第一篇：淺談企業(yè)激勵(lì)制度的構(gòu)建

山東大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

畢業(yè)論文(設(shè)計(jì))

論文(設(shè)計(jì))題目: 淺談企業(yè)激勵(lì)制度的構(gòu)建 姓

名 年 級(jí)

專 業(yè) 人力資源管理 學(xué)習(xí)中心 日照廣播電視大學(xué) 指導(dǎo)教師 職 稱

2016 年 4 月 10

日

目錄

摘要----3 關(guān)鍵詞--3 第一章 激勵(lì)機(jī)制基本概述與現(xiàn)狀分析------3 1.1激勵(lì)機(jī)制概述--------------------3 1.1.1激勵(lì)的概念----------------3 1.1.2激勵(lì)的特點(diǎn)----------------4 1.1.3激勵(lì)機(jī)智實(shí)施的意義--------4 1.2激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析----------------5 1.2.1管理者自身的素質(zhì)影響了激勵(lì)機(jī)制的建立、發(fā)展和完善---------5 1.2.2企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制在制度上不完善,尤其缺乏對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)--5 1.2.4企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系不完善--6 第二章 激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展中起到的作用--6 第三章 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對(duì)策 7 3.1當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在問題--8 3.1.1激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)缺乏明確性--8 3.1.2績(jī)效考核機(jī)制不夠完善------8 3.1.3激勵(lì)方式單一，欠缺合理創(chuàng)新 8 3.2解決激勵(lì)機(jī)制存在問題的對(duì)策------8 第四章 企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的建議---------------------------9 4.1 企業(yè)和員工存在目標(biāo)錯(cuò)位和缺失--10 4.2 企業(yè)員工流動(dòng)性不強(qiáng)------------10 4.3 薪酬激勵(lì)手段簡(jiǎn)單--------------11 第五章 總結(jié)---------------------------11 致 謝-11 參考文獻(xiàn)------------------------------12

淺談企業(yè)激勵(lì)制度的構(gòu)建

摘要

激勵(lì)是人力資源管理的重要手段。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，可以極大地開發(fā)人的潛能，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其以最大的熱情投人工作。目前，中國(guó)正處于工業(yè)化快速發(fā)展和深化的階段，產(chǎn)品和技術(shù)更新日益加快。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入和科學(xué)技術(shù)日新月異，加強(qiáng)對(duì)技能人才激勵(lì)機(jī)制問題的研究，制定符合中國(guó)國(guó)情的人才激勵(lì)機(jī)制具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。激勵(lì)機(jī)制是國(guó)內(nèi)外任何一個(gè)企業(yè)都必須面對(duì)和必須著重解決的實(shí)際問題。激勵(lì)理論，針對(duì)分析公司人員現(xiàn)狀，來用合理的手段，通過建立一套完善靈活的激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)與員工緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)為員工開辟了施展才華的空問，同時(shí)員工也給企業(yè)的前進(jìn)注入活力。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。全面實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，是激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。

關(guān)鍵詞

人力資源；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)管理；對(duì)策

第一章 激勵(lì)機(jī)制基本概述與現(xiàn)狀分析

行為學(xué)家一般認(rèn)為,所有人類行為都具有一定的動(dòng)機(jī)性,也就是說,不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。而人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn),也是引起行為的關(guān)鍵,因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會(huì)造成個(gè)人的內(nèi)心緊張,從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度

1.1激勵(lì)機(jī)制概述 1.1.1激勵(lì)的概念

“激勵(lì)”一詞在《辭海》中的解釋是“激發(fā)使振作”；所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè) 3 人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在人力資源管理的四個(gè)基本目的：吸引、保留、激勵(lì)、開發(fā)人力資源之中，激勵(lì)是核心。因此，古今中外各個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都不同程度地運(yùn)用各種各樣的激勵(lì)方式，以達(dá)到鼓舞士氣、聚合人心、團(tuán)結(jié)一致，完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的最終目的。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

1.1.2激勵(lì)的特點(diǎn)

人員激勵(lì)是人力資源管理的核心內(nèi)容，是對(duì)人的潛在能力進(jìn)行開發(fā)與激活的過程，人員激勵(lì)的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）心理方面

人員激勵(lì)是以人的心理為出發(fā)點(diǎn)的，而人的心理又是看不見、摸不著的，只能通過在其作用下的行為表現(xiàn)來加以觀察和判斷。

（2）是動(dòng)態(tài)的

在人員激勵(lì)條件下會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)與行為，而這些動(dòng)機(jī)與行為的程度并不是一成不變的，它們受多種主、客觀因素的影響，在不同時(shí)間、空間和環(huán)境條件下，其表現(xiàn)是不同的，是動(dòng)態(tài)的。

（3）有一定的適應(yīng)度

人員激勵(lì)的目標(biāo)是挖掘員工的潛在能力，激勵(lì)的目的是使他們的潛能得到最大限度的發(fā)揮。人的能力是有限的，會(huì)受生理、心理、家庭因素、個(gè)人短期目標(biāo)以及其他諸多因素的影響，激勵(lì)不能超過人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否則將失去激勵(lì)的意義，遙不可及的目標(biāo)下的激勵(lì)反而會(huì)有反彈心理，所以激勵(lì)應(yīng)該是適度的。

1.1.3激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的意義

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組 4 織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

1.2激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析

目前,中小企業(yè)已成為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新體制中最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì),全國(guó)工商注冊(cè)登記的中小企業(yè)已占全部注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99%;中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別占總量的60%、57%和40%;中小企業(yè)大約提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)?？梢?中小企業(yè)正處在一個(gè)大有作為、大有發(fā)展空間的良好時(shí)期。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的落后、不健全,正嚴(yán)重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。

1.2.1管理者自身的素質(zhì)影響了激勵(lì)機(jī)制的建立、發(fā)展和完善

對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重要性認(rèn)識(shí)不夠。由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)以及發(fā)展?fàn)顩r決定了部分企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重要性認(rèn)識(shí)不夠,管理者沒有從根本上認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的重要性及其對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展的影響,這就直接阻礙了企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制的建立、發(fā)展和完善,制約了中小企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

落后的管理理念影響了激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施和效果。我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)實(shí)行的卻是家長(zhǎng)制式的管理。企業(yè)的管理者沒有先進(jìn)的管理理念,在管理過程中專制獨(dú)裁,缺乏對(duì)員工需要的了解,甚至把員工看作“工作的機(jī)器”,對(duì)員工的合理化建議置若罔聞。而在經(jīng)營(yíng)上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性,挫傷了員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望和要求,嚴(yán)重影響了激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施和效果。

1.2.2企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制在制度上不完善,尤其缺乏對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)

在部分中小企業(yè)中(特別是一些民營(yíng)企業(yè)中)普遍缺乏獎(jiǎng)懲制度,缺乏正確獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法,獎(jiǎng)懲存在很大的隨意性,缺乏一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲,“獎(jiǎng)得輕,罰得重,承諾兌現(xiàn)少”等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這 5 些狀況的存在,使得許多員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性被扼殺,使中小企業(yè)的發(fā)展受阻。中小企業(yè)規(guī)模較小,資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè),這使得大部分企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。對(duì)于人才而言,在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要高于大企業(yè),加上我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)缺乏對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì),導(dǎo)致中小企業(yè)人才的流動(dòng)性較強(qiáng),特別是新員工的離職率相當(dāng)高。而往往中小企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工個(gè)體的力量依賴性又很大,這使得中小企業(yè)吸引與留住人才顯得尤為重要。適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是必要的,對(duì)整個(gè)社會(huì)發(fā)展具有推動(dòng)作用,但從微觀來看,過于頻繁的人才流動(dòng),會(huì)造成人才流失和技術(shù)外泄,這已成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。

1.2.3激勵(lì)方式較單一,物質(zhì)激勵(lì)占主導(dǎo)

在中小企業(yè)中,有相當(dāng)一部分管理者對(duì)于激勵(lì)的理解僅僅局限于金錢的刺激,好則發(fā)獎(jiǎng)金,差則扣工資,這種做法在一定的歷史時(shí)期的確起到了一些積極作用,但隨著社會(huì)的不斷發(fā)展,其消極面也日益顯現(xiàn)。許多中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人” 來看待,缺乏與員工的情感交流,單純依靠物質(zhì)利益的滿足對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),忽視對(duì)員工的精神激勵(lì),這與當(dāng)前從以物為本管理向以人為本管理轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理發(fā)

1.2.4企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系不完善

激勵(lì)機(jī)制建立的基礎(chǔ)是完善的績(jī)效評(píng)估體系。然而,在我國(guó)的大部分中小企業(yè)里展的趨勢(shì)和時(shí)代要求是不相適應(yīng)的。

缺乏完善的績(jī)效評(píng)估體系,績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)不夠具體,操作不夠規(guī)范,這就嚴(yán)重影響了激勵(lì)機(jī)制的建立、發(fā)展和完善。

第二章 激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展中起到的作用

我們常常講到激勵(lì)的重要性，講到激勵(lì)如何成為人力資源的核心組成部分，那么，激勵(lì)究竟在企業(yè)和員工之間起到什么樣的紐帶作用呢？激勵(lì)是如何激發(fā)并挖掘員工的潛在力量呢？簡(jiǎn)單的總結(jié)一下自己對(duì)激勵(lì)核心作用的看法：

(1)激勵(lì)可以激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。（2）激勵(lì)可以誘發(fā)員工的創(chuàng)新能力，提升企業(yè)的研發(fā)能力。（3）激勵(lì)可以端正員工的工作心態(tài)，增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感。（4）激勵(lì)可以轉(zhuǎn)換成員工向上攀爬的動(dòng)力，使企業(yè)更市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（5）激勵(lì)可以創(chuàng)造出一個(gè)你追我趕、公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，使企業(yè)煥發(fā)出生命活力。

由此看來，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的好壞必將在一定程度上決定著企業(yè)能否健康、平穩(wěn)地向前發(fā)展，能否在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中出類拔萃。

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。

1、激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用

激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

2、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。

第三章 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對(duì)策

哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授曾發(fā)現(xiàn)，員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇。如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％。這一定量的分析不得不使人們感到驚嘆。在人力資源管理中，激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系總和，也是組織激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制好壞，很大程度上影響并決定了企業(yè)員工的工作積極性，從而影響著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.1當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在問題

3.1.1激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)缺乏明確性

目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。而許多企業(yè)在對(duì)員工的激勵(lì)管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵(lì)效果必然大打折扣。

3.1.2績(jī)效考核機(jī)制不夠完善

良好的激勵(lì)機(jī)制需要合理的考核機(jī)制配合才能發(fā)揮作用，但目前企業(yè)的績(jī)效考核手段比較粗放，多為定性考核，無法進(jìn)行有效的定量考核。即主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)工作情況做出評(píng)定，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，容易造成評(píng)定上的失誤。對(duì)一般員工而言，因?yàn)槿狈?duì)員工日常工作的定量考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人情感。

3.1.3激勵(lì)方式單一，欠缺合理創(chuàng)新

激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容及形式是創(chuàng)建激勵(lì)方式的基礎(chǔ)核心，為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，我們應(yīng)依據(jù)管理客體、主體具體狀況進(jìn)行內(nèi)容與形式的良好選擇。然而，當(dāng)前較多企業(yè)仍然利用單一激勵(lì)方式，例如獎(jiǎng)金加工資的激勵(lì)方法作為唯一且簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)手段。雖然該類經(jīng)濟(jì)報(bào)酬可滿足人們基本生存需求，然而隨著其日益注重自身發(fā)展前景的需要，單一的激勵(lì)方式是不可行的。

3.2解決激勵(lì)機(jī)制存在問題的對(duì)策

針對(duì)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的以上三方面的問題，經(jīng)過跟蹤了解并分析所在企業(yè)的實(shí)際情況，綜合各方意見，提取精華加以概述，得出以下三個(gè)相應(yīng)的對(duì)策。

3.2.1對(duì)激勵(lì)的需求進(jìn)行科學(xué)分析

從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生 8 的，是“需求——?jiǎng)訖C(jī)——激勵(lì)——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)企業(yè)的管理者需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。根據(jù)企業(yè)的需求，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

3.2.2建立綜合系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績(jī)效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì)，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵(lì)的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵(lì)員工。其中，尤其重要的是建立完善的績(jī)效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道。在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰。

