是否能夠進入市場，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。

2、建立市場預警機制

預警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業(yè)銷售渠道的中間商，要進行銷售過程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運、商務處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關情況等內(nèi)容，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，果斷調(diào)整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減

少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監(jiān)控，必要時終止與其合作，及時規(guī)避市場風險。

3、建立對中間商的考核機制

考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模，社會資信實力，公共關系實力，市場價格，銷售品種，區(qū)域控制能力，為消費者提供服務的程度與能力，銷售業(yè)績等方面建立相關考核機制，及時掌握中間商的經(jīng)營變化。根據(jù)中間商的相關業(yè)績及各項指標評定結(jié)果，進行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調(diào)整及價格制定的重要依據(jù)。

三、營銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt（1979）通過調(diào)查后認為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區(qū)爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業(yè)的報復或經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。企業(yè)實施多級渠道營銷，如果在同一地區(qū)只有一個分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統(tǒng)一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統(tǒng)一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。

所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標市場內(nèi)，由一個分銷機構(gòu)在所在地區(qū)獨家、全權、全力以赴地開拓當?shù)厥袌?。各個分銷機構(gòu)應嚴格按照區(qū)域分區(qū)負責，壟斷地經(jīng)營所在區(qū)域；同時，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機構(gòu)適當?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限制地引入競爭機

制，保持企業(yè)營銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導”是指企業(yè)在總部設立專業(yè)指導人員，這些人員不參與具體營銷業(yè)務操作，負責按行業(yè)、按產(chǎn)品進行宏觀的、全面的指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產(chǎn)品專門技術的支持、各區(qū)域市場業(yè)績的分析比較，對分銷體制的維護協(xié)調(diào)、接受用戶對分銷機構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認識到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業(yè)應根據(jù)實際和營銷環(huán)境的變化，嚴格地執(zhí)行制度、及時地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵機制。

第四篇：營銷渠道管理

營銷渠道管理

第一章 營銷渠道概述

營銷與推銷的區(qū)別

1、包含的內(nèi)容不同：營銷是一個系統(tǒng)，而推銷是營銷的一種手段，屬于營銷的一部分。

2、思考的角度不同：推銷是企業(yè)以固有產(chǎn)品或服務來吸引客戶，是一種由內(nèi)向外的思維方式；營銷則是以客戶需求為導向，并把如何有效創(chuàng)造客戶作為首要任務，是一種由外向內(nèi)的思維方式。

3、結(jié)果的訴求不同：推銷是把產(chǎn)品賣好；營銷是讓產(chǎn)品好賣。

營銷渠道的概念

基于建立各種交換關系而完成產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移至消費者的過程中所經(jīng)過的、由各個中間環(huán)節(jié)連接而成的通道。

營銷渠道的功能

1、便利功能

2、調(diào)節(jié)功能

3、服務功能

常見的渠道大致分為松散型營銷渠道和緊密型營銷渠道兩類（圖見書P5）松散型營銷渠道：即渠道成員彼此之間是獨立的所有者。緊密型營銷渠道：即營銷渠道中的分銷機構(gòu)、網(wǎng)點等大部分由制造商全資或合資建成。

營銷渠道運動中，通常存在多種形態(tài)的“流”，包括所有權流、實體流、信息流、促銷流和貨幣流等。(各個流是什么樣子，見書P7)

營銷渠道組織形式

1、縱向一體化渠道組織

2、垂直渠道組織

3、混合型渠道組織等。

營銷渠道的演變（看一下，P9）

營銷渠道管理的崗位職責

渠道部經(jīng)理：直接向營銷總監(jiān)報告并接受其指導。主要職責是對企業(yè)的營銷渠道進行設計，組織渠道的開發(fā)、管理等工作。

包括：負責特殊渠道銷售策劃、分解任務目標，協(xié)同組織區(qū)域經(jīng)理及第三方渠道銷售人員完成全年各區(qū)域銷售任務目標；

渠道大區(qū)經(jīng)理：直接向渠道經(jīng)理報告并接受其指導。主要職責包括：組織團隊銷售活動，負責區(qū)域銷售業(yè)務管理，重大項目組織實施及決策工作等。

