第一篇：能本管理（精選）

能本管理

摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟的快速發(fā)展，現(xiàn)代人力資源管理正逐步走向?qū)θ说闹R、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力的管理，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟快速發(fā)展，西方經(jīng)濟學(xué)家與企業(yè)家提出“能本管理”的企業(yè)管理思想，應(yīng)引起企業(yè)的高度重視并廣為運用?！澳鼙竟芾怼钡暮诵氖且匀说闹R、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力為內(nèi)容,以人的能力、智力為管理理念。其實質(zhì)，就是建立一種“各盡其能”的運作機制。

21世紀(jì)已經(jīng)來臨，在新世紀(jì)的社會發(fā)展中，以信息、知識、智力為內(nèi)容的新經(jīng)濟日益成為社會經(jīng)濟的主流。以能為本的知識管理已經(jīng)形成一個新的管理領(lǐng)域而受到關(guān)注，世界許多知名企業(yè)，如美國摩托羅拉、福特等企業(yè)實施“能本管理”戰(zhàn)略，每年撥款１０多億美元用于職工教育，加快提升企業(yè)員工技術(shù)與能力。在歐洲，許多大公司倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，出現(xiàn)“員工充電，老板出錢”的浪潮。西門子、拜耳等一些企業(yè)均加強了企業(yè)教育學(xué)院建設(shè)，實行員工帶薪水上學(xué)并提供學(xué)雜費的鼓勵措施。這些做法，使“能本管理”上到了一個新的層次，大大推進了企業(yè)向新經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，增強了企業(yè)的核心競爭力。我們必須面對現(xiàn)實、深入研究，深化改革、實行制度創(chuàng)新，以適應(yīng)這一新的全球知識管理的挑戰(zhàn)。

一、能本管理的涵義

“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發(fā)展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量，并實現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。傳統(tǒng)的泰勒管理模式中最顯著的特點是“物本管理”，即把企業(yè)看作是一個大機器，而企業(yè)的員工則是這一機器中的具體零部件，把人當(dāng)物來管理。而“能本管理”則認(rèn)為企業(yè)不再單純是一種經(jīng)濟組織，人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資源和財富。“能本管理”的核心是以人的知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力為內(nèi)容。這里的“能力”，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)是由知識、智力、技能和實踐及創(chuàng)新能力構(gòu)成的。知識是人的認(rèn)識能力的體現(xiàn)和結(jié)果，智力是知識轉(zhuǎn)化為智慧的能力，技能是智慧在實際工作中的一種應(yīng)用能力，實踐及創(chuàng)新能力是以知識、智力、技能為基礎(chǔ)的改造世界（對象）的能力?！澳鼙竟芾怼钡睦砟钍且阅芰楸?。企業(yè)“能本管理”是企業(yè)管理新動向，認(rèn)識“能本管理”的新思想，對于企業(yè)提升知識經(jīng)濟時代的市場競爭力具有極其重大的現(xiàn)實與深遠意義。我們不僅要確立“人本管理”思想，更為重要的是不斷提升人的智能，提高企業(yè)員工的創(chuàng)新能力，實現(xiàn)以人的能力為本的管理升華。

二、“能本管理”在新經(jīng)濟時代企業(yè)人才管理中的應(yīng)用

以科技創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力為核心的知識資源已經(jīng)成為新經(jīng)濟時代企業(yè)中的另一種資本，有著原來資金資本無從替代的作用?？萍紕?chuàng)新和集體創(chuàng)造力源于人的發(fā)明創(chuàng)造、傳授推廣和實際應(yīng)用，沒有掌握高新技術(shù)的人才，知識資源也就不復(fù)存在，誰擁有了人才誰就擁有了財富。企業(yè)的生存、發(fā)展離不開人才，如何管理好人才，使人才為企業(yè)所用，是企業(yè)不能忽視的重要課題。

首先，在招聘人才時,要把好入口關(guān)，組織選人用工應(yīng)嚴(yán)格按照崗位的需求和人的才能進行，“任人唯賢”,努力杜絕根據(jù)人情關(guān)系隨意安排人,拒絕“任人唯親”和“因人設(shè)崗”,避免“近親繁殖”“拉幫結(jié)派”,必須盡力打破身份界限、特權(quán)門第和人情關(guān)系對用工的干擾，根據(jù)才能選人才，按照人才的特點用人才。招聘者應(yīng)當(dāng)把眼光放到鑒別應(yīng)聘人員的現(xiàn)實知識水平上，不論你是否有學(xué)歷和職稱，“山不在高，有仙則靈”，學(xué)歷不在高，有真才實學(xué)則靈。因此，企業(yè)招聘前的準(zhǔn)備工作非常重要，就是根據(jù)本企業(yè)的實際需要和特點對本企業(yè)各層次、各崗位、各工種的人員應(yīng)具備的知識結(jié)構(gòu)、勞動技能、創(chuàng)造能力、心理素質(zhì)、行為規(guī)范等進行認(rèn)真細致的調(diào)查、研究和統(tǒng)計，制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和考核測試方法，以此遴選出適合本企業(yè)需要的人才。人才進入企業(yè)后，就有施展其才華的“用武之地”，真正為本企業(yè)所用，為本企業(yè)服務(wù)。