3.2.3增加激勵(lì)方式的多樣性。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工在物質(zhì)生活條件、生活環(huán)境和福利待遇等基本需要得到較好滿足后，必然會(huì)追求更為高級(jí)的需求層次。企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，還要通過滿足員工的精神需求來激勵(lì)員工。第一，參與激勵(lì)。創(chuàng)造和提供員工參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。實(shí)踐證明，讓員工參與企業(yè)的決策和管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，通常會(huì)提高他們的積極性，增強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)與責(zé)任感，使他們對(duì)組織更忠誠(chéng)，對(duì)工作更重視，從而提高工作效率。第二，培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)。通過提供培訓(xùn)充實(shí)員工的知識(shí)、提高他們的能力、挖掘他們的潛能，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。由于知識(shí)的不斷更新，企業(yè)如果員工知識(shí)老化，就有可能被市場(chǎng)淘汰。員工是企業(yè)的主體，員工蓬勃的精神生命和知識(shí)生命，是企業(yè)無限生機(jī)的源泉。因此，企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)人才、發(fā)展人才。

無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第四章 企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的建議

現(xiàn)代企業(yè)員工具有創(chuàng)造性強(qiáng)、獨(dú)立性強(qiáng)、成就欲強(qiáng)、自我完善欲望強(qiáng)、流動(dòng)意 9 愿強(qiáng)的特點(diǎn)，他們不僅想獲得豐富的物質(zhì)報(bào)酬，更想獲得社會(huì)的尊重和上級(jí)的器重。但由于部分企業(yè)對(duì)人力資源開發(fā)重視程度不夠，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用效果不明顯，造成企業(yè)人力資源能動(dòng)性不高，效率低下，不能滿足企業(yè)人力資源 的需要。

4.1 企業(yè)和員工存在目標(biāo)錯(cuò)位和缺失

一方面是企業(yè)本身的錯(cuò)位，企業(yè)希望通過員工對(duì)自己的遵從來建立一種秩序，而不愿對(duì)自身反思，這種觀念本身對(duì)于激勵(lì)十分有害；其次是員工對(duì)企業(yè)的使命感和認(rèn)同感存在普遍缺失，無法使個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致，使企業(yè)目標(biāo)的激勵(lì)作用非常有限。從這一點(diǎn)來說，企業(yè)首先要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個(gè)人利益和發(fā)展需要，為員工營(yíng)造良好的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造舒心的工作氛圍、平等競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境、良好溝通的工作風(fēng)氣。

另一方面，企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化的構(gòu)建以及對(duì)員工的培訓(xùn)。首先，要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行政治理論和企業(yè)規(guī)章制度的培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的職業(yè)道德和行為規(guī)范；其次，提高企業(yè)員工的知識(shí)素養(yǎng)，提高個(gè)人素質(zhì)，如在企業(yè)員工中進(jìn)行節(jié)能環(huán)保的全面培訓(xùn)，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)節(jié)能環(huán)保知識(shí)，把員工節(jié)能增效的意識(shí)轉(zhuǎn)化為下意識(shí)的日常行為；最后，繼續(xù)深入開展崗位技能培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)員工自我學(xué)習(xí)，提高企業(yè)員工崗位技能水平；同時(shí)還要加強(qiáng)企業(yè)員工的諸如計(jì)算機(jī)等技能培訓(xùn)。

4.2 企業(yè)員工流動(dòng)性不強(qiáng)

人力資源應(yīng)當(dāng)是一種有流動(dòng)性的資源，激勵(lì)的目標(biāo)在很大程度上是通過被激勵(lì)者的流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，而我國(guó)的企業(yè)長(zhǎng)期以來既缺乏合理的進(jìn)出規(guī)則，又缺乏合理的升遷規(guī)則，最典型的就是能升不能降，當(dāng)被激勵(lì)者發(fā)現(xiàn)沒有合理的途徑可以實(shí)現(xiàn)其所向往的流動(dòng)時(shí)，便容易轉(zhuǎn)向不合理的途徑，于是，我國(guó)大部分企業(yè)的現(xiàn)狀一方面是流動(dòng)性不強(qiáng)，一方面是投機(jī)性大行其道。給有效的激勵(lì)帶來很大困難。首先，進(jìn)一步拓寬競(jìng)爭(zhēng)范圍，遵循公開、民主、競(jìng)爭(zhēng)和擇優(yōu)錄用的原則在錄用方面，競(jìng)爭(zhēng)考試的參與條件要寬，為更多人提供參與考試競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，任何職位都對(duì)符合報(bào)考條件的人開放。其次，進(jìn)行公開的競(jìng)爭(zhēng)性考試，在公開考試之前，加大宣傳力度，通過各種形式，大力宣傳競(jìng)爭(zhēng)上崗的意義、政策、程序、辦法和紀(jì)律要求，形成強(qiáng)大的社會(huì)輿論氛圍，加強(qiáng)輿論監(jiān)督，實(shí)行群眾參與和監(jiān)督的有效機(jī)制，考試結(jié)果和向全體員工公布，任用成績(jī)優(yōu)秀者。最后，逐步廢除企業(yè)員工的終身雇用制，打破職 10 務(wù)常任。終身雇用制難以讓企業(yè)員工產(chǎn)生危機(jī)感和責(zé)任感，使得一大批人庸庸碌碌，只有引入優(yōu)勝劣汰的選擇機(jī)制，做到能進(jìn)能出，能上能下，打破這種格局，才能為有效激勵(lì)創(chuàng)造條件，使其趨向于敬業(yè)。當(dāng)然，隨著企業(yè)改革的深入，這一項(xiàng)政策已經(jīng)出臺(tái)，但仍需加強(qiáng)落實(shí)，否則只能流于形式。

4.3 薪酬激勵(lì)手段簡(jiǎn)單

我國(guó)大部分國(guó)企實(shí)行基本工資、員工福利和個(gè)人獎(jiǎng)金三種物質(zhì)激勵(lì)方式。其中，基本工資按從業(yè)人員的年齡、參加工作年限、學(xué)歷等條件決定多少；員工福利與基本工資為核算基數(shù)；個(gè)人獎(jiǎng)金根據(jù)集體的工作績(jī)效來確定。報(bào)酬與能力沒有直接聯(lián)系，不易鼓勵(lì)員工，特別是青年員工和有特長(zhǎng)的員工的勞動(dòng)積極性，這些“絕對(duì)的公平”是對(duì)那部分工作優(yōu)秀、績(jī)效明顯的員工的“不公平”。

第五章 總結(jié)

管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理是管理人的藝術(shù),是運(yùn)用最科學(xué)的手段,更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù),無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì),根據(jù)實(shí)際情況,綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制,把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

致 謝

經(jīng)過近一個(gè)月的畢業(yè)設(shè)計(jì)忙碌之后，設(shè)計(jì)最終完成，心理有一種說不出的輕松，設(shè)計(jì)過程中遇到許多的問題，在老師悉心的幫助下予以解決。首先老師給我指出了正確的設(shè)計(jì)方向，使我加深了對(duì)知識(shí)的理解,同時(shí)也避免了在設(shè)計(jì)過程中少走彎路，老師的督促使我一直把畢業(yè)設(shè)計(jì)放在心理，保證按質(zhì)按量的完成；其次要感謝在一起共事的同事們，是大家營(yíng)造了良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，在做設(shè)計(jì)的過程中給予幫助，使我在語言組織邏輯性方面比以前有了很大提高，同時(shí)較全面的掌握了人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的重要性。

此段大學(xué)生活學(xué)習(xí)至此劃上了圓滿的句號(hào)，在日照廣播電視大學(xué)這塊土地上有眾多莘莘學(xué)子辛勤的耕耘，在這塊土地上我健康快樂的成長(zhǎng)，我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記在一起學(xué)習(xí)的同學(xué)，我會(huì)永遠(yuǎn)記得這片土地。

參考文獻(xiàn)

[1]洛絲特<<人力資源管理>>.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社.1998 [2]錢良群

重慶師范大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版).2004年04期

[3]李劍、葉向峰<<員工考核與薪酬管理>>.北京：企業(yè)管理出版社.2002 [4]劉正周：管理激勵(lì)[M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001

[5][美]安妮·布魯斯詹姆斯·S·伯比頓:員工激勵(lì)[M].中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社，2000 [6]廖小青、何家漢<<員工績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施>>.廣州：華南理工大學(xué)出版社.2002 [7]劉正周:管理激勵(lì)[M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.1998 [8]林枚:構(gòu)建企業(yè)動(dòng)力之源——中小企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)問題探索.2004 [9]王麗等:激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)改革中的應(yīng)用[J].商業(yè)研究.2006 [10]加里．德斯勒<<人力資源管理>>.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社2003 [11]趙曙明<<人力資源管理與開發(fā)>>.北京：中國(guó)人事出版社.1998 [12]崔保華<>.合肥：安徽人民出版社.2002

第二篇：淺談企業(yè)激勵(lì)制度

淺談企業(yè)激勵(lì)制度

姓名：XXX

摘要：本文以企業(yè)激勵(lì)機(jī)制為主題，分析了當(dāng)今企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問題，并提出相應(yīng)措施，例如豐富企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方式，改良績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系等。意在引起企業(yè)對(duì)該體系實(shí)際作用的重視，制定出科學(xué)合理的激勵(lì)措施，從而促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)、激勵(lì)機(jī)制、激勵(lì)策略

Talk About Enterprise Incentive Mechanism

Abstract：In this paper, focusing on the theme of enterprise incentive mechanism.It analyze some problems in the enterprise encouragement mechanism and put forward some measures, such as riching the measures , improving evaluation system.It intends to arouse enterprise’s attention to its practical effects so that they can work out scientific and reasonable measures.The enterprise incentive mechanism will promote the development of enterprises and staffs.Key words: enterprise, incentive system, incentive strategy

（一）介紹企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)作為人力資源管理的重要手段，從心理學(xué)角度是指激發(fā)個(gè)體行為的一種心理過程；從管理學(xué)的角度講，是指從組織成員的個(gè)人需要出發(fā)，創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，運(yùn)用各種有效的方法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，進(jìn)而促使員工為完成組織任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，并有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和成員個(gè)人目標(biāo)的特定行為的系統(tǒng)活動(dòng)和過程。

激勵(lì)由以下五個(gè)要素組成：

1．激勵(lì)主體，指施加激勵(lì)的組織或個(gè)人。

2．激勵(lì)客體，指激勵(lì)的對(duì)象。

3．激勵(lì)目標(biāo)，指激勵(lì)主體期望激勵(lì)客體的行為所實(shí)現(xiàn)的成果。

4．激勵(lì)因素，又稱激勵(lì)手段，或激勵(lì)誘導(dǎo)物，指那些能導(dǎo)致激勵(lì)客體去進(jìn)行工作的東西，可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。激勵(lì)因素反映人的各種欲望。

5．激勵(lì)環(huán)境，指激勵(lì)過程所處的環(huán)境因素，它會(huì)影響激勵(lì)的效果。管理學(xué)基本原理表明，人的工作績(jī)效取決于他們的能力和激勵(lì)水平的高低，不管一個(gè)人的能力有多高，如果他的積極性不高，激勵(lì)水平低，就始終做不出好的工作績(jī)效來。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

（二）當(dāng)今企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

北京大學(xué)曾對(duì)150位CEO做了一個(gè)抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示：其中一半以上的人表示要在2年內(nèi)離開公司，原因是公司沒有長(zhǎng)效規(guī)劃，企業(yè)沒有建立合理的績(jī)效制度；而90%的企業(yè)人力資源部門則表示，他們?cè)诿媾R著同樣的問題——企業(yè)人才短缺，無法應(yīng)付后WTO時(shí)代的挑戰(zhàn)。

一個(gè)企業(yè)，怕的是招不到人才，留不住人才?！捌蟆弊吡恕叭恕?，無論規(guī)模多么龐大，實(shí)力多么雄厚，都將在人才的流失后止步。

1、激勵(lì)機(jī)制單一化，且缺乏公平性

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)員工工資都在增加，員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時(shí)候加薪似乎成為唯一選擇。很多企業(yè)基本都圍繞三個(gè)激勵(lì)方式：物質(zhì)激勵(lì)、職位的升遷、精神激勵(lì)。這樣的激勵(lì)產(chǎn)生的大多是短期激勵(lì)，無法長(zhǎng)遠(yuǎn)地培養(yǎng)員工的責(zé)任感，歸屬感?，F(xiàn)行的工資制度不能很好地反映私營(yíng)企業(yè)員工的工作業(yè)績(jī)與實(shí)際才能，難以通過工資來體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，激勵(lì)能干的、高效的、有才干的，調(diào)動(dòng)私營(yíng)企業(yè)員工的積極性。而且，物質(zhì)激勵(lì)大多是按照職位高低按資排輩，無法滿足很多基層人員需求。而榮譽(yù)頒發(fā)大多不能得到權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證，無法真正在精神上滿足員工需求。

