第一篇：國際并購中文化差異的作用

國際并購中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場的日益開放和持續(xù)的服務(wù)全球化，中國企業(yè)的國際化也日趨復(fù)雜，中國企業(yè)走出去，這是歷史必然，但是也是一個沉重的話題，眾所周知，絕大部分企業(yè)在國際并購后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學(xué)者定位為文化差異導(dǎo)致，文化差異真的是國際并購失敗的罪魁禍?zhǔn)酌?？文化差異在企業(yè)國際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據(jù)一些失敗案例以及中國企業(yè)管理文化特點(diǎn)、國際化企業(yè)所需管理觀念等方面來探討這個問題。

關(guān)鍵字：

國際并購、民族文化、文化差異風(fēng)險、企業(yè)管理

正文：

開篇案例：

“2001年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。在華立集團(tuán)收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告?！?/p>

經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突?！?/p>

相對國際并購整合失敗，這是一個很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業(yè)管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國所面臨的不同歷史環(huán)境，這種差異普遍存在在全球化的企業(yè)中，我們所面臨的關(guān)鍵問題是中國的企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊和企業(yè)，這已經(jīng)成為我們必須面對的一種挑戰(zhàn)了。

在中國，傳統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗(yàn)與直覺思維方式，并且習(xí)慣于以人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)來抵消效率目標(biāo)，人們總是習(xí)慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會的秩序和穩(wěn)定。這種對于整體價值的適應(yīng)性認(rèn)同，大大消解掉了個體追求自我實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國企業(yè)開始認(rèn)識到科學(xué)管理理念的重要性，在國內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來到中國后也就本土化了（當(dāng)然，若是不能本土化，那他在中國也是沒有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國，卻不一定能適應(yīng)國際化企業(yè)的管理，更何況中國傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國家相比有著本質(zhì)的差別，這些文化差異導(dǎo)致的文化沖撞，確實(shí)如汪力成所說，成為并購海外公司不小的挑戰(zhàn)。

一個企業(yè)跨出國門要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化：自己國家的文化、目標(biāo)市場國家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購失敗案例是因?yàn)槲幕喜坏轿弧Ｔ缭?993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當(dāng)?shù)貑T工緊張關(guān)系升級。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，其最大的挑戰(zhàn)也來自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強(qiáng)勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴(yán)格而強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個人，員工授權(quán)比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長迅速，但考驗(yàn)并沒有結(jié)束。

社會認(rèn)知理論認(rèn)為，組織成員為了提高自己群體的相對地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對群體外的成員持否定態(tài)度。當(dāng)感覺到有外部威脅（比如說有人要接管自己的公司）的時候，群體內(nèi)就會存在一些偏愛或者“我們對他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標(biāo)公司組織成員之間的凝聚力就會增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為被收購公司的員工是他們的下級。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對、怨恨和厭惡的感覺會更加嚴(yán)重。由于文化差異很容易被歸因于目標(biāo)，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會被這么認(rèn)為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來解釋：

首鋼用3.11億美元收購了秘魯國有鋼鐵礦冶企業(yè)——秘魯鐵礦公司，這是中國鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評家們說這不是一個好榜樣。在近14年的經(jīng)營中，首鋼方面曾經(jīng)因?yàn)橐辉龠`反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、忽視勞動權(quán)利以及違約而受到秘魯?shù)胤?、中央政府、NGO和公司內(nèi)工會的批評。

首鋼曾經(jīng)因?yàn)檫`反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當(dāng)?shù)鼗顒蛹曳Q，其中最嚴(yán)重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實(shí)行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個具有很大象征意味的措施是對首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說，首鋼對環(huán)境的關(guān)注可以從它與工人以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系中反映出來，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當(dāng)?shù)厣鐣?、自然環(huán)境都沒有任何關(guān)系的飛地?！?/p>

由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會以及合同工人在過去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門還是最低的。工會在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因?yàn)槲廴緡?yán)重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)受到了四次以上的罰款，因忽視勞動權(quán)利受到地方政府及工人的批評反對，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個并購七七定律是這樣說的：70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。文化整合這個詞語太過廣泛，而對于中國的很多企業(yè)來講，企業(yè)文化里都包含著專制與絕對服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯。

“聯(lián)想收購IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡(luò)以及附屬部門的1萬人都買了進(jìn)去。IBM PC在中國的員工也不過200人左右，其余的近1萬人都是來自全球幾十個國籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說過中國聯(lián)想這個名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實(shí)覺得委屈。

聯(lián)想在文化整合過程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國人的專制和霸道來了。聽聽聯(lián)想人怎么對IBM的PC員工說的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請你離開。

聯(lián)想談及對IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關(guān)鍵措施，這一點(diǎn)很危險。不是說薪酬不重要，但是對于IBM的人來說，文化的吸引力更甚于薪酬。當(dāng)然從這一點(diǎn)也可看出，聯(lián)想文化之中，物質(zhì)利益更多于精神利益。

諸多產(chǎn)業(yè)人士均認(rèn)為，到目前為止，聯(lián)想沒有一位高層站出來系統(tǒng)、全面并且承諾性地說過，聯(lián)想會如何保障IBM員工的利益，會如何留住人才，目前所有對外的宣稱都或是過于宏觀，或是過于抽象，流于輕描淡寫。這無非就兩種可能，一是暫時還沒有成熟的方案，二是可能要進(jìn)行一個對IBM員工有較大傷害的方案?！?這種傷害若發(fā)揮起來，所帶來的結(jié)果將是致命的。

美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。這一切都可以通過企業(yè)文化爭取到?！痹谄髽I(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命，遠(yuǎn)景與價值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)更要通過實(shí)際行動來取得公司核心團(tuán)隊的信任。

包括中國企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國并購不外乎包括三大階段，即并購準(zhǔn)備、并購實(shí)施、并購整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點(diǎn)，文化差異風(fēng)險產(chǎn)生了相對三個階段而不同的作用機(jī)制。