渠道主管：是在渠道經(jīng)理的領導下，開展渠道開發(fā)及渠道成員的管理工作。

渠道專員：是在渠道主管的領導下，具體執(zhí)行渠道開發(fā)與管理工作，配合渠道經(jīng)理完成渠道管理任務。

渠道部督導：直接向渠道大區(qū)經(jīng)理報告并接受其指導。主要職責包括：合理分解銷售指標，培訓代理商，接受代理商反饋并予以指導和支持，處理應急事件等。

營銷戰(zhàn)略的含義

營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機會及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎上，確定目標市場及市場定位，選擇相應的市場營銷組合策略，作為指導企業(yè)將既定企業(yè)戰(zhàn)略向市場轉(zhuǎn)化的方向和準則。

營銷渠道戰(zhàn)略的含義

營銷渠道戰(zhàn)略是指制造商或其他渠道成員為實現(xiàn)自己的營銷任務和目標，針對各種變化的市場機會和自身資源而制定的帶有長期性、全局性、方向性的營銷渠道規(guī)劃。

營銷渠道戰(zhàn)略的特征

1、指導性

2、全局性

3、長遠性

4、競爭性

5、風險性

制訂營銷渠道戰(zhàn)略的意義

1、有助于提高分銷效率和效益

2、有助于增強企業(yè)的應變能力

3、有助于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)

4、有助于營銷渠道網(wǎng)絡系統(tǒng)的形成

營銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃含義

企業(yè)營銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃是指對企業(yè)生存與發(fā)展的基本營銷渠道模式、目標與管理原則的決策。

其基本要求是：適應市場變化的環(huán)境，以最低成本實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，達成最大程度的顧客滿意。原則是：

1、顧客導向的原則

2、暢通高效的原則

3、發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的原則

4、合理分配利益的原則

5、協(xié)調(diào)及合作的原則

6、覆蓋適度的原則

7、穩(wěn)定可控的原則

營銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃的的過程

可供選擇的營銷渠道戰(zhàn)略方案

?

一、單一營銷渠道戰(zhàn)略與多種營銷渠道戰(zhàn)略

? 單一營銷渠道戰(zhàn)略是指用一種渠道銷售同一產(chǎn)品或不同產(chǎn)品。? 多種營銷渠道戰(zhàn)略是指用多種渠道銷售同一產(chǎn)品或不同產(chǎn)品。?

二、長渠道戰(zhàn)略與短渠道戰(zhàn)略 ?

三、寬渠道戰(zhàn)略與窄渠道戰(zhàn)略

?

四、垂直營銷渠道系統(tǒng)戰(zhàn)略與水平營銷渠道系統(tǒng)戰(zhàn)略

? 垂直營銷渠道系統(tǒng)是指由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的、實行專業(yè)化管理和集中計劃的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。主要類型包括公司型、合約型和管理型。

? 水平營銷系統(tǒng)是指同一層次的兩個或兩個以上制造商之間、批發(fā)商之間或零售商之間自愿橫向聯(lián)合而形成的渠道系統(tǒng)。?

五、傳統(tǒng)渠道戰(zhàn)略與網(wǎng)絡營銷渠道戰(zhàn)略

營銷渠道戰(zhàn)略實施的具體內(nèi)容（步驟）包括：

1．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標規(guī)劃具體的戰(zhàn)略行動計劃。

2．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標規(guī)劃市場發(fā)展的先后次序和層次。3．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標確定各戰(zhàn)略目標的執(zhí)行人及負責人。

4．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標確定各戰(zhàn)略項目實施的方法、所需資源、所需時間等。5．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標對渠道戰(zhàn)略項目進行評價和控制。

營銷渠道戰(zhàn)略的控制

1、利益控制

2、品牌控制

3、服務控制

4、助銷控制

5、權力控制

企業(yè)營銷渠道調(diào)整方式

1．刪除或增加渠道成員

2．刪除或增加營銷渠道

3．改進整個營銷渠道

營銷渠道設計的含義

營銷渠道設計是指在市場調(diào)研的基礎上，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標、自身的優(yōu)劣勢，對各種備選渠道結(jié)構(gòu)進行評價和選擇，從而開發(fā)出全新的營銷渠道或改進現(xiàn)有營銷渠道的過程。