2、考核制度缺乏科學(xué)性，效率性

完整的激勵(lì)機(jī)制包括激勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效考核和評(píng)價(jià)、激勵(lì)實(shí)施和管理、激勵(lì)反饋和應(yīng)用四個(gè)階段，四個(gè)階段共同作用，推進(jìn)企業(yè)的不斷循環(huán)發(fā)展。然而在實(shí)際過程中，管理者往往將體系割裂，只是利用了部分內(nèi)容，對(duì)激勵(lì)機(jī)制和其他人力資源管理的聯(lián)系利用不足，往往孤立地對(duì)待激勵(lì)機(jī)制，甚至將激勵(lì)機(jī)制混同于績(jī)效考核，只得到結(jié)果沒有合理利用，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。

現(xiàn)在的很多中小型企業(yè)對(duì)員工的考核缺少科學(xué)性，大多是憑借印象和高層人員個(gè)人情感進(jìn)行的評(píng)價(jià)的，存在很大的不公平性。使得部分默默無聞努力工作的人產(chǎn)生抵觸情緒。

3、對(duì)員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性。

美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對(duì)11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(zhǎng)和提升幾個(gè)方面。這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵(lì)方法，勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵(lì)的效果。所以，人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

（三）激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

1.激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用

激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)

機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。

2.激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因

素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)

計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積

極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還

是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑

制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

（四）完善企業(yè)激勵(lì)制度的措施

1、以公平為前提，建立公平、科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

孔子云，不患寡而患不均。人們的工作動(dòng)機(jī)和積極性，不僅受他所得到的絕對(duì)報(bào)酬（自己所得的實(shí)際收入）的影響，而且還受相對(duì)報(bào)酬（自己收入與他人收入的比較）的影響。人們總是下意識(shí)的將自己的所得與他人進(jìn)行比較，如果在所付出的勞動(dòng)相當(dāng)?shù)那闆r下，出現(xiàn)薪金或者榮譽(yù)的不平等，必將導(dǎo)致部分員工的不平衡心理，出現(xiàn)員工的懈怠，甚至跳槽現(xiàn)象。人力資源管理者必須牢記住“公平”的原則，留住自己的人才。兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

同時(shí)，必須建立體系、有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。既要通過業(yè)績(jī)量等工作成績(jī)考核評(píng)價(jià)員工工作能力，同時(shí)又要考慮實(shí)際情況，業(yè)績(jī)是對(duì)比性的，和市場(chǎng)情況相關(guān)聯(lián)的，而不能僅從數(shù)量上單純?cè)u(píng)價(jià)能力。否則將挫傷一些員工的積極性，甚至錯(cuò)過挖掘員工潛能的機(jī)會(huì)。

2.建立多元化、多層次的激勵(lì)機(jī)制

“金錢萬能論”使得很多企業(yè)將激勵(lì)形式局限于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。馬斯洛理論把人的需要分成五個(gè)生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類。當(dāng)一種需要被滿足之后，激勵(lì)作用將大大減低，轉(zhuǎn)向更高層次的需求。金錢的確是現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)方式，但是一旦員工的其他需求超過物質(zhì)需求，物質(zhì)激勵(lì)的方式并不能再大程度上滿足員工需要。

同時(shí)，物質(zhì)的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)相結(jié)合，它們是相互補(bǔ)充，互為動(dòng)力的。當(dāng)提倡人性的口號(hào)被喊出來，我們的社會(huì)、個(gè)體也越來越重視人性的尊重。富士康的工資對(duì)于大多數(shù)民工而言還是比較高的，然而為什么社會(huì)輿論如此之大，為什么富士康的員工不能在這樣一個(gè)大企業(yè)找到歸屬感，那就是富士康夸大了物質(zhì)的力量，忽略了員工的精神需求。一個(gè)企業(yè)只有從人性出發(fā)，關(guān)心員工的經(jīng)濟(jì)需求，更重視員工的精神需求。單一的激勵(lì)制度盡管也能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，但是多層次，多跑道的激勵(lì)機(jī)制往往會(huì)對(duì)管理起到推波助瀾的作用。

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性。

培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

3、建立有效的溝通與反饋機(jī)制，了解員工需要實(shí)施相應(yīng)激勵(lì)措施

從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。同時(shí)，反饋可以同樣扮演強(qiáng)化的角色，雖然反饋可能既非獎(jiǎng)賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵(lì)，它在塑造人的行為上起著重要作用。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了有效的溝通與反饋機(jī)制，它才能了解員工的需求，從而對(duì)不同的員工實(shí)施適合的激勵(lì)措施，使得激勵(lì)效果最大化。比如，有些員工更需要職工權(quán)利保障，退休保障，安全保障等等，有些員工追求技能的高級(jí)培訓(xùn)進(jìn)修，有些員工需要精神獎(jiǎng)勵(lì)，榮譽(yù)頒發(fā)或者假期調(diào)節(jié)。管理者應(yīng)該關(guān)注員工日常行為、心理，然后根據(jù)不同個(gè)體選出最合適的激勵(lì)方式。要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。

4、弘揚(yáng)企業(yè)文化，打造優(yōu)秀企業(yè)形象。

企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。所以，在激勵(lì)機(jī)制中，企業(yè)文化的不斷加強(qiáng)和弘揚(yáng)也是至關(guān)重要的。一個(gè)企業(yè)，怎樣才能吸引人才，又怎樣能留住人才？這是很多企業(yè)的人力資源部所關(guān)注的。企業(yè)文化就在其中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該起模范帶頭作用。一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人員的積極性會(huì)很大程度上激勵(lì)員工，只有領(lǐng)導(dǎo)的身體力行才能鼓勵(lì)下屬鼓足干勁，這就是企業(yè)的文化氛圍的建立。

其次，企業(yè)既要注重硬件建設(shè)又要注重軟件建設(shè)。硬件的投資不能節(jié)省，只有強(qiáng)大的科技設(shè)備，才能使得一些高素質(zhì)人才有發(fā)揮能力的空間。同時(shí)，企業(yè)的文化管理也是一種軟件性管理，企業(yè)的規(guī)定應(yīng)該滿足大多數(shù)員工的利益，并且兼顧制度和感情的平衡性。

最后，企業(yè)可以通過宣傳讓外界被企業(yè)吸引，以便招商引資，并且一個(gè)企業(yè)的外部形象也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很多影響，形象好的企業(yè)，員工對(duì)其信心增加，工作積極性也會(huì)上升。反之，企業(yè)形象糟糕，員工也會(huì)產(chǎn)生懈怠心理，并且會(huì)試圖尋找更好的企業(yè)跳槽。

（五）、完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要性

1、促進(jìn)企業(yè)利益的最大化。

每個(gè)企業(yè)的最終目的都是攫取利益，激勵(lì)制度的完善有利于企業(yè)激勵(lì)員工積極性，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

3、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來

在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

3、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧

管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。

4、留住優(yōu)秀人才

德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。

5、造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來源之一。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。

（六）、結(jié)束語

世界上的成功企業(yè),除了對(duì)正確決策、技術(shù)創(chuàng)新的高度重視以外,另外一個(gè)重要的,也是他們共同的制勝因素就是,對(duì)人的高度重視,對(duì)激勵(lì)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的重視。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

參考文獻(xiàn)

[1] 張翼翔.淺議中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制[J]經(jīng)濟(jì)師 , 2004,(01)

[2]余凱成，程文文，陳維政．人力資源管理[M].大連：大連理工大學(xué)出版社，2000

第三篇：企業(yè)分配激勵(lì)制度

集團(tuán)通用激勵(lì)工資制度

1.為加強(qiáng)員工的市場(chǎng)意識(shí)，使員工與企業(yè)共同進(jìn)入市場(chǎng)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)利益共享原則，使員工共同分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，改善員工收益，發(fā)揮工資制度的激勵(lì)作用。

2.范圍

適用于全集團(tuán)各單位。

3.職責(zé)：

3.1各單位負(fù)責(zé)人應(yīng)在每年的11月15日前，將本單位的工資制度報(bào)至集團(tuán)企標(biāo)部，由企標(biāo)部組織相關(guān)人員討論通過，于次年12月15日之前報(bào)至集團(tuán)董事會(huì)，集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)在12月30日之前作出批復(fù)，未按規(guī)定時(shí)間執(zhí)行的，每次給予相關(guān)責(zé)任人三級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

3.2各單位財(cái)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)本單位的工資制度進(jìn)行工資核算，經(jīng)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后發(fā)放。

3.3集團(tuán)總部員工的工資由主管副總裁批準(zhǔn)發(fā)放。

3.4促標(biāo)部應(yīng)定期對(duì)工資制度進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)督。

4.名詞解釋:

4.1員工個(gè)人全年收入：是指員工全年的勞動(dòng)報(bào)酬加上企業(yè)發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)之和。

4.2員工月工資收入：是指員工每月的勞動(dòng)付出所得到的相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。

4.3年終獎(jiǎng)勵(lì)：是指廣大員工在平時(shí)工作中，因工作需要，放棄了各種節(jié)假日的休息，為企業(yè)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)，作為激勵(lì)，企業(yè)股東從企業(yè)的稅前利潤(rùn)或從企業(yè)減虧額中提取出一定比例資金，對(duì)員工全年的工作表現(xiàn)所給予的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

5.月工資發(fā)放規(guī)定:

5.1員工月工資收入=月固定工資收入＋由所在部門主管評(píng)定考核發(fā)放的月考核工資

5.2員工月工資收入資金來源為：企業(yè)當(dāng)月的銷售收入或營(yíng)業(yè)收入按系數(shù)提取的部分。

5.2.1制造業(yè)企業(yè)的工資發(fā)放系數(shù)與各個(gè)企業(yè)當(dāng)月的銷售回籠款凈值掛鉤。

5.2.2商業(yè)超市、機(jī)電貿(mào)易企業(yè)和其他三產(chǎn)企業(yè)計(jì)提工資系數(shù)與當(dāng)月營(yíng)業(yè)額掛鉤。

5.3員工月固定工資=崗位工資+工齡工資+星級(jí)工資+學(xué)歷工資+技能工資（制造業(yè)一線員工崗位工資和技能工資暫不推行，實(shí)施與計(jì)件制相結(jié)合的考核）

5.3.1崗位工資:

5.3.1.1集團(tuán)部員由所在部級(jí)主管每年評(píng)定一次，匯總?cè)耸虏拷y(tǒng)一審核，報(bào)主管副總裁確認(rèn)，一般為3-10分。

5.3.1.2集團(tuán)下屬單位二線員工由各負(fù)責(zé)人每年評(píng)定一次，一般為3-8分。

5.3.2工齡工資標(biāo)準(zhǔn)：（起算時(shí)間為進(jìn)公司報(bào)到時(shí)間，工齡工資上限為180元。）工齡金額

一年以內(nèi)10元

一年----二年30元

二年----三年50元

三年-----二十年50元+（工齡—三年）×10元

5.3.3星級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)：

級(jí)別金額

二星級(jí)員工20元

三星級(jí)員工60元

三星級(jí)員工二級(jí)付以上60元+（級(jí)別—二級(jí)付）×10元/半級(jí)

5.3.4學(xué)歷工資標(biāo)準(zhǔn)：

學(xué)歷系數(shù)

初中1分

高中（職高、技校、初中專）1.5分

高中專1.8分

大學(xué)?？?.5分

大學(xué)本科3.0分

碩士研究生6.0分

博士10.0分

博士后15.0分

注：取得專科以上多學(xué)歷員工可以累計(jì)疊加，加分標(biāo)準(zhǔn)為：專科加1分，本科加1.5分，碩士加4.5分，博士加6分。

5.3.5技能工資標(biāo)準(zhǔn)：

5.3.5.1集團(tuán)總部員工根據(jù)各崗位應(yīng)掌握基本技能為依據(jù)進(jìn)行評(píng)定，具體評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)人事部負(fù)責(zé)制定，每年評(píng)定一次；技能工資的起點(diǎn)分?jǐn)?shù)為1.5分。

5.3.5.2集團(tuán)下屬企業(yè)二線員工技能評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)自行制定。