（一）并購準(zhǔn)備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂觀和幻想。對于并購所能導(dǎo)致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國并購的推動器。同時，該階段也是文化差異風(fēng)險的潛伏期。一系列差異帶來的潛在風(fēng)險常常被并購管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購管理者忽視的階段，也是文化差異風(fēng)險管理最疏漏的階段，為日后的并購成敗埋下伏筆。

（二）并購實(shí)施階段。這是文化差異風(fēng)險的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對立。隨著并購進(jìn)程走向?qū)嵸|(zhì)性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關(guān)鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國并購這種影響面廣泛、民族情結(jié)敏感的商業(yè)事件中，被并購方強(qiáng)烈的民族感會自然地得到強(qiáng)化，對它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對并購的困惑、對并購他方的誤解和對抗。在并購實(shí)施階段，文化差異風(fēng)險急劇上升，這是跨國并購中文化差異高風(fēng)險性表現(xiàn)較為明顯的階段。

（三）并購整合階段。這是文化差異風(fēng)險的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風(fēng)險依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對方的角度去理解和體諒。對于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預(yù)期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點(diǎn)、新活力的企業(yè)文化?？鐕①弻?shí)施階段積累的風(fēng)險處理經(jīng)驗(yàn)使雙方并購者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國并購能否真正成功的考驗(yàn)階段，同時也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時機(jī)，可以使企業(yè)跨國并購在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢，甚至帶來額外的收益。文化差異風(fēng)險的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關(guān)鍵性角色，此時，文化差異高風(fēng)險性在失敗的并購中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說，如果跨國并購成功關(guān)鍵在于并購的整合，并購整合的成功關(guān)鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風(fēng)險的管理。

我一直想找一個比較完美的中國企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來緩解這種沖突，不失為一個好辦法，也有很多跨國企業(yè)用心在專門的人力培訓(xùn)上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來列舉說明，文化理念在企業(yè)融合過程中確實(shí)起著極其重要的作用，但同時，中國的企業(yè)要想達(dá)到真正的國際化必須能夠從各方面做好充足的準(zhǔn)備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國際化道路變得好走一些。

第二篇：企業(yè)并購中文化整合問題

企業(yè)并購中文化整合問題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實(shí)際并購結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化進(jìn)行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強(qiáng)烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認(rèn)識與實(shí)踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購

企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個階段：并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實(shí)現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認(rèn)識模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實(shí)施國內(nèi)并購的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認(rèn)識不足

企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是相互獨(dú)立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實(shí)際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等；一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購中的談判階段，并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn)，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時并未認(rèn)識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購后整合的策略，這導(dǎo)致并購有時會因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實(shí)施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實(shí)施以后，由于信息傳達(dá)不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進(jìn)行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度等等，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中，根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實(shí)中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購的進(jìn)程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)活動高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運(yùn)行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進(jìn)行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實(shí)現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因?yàn)槠髽I(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬?！胺仕涣魍馊颂铩钡乃枷耄瑢ζ髽I(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨(dú)立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強(qiáng)依賴性，沒有時間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購重組時，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng)濟(jì)發(fā)展已失去價值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強(qiáng)融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機(jī)制，表現(xiàn)在對人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時，便會阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴(yán)峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機(jī)制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進(jìn)一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進(jìn)的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個合適的契入點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實(shí)施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長時間的不斷努力。

3、加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認(rèn)同企業(yè)的價值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合實(shí)施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強(qiáng)的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實(shí)現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項(xiàng)因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對文化的認(rèn)識或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進(jìn)行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強(qiáng)創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個逐漸接受的適應(yīng)時期。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長的一段時間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實(shí)際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強(qiáng)與員工的積極交流，并進(jìn)行適時的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購目標(biāo)也才能順利達(dá)成，從而真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：關(guān)于英漢諺語中文化差異的探討

關(guān)于英漢諺語中文化差異的探討

摘要諺語作為一種文化載體,傳承并發(fā)揚(yáng)了一個國家和民族的文化。英漢諺語承載著不同的文化信息,本文旨在從歷史因素、地理環(huán)境、對客觀事物的認(rèn)識、宗教信仰及道德觀念等方面簡要分析英漢諺語中所體現(xiàn)的文化差異,以加深對中西方文化差異的了解,提高英語學(xué)習(xí)水平。

關(guān)鍵詞諺語民族文化差異

中圖分類號:H1文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

諺語具有文化特殊性,蘊(yùn)含著豐富的文化信息和文化背景。諺語作為一個國家和民族文化精神的集中體現(xiàn),具有言簡意賅,思想內(nèi)容深刻的特點(diǎn)。英漢兩種語言歷史悠久,人們在長期的勞動和生活中形成了大量的諺語。諺語的產(chǎn)生與存在受其特有的歷史文化背景所制約,英漢諺語承載了不同的民族文化特點(diǎn)和文化信息,因此英漢諺語往往帶有濃厚的民族和地方文化色彩。我們在學(xué)習(xí)和認(rèn)識這些習(xí)語的過程中,如果拋開特定的文化背景而孤立地看待諺語的存在與含義,往往會覺得它在文章或語言中的含義晦澀難懂,從而影響對其傳達(dá)信息的接受。因此,我們必須認(rèn)真研究英漢諺語中所體現(xiàn)的文化差異,本文從歷史因素、地理因素、宗教因素、人文因素、道德因素等方面對英漢諺語的差異進(jìn)行詳細(xì)分析,使我們能更好地學(xué)習(xí)和理解英語諺語的內(nèi)涵。歷史因素