營銷渠道設計要解決的核心問題是：什么樣的營銷渠道結(jié)構(gòu)能夠在成本最低、效率最高的基礎上滿足消費者的需求，即要以成本與效率為導向。

廣義的營銷渠道設計包括：在企業(yè)創(chuàng)立之時設計全新的渠道，以及改變或再設計已經(jīng)存在的渠道。

營銷渠道設計的相關理論

1、渠道總成本理論

2、交易成本理論

影響渠道交易成本的因素：

1、專用資產(chǎn)

2、外部不確定性

3、內(nèi)部不確定性

4、“搭便車”投機

3、進入市場的戰(zhàn)略行為理論

“進入壁壘“主要表現(xiàn)為兩大類型：成本劣勢和報復威脅

消費者服務需求的主要內(nèi)容

1、購買批量

2、等候時間

3、空間便利性

4、產(chǎn)品品種

5、服務支持。

營銷渠道設計的10項目標

營銷渠道目標的協(xié)調(diào)

尋找消費者服務需求水平滿足和長期利潤兩個目標的結(jié)合點。確保營銷渠道目標一致性

不論是制定全新的營銷渠道目標，還是修改現(xiàn)有的營銷渠道目標，很重要的一點是對營銷渠道目標進行檢驗，看它是否與公司其他營銷組合的戰(zhàn)略目標相一致，以及是否與公司的整體目標和策略相一致。

營銷渠道設計的影響因素

1、產(chǎn)品因素

2、市場因素

3、企業(yè)因素

4、中間商因素

5、競爭者因素

6、環(huán)境因素

企業(yè)營銷渠道設計包括

一、營銷渠道的長度設計

營銷渠道長度包括零層渠道、一層渠道和多層渠道三個類別。

二、營銷渠道寬度的設計

類型：

1、密集分銷渠道

2、選擇分銷渠道

3、獨家分銷渠道

三、多渠道組合設計

多渠道組合是指企業(yè)將其用來分銷產(chǎn)品或者服務的多種營銷渠道進行的組合。其中每一種渠道獨立地承擔分銷的功能，以增加產(chǎn)品銷售量和提高市場份額。

多渠道組合類型：集中型組合方式、選擇性組合方式、混合型組合方式。

營銷渠道方案的評價標準

經(jīng)濟性：可以通過費用收益比（C/R）來考慮

可控性：可以從控制內(nèi)容、控制程度、控制方式三方面來考慮 適應性：可以從地區(qū)適應性、時間適應性、中間商適應性來考慮

營銷渠道環(huán)境的含義

狹義的渠道環(huán)境是指對渠道系統(tǒng)產(chǎn)生現(xiàn)實或潛在影響的渠道外部要素的集合，是與渠道系統(tǒng)構(gòu)成依存、制約、影響關系的相關系統(tǒng)。

中國企業(yè)究竟面對怎樣的營銷渠道環(huán)境? 渠道環(huán)境一：商業(yè)資本的崛起。

渠道環(huán)境二：民營資本的快速發(fā)展。渠道環(huán)境三：超級終端時代的來臨。渠道環(huán)境四：連鎖渠道的擴張。渠道環(huán)境五：電子商務的崛起。