其次，能本管理在用人機制上，要力戒在少數(shù)人圈內(nèi)根據(jù)人情關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)印象和主觀好惡用人、選拔人，要根據(jù)德才兼?zhèn)浜驼冇萌耍延心芰τ袠I(yè)績的人推到重要的、合適的工作崗位上。具體來說：

（一）要根據(jù)人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用,充分發(fā)揮每一個人的才能,充分調(diào)動每一個人的積極性；

（二）應(yīng)該敢于恰當(dāng)合理使用“歪才”、“廢才”和“犟才”，將其用到“地方”，用到“點上”；

（三）要大膽使用和提拔“新人”和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”；

（四）給每個員工提供和創(chuàng)造合適的發(fā)揮其才能的舞臺、機會和條件，敢于選拔選好出類拔萃、能獨當(dāng)一面的能人，以能人啟動眾人，以拔尖人才帶動一切有才能的人；

（五）充分利用和發(fā)揮每個人的興趣、愛好、特長和個性。

（六）企業(yè)可開放內(nèi)部人才市場，讓那些既有專長又雄心勃勃，不愿長期固守在一個崗位上富有創(chuàng)新精神、勇于自我拓展的人才在企業(yè)內(nèi)部流動。即企業(yè)內(nèi)部的崗位，不論是管理層還是生產(chǎn)第一線，全部向員工開放，只要他們具有那個崗位技能、從業(yè)知識水平和上崗標(biāo)準(zhǔn)，就可以去競爭那個崗位，激勵他們不斷學(xué)習(xí)新知識，掌握新技術(shù)，開拓新業(yè)務(wù)，甚至可以創(chuàng)辦子公司、新企業(yè)，獲得成功后則給予不同凡響的重獎。

（七）企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到在知識經(jīng)濟時代，信息量不斷擴大，知識更新相當(dāng)迅速，要保持本企業(yè)人才知識優(yōu)勢，就必須有計劃地對本企業(yè)各類人才進行職業(yè)生涯設(shè)計，制定計劃，明確方向，采取培訓(xùn)、掛職、輪崗等形式，進行職業(yè)培訓(xùn)，不斷增加他們的新知識、新技能，提高總體素質(zhì)。對那些在培訓(xùn)中積極接受新知識，并在工作中有創(chuàng)新的要給予相應(yīng)的獎勵乃至職務(wù)的提升。此舉既可使得益者看到自己在企業(yè)中有光明發(fā)展的空間，增強報效企業(yè)的主動性、責(zé)任感，又可帶動和激勵更多人自覺注重自身智力開發(fā)，發(fā)揚積極向上的學(xué)習(xí)精神，企業(yè)的高素質(zhì)人才隊伍由此而得以不斷擴大，企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)由此而得以不斷加固，企業(yè)的成功就大有希望了?？傊?，在用人制度上應(yīng)做到選才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金。要讓有潛力的人能有所作為，有才能的人能各盡其才。

再次，如何從分配機制上激發(fā)人的才能是當(dāng)今許多企業(yè)家思考的問題，能本管理在分配機制上，就是要建立以業(yè)績能力考核為主的人才激勵機制,工資制度上，實行“按能.績分配”，根據(jù)人的學(xué)歷、能力、崗位貢獻分配收入,拉開一定檔次；在崗位安排上，把具有挑戰(zhàn)性的工作安排給那些最具實戰(zhàn)能力的人；在獎懲上，實行各盡所能、多勞多得的原則，根據(jù)貢獻大小實行不同層次、不同程度的獎勵。

最后，能本管理在領(lǐng)導(dǎo)制度上，企業(yè)的最高決策層要加強自身修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，吸引和留住人才。這里所說的“企業(yè)最高決策層”是指現(xiàn)代企業(yè)中的董事長、總裁、總經(jīng)理們。在實際管理中要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員必須是有能績且是重能績、憑能績進入的人；領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)組成要注重能力互補,年齡互補,知識互補和專業(yè)互補；作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員,必須具備統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力.多謀善斷的決斷能力.調(diào)兵遣將的組織能力.循循善誘的能力和正確交流的表述能力;領(lǐng)導(dǎo)班子成員作為管理主體，還應(yīng)當(dāng)必須具有管理的能力，其中包括對組織中的人的認(rèn)識、理解和把握；對事物和問題的觀察、分析、判斷、選擇、決策和解決；對組織的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方式、發(fā)展政策、發(fā)展措施的分析、選擇、決策和實施，對組織內(nèi)部人、財、物、信息等復(fù)雜要素的綜合應(yīng)對和把握能力；作為管理的組織領(lǐng)導(dǎo)核心，要有能力建立一種使每個人的能力得到充分正確發(fā)揮的機制，從而使班子領(lǐng)導(dǎo)成員能盡心盡責(zé)發(fā)揮其能力，使下屬能各盡其能，憑能力在組織中立足。他們居于企業(yè)這座金字塔的頂端，為企業(yè)全體員工所矚目，他們的行為舉足輕重，都將給員工帶來影響。因此，除了不斷學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)之外，還要加強自我修養(yǎng)、增強法制觀念、樹立自身形象、提高人格魅力。