中英兩國文化歷史源遠(yuǎn)流長,漢語和英語中的很多諺語都來源于歷史事件和典故。漢語中的習(xí)語和成語主要來源于經(jīng)傳典籍、寓言故事和神話傳說,例如“女媧補(bǔ)天”、“嫦娥奔月”等出自神話傳說;“濫竽充數(shù)”、“愚公移山”、“拔苗助長”等源于寓言故事;“請君入甕”、“名落孫山”等來自歷史典故。“舉一反三”出自《論語》,“窈窕淑女,君子好逑”出自《詩經(jīng)》。其它如:“四面楚歌”、“司馬昭之心,路人皆知”等都與中國具體的歷史事件有關(guān)。這些成語、習(xí)語充分體現(xiàn)了漢民族獨(dú)特的古代文化,很難在英語中找到對等的習(xí)語,表現(xiàn)了與英語民族文化的巨大差異。

而英語典故諺語的主要來源于《圣經(jīng)》、希臘羅馬神話以及《伊索寓言》等。例如:The Salt of the Earth 一詞出自《圣經(jīng)》,按其字面意思是“世上的鹽”,實(shí)際是指:社會中堅、民族精華、優(yōu)秀分子;The Trojan Horse(木馬計;暗藏的危險)來自希臘神話;Cat’s Paw直譯為貓爪子,用來比喻“被人當(dāng)作工具使用的人”或“受人愚弄的人” , A Dog in the Manger(狗占馬槽,占著茅坑不拉屎)均來自《伊索寓言》。英國是一個善于和他國交流的國家,英語諺語的來源不是單一的英國文獻(xiàn),而是多種來源,除以上提到的外,還有來自西歐各語言的諺語。例如,來自法語的諺語有:Don’t put the cart before the horse.(不要本末倒置)。此外,英國著名的語言戲劇大師莎士比亞也為英語諺語貢獻(xiàn)了自己的力量,如:Brevity is the soul of wit.(簡潔是智慧的靈魂)就是出自于莎士比亞文學(xué)大師的作品。地理環(huán)境因素

文化的形成脫離不了自然地理環(huán)境的影響。一個國家的地理特色會不可避免的反映在其語言中,尤其是言語中。例如,漢語諺語“不到黃河不死心”就明顯與黃河有關(guān)。中國自古便是農(nóng)業(yè)大國,長期實(shí)行農(nóng)耕制度,因此有很多諺語與農(nóng)業(yè)有關(guān)。如“春雷響,萬物長”、“六月不熱,五谷不結(jié) ”、“農(nóng)夫不種田,城里斷煙火”等。英語諺語中也有和地名相關(guān)如:Carry coals to Newcastle(背煤去煤都,多此一舉)。英國是遠(yuǎn)離歐洲大陸的島國,四面臨海,對于英國人來說,航海一直很重要,所以許多諺語和航海有關(guān)。如:Rats desert a sinking ship(船沉鼠要逃,樹倒猢猻散);Any port in a storm(船在暴風(fēng)雨中不擇港口,慌不擇路)等等。

此外,由于地理氣象上的差別,使east wind and west wind這類詞語有了國俗的語義,隱含著民族文化色彩。英國的東風(fēng)是從歐洲北部吹來的寒風(fēng),與中國從東海岸吹來的和煦的東風(fēng)恰好相反,所以英國的西風(fēng)則和中國的東風(fēng)相似,英國著名詩人雪萊的《西風(fēng)頌》正是對春的謳歌。人文觀念因素

人文觀念和文化特性有著密切的聯(lián)系。不同國家和民族的不同文化背景造就不同的民族文化特性,而不同的文化形成了不同的人文價值取向。例如 “竹”在漢語里用來喻人,表示人堅強(qiáng)、正直的性格,和竹相關(guān)的成語也很多,“胸有成竹”、“青梅竹馬”等就經(jīng)常出現(xiàn)在我們的生活中,而英語中bamboo沒有任何象征意義。因?yàn)椤爸瘛边@種植物不是英國土生土長的植物,而是舶來品。再以狗為例,中西方對待狗的態(tài)度就有所不同。狗在中國人傳統(tǒng)意識里是一種卑微的動物,所以漢語中與狗有關(guān)的詞語大都含有貶意:“狗改不了吃屎”“狗咬呂洞賓,不識好人心”等。而在西方英語國家,狗被人們視為人類的寵物、伴侶及最忠誠的朋友。英語中與“狗”相關(guān)詞語多含褒義,例如Every dog has his day!(人皆有出頭之日),Love me, love my dog.(愛屋及烏);You are a lucky dog.(你真幸運(yùn)),a top dog(優(yōu)勝者,左右全局的人)等。宗教信仰因素

宗教是一種特定形式的思想信仰,同時又是人類一種普遍的文化現(xiàn)象, 包容豐富的文化內(nèi)涵。中國宗教主要以道教和佛教為主。道教是我國土生土長的宗教,對我國傳統(tǒng)文化也產(chǎn)生了深刻的影響,因此,像“鬼”、“道”、“仙”等與道教有關(guān)的詞語出現(xiàn)在諺語中的也比較多,如:“八仙過海,各顯神通”、“道高一尺,魔高一丈”等。佛教雖然是外來宗教,但對中國影響深遠(yuǎn),漢語中有相當(dāng)多的諺語來源于佛教文化,如:“閑時不燒香,臨時抱佛腳”“,人爭一口氣,佛爭一炷香”“,放下屠刀,立地成佛”,“不看僧面看佛面”等。

基督教在歐美國家絕對占據(jù)主導(dǎo)地位,由此產(chǎn)生了許多獨(dú)具宗教特色的文化。諺語“Christmas comes but one year.”(圣誕節(jié)一年才過一次,佳節(jié)難逢)就來源于在督教。此外,在基督教中上帝是唯

一、至高無上的神,在英語諺語中常用God來指代“人類的主宰”,如“:When God closes a door, somewhere he opens a window.”(上帝為你關(guān)上一道門,一定會打開一扇窗), God help those who help themselves.(上帝幫助自助的人);God is where He was(上帝無處不在)等,宗教文化在英語諺語中留下了濃厚的痕跡。道德價值觀念因素

