第一篇：知識經(jīng)濟條件下成本核算內(nèi)容和方法的探討.

知識經(jīng)濟條件下成本核算內(nèi)容和方法的探討

[ 09-04-30 11:28:00 ]

作者：馬英華

編輯：studa20 【摘要】知識經(jīng)濟對生產(chǎn)及成本核算內(nèi)容產(chǎn)生了很大的、多方面的影響。因此，企業(yè)應改進成本核算的內(nèi)容和方法，即拓寬成本核算的內(nèi)容，采用作業(yè)成本法，重視成本核算的分批法。

通俗地說，知識經(jīng)濟就是“以知識為基礎的經(jīng)濟”，這是1996年亞太經(jīng)合組織給“知識經(jīng)濟”所下的定義。同年，世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織在其發(fā)表的《1996年科學、技術和產(chǎn)業(yè)展望》報告中，全面、系統(tǒng)地闡述了知識經(jīng)濟，給出了更為明確的定義：“知識經(jīng)濟是指以知識（智力）資源的占有、配置、生產(chǎn)、分配和使用（消費）為最重要因素的經(jīng)濟”。它有別于以傳統(tǒng)工業(yè)為產(chǎn)業(yè)支柱、以稀缺自然資源為主要依托的經(jīng)濟，而是以高技術產(chǎn)業(yè)為第一產(chǎn)業(yè)支柱，以智力資源為首要依托，因此是可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟。按照世界經(jīng)合組織的說法，知識經(jīng)濟就是以現(xiàn)代科學技術為核心的，建立在知識和信息的生產(chǎn)、存儲、使用和消費之上的經(jīng)濟。知識經(jīng)濟的出現(xiàn)標志著人類社會正步入以知識資源為依托的新經(jīng)濟時代，它對許多傳統(tǒng)的理論和觀念形成了沖擊，也給會計領域提出了許多值得研究和探討的新問題。

一、知識經(jīng)濟對成本核算內(nèi)容和方法的影響

（一）直接人工成本下降，培訓支出提高

在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)大多以勞動密集型為主，直接人工成本比重占到總成本的20％－40％左右；而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)以知識密集型為主，直接從事生產(chǎn)的勞動力大大減少，表現(xiàn)為在某些工作上，自動化已取代了人工，有的甚至出現(xiàn)“無人化車間”，人工成本比重大大降低。與直接人工成本下降相反，工人的培訓成本卻在不斷提高。知識經(jīng)濟時代，新技術、新工藝不斷涌現(xiàn)，知識型企業(yè)大多是復雜勞動，工人和技術人員進行操作和管理的也主要是先進、復雜的技術設備，要使他們勝任所從事的工作，必須不斷地對其進行培訓。培訓費用是企業(yè)為提高勞動力素質(zhì)和技能而發(fā)生的各種費用，包括崗前培訓費和在職培訓費等。具體的費用項目包括教員工資、學員培訓期間應發(fā)的工資、材料費、差旅費、住宿費和學費等，這些都需要企業(yè)投入相當多的培訓資金。

（二）直接材料成本降低，產(chǎn)品研發(fā)成本增加

在工業(yè)經(jīng)濟時代，生產(chǎn)產(chǎn)品主要是消耗自然資源，直接材料成本在產(chǎn)品成本中的比重很高，在個別行業(yè)和企業(yè)，原材料成本甚至占到成本的70％－80％；而在知識經(jīng)濟時代，生產(chǎn)產(chǎn)品是以智力資源的開發(fā)和利用為主要依托的，其消耗的物質(zhì)材料在不斷地下降。尤其對于典型知識產(chǎn)品的計算機軟件產(chǎn)品來說，產(chǎn)品中物質(zhì)性材料的成本占產(chǎn)品價格的比重已微不足道。比如聞名于世的微軟公司，它沒有堆積如山的原材料，只有軟件和軟件中的知識。美、日等國的成本資料也表明，成本構成中直接材料所占比重不足20％。伴隨著直接材料成本的下降，產(chǎn)品的研發(fā)和設計成本卻在不斷地上升。這是因為知識經(jīng)濟時代產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度越來越快，人們求新、求變、追求個性、時尚的心理促使企業(yè)不斷地設計和研發(fā)功能更全、更具特色的新產(chǎn)品。比如手機產(chǎn)品，從最初的大塊頭到掌中寶，從黑白屏到彩屏，經(jīng)歷了幾年的時間。然而最近兩三年，手機功能增加之快令人驚異不已，從手機的照相功能到MP3播放功能；從聽FM調(diào)頻廣播到看電影；攝相照相自動對焦；將來還可以用手機看電視，據(jù)說還能進行衛(wèi)星定位等等，幾乎每年都有具備新功能的手機問世。哪一個企業(yè)率先設計、研發(fā)出新產(chǎn)品，哪一個企業(yè)就有機會獲得無限的商機。當然，這需要企業(yè)投入高額的研發(fā)成本。

（三）固定制造費用比重上升

在知識經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品的生產(chǎn)以自動化、機械化為主，先進的生產(chǎn)線、精密的儀器和設備取代了人工和傳統(tǒng)的設備，使固定制造費用大比例上升，尤其是固定資產(chǎn)的折舊費和維護費。這不僅僅是因為這些固定資產(chǎn)價值很高，而且由于知識經(jīng)濟條件下企業(yè)的風險更大了，為了規(guī)避風險，企業(yè)會更多地采用加速折舊法計提折舊，以加快固定資產(chǎn)的補償。同時，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的加快，也促使企業(yè)不斷地對設備進行更新和改造，導致企業(yè)對設備的投資大增。

（四）無形資產(chǎn)成為會計核算的主要內(nèi)容

知識經(jīng)濟時代的到來使科學技術的研究、開發(fā)成為企業(yè)的主要生產(chǎn)方式，成為企業(yè)競爭能力、發(fā)展動力和收益能力的重要標志。知識經(jīng)濟對企業(yè)經(jīng)營的一個直接影響便是無形資產(chǎn)如商譽、專有技術、技術秘密等在企業(yè)資產(chǎn)中的比重越來越大。尤其在高新技術領域，衡量企業(yè)價值的主要標志不是以物質(zhì)資源為主，而是以無形資產(chǎn)為主。無形資產(chǎn)是企業(yè)知識開發(fā)與運用的結(jié)果，它會為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。比如在英國，一些公司在兼并購買其他公司所支付的價格中，無形資產(chǎn)價值（主要是商譽）在20世紀80年代初期僅為20％，到80年代末，在所有并購付款中大約有70％是商譽。在知識經(jīng)濟條件下，無形資產(chǎn)的內(nèi)容也有了較大的拓展，除了法律上可以確認的無形資產(chǎn)如商標權、專利權、著作權和專有技術外，還包括許多不可辨認、難以確指的無形資產(chǎn)如公司聲譽、企業(yè)文化、企業(yè)管理哲學與管理方法、企業(yè)與顧客的關系、產(chǎn)品或服務的經(jīng)銷網(wǎng)絡等。因此，無形資產(chǎn)在企業(yè)資產(chǎn)比重的增加，使得無形資產(chǎn)核算成為知識經(jīng)濟時代會計核算的主要內(nèi)容。

（五）產(chǎn)品生產(chǎn)呈小批量個性化特征

在知識經(jīng)濟形態(tài)中，強調(diào)產(chǎn)品的個性化，即產(chǎn)品的生產(chǎn)由工業(yè)經(jīng)濟時代的生產(chǎn)導向型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龊拖M者導向型，生產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)消費者不同的需要進行生產(chǎn)和經(jīng)營?？蛻舭葱枨笈c企業(yè)簽訂合同，企業(yè)按定單組織生產(chǎn)。這些定單的生產(chǎn)規(guī)模一般較小，有些行業(yè)的產(chǎn)品甚至根據(jù)客戶的要求專門設計，只生產(chǎn)一次或一件，如飛機、汽車、服裝等。小批量“單元生產(chǎn)”將成為知識經(jīng)濟下產(chǎn)品生產(chǎn)的主要特點。

二、成本核算內(nèi)容及方法的改進

（一）拓寬成本核算的內(nèi)容

我國目前采用的成本核算方法主要是制造成本法，這與現(xiàn)行的經(jīng)濟環(huán)境是相適應的。然而，知識經(jīng)濟的到來已經(jīng)改變了現(xiàn)行成本核算的環(huán)境，成本核算方法只有隨之改變，才能適應知識經(jīng)濟的需求。

1.人力資源的支出應計入產(chǎn)品成本

人力資源或稱人力資產(chǎn)，是企業(yè)擁有或控制的各種有勞動能力的人員。在知識經(jīng)濟時代，人力資源是企業(yè)的主要資源，企業(yè)效益的高低取決于人的能力的充分發(fā)揮，取決于人力資源的利用程度，而這些又取決于人力資源的素質(zhì)。由前述已知，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，產(chǎn)品中的直接人工成本下降而培訓支出提高，這是企業(yè)對人力資源進行的投資，即在人力資源的使用過程中，對其進行的崗位教育和在職培訓。加大人力資源的投資力度，定期對職工進行培訓，可全面提高職工的技術，進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量，由此，掌握和使用知識的人力資源的價值也應該計入產(chǎn)品成本。目前，企業(yè)在進行人力資源投資時一般是一次性計入費用，這會低估產(chǎn)品的成本，與知識經(jīng)濟的要求是不相適應的。

