第一篇：績效考核知識

績效考核

1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。2.考核原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。

4.考核指標體系

企業(yè)考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務關系的企業(yè)職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。

（2）定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：

--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓下級；

--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優(yōu)秀的下級

● 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續(xù)績差、未顯進步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進積極性

● 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距

● 激勵其努力，說明水到渠成的道理

基于績效的工資制度設計

上傳日期：2002-11-28 作者：張建國 來源：《經(jīng)理人》

對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內形成一個有效的激勵機制。

以績效為導向的工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，其主要特征是：

注重對個人績效差異的評定，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異；

個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤； 強調以目標達成為主要評價依據(jù)，注重結果。

無論是管理者還是一般員工都認為工資應該與績效掛鉤，通過對企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個人的績效，低績效者的離職率就高；如果個人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。

以績效為導向的工資制度，通過績效結果與工資評定的有機結合，其目的為： 有效促進公司戰(zhàn)略目標的傳遞與分解； 強化員工的直接貢獻和不斷地改進績效； 使工資分配更加客觀與公平；

使工資分配具有更大的可變性，強化激勵效果。基于績效的工資評定 10、11級工資等級的區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，則員工個人的績效等級與工資調整的關系為圖2。

假設兩位員工Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調薪幅度為+P3，大于Y2的調薪幅度+P2。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想要充分激勵員工產生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老人要不斷進步，否則工資只能原地踏步。以績效為導向的工資有明顯的優(yōu)點： 評價比較客觀，以事實為依據(jù)；

強化績效管理，使員工更關注自身對企業(yè)的貢獻。當然它也可能會產生一些問題： 1 員工更關注短期業(yè)績； 員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，因為這需要員工學習更多的知識，而且還會擔心變革可能會給自身帶來利益損失； 員工更加關注個人的績效，而不太關心團隊合作與部門的配合； 4 員工由于害怕會提高生產標準而更不愿意建議采用新的生產方法； 5 有經(jīng)驗的員工不愿意對新員工進行在職培訓，導致新員工離職率增加； 6 由于績效評價中產生誤差也會影響工資評價的公平性。做好績效管理循環(huán) 要使績效為導向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效評價工作，保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業(yè)內形成有效的激勵機制。應該注意的是，績效評價不是孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價工作，必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。

目標：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，制定績效目標；

輔導：在實現(xiàn)績效目標過程中，管理者作為教練員承擔指導、教育和培養(yǎng)下屬的責任；

評價：以績效目標為基準，通過準確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結果做出客觀評價；

報酬：依據(jù)績效評價結果給予員工合理的回報，以激勵員工創(chuàng)造更高的績效。XX公司工資管理制度 目的 明確公司以成果和貢獻度為導向的責任評價體系。通過分配體系，把公司的目標層層傳遞下去，使各級部門主動承擔起責任。3 強化員工的目標責任意識，促進公司和部門的總體績效提高。4 促進持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制，牽引員工不斷努力，積極進取。原則 結果導向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及員工的任職資格狀況。公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進核心競爭力的提高。工資分配 根據(jù)公司當年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動系數(shù)，即公司調薪系數(shù)M。2 根據(jù)各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調薪系數(shù)M基礎上進行上下浮動，確定本部門的調薪水平，即組織調薪系數(shù)P=M×Q。3 根據(jù)本部門的組織調薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調幅范圍，并根據(jù)員工個人的績效考核成績，確定員工的薪酬調整數(shù)額。任職能力、績效評價與工資分配的關系

任職能力評價：對員工適應職位的資格能力評價，確定員工的薪酬等級?？冃гu價：對員工的實際工作績效評價，決定員工的薪酬調整幅度。薪酬等級：是對員工在本職位上對公司總目標的價值評價，明確各項工作在公司中的價值位置。

如圖4所示，這說明員工所擔任的職位、工作能力和實際工作績效三者之間的關系。職位等級給員工的工資等級一個假設定位。如某員工所擔任的職位經(jīng)過價值評估后確定為12級，那么員工實際的工資等級要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級為12級；如果不合格，那么該員工的實際工資等級可能為11級或10級?？冃гu價結果用來確定員工在自身對應的工資等級中，工資調整的比例為多少。只有三者結合起來，才能有效實施工資調整。

第二篇：知識員工的績效考核

一、問題提出

管理大師德魯克提出，目前的企業(yè)，并且包括其他現(xiàn)代社會機構在內，重心已轉向知識工作者，他們在工作中需要使用的更多的是智慧、知識和經(jīng)驗，而不是發(fā)達的肌肉或靈巧的雙手，他們往往是各個領域的專業(yè)人員，通過各種個人的方式為企業(yè)做出貢獻，對企業(yè)的發(fā)展產生重大的影響，甚至決定著企業(yè)的存亡。