不同的文化孕育了不同的價值體系和道德觀念,東西方在有些道德觀念上也存在一定差異。如在孝道方面:中國是一個以孝為先的國家,所以漢語中就有許多表現(xiàn)孝道的諺語如“父母在,不遠(yuǎn)游”“養(yǎng)兒防老”等,英國人雖然也要求兒女尊敬父母,但強(qiáng)調(diào)突出的是一些個人方面的東西,家庭觀念較為淡薄,例如:“Children are not be blamed for the faults of their parents.”(不能因父母之過是孩子受到責(zé)備)。在對待女子問題上東西方也有很大的差異,在中國封建社會,女子社會地位卑微,很多諺語都體現(xiàn)了對女子的歧視,例如“女人頭發(fā)長,見識短”、“唯女子與小人難養(yǎng)也”等等。在英國,婦女地位不像中國封建社會那樣低下,反映在語言上就有一下諺語“:He that would thrive must ask his wife.”(誰想興旺,就請教妻子),“He, who does not honor his wife, dishonors himself.”(不尊重妻子的人就是不尊重自己)等等。

在中國傳統(tǒng)文化中,自己利益與國家、集體、家庭、朋友的利益比較起來是小利益。因此有這樣的諺語:士為知己者死;與其有十兩黃金,不如有一個知心等。但在西方國家,和自己相比,朋友是次要的,甚至?xí)聿槐?因此,有這樣的諺語:Love your friend, but look after yourself(愛朋友但要照顧好自己)。Never catch at a falling knife or a falling friend.(千萬不要接正在落下的刀或正在落難的朋友),這與中國傳統(tǒng)文化中宣揚(yáng)的為朋友兩肋插到的義氣正好相反。

綜上所述,語言是傳播文化的載體,語言反映文化又受文化的影響和制約。語言和文化有著千絲萬縷的聯(lián)系,作為語言精華的諺語集中體現(xiàn)一個國家和民族的智慧。對不同民族語言的諺語的比較研究,讓我們更深入地領(lǐng)會了兩種語言的奧妙,了解了英漢文化的巨大差異,這將有利于我們正確深刻理解英漢諺語的含義,促進(jìn)東西方文化的交流。

第四篇：2007并購重組國際高峰論壇

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2007并購重組國際高峰論壇2007年4月20日-21日 ◆ 北京 ◆ 長安戴斯大飯店

主辦方：對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)中法國際管理學(xué)院

協(xié)辦方：亞商集團(tuán) 大成律師事務(wù)所 天道投資 承辦方：北京富邦匯金投資顧問有限公司 獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)媒體支持：新浪網(wǎng)

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論壇概要

在過去的一年里，全球并購活動空前活躍,亞洲投資與并購市場頻起波瀾，全球的投資集團(tuán)及跨國公司屢屢掀起投資與并購狂潮，投資與并購交易金額大幅度增長, 來自Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，2006年，全球并購交易總額達(dá)到創(chuàng)歷史新記錄的4萬億美元，較2005年同比增長38%。私人資本公司表現(xiàn)非凡，參與的企業(yè)并購交易總額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的7253億美元，約占全球并購交易總量的五分之一。隨著中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長，2006年是中國并購市場的一個重要分水嶺：股權(quán)分置改革基本成功完成、《公司法》、《證券法》的修改，新《上市公司收購管理辦法》、《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)有關(guān)規(guī)定》和《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》的出臺，極大地推進(jìn)了中國A股上市公司并購重組的市場化進(jìn)程，增強(qiáng)了國有經(jīng)濟(jì)的控制力；要通過股份制改造、引入戰(zhàn)略投資者、重組上市等方式實(shí)現(xiàn)國企產(chǎn)權(quán)多元化，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。為外資進(jìn)入中國市場創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境，開創(chuàng)了外資在中國并購重組的新階段。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)持續(xù)利潤增長和規(guī)模效益而開展并購，行業(yè)的整合重組將帶來廣闊的并購機(jī)遇和豐厚的回報。

在強(qiáng)烈的財富效應(yīng)誘惑下，KKR、DCF、貝恩投資、銀湖集團(tuán)、紅杉資本、美國黑石集團(tuán)、德克薩斯太平洋集團(tuán)、等眾多在世界上規(guī)模最大，最具影響力的私募股權(quán)投資基金正源源不斷地竟相涌入中國，許多以中國為主要投資市場的私募股權(quán)基金，如鼎暉創(chuàng)投、軟銀和IDGVC等，在全球范圍內(nèi)的融資得到超額認(rèn)購并融到巨額資金，中國私募股權(quán)投資市場得到了全球機(jī)構(gòu)投資者的極大關(guān)注和興趣。隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)的快速增長，宏觀經(jīng)濟(jì)的向好，百度、如家、蒙牛乳業(yè)、分眾傳媒、雨潤集團(tuán)等眾多被投公司在海外上市的良好效應(yīng)和帶來的超巨額回報，使私募股權(quán)基金對中國產(chǎn)生巨大的吸引力。2006全年中國私募股權(quán)投資規(guī)模將達(dá)130億美元左右。中國已成為亞洲最為活躍的私募股權(quán)投資市場。

論壇目標(biāo)

? 熟悉中國蓬勃發(fā)展的并購市場和私募股權(quán)投資領(lǐng)域的政府最新頒布的規(guī)章制度。? 掌握國際資本市場上市融資操作方法、建立海外上市融資合作關(guān)系。? 拓展國際融資渠道，獲得海外上市融資途徑和方案的交流合作平臺。

? 知曉中國并購市場和私募股權(quán)投資領(lǐng)域的現(xiàn)狀、未來趨勢、發(fā)展方向和熱點(diǎn)。? 了解最新的企業(yè)價值評估方法和各種融資方法和渠道，合理制定收購計劃。