2.產(chǎn)品的研發(fā)和設計支出應計入產(chǎn)品成本

知識經(jīng)濟的特點之一在于產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，而產(chǎn)品的研發(fā)和設計又是創(chuàng)新的前提。研發(fā)和設計是直接與產(chǎn)品的生產(chǎn)相關的，其支出也必然應該計入產(chǎn)品的成本。一直以來，產(chǎn)品的研發(fā)和設計支出是作為期間費用計入管理費用的，這顯然是不合理的。在知識經(jīng)濟條件下，應將產(chǎn)品的研發(fā)和設計支出計入成本，就是將該支出計入所研發(fā)和設計的產(chǎn)品成本中，不管研發(fā)和設計是否成功。

3.無形資產(chǎn)的成本應攤?cè)氘a(chǎn)品成本

在知識經(jīng)濟社會中，企業(yè)資產(chǎn)的主體已不再是有形資產(chǎn)，而主要是知識資產(chǎn)即無形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)地位的急劇下降，使產(chǎn)品成本中知識資源磨損價值所占比重越來越大，知識資源的消耗理所當然地應成為產(chǎn)品成本的構成部分。如果無形資產(chǎn)還像現(xiàn)行會計那樣核算，即將無形資產(chǎn)的價值攤?cè)牍芾碣M用，則產(chǎn)品成本會嚴重失真，這是不符合知識經(jīng)濟下成本的內(nèi)涵的。因而企業(yè)必須適應新的生產(chǎn)要素的消耗和企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構的變化，改進成本的核算。無形資產(chǎn)的內(nèi)容有很多，但并非所有的無形資產(chǎn)都可計入產(chǎn)品成本，只是對產(chǎn)品的形成產(chǎn)生重大影響的一些技術如商標權、專利權和非專利技術等無形資產(chǎn)才能夠計入產(chǎn)品成本。

第二篇：項目成本核算方法和原則

項目成本核算方法和原則

項目成本核算是通過一定的方式方法對項目施工過程中發(fā)生的各種費用成本進行逐一統(tǒng)計考核的一種科學管理活動。

項目成本核算是施工企業(yè)成本管理的一個極其重要的環(huán)節(jié)。認真做好成本核算工作，對于加強成本管理，促進增產(chǎn)節(jié)約，發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)都有著重要的影響。具體可表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)通過項目成本核算，將各項生產(chǎn)費用按照它的用途和一定程序，宜接計入或分配計入各項工程，正確算出各項工程的實際成本，將它與預算成本進行比較，可以檢查預算成本的執(zhí)行情況。

(2)通過項目成本核算，可以及時反映施工過程中人力、物力、財力的耗費，檢查人工費、材料費、機械使用費、措施費用的耗用情況和間接費用定額的執(zhí)行情況，挖掘降低工程成本的潛力，節(jié)約活勞動和物化勞動。

(3)通過項目成本核算，可以計算施工企業(yè)各個施工單位的經(jīng)濟效益和各項承包工程合同的盈虧，分清各個單位的成本責任，在企業(yè)內(nèi)部實行經(jīng)濟責任制，以便于學先進、找差距，開展社會主義競賽。項目成本核算方法和原則

(4)通過項目成本核算，可以為各種不同類型的工程積累經(jīng)濟技術資料，為修訂預算定額、施工定額提供依據(jù)。管理企業(yè)離不開成本核算，但成本核算不是目的，而是管好企業(yè)的一個經(jīng)濟手段。離開管理去講成本核算，成本核算也就失去了它應有的重要性。項目成本核算應遵循以下原則：

1．確認原則。2．分期核算原則。3．實際成本核算原則。4．權責發(fā)生制原則。5．相關性原則。6．一貫性原則。7．劃分收益性支出與資本性支出原則。8．及時性原則。9．明晰性原則。10．配比原則。11．重要性原則。12．謹慎原則。溫馨提示：上海睿久財務管理咨詢有限公司課程含會計基礎、財經(jīng)法規(guī)、會計電算化等內(nèi)容，為學員勝任真賬實操奠定牢固基礎，同時也讓學生在學習中獲取證書變得更簡單，并擁有一支由來自北京上海等地政府、高校、及知名會計事務所的理論精湛、實戰(zhàn)豐富的著名教授講師以及資深稅務專家和資深企業(yè)財務總監(jiān)組成的師資團隊和顧問團隊，具有強大的專業(yè)優(yōu)勢，團隊優(yōu)勢，信息優(yōu)勢，一同助您更快的實現(xiàn)財經(jīng)夢！項目成本核算方法和原則

第三篇：工程成本核算方法

工程成本核算方法

為規(guī)范2013年的工程成本核算，更精確更及時地反映工程進展，同時更有效地配合公司的業(yè)務人員薪酬考核，財務部根據(jù)企業(yè)會計制度要求，結(jié)合我公司具體情況，擬定以下核算方法，提請公司各相關負責人審議。

一、完工百分比法：需要業(yè)務部門及時提供總合同金額、總合同預計毛利、工程進度百分比、發(fā)出工程材料成本、合同變更數(shù)據(jù)等資料。

1、接到業(yè)務部送交的工程合同后，財務將合同副本

和有關該工程的預計毛利數(shù)據(jù)存檔備用。

2、如有預收工程款，財務先掛預收賬款；發(fā)出工程

材料，財務先按規(guī)定做工程成本處理。

3、每月末，業(yè)務向財務報告每項工程的完工百分比，財務按完工百分比法確認收入和費用成本，進行

月末結(jié)賬。

4、按完工百分比、發(fā)出材料和費用、預收和回款數(shù)

據(jù)確認應收賬款。

二、以前的合同確認法（按全部合同金額預先確認收入）、和回款確認法（按實際回款確認收入），因為既不符合會計制度，又不切合公司實際情況，在以后的會計核算中不再采用。

第四篇：談成本核算和成本分析方法

談成本核算和成本分析方法

成本核算和成本分析是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容之一。正確組織企業(yè)的成本核算并及時將成本分析的信息反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)在不同發(fā)展階段采用不同的成本控制決策提供科學的依據(jù)。本文主要就筆者多年的實踐體會，談談成本核算和成本分析方法方面的一些淺見。

為正確核算成本，企業(yè)必須正確劃分各種費用的界限，按照自身的生產(chǎn)實際選擇合適的成本計算方法并重視成本分析。但是，有些企業(yè)往往為了片面追求利潤指標，隨意變更成本計算方法，導致企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生假象，以致影響企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營決策，并無法提供有效的會計信息。

一、正確劃分各種費用的界限

一個企業(yè)正確計算產(chǎn)品成本的前提條件是正確劃分各種費用界限。

1．要審核和控制各項費用，防止超支和浪費。

2．正確劃分生產(chǎn)經(jīng)營管理費用和非生產(chǎn)經(jīng)營管理費用的界限，確定費用的性質(zhì)，分清資本性支出和收益性支出。例如，長期投資、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、其他資產(chǎn)等的盤虧損失、清理報廢損失及非常損失不能計入生產(chǎn)經(jīng)營費用。

3．正確劃分生產(chǎn)費用和經(jīng)營管理費用的界限。由于當期銷售的產(chǎn)品不一定是當期生產(chǎn)的產(chǎn)品，當期生產(chǎn)的產(chǎn)品當期不一定銷售。由此，產(chǎn)品成本與銷售成本兩者有時間差的存在。當期生產(chǎn)產(chǎn)品的成本不全部計入當期損益，而經(jīng)營管理費用作為期間費用則于發(fā)生的當期直接計入損益，亦即影響當期損益。為此要正確劃分生產(chǎn)費用和經(jīng)營管理費用的界限。

4．正確確定財產(chǎn)物資的計價和價值的結(jié)轉(zhuǎn)。由于財產(chǎn)物資的計價和價值的結(jié)轉(zhuǎn)影響成本費用，如固定資產(chǎn)計價、折舊計提方法、存貨和發(fā)出材料的計價方法、確定固定資產(chǎn)與低值易耗品的標準等。所以，確定財產(chǎn)物資的計價和價值結(jié)轉(zhuǎn)是正確計算產(chǎn)品成本的要求之一。

5．加強企業(yè)基礎管理工作。如定額的制定和修訂，材料的收發(fā)、計量、領退和盤點等。

各項費用界限的正確劃分是成本核算的基本要求。能否按上述要求來劃分費用界限，是決定企業(yè)成本核算的正確與否，也反映了一個企業(yè)會計信息的質(zhì)量問題。

如1999我廠所屬的一公司、四公司成本降低的成果比較明顯，而二公司、三公司成本卻反超了。經(jīng)深入子公司分析原因，二公司、三公司是由于沒有正確劃分產(chǎn)品成本和經(jīng)營管理費用的界限，造成了成本反超。2000年我們進一步規(guī)范成本核算，并指定整改方案，從1一6月執(zhí)行情況來看，效果顯著。一公司可比產(chǎn)品成本下降率為3·01%；二公司可比產(chǎn)品成本下降率為12·17%；三公司可比產(chǎn)品成本下降率為11·86%；四公司下降率也為11·86%。正由于我廠在成本核算過程中重視了正確劃分產(chǎn)品成本和經(jīng)營管理費用的界限，有效地控制了成本、費用，使企業(yè)經(jīng)濟效益有明顯提高，同時也給經(jīng)營者提供了真實可靠的會計信息。所以成本核算不是一個簡單的加減過程，而是一個正確劃分各種費用界限和正確選擇成本計算方法的過程。

二、成本計算方法

由于各行業(yè)的生產(chǎn)特點、工藝過程管理要求存在著不一致性，所以，各企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況選擇適當?shù)某杀居嬎惴椒ā?/p>