第二篇：企業(yè)文化:“人本管理”到“能本管理”

企業(yè)文化:“人本管理”到“能本管理”

隨著企業(yè)改革的深化，我國越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和實踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學(xué)歷或職稱，作為判斷某個人是否為人才的標(biāo)準(zhǔn)。筆者在管理實踐中深深地體會到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為利潤的“能人”。事實上，知識經(jīng)濟的浪潮推動了人力資源管理理論的進一步發(fā)展，其具體表現(xiàn)就是“人本管理”升華為“能本管理”。

“能本管理”：人力資源管理思想的升華

現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。第一代人力資源管理理論是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“物本管理”。當(dāng)時的管理學(xué)家認(rèn)為，人是經(jīng)濟人(經(jīng)濟動物)，人主要是為金錢而工作，為享受物質(zhì)生活而生存，只要滿足了人對金錢和物質(zhì)的需求，就能調(diào)動其積極性。這種管理理論的特點是重物輕人，把人當(dāng)作工具，甚至當(dāng)作機器的附屬物來管理，要人去適應(yīng)機器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個“大機器”，而企業(yè)的員工則是這一機器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。

第二代人力資源管理理論是以“社會人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“人本管理”。人本管理理論認(rèn)為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟組織，人也不再單純是創(chuàng)造財富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財富。人本管理理論強調(diào)，對物的管理需要通過對人的管理來實現(xiàn)，確立了人在企業(yè)財富創(chuàng)造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，有利于推動人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對員工能力的培養(yǎng)及其個人價值的自我實現(xiàn)提供有效的指導(dǎo)。

第三代人力資源管理理論是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”。在現(xiàn)代西方社會，人們對物質(zhì)享受的興趣趨淡，而對自身創(chuàng)造能力的關(guān)注程度則日益加強。作為人的最高需要之“自我實現(xiàn)”(即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就)，正成為西方人追求的重要目標(biāo)。面對人類為實現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)文明而付出的沉重代價，許多西方學(xué)者開始從人性和文化價值觀上思考人的發(fā)展問題，期望通過“人的革命”來推動人的“自我實現(xiàn)”，以此充分挖掘和發(fā)揮人的潛力和創(chuàng)造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富，又能在自我實現(xiàn)中得以升華的“能力人”。

知識經(jīng)濟正向我們走來，知識經(jīng)濟的靈魂是創(chuàng)新，包括人的智力和創(chuàng)造能力在內(nèi)的人力資本，對21世紀(jì)經(jīng)濟與社會的發(fā)展將發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最重要的創(chuàng)新，就是要營造一個能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造能力的環(huán)境，推進以能力為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”?！澳鼙竟芾怼彼枷氲纳钸h意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財富，更為重要的是，通過不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。為此，企業(yè)必須把科技與人才放到突出位置，并重視人才的培訓(xùn)與再教育，營造能力至上的文化氛圍。

能力與投入：能本管理的兩大要素

著名人力資源管理專家、美國密歇根大學(xué)教授戴夫·烏里爾克認(rèn)為“人力資源＝能力水平×投入程度”，對于期望用“能本管理”思想指導(dǎo)人力資源管理創(chuàng)新的企業(yè)來說，這一觀點富有深刻的啟示。

1、要素之一：能力水平

在實際生活中，人們經(jīng)常會碰到這樣的現(xiàn)象：擁有高學(xué)歷的員工，業(yè)績并不理想；而學(xué)歷不高的員工，其事業(yè)卻非常成功。顯然，把學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗作為衡量員工能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，往往有失偏頗。

美國波士頓大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭(david mcclelland)通過研究發(fā)現(xiàn)，采用“能力水平”(competence)指標(biāo)測定一個人在工作上是否成功，比用其他指標(biāo)更為準(zhǔn)確、有效。所謂“能力水平”是指員工是否具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質(zhì)區(qū)分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶服務(wù)意識、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務(wù)知識更能真實地代表他的能力，而籠統(tǒng)地采用知識、經(jīng)驗等指標(biāo)來判斷其能力，則可能導(dǎo)致能力考核的失真。

2、要素之二：投入程度

在企業(yè)人力管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。

任何企業(yè)都會對員工有一定的要求(或下達工作任務(wù))，欲使下達的工作任務(wù)恰如其分，就必須根據(jù)戰(zhàn)略需要，定期或不定期地對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進行審查、調(diào)整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統(tǒng)，對員工每一階段的工作提出合理的要求。

企業(yè)在對員工提出一定要求的同時，也應(yīng)向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務(wù)。企業(yè)提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設(shè)備和條件，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對員工的工作進行設(shè)計和再設(shè)計，以及制定合理的薪酬體系和激勵制度等。