? 了解如何通過私募股本籌集資金，如何尋找中國私募股權(quán)投資高回報率的機(jī)會。? 對于實(shí)際案例進(jìn)行分析和評價；了解如何將分析和決策運(yùn)用到真實(shí)的并購交易中

? 分享知名并購專家、投資家的寶貴經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；建立私人友誼和洽談投資合作關(guān)系。

參會嘉賓

我們誠邀上市公司、創(chuàng)業(yè)高科技企業(yè)、民營企業(yè)、國有企業(yè)、跨國公司、境內(nèi)外私募資本、并 購基金、投資銀行、證券公司、保險公司、銀行、律師事務(wù)所、投融資咨詢公司的董事長、總

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裁、CEO、執(zhí)行董事、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、董秘、戰(zhàn)略部總經(jīng)理、并購經(jīng)理、合伙人、并購顧問 擬邀領(lǐng)導(dǎo)及主講嘉賓

吳曉靈女士 中國人民銀行總行副行長 屠光邵先生 中國證券監(jiān)督委員會副主席 朱少平先生 全國人大財經(jīng)委法案室主任 林桂軍教授 對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)副校長

胡景巖先生 國家商務(wù)部服務(wù)貿(mào)易司司長 郭京毅先生 商務(wù)部條法司副司長

尚 明 先生 商務(wù)部反壟斷辦公室主任 劉東生先生 國務(wù)院國資委改革局局長 祁 斌 先生王忠明先生李保民先生羅松山先生周勤業(yè)先生陳鴻橋先生李永軍先生王志樂先生劉寶成教授林正剛先生勞倫斯·潘 趙一力女士任光明先生金 鎧 先生方 方 先生王仲何先生滕威林先生吳尚志先生唐 葵 先生閻 焱 先生牛根生先生施振榮先生王先先先生何 欣 先生劉海峰先生黃晶生先生沈南鵬先生陳鎮(zhèn)洪先生李建光先生李基培先生王方路先生梁英杰先生顏漏有先生 朱 東 先生陳明鍵先生謝 韜 先生中國證監(jiān)會研究中心主任 國務(wù)院國資委研究中心主任 國務(wù)院國資委研究中心副主任 國家發(fā)改委投資研究所研究員 上海證券交易所副總經(jīng)理 深圳證券交易所副總經(jīng)理

商務(wù)部對外合作司境外企業(yè)管理處處長商務(wù)部研究院跨國公司研究中心主任 對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)中法國際管理學(xué)院院長 思科中國有限公司總裁

納斯達(dá)克中國首代、亞太區(qū)董事總經(jīng)理紐約證券交易所亞太區(qū)執(zhí)行董事 香港交易所北京首席代表

摩根史丹利投資銀行部董事總經(jīng)理 摩根大通中國區(qū)總裁

德意志銀行投資銀行部董事總經(jīng)理 中金公司投資銀行部董事總經(jīng)理 鼎暉投資董事長

淡馬錫投資董事總經(jīng)理

軟銀賽富投資基金首席合伙人 蒙牛乳業(yè)董事長

無錫尚德太陽能董事長

德克薩斯太平洋集團(tuán)合伙人 凱雷投資集團(tuán)董事總經(jīng)理 投資董事總經(jīng)理 貝恩資本董事總經(jīng)理

紅杉中國基金創(chuàng)始合伙人 集富亞洲投資董事總經(jīng)理 技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金合伙人 蘭馨亞洲投資執(zhí)行董事 中信資本董事總經(jīng)理 匯豐直接投資聯(lián)席董事

德勤會計師事務(wù)所主管合伙人 百富勤融資有限公司董事總經(jīng)理 東方高圣投資董事長

普華永道企業(yè)購并服務(wù)部合伙人

KKR

IDG

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林啟華先生 畢馬威會計師事務(wù)所合伙人

董 萊 先生 中信證券投資銀行部高級副總裁 陳郎平先生平安證券并購部總經(jīng)理 李 肅 先生 和君咨詢集團(tuán)董事長

江 詠 先生 亞商企業(yè)咨詢有限公司營運(yùn)總裁 關(guān)錦欣先生 大成律師事務(wù)所合伙人 俞鐵成先生 天道投資公司董事長 李茂昶先生 君合律師事務(wù)所合伙人 錢 奕 先生 錦天成律師事務(wù)所合伙人

第一天：2007年4月20日，星期五

08:00 來賓簽到

09:00 主席致開幕式演講和領(lǐng)導(dǎo)致詞

09:10 專題

（一）并購政策篇：展望2007年中國并購市場前景及《反壟斷法》出臺的背景

? 正視反壟斷的挑戰(zhàn)-《反壟斷法》出臺背景、條款及展望 ? 并購重組與反壟斷問題的應(yīng)對策略和措施

? 美國在第五次并購浪潮時的反托拉斯執(zhí)法行動背景分析 ? 外資并購與《反壟斷法》實(shí)施后所帶來的影響與挑戰(zhàn)

? 后股權(quán)分置時代，2007年中國并購市場競爭格局將如何演變？還將發(fā)生哪些最新變革和創(chuàng)新？企業(yè)可獲得什么機(jī)遇，面臨哪些挑戰(zhàn)？

朱少平祁 斌 尚 明

全國人大財經(jīng)委法案室主任 中國證監(jiān)會研究中心主任 商務(wù)部反壟斷辦公室主任 10:40 交流與茶歇

10:55 專題

（二）國企重組篇：推進(jìn)國有資本調(diào)整、促進(jìn)國有企業(yè)通過并購重組做強(qiáng)做優(yōu)

? 探討全球并購周期的變化規(guī)律和并購格局；美國五次并購浪潮的歷史背景分析 ? 預(yù)測未來全球及中國并購重組發(fā)展趨勢及特點(diǎn)；

? 當(dāng)前國有企業(yè)并購重組現(xiàn)狀、存在的問題和實(shí)現(xiàn)有效并購重組的條件及面臨的挑戰(zhàn) ? 《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》的主要戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向 ? 集團(tuán)與公司架購重組的整體框架與形式介紹