5.3.6崗位工資系數(shù)、學(xué)歷工資系數(shù)、技能工資系數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，由各單位根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況確定，報(bào)集團(tuán)企標(biāo)部審批。

5.4月考核工資（制造業(yè)一線員工主要以生產(chǎn)定額考核為主）：

月考核工資總額=月發(fā)放工資總額——月固定工資總額

即：當(dāng)月各單位財(cái)務(wù)人員在算出月發(fā)放工資總額減去月應(yīng)發(fā)固定工資總額支出，余額作為月考核基金，考核發(fā)放。

5.5員工全年月平均收入低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，按當(dāng)?shù)刈畹凸べY收入標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

5.6各單位月工資的發(fā)放時(shí)間為每月的24日（特殊單位可另行確定具體的日期報(bào)促標(biāo)部備案）。

因特殊原因(如：資金安排困難)，需延遲工資發(fā)放時(shí)間的，由所在單位財(cái)務(wù)部門提出書面申請(qǐng)，經(jīng)單位負(fù)責(zé)人和工會(huì)（或分工會(huì)）主席聯(lián)合簽字批準(zhǔn)后方可延遲發(fā)放，并通知說明工資延遲發(fā)放的原因和預(yù)計(jì)發(fā)放的日期，否則給予單位負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人各三級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

經(jīng)批準(zhǔn)延遲發(fā)放工資的單位，其當(dāng)月工資單應(yīng)按時(shí)發(fā)放，對(duì)有發(fā)放年終獎(jiǎng)的單位，應(yīng)將本月員工人均年終獎(jiǎng)一并算出，并在24日及時(shí)發(fā)放給每一位員工，否則給予該單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人三級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

6.年終獎(jiǎng)勵(lì):

6.1年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放原則：與各企業(yè)全年的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，有贏利企業(yè)則從當(dāng)年的稅前利潤(rùn)提取年終獎(jiǎng)勵(lì)；新創(chuàng)辦、兼并或長(zhǎng)線投資的企業(yè)，則從當(dāng)年的減虧金額中提取年終獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)計(jì)劃有贏利的企業(yè)若當(dāng)年沒有贏利的，則取消當(dāng)年的年終獎(jiǎng)勵(lì)(特殊情況報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后除外)。

6.2集團(tuán)下屬企業(yè)年終獎(jiǎng)提取比例原則上為企業(yè)稅前利潤(rùn)（或減虧部分）的15%-30%，具體提取比例由所在企業(yè)自行擬定，經(jīng)企標(biāo)部審核后，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批決定。

6.3集團(tuán)總部年終獎(jiǎng)勵(lì)為除去創(chuàng)辦未滿三年的企業(yè)后，所有集團(tuán)下屬各企業(yè)在提取本企業(yè)當(dāng)年年終獎(jiǎng)勵(lì)后的全年稅前利潤(rùn)總和的55%中提取的百分比，具體比例每年報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批。

6.4員工個(gè)人年終獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算公式：

某員工個(gè)人年終獎(jiǎng)勵(lì)＝本單位年終獎(jiǎng)勵(lì)總金額／本單位員工考核總分?jǐn)?shù)×該員工年終考核總分?jǐn)?shù)

6.4.1員工個(gè)人年終考核總分?jǐn)?shù)＝員工每月考核總分?jǐn)?shù)＋企業(yè)年終浮動(dòng)分（0-50分）。

6.4.1.1員工每月考核總分?jǐn)?shù)，由所在單位、部門主管根據(jù)集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定的三．三制考核方案進(jìn)行評(píng)分。

6.4.1.2員工年終浮動(dòng)分，由所在單位制訂具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，由員工直接上級(jí)主管根據(jù)該員工的全年工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分。

6.4.1.3集團(tuán)部員年終浮動(dòng)分由所在部門主管制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)該員工的全年工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，報(bào)主管副總裁審批。

6.5年終獎(jiǎng)勵(lì)金額發(fā)放規(guī)定:

6.5.1一般員工年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放時(shí)間為：春節(jié)前發(fā)放30%，剩余的70%在下一的6月份之前全部發(fā)放完畢，未按規(guī)定時(shí)間發(fā)放的，每次給予相關(guān)責(zé)任人五級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

6.5.2主管及享受主管待遇人員的年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放時(shí)間為：在下一的6月份之前發(fā)放50%，剩余的50%在下一的12月份之前全部發(fā)放完畢，未按規(guī)定時(shí)間發(fā)放，每次給予相關(guān)責(zé)任人五級(jí)處理，并每延遲一天給予一級(jí)處理。

6.5.3員工跨單位、部門工作調(diào)動(dòng)的，調(diào)動(dòng)前的年終獎(jiǎng)勵(lì)由原單位(部門)根據(jù)相應(yīng)月份的考核分與年終浮動(dòng)分的總和給予發(fā)放，費(fèi)用由原單位承擔(dān)；調(diào)動(dòng)后的年終獎(jiǎng)，由所在單位(部門)根據(jù)相應(yīng)月份的考核分與年終浮動(dòng)分總給予發(fā)放；若出現(xiàn)有一部分月份是享受員工年終獎(jiǎng)待遇，有一部分時(shí)間是享受主管年終獎(jiǎng)待遇的，則年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間以工作時(shí)間較長(zhǎng)崗位所規(guī)定的發(fā)放時(shí)間進(jìn)行發(fā)放。

6.5.4一般科級(jí)主管年終獎(jiǎng)勵(lì)是所在單位員工平均年終獎(jiǎng)勵(lì)的2-3倍。

6.5.5除下列情況外，員工中途因辭職或被辭退等原因離開公司的，不予發(fā)放本的年終獎(jiǎng)(補(bǔ)償培訓(xùn)損失)。

6.5.5.1因國(guó)家征兵需要，參軍入伍的；

6.5.5.2與企業(yè)所簽訂的合同期到，并做好交接工作的；

6.5.5.3有正規(guī)學(xué)校（其證書是由省一級(jí)以上教委統(tǒng)一頒發(fā)的）入取通知書的；

6.5.5.4二星級(jí)女員工生小孩；

6.5.5.5因生?。ㄒ葬t(yī)院證明為主）不能上班的。

6.5.6符合發(fā)放本年終獎(jiǎng)的離廠員工，必須按規(guī)定進(jìn)行崗位工作交接后，方可給予結(jié)算，但發(fā)放時(shí)間按統(tǒng)一規(guī)定時(shí)間執(zhí)行。

6.5.7大專以上學(xué)歷員工和聘請(qǐng)人員全年收入達(dá)不到合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，則在年底的年終獎(jiǎng)勵(lì)中給平衡補(bǔ)足，若無獎(jiǎng)勵(lì)則在成本中支出；轉(zhuǎn)為主管的人員則按主管考核規(guī)定執(zhí)行。

6.5.8集團(tuán)內(nèi)輔助工序的人員不享受年終獎(jiǎng)勵(lì)。

6.6一般員工激勵(lì)工資發(fā)放示意圖：

資金來源

7.其它規(guī)定:

7.1一般員工崗位調(diào)動(dòng)工資發(fā)放規(guī)定:

7.1.1各單位間員工臨時(shí)工作調(diào)動(dòng)的，工作以15-35元/天計(jì)算（特殊情況以每天50元計(jì)算，如搬機(jī)床、高空作業(yè)等），調(diào)動(dòng)工資由用人單位發(fā)放。

7.1.2各單位內(nèi)部的人員調(diào)動(dòng)，其調(diào)動(dòng)期工資根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏接筛鲉挝蛔孕兄朴啒?biāo)準(zhǔn)發(fā)放，建議標(biāo)準(zhǔn)按當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ瞎べY的150%發(fā)放。

7.1.3經(jīng)選拔或推薦進(jìn)入機(jī)修、電工崗位的人員，試用期為6個(gè)月，前3個(gè)月工資以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)調(diào)動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，第四、五、六三個(gè)月工資分別以崗位工資的60%、75%、90%發(fā)放。

7.2調(diào)往新籌建單位工資發(fā)放規(guī)定：（不包括超市商場(chǎng)籌建）

7.2.1在籌建期間所有人員的工資均由籌建組先行承擔(dān)，如籌建成功，全部費(fèi)用作為開辦費(fèi)，由新籌建單位承擔(dān)，如籌建未成功，作為投資損失，由投資單位承擔(dān)。

7.2.2對(duì)于工作滿2周年以上的員工（包括一線和二線員工）調(diào)往新籌建單位，在籌建期內(nèi)工資以固定400元，浮動(dòng)考核0-300元/月由所在部門主管考核發(fā)放。

7.2.3對(duì)于工作未滿2周年的非培訓(xùn)期員工（包括一線和二線員工）調(diào)往新籌建單位，在籌建期內(nèi)工資以固定300元，浮動(dòng)考核0-300元/月由所在部門主管考核發(fā)放。

7.2.4正式機(jī)修、電工和特殊崗位（副總裁審批）人員調(diào)往新籌建單位工資以固定800元/月，浮動(dòng)考核0-400元/月發(fā)放；非正式機(jī)修、電工按普通員工同等發(fā)放。

7.2.5集團(tuán)各職能部門，由于本身職能管理需要或在一個(gè)月以內(nèi)的協(xié)助性調(diào)動(dòng)，派出人員工資由總部承擔(dān)，工資按原崗位發(fā)放；調(diào)動(dòng)期在一個(gè)月以上的，工資按原崗位工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，費(fèi)用由籌建單位承擔(dān)；對(duì)于兄弟單位臨時(shí)派員給予協(xié)助支持的，一個(gè)月內(nèi)工資由派出單位支付，超出一個(gè)月由籌建企業(yè)按該員工原企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)支付。

7.2.6在籌建期間，對(duì)于一般工作需要調(diào)往新籌建單位工作的員工，不給予調(diào)動(dòng)補(bǔ)助；對(duì)于列入籌建組成員的技術(shù)骨干或優(yōu)秀管理人員，事先經(jīng)集團(tuán)企管部確認(rèn)的，每月另行給予300-800元/人的補(bǔ)助，具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)由籌建單位負(fù)責(zé)人確定，報(bào)集團(tuán)企管部批準(zhǔn)后，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放。

7.2.7新創(chuàng)辦或兼并企業(yè)其籌建期為6-9個(gè)月，具體期限由企管部根據(jù)實(shí)際情況在事先進(jìn)行確認(rèn)；籌建期結(jié)束，由該企業(yè)負(fù)責(zé)起草臨時(shí)工資制度報(bào)集團(tuán)企標(biāo)部審批后作為過渡實(shí)施。

7.2.8籌建期間人員不享受年終獎(jiǎng)勵(lì)。

7.3新招收人員的工資規(guī)定

7.3.1一星級(jí)員工工資發(fā)放規(guī)定

7.3.1.1一星級(jí)員工安排正式崗位培訓(xùn)期為1-3個(gè)月，工資300-600元/月；試用期滿后工資按崗位工資核算，但扣工資的5％作為星級(jí)區(qū)別。

7.3.1.2一星級(jí)員工輔助工，試用期為1個(gè)月，工資為300元；試用期滿后，按本單位激勵(lì)工資制度執(zhí)行。

7.3.2集團(tuán)統(tǒng)一招收的學(xué)員（大專以下學(xué)歷）有1-4個(gè)月的培訓(xùn)期(調(diào)令開出培訓(xùn)期即結(jié)束)，培訓(xùn)期工資按300元/月，由人事部發(fā)放，費(fèi)用由人事部承擔(dān)。

7.3.3新招收的大專(含大專)以上學(xué)歷人員，有1-4個(gè)月的培訓(xùn)期(調(diào)令開出培訓(xùn)期即結(jié)束)，培訓(xùn)期工資專科按700元/月發(fā)放，本科生按1000元/月發(fā)放，碩士生按1500元/月發(fā)放；培訓(xùn)期工資由人事部負(fù)責(zé)發(fā)放，費(fèi)用由人事部承擔(dān)。

7.3.4新學(xué)員在培訓(xùn)期后有3-6個(gè)月的學(xué)徒期（部分特殊崗位還可適當(dāng)延長(zhǎng)3個(gè)培訓(xùn)期），學(xué)徒期工資按用人單位激勵(lì)工資制度發(fā)放，且費(fèi)用由用人單位承擔(dān)。