企業(yè)對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構(gòu)成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下，這個方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現(xiàn)實中，這個方程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對員工的要求比較低，而向他們提供的資源或支持過于充足，這種情況往往容易導(dǎo)致人浮于事或無事生非等內(nèi)耗；要么是對員工提出的要求比較高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達的工作任務(wù)與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。

中國企業(yè)如何實踐“能本管理”？

如何推動人力資源管理從“人本管理”走向“能本管理”？筆者從中外企業(yè)管理比較研究和自身從事管理工作的經(jīng)驗中感悟，中國企業(yè)實踐“能本管理”應(yīng)特別重視以下幾個問題：

1、正確認(rèn)識“能本管理”與“人本管理”的關(guān)系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對“人本管理”的升華和具體化。如果說“人本管理”思想主要是強調(diào)人力資本對于企業(yè)財富創(chuàng)造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強調(diào)人力資本創(chuàng)造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本(或資源)配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實實在在的能力指標(biāo)去體現(xiàn)，對于指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理”就是在融合與發(fā)展“人本管理”思想的基礎(chǔ)上，通過加強員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進組織內(nèi)部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調(diào)動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創(chuàng)造型人才成長的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化。

2、培養(yǎng)員工的.創(chuàng)新意識和能力

現(xiàn)代社會最需要的人才是那種既有創(chuàng)新意識，又有創(chuàng)新能力的人才。他們不僅善于發(fā)現(xiàn)問題，而且也善于解決問題；不僅善于獨立創(chuàng)造，而且也善于與組織內(nèi)外其他人員合作；不僅善于獲取和運用新的知識和技能，而且也善于對現(xiàn)有的知識和技能進行局部或全面創(chuàng)新。管理者要抓住多種機會，利用多種形式，從多個方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使每個員工始終保持“創(chuàng)造性不滿”的進取精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。

一個企業(yè)要培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力的人才，應(yīng)該努力把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，使組織中的每個成員都把學(xué)習(xí)當(dāng)作是工作的重要部分，并在實踐中不斷學(xué)習(xí)和檢驗新知；應(yīng)該通過有效的制度和規(guī)范來加強組織中每個成員的合作，以便充分調(diào)動每個人的創(chuàng)新熱情，形成提高企業(yè)核心競爭力的強大合力；應(yīng)該通過崗前學(xué)習(xí)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合、脫產(chǎn)培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)相結(jié)合、專業(yè)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合、送出培訓(xùn)與內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合，盡可能把每個員工培養(yǎng)成一專多能的復(fù)合型人才。

國際上許多著名企業(yè)都非常注重對員工能力的強化培訓(xùn)，它們的經(jīng)驗值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。日本豐田公司通過工作輪調(diào)的方式對員工強化培訓(xùn)。通過這種方式的培訓(xùn)，豐田不僅將一線崗位的員工培訓(xùn)成多功能作業(yè)員，同時也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工。對于各級管理人員，豐田采取5年一次的輪崗進行重點培養(yǎng)(每次輪換的幅度在5%左右)，把管理人員塑造成勝任全面管理的多面手。從短期看，從輪崗到工作進入正常狀態(tài)會有一個磨合過程，此間有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看，卻能成倍提高勞動生產(chǎn)力。同時，經(jīng)常而有序的輪崗制度，可對員工形成適當(dāng)?shù)膲毫Γ苡行д{(diào)動和發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機勃勃的活力。在微軟公司，新雇員一般是通過“試錯法”來學(xué)習(xí)。在進公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部門的高級人員見面，在聽完有關(guān)開發(fā)周期的一個方向性簡介后，開發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個單獨的任務(wù)或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專家來檢查工作和糾正錯誤，鼓勵和幫助新員工逐步通過“試錯法”來提高實際工作能力。

3、建立有效的激勵機制

激勵是現(xiàn)代管理學(xué)的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業(yè)管理層應(yīng)探索將多種形式的激勵措施進行有效的組合，促進員工積極提高和發(fā)揮其工作能力。在實踐中，企業(yè)可以根據(jù)自身特點，對以下激勵措施進行相機抉擇或有效整合：

①目標(biāo)激勵。即通過建立企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)體系，激發(fā)員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力完成個人目標(biāo)，從而體現(xiàn)個人價值及其在組織中的地位和作用。目標(biāo)激勵有利于激發(fā)員工的進取意識、奉獻精神，并在目標(biāo)體系運行中不斷提出新的目標(biāo)，推動員工向更高的目標(biāo)努力。

②參與激勵。即通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式，給員工某種參與制定計劃和進行決策的機會，使其感受到企業(yè)對自己的信任，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感。員工對于組織的信任往往心存感激，因而會努力提高自己的工作能力和績效，不負組織的厚望。

③關(guān)懷激勵。即企業(yè)各級管理者通過對員工的體貼與關(guān)懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關(guān)懷的溫暖，就會把企業(yè)當(dāng)作大家庭，把企業(yè)當(dāng)作自己為之奮斗的歸屬?，F(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正由金字塔型向扁平化轉(zhuǎn)變，企業(yè)僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發(fā)員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發(fā)展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵機制。