產(chǎn)品成本計算的主要方法有品種法、分批法、分步法、分類法、定額法、標準成本法等。其中品種法、分批法、分步法是產(chǎn)品成本計算的基本方法；分類法、定額法、標準成本法等是產(chǎn)品成本計算的輔助方法。產(chǎn)品成本計算基本方法的特點及適用范圍如下表：

基本方法

特點

適用范圍

品種法 大量大批生產(chǎn) 單步驟生產(chǎn)或管理上不要求分步驟提供成本資

料的多步驟生產(chǎn)

分批法 小批單位生產(chǎn) 單步驟生產(chǎn)或管理上不要求分步驟提供成本資

料的多步驟生產(chǎn)

分步法 大量大批生產(chǎn) 管理上要求提供各步驟的成本資料

正確地核算產(chǎn)品成本，關鍵是選擇適當?shù)漠a(chǎn)品成本計算方法。選擇適當?shù)漠a(chǎn)品要求計算方法必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點、管理要求及工藝過程。否則，成本計算方法沒有規(guī)范，產(chǎn)品成本失去真實性，就無法進行成本分析和考核。為了規(guī)范成本計算方法，提高成本管理水平，1999在我廠及所屬子公司中開展了規(guī)范成本核算工作。根據(jù)各公司有鍛造行業(yè)、熱處理行業(yè)、機械制造業(yè)等不同生產(chǎn)的特點，確定各自適用的品種法和分步法。

三、成本分析

成本核算是基礎，是生產(chǎn)過程的貨幣表現(xiàn)的結(jié)果，是成本的事后反映。如何將事后反映的經(jīng)濟業(yè)務轉(zhuǎn)化為事前控制，關鍵是成本分析。影響成本因素有三個，即產(chǎn)量、結(jié)構、單位成本。成本增減的原因應按上述的三個因素進行分析，以便應用于實踐中的事前控制。筆者認為成本分析是企業(yè)在激烈競爭的市場經(jīng)濟中的一個重要環(huán)節(jié)。經(jīng)過成本分析，我出成本升降的原因，提出對策措施，能使企業(yè)進一步降低成本，并取得價格優(yōu)勢，而在價格競爭中占領市場。下面以某企業(yè)的成本分析為例:

(一)采用差額法分析單位成本的各成本項目。

某產(chǎn)品直接材料費用的分析

某產(chǎn)品直接材料費的分析

項目 材料消耗數(shù)量（公斤）材料價格（元）直接材料費用（元）

上年實際 50

5，000

本年實際 55

4，950

差額

(1)由于消耗量的變動對成本的影響。

(本年實際材料消耗量-上年實際材料消耗量)x上年材料價格

(55-50)xl00=500元

由于消耗呈上升，使材料成本上升了500元。

(2)由于材料價格變動對成本的影響。

(本年實際材料價格一上年實際材料價格)x本年材料消耗量

(90-100)x55=-550元

由于材料價格下降使材料成本下降了550元。

(3)由于兩因素影響，使某產(chǎn)品材料成本總的下降50元，即500+(一550)。

材料消耗數(shù)量本年與上年相比有所上升，分析其原因，是材料采購尺寸不合理造成的。分析出原因，企業(yè)即可采取措施。這種方法主要用于對產(chǎn)品單位成本的各成本項目進行分析，不適用于對企業(yè)總成本的分析。

(二)采用連環(huán)替代分析法分析企業(yè)可比產(chǎn)品總成本?？杀犬a(chǎn)品成本就是指上年已經(jīng)正式生產(chǎn)過的、本年繼續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品。由于企業(yè)上年與本年的生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構、產(chǎn)品單位成本發(fā)生了變化，用連環(huán)替代的方法分析企業(yè)的總成本，可把發(fā)生變化的原因分析出來，找出其增減因素及原因。

如某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，均為可比產(chǎn)品，1999年生產(chǎn)甲產(chǎn)品為80件，乙產(chǎn)品為50件。該企業(yè)本年可比產(chǎn)品計劃下降率為3%，可比產(chǎn)品計劃下降額為100元。

1．計算該企業(yè)執(zhí)行結(jié)果。

(1)實際降低額=按上年實際單位成本計算總成本-本年實際總成本=2，680-2，530=150元

執(zhí)行結(jié)果=實際降低額-計劃降低額=150-100

羊50元

(2)實際降低率二實際降低額/按上年實際單位成本計算的總成本x100%=150/2，680x100%=5·6%

執(zhí)行結(jié)果=實際降低率-計劃降低率，5·6%-3%=2·6%

(3)評價：該企業(yè)可比產(chǎn)品成本執(zhí)行好，要求進一步分析原因。

2．采用連環(huán)替代分析法分析三因素(產(chǎn)量、結(jié)構、單位成本)對執(zhí)行結(jié)果的影響。

(1)產(chǎn)品產(chǎn)量變動的影響。

產(chǎn)量變化的降低額=按上年實際單位成本計算總成本計劃降低率-計劃降低額二2，680x3%-100=-19·6元

(2)產(chǎn)品結(jié)構變動的影響。

產(chǎn)品結(jié)構變動的降低額=按上年實際單位成本計算總成本-按本年計劃計算總成本-(按上年實際單位成本計算總成本x計劃降低率)=2，680-2，420-（2，680x3%）=179·6元。

產(chǎn)品結(jié)構變動的降低率二產(chǎn)品結(jié)構變動的降低額/按上年實際單位成本計算總成本冷100%=179·6/2，680x100%=6·7%。

(3)產(chǎn)品單位成本變動的影響。

產(chǎn)品單位成本變動的降低額乙按上年實際單位成本計算總成本-本年實際總成本-(按上年實際單位成本計算總成本-計劃總成本)=2，680-2，530-(2，680-2，420)=-110元。

產(chǎn)品單位成本變動的降低率二產(chǎn)品單位成本變動的降低額/按上年實際單位成本計算總成本 x100%=-110/2，680x100%=-4·1%。

上述三因素分析結(jié)果:

一是可比產(chǎn)品成本降低額?？杀犬a(chǎn)品成本產(chǎn)量降低額為-19·6元，產(chǎn)品結(jié)構降低額為179·6元，產(chǎn)品單位成本降低額為-110元，三者之和為降低成本50元(即-19·6+179·6+(-110)=50元)。

二是可比產(chǎn)品成本降低率。在產(chǎn)品品種比重和產(chǎn)品單位成本不變的情況下，產(chǎn)品產(chǎn)量增減不影響可比產(chǎn)品成本降低額。產(chǎn)品結(jié)構變動降低率為6·7%，產(chǎn)品單位成本變動降低率為-4·1%，兩者之和為2·6%(即6·7%+(-4·1%)=2·6%)。

上例可分析出由于產(chǎn)品結(jié)構調(diào)整使成本得到降低。在這種情況下，企業(yè)可采用調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構使成本下降。采用單位成本和總成本的分析，分析出增減原因，將成本信息反饋到經(jīng)營管理中，成本費用將得到有效的控制，使企業(yè)的經(jīng)濟效益不斷地提高。

綜上所述，成本是企業(yè)的核心，成本核算不當，無法進行有針對性的成本分析，會計信息必然失真，經(jīng)營者無法據(jù)以準確決策。為此，筆者認為加強成本核算和分析，可使事后會計信息轉(zhuǎn)為事先控制所用，使企業(yè)在市場經(jīng)濟中立于不敗之地。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃

（一）1.成本控制的重點：

成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本項目或費用項目。因為企業(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。

假設一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。

所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他就會重新審視自己的工作內(nèi)容，自動的、自發(fā)的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。

為了達到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵性方法有：

【1】股權激勵，分給他一部分股權（多用于對公司高層的激勵）；

【2】搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業(yè)務，同時引進市場競爭機制，他提供的價格低就買他的服務或產(chǎn)品，市場上的價格低就從市場上買服務或產(chǎn)品（多用于對公司中層的激勵）；

【3】如果老板既不想分股權給員工，以避免分散控制權，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵了）。（適用于對公司所有員工的激勵）假設前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計節(jié)約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。

但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進的，也不知道應該怎么改進。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：

【1】公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強迫這些人執(zhí)行新的工作方法。

【2】有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標了。

【3】建立“負責人連坐制度”：

（1）首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，誰挑多少都知道；

（2）給每一個人指定一個成本督導主管，一般來說就是這個人在組織機構中的行政上司、直接領導。如果該員工的成本超標了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領導來

檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓成本超標。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵；

（3）“負責人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導主管每個月都被扣錢，這時候要區(qū)分3種情況處理：

① 該員工和成本督導主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強工作方法培訓。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標；

② 公司內(nèi)的工作，很少有獨立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；二是實施全過程控制，每一項業(yè)務、每一個環(huán)節(jié)、每一個產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底

③ 設定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或修改指標到合理水平。

2.成本控制的精髓：

通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標準：

【1】DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了；

【2】DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

3.成本控制的幾條重要思路：

因本人水平有限，我只能提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條：

【1】 成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思：

（1）沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作:

① 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為）

② 一項工作，應該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）

（2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數(shù)就行了：

成本效益倍數(shù)=回報額÷投入的成本額

很多公司的財務人員在想方設法的控制銷售人員的業(yè)務招待費和差旅費，其實，只要某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業(yè)務招待費花掉5000萬又有什么關系呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要對費用進行定額啦、定率啦來進行控制。通常來說，在三個環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多：

① 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費用。難點在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以通過統(tǒng)計某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。