7.3.5未取得學(xué)歷提前進(jìn)公司者按降一學(xué)歷待遇發(fā)放培訓(xùn)期工資。

7.3.6全集團(tuán)專科生月總收入保底1000元/月；大學(xué)本科生上崗后月總收入保底1200元/月；碩士生月總收入保底2000元/月。

7.3.7有專業(yè)技術(shù)或兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的臨時(shí)招收人員（專業(yè)對(duì)口），進(jìn)公司后有1-3個(gè)月的試用期，試用期工資按500-1000元/月（具體以合同為標(biāo)準(zhǔn)）固定發(fā)放，正式上崗后按崗位工資計(jì)算。

7.3.8 新招收的經(jīng)警有三個(gè)月的試用期，工資按當(dāng)?shù)仄髽I(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，用人單位承擔(dān)費(fèi)用。試用期滿核算正式的考核發(fā)放。

7.3.9二次回廠人員，試用期1-3個(gè)月，工資以300-800元/月發(fā)放，試用期滿后以崗位考核發(fā)放。

7.4有關(guān)主管激勵(lì)工資發(fā)放補(bǔ)充規(guī)定

7.4.1任期內(nèi)主管發(fā)生崗位調(diào)動(dòng)，在集團(tuán)總部明確規(guī)定的交接期內(nèi)，享受部級(jí)主管待遇的，發(fā)放2500元/月固定工資；享受科級(jí)主管待遇的，發(fā)放1800元/月固定工資，年終獎(jiǎng)按新崗位標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

7.4.2任期內(nèi)因工作需要調(diào)往新籌建單位的主管，屬部級(jí)主管的，發(fā)放月固定工資2000元/月（含同罰補(bǔ)貼），所屬上級(jí)主管每月給予浮動(dòng)考核0-1500元/月；屬科級(jí)主管的，發(fā)放月固定工資1500元/月（含同罰補(bǔ)貼），所屬上級(jí)主管給予浮動(dòng)考核0-800元/月?；I建期結(jié)束，按所在單位新的激勵(lì)工資制度執(zhí)行，是企業(yè)負(fù)責(zé)人的，則按有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人激勵(lì)工資制度執(zhí)行。

7.4.3后備主管在脫產(chǎn)培訓(xùn)期間，其工資由人事部負(fù)責(zé)發(fā)放，固定700元/月，浮動(dòng)考核300元/月，不享受年終獎(jiǎng)；在管理崗位試用期（未獨(dú)立上崗）的，其工資由試用單位負(fù)責(zé)發(fā)放，固定800元/月，浮動(dòng)考核400元/月，不享受年終獎(jiǎng)；若是直接獨(dú)立上崗的，則按所在單位主管崗位工資(不包括固定工資和主管同罰責(zé)任補(bǔ)貼)收入的80%考核發(fā)放（包括年終獎(jiǎng)），并承擔(dān)全部主管責(zé)任。

7.4.4代理主管以所在單位主管崗位工資(不包括固定工資和主管同罰責(zé)任補(bǔ)貼)收入的70%考核發(fā)放（包括年終獎(jiǎng)），并承擔(dān)全部主管責(zé)任。

7.4.5一般情況下，集團(tuán)下屬各單位下一級(jí)主管全年平均收入不允許超出直屬上級(jí)主管收入的80%。否則由上一級(jí)主管負(fù)責(zé)收回超發(fā)部分。

7.5業(yè)余時(shí)間晨訓(xùn)教官每天補(bǔ)助8-15元；臨時(shí)調(diào)動(dòng)全天軍訓(xùn)、培訓(xùn)教官按35—50元計(jì)算；各類組織上課的老師（內(nèi)部業(yè)余時(shí)間上課的員工）按每節(jié)課（45-60分鐘為一節(jié)課）給予按《有關(guān)企業(yè)內(nèi)部講師評(píng)定管理規(guī)定》補(bǔ)助。

7.6月工資低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的（除學(xué)員培訓(xùn)期、學(xué)徒期及一星級(jí)員工的試用期）按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

7.7待崗期間發(fā)生活保證金240元/月，由待崗人員原所在單位發(fā)放，最長(zhǎng)不得超過6個(gè)月。

7.8各種法定節(jié)假日安排人員值班的，工資按當(dāng)?shù)仄髽I(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)的150%發(fā)放；春節(jié)3天另給予（大年三

十、年初一、二）50元/天的補(bǔ)貼。

8.有關(guān)超發(fā)工資處理規(guī)定:

集團(tuán)下屬各單位必須嚴(yán)格控制全年激勵(lì)工資發(fā)放總額，經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)工資總額超發(fā)的，給予單位負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人各五級(jí)處理，超發(fā)部分工資從本單位當(dāng)年年終獎(jiǎng)中給予扣回，若沒有年終獎(jiǎng)則從下一的工資中給予扣回。

第四篇：企業(yè)員工激勵(lì)制度

激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)名詞，所謂激勵(lì)，就是只激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程。將激勵(lì)這個(gè)心理學(xué)的概念用于管理，目的是為了調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用。

在組織行為學(xué)中的激勵(lì)含義，主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。激勵(lì)也可以說是調(diào)動(dòng)積極性的過程。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，出色地去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，不斷提高工作績(jī)效，都具有十分重要的作用。

員工激勵(lì)是人力資源管理中的一個(gè)重要組成部分。它是根據(jù)激勵(lì)的原理，采取具體的激勵(lì)方法，來提高員工工作效率和員工生活質(zhì)量的一種員工管理方式。

前言

企業(yè)的發(fā)展需要員工的奉獻(xiàn)和努力，企業(yè)的活力來源于員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，因此，如何充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、激發(fā)企業(yè)活力、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)，就成為了企業(yè)管理工作的重中之重。而激勵(lì)，則是實(shí)現(xiàn)這一目的的最基本的手段。

人性是復(fù)雜的，人類的需求動(dòng)機(jī)具有多樣性、多變性、多層次性等特點(diǎn)，相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方法也就有很多。對(duì)于企業(yè)來說，必須根據(jù)自身的規(guī)模、性質(zhì)等，建立適合自己的激勵(lì)模式。

筆者在此就以前期曾經(jīng)服務(wù)過的一家民營(yíng)企業(yè)――青島SG公司為例，談一下自己對(duì)于中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該如何激勵(lì)員工的粗淺認(rèn)識(shí)。

一SG公司簡(jiǎn)介

青島SG公司的前身是一家小型的私營(yíng)貿(mào)易類企業(yè)，成立于1994年，最初從事各種機(jī)電設(shè)備及其備品備件的批發(fā)、零售等。公司的發(fā)展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產(chǎn)總值已經(jīng)接近一千萬元，員工人數(shù)從公司最初成立時(shí)的六個(gè)人擴(kuò)充到了二十幾個(gè)人。2000年初，SG公司從貿(mào)易行業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營(yíng)，先后投入資金數(shù)百萬元，從各大企業(yè)高薪聘請(qǐng)技術(shù)人員，開始研發(fā)設(shè)計(jì)鋼簾線相關(guān)設(shè)備，至2004年初，將鋼簾線行業(yè)所必需的“雙捻機(jī)、外繞機(jī)、重卷機(jī)”等試制完畢，并在2004年4月底開始投放市場(chǎng)。

截止至2007年初，SG公司已經(jīng)達(dá)到固定資產(chǎn)投資1000余萬元、年產(chǎn)值3000萬元左右、員工100多人的規(guī)模，成立了包括“自控設(shè)備研發(fā)公司”、“機(jī)電公司”以及“精機(jī)制造公司”三個(gè)分公司的集團(tuán)性質(zhì)的公司。

自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負(fù)責(zé)人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時(shí)協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。短短的一年時(shí)間，發(fā)現(xiàn)的問題多多，同時(shí)也感觸良多。

二我的感觸和認(rèn)識(shí)

企業(yè)管理的本質(zhì)是對(duì)人的管理，而對(duì)人進(jìn)行管理的核心又在于激勵(lì)。筆者個(gè)人認(rèn)為，美國(guó)金融學(xué)界的著名學(xué)者弗朗西斯有一段話精辟的闡明了激勵(lì)的本質(zhì)：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。”。在此意義上，建立起一套行之有效的激勵(lì)手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過激勵(lì)員工來滿足組織發(fā)展的需要，是任何組織不得不認(rèn)真面對(duì)和思考的問題。

但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵(lì)問題上予以足夠的重視，最終導(dǎo)致伴

隨市場(chǎng)成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩和問題：盡管員工的薪資和福利比起行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)來說已經(jīng)算得上很不錯(cuò)，但員工流失率居高不下，尤其是制造業(yè)企業(yè)最需要的技術(shù)人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的進(jìn)一步發(fā)展乃至生存都帶來了極大的威脅。

人力資源管理發(fā)展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業(yè)界認(rèn)可的激勵(lì)理論主要有兩類，第一類是試圖了解組織中存在著的爭(zhēng)議和潛在問題的內(nèi)容型激勵(lì)理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類是試圖解釋和描述行為全過程的過程型激勵(lì)理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論、洛克的目標(biāo)設(shè)臵理論等。上述各種理論都有它們各自的先進(jìn)性和適用性，但在筆者看來，有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，選擇性的綜合應(yīng)用各種激勵(lì)理論和方法，力求將激勵(lì)貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐始終，是一個(gè)不斷循環(huán)、生生不息的過程。

在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識(shí)，而是從人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐的基礎(chǔ)出發(fā)，以實(shí)際應(yīng)用的角度，結(jié)合SG公司在激勵(lì)機(jī)制上存在的問題，作出逐一分析和診斷。

（一）人力資源的“選”

SG公司是從“六七個(gè)人、三四條槍”發(fā)展起來的，公司初期的人際關(guān)系非常簡(jiǎn)單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話決定，而且這種用人辦法沿用至今。不可否認(rèn)，這種方式在企業(yè)發(fā)展初期可以發(fā)揮它靈活快捷的長(zhǎng)處，但是，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，它的弊端也就暴露無遺。

盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁唐俊也許是大企業(yè)高管中唯一一名有面試每一位員工的習(xí)慣的人，他曾經(jīng)講過一件事情：一名未經(jīng)唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認(rèn)為他的能力因未經(jīng)唐俊的檢驗(yàn)而不可信，最終這名員工主動(dòng)要求唐俊親自面試以證明自己。

在這里提出這個(gè)小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。但是從心理學(xué)的角度講，大多數(shù)人都會(huì)格外珍惜來之不易的東西，得到的太簡(jiǎn)單，反而會(huì)不重視。當(dāng)一名應(yīng)聘者經(jīng)過精心準(zhǔn)備、經(jīng)過層層選拔才能進(jìn)入企業(yè)時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生一種“過五關(guān)斬六將”的自豪感，會(huì)產(chǎn)生得之不易的珍視感，同時(shí)也會(huì)間接增加對(duì)企業(yè)的歸屬感。在此意義上，激勵(lì)應(yīng)該從員工招聘的時(shí)候就已經(jīng)開始。

同時(shí)，在招聘環(huán)節(jié)上還有一個(gè)不容忽視的問題，那就是私心。以經(jīng)理者的私心而言，很多人是不會(huì)選擇一個(gè)有能力取代自己的人做下級(jí)的，這種人性中的弱點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)很難向良性發(fā)展。因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程、組建有監(jiān)督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風(fēng)將是實(shí)現(xiàn)招聘激勵(lì)的有力前提保證。

當(dāng)然，在民營(yíng)中小企業(yè)，受到運(yùn)營(yíng)成本、自身?xiàng)l件等因素的限制，不可能也不必要設(shè)立專職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門共同組成招聘小組，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。這種機(jī)制在保證合格用人并且給予應(yīng)聘者激勵(lì)的同時(shí)，也將對(duì)招聘者產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，迫使他們?nèi)徱曌陨淼牟罹嗪筒蛔?，并且將這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力，至少是會(huì)為了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作績(jī)效。

（二）人力資源的“育”

筆者認(rèn)為，SG公司在“育”的方面做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，過于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌。在SG公司，所有的新進(jìn)員工都會(huì)被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓(xùn)，員工在尚不熟悉工作環(huán)境和生活環(huán)境，尤其是心理和

生理上尚未適應(yīng)的時(shí)候，就不得去承擔(dān)與老員工一樣的工作任務(wù)和壓力，效率就無從談起，同時(shí)也影響了新員工的穩(wěn)定性；更為嚴(yán)重的是，公司沒有任何旨在提高員工個(gè)人知識(shí)和技能、促進(jìn)員工與公司共同進(jìn)步的培訓(xùn)手段，迫使有個(gè)人追求的員工離心離德?？梢哉f，SG公司在“育”人方面的激勵(lì)作用為零。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新速度不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。從“雙贏”的角度，企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，可以采取諸如等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、在職培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過各種培訓(xùn)充實(shí)員工的知識(shí)，培養(yǎng)員工的能力，給員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，以滿足雙方的需要。