知識工作者對工作的方向、內容、質量以及方法承擔直接責任，甚至完全責任。某種程度上，可以認為他們是“管理者”，而非傳統(tǒng)意義上的“一般員工”，不能用傳統(tǒng)的那些針對體力勞動者的檢測評估標準來衡量他們的工作情況。如何對知識員工的績效進行考核和評價？

二、問題分析

知識員工難于考核原因，在于其創(chuàng)造價值難以衡量，主要表現(xiàn)在：

●工作流程難以規(guī)范，導致知識員工的工作投入價值難以評價。知識員工的工作過程比較難以規(guī)范化和標準化，不同于對一般體力勞動者或操作型員工的管理，不能以標準化的工作流程進行控制與評價，因而導致了評價其工作投入價值的難度。

●價值創(chuàng)造活動的特點，導致知識員工的績效產出價值難以衡量。知識員工從事的是智力創(chuàng)造型的工作，其價值創(chuàng)造活動的結果往往難以預知，很難在事先為其設定明確的工作目標；更為重要的是，對這種價值創(chuàng)造成果較難預先設定統(tǒng)一的價值評價標準，也很難在其成果產生之后對其智力成果進行全面、合理的衡量。

●基于專業(yè)分工的合作，團隊共同創(chuàng)造的成果價值難以量化區(qū)分。知識的專業(yè)化，使得知識員工價值創(chuàng)造活動以“分工”與“協(xié)作”的形式進行，團隊共同創(chuàng)造的智力成果中，很難量化地界定出某人具體貢獻了“多少”。但在對個人進行考核時，又需要明確其個人相對的貢獻大小。精細化、量化不可行，粗放式無法有效激勵。

三、問題思考

1.知識員工績效評價主體的轉變

這里，將經(jīng)濟學中的“利益相關者”概念與“期望”概念引入對知識員工的價值評價之中，嘗試從另一個角度提出一個解決思路。兩個概念的界定如下：

利益相關者――在此指直接的利益相關者，即與知識員工的價值創(chuàng)造有直接聯(lián)系與利益關聯(lián)的個人或者群體。在實際的企業(yè)管理中，主要指知識員工的直接上級、同級、直接下屬、員工工作主要接口部門、員工的服務客戶等等；

招專業(yè)人才，上一覽英才網(wǎng)。

期望――主要指這些利益相關者對知識員工的期望，即對知識員工可能創(chuàng)造出的價值的期待與盼望。

2.知識員工績效評價的出發(fā)點

明確了知識員工績效評價的主體，可將知識員工的價值創(chuàng)造，視為滿足其利益相關者的期望。這是因為知識員工的任何知識創(chuàng)造，并不是隨意而為的，而是服務于企業(yè)的要求的。舉例說明：

基因研究員在醫(yī)藥公司的研究任務圍繞制藥展開，做轉基因的食品企業(yè)一定圍繞轉基因食品進行。如果該研究員不管在哪里工作只根據(jù)個人愛好做試驗，對于任何一家企業(yè)而言其工作是沒有價值的，――他的工作（包括其“知識創(chuàng)造”的價值）與企業(yè)的要求（組織目標）沒有關聯(lián)。

因而，滿足企業(yè)的要求是知識員工工作的價值所在。由于企業(yè)的要求可視為知識員工的利益相關者的要求，那么，滿足利益相關者的期望與要求就是滿足了企業(yè)的要求?？傊?，不符合企業(yè)中利益相關者期望的知識型價值創(chuàng)造對企業(yè)而言是沒有價值的。

3.知識員工績效評價的內容

利益相關者的期望不是抽象的，包括兩方面：

●對工作投入及過程的期望，包括期望的行為、期望的階段成果、期望的態(tài)度、期望的能力等等；

●對工作成果的期望，包括期望的時間、期望的成本、期望的成果描述、期望的回報等等。

通過記錄利益相關者的期望，并將其分類匯總，可以找到核心的幾類期望；管理者與知識員工溝通并就明確的期望達成共識，可將其作為知識員工績效考核的依據(jù)。

“一千個觀眾心目中有一千個哈姆雷特”，管理者與知識員工對績效評價的標準認識不一，無法明確界定衡量知識員工價值的相對客觀的標準。那種寄希望于依據(jù)客觀標準的考核，往往會將考核與評價帶入對考核標準的無休止爭論之中。由于利益相關者從根本上代表著企業(yè)的利益（組織目標），將利益相關者的期望視為標準，由此將客觀標準轉移為指定利益群體的主觀的標準。

如果對上述討論進行總結，即為：對知識員工的績效考核，從建立“比較客觀的標準”以衡量價值創(chuàng)造的思路，轉到“以利益相關者主觀要求”對其價值進行評價。當然，這樣亦有利有弊，“利”－標準比較容易尋找與界定清楚；“弊”－可能會出現(xiàn)利益相關者的群體利益與企業(yè)利益（組織目標）的偏離。