? 戰(zhàn)略重組與資本重組的價值導(dǎo)向與發(fā)展策略的執(zhí)行體系重點(diǎn)分析 ? 中國國有企業(yè)重組的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的總結(jié)分析

? 重組之后的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來趨勢；未來中國國有企業(yè)重組建議和對策 ? 國際私募資本參與中國國有企業(yè)重組的機(jī)遇與戰(zhàn)略投資策略 ? 關(guān)于建立國企改制重組基金運(yùn)營模式和交易結(jié)構(gòu)探討分析

? 充分利用資本市場平臺，通過并購重組實(shí)現(xiàn)國企做強(qiáng)做優(yōu)的策略探討 ? 國企并購重組日益面臨的監(jiān)管對策和挑戰(zhàn)

王忠明 劉東生 李保民

國務(wù)院國資委研究中心主任 國務(wù)院國資委改革局局長

國務(wù)院國資委研究中心副主任

方 方 劉海峰 王先先

摩根大通中國區(qū)總裁 KKR投資集團(tuán)董事總經(jīng)理 德克薩斯太平洋集團(tuán)合伙人 12:30 自助午餐

13:30 專題

（三）上市公司并購重組篇：積極推進(jìn)上市公司并購重組、提升公司核心競爭力

? 預(yù)測后股權(quán)分置時代中國資本市場并購格局和大趨勢

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? 探討中國上市公司戰(zhàn)略并購與產(chǎn)業(yè)整合的發(fā)展機(jī)遇、戰(zhàn)略、途徑及風(fēng)險 ? 透視并購的戰(zhàn)略目的、動機(jī)與策略；上市公司收購流程及案例分析

? 上市公司要約收購與反收購的策略部署；上市公司收購與反收購策略的財富效應(yīng)探討 ? 競購及要約收購的策略和披露義務(wù)

? 上市公司定向增發(fā)和換股合并的案例分析

? 上市公司并購重組融資渠道現(xiàn)狀、問題及方式 ? 杠桿收購與融資工具的應(yīng)用

? 上市公司收購集團(tuán)資產(chǎn)整體上市重點(diǎn)分析

? 外資購并中國上市公司的現(xiàn)狀、特點(diǎn)和主要案例分析

? 全流通環(huán)境下上市公司并購重組監(jiān)管可能面臨的新問題和監(jiān)管對策 周勤業(yè) 黃晶生 董 萊

上海證券交易所副總經(jīng)理 貝恩資本董事總經(jīng)理 中信證券投資銀行部高級副總裁 陳明鍵 陳郎平

東方高圣投資顧問有限公司董事長平安證券投資銀行并購部總經(jīng)理 15:30交流與茶歇

15:50 專題

（四）并購過程管理篇：有效并購成功的關(guān)鍵：戰(zhàn)略、調(diào)查、估價和整合

? 財務(wù)顧問在并購項(xiàng)目中的職責(zé)、扮演的角色和作用 ? 企業(yè)并購的整體流程、關(guān)鍵步驟及案例分析

? 如何制定基于業(yè)務(wù)方向的并購戰(zhàn)略？并購后如何實(shí)施有效戰(zhàn)略？

? 確定收購對象和目標(biāo)遴選的驅(qū)動因素有哪些？真正的協(xié)同效應(yīng)是什么？ ? 財務(wù)顧問在并購項(xiàng)目中的盡職調(diào)查和風(fēng)險控制

?

如何透過雜亂的數(shù)字確定風(fēng)險/報酬？財務(wù)與稅務(wù)分析及調(diào)查的重要性 ?

當(dāng)進(jìn)行法律盡職調(diào)查時，應(yīng)考慮哪些可能的漏洞？

?

如何在保密狀態(tài)下最大限度地進(jìn)行盡職調(diào)查？

?

交易前對可能涉及的反壟斷調(diào)查；如何避免陷入報價過高的交易陷阱？ ?

交易中知識產(chǎn)權(quán)的調(diào)查和處理；如何有效處理及規(guī)避交易中的稅務(wù)問題？

?

如何建立彼此信任，事實(shí)的發(fā)掘和交易的談判？；并購的價值估算和交易定價； ?

公眾持股公司的估價：市場基于誰估價：凈收益還是現(xiàn)金流？

?

私人持有公司的估價：未來收益折現(xiàn)法：如何估計公司的公允價值？

?

國際并購使用何種估價方法：EVA模型估值、現(xiàn)金流折現(xiàn)值模型的介紹和應(yīng)用 ?

并購交易后的整合：如何創(chuàng)造價值、支付溢價和取得協(xié)同效應(yīng) 謝 韜

滕威林

錢 奕

普華永道企業(yè)購并服務(wù)部合伙人

中金公司投資銀行部董事總經(jīng)理

錦天城律師事務(wù)所合伙人 18:00 總結(jié)

第一天會議結(jié)束

第二天：2007年4月21日，星期六

08:00 來賓簽到

09:00 專題

（五）外資并購篇：投資中國：全球并購的主戰(zhàn)場

? 外資并購新規(guī)和我國‘十一五規(guī)劃’利用外資的政策導(dǎo)向 ? 外資并購在中國的現(xiàn)狀、趨勢、主要新特點(diǎn)和影響分析 ? 淡馬錫在華投資戰(zhàn)略及重組國企案例介紹

? 《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》解讀要點(diǎn)、問題及最新細(xì)則 ? 外資并購我國上市公司的相關(guān)法規(guī)、操作程序及案例分析

? 外國投資者以股權(quán)作為支付手段并購境內(nèi)公司的有關(guān)規(guī)定和介紹

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? 外資以定向增發(fā)方式收購我國上市公司股權(quán)操作流程和案例分析