渠道環(huán)境六：粗放管理時代的終結(jié)。

競爭環(huán)境的概念

競爭環(huán)境是指其它企業(yè)對某分銷渠道及其成員施加的經(jīng)濟壓力，也就是使該渠道的成員面臨被奪去市場的壓力。

營銷環(huán)境對渠道行為的影響

1、環(huán)境因素中的消費需求變化因素和社會行為變化因素是直接影響渠道行為的因素。

2、環(huán)境形成的社會價值觀念是時時刻刻影響渠道行為的重要因素。

3、渠道成員的業(yè)務行為符合社會價值觀念，就會取得信譽，從而也就會贏得市場。

綜合以上影響因素，企業(yè)可以進行以下分析，以尋求合適的渠道（注意書上的圖P78）

營銷渠道布局的含義

營銷渠道布局就是指產(chǎn)品或服務在空間上的銷售布局。

營銷渠道布局的決策內(nèi)容

1、空間決策（對消費品，渠道空間布局要寬；對產(chǎn)業(yè)用品，布局要窄）

2、網(wǎng)點分布決策

3、網(wǎng)點類別決策

營銷渠道布局的基本參數(shù)包括：點、線、面和層級等四個方面。

營銷渠道布局的基本要求

1、循序漸進

2、與目標市場一致

3、要注重渠道的戰(zhàn)略價值

4、要注重企業(yè)能力

營銷渠道成員選擇的原則

1、達成共識原則

2、各盡其職原則

3、形象匹配原則

4、同舟共濟原則

營銷渠道成員尋找的主要途徑

1、媒體廣告或工具書

2、廣告公司咨詢

3、舉辦或參加產(chǎn)品展示會、訂貨會

4、網(wǎng)上查詢

5、同行、朋友介紹（最為可靠）

6、去銷售現(xiàn)場或?qū)I(yè)性的批發(fā)市場調(diào)查

營銷渠道成員的評價標準 1.中間商綜合實力

2.中間商的預期合作程度 3.中間商的市場及產(chǎn)品覆蓋面 4.中間商的信譽

營銷渠道成員的評價方法

（一）加權評分法

加權評分法就是對擬選擇作為合作伙伴的每位渠道成員，根據(jù)其經(jīng)營能力和條件進行打分，然后按照分數(shù)高低做出選擇。加權評分法的步驟：

（1）制造商列出營銷渠道成員選擇中所需考慮的全部因素；

（2）將對渠道功能有影響的各個因素根據(jù)不同的重要程度賦予一定的權重；（3）制造商根據(jù)渠道成員在不同因素中的表現(xiàn)分別打分；

（4）將每個成員在每一個因素上的得分與該因素的權重相乘，得出每個成員在每一因素上的加權分；

（5）將每個成員在每一因素上的加權分數(shù)相加，得出該渠道成員的總分；（6）將各渠道成員的總分進行排序，為渠道成員的選擇提供標準。

（二）銷售量評價法

（三）銷售費用評價法

1、總銷售費用比較法。

2、單位產(chǎn)品銷售費用比較法。

3、費用率比較法。

營銷渠道成員任務的分配一般包括價格政策、交易條件、地區(qū)劃分等。

制造商穩(wěn)定渠道成員的策略

（一）明確渠道成員的權利和義務

（二）提高渠道管理人員素質(zhì)

（三）督促與鼓勵中間商

（四）實施渠道權力

（五）前向和后向一體化策略

（六）集中采購策略

（七）銷售細節(jié)選擇

中間商穩(wěn)定渠道成員的策略看一下（P100）

制造商穩(wěn)定渠道成員應注意的問題

（一）慎簽合同

（二）靈活的供貨價

（三）選好進場品種

（四）做好公關

電子網(wǎng)絡渠道的含義

電子網(wǎng)絡渠道是指通過互聯(lián)網(wǎng)提供某些可實現(xiàn)的產(chǎn)品和服務，方便目標市場的消費者利用計算機或其他電子技術手段進行和實現(xiàn)交易活動的營銷渠道模式。

電子網(wǎng)絡渠道的構(gòu)成要素

1、網(wǎng)絡前臺系統(tǒng) ｛會員注冊、購物區(qū)（網(wǎng)上出售商品的核心區(qū)域）、收銀臺、下訂單和送貨方式｝

2、網(wǎng)絡后臺系統(tǒng)

3、外部接口系統(tǒng)

電子網(wǎng)絡渠道的功能

1、訂貨功能

2、結(jié)算功能

3、配送功能

無店鋪零售渠道的含義

無店鋪零售渠道的誕生被稱為“第四次零售業(yè)革命”。無店鋪零售是與有店鋪式零售相對的概念，指經(jīng)銷商不通過店鋪而直接向消費者銷售商品和提供服務的營銷方式。