招專業(yè)人才，上一覽英才網(wǎng)。

第三篇：績效考核知識競賽要點

績效考核知識競賽要點

（一）——國資委領導講話篇

時間:2011-03-11 08:50:11 來源:企業(yè)管理部 作者: 點擊: 259次

（王勇在中央企業(yè)負責人會議上的講話）

1.“十二五”時期，中央企業(yè)改革發(fā)展的核心目標是：做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。

2.做強做優(yōu)是對每一個中央企業(yè)提出的要求，具體來說要做到“四強四優(yōu)”?！八膹姟本褪亲灾鲃?chuàng)新能力強、資源配置能力強、風險管控能力強、人才隊伍強；“四優(yōu)”就是經(jīng)營業(yè)績優(yōu)、公司治理優(yōu)、布局結構優(yōu)、企業(yè)形象優(yōu)。

3.中央企業(yè)強化企業(yè)管理需要做好的幾項工作：一是進一步提高集團控制力；二是加強財務管理體系建設；三是加強內控機制建設；四是加強風險管控；五是提升管理現(xiàn)代化水平。

4.根據(jù)中央企業(yè)改革發(fā)展實際，“十二五”時期要重點實施轉型升級、科技創(chuàng)新、國際化經(jīng)營、人才強企、和諧發(fā)展“五大戰(zhàn)略”，力爭取得新的突破。

5.“十二五”時期，我們在大力實施好“五大戰(zhàn)略”的同時，必須進一步深化國有企業(yè)改革、完善國資監(jiān)管體制、加強和改進黨的建設，為實現(xiàn)做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的目標，提供持續(xù)的動力、體制和組織“三大保障”。

6.建設中國特色社會主義，必須堅持公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度。

7.2011年中央企業(yè)要著力抓好的八項工作：鞏固和擴大生產經(jīng)營平穩(wěn)向好態(tài)勢；深入推進中央企業(yè)布局結構調整；繼續(xù)加大企業(yè)改革力度；加強自主創(chuàng)新和品牌建設；強化企業(yè)管理；進一步加強國資監(jiān)管；積極履行企業(yè)社會責任；加強和改進企業(yè)黨的建設。

8.國有企業(yè)是全面建設小康社會的重要力量，是中國特色社會主義的重要支柱，是我們黨執(zhí)政的重要基礎。

9.中央企業(yè)積極落實產業(yè)調整振興規(guī)劃，加快推進聯(lián)合重組，優(yōu)化資源配置，不斷延伸和完善產業(yè)鏈和價值鏈。

10.中央企業(yè)勞動用工、收入分配等內部改革取得新進展，普遍推行公開競聘、末位淘汰和新的用工制度，積極營造重能力、重業(yè)績、重創(chuàng)新的氛圍。

11.國資委進一步加強監(jiān)管力度，主要是深化經(jīng)濟增加值考核，強化全員業(yè)績考核，調整不適應科學發(fā)展要求的分類指標，增強考核的針對性、有效性。

12.2010年，中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值考核，資本成本管控和價值創(chuàng)造意識顯著提高。

13.中央企業(yè)不斷加強企業(yè)思想政治工作和企業(yè)文化建設，完善職工代表大會和廠務公開制度，使得企業(yè)凝聚力和職工積極性明顯提高。

14.中央企業(yè)既要依法履行好出資人職責，強化監(jiān)管，維護好所有者權益；又要充分尊重企業(yè)的經(jīng)營自主權和法人財產權，維護好企業(yè)作為市場主體和法人實體依法享有的各項權利，做到不缺位、不越位、不錯位。

15.中央企業(yè)要進一步深化企業(yè)內部改革，使企業(yè)機制與職工觀念符合中國特色社會主義市場經(jīng)濟的要求。

16.黨對國有企業(yè)的領導、黨組織發(fā)揮政治核心作用、職工民主管理，是國有企業(yè)的獨特政治優(yōu)勢。

17.從國內經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境看，經(jīng)濟結構調整壓力加大，經(jīng)濟增長的資源和能源約束進一步加強，完成節(jié)能減排的任務更加艱巨，投資和消費關系失衡，就業(yè)總量壓力和結構性矛盾并存，制約科學發(fā)展的體制機制障礙依然較多，改善民生和維護社會穩(wěn)定任務十分艱巨。

18.中央企業(yè)普遍面臨自主創(chuàng)新能力不強，研發(fā)投入、研發(fā)能力和水平與跨國公司相比有很大差距的問題。

19.中央企業(yè)大力實施轉型升級戰(zhàn)略的具體做法，要推進增長方式由主要依靠要素投入、規(guī)模擴張向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創(chuàng)新轉變。

20.科技進步和創(chuàng)新是加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式的重要支撐，也是做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的重要舉措。

21.大力實施和諧發(fā)展戰(zhàn)略，就是要建立健全企業(yè)社會責任戰(zhàn)略、治理、融合、績效、溝通機制，推進中央企業(yè)模范履行社會責任，努力做依法經(jīng)營、誠實守信的表率，做節(jié)約資源、保護環(huán)境的表率，做以人為本、構建和諧企業(yè)的表率。