④認(rèn)同激勵。大多數(shù)人在取得一定成績和進步后，需要得到同事、家庭和社會的承認(rèn)，所以企業(yè)管理者應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)臅r間和恰當(dāng)?shù)膱龊希宰ＹR、表彰、認(rèn)可、示意等形式承認(rèn)員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強他們不斷進取的積極性。

⑤物質(zhì)獎勵。物質(zhì)獎勵是現(xiàn)代企業(yè)最常用的激勵方式，它對有能力并取得業(yè)績的員工給予可折算為一定價值量貨幣的物質(zhì)回報。物質(zhì)獎勵可以是獎金(品)，也可以是期權(quán)等。在市場經(jīng)濟條件下，這種激勵方式通常效果顯著，但如果唯此獨尊，也可能使激勵機制不能達到應(yīng)有的效果。

4、營造適于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化

良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤滑劑。企業(yè)要創(chuàng)造一個相互尊重理解、團結(jié)互助、和睦友愛、協(xié)調(diào)溝通、寬容謙讓、取長補短的和諧人際關(guān)系，從而使每個員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)積極創(chuàng)新。

要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，就要適度地授權(quán)，給每個員工一定的自由創(chuàng)造空間，讓他們在不違背基本經(jīng)營原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內(nèi)允許犯錯。這種寬松的環(huán)境不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養(yǎng)員工的責(zé)任感、自信心、組織能力和應(yīng)變能力。

企業(yè)文化是企業(yè)成長與發(fā)展的靈魂，既然人力資本是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最重要的資本(或要素)，自然就應(yīng)該著力營造以“能本”為核心的企業(yè)文化體系。這種企業(yè)文化必須讓全體員工時時處處都感受到：努力提高自身的創(chuàng)造力，既能為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富，又能使自身在物質(zhì)和精神上得以全面升華。

第三篇：海爾人力資源理念：以人為本,能本管理

海爾人力資源理念：以人為本，能本管理 2006-10-17 15:12:19

不久前筆者在青島參加了“投資卓起，海爾成功之路”暨優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)營高層研討會。研討會議程共三天，第一天上午參觀考察了海爾工業(yè)園，包括海爾中心大樓、物流主體庫、模具車間、海爾大學(xué)等。下午在海爾大學(xué)參加了“海爾企業(yè)文化的建立與創(chuàng)新機制”、“海爾人力資源開發(fā)與應(yīng)用”等課題的研討。第二天、第三天聽取了中國人民大學(xué)教授、國內(nèi)著名的海爾問題研究專家赫杰老師關(guān)于海爾經(jīng)驗的專題演講。

第一天上午海爾集團參觀考察團一行首先到海爾大廈留影，然后跟著海爾集團講解員參觀了技術(shù)含量相當(dāng)高的模具車間，感受了海爾最具特色的管理觀念，體驗了海爾車間的獨特氛圍；接下來參觀了海爾物流一體庫，進而參觀了海爾大廈，聽取了海爾集團講解員對海爾發(fā)展歷程、海爾各項榮譽、海爾各類產(chǎn)品展示廳的介紹，最后一站是參觀海爾大學(xué)。中午在海爾電子事業(yè)部員工餐廳就餐。

第一天下午在海爾大學(xué)參加了講師王鋒關(guān)于“海爾企業(yè)文化的建立與創(chuàng)新機制”的演講，王老師簡單介紹了海爾文化三個層面，包括物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化（價值觀），重點講述了海爾文化的核心價值觀創(chuàng)新。王老師首先從理論上闡述了創(chuàng)新的必要性，進而對海爾文化的核心價值觀創(chuàng)新進行深入的剖析。海爾文化創(chuàng)新包括了文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)新、人力資源創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等各個方面，海爾文化是通過“觀念→案例→傳播→認(rèn)同→執(zhí)行”的循環(huán)過程落到實處的。

第一天下午第二節(jié)課是由海爾集團人力資源本部人力資源配置中心培訓(xùn)講師陳鵬麟部長主講，演講的題目是“海爾集團人力資源管理與開發(fā)?！碧岢龊柸肆Y源開發(fā)的基本理念：“以人為本，能本管理”，提出在集團核心價值觀創(chuàng)新的指引下建立起創(chuàng)新的人力資源開發(fā)體系，表現(xiàn)在六個方面：“企業(yè)戰(zhàn)略是方向→觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)→創(chuàng)新氛圍是前提→機制創(chuàng)新是重點→生涯設(shè)計是核心→市場效果是目標(biāo)?！标愔v師從以上六個方面展開論述，較為系統(tǒng)全面地介紹了海爾人力資源管理與開發(fā)的基本情況。

第二天、第三天參加了中國人民大學(xué)教授、海爾問題的研究專家赫杰老師的“投資卓越，海爾成功之路”的論壇，赫教授采取了互動式教學(xué)，論壇一開始就提出了幾個問題：“海爾成功理由是什么？主要經(jīng)驗是什么？海爾企業(yè)文化和人力資源機制在海爾起到什么作用？”提出企業(yè)開門要做好二件事情：一是經(jīng)營，二是管理。整個論壇圍繞著海爾發(fā)展的三個階段即名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段展開，深入全面地介紹了海爾各個階段的發(fā)展情況、管理策略、主要經(jīng)驗等，與會學(xué)員踴躍發(fā)言，對一些具體問題進行檢討，加深對海爾的理念的理解。通過幾天的學(xué)習(xí)，使大家受益匪淺，使自己的思想觀念得到了一次全新的洗禮。