排名世界第三位的大型跨國(guó)化學(xué)公司巴斯夫集團(tuán)在員工培訓(xùn)上的做法是：提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結(jié)構(gòu)，讓員工可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位，保護(hù)有才能的職工的晉升機(jī)會(huì)，依照此類措施保持員工很高的積極性。

培訓(xùn)不是大企業(yè)的專利，小企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)。對(duì)于SG公司這種民營(yíng)中小企業(yè)，考慮到人員數(shù)量、經(jīng)濟(jì)成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強(qiáng)新進(jìn)員工入職培訓(xùn)，委派專人向新進(jìn)員工解釋公司相關(guān)制度政策、介紹公司環(huán)境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識(shí)技能上幫助新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境；二是利用每天、每周、每月的定期例會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)，比如部門主管對(duì)工作的總結(jié)報(bào)告，再比如員工個(gè)人當(dāng)期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告，總之是鼓勵(lì)員工把自己的經(jīng)驗(yàn)分享給大家；三是不定期的提高培訓(xùn)，在生產(chǎn)空閑時(shí)期由本公司技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)理論培訓(xùn)，或者是由熟練工人進(jìn)行操作技能培訓(xùn)，或者是請(qǐng)業(yè)內(nèi)的資深人士或?qū)I(yè)人士為員工進(jìn)行深層次上的理論培訓(xùn)。上述這些培訓(xùn)手段在提高員工的操作技術(shù)和理論水平、增強(qiáng)員工理論與實(shí)踐結(jié)合的能力、滿足員工個(gè)人發(fā)展需要、給予員工激勵(lì)的同時(shí)，也提高了員工個(gè)人和部門的工作效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的需要。

另外，員工職業(yè)規(guī)劃管理的激勵(lì)作用也絕對(duì)不容忽視。那么員工的職業(yè)規(guī)劃究竟應(yīng)該怎么做？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：一是建立公司內(nèi)部的晉升（加薪）機(jī)制，只有公平合理的晉升（加薪）機(jī)制才能讓員工看到前景，看到奔頭；二是能力提升計(jì)劃，員工只有能力提高了，才有可能晉升，這就需要配套的措施，比如前面所提到的培訓(xùn)，開展競(jìng)賽等；三是部門獎(jiǎng)金（提升）計(jì)劃，各個(gè)部門超額完成當(dāng)期工作任務(wù)，部門內(nèi)員工可以在拿到公司頒發(fā)的部門獎(jiǎng)金的同時(shí)，在個(gè)人紀(jì)錄上增加績(jī)優(yōu)紀(jì)錄，作為晉升、獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)的依據(jù)；四是員工持股計(jì)劃，雖然看上去比較遙遠(yuǎn)和不可實(shí)現(xiàn)，但是對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來說，根據(jù)員工的本公司服務(wù)年限和相對(duì)貢獻(xiàn)，由員工個(gè)人出資參股，讓資深員工和核心員工成為公司的股東，可以真正讓員工 “以企業(yè)為家”，將會(huì)起到極大的激勵(lì)作用。

(三)人力資源的“用”

應(yīng)該說，SG公司在吸引人才上還是舍得花費(fèi)成本和代價(jià)的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。公司的機(jī)構(gòu)設(shè)臵比較簡(jiǎn)單：總經(jīng)理以下分設(shè)兩個(gè)副總經(jīng)理。市場(chǎng)營(yíng)銷由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；生產(chǎn)副總分管生產(chǎn)和技術(shù)，行政副總分管人力行政以及財(cái)務(wù)后勤。生產(chǎn)副總下設(shè)生產(chǎn)部、技術(shù)部、倉(cāng)儲(chǔ)部，生產(chǎn)部下設(shè)車、鉗、磨等五個(gè)生產(chǎn)車間，生產(chǎn)副總同時(shí)兼任車工車間主任；行政副總下設(shè)企管部（內(nèi)含人力資源部）、辦公室（含統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃等）、食堂、保衛(wèi)、財(cái)務(wù)等部門，行政副總兼任企管部長(zhǎng)；各中層干部和各基層員工也往往是身兼數(shù)職，比如食堂大師傅要兼做保潔，車間工人要兼做裝卸工等。

SG公司的這種組織結(jié)構(gòu)和用人方式有人員精簡(jiǎn)高效的優(yōu)點(diǎn)。但是，劣處也是顯而易見的。首先，“身兼數(shù)職”導(dǎo)致職責(zé)與分工的不明確，工作任務(wù)的安排比較隨意，出現(xiàn)問題卻找不到責(zé)任人，考核無從談起，從激勵(lì)角度講也就是說失去了負(fù)激勵(lì)的前提條件；其次，一人兼管幾個(gè)部門，很容易形成“一言堂”，造成部門管理的封閉性，造成組織內(nèi)部?jī)?nèi)訌；再次，身兼數(shù)職的很多員工為減輕自己的工作強(qiáng)度，會(huì)暗暗降低工作效率，以免做完一件又來一件；最后一點(diǎn)是，人性的弱點(diǎn)決定大多數(shù)私企老板并不會(huì)對(duì)他的下屬完全放心，必然會(huì)有很多干涉，卻往往又會(huì)因分身乏術(shù)疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

總之一句話，SG公司出現(xiàn)的上述問題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性，這種用人機(jī)制的實(shí)質(zhì)是企業(yè)在“激勵(lì)”員工走向低效率，其直接后果是組織效率的持續(xù)下降和人員的流失加劇，這反過來又加深了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的漠視（擔(dān)心培養(yǎng)之后流失），從而嚴(yán)重制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展。

解決“用”人方面的激勵(lì)問題，可以采取以下幾點(diǎn)方式：

第一點(diǎn)，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設(shè)計(jì)，合理設(shè)臵崗位，明確職責(zé)歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業(yè)內(nèi)業(yè)績(jī)考核提供客觀公正的依據(jù)。這一點(diǎn)看似高深，甚至有人會(huì)說不懂什么分析與設(shè)計(jì)，但是事實(shí)上，就象俗話所說的“有多大飯量吃多少飯”，民營(yíng)中小企業(yè)完全可以借助外部力量去完成這一步，至少也應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行討論、分析以確定。不少中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。

第二點(diǎn)，如果企業(yè)確實(shí)是為了從節(jié)約人力成本的經(jīng)濟(jì)考慮出發(fā)，而選擇讓很多員工身兼數(shù)職，也并非絕對(duì)不可行。但是應(yīng)該在此同時(shí)為員工提供應(yīng)得的回報(bào)和薪酬，提供必要的幫助和培訓(xùn)，告知員工任務(wù)完成優(yōu)劣與否的獎(jiǎng)懲措施，還必須注意工作的相關(guān)性和聯(lián)系性。只有如此，才能夠使員工愿意并且能夠完成任務(wù)，能夠明了個(gè)人努力與否的得失所在，同時(shí)能夠在身兼數(shù)職中發(fā)展和成長(zhǎng)。

第三點(diǎn)，用人不疑，疑人不用。這是一個(gè)相當(dāng)經(jīng)典的話題。中國(guó)傳統(tǒng)的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。但是筆者認(rèn)為，如何用人需要制度保證，完善的選拔、培訓(xùn)、任用、監(jiān)督體制才是“用人不疑”的前提。對(duì)員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業(yè)離心力。有了完善的監(jiān)督控制機(jī)制作為保障，企業(yè)老板就可以放手讓經(jīng)理們?nèi)プ鍪拢?jīng)理們就可以大膽的對(duì)下屬授權(quán)，企業(yè)與員工之間才能建立起彼此信任的關(guān)系，企業(yè)才會(huì)有更大的收益和更好地發(fā)展。

第四點(diǎn)，建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作成果評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋給員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為民營(yíng)中小企業(yè)激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。

最后一點(diǎn)，在“用”人的時(shí)候，運(yùn)用已經(jīng)發(fā)展成熟的理論知識(shí)，參照在實(shí)踐中已經(jīng)經(jīng)過實(shí)例檢驗(yàn)的合理激勵(lì)辦法，也不失為一種明智的選擇。比如利用需求

層次理論為企業(yè)內(nèi)不同階層、不同發(fā)展階段的員工提供不同的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)；利用目標(biāo)設(shè)定理論為員工設(shè)臵困難度合理、界定準(zhǔn)確、具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發(fā)員工的高水平的工作績(jī)效；利用期望理論引導(dǎo)員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達(dá)成，以求在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生共同向期望目標(biāo)前進(jìn)的激發(fā)力量；利用強(qiáng)化理論加強(qiáng)員工“行為塑造”，規(guī)范、修正、限制和改造員工行為，促使企業(yè)希望行為的頻繁發(fā)生等等。

（四）人力資源的“留”

在前文關(guān)于SG公司的介紹中，曾經(jīng)提到過“員工流失率居高不下，在崗員工缺乏工作熱情”的現(xiàn)象。其實(shí)從根本上說，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結(jié)底是為 “留”服務(wù)的，四者之間的關(guān)系是相輔相成、缺一不可的。激勵(lì)的最核心的目的就是為了讓員工安心的留在企業(yè)里，真心的貢獻(xiàn)出自己的一份力量，齊心的與企業(yè)一同進(jìn)步發(fā)展。在這里，筆者要從另一個(gè)角度來闡述“留人”的方法，也就是用“走”來“留”人，來激勵(lì)員工。

如同國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)（或者說是大多數(shù)企業(yè)）一樣，SG公司認(rèn)為員工主動(dòng)離職是對(duì)公司的一種背叛行為，是不可容忍的。因此，對(duì)于從公司離職的員工，SG公司會(huì)扣發(fā)他們當(dāng)中大多數(shù)人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過得去的理由”盡量少發(fā)工資（即便是正常辦理離職手續(xù)以后），而且因?yàn)楸娝苤脑?，企業(yè)方通常不會(huì)有太多麻煩。筆者曾經(jīng)與SG公司所有的離職員工談過話，幾乎所有人都表示，一定要?jiǎng)褡枳约旱挠H戚朋友到SG公司工作。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)技術(shù)工人普遍缺乏且優(yōu)秀技術(shù)工人往往相互有聯(lián)系的情況下（尤其是地區(qū)內(nèi)），會(huì)嚴(yán)重影響到人力來源；更為嚴(yán)重的是，企業(yè)不僅僅會(huì)因此喪失在人力市場(chǎng)甚至是商場(chǎng)上的信譽(yù)，而且在職員工也會(huì)因接收到 “離職代價(jià)慘重、公司不人道”的暗示信號(hào)而失去安全感和自尊感，最終導(dǎo)致人心渙散，甚至分崩離析。

微軟時(shí)期的唐俊，曾經(jīng)專程從國(guó)外趕回中國(guó)公司會(huì)見一名欲跳槽至蘋果的中層干部，他的目的看似挽留，但其實(shí)意更多的是希望傳遞給蘋果公司一個(gè)信息：你們找到了合適的人才。高建華在《笑著離開惠普》中也曾寫道“惠普相信，員工離開公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對(duì)公司的背叛”，“員工長(zhǎng)大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵(lì)和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家?！薄?/p>

我們不能苛求我們的民營(yíng)中小企業(yè)能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開企業(yè)的員工都說企業(yè)好。但是，企業(yè)管理者們必須明白一點(diǎn)：每個(gè)人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個(gè)人的利益，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢(shì)，任何漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局?？繅毫κ焦芾砜赡軙?huì)帶來短暫的繁榮，靠高薪也可能會(huì)吸引人才，但是卻絕難得到員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和忠誠(chéng)。

三結(jié) 論

總之，人類社會(huì)發(fā)展到今天，激勵(lì)已經(jīng)成為影響組織興衰榮枯的根本因素，它決定著組織的前途和命運(yùn)?？茖W(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，可以為企業(yè)吸引到優(yōu)秀的人才，可以開發(fā)員工的潛在能力，可以造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以留住企業(yè)急需的優(yōu)秀人才，更可以最大限度的避免功過獎(jiǎng)罰不明、是非優(yōu)劣不清的弊病，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏”的目的。

洋洋灑灑幾千字，簡(jiǎn)單論述了筆者對(duì)以中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)問題的看法。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請(qǐng)各位閱讀者不吝指正。