? 關(guān)于謀建外資并購審查機(jī)制及主要問題的探討和討論；外資并購中的主要財務(wù)稅務(wù)問題 胡景巖 郭京毅 羅松山

商務(wù)部服務(wù)貿(mào)易司司長 商務(wù)部條法司副司長 國家發(fā)改委投資研究所研究員 林啟華 李茂昶 唐 葵

畢馬威會計師事務(wù)所合伙人 君合律師事務(wù)所合伙人 淡馬錫公司董事總經(jīng)理 10:50 上午茶歇

11:10

專題

（六）跨國并購篇：未來五年：中國企業(yè)跨國并購的機(jī)遇、風(fēng)險和趨勢

? 我國‘十一五規(guī)劃’實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略與政策體系

? 透視中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀、問題、風(fēng)險和未來發(fā)展趨勢 ? 投資銀行如何為跨境重組/并購項(xiàng)目帶來增值效益 海外并購?fù)敢暎喊咐治?/p>

? 中國企業(yè)在海外收購成功率僅33%，有67%的海外收購不成功。

? 中海油失意優(yōu)尼科、海爾退出對美泰的收購、TCL和阿爾卡特勞燕分飛、明基斷奶西門子、華為、中興等因“安全問題”收購業(yè)務(wù)擱淺、中移動收購Millicom失敗等一系列案例，我們得到的結(jié)論卻是，中國企業(yè)在海外并購的道路上走的并不那么順暢：中國的海外并購案70％左右都是不成功的，即使之前能成功收購海外企業(yè)的，在此后的相互磨合過程中也多多少少會收到阻礙或者歧視，乃至分道揚(yáng)鑣。

? 小組討論：造成這一情況的主要原因是什么？如何進(jìn)行戰(zhàn)略反思？哪些外國資產(chǎn)對新興的中國跨國企業(yè)最具吸引力？未來又將呈現(xiàn)怎樣的發(fā)展趨勢？在當(dāng)前并購交易如火如荼地發(fā)展的形式下，企業(yè)如何才能提高其收購活動的成功機(jī)率？如何規(guī)避并購交易風(fēng)險？ ? 如何把握并購時機(jī)？在規(guī)劃和進(jìn)行整合時要考慮哪些文化和組織結(jié)構(gòu)上的問題？ ? 如何確保品牌和業(yè)務(wù)合作伙伴的適當(dāng)整合？并購后如何識別、整合、激勵和保留重要員工？ 案例分析：思科的并購戰(zhàn)略

? 思科公司無疑是當(dāng)今最成功的IT企業(yè)。在計算機(jī)工業(yè)歷史上，它增長最快，盈利最多，并已成為面向未來的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。微軟公司：股價從上市到市值達(dá)1000億美元，用了近11年，而思科只用了8年半；一度成為全球最有價值的企業(yè)。思科公司在一個財政內(nèi)進(jìn)行10次并購，使公司的銷售額增長了44％，利潤增長了55％。思科并購的速度是驚人的。在美國，人們甚至稱思科為“并購引擎”。思科的收購已經(jīng)成為了一種文化和科學(xué)。每年連續(xù)不斷的收購，使思科的競爭優(yōu)勢不斷地獲得提升。

? 小組討論：眾所周知，國際企業(yè)并購失敗的比例是相當(dāng)高的，然而思科卻能夠如此成功，秘訣何在?思科并購的是什么？思科在并購前都做些什么？思科選擇什么樣的企業(yè)做為自己的并購對象？

? 思科在并購過程中是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的？從戰(zhàn)略角度分析，思科為何不收購勢均力敵者？思科是如何實(shí)施并購戰(zhàn)略的？思科的成功并購戰(zhàn)略帶給中國企業(yè)哪些啟示和借鑒？

李永軍

金 鎧

王志樂 處長

董事總經(jīng)理

主任

商務(wù)部對外合作司境外企業(yè)管理處

摩根史丹利投資銀行部

商務(wù)部研究院跨國公司研究中心 王憲亮

林正剛

曹世潮

美世咨詢大中國區(qū)并購咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)

思科中國有限公司總裁

上海德村文化研究所所長 12:30 自助午餐

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13:30 專題

（七）私募股權(quán)投資基金篇：2007年投資中國前景和最佳投資機(jī)會

? 回顧2006全球私募資本并購?fù)顿Y的發(fā)展趨勢并展望2007年在中國的投資策略 ? 2007年投資中國的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；2007年在中國投資的熱點(diǎn)和行業(yè)預(yù)測

? 了解適應(yīng)中國不斷變化的投資環(huán)境和產(chǎn)業(yè)投資政策并把握2007年最佳投資機(jī)會 ? 如何接近中國高回報私募股權(quán)的投資機(jī)會？如何尋找下一個投資利潤增長點(diǎn)？ ? 如何有效成功尋找、評估和篩選最佳投資公司？ ? 全面透析在中國進(jìn)行有效投資的信息渠道

? 投資者如何審慎評估中國公司，如何減低投資中國的風(fēng)險 ? 有效增加投資公司的價值，促進(jìn)收益最大化

? 私募股權(quán)投資基金如何幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)家和被投公司的業(yè)務(wù)更快地成長？ ? 并購重組基金在中國：政策監(jiān)管、法律法規(guī)、策略及運(yùn)營模式是怎樣的？ ? 再審視中國PE與VC的退出策略：成功退出在中國投資的案例分析 ? 對未來三年內(nèi)中國私募股權(quán)投資市場發(fā)展的預(yù)測和把握投資機(jī)會 小組討論：（二場）

吳尚志 陳鎮(zhèn)洪 何 欣 陳立武

鼎暉投資董事長 集富亞洲董事總經(jīng)理 凱雷投資董事總經(jīng)理 華登國際投資董事長 沈南鵬 閻 焰 王方路 李建光

紅杉中國基金合伙人 軟銀賽富首席合伙人 中信資本董事總經(jīng)理 IDG投資基金合伙人 田立新 李基培 德同中國投資基金主管合伙人 蘭馨亞洲投資執(zhí)行董事 15:30 交流與茶歇