三天的學(xué)習(xí)，總結(jié)了海爾成功經(jīng)驗：經(jīng)營以市場為中心，管理以人為本。下面為海爾觀點的點滴介紹：

用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。

通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必有的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾集團建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。

在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能受不了這種約束。

只有功勞 沒有苦勞

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞?！边@是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認(rèn)同。當(dāng)員工不能按要求完成工作任務(wù)而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴(yán)以律已，寬以待人”，對待別人是不是應(yīng)該承認(rèn)苦勞呢？

但現(xiàn)在是市場經(jīng)濟時代，市場只認(rèn)效率，顧客只認(rèn)功勞，消費者有選擇你的權(quán)利，但沒有選擇你的義務(wù)。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好，不可能說你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產(chǎn)品。海爾集團OEC管理法總結(jié)起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現(xiàn)了只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞，更不能認(rèn)疲勞?？梢娫谑袌鼋?jīng)濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。

承認(rèn)苦勞是具有嚴(yán)重的危害性，承認(rèn)苦勞就承認(rèn)低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業(yè)競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認(rèn)功勞才會有進步，承認(rèn)苦勞后果只能是退步。

源頭噴涌大河滿

計劃經(jīng)濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調(diào)了大河的作用，沒講小河的作用。市場經(jīng)濟條件下應(yīng)改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認(rèn)為“如果把企業(yè)比作一條大河，每個員工就不是小河，而應(yīng)當(dāng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業(yè)就有了忠誠讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。”這就是海爾的“源頭論”。

天下大事 必做于細

海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務(wù)的量化是下達指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細、實、恒。嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進行清理。

對工作中的成績與缺陷嚴(yán)格獎懲。細和實，即分工細、責(zé)任實?！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯λ械奈锖褪逻M行分解中，強調(diào)三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。

老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細?！痹诤枺毠?jié)的重要在決策人的頭腦里簡單就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細節(jié)，敗也細節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時還一再強調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風(fēng)格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強烈反差。

海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個工位都能得到控制。

海爾OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標(biāo)；日清事完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

三個基本原則：

閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。

不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整該，提高全系統(tǒng)水平。

PDCA

P—PLAN 計劃

D—DO 實施

C—CHECK 檢查

A—ACTION 總結(jié)

P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標(biāo)，通過調(diào)查、設(shè)計、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項目，以及達到這些目標(biāo)的具體措施和方法。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。

A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計劃。

以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發(fā)及管理方面的點滴觀點介紹。海爾的成功經(jīng)驗有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點對大家有所啟發(fā)。

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作者：

來源：中人網(wǎng)

第四篇：多元智能理論：“能本管理”的心理學(xué)基礎(chǔ)探討

龍源期刊網(wǎng) http://.cn

多元智能理論：“能本管理”的心理學(xué)基礎(chǔ)探討

作者：張等菊

來源：《科學(xué)與管理》2005年第06期

摘要：自“人本管理”開始，心理學(xué)便成為管理科學(xué)發(fā)展的基本依據(jù)之一。多元智能理論的提出為“能本管理”理論的成熟提供了心理學(xué)基礎(chǔ)：第一，為“能本管理”基本原理提供了腦科學(xué)依據(jù)；第二，為“能本管理”的發(fā)展方略奠定了行為科學(xué)基礎(chǔ)。

第五篇：人本管理到能本管理

隨著企業(yè)改革的深化，我國越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和實踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學(xué)歷或職稱，作為判斷某個人是否為人才的標(biāo)準(zhǔn)。筆者在管理實踐中深深地體會到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為利潤的“能人”。事實上，知識經(jīng)濟的浪潮推動了人力資源管理理論的進一步發(fā)展，其具體表現(xiàn)就是“人本管理”升華為“能本管理”。

“能本管理”：人力資源管理思想的升華

現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。第一代人力資源管理理論是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“物本管理”。當(dāng)時的管理學(xué)家認(rèn)為，人是經(jīng)濟人（經(jīng)濟動物），人主要是為金錢而工作，為享受物質(zhì)生活而生存，只要滿足了人對金錢和物質(zhì)的需求，就能調(diào)動其積極性。這種管理理論的特點是重物輕人，把人當(dāng)作工具，甚至當(dāng)作機器的附屬物來管理，要人去適應(yīng)機器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個“大機器”，而企業(yè)的員工則是這一機器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。

第二代人力資源管理理論是以“社會人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“人本管理”。人本管理理論認(rèn)為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟組織，人也不再單純是創(chuàng)造財富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財富。人本管理理論強調(diào)，對物的管理需要通過對人的管理來實現(xiàn)，確立了人在企業(yè)財富創(chuàng)造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，有利于推動人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對員工能力的培養(yǎng)及其個人價值的自我實現(xiàn)提供有效的指導(dǎo)。