② 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發(fā)人員的獎金，這2種員工都適合用激勵性薪資政策，發(fā)給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報。

③ 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。

簡單來說，我們在成本效益思路的指導下，針對每一個成本項目、費用項目，要不斷的問自己三個問題：

① 這個費用項目能帶來回報嗎，能創(chuàng)造效益嗎？

② 投入的這一份花費能花的更少嗎？

③ 投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？

【2】化固定成本為變動成本：

變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補償?？膳碌氖枪潭ǔ杀荆跊]有收入的時候每個月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經(jīng)濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。

所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開發(fā)區(qū)設廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟不景氣或者業(yè)務淡季堅決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務需求就去外面買，沒有業(yè)務需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費用。

【3】化間接成本為直接成本：

直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。

但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務相掛鉤。采購部今年的會議費是100萬，財務部今年的差旅費是80萬，這2個費用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費、財務部的差旅費是應該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。

現(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務掛起鉤來。按道理說，應該是這項產(chǎn)品或服務在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產(chǎn)品或服務能夠忍受的直接成本和分攤給它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。

我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準確的分攤，分攤計入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。

【4】砍掉非附加價值成本：

為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產(chǎn)品或某服務不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的成本就是浪費。

站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的:

(1)使物料變形的工作；

(2)改變物料性能的工作；

(3)組裝、裝配工作；

(4)部分包裝工作。

不增值的工作有2種情況：

（1）這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間；

（2）這個工作本身是增值的，當它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領料是正常的增值工作，超額領料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；

砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。

【5】重新組合供應鏈，引入市場競爭機制：

企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財務部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。

這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務的過程中，我們需要某個部門提供某種服務，A部門提供A服務，B部門提供B服務，最終形成了準備賣給客戶的產(chǎn)品或服務。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進行分拆、合并和剝離的。

如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關心這個資源是否是必要的，是否能少花點。假設我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊業(yè)務的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產(chǎn)資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有動力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。

從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產(chǎn)品和服務。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結(jié)構也改變了，成本也就控制住了。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃

（二）---------------材料成本控制的一些實戰(zhàn)經(jīng)驗

在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態(tài)是什么；公司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、買國產(chǎn)配件還是進口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時決定的；找哪家供應商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準時又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低??在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。

材料成本控制的思路總的來說有2個方面：如何降低材料采購單價和如何降低材料消耗數(shù)量。這2個方面的成本控制各擁有一個很龐大很復雜的方法系統(tǒng)，我準備在《制造業(yè)采購成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃》中解決如何降低材料采購單價的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。

4.控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為“BOM”。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報廢率和不良品率。

物料清單的組成內(nèi)容有：

① 產(chǎn)品類別

② 產(chǎn)品編號

③ 產(chǎn)品名稱

④ 材料編號 ⑤ 材料名稱

⑥ 材料規(guī)格

⑦ 度量單位

⑧ 標準用量

⑨ 材料單價（由財務人員填寫）

⑩ 材料成本（由財務人員填寫）

⑾制定人

⑿復核人

⒀審定人

當物料清單編制出來了以后，會發(fā)放到：

（1）

生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負責統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計劃；

（2）

采購部門：根據(jù)物料清單負責采購什么規(guī)格的材料，采購多少；

（3）

生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領用什么規(guī)格的材料，領用多少；

（4）

倉庫：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少

（5）

質(zhì)量管理部：根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對不對；

（6）

財務部門：根據(jù)物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。

物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設計圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面?zhèn)鬟_到上面的6個部門。這種變更的書面通知有2種情況：

（1）

直接下發(fā)新的物料清單，注意要標明生效日期；

（2）

使用《材料規(guī)格變更通知單》，注明：

① 變更原因是什么；

② 變更內(nèi)容及詳細的說明；

③ 原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。

特別要注意的是，物料清單發(fā)生修改時，一是一定要用書面形式表達修改，不能口頭傳達，否則容易分不清責任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務及時的將修改后的物料清單分別發(fā)送到6個部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時只是通知到了現(xiàn)場生產(chǎn)人員，財務部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時財務算出來的成本的準確性可想而知是多么差了。

5.購料管理：材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法：

【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。做項目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法：

① 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。

② 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。

③ 經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補充備料了

④ 以上3點措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。

【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會用得上的材料叫常用材料?？刂品椒ǎ涸O定安全存量、經(jīng)濟訂貨批量和請購點。具體做法見《制造業(yè)采購成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃》，這里不說了。

6.如何控制材料消耗：

【1】

建立定額領料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標準用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發(fā)料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領用數(shù)量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。最好是生產(chǎn)部門分批領料，而不是一次領完，因為一次領完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領用妥善一些。

【2】

如果領用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領料單，找相關責任人簽字后，再去倉庫領料，以便分清責任：

（1）

物料清單的標準用量計算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單；

（2）

工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔超額消耗材料的成本，車間主任自然會去培訓員工，改正他們的錯誤操作；

（3）

機床故障造成材料損壞，找機床維護保養(yǎng)人員簽字，要求他負責；

（4）

原料本身的質(zhì)量太差，技術指標不過關，找采購部門負責人簽字，責任算在采購部頭上；

每月底將本月的所有超額領料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關責任人開會，想法解決這些問題，改進自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領料的問題了。

7.材料消耗定額的制定：

【1】材料的消耗定額分為2種：

（1）

工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術的原因必然產(chǎn)生的材料消耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。；

（2）

非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗、運輸不善、保管不善等方面的損耗。

【2】原材料消耗定額的制定：

（1）

公式：原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗

（2）

定額數(shù)據(jù)確定的3種方法：

① 技術測算：研發(fā)人員、技術人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計算出它的凈重，然后根據(jù)工藝指導書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品；

② 統(tǒng)計分析：研發(fā)人員、技術人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實際消耗了多少材料，加權平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測算；

③ 經(jīng)驗估計：研發(fā)人員、技術人員、操作人員根據(jù)平時積累的經(jīng)驗，估計出一個消耗定額；

【3】

輔料消耗定額的制定：

① 與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定；

② 與產(chǎn)品直接相關的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個紙鞋盒，一件衣服10個紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計算。

③ 與設備開動時間或工作日有關的輔料，可按設備開動時間或工作日來確定。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次；

④ 與使用期限有關的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個月?lián)Q一副勞保手套；

⑤ 對于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計算消耗定額，比如一些小零配件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料。

推薦：財務人員必看的一部好書《戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》?！稇?zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》是國內(nèi)第一部走直線、全過程案例、系統(tǒng)化管理的著作！也是國內(nèi)第一部敢于對財務人員承諾全過程系統(tǒng)化實戰(zhàn)效果的好書，財務人員必看！

【4】

燃料動力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，允許消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。

【5】

工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。比如量具3年報廢，鉆頭3000小時后報廢，刀具1000小時后報廢。

8.關于代用材料、邊角料的問題：在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下情況：

（1）

研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工上；

（2）

研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時，可以用別的材料代替使用。

這時，無論是代用材料需要去倉庫領用，還是生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字：

（1）

研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會損害產(chǎn)品質(zhì)量；

（2）

質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗時特別注意利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求；

（3）

倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料；

（4）

財務部門：財務部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況：

① 使用的是代用材料：此時需要財務部的簽字同意，因為不同的材料其生產(chǎn)用途是不一樣的，而一個產(chǎn)品的售價決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經(jīng)濟角度考慮用不起、不合算，則財務部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準。生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總簽字特批。

② 使用的是邊角余料：此時不需要財務部的簽字同意，因為邊角余料成本已經(jīng)在原先領料的時候計入成本里了，不需要重復計算了。

但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時通知財務部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。

9.呆滯材料和呆滯存貨的預防管理：

呆滯材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因很復雜，因為公司很多部門的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說：

【1】

銷售部：

（1）

做好市場預測和銷售計劃；

（2）

搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術標準、檢驗標準、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率；

（3）

銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。

【2】

研發(fā)部：

（1）

材料設計盡量標準化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因為特殊規(guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把采購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長；

（2）

產(chǎn)品設計時就正確無誤，材料利用率盡量高一些；

（3）

簡化產(chǎn)品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；（4）

研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；

（5）

制定好標準產(chǎn)品的校正標準，在生產(chǎn)不良品率、報廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭議。

【3】

采購部：材料的料源選擇、樣品核準、進料驗收、倉儲管理、退貨追蹤的方法詳見《制造業(yè)采購成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃》。

【4】

生產(chǎn)部：

（1）

做好生產(chǎn)計劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。這里面有2個問題：一是避免銷售人員太樂觀，結(jié)果生產(chǎn)出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產(chǎn)效率、攤薄固定成本就超量生產(chǎn)，結(jié)果

市場變化了，產(chǎn)品過時了賣不出去；

（2）

不要一次領太多的料，容易造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。

10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理：有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品設定期限，入庫后XX個月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計算存貨的庫齡，去找出呆料和呆貨，填在庫存盤點表上，然后分別加以處理：

（1）

呆滯材料的處理：

① 呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產(chǎn)品上去；

② 低價賣回給供應商；

③ 供應商不要的話，低價賣給同行其他公司；

④ 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司；

（2）呆滯存貨的處理：

①促銷活動時打折處理、低價處理、跳樓價、揮淚狂甩；

②促銷活動時搭配出售，買了某件商品后加5元可以再買一件呆貨；

③ 促銷活動時搞贈品銷售，買一送一；

④ 如果呆貨是民用消費品，還可以發(fā)給員工當福利，比如鐘表廠給員工送鐘；

⑤ 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃

（三）---------------如何規(guī)范生產(chǎn)過程以降低成本的一些實戰(zhàn)經(jīng)驗.與材料成本控制一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復雜的事情，它是多個部門聯(lián)合工作的結(jié)果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等??這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的。例如：