無店鋪零售與傳統(tǒng)店鋪零售的比

無店鋪銷售可以劃分為三種基本類型：直復營銷、直接銷售和自動售貨機銷售。

直復營銷的特征及典型方式

1、互動性

2、可衡量性

3、空間上的廣泛性

4、個性化

電視購物類型 一種是歐美方式，也就是電視直銷,95%商品在商 店買不到;一種是亞洲模式，商品具有百貨商品的性質(zhì)，在商店里也可以買到。

目錄銷售的優(yōu)勢

直銷和直復營銷的區(qū)別

直銷是銷售人員以個人方式面向消費者；而直復營銷是以非個人方式（如通過電話、目錄等）向消費者銷售商品，買者和賣著之間沒有銷售人員的介入。

直接銷售的形式

按直銷計酬方法的不同，將直銷分為 ： ①單層次直銷

②多層次直銷兩種形式

自動售貨的優(yōu)缺點（看一下）

國際營銷渠道的參與者（看一下）

（一）國內(nèi)中間商（包括出口經(jīng)銷商、出口代理商）（二）制造商自營出口機構(gòu)

（三）國外經(jīng)銷商（包括進口中間商、進口代理商、兼營井口中間商）

國際營銷渠道的特點

1、商品跨國界流動

2、渠道成員來自不同的國家

3、分銷過程中存在文化差異

4、成本高，風險大

國際營銷渠道的模式（看一下）

常見的消費品國際營銷渠道模式（看一下）

常見的工業(yè)品國際營銷渠道具體模式（看一下）

第五篇：營銷渠道管理

1.營銷渠道的服務功能主要是通過現(xiàn)。

2.所有權流是指產(chǎn)品所有權從一個渠道成員手中轉(zhuǎn)移到另外一個渠道成員手中的過程。

3.營銷渠道設計的影響因素素、環(huán)境因素。

4.多渠道組合類型：

5.營銷渠道布局的參數(shù)：

6.營銷渠道的評價方法

7.訂單處理：由批發(fā)商來完成訂單處理功能可大大降低渠道成本，因為批發(fā)商同時銷售很

多制造商商品，訂單成本分攤到大批量商品中。

8.營銷渠道沖突類型：9.營銷渠道沖突表現(xiàn)。

10.營銷渠道調(diào)整變革主要趨勢絡化。

11.多層次直銷：在我國又稱為多層次傳銷，是指通過

12.電子商務物流配送特征。

13.營銷渠道結(jié)構(gòu)：。

14.營銷渠道組織包括：

15.交易成本理論：組織與協(xié)調(diào)商品交換會產(chǎn)生一系列交易費用，這些費用主要是來自于三

項經(jīng)濟活動一是買賣雙方相互尋找、比較產(chǎn)品質(zhì)量、制造商信譽等過程引發(fā)的調(diào)研活動費用；二是買賣雙方商定供貨條件的談判簽約活動的管理費用；三是協(xié)議執(zhí)行費用。

16.營銷渠道寬度的主要類型：。

17.營銷渠道方案評價標準：

18.營銷渠道布局的決策內(nèi)容：道的網(wǎng)店類別決策。

19.主要的零售業(yè)態(tài)：利店、購物中心。

20.連鎖經(jīng)營特征：

21.無店鋪銷售：它是與有店鋪零售相對的概念，它是指經(jīng)銷商不通過店鋪直接向消費者銷

售商品和提供服務的營銷方式。

22.直接銷售的形式：

23.營銷渠道：基于建立各種關系而完成產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移至消費者的過程所經(jīng)過的由各個中間環(huán)節(jié)連接而成的通道。

24.竄貨行為：竄貨又稱為跑貨、沖貨、跳貨，是指在分銷網(wǎng)絡中的分公司、經(jīng)銷商、業(yè)務

員進行跨區(qū)銷售的一種營銷現(xiàn)象?，F(xiàn)在我國市場上大量竄貨已經(jīng)發(fā)展成為惡性竄貨，是指不少經(jīng)銷商為了獲取不正當?shù)睦?，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場傾銷商品。

25.營銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃是指制造商或其他渠道成員為實現(xiàn)自己的營銷任務和目標，針對不斷

變化的市場機會和自身資源而制定的帶有長期性、全局性、方向性的營銷渠道規(guī)劃。

26.營銷渠道設計：是在市場調(diào)研的基礎上，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標、自身優(yōu)