第三代人力資源管理理論是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”。在現(xiàn)代西方社會，人們對物質(zhì)享受的興趣趨淡，而對自身創(chuàng)造能力的關(guān)注程度則日益加強。作為人的最高需要之“自我實現(xiàn)”（即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就），正成為西方人追求的重要目標(biāo)。面對人類為實現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)文明而付出的沉重代價，許多西方學(xué)者開始從人性和文化價值觀上思考人的發(fā)展問題，期望通過“人的革命”來推動人的“自我實現(xiàn)”，以此充分挖掘和發(fā)揮人的潛力和創(chuàng)造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富，又能在自我實現(xiàn)中得以升華的“能力人”。

知識經(jīng)濟正向我們走來，知識經(jīng)濟的靈魂是創(chuàng)新，包括人的智力和創(chuàng)造能力在內(nèi)的人力資本，對21世紀(jì)經(jīng)濟與社會的發(fā)展將發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最重要的創(chuàng)新，就是要營造一個能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造能力的環(huán)境，推進以能力為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”。“能本管理”思想的深遠意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財富，更為重要的是，通過不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。為此，企業(yè)必須把科技與人才放到突出位置，并重視人才的培訓(xùn)與再教育，營造能力至上的文化氛圍。能力與投入：能本管理的兩大要素 著名人力資源管理專家、美國密歇根大學(xué)教授戴夫·烏里爾克認(rèn)為“人力資源＝能力水平×投入程度”，對于期望用“能本管理”思想指導(dǎo)人力資源管理創(chuàng)新的企業(yè)來說，這一觀點富有深刻的啟示。

1、要素之一：能力水平

在實際生活中，人們經(jīng)常會碰到這樣的現(xiàn)象：擁有高學(xué)歷的員工，業(yè)績并不理想；而學(xué)歷不高的員工，其事業(yè)卻非常成功。顯然，把學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗作為衡量員工能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，往往有失偏頗。

美國波士頓大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭（David McClelland）通過研究發(fā)現(xiàn)，采用“能力水平”（Competence）指標(biāo)測定一個人在工作上是否成功，比用其他指標(biāo)更為準(zhǔn)確、有效。所謂“能力水平”是指員工是否具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質(zhì)區(qū)分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶服務(wù)意識、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務(wù)知識更能真實地代表他的能力，而籠統(tǒng)地采用知識、經(jīng)驗等指標(biāo)來判斷其能力，則可能導(dǎo)致能力考核的失真。

2、要素之二：投入程度

在企業(yè)人力管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。

任何企業(yè)都會對員工有一定的要求（或下達工作任務(wù)），欲使下達的工作任務(wù)恰如其分，就必須根據(jù)戰(zhàn)略需要，定期或不定期地對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進行審查、調(diào)整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統(tǒng)，對員工每一階段的工作提出合理的要求。

企業(yè)在對員工提出一定要求的同時，也應(yīng)向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務(wù)。企業(yè)提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設(shè)備和條件，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對員工的工作進行設(shè)計和再設(shè)計，以及制定合理的薪酬體系和激勵制度等。

企業(yè)對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構(gòu)成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下，這個方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現(xiàn)實中，這個方程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對員工的要求比較低，而向他們提供的資源或支持過于充足，這種情況往往容易導(dǎo)致人浮于事或無事生非等內(nèi)耗；要么是對員工提出的要求比較高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達的工作任務(wù)與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。中國企業(yè)如何實踐“能本管理”？

如何推動人力資源管理從“人本管理”走向“能本管理”？筆者從中外企業(yè)管理比較研究和自身從事管理工作的經(jīng)驗中感悟，中國企業(yè)實踐“能本管理”應(yīng)特別重視以下幾個問題：

1、正確認(rèn)識“能本管理”與“人本管理”的關(guān)系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對“人本管理”的升華和具體化。如果說“人本管理”思想主要是強調(diào)人力資本對于企業(yè)財富創(chuàng)造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強調(diào)人力資本創(chuàng)造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本（或資源）配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實實在在的能力指標(biāo)去體現(xiàn)，對于指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理”就是在融合與發(fā)展“人本管理”思想的基礎(chǔ)上，通過加強員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進組織內(nèi)部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調(diào)動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創(chuàng)造型人才成長的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化。

2、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和能力

現(xiàn)代社會最需要的人才是那種既有創(chuàng)新意識，又有創(chuàng)新能力的人才。他們不僅善于發(fā)現(xiàn)問題，而且也善于解決問題；不僅善于獨立創(chuàng)造，而且也善于與組織內(nèi)外其他人員合作；不僅善于獲取和運用新的知識和技能，而且也善于對現(xiàn)有的知識和技能進行局部或全面創(chuàng)新。管理者要抓住多種機會，利用多種形式，從多個方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使每個員工始終保持“創(chuàng)造性不滿”的進取精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。