22.圍繞做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的目標，加大國有資本經(jīng)營預算的支持力度，探索完善分類監(jiān)管和分類考核。

23.中央企業(yè)加快推進企業(yè)科技資源整合，主要是積極推進科研院所與大企業(yè)集團有效結合，抓緊建設一批具有超前性的重大技術研發(fā)平臺。

24.2011年，中央企業(yè)強化節(jié)能減排工作，主要通過加快節(jié)能技術改造，淘汰消耗高、污染重、技術落后的工藝和產品，全面推行清潔生產。

25.“十一五”時期，中央企業(yè)年均國有資產保值增值率達到115%，進入世界500強的企業(yè)由10家增加到30家。

26.截至2010年11月底，中央企業(yè)資產總額達到23.9萬億元。27.在體制機制改革進一步深化方面，神華集團積極探索解決整體上市后母子公司管理構架重疊、職能交叉問題。

28.2010年神華集團完善銷售網(wǎng)絡，把煤炭產運銷產業(yè)鏈延伸到終端用戶，使得開拓市場和配置資源能力進一步增強。

（黃淑和在中央企業(yè)負責人會議上的總結講話）

29.當前中央企業(yè)要把握好轉變發(fā)展方式的以下五個主攻方向：一要大力調整結構；二要加強資源整合；三要抓好自主創(chuàng)新；四要強化節(jié)能減排；五要發(fā)展新興產業(yè)。

30.國資委考核中央企業(yè)業(yè)績考核的分類指標，是針對不同企業(yè)、不同發(fā)展階段、不同功能、不同定位而設計的個性指標，這些分類指標要根據(jù)情況的變化而不斷加以完善。

31.國資委對中央企業(yè)業(yè)績考核有兩類指標，一個基本指標，一個分類指標。

32.經(jīng)濟增加值考核和全員業(yè)績考核是國資委考核中央企業(yè)的主攻方向，必須強化。

33.抓好自主創(chuàng)新，要著力抓好以下四點：第一，掌握一批具有自主知識產權的核心技術；第二，加快創(chuàng)新成果的產業(yè)化；第三，打造一批知名品牌；第四，力爭取得國際標準制訂的一定話語權。

34.中央企業(yè)提高價值創(chuàng)造水平，要圍繞優(yōu)化資源配置，抓住以下五個重點：第一，把準資金投向。投資都失敗了，投了以后沒有收益，肯定談不上經(jīng)濟增加值，談不上創(chuàng)造價值；第二，有效降低成本；第三，加速資金周轉；第四，清理低效無效資產；第五，堅決止住“出血點”。

35.中央企業(yè)要進一步完善國有資本經(jīng)營預算制度，建立健全預算管理體系，提高預算的合理性和準確性，進一步發(fā)揮資本預算的導向作用，并強化預算的執(zhí)行和監(jiān)督。

36.國有資本經(jīng)營預算主要用于“三個傾斜、一個支持”：第一個傾斜是，向推動中央企業(yè)優(yōu)化布局結構，支持中央企業(yè)間的重組和內部資源整合傾斜；第二個傾斜是，向核心技術研發(fā)和自主創(chuàng)新，打造國際知名品牌傾斜；第三個傾斜是，向加快培育戰(zhàn)略性新興產業(yè)傾斜。一個支持，就是適當安排一些費用性支出，支持解決中央企業(yè)改革發(fā)展中的各種歷史遺留問題。

37.中央企業(yè)要做強做優(yōu)，必須抓緊把歷史欠賬解決掉，為了解決這一問題，國資委在業(yè)績考核與資本預算予以著重考慮。

38.中央企業(yè)增強突發(fā)事件處理和危機公關能力，要完善風險管控體系，做好風險防范預案，提高風險防范能力。

（黃淑和在中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核工作會議上的講話）

39.中央企業(yè)業(yè)績考核工作要突出抓好以下五個重點（即“五個著力”）：著力提升價值管理水平，提高資本使用效率；著力完成國家重點戰(zhàn)略任務，增強服務經(jīng)濟社會發(fā)展全局的能力；著力解決歷史遺留問題，夯實發(fā)展基礎；著力加大研發(fā)投入，提高自主創(chuàng)新能力；著力加強安全生產和節(jié)能減排，實現(xiàn)安全發(fā)展和綠色發(fā)展。

40.國資委對中央企業(yè)考核工作，經(jīng)濟增加值指標和分類指標要體現(xiàn)持續(xù)改進的要求，原則上不低于上一年或前三年的平均值。

41.中央企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)及下屬企業(yè)實際情況，逐步擴大經(jīng)濟增加值考核的企業(yè)范圍，逐步加大經(jīng)濟增加值在考核指標體系中的權重。要研究經(jīng)濟增加值目標的分解落實辦法，科學合理地設定下屬企業(yè)的考核目標和工作任務。