第五篇：淺談知識(shí)型員工及其有效激勵(lì)制度構(gòu)建

淺談知識(shí)型員工及其有效激勵(lì)制度構(gòu)建

摘要：二十一世紀(jì)是知識(shí)的世紀(jì)，知識(shí)員工與智力資本不僅成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為稀缺的資源，也是企業(yè)增值和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性稀缺性資源，如何有效激勵(lì)掌握著智力資本的知識(shí)型員工，提高這種稀缺性資源的配置及使用效率，是企業(yè)成功發(fā)展的核心與關(guān)鍵。

本文從最基本的激勵(lì)理論出發(fā)，結(jié)合我國(guó)實(shí)

際，分析知識(shí)型員工的行為特征和需求，和西方先進(jìn)國(guó)家的人力激勵(lì)模式相比較，得出不同之處，最終按照我國(guó)知識(shí)型員工在薪酬，職業(yè)發(fā)展等方面的特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工，激勵(lì)因素，激勵(lì)制度

一、引言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，知識(shí)創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，知識(shí)管理成為企業(yè)管理的新方向。人既是知識(shí)存儲(chǔ)的載體，又是知識(shí)創(chuàng)新的主體。那么知識(shí)管理就不僅僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人。也就說，知識(shí)管理最終需要落實(shí)到對(duì)人的管理上，尤其是對(duì)知識(shí)型員工的管理。

由于激勵(lì)活動(dòng)是由激勵(lì)主體、激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)手段三個(gè)主要要素構(gòu)成，當(dāng)激勵(lì)對(duì)象發(fā)生變化，激勵(lì)的具體內(nèi)容及方式也應(yīng)隨之發(fā)生變化。近年來，我國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化，高學(xué)歷的知識(shí)型員工加盟企業(yè)，使如何激勵(lì)知識(shí)型員工，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和管理效能已成為企業(yè)人力資源管理中相當(dāng)重要和急迫的問題。

本文將從個(gè)體的各種需要分析出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)理論的研究，找出我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)中存在的各種問題，借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的知識(shí)型員工激勵(lì)先進(jìn)模式，針對(duì)我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的具體特征和需要特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國(guó)實(shí)際情況的我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式。改善我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工管理狀況，使其適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的要求，最終增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、激勵(lì)理論概述

1、激勵(lì)的概念

從心理學(xué)視角分析，激勵(lì)就是持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程，通過激勵(lì)，在某種內(nèi)部或外部刺激下，使人始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中即主體通過特定的手段刺激客體，使客體處于心理興奮和緊張狀態(tài)，產(chǎn)生主體需要的行為方向和強(qiáng)度，實(shí)現(xiàn)主體設(shè)定的目標(biāo)。

從管理學(xué)角度分析，激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說使用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

本文在綜合上述觀點(diǎn)后認(rèn)為，激勵(lì)就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導(dǎo)組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為;努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致，達(dá)到人力資源的最優(yōu)配置。因此，完整意義上的激勵(lì)既包括激發(fā)、獎(jiǎng)勵(lì)，也包括約束和懲罰，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是最基本的激勵(lì)措施。

2、西方激勵(lì)理論簡(jiǎn)述

激勵(lì)指的是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力的過程?？茖W(xué)管理之父泰勒認(rèn)為員工都是為金錢而工作的，后來管理學(xué)界對(duì)人性的認(rèn)識(shí)主要為“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”和“社會(huì)人假設(shè)”，后者強(qiáng)調(diào)人不只是為金錢而去工作，還要滿足自身的一些其他需要。主要有：

（1）馬斯洛的需要層次理論：認(rèn)為人的需要可以劃分為五個(gè)層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要。只有當(dāng)較低層次的需要滿足后，高層次的需要才會(huì)成為主導(dǎo)需要。

（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。赫茨伯格把影響員工工作的因素歸結(jié)為兩類:保健因素和激勵(lì)因素。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低層次的需要；激勵(lì)因素相當(dāng)于尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等較高層次的需要。保健因素是指合理的待遇獎(jiǎng)金、合適的工作環(huán)境、正常的工作時(shí)間、相關(guān)的福利設(shè)施等。激勵(lì)因素包括地位受到肯定、得到合理的報(bào)酬、能夠發(fā)揮所長(zhǎng)、工作具有挑戰(zhàn)性等。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素只能導(dǎo)致工作滿意與否，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工。要想真正激勵(lì)員工努力工作，必須注重激勵(lì)因素。

（3）麥克利蘭成就需要理論：麥克利蘭提出的成就需要理論對(duì)研究經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式具有更為直接的作用。他認(rèn)為人的基本需要有三種，這些需要是通過后天學(xué)習(xí)獲得的，而不是天生的本能欲求。第一種是成就需要，即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。第二種是權(quán)利需要，即以某種方式左右他人行為的需要.第三種是歸屬需要，即有建立友好和親密的人際關(guān)系愿望的需要。

三、知識(shí)型員工的特點(diǎn)和激勵(lì)因素分析

1、知識(shí)型員工的概念

彼得&8226;德魯克認(rèn)為：知識(shí)型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。此外，知識(shí)型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)，知識(shí)的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而變化，具有很大的靈活性。所以，知識(shí)型員工兼具知識(shí)性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。

加拿大著名學(xué)者弗朗西斯&8226;赫瑞比認(rèn)為:知識(shí)員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合和設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。

目前，我國(guó)管理界普遍認(rèn)為：知識(shí)型員工，一般是

指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識(shí)的能力，為企業(yè)帶來知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人。再企業(yè)組織中管理人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷人員等都屬于知識(shí)型員工范疇。

2、知識(shí)型員工特點(diǎn)分析

知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)意義上的普通員工，是因?yàn)樗麄儾粌H要求一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，更渴望獲得工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。所以知識(shí)型員工在工作方面有其特點(diǎn)，只有充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求，才能管理好知識(shí)型員工。

（1）工作的自主性強(qiáng)

知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，在組織中擁有獨(dú)立性，而且他們從事的工作大多是創(chuàng)造性工作，難以事先安排工作進(jìn)度等，員工在工作目標(biāo)確定以后，可以根據(jù)自身的情況，安排工作的進(jìn)度，甚至可以選擇工作地點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)員工的自我引導(dǎo)。

（2）員工的流動(dòng)性高

知識(shí)性員工的高流動(dòng)性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點(diǎn)，這給了知識(shí)型員工更多的選擇機(jī)會(huì)，企業(yè)為了爭(zhēng)奪人才進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，客觀上為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了平臺(tái)。另一方面，知識(shí)型員工本身就具有很強(qiáng)的流動(dòng)意愿，工作只是為了提供生活保障，事業(yè)才是他們追求的目標(biāo)，為了尋求最適合自己的地方來最大限度的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這其實(shí)是對(duì)知識(shí)性員工激勵(lì)模式探索的一個(gè)重要原因。

（3）成就動(dòng)機(jī)較高

知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，他們進(jìn)行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。與普通員工相比，他們更注重自身事業(yè)的發(fā)展和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可，獲得“成就感”。對(duì)他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。

（4）需求呈個(gè)性化、多元化

知識(shí)型員工的需求層次較高，并且內(nèi)容也呈現(xiàn)個(gè)性化與多元化。由于知識(shí)型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權(quán)，工作環(huán)境選擇上希望具有更多的創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，不僅有較高的物質(zhì)需求，同時(shí)還有一定的精神文化需求。重視知識(shí)型員土需求的個(gè)性化、多元化是對(duì)知識(shí)型員工有效激勵(lì)的關(guān)鍵。

通過對(duì)知識(shí)型員工特點(diǎn)的分析，可以說是由于知識(shí)型員工自身工作特點(diǎn)帶來的各種不同。首先，創(chuàng)造性是知識(shí)型員工勞動(dòng)的最基本、最明顯的特點(diǎn)，也是知識(shí)型員工區(qū)別于非知識(shí)型員工的根本所在。其次，知識(shí)型員工不僅利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，產(chǎn)生了許多新理論、新方法、新知識(shí)。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，時(shí)間和空間不受限制，充分發(fā)揮個(gè)人的能力，他們面對(duì)多變，不確定性的環(huán)境決定了其工作的非常規(guī)性，決定了知識(shí)型員工需要更多的自主性等等。最后，知識(shí)型員工的工作屬于創(chuàng)造性工作，產(chǎn)生的成果本身就難以量化，他們的勞動(dòng)過程是無形的，沒有固定的工作流程，所以對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控也比較困難。

3、知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析

在管理實(shí)踐中，對(duì)員工實(shí)施有效的激勵(lì)首先是從對(duì)員工關(guān)鍵激勵(lì)因素的識(shí)別開始的，因而對(duì)知識(shí)性員工激勵(lì)因素的分析是對(duì)其進(jìn)行有效激勵(lì)的起點(diǎn)。對(duì)于員工的激勵(lì)因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵激勵(lì)因素的認(rèn)知重要程度排在前五位的是:公司價(jià)值和文化、自由度和自治度、工作挑戰(zhàn)性、先進(jìn)的管理制度、職業(yè)發(fā)展。

針對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)因素，國(guó)外知識(shí)管理專家瑪漢&8226;坦姆仆，國(guó)內(nèi)學(xué)者張望軍、鄭超等進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。美國(guó)知識(shí)管理專家瑪漢&8226;坦姆仆經(jīng)過大量的實(shí)證研究后，得到了知識(shí)員工四個(gè)最為重要的激勵(lì)因素:

（1）個(gè)體成長(zhǎng)，即存在使個(gè)人能夠認(rèn)識(shí)到自己潛能的機(jī)會(huì)，已證實(shí)了這樣一個(gè)假設(shè)前提，知識(shí)員土對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著不斷追求。

（2）工作自主，建立一種工作環(huán)境，知識(shí)工作者能夠在既定戰(zhàn)略方向和自我考評(píng)指標(biāo)框架下，完成被交給的各項(xiàng)任務(wù)。

（3）業(yè)務(wù)成就，完成的工作業(yè)績(jī)達(dá)到一種足以讓個(gè)人自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素。

（4）金錢財(cái)富，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使雇員能夠分享到自己所創(chuàng)造財(cái)富的快樂。

綜上所述，本文認(rèn)為影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素主要有：對(duì)公司的價(jià)值認(rèn)同，個(gè)體的成長(zhǎng)，工作的自主性，工作的挑戰(zhàn)性，薪酬福利政策，公司的管理等。

四、知識(shí)型員工的激勵(lì)模式

1、國(guó)外企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)模式

（1）美國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)模式

1、按知識(shí)付酬。所謂按知付酬，就是按照員工所掌握的技術(shù)程度付酬.按照這種原則，員工從領(lǐng)取基本薪酬開始，隨著知識(shí)和技術(shù)水平的不斷提高，薪酬也隨著持續(xù)增加。合理的拉開了員工的收入差距。同時(shí)，對(duì)于不同類型的員工施以不同的待遇。對(duì)于知識(shí)型員工給予優(yōu)厚的福利，如:給公司的股票、買保險(xiǎn)、提供帶薪休假等，這種制度，對(duì)不同層次的員工均有一定的激勵(lì)作用，促使員工不斷的提高知識(shí)水平和技術(shù)技能。

2、高度重視員工培訓(xùn)。美國(guó)企業(yè)視人才為第一競(jìng)爭(zhēng)力，因此他們非常重視員工的培訓(xùn)一般員工只要對(duì)公司有貢獻(xiàn)，公司就會(huì)安排合適的培訓(xùn)課程。通過各種方式使員工在公司里獲得自身素質(zhì)的全面提高，有利于個(gè)人成長(zhǎng)等。

3、進(jìn)行認(rèn)股權(quán)激勵(lì)，留住關(guān)鍵員工。美國(guó)的很多企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵員工進(jìn)行以期權(quán)、期股或認(rèn)股權(quán)等方式的激勵(lì)。提高員工的主人公意識(shí)，由于企業(yè)對(duì)員工實(shí)行認(rèn)股權(quán)激勵(lì)時(shí)，設(shè)置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關(guān)鍵員工。

（2）日本企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)模式

1、薪酬福利的激勵(lì)，日本國(guó)內(nèi)現(xiàn)在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長(zhǎng)和企業(yè)工齡的增長(zhǎng)而增加。年功序列制使企業(yè)和員工結(jié)成了一個(gè)利益共同體，強(qiáng)化了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神。另外一種是職務(wù)職能薪酬制。員工的薪酬完全根據(jù)員工自身的能力來確定。然后將二者結(jié)合起來確定員工的薪酬。該制度的實(shí)施主要是結(jié)合員工崗位和績(jī)效確定薪酬，作用。