15:50 專題

（八）IPO篇：企業(yè)上市選擇本土還是海外？

? 全流通之后的抉擇：對于高速發(fā)展中的國內(nèi)科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，深交所中小企業(yè)板市場則是最佳上市選擇嗎？比較優(yōu)勢是什么？

? 薩班斯法案實(shí)施后：對于在美國上市的中國公司將產(chǎn)生哪些影響？如何應(yīng)對？是否會阻礙中國企業(yè)去美國上市的步伐？倫敦AIM、東京交易所、韓國交易所、歐洲交易所會否成為繼納斯達(dá)克、紐約、新加坡、香港之后，中國企業(yè)海外上市的新選擇？ ? 國企海外上市策略：政策解讀和海外上市比較

? 香港證券市場的上市規(guī)則及特點(diǎn)；A+H上市方式的特點(diǎn)及對資本市場的影響 ? 境外國企上市公司回歸境內(nèi)市場發(fā)行A股的策略分析 ? 國企海外上市的基本要求及操作流程

? 民營企業(yè)上市選擇：商務(wù)部《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》實(shí)施后，是否會增加了中國企業(yè)海外上市的難度？民企以紅籌模式上市是否再次遭遇新的融資瓶境？該如何解套？直接發(fā)行上市的融資策略開始盛行了嗎？紅籌股回歸A股市場發(fā)行探討？ ? 上市策略與預(yù)測：企業(yè)是否上市及上市的時機(jī)、途徑和方法；企業(yè)境外上市的必要條件、步驟和法律要求、財務(wù)安排、及費(fèi)用對比；美、歐、亞證券市場的分析比較及重點(diǎn)操作實(shí)務(wù)；2007年中國企業(yè)海外上市策略分析及大預(yù)測

小組討論：（二場）

陳鴻橋 牛根生 施振榮 任光明

深圳證券交易所副總經(jīng)理 蒙牛乳業(yè)董事長 無錫尚德太陽能董事長 香港交易所北京首席代表 趙一力 勞倫斯·潘 顏漏有

紐約證券交易所亞太區(qū)執(zhí)行董事 納斯達(dá)克證券市場中國首席代表 德勤會計師事務(wù)所主管合伙人 朱 東

王仲何

粱英杰

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百富勤融資公司董事總經(jīng)理

德意志銀行投行部董事總經(jīng)理

匯豐直接投資聯(lián)席董事 18:00 總結(jié) 大會閉幕

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第五篇：2013年企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容【企業(yè)文化論文】

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容

隨著世界信息技術(shù)革命的不斷發(fā)展，企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展的手段也在不斷變化和創(chuàng)新，并購作為企業(yè)向外擴(kuò)張和提高自身競爭能力的重要手段之一，從上個世紀(jì)七八十年代產(chǎn)生到現(xiàn)在，已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。同時，企業(yè)并購理論與實(shí)踐很快受到理論界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。

企業(yè)通過并購可以達(dá)到快速積累資本、占有更多市場資源、擴(kuò)大市場占有率的目的。正是從這個意義上講，企業(yè)并購是企業(yè)迅速完成經(jīng)營擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的最佳途徑。在企業(yè)并購過程中，必然面臨參與并購的企業(yè)之間原本相對獨(dú)立的企業(yè)資產(chǎn)、組織機(jī)構(gòu)、人員、品牌和產(chǎn)品以及企業(yè)文化的重新整合問題。其中，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購中扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)財富的總和，有其獨(dú)特性和延續(xù)性，是影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的深層次因素。企業(yè)并購能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購企業(yè)如何順利無縫整合雙方的文化，為并購后企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持和精神動力，是眾多管理者非常關(guān)注的問題。

企業(yè)文化整合遠(yuǎn)比生產(chǎn)、營銷、財務(wù)整合來得復(fù)雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個方面的內(nèi)容：

一、企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。

1.企業(yè)價值觀的整合。并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工對成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法，企業(yè)不同的價值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價值觀，必然給并購后的企業(yè)帶來負(fù)面的影響。為此，企業(yè)并購后，要把員工的價值觀念的整合當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。要對原有的狀況進(jìn)行分析，分清哪些是有利于并購后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；強(qiáng)調(diào)新的價值觀。對原有企業(yè)價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚(yáng)棄的同時，還需要在新的基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹立新的價值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價值觀念取而代之；注意對員工個體價值觀的確立，對于新的價值觀員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷：抵觸——服從——認(rèn)同——身化。只有達(dá)到身化以后使企業(yè)新的價值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，形成預(yù)期的企業(yè)文化所要求的共同價值觀。

2.企業(yè)精神的整合。對原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立并購后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、培育者和模范的實(shí)踐者，自覺地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的思想和行動之中，為之表率。加強(qiáng)輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識，促進(jìn)更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時以典型人物和典型事跡引導(dǎo)和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學(xué)習(xí)中深化，在競爭中升華。

二、企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此：建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)在并購后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強(qiáng)，整合實(shí)施相對簡便、容易。為此：要塑造良好的并購后的新企業(yè)的風(fēng)貌；堅持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場份額；做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識、注冊等環(huán)節(jié)。

四、企業(yè)管理模式的整合企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)并購時要及時把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構(gòu)建新的企業(yè)管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強(qiáng)大凝聚力與熏陶力達(dá)成并購企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學(xué)管理運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合起來，就是強(qiáng)調(diào)人的素質(zhì)、能力、道德、精神風(fēng)貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質(zhì)與提高企業(yè)素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機(jī)整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)、風(fēng)險共擔(dān)的激勵機(jī)制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運(yùn)行機(jī)制。