42.圍繞提高資本使用效率，要重點抓好“三個提高”：一是提高結構調整和資源整合質量。二是提高各類投資和并購重組質量。三是提高經(jīng)營管理質量。

43.強化考核結果運用，使考核結果真正與企業(yè)負責人薪酬分配、職務任免、員工發(fā)展緊密掛鉤，是切實發(fā)揮業(yè)績考核激勵約束作用的制度保障。

44.中央企業(yè)提高企業(yè)管理水平，要以全員業(yè)績考核為抓手，明確崗位職責，落實工作責任，細化管理標準，優(yōu)化組織流程，實施精細化管理。

45.中央企業(yè)要推進現(xiàn)代能源產業(yè)建設，加快能源結構調整，積極構建“穩(wěn)定、經(jīng)濟、清潔、安全”的能源供應體系，以能源的可靠穩(wěn)定供應來保障經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展。

46.國資委正在組織研究有關與現(xiàn)行薪酬管理制度相銜接、與中央企業(yè)發(fā)展實際相適應、與經(jīng)濟增加值提升水平相掛鉤的中長期激勵機制。

47.中央企業(yè)按照“調整優(yōu)化上水平”的要求，自加壓力，自我挑戰(zhàn)，積極穩(wěn)妥地確定考核目標，124家中央企業(yè)確定的利潤總額目標值創(chuàng)歷年最高。

48.國資委實施經(jīng)濟增加值考核一年來，中央企業(yè)資本使用效率有了提高。據(jù)初步匡算，2010年中央企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟增加值3000億元左右，比上年成倍增長；凈資產收益率和成本費用利潤率預計比上年提高0.5個百分點左右。

49.在績效考核工作中，神華集團構建從集團到班組（個人）的五層考評體系，做到了任務明確，責任到人。

50.神華集團、中煤集團董事會將新增煤炭資源量納入任期考核，使公司擴大煤炭資源戰(zhàn)略儲備的規(guī)劃得到了有效落實。

第四篇：最強藥店運營門店營業(yè)員績效考核知識

最強藥店運營門店營業(yè)員績效考核知識 如何給門店下達任務指標：

任務指標的“適配度”是企業(yè)整體績效考核的核心，是企業(yè)銷售導向的標尺。任務高了，門店完不成，獎金就很少或沒有，就不可能有動力；任務低了，各店的攀比心理就會作祟，臨時調整指標，老板又會落得“不講信用”的罵名。

考核門店的指標，益精、不益多。

主要就是“銷售額、毛利額（或者毛利率）、庫存周轉率”3大指標，其他例如“損耗率、營業(yè)外收入、現(xiàn)場管理、差錯率等等”可以有，但是“權重”一定不要超過20%，畢竟“以經(jīng)營為中心”才是重點。

怎么預測來年的銷售業(yè)績？必須一店一策！

1、首先每年的自然增長率，主要參考GDP與物價通脹比率，一般每年為10-15%之間；其次考慮企業(yè)老店平均增長率，計算1年以上老店的平均增長率，2者的最高值作為增長基數(shù)。

2、針對2年以上店齡的門店，在外部環(huán)境沒有發(fā)生較大變化的情況下（例如：同行開店、拆遷、修路等），按“本實際完成+自然增長率+期許增長率（此值一般在10%左右，老店這個值不宜很高）”制定指標。

3、針對1年以上2年以內店齡的門店，以“本年季度環(huán)比增長率”為參考因素，在外部環(huán)境沒有發(fā)生較大變化的情況下（例如：同行開店、拆遷、修路等），按增長率的變化，調整指標。

4、針對1年以內店齡的門店，以“本年月度環(huán)比增長率”為參考因素，在外部環(huán)境沒有發(fā)生較大變化的情況下（例如：同行開店、拆遷、修路等），按增長率的變化，調整指標。（注意：為了判斷門店的增長潛力，新店1年內一般需要調整一次店經(jīng)理）

注意：制定的任務指標，門店實際的完成狀況要在“80%-120%”之間，如果實際完成情況不在這個范圍之內，首先檢查外部環(huán)境的變化、然后檢查內部狀態(tài)的變化。

營業(yè)員的工資該怎么制定？

低底薪、高提成的方式：員工沒有安全感，流動率很大；特別是按“單品”提成的方法。都不愿意到小店。

高底薪、低提成的方式：員工積極性不高，有混日子的人員存在，有能力的人才流動率較大。基本底薪的制定：調查“常規(guī)營業(yè)員、收銀員、中藥調劑員、店長助理、店長等”崗位的“城市平均到手工資”，如果企業(yè)希望能夠吸引人才，需要高于這個平均值的15-20%才具有吸引力。此數(shù)據(jù)的70%作為“底薪”，30%作為績效工資。

*判斷績效體系是否有吸引力的一個很重要的參數(shù)是“員工流動率、店長流動率”。

員工流動率=時間區(qū)間內辭職員工/當前在職員工數(shù)（一般一個季度統(tǒng)計一次，員工平均流失率=各月員工流失率之和/12個月）。如果員工的流動率超過了20%，領導就要檢查是什么原因了；如果員工流動率低于5%，也需要檢查一下，是不是該調整體系了。