2、注重精神激勵(lì)，滿足員工精神需要。日本企業(yè)在重視使用物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，更注重對(duì)員工的精神激勵(lì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力營(yíng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)、和睦的集體。企業(yè)還鼓勵(lì)員工參與管理，能對(duì)重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。

3.激勵(lì)團(tuán)體。日本員工將企業(yè)當(dāng)作另外一個(gè)家，企業(yè)提倡以團(tuán)體為單位實(shí)施激勵(lì)，借以增強(qiáng)集體意識(shí)，因激勵(lì)個(gè)人而引起他人的不安的方式是不可取的。

2、我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀

（1）我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素簡(jiǎn)述

我國(guó)是一個(gè)文明古國(guó)，有著其獨(dú)特的文化。而且我們國(guó)家剛改革開放不久，仍是發(fā)展中國(guó)家，生活水平相對(duì)還是比較低的，客觀上導(dǎo)致中外知識(shí)型員工的激勵(lì)因素存在著明顯的差異性。由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，各激勵(lì)因素對(duì)知識(shí)型員工所產(chǎn)生的激勵(lì)程度也不同。國(guó)外的知識(shí)員工更加強(qiáng)調(diào)工作的自主性，與個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主和業(yè)務(wù)成就因素相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居次要地位;而國(guó)內(nèi)知識(shí)型員工，薪酬福利是影響他們激勵(lì)狀況的一項(xiàng)核心因素，與金錢財(cái)富相比，工作自主因素處于相對(duì)次要的地位。但是無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的知識(shí)型員工都十分重視個(gè)體成長(zhǎng)和業(yè)務(wù)成就因素。

（2）我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)所存在的問題

1、企業(yè)愿景激勵(lì)作用有限

有調(diào)查表明，員工認(rèn)為本單位的價(jià)值觀對(duì)自己有很大激勵(lì)作用的只有5.90%。絕大多數(shù)知識(shí)型員工都認(rèn)為，本單位缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有形成共同愿景。加之目前的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平和管理手段比較落后，公司不能給員工帶來職業(yè)安全感，更說不上對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同。因此就目前而言，企業(yè)發(fā)展愿景對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用有限。

2、忽略知識(shí)型員工的特殊性

沒有考慮到知識(shí)型員工具體特征，管理上“一視同仁”，沒有注意知識(shí)型員工與一般員工的區(qū)別。在絕大多數(shù)企業(yè)，甚至是高科技或者高知識(shí)型企業(yè)，具有“知識(shí)型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒有意識(shí)到“知識(shí)型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識(shí)到對(duì)他們管理的重要性，仍然采用傳統(tǒng)的管理方法管理他們。導(dǎo)致大批知識(shí)型員工得不到真正的激勵(lì)，潛能不能有效發(fā)掘，創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。

3、薪酬福利滿意度低

薪酬滿意度低是我國(guó)很多企業(yè)知識(shí)員工管理所存在的問題。國(guó)內(nèi)學(xué)者曾對(duì)上海知識(shí)型員工的工作滿意度進(jìn)行了深入地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)上海知識(shí)員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬。有研究發(fā)現(xiàn)盡管在我國(guó)，高科技企業(yè)員工的收入水平高于國(guó)內(nèi)其他行業(yè)，但與個(gè)體成長(zhǎng)、土作自主、業(yè)務(wù)成就等激勵(lì)因素相比，員工對(duì)金錢財(cái)富的滿意度最低。

4、忽視知識(shí)員工的自身成長(zhǎng)

我國(guó)大部分企業(yè)不注重合理使用和科學(xué)管理現(xiàn)有人才，開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才。目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上存在不同程度短視癥。相比于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，缺少對(duì)在職員工的再教育，阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。而員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程中需要從各方面提高自身素質(zhì)，間接影響了公司的發(fā)展，加上產(chǎn)權(quán)制度的缺失使得知識(shí)員工對(duì)公司的主人公意識(shí)相當(dāng)薄弱。

3、我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)制度的構(gòu)建

（1）知識(shí)型員工激勵(lì)制度構(gòu)建的原則

1、滿足需求與引導(dǎo)需求相結(jié)合滿足知識(shí)員工的需求是調(diào)動(dòng)其工作積極性、創(chuàng)造性的著力點(diǎn)。但對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)不能僅僅注重滿足知識(shí)員工正當(dāng)合理的需求，還要加強(qiáng)對(duì)知識(shí)員工需求的引導(dǎo)，如賦予他們具有挑戰(zhàn)性的工作，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。

2、差異性與一致性相結(jié)合對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行差異化激勵(lì)可能出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，成為負(fù)激勵(lì)因素。企業(yè)必須處理好激勵(lì)制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現(xiàn)在企業(yè)，人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現(xiàn)在針對(duì)不同類別員工需要采取不同的激勵(lì)措施組合。

知識(shí)型員工之間的個(gè)體差異會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于非知識(shí)型員工之間的差異。為了最大限度地調(diào)動(dòng)每一位知識(shí)型員工的積極性，必須制定針對(duì)每一類知識(shí)型員工個(gè)體需要結(jié)構(gòu)的激勵(lì)方案。

3、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，要注重長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。一般而言，股權(quán)、企業(yè)的價(jià)值觀、良好個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景等能夠起到長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，而有競(jìng)爭(zhēng)力的工資、獎(jiǎng)金等則能起到短期激勵(lì)的作用。企業(yè)可以綜合利用這些激勵(lì)措施對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行全面的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。

（2）知識(shí)型員工激勵(lì)制度構(gòu)建的方法

1、改善薪酬福利制度，對(duì)知識(shí)型員工更具激勵(lì)力

首先是用合理拉開檔次的方法，將按勞分配與按知分配相結(jié)合，使組織成員即相互合作，又相互競(jìng)爭(zhēng)，防止磨洋工的出現(xiàn)。其次，確保員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，降低知識(shí)型員工的流動(dòng)率。再次，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)者給予獎(jiǎng)勵(lì)，但必須制度公開化。最后，借鑒國(guó)外的員工持股計(jì)劃，使關(guān)鍵員工努力工作，而且“金手銬”能起到挽留人才的作用，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到有創(chuàng)造力就有回報(bào)。分配關(guān)系理順了，員工就會(huì)集中精力工作，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性。

2、設(shè)計(jì)激勵(lì)性的工作，發(fā)揮知識(shí)員工的創(chuàng)造性

為了能引導(dǎo)員工產(chǎn)生對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要，通過對(duì)有關(guān)的工作進(jìn)行的適當(dāng)?shù)陌才藕妥兏?，有效地處理人與工作的相互關(guān)系，完成組織目標(biāo)。挑戰(zhàn)性工作的有效設(shè)計(jì)，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。對(duì)知識(shí)員工的作設(shè)計(jì)可以靈活地采用：實(shí)行彈性土作制，員工可自主安排工作時(shí)間和地點(diǎn)；增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式；大膽授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)可采用矩陣式，自我組建工作團(tuán)隊(duì)，靈活多變，還能加強(qiáng)員工之間的交流和增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。

3、建立組織和員工之間的心靈契約

核心就是使組織和員工之間相互關(guān)懷，建立兩者之間的信任。根據(jù)期望理論，企業(yè)在為員工提供挑戰(zhàn)性工作的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對(duì)完成目標(biāo)的期望值。

如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì)有吸引力，就能換來隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠(chéng)，就在企業(yè)和知識(shí)型員工之間建立了很好的心理契約。此外，為員工建立科學(xué)的職業(yè)生涯理規(guī)劃，為知識(shí)型員下創(chuàng)造個(gè)體成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的空間，設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制維持心理契約的穩(wěn)定等都可以有效防止心理契約的違背，求得雙方各自的最大發(fā)展。

4、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力

通過共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使知識(shí)型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)，有利于提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性和主動(dòng)性。

首先，樹立以人為本，尊重人性的價(jià)值理念?！耙匀藶楸?，尊重人性”的價(jià)值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿著激勵(lì)、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對(duì)人性的高度理解和重視。特別是在知識(shí)型員工占據(jù)多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)，管理者要把其當(dāng)作“社會(huì)人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需求，在平等的引導(dǎo)與交流中，建立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念:將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個(gè)員工自發(fā)地形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和責(zé)任感，而使員土的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展歸于一途。

其次，建立親和的企業(yè)氛圍。由馬斯洛的需要層次理論可知，親和的氛圍能夠滿足他們追求和諧人際關(guān)系這一群體環(huán)境的需要。使其參與企業(yè)決策和管理，可以使其認(rèn)識(shí)到自己的利益和組織發(fā)展密切相關(guān)，并由此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和一種成就感，提高知識(shí)員工的主人翁意識(shí)。

最后，允許失敗。該文化對(duì)于創(chuàng)新性質(zhì)的工作來說是至關(guān)重要的，創(chuàng)新成果美好，但過程曲折，需要冒險(xiǎn)，很可能遭遇失敗。企業(yè)不僅要在知識(shí)員工創(chuàng)新成功之時(shí)給予激勵(lì)，更應(yīng)該在知識(shí)員工進(jìn)行創(chuàng)新、創(chuàng)新遭到失敗時(shí)給子寬容，鼓勵(lì)知識(shí)員工在創(chuàng)新中不怕失敗。這樣才有利于知識(shí)員工以積極的態(tài)度去總結(jié)失敗的教訓(xùn)，從失敗中奮起，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成功。

五、結(jié)論

本文通過簡(jiǎn)述知識(shí)經(jīng)濟(jì)，知識(shí)員工，激勵(lì)理論等相關(guān)理論，討論了知識(shí)員工和其從事的工作的特征，分析了知識(shí)員工的關(guān)鍵激勵(lì)因素，借鑒了國(guó)外企業(yè)的知識(shí)員工的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)知識(shí)型員工激勵(lì)所存在的問題進(jìn)行了總結(jié)。對(duì)這些激勵(lì)因素的分析、理論的評(píng)述、經(jīng)驗(yàn)的借鑒、問題的總結(jié)都是為了構(gòu)建適合于我國(guó)的激勵(lì)模式，更好地解決對(duì)我國(guó)知識(shí)性員工進(jìn)行有效激勵(lì)的問題。

我國(guó)還是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，人民生活水平還不高，對(duì)于知識(shí)型員工，我們依然要堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)模式，為知識(shí)型員工提供他們應(yīng)當(dāng)獲得的薪酬，降低員工的流失率；按雙因素理論可知，工作環(huán)境等不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，但會(huì)產(chǎn)生不滿，所以為知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)適合于他們進(jìn)行創(chuàng)造性工作的環(huán)境，非常有必要；而在滿足了基本的生理，社交等層次需要后，員工的自我實(shí)現(xiàn)愿望便更加強(qiáng)烈，這就要求企業(yè)為其設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)還要將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，通過對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對(duì)完成工作目標(biāo)的信心，產(chǎn)生足夠的激勵(lì)力。

由于本文作者的知識(shí)水平和能力有限，論文還存在很多缺陷和不足的地方，需要在后續(xù)研究中子以彌補(bǔ)和完善。作者認(rèn)為還須進(jìn)一步對(duì)激勵(lì)模式在我國(guó)的具體實(shí)施問題等作進(jìn)一步的探究。

參考文獻(xiàn)

1王家龍.激勵(lì)理論的發(fā)展過程和趨勢(shì)分析.求實(shí),（4）：48-50。

2苗琳琳,張冬艷.知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析.合作經(jīng)濟(jì)與科技,（1）：28-29

3周湘蜂.知識(shí)型員工的整合激勵(lì),商場(chǎng)現(xiàn)代化，（455）：227-228

4陳燕,王登奎.知識(shí)型員工心理契約違背特點(diǎn)分析及對(duì)策,經(jīng)濟(jì)體制改革,（2）：62-66

5燕補(bǔ)林.論知識(shí)型員工激勵(lì)模式的創(chuàng)新與構(gòu)建,管理縱橫,（306）：12-15

6王吉鵬.知識(shí)型員工人力資源管理.北京：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,7樊智勇.知識(shí)型員工的薪酬管理,企業(yè)經(jīng)濟(jì),（2）：33-34

8易凌峰.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)員工管理,天津：天津教育出版社,9徐紀(jì)良.現(xiàn)代人力資源論,上海：上海人民出版社,1996

10趙文賢.人力資源開發(fā)與管理,上海：上海人民出版社,1996

11余凱成.人力資源管理,大連：大連理工大學(xué)出版社,