（1）原材料質(zhì)量不好，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不達標，這是采購部的責任；

（2）原材料交貨期推遲，生產(chǎn)部不得不停工待料，導致產(chǎn)品的交貨期推遲，這是采購部的責任；

（3）技術規(guī)格變來變?nèi)?，今天這樣定，明天又那樣定，搞得生產(chǎn)部門無所適從，生產(chǎn)效率低下，這是研發(fā)部的責任；

(4)產(chǎn)品總是用特殊規(guī)格的材料做，用進口的昂貴材料做，最后產(chǎn)品成本非常高，競爭不過同行，銷售部賣不出去，這是研發(fā)部的責任；

（5）機床總是故障停機，或是精確度不夠，這是機器保障部門的責任；

如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，要由生產(chǎn)主管來負責任的話，那么，生產(chǎn)管理的工作換了誰當領導都沒法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生產(chǎn)管理要搞好，生產(chǎn)成本要控制住，總的思路有2條：

（1）

各個部門把本部門跟生產(chǎn)成本有關系的工作都做好、做徹底、做到位。要讓每個部門都認識到，生產(chǎn)成本的控制是多個部門聯(lián)合工作的結(jié)果。

（2）

生產(chǎn)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)了不好解決的問題，往往是跨部門的問題。只要不是生產(chǎn)部門自己的問題，生產(chǎn)主管立即填寫一式兩份《生產(chǎn)問題通知單》，一份交給相關責任單位，另一份交給主管生產(chǎn)的副總，由生產(chǎn)副總出面找相關單位協(xié)調(diào)，一般的參會人員都會有生產(chǎn)主管、質(zhì)量管理部主管和技術主管，再加上相關業(yè)務部門主管，大家坐在一起開會討論出現(xiàn)的問題，想出對策。采取負責人制度，每一個問題都指定一個負責人、完成日期和相應的解決方案，立即把它解決掉，以避免源源不斷發(fā)生的生產(chǎn)成本變成收不回來的、沒有回報的損失。

12.生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理：

【1】生產(chǎn)主管、生產(chǎn)部技術人員、生產(chǎn)班長甚至是一線操作人員，都要掌握生產(chǎn)工藝，徹底搞懂研發(fā)部下發(fā)的藍圖的意思。如果技術藍圖是客戶給的，那么我公司的生產(chǎn)人員就要徹底搞懂這個技術藍圖的意思，客戶真正想表達的要求是什么，否則生產(chǎn)的再多也是無效生產(chǎn)；

【2】藍圖本身要寫清楚、標示清楚、印刷清楚、字跡清楚。技術人員寫得藍圖有時候和醫(yī)生開的藥方一樣難以辨認，要避免誤解；

【3】盡量減少工藝技術上的變更，否則生產(chǎn)組織和成本控制都會變得很困難，生產(chǎn)效率很難提高。可以統(tǒng)計研發(fā)部門一個月、一個季度發(fā)出的《工藝技術變更通知單》有多少份，責令他們改善這個問題，將變更單的份數(shù)降下來；

【4】研發(fā)人員在設計產(chǎn)品時就要考慮大量生產(chǎn)的可能性，技術上可行，經(jīng)濟上不可行的研發(fā)是沒有意義的。簡化產(chǎn)品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；

【5】不斷的培訓員工掌握生產(chǎn)工藝，變成熟練工以后，不良品率和報廢率自然會大大降低。具體步驟分為2步：

（1）第一步：

①每一項生產(chǎn)工作、每一種機器設備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來，形成一個操作規(guī)范；

② 本道工序的特別注意事項是什么、關鍵點是什么，寫到操作規(guī)范里去；

③ 本道工序是否達標的快速檢查方法寫到操作規(guī)范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢查工具、檢查方法和檢查標準。

（2）第二步，將第一步最終形成的操作規(guī)范變成書面文件，并用它不斷地去培訓員工，提高作業(yè)水平、熟練水平。操作工人都變成熟練工了，他生產(chǎn)出來的零件和產(chǎn)品中的報廢品自然就少了、不良品自然就少了。

【6】成立生產(chǎn)工藝改善小組，研究4項工作：

（1）

改良機器、工具、刀具、模具、夾具等生產(chǎn)用設備，以提高生產(chǎn)效率；

（2）

研究生產(chǎn)動作和生產(chǎn)時間，砍掉多余動作、浪費動作，不斷提高工作標準；

（3）

改善生產(chǎn)流程和人員機器的配置，更為簡單和高效的運轉(zhuǎn)。比如上下道工序的生產(chǎn)線距離挪的更近一些，減少搬運時間和等待時間。

（4）

研究是否能把部分工作外包。

【7】接客戶訂單生產(chǎn)時，要預先與客戶約定好標準產(chǎn)品和檢驗標準，甚至要細化到檢驗儀器、量具先約定好校正標準，什么標準算是合格品先協(xié)商好，避免驗收時出現(xiàn)爭議。

13.生產(chǎn)管理方面的一些實務經(jīng)驗：

【1】推行新產(chǎn)品小批量試制制度，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，比如：

（1）

雖然每一種材料質(zhì)量都是合格的，但是在生產(chǎn)加工時發(fā)現(xiàn)材料與材料之間無法配合；

（2）

生產(chǎn)線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做；

（3）

新產(chǎn)品生產(chǎn)困難，設計師設計時所要求的規(guī)格、指標和參數(shù)生產(chǎn)出來以后發(fā)現(xiàn)達不到；

（4）

雖然能生產(chǎn)出來設計師設計時所要求的規(guī)格、指標和參數(shù)，但是經(jīng)濟上不可行，成本高昂，市場不接受，無法大量生產(chǎn)；

（5）

在試制過程中可能會發(fā)現(xiàn)瓶頸工序的存在，生產(chǎn)部門會在瓶頸工序上花費巨大的人力、物力、時間成本。這時需要設計一些工具、模具、夾具，進行技術更新和技術改造等方法來提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)；

諸如此類的問題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)現(xiàn)不了的，所以通過試制制度，可以及早發(fā)現(xiàn)這些問題，避免更大的損失。對于從來沒有做過的產(chǎn)品，或者是雖然曾經(jīng)做過，但是對于技術和要求上特別嚴格的產(chǎn)品，一定要有試制制度，在試制時把出現(xiàn)的問題記錄下來，原有設備需要做的調(diào)整動作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數(shù)控機床的電腦程序等變化情況記錄下來，然后在大量生產(chǎn)時就可以直接使用了；

【2】與人力資源部門配合，不斷的對公司員工進行培訓和激勵。對工藝技術、操作方法進行培訓，對生產(chǎn)部門與別的部門之間的相互配合進行培訓，對生產(chǎn)人員上下級之間怎么領導、指揮、溝通和協(xié)調(diào)進行培訓，打造有戰(zhàn)斗力的團隊。對于提出建議，對提高生產(chǎn)效率、降低成本有幫助的人要進行獎勵，激勵他們把工作做的更好，公司成本的降低額與獎勵給員工的獎金之間的差距是極為巨大的，公司占得便宜更多。

同時研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門的人要經(jīng)常的坐在一起開會，共同研究生產(chǎn)過程中有哪些地方應該改進，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。大家都來關心生產(chǎn)成本的控制問題，在交流中認識到做好生產(chǎn)控制需要每一個部門、每一個員工把自己手頭上的工作做好才行；

【3】設計一套管理報表，填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、每臺機器、每條生產(chǎn)線、每個生產(chǎn)班組、甚至是每個生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結(jié)一次。具體的公式指標以后再詳述；

【4】找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之。生產(chǎn)效率高，必然要求生產(chǎn)的整個流程一定要非常順暢才行。如果在某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問題，堵塞住了，就會造成整個生產(chǎn)線的停頓，和生產(chǎn)速度的下降。這里面分為2種情況來說：

（1）

如果生產(chǎn)線本來是運行順暢的，但是突然在某個時間、某個環(huán)節(jié)上發(fā)生了問題，生產(chǎn)速度驟然下降或是停頓下來，勢必會影響整個生產(chǎn)線的效率。上道工序的零件都堆在了這道工序處理不了，下道工序的人沒事干。此時應該立即排除生產(chǎn)問題，保證生產(chǎn)的整個流程順暢運行；

（2）

很多工業(yè)企業(yè)都存在一種情況，就是有某一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)加工難度大、加工速度緩慢、很容易出問題，這就是瓶頸工序，它拖累了整個生產(chǎn)流程的順暢運行。企業(yè)應該集中技術力量攻關，改變這種局面，提升這個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，從而提高了整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。

【5】在有限的機器設備、有限的員工人數(shù)、有限的工作時間內(nèi)，采取以下3種方法提高生產(chǎn)的數(shù)量：

（1）

改1班制為2班制甚至3班制，人歇機器不歇，以提高產(chǎn)量；（2）

通過研究，實行技術改造，使機器設備提速，以提高產(chǎn)量；

（3）

有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時，前后工序會有較長的等待時間，于是實行彈性上班制，第1道工序的人提前2小時上班，提前2小時下班，第2道工序的人提前1.5小時上班，提前1.5小時下班，第3道工序的人提前1小時上班，提前1小時下班，第4道工序的人正常上班，一上班就開始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作時間立即增加了2個小時。