店長的工資該怎么制定？

店長工資除了要參考同行水平外，更重要的是要這些人有“歸宿感、成就感”，從規(guī)劃時，就要以3倍左右員工工資為基礎，當然是完成“合理任務”的基礎上。

店長的工資與績效原則上以50%基本工資，50%績效工資比較合適。

從規(guī)劃上一定要讓店長能夠拿到80%以上的總薪資，否則還不如“模糊管理”。

銷售提成的規(guī)劃與發(fā)放：

一般企業(yè)為了提升整體毛利率，都鼓勵員工銷售“高毛利商品”，這本無可厚非，但是“過度的推薦、過度的攔截”會大大影響企業(yè)的品牌形象，長此以往，一定會出現(xiàn)“客流下滑的結果”。

*怎么避免這種“殺雞取卵”的狀態(tài)？

√企業(yè)利潤要有度：首先制定績效體系的時候，毛利率不能過高，一定要以本城市（或者本區(qū)域）內的平均值為依據(jù)。例如平均毛利率為25%，企業(yè)的毛利率一定不要超過30%。

√員工提成要有度：既要鼓勵員工推薦高毛利商品，又要限制“過度的推薦、過度的攔截”，設置提成規(guī)則時，最好能把“聚客類商品銷售占比、高毛利類商品銷售占比”作為提成參數(shù)，可以調節(jié)營業(yè)員的銷售導向。

*怎么制定“提成體系”比較合理？

√可以把高毛利商品分為“首推、主推、平推”等類，每類的提成比率不同，每個柜組發(fā)放“主推商品表”，讓店員記住。這樣的方式起碼不會出現(xiàn)“顧客本來是要買藥品，最后只買了推薦的保健品”的情況。

√設定“主推商品金額比例上限”，例如一個員工銷售額中，主推商品超過了40%，超出部分的提成額度變?yōu)椤柏摂?shù)”，或者“不參與提成”。這樣就可以避免“過度的推薦、過度的攔截”了。

√注意：在確定這個“提成比率”的時候，一般是用“倒逼法”計算的。例如企業(yè)希望優(yōu)秀員工拿到1000元左右的提成，就用“1000/員工銷售額”計算出這個提成比率。

第五篇：績效考核

太原市國家稅務局全員績效考核管理辦法

第一章 總則

第一條 為了對全市國稅系統(tǒng)干部職工的工作業(yè)績和工作效率實施客觀、公平、公正的考核評價，建立健全科學有效的責任落實機制和權責監(jiān)督機制，形成干部激勵與約束并重的正確導向，激發(fā)隊伍活力，提升工作熱情，以干部個人工作績效的全面提升推動稅收工作質量和效率的持續(xù)提高，實現(xiàn)國稅干部個人工作目標與全市國稅事業(yè)全面發(fā)展整體提高戰(zhàn)略目標的有機結合與高度統(tǒng)一，根據(jù)《中華人民共和國公務員法》和《黨政領導干部考核工作暫行規(guī)定》的規(guī)定，結合太原國稅工作實際，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用人員為市局機關中層及以下工作人員，全市國稅系統(tǒng)各基層單位全體正式在編工作人員。

第三條 市局領導班子成員的績效考核依照山西省國稅局關于領導干部績效考核的有關辦法、制度、規(guī)定執(zhí)行。

第二章 考核原則

第四條 公開公正的原則?？荚u工作堅持內容公開、標準公開、程序公開、結果公開。考核過程嚴肅認真，實事求是，做到考核標準規(guī)范化。

第五條 簡便易行的原則?？荚u工作要盡量使用現(xiàn)有工作中

— 1 — 產生的有效數(shù)據(jù)，明確項目，簡化程序，做到考核指標系統(tǒng)化。

第六條 注重實績的原則?？冃Э己伺c目標責任制考核相結合，將績效考核階段化、日?；?，注重干部在履行崗位職責中所取得的實際成效，在干部隊伍中形成扎實工作、奮發(fā)向上的良好風氣。

第七條 講求實證的原則?？冃Э己艘怨ぷ髦行纬傻南嚓P原始記錄、電子數(shù)據(jù)、工作報表、工作通報等實證資料為依據(jù)，用客觀數(shù)據(jù)反映工作成果，實現(xiàn)以“事”考人，而不是簡單的人評人。

第八條 持續(xù)改進的原則?？己瞬块T和考核對象應切實履行過程管理控制的職責，通過考核雙方的交流溝通和信息反饋，幫助考核對象分析總結工作經(jīng)驗教訓，提出改進工作的建議和措施，在持續(xù)改進過程中實現(xiàn)個人績效和組織績效的不斷優(yōu)化。