勢，對各種備選渠道進行評價和選擇，從而開發(fā)出全新的營銷渠道和改進現(xiàn)有營銷渠道的過程。

27.特許經(jīng)營：是指特許授權人（特許人）和特許被授權人（受許人）通過簽訂協(xié)議受許人

允許使用特許人已經(jīng)開發(fā)出的品牌、商品、經(jīng)營技術、經(jīng)營規(guī)模的權利。

28.直復營銷是一種不受空間限制，利用一種或多種媒體手段在任意地點得到消費者可測定

29.30.31.32.33.34.35.的反應并達成交易的一種互動式營銷體系。營銷渠道戰(zhàn)略目標實施的主要步驟： ? 根據(jù)營銷渠道戰(zhàn)略目標規(guī)劃確定具體的行動計劃。? 根據(jù)營銷渠道戰(zhàn)略目標規(guī)劃市場發(fā)展的先后次序和層次。? 根據(jù)營銷渠道戰(zhàn)略目標確定各個戰(zhàn)略目標市場的執(zhí)行人和負責人。? 根據(jù)營銷渠道戰(zhàn)略目標確定戰(zhàn)略目標市場實施的方法、所需資源、所需時間等。? 根據(jù)營銷渠道戰(zhàn)略目標進行營銷渠道戰(zhàn)略項目評價與控制。營銷渠道布局的基本要求： ? 循序漸進、逐步擴張。? 與目標市場一致，深入目標市場中心，最大限度增加顧客的讓渡價值。? 注重渠道的戰(zhàn)略價值。? 注重企業(yè)能力。尋找營銷渠道成員的主要途徑： ? 媒體廣告或工具書。? 廣告咨詢公司 ? 舉辦或參加商品展示會、訂貨會。? 網(wǎng)上查詢 ? 同行朋友介紹。? 去銷售現(xiàn)場或?qū)I(yè)性批發(fā)市場調(diào)查。營銷渠道和供應鏈管理的關系。? 供應鏈管理是一種跨企業(yè)的營銷渠道整合。? 供應鏈管理的核心是營銷渠道上形成企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)作關系。? 供應鏈中的成員合作一般只涉及商品流轉(zhuǎn)方面只能。新型營銷渠道的表現(xiàn)形式： ? 合資。它是指制造商和分銷商通過共同出資組建新的組織形式來完成相應分銷職能的一種關系形式。? 戰(zhàn)略聯(lián)盟。制造商與分銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指同一分銷渠道中的兩方或兩方以上的成員通過簽訂協(xié)議的方式，形成風險與收益戰(zhàn)略聯(lián)盟，根據(jù)共同商定的營銷策略和游戲規(guī)則，共同開發(fā)市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤。? 少量股份控制：少量股份控制是指制造商擁有分銷商的股份或者分銷商擁有制造商的股份。? 命運相連。它是指制造商與分銷商由于業(yè)務、運作以及其他方面的強烈相關性二是雙方的命運聯(lián)系在一起。營銷渠道成員的評價標準: ? 中間商的綜合實力（基礎因素）? 中間商的預期合作度。主要是企業(yè)的自身價值以及對中間商的認同程度。? 中間商的產(chǎn)品及市場覆蓋面（地理位置，經(jīng)營范圍，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，專業(yè)知識）? 中間商的美譽度。（資金的信用度、業(yè)界美譽度）營銷渠道成員的選擇流程。

? 綜合考慮，確定出營銷渠道成員的選擇標準體系。

? 列舉出備選渠道成員的名單。（名稱、位置、電話、負責人、業(yè)務聯(lián)系人、企業(yè)性

質(zhì)、經(jīng)營范圍）

? 實地走訪考察。（資金狀況、經(jīng)營狀況、人員狀況、物流狀況、銷售網(wǎng)絡）

? 中間商的等級劃分。按A、B、C三等進行劃分，明確淘汰一些不合格的中間商，同時也明確幾家較優(yōu)先選擇的中間商。

? 中間商的評估。用營銷渠道成員評價方法對中間商進行評估。

? 直接與確定的備選中間商進行溝通、談判，達成雙方合作協(xié)議。