一個企業(yè)要培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力的人才，應(yīng)該努力把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，使組織中的每個成員都把學(xué)習(xí)當(dāng)作是工作的重要部分，并在實踐中不斷學(xué)習(xí)和檢驗新知；應(yīng)該通過有效的制度和規(guī)范來加強組織中每個成員的合作，以便充分調(diào)動每個人的創(chuàng)新熱情，形成提高企業(yè)核心競爭力的強大合力；應(yīng)該通過崗前學(xué)習(xí)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合、脫產(chǎn)培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)相結(jié)合、專業(yè)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合、送出培訓(xùn)與內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合，盡可能把每個員工培養(yǎng)成一專多能的復(fù)合型人才。

國際上許多著名企業(yè)都非常注重對員工能力的強化培訓(xùn)，它們的經(jīng)驗值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。日本豐田公司通過工作輪調(diào)的方式對員工強化培訓(xùn)。通過這種方式的培訓(xùn)，豐田不僅將一線崗位的員工培訓(xùn)成多功能作業(yè)員，同時也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工。對于各級管理人員，豐田采?。的暌淮蔚妮啀忂M行重點培養(yǎng)（每次輪換的幅度在５％左右），把管理人員塑造成勝任全面管理的多面手。從短期看，從輪崗到工作進入正常狀態(tài)會有一個磨合過程，此間有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看，卻能成倍提高勞動生產(chǎn)力。同時，經(jīng)常而有序的輪崗制度，可對員工形成適當(dāng)?shù)膲毫?，能有效調(diào)動和發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機勃勃的活力。在微軟公司，新雇員一般是通過“試錯法”來學(xué)習(xí)。在進公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部門的高級人員見面，在聽完有關(guān)開發(fā)周期的一個方向性簡介后，開發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個單獨的任務(wù)或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專家來檢查工作和糾正錯誤，鼓勵和幫助新員工逐步通過“試錯法”來提高實際工作能力。

3、建立有效的激勵機制 激勵是現(xiàn)代管理學(xué)的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業(yè)管理層應(yīng)探索將多種形式的激勵措施進行有效的組合，促進員工積極提高和發(fā)揮其工作能力。在實踐中，企業(yè)可以根據(jù)自身特點，對以下激勵措施進行相機抉擇或有效整合：

①目標(biāo)激勵。即通過建立企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)體系，激發(fā)員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力完成個人目標(biāo)，從而體現(xiàn)個人價值及其在組織中的地位和作用。目標(biāo)激勵有利于激發(fā)員工的進取意識、奉獻精神，并在目標(biāo)體系運行中不斷提出新的目標(biāo)，推動員工向更高的目標(biāo)努力。

②參與激勵。即通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式，給員工某種參與制定計劃和進行決策的機會，使其感受到企業(yè)對自己的信任，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感。員工對于組織的信任往往心存感激，因而會努力提高自己的工作能力和績效，不負組織的厚望。

③關(guān)懷激勵。即企業(yè)各級管理者通過對員工的體貼與關(guān)懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關(guān)懷的溫暖，就會把企業(yè)當(dāng)作大家庭，把企業(yè)當(dāng)作自己為之奮斗的歸屬?，F(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正由金字塔型向扁平化轉(zhuǎn)變，企業(yè)僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發(fā)員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發(fā)展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵機制。

④認(rèn)同激勵。大多數(shù)人在取得一定成績和進步后，需要得到同事、家庭和社會的承認(rèn)，所以企業(yè)管理者應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)臅r間和恰當(dāng)?shù)膱龊?，以祝賀、表彰、認(rèn)可、示意等形式承認(rèn)員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強他們不斷進取的積極性。⑤ 物質(zhì)獎勵。物質(zhì)獎勵是現(xiàn)代企業(yè)最常用的激勵方式，它對有能力并取得業(yè)績的員工給予可折算為一定價值量貨幣的物質(zhì)回報。物質(zhì)獎勵可以是獎金（品），也可以是期權(quán)等。在市場經(jīng)濟條件下，這種激勵方式通常效果顯著，但如果唯此獨尊，也可能使激勵機制不能達到應(yīng)有的效果。

4、營造適于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化

良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤滑劑。企業(yè)要創(chuàng)造一個相互尊重理解、團結(jié)互助、和睦友愛、協(xié)調(diào)溝通、寬容謙讓、取長補短的和諧人際關(guān)系，從而使每個員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)積極創(chuàng)新。

要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，就要適度地授權(quán)，給每個員工一定的自由創(chuàng)造空間，讓他們在不違背基本經(jīng)營原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內(nèi)允許犯錯。這種寬松的環(huán)境不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養(yǎng)員工的責(zé)任感、自信心、組織能力和應(yīng)變能力。

一 企業(yè)文化是企業(yè)成長與發(fā)展的靈魂，既然人力資本是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最重要的資本（或要素），自然就應(yīng)該著力營造以“能本”為核心的企業(yè)文化體系。這種企業(yè)文化必須讓全體員工時時處處都感受到：努力提高自身的創(chuàng)造力，既能為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富，又能使自身在物質(zhì)和精神上得以全面升華。