第九條 促進工作的原則?？冃Э己说穆淠_點是提高工作質量和效率。通過考核，一方面考出進步、肯定成績，另一方面考出不足、迎頭趕上，從而促進單位整體工作目標又好又快地完成。

第三章 考核對象

第十條 全員績效考核采取分層級考核的方法，根據(jù)被考核人的職務層次和工作崗位，將考核對象劃分為基層單位領導班子成員、市局機關和基層單位中層及以下干部兩個層級，分別進行考核。

第十一條 基層單位領導班子成員的考核，按照《太原市國 — 2 — 稅系統(tǒng)縣（市、區(qū)）局和直屬單位領導班子成員績效考核實施辦法》（附件1）進行考核。

第十二條 市局機關和基層單位中層及以下干部的考核，按照（參照）《太原市國稅局機關中層及以下干部績效考核實施辦法（試行）》（附件2）進行考核。

第四章 組織機構

第十三條 全市國稅系統(tǒng)全員績效考核工作分別由市局和基層單位兩級考核領導組負責組織實施。各單位考核領導組組長由分管人事工作的副局長擔任，成員為各部門負責人。

市局考核領導組負責基層領導班子成員和市局機關中層及以下干部的績效考核管理?；鶎訂挝豢冃Э己祟I導組負責本單位中層及以下干部的績效考核管理。

第十四條 考核領導組下設辦公室。辦公室設在人事部門，具體負責績效考核工作的組織開展、資料備案、結果公布等事項。

第十五條 考核領導組根據(jù)績效考核工作需要臨時組織成立考核工作組?？己斯ぷ鹘M于每季度終了后，在各單位規(guī)定的時間內具體負責對考核對象季度內相關考核項目的審核查驗、申辯報批、得分評判、分值匯總、結果反饋等工作。其中，四季度終了后產生的考核工作組須在終了后，具體負責對上一的考核和下一的績效考核準備工作。

第五章 考核內容及方法

— 3 — 第十六條 對考核對象采用基于平衡計分卡的績效考核方法，實行百分制計分（結果保留兩位小數(shù)），按照日常記錄、按期考核、年終匯總的方式進行考核。

第十七條平衡計分卡通過關鍵績效指標、日常工作、環(huán)境評價、學習與成長、其他工作任務等五個維度對考核對象在考核期內的工作、學習表現(xiàn)進行量化計分考核（詳見附件3）。

基層單位領導班子成員各維度考核周期為：日常工作維度和其他工作任務維度實行季度考核，關鍵績效指標維度、環(huán)境評價維度和學習與成長維度實行考核。

市局機關和基層單位中層及以下干部各維度考核周期為：關鍵績效指標維度、日常工作維度和其他工作任務維度實行季度考核，環(huán)境評價維度和學習與成長維度實行考核。

第十八條平衡計分卡所包含的關鍵績效指標、日常工作、環(huán)境評價、學習與成長、其他工作任務等五個維度的權重分配及相應分值設定為：前四個維度總分值為100分，權重分配依次為：關鍵績效指標維度占30%，日常工作維度占50%，環(huán)境評價維度占10%，學習與成長維度占10%；其他工作任務維度單獨設定維度分值，分值上限為5分。

第十九條平衡計分卡中的環(huán)境評價維度和學習與成長維度所包含的考核項目由市、縣兩級考核領導組按照管理權限進行設定；其它維度所包含的考核項目，按照兩個具體實施辦法的相 — 4 — 關規(guī)定進行設定。

部門負責人季度考核評分由兩部分組成，分別為：本人考核評分占50%，所在部門其他人員考核平均分占50%。

第六章 工作任務倉庫

第二十條 工作任務倉庫由所有考核對象在日常工作中的實際工作任務匯總生成。所有工作任務要有相應的完成該任務所需達到的工作數(shù)量、工作時限、工作質量等三個標準以及考核項目的信息來源（詳見附件4）。

第二十一條 對工作任務完成情況的考核，必須能夠使用“三個工作標準”中的一個或多個標準加以評估，并能夠提供考核項目的信息來源。

第二十二條 工作任務的工作數(shù)量、工作時限、工作質量等“三個工作標準”及其考核項目的信息來源應以實時、準確、有效為原則，由考核對象和上級領導雙方確認后設定。

第二十三條 考核項目的信息來源是指能夠有效反映出考核對象考核期內工作任務完成情況的各類信息的來源，主要包括：系統(tǒng)數(shù)據(jù)、實證資料、環(huán)境評價及其他數(shù)據(jù)來源等。

系統(tǒng)數(shù)據(jù)包括：綜合征管軟件、稅收管理員工作平臺、政務督辦交辦管理平臺、稅收征管數(shù)據(jù)質量監(jiān)控系統(tǒng)、納稅人滿意度評價管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、人事工作網(wǎng)絡平臺等我市國稅系統(tǒng)目前使用的各類應用系統(tǒng)軟件提取的信息數(shù)據(jù)。