14.機器設備管理方面的一些實務經(jīng)驗：

【1】在機器設備管理上推行三級保養(yǎng)制度：三級保養(yǎng)制度簡單的說是機器設備的修理、維護、保養(yǎng)制度，目的有2個：

（1）

使機器設備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機幾率和精確度不高的問題；

（2）

由于機器保養(yǎng)的很好，很精確，從而造出來的產(chǎn)品質(zhì)量很高，大大降低了廢品和不合格品的比例，從而控制住了生產(chǎn)成本。

以下是三級保養(yǎng)制度的詳細解釋：

（1）

一級保養(yǎng)制度：在機器設備的清潔和潤滑方法做好工作，因為機器的故障停機有70%的原因是清潔度和潤滑度不夠造成的。清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體工作包括：

① 保養(yǎng)部位；

② 保養(yǎng)周期；

③ 保養(yǎng)工具；

④ 保養(yǎng)方法；

⑤ 保養(yǎng)達標標準；

（2）

二級保養(yǎng)制度：由機器維護修理人員定期對機器做保養(yǎng)，保養(yǎng)完以后他的主管再來檢查一遍，具體工作同上，也是5項。

（3）

三級保養(yǎng)制度：即機器設備大修理計劃。

【2】做好開機檢驗和修機檢驗：

（1）

機器每天開機后要做開機檢驗，即剛剛一開機做出來的產(chǎn)品應該檢驗一下到底有沒有問題。沒問題了再開始進行一天的生產(chǎn)；

（2）

機器維護好、保養(yǎng)好之后，初次做出來的產(chǎn)品也要做修機檢驗，看看生產(chǎn)出來的產(chǎn)品到底有沒有問題。沒問題了再開始進行大批量生產(chǎn)。

【3】做好定時抽檢：很多生產(chǎn)線現(xiàn)在是全自動化生產(chǎn)，隨著生產(chǎn)的不斷進行，有的機器會喪失精確性，有的機器會不斷的磨損、失效，這就需要定時抽檢產(chǎn)品，根據(jù)不同的機器情況，隔一段時間抽檢一次半成品和產(chǎn)成品，免得機器自動做出來一大堆不合格產(chǎn)品。

【4】改良現(xiàn)有機器生產(chǎn)情況：

（1）

能夠用機器生產(chǎn)的盡量用機器生產(chǎn)，拋棄手工生產(chǎn)。機器生產(chǎn)工序與手工生產(chǎn)工序之間銜接的部分是一個挖潛力的好地方，可以想辦法將其轉(zhuǎn)變?yōu)槿詣踊a(chǎn)或半自動化生產(chǎn)，以提高生產(chǎn)效率；

（2）

進一步提高機器的精確性，加工精度高了，產(chǎn)品質(zhì)量就上去了，廢品和不合格品的比例就下降了；

（3）

通過技術改造，使機器提速運轉(zhuǎn)，或功能增加，或耐磨度提高。

15.砍掉7大浪費以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)成本：生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪費。7大浪費是指：

（1）過量生產(chǎn)；

（2）過量庫存；

推薦：財務人員必看的一部好書《戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》。《戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》是國內(nèi)第一部走直線、全過程案例、系統(tǒng)化管理的著作！也是國內(nèi)第一部敢于對財務人員承諾全過程系統(tǒng)化實戰(zhàn)效果的好書，財務人員必看！

（3）搬運與運輸工作；

（4）加工浪費與返修工作；

（5）內(nèi)部管理不當工作；

（6）多余動作；

（7）等待動作；

每個公司都存在這7大浪費，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分別加以說明：

【1】

過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)是一種時間匹配上的不合理，當生產(chǎn)多余或快于下道工序所需或下游客戶所需時，就是過量生產(chǎn)。簡單的說就是生產(chǎn)的太多了，生產(chǎn)的太快了。這種過量生產(chǎn)的浪費往往是制造工廠中最常見也是最嚴重的浪費。特征如下：

（1）

物料堆積如山，一時用不上；

（2）

設備閑置用不上；

（3）

人員雇傭過多；

（4）

生產(chǎn)空間閑置用不上；

過量生產(chǎn)的產(chǎn)生原因很多：

（1）

前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產(chǎn)分廠盡其所能的生產(chǎn)，忽略了工序間的平衡和配套；

（2）

生產(chǎn)人員和生產(chǎn)計劃人員之間溝通不夠；

（3）

機器換型、調(diào)整時間不夠；

（4）

工時利用率低；

（5）

缺乏穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃；

（6）

為了防止做壞做錯，而多生產(chǎn)幾個配套零件，結(jié)果多生產(chǎn)出來的部分在裝配環(huán)節(jié)用不上；

（7）

淡季時為了避免工人放假而盲目生產(chǎn)，結(jié)果到了旺季時市場改變了，產(chǎn)品過時了，原先生產(chǎn)的東西都賣不出去了；

（8）

員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產(chǎn)量；

（9）

因為擔心完不成生產(chǎn)任務而提前開工生產(chǎn)；

（10）

因為害怕設備空閑而滿負荷生產(chǎn)。

實際上，生產(chǎn)計劃人員做出生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)日程安排以后，應該請生產(chǎn)部門主管簽字認可，然后再安排生產(chǎn)。這2組人員之間沒有溝通的話就會造成生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)的脫節(jié)。

【2】

過量庫存：任何超過加工所必須的物料供應都叫做過量庫存。過量庫存的特征、產(chǎn)生原因、危害性及應對措施見《制造業(yè)庫存成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃》，這里不多說了；

【3】

搬運與運輸工作：不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運活動都是多余的、浪費的。

特征是：

（1）

多余的叉車、貨車；

（2）

多余的搬運工；

（3）

零件、產(chǎn)品的磕碰、劃傷、損壞；（4）

重復的放置；

（5）

重復的堆放；

（6）

重復的移動；

（7）

重復的排列；

在制造業(yè)，把材料、產(chǎn)品搬來搬去是不會增值的（在交通運輸業(yè)才會增值）。多余的搬運與運輸工作的產(chǎn)生原因如下：

（1）

生產(chǎn)計劃不當；

（2）

生產(chǎn)線布局不合理,中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多；

（3）

缺乏現(xiàn)場管理；

（4）

中轉(zhuǎn)緩沖區(qū)過大；

（5）

搬運工具不合理；

（6）

搬運容器不合理；

（7）

不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運浪費。

我們應該想辦法減少把物資由倉庫搬到緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)，再由緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)搬到生產(chǎn)點、機床上的時間和次數(shù)，盡量減少不增值的工作和時間耗費。精益生產(chǎn)的搬運要求有：

（1）

地點準，直接送到需求點上；

（2）

品種準，只搬運現(xiàn)在需要的品種；

（3）

質(zhì)量準，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修；

（4）

數(shù)量準，既不搬多，也不搬少；

（5）

時間準，既不提前，也不延誤；

（6）

方法準，生產(chǎn)線挨在一起最好，工序連續(xù)，使用傳送帶、滑臺搬運，其次使用叉車、貨車、帶輪子的墊板搬運。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速運輸。

【4】

加工浪費與返修工作：

（1）返修工作的產(chǎn)生原因是：

①工人操作不當；

②員工工作能力不足；

③公司對員工的培訓不夠。

我們需要把生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)都控制住，各個環(huán)節(jié)的工作都做的很好，盡提高一次性合格率，這樣返工與返修工作才能減少。

（2）加工浪費：如果加工所消耗的資源超出了零件本身設計的功能，那也是一種浪費，特征是：

①低檔產(chǎn)品所用的原材料質(zhì)量過好了，說白了就是低檔產(chǎn)品不配用好材料；

②流水線負荷不足，機器經(jīng)?？辙D(zhuǎn)

【5】

內(nèi)部管理不當工作：主要講2點：

（1）

系統(tǒng)性損耗太多：比如說有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全徹底的執(zhí)行。管理制度變成了擺設，不是不執(zhí)行，就是執(zhí)行不力。

（2）

由于公司內(nèi)部很多環(huán)節(jié)的工作做的不夠好，拖累了公司必須再去設置很多的檢驗環(huán)節(jié)、檢驗設備、檢驗手續(xù)和檢驗人員。比如原材料進料檢驗和在制品檢驗等等。如果供應商精挑細選的話，供應商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進料檢驗取締，轉(zhuǎn)而信賴供應商自己的出廠檢驗就行了，這樣就能省下一些檢驗設備和檢驗人員的費用了。

【6】

多余動作：任何不增加產(chǎn)品或服務價值的人員動作和設備動作叫多余動作。特征有

（1）

兩手空閑；

（2）

單手空閑；（3）

動作太大；

（4）

轉(zhuǎn)身角度太大；

（5）

重復動作；

（6）

不明等待。

有專家會改良員工的多余動作，縮小手的活動范圍，保持手的高度，在身體周圍30公分移動。（聽上去很恐怖）

【7】

等待動作：當兩個關聯(lián)要素之間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間叫等待。特征有：

（1）

人員在生產(chǎn)過程中的等待:

① 操作人員、班組長等待生產(chǎn)計劃調(diào)度員安排下一個工作；

② 設備壞了，等待機修工來維修；

③ 產(chǎn)品做完了，等待檢驗員的檢驗；

④ 產(chǎn)品做完一道工序了，等待換模具、刀具、數(shù)控機床換程序。

⑤ 有人沒事做，有事沒人做；

（2）

設備的等待：

① 閑置不用的設備；

② 時開時停的設備；

③ 沒有滿負荷運轉(zhuǎn)的設備；

（3）

材料物資的等待：倉庫里、生產(chǎn)線上，買來的材料、備用材料、備用零件過多，就是用不上。

（4）

生產(chǎn)場地的等待：生產(chǎn)場地閑置下來，用不上；

（5）

其他時間的等待：

① 缺料的，在等料；

② 缺工具的，在等工具；

③ 缺圖紙的，在等圖紙；

④ 缺模具、刀具的，在等模具、刀具；

⑤ 上道工序為瓶頸工序的，下道工序在等上道工序；

以上的各種等待都是浪費，處理方法還是那句老話，打破部門壁壘，每個人、每個部門都把自己手頭的工作做好，做到位，做徹底，效率就提高了，成本就控制住了。

值得注意的是，以上7大浪費，其中的移動搬運環(huán)節(jié)、檢驗檢查環(huán)節(jié)和等待停頓環(huán)節(jié)，有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如說某些工業(yè)品需要噴完頭遍油漆，過一會等油漆干了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。如果不能完全取消，我們的目標就轉(zhuǎn)變?yōu)榘阉鼈儾粩嗟臏p少，少到不能再少即可。（釀酒業(yè)中的窖藏等待時間和一些化工企業(yè)在生產(chǎn)化學產(chǎn)品的過程中耗費的等待時間是一種特殊情況，由于在等待過程中，化學產(chǎn)品和酒發(fā)生了化學變化，發(fā)生了增值，所以可以認定為是加工時間，而不是這里所特指的不增值的等待時間。）

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃

（四）19.主要經(jīng)濟指標變動對成本影響程度的分析：

【1】材料利用率變動對產(chǎn)品成本的影響：

材料被生產(chǎn)部門領用了以后，一部分形成了產(chǎn)品，正常消耗掉了，一部分變成了廢品，浪費掉了。因此需要計算材料利用率和單位產(chǎn)品材料消耗定額。

（1）材料利用率：每單位材料能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品叫材料利用率。

材料利用率=產(chǎn)成品數(shù)量（重量）÷材料消耗數(shù)量（重量）

（2）單位產(chǎn)品材料消耗定額：生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品需要消耗多少材料，叫單位產(chǎn)品材料消耗定額。

單位產(chǎn)品材料消耗定額=材料消耗總量÷產(chǎn)成品數(shù)量

（3）材料利用率變動對產(chǎn)品成本的影響：

單位產(chǎn)品成本降低率=（材料實際利用率-材料計劃利用率）÷材料實際利用率×材料成本占單位產(chǎn)品成本的比重；

【2】勞動生產(chǎn)率變化對產(chǎn)品成本的影響：

（1）小時薪酬率：

小時薪酬率=薪酬總額÷生產(chǎn)工時總數(shù)；

（2）小時薪酬率提高百分比=（實際小時薪酬率-計劃小時薪酬率）÷計劃小時薪酬率

（3）勞動生產(chǎn)率提高百分比=（單位產(chǎn)品計劃消耗工時-單位產(chǎn)品實際消耗工時）÷單位產(chǎn)品實際消耗工時

（4）勞動生產(chǎn)率變化對產(chǎn)品成本的影響：

勞動生產(chǎn)率變化影響單位產(chǎn)品成本降低率=（勞動生產(chǎn)率提高百分比-小時薪酬率提高百分比）÷（1+勞動生產(chǎn)率提高百分比）

【3】設備利用率變化對產(chǎn)品成本的影響：

（1）設備時間負荷率

設備時間負荷率=實際工作時間÷最大可能的工作時間；

（2）設備強度負荷率

設備強度負荷率=單位時間實際完成產(chǎn)量÷單位時間最大可能的完成產(chǎn)量

（3）設備綜合負荷率

設備綜合負荷率=設備時間負荷率×設備強度負荷率

（4）產(chǎn)品產(chǎn)量

產(chǎn)品產(chǎn)量=某生產(chǎn)期間最大可能的完成產(chǎn)量×設備綜合負荷率

【4】產(chǎn)品質(zhì)量變化對產(chǎn)品成本的影響：

（1）成品率變化對單位成本的影響=（實際成品率-計劃成品率）÷實際成品率

（2）合格品率變化對單位成本的影響=（實際合格品率-計劃合格品率）÷實際合格品率

（3）廢品率變化對單位成本的影響=（計劃廢品率-實際廢品率）÷（1-實際廢品率）

20.生產(chǎn)效率的討論與改善：

根據(jù)以上列舉的諸多常用生產(chǎn)績效指標，可以編寫出一篇生產(chǎn)績效WORD報告書，或是編制出一張生產(chǎn)績效指標EXCEL報表:

【1】生產(chǎn)日報表：主要填制每日的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)效率。如果一個工人一天生產(chǎn)多種零件或產(chǎn)品的話：

（1）首先計算產(chǎn)品折算標準工時：

產(chǎn)品折算標準工時=A零件生產(chǎn)數(shù)量×標準工時+B零件生產(chǎn)數(shù)量×標準工時+C零件生產(chǎn)數(shù)量×標準工時+??

（2）假設該員工當日生產(chǎn)出來的各種零件折算為標準工時為10小時，而該員工當日的工作時間為8小時。則生產(chǎn)效率=標準工時÷實際工時=10÷8=125%

也可以按照流水線算、班組算。

【2】生產(chǎn)周報表和月報表：一般是按流水線、班組、車間、分廠分別計算。一個禮拜統(tǒng)計一次廢品率、不合格品率、質(zhì)檢退貨率和生產(chǎn)排程達成率。

對以上的報表，把逐周數(shù)據(jù)、逐月數(shù)據(jù)排在一起，看看走勢如何，立即就掌握了生產(chǎn)的現(xiàn)狀了，知道哪里出了問題，應該怎么改善了。

也可以給這些指標定下權重，然后就能打分了。比如：生產(chǎn)效率權重35%，不合格品率權重35%，生產(chǎn)排程達成率權重15%，質(zhì)檢退貨率權重15%。通過對每個員工、每個班組、每條生產(chǎn)線、每個車間、每個分廠進行打分和排名以后，就可以相應的進行獎勵和處罰了。

【3】產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度：由于生產(chǎn)的目的是為了營銷服務的，所以一個公司一個月至少需要開一次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議。

（1）會議主席是公司總經(jīng)理，或主管營銷的副總，參會人員有營銷主管、生產(chǎn)主管、采購主管、技術主管、設備主管、質(zhì)量控制主管和財務主管。

（2）討論事項：

① 銷售部預計未來3個月的銷售計劃

② 根據(jù)銷售需求，生產(chǎn)部預計未來3個月相應的生產(chǎn)計劃。尤其是下個月的生產(chǎn)計劃，要細化到周甚至是日。大家需要認真討論，進行一些調(diào)整和修改。如果生產(chǎn)上實在是實現(xiàn)不了，還需要銷售部去跟客戶做協(xié)調(diào)。

③ 分析比較每個月（或每一周）生產(chǎn)計劃安排和實際生產(chǎn)完成之間的差異情況，找出差異原因，盡量使2者之間越來越吻合。

（3）協(xié)調(diào)事項：討論生產(chǎn)部與銷售部之間的矛盾和問題，分析原因，討論出對策。然后給每一個對策都指定一個負責人和完成日期，限期完成。

（4）把各人的發(fā)言寫成會議記錄，把各種對策、負責人和完成日期也記錄下來，根據(jù)這個記錄去追蹤看這個負責人做了工作了沒有，問題解決了沒有。

21.先進公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質(zhì)：

【1】人是公司中最寶貴的資源，管理人的時間、增加人的能力、培養(yǎng)復合型人才，是公司源源不斷創(chuàng)造利潤的保證和前提。

【2】人是各項成本的最基本的驅(qū)動元素，人一增加，各項成本都會增加。據(jù)統(tǒng)計，公司每增加一個人，大約會有45項費用隨之增加，它們是：

（1）工資；

（2）獎金；

（3）養(yǎng)老保險等各種保險；

（4）住房公積金；

（5）招聘費用；

（6）檔案費；

（7）人才代理服務費；

（8）培訓講師的費用；

（9）培訓場地占用費；

（10）培訓工作人員的費用

（11）福利費；

（12）餐費補貼；

（13）電話費補貼；

（14）交通費補貼；

（15）飲用水費；

（16）辦公用品費；

（17）公司年會費用；

（18）旅游補貼；

（19）夏季防暑降溫補貼；

（20）冬季取暖補貼；

（21）房租補貼；

（22）五一十一春節(jié)過節(jié)費；

（23）帶薪探親假

（24）股票期權；

（25）各種提成；

（26）帶薪年假；

（27）水電氣費；

（28）上網(wǎng)費；

（29）郵遞費；

（30）清潔用品費；

（31）名片印刷費；

（32）報紙雜志訂閱費；

（33）鑰匙磁卡費；

（34）辦公場地租金；

（35）使用公司的辦公設備；

（36）使用公司的其他固定資產(chǎn)

（37）病假期間的基本工資；

（38）工傷費用；

（39）對員工進行業(yè)績評估的費用；

（40）維持員工滿意度的費用；

（41）解雇費用；

（42）與人有關的訴訟費用；

（43）新員工給予指導的費用；

（44）新員工工作做錯的失敗成本；

（45）與員工進行交流、溝通的費用。

由以上列舉出來的，驚人的45項成本費用項目可以得到一個思路：如果能夠在保證工作數(shù)量、工作質(zhì)量的前提下盡量縮減雇傭的人員，則公司的成本開支可以大大的降低。這也就是為什么跨國公司在經(jīng)濟不景氣、收入下滑的時候，第一個成本控制措施就是裁員的根本原因。