— 5 — 實證資料包括：目標責任制考核完成情況通報、勞動紀律通報、執(zhí)法督察問題明細表、稅收行政執(zhí)法責任追究決定書、工作任務完成底稿、外部環(huán)境獲取的資料情況、檢查結果等各類能夠反映工作完成情況的實證資料。

環(huán)境評價包括：上下級單位、上級領導、相關同事、納稅人及其他社會組織等評價情況。

其他數(shù)據(jù)來源：來源于其他途徑的真實、有效、客觀的數(shù)據(jù)。

第七章 崗位系數(shù)設置

第二十四條 崗位系數(shù)設置工作由考核辦公室負責組織，考核工作組具體負責崗位系數(shù)計算工作，并將計算結果報局黨組，由局黨組按照公正、公平的原則進行審議確定。

第二十五條 崗位系數(shù)一經(jīng)確定，原則上不作調整，如遇機構改革、崗位增設等確需對崗位系數(shù)進行調整的特殊情況，按照本辦法第二十四條規(guī)定執(zhí)行，組織開展崗位系數(shù)設置工作。

第八章 考核程序和反饋

第二十六條 績效考核辦公室及工作組、各部門負責人和考核對象三方應當加強雙向溝通，建立考核信息反饋申訴機制，在績效考核的準備、實施、結果公布等各階段按照公開、透明的原則及時向考核對象反饋相關信息。

績效考核程序由日?？己穗A段、考核復評階段、結果復核階段和結果公布階段等四部分組成。

— 6 — 第二十七條 日?？己穗A段，分為日常記錄和考核初評兩部分，日常記錄是由考核對象（含部門負責人）于每季度終了前，對平衡計分卡內所包含的工作任務進行自我評分，考核初評是由部門負責人于每季度終了前，按照考核對象（含部門負責人本人）工作完成情況及其自我評分進行考核初評分。

第二十八條 考核復評階段，每季度結束后由考核工作組參照考核對象平衡計分卡的日常記錄和初評分情況，對其進行實地審核查驗，根據(jù)實際考核情況進行復評。

第二十九條 結果復核階段，在考核工作組得出復評結果后，如考核對象對考核結果存在異議的，經(jīng)部門負責人同意后可向考核工作組提請復核，考核工作組對存在的異議進行復核，確定考核分數(shù)，并通知申請復核者。

第三十條 考核結果公布階段，經(jīng)考核領導組批準考核結果后，由考核辦公室按照管理權限進行結果公布。

基層領導班子成員的考核結果由市局考核辦公室在本單位領導班子范圍內公布。

部門負責人的考核結果由考核辦公室在全局范圍內公布。中層以下干部的考核結果以部門為單位下發(fā)至部門負責人，由部門負責人在本部門范圍內進行公布。

第九章 考核結果運用

第三十一條 加強對考核結果的全面分析，通過對五個維度

— 7 — 全方位的比較，從中發(fā)現(xiàn)自身取得進步的動力源泉和存在差距的具體原因。一崗多人人員實行“五維度三比較”，即通過五個維度方向分別與各自所包括的工作標準比較、與自身以往成績比較、與同崗位其他人員比較；其他人員實行“五維度兩比較”，即通過五個維度方向與工作標準比較、與自身以往成績比較。第三十二條 運用績效考核結果，開展干部隊伍能力、素質分析，并針對性地進行分類培訓。根據(jù)干部職工個體或群體能力素質與全市國稅工作發(fā)展要求的差距，及時組織有針對性的教育培訓。對考核成績落后的同志，集中開展崗位技能專項培訓；對考核結果優(yōu)秀的，開展素質拓展培訓，提升干部職工綜合素質，提高工作履職能力。

第三十三條 運用績效考核結果，開展崗位人員適應性分析。對考核對象工作能力與工作表現(xiàn)不適應現(xiàn)任職崗位的，要認真分析查找原因，提出改進意見。對在現(xiàn)任崗位能力沒有充分發(fā)揮或者不能勝任現(xiàn)有崗位職責，但可以勝任其他崗位工作的干部職工，在綜合考慮個人具體情況和實際工作需求的基礎上，有計劃地開展崗位調整輪換，做到人適其事，事得其人。

第三十四條 績效考核結果做為公務員考核、干部評先選優(yōu)、選拔任用等重要依據(jù)，其中低于本單位規(guī)定成績的，一般不得在公務員考核中評為優(yōu)秀等次。

第三十五條 績效考核結果與干部職工的獎懲掛鉤，對考核 — 8 — 成績優(yōu)秀的予以相應的精神與物質獎勵，從而發(fā)揮正確的導向作用，獎勵先進、鞭策后進。

第十章 附則

第三十六條 基層各單位中層及以下干部績效考核實施辦法，參照《太原市國稅局機關中層及以下干部績效考核實施辦法》制訂，并報市局績效考核領導組審批后執(zhí)行。

第三十七條 本辦法由太原市國家稅務局考核辦公室負責解釋。

第三十八條 本辦法自2011年7月1日起執(zhí)行。