【3】精簡組織和員工的精髓就是：人員想辦法減到最少，用最少的人創(chuàng)造最大的效益，同時把在職員工的待遇不停的提高，最后公司、員工都賺到了錢。而不是大家都在吃大鍋飯，雖然餓不死但是也發(fā)不了財。

22.削減人工成本總的思路有4個：

（1）精簡組織，減少組織層數(shù)；

（2）通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)；

（3）在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過一些方法提高勞動生產(chǎn)率；

（4）消除系統(tǒng)性損耗。

下面分別加以說明。

23.精簡組織，減少組織層數(shù)

【1】首先衡量該組織的存在價值，是否真的需要這個部門、這個崗位；

【2】其次考察某個管理者的管理幅度：一個管理者的直接下屬以7-10人為宜，直接下屬過多或者過少都是不合適的；

【3】管理層次：

（1）首先要有一個合理的匯報關系，重新安排匯報關系，最影響利潤的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，盡可能提高關鍵部門的匯報層次。

（2）其次簡化管理層次，推行扁平化管理，縮短上下級溝通的時間，提高溝通速度。從實踐經(jīng)驗來看，層數(shù)越少越好，三層最好：

① 第一層：基層員工；

②第二層：中層經(jīng)理、主管；

②第三層：高層經(jīng)理、副總、總經(jīng)理；

有些集團公司規(guī)模龐大，總經(jīng)理下面可以設多個副總，但是最好不要多過10個副總。每個副總分管多個部門，但是最好不要多過10個部門。對于中層經(jīng)理，盡量少設副經(jīng)理、副主管。實在是需要設副主管，那就讓這個副主管兼任多個部門的副主管。

（3）精簡機構，減少人浮于事的情況。裁減管理水平低下的管理人員，如果可行的話，可以考慮合并一些部門。不稱職的人在公司內(nèi)的職位越高，對公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時果斷，心要硬、手要狠、動作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。

（4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業(yè)務單元，只要扭虧無望，或是在公司業(yè)務單元的成本效率倍數(shù)排名中總是最后一名，就果斷砍掉，把資源投入到回報更高的業(yè)務單元中去。

【4】組織結(jié)構分析：在平時的日常工作過程中，需要不斷的問自己以下問題：

（1）這個部門真的是有必要存在嗎？

（2）這個部門的每個人都在做什么工作，需要這么多的人嗎？

（3）這些員工都是合格的員工、優(yōu)秀的員工、精練的員工嗎？

（4）職位、崗位的分配合理嗎？從基層員工到高級主管之間，有必要分出那么多層嗎？有必要設置那么多的副職嗎？

（5）研發(fā)部門的人員和銷售部門的人員是否還需要再繼續(xù)加強力量？

以上的5個問題就是組織結(jié)構分析，它對公司的利潤起著很重要的作用，可以每年進行一次組織結(jié)構分析，防止出現(xiàn)“隨著公司的持續(xù)運營，人員在緩慢增加”的現(xiàn)象。

24.通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)

對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。如果我們直接去找某部門經(jīng)理，說你這個部門的人員太多了，需要削減，他通常是不會接受的。我們只能通過工作抽樣的方法，用數(shù)據(jù)來說話，來裁減人手。

【1】 工作抽樣的目的：工作抽樣的目的是為了統(tǒng)計出在上班時間內(nèi)，有多少時間是生產(chǎn)性時間、創(chuàng)造價值的時間，有多少時間是非生產(chǎn)性時間、不創(chuàng)造價值的時間。最終達到每個人在上班的時間內(nèi)，更多的是在做生產(chǎn)性的工作、創(chuàng)造價值的工作。這樣一來員工的工作效率就提高了。同時也能看出來一臺機器、一條生產(chǎn)線、一個員工、一個班組、一個車間、一個部門、一個分廠最合理的工作人數(shù)是多少。

【2】 工作抽樣的程序：

（1）先召集和培訓觀察員，教給他相關的知識，應該怎么去觀察和記錄工時；

（2）與相關部門提前打好招呼，觀察員進入車間、或辦公室或某崗位，模擬工作抽樣，確保正確記錄工時；

（3）對模擬抽樣結(jié)果進行分析和總結(jié)以后，形成實地工作抽樣的行動方案；

（4）開始正式觀察和記錄工時，記錄每個人、每臺機器在做什么、做事的起止時間，從而得出3個統(tǒng)計資料：

① 員工工作時間占全部上班時間的百分比；

② 員工做每一件事的耗用時間和工作速度；

③ 機器利用率。

（5）利用第四步得到的統(tǒng)計資料去跟該部門經(jīng)理談判，要求他重新安排人手、壓縮人員編制。這時因為是拿數(shù)據(jù)說話的，部門經(jīng)理通常都會接受；

（6）在實際工作中還有一種簡單有效的方法，就是不搞工作抽樣，直接要求每個部門減少一個人，硬性指標。然后工作會重新分配給剩下的人。過上半年一年，再硬性要求每個部門再減少一個人，直至減無可減，實在是減不下去了才停止。不過這個方法有些主觀拍腦袋決策，不如工作抽樣法更為科學可信。

【3】工作抽樣應注意的問題：

（1）交叉抽樣：本部門抽樣別的部門的工作，自己不能抽查自己；

（2）隨機抽樣：要考慮樣本的代表性。不能只觀察一次。要在不同的月份、一天當中不同的時段、不同的班次、淡季旺季都去觀察，這樣的數(shù)據(jù)才是合理的。最終使得公司人數(shù)保持一個合理的最低水平。

25.在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率

靈活調(diào)配人員的先決條件是訓練原先不會做某項工作的人學著去做某項工作，直到訓練到他會做為止。

【1】加強職能訓練：

（1）領導統(tǒng)御的訓練；

（2）員工執(zhí)行力的訓練；

（3）工作方法、操作方法訓練；

（4）新進公司的員工訓練；

（5）部門之間的交叉訓練；

（6）員工的多職能訓練；

【2】推行職務代理制度：每個人都必須訓練2個人學會做他的工作，目的是讓每件事情在公司里面都有3個人會做。通過這種訓練以后，靈活調(diào)動目前沒事做的人員去支援忙的手忙腳亂的人員就容易多了。

【3】輪調(diào)制度：一個部門里面的人，2-3年輪調(diào)一次，保證一個人會做他部門內(nèi)部的所有事情?！?】和【3】在公司處于發(fā)展壯大時期特別有用，隨時可以有合格的人才安排到新出現(xiàn)的崗位上去。

【4】在二線人員、職能部門的人員之中挖掘勞動力潛力：

（1）首先觀察、記錄、檢查職能部門的人員的工作量是否是飽和的，看一看每人每天的實際工作狀況是否是飽和的；

（2）某個職能部門的崗位，本來規(guī)定的有這個崗位需要做哪些工作的崗位說明書，但并不是說這個員工只能做這些工作，別的工作不能做。如果他不會做別的工作，通過【2】和【3】讓他變得會做，然后對于公司來說，這個人就增加了一塊可用勞動力了；

（3）當這個員工的工作并不飽和時，可以讓他兼任他人工作中的一部分或全部工作。當工作量增加時，或公司裁員時，工作就可以很輕松的分配給剩余人員，而不用擔心出問題。這樣一來成本也就降低了。

（4）我們還可以檢查每一個人的工作方法是否是先進有效的，幫助他們、訓練他們掌握更為先進、快速的工作方法，減少做某項工作的勞動時間，然后把節(jié)省下來的時間去做別的工作。比如EXCEL的篩選功能比挨頁翻賬本憑證快的多了，分類匯總和數(shù)據(jù)透視表功能比按計算器和打算盤快的多了。

【5】在做雜務、輔助性工作的人員之中挖掘勞動力潛力：

對于公司雇傭的秘書、前臺、司機、保安、清潔工，可以讓他們做一些隨時可以開始、隨時可以停止的工作，比如：

（1）打電話通知各部門主管開會；

（2）布置會場；

（3）傳真、復印非機密文件；

（4）往電腦里面錄入文字和數(shù)據(jù)；

（5）收發(fā)信件、郵件；

（6）跑腿送個發(fā)票、單據(jù)、非機密文件、物品；

總之就是不讓他們閑著，充分利用8小時上班時間。因為說不好聽的話，公司雇傭他，已經(jīng)買下了他一個月22天、一天8小時的時間，這8個小時是屬于公司的，所以公司要盡量利用這8小時上班時間。理論上來講，員工可以有半個小時的休息時間，實際工作時間應該是7.5個小時。有些日本企業(yè)很惡心，把廁所設在辦公區(qū)外面，員工要上廁所先得刷卡才能打開辦公區(qū)的門，出去上廁所，回來時也要刷卡才能開門進來。這樣一來，電腦就可以統(tǒng)計這個員工一天上廁所花了多少時間，由于上廁所時間不算做是工作時間，于是月底相應扣掉一塊工資。害的員工只好下班了不敢走，非得在辦公室把上廁所的時間待夠才敢下班。我以前一直不理解為什么日本人上廁所總是要小跑著去，還以為是日本人老是憋不住，后來才弄明白是門禁磁卡把人給管住了，成本控制做到這個地步就有些惡心了，不是人性化管理。

【6】衡量員工的生產(chǎn)效率：雖然公司通過以上方法，將員工人數(shù)降了下來，但是員工的工作效率如何，還是得通過計算勞動效率指標來看個明白：

（1）直接勞動力效率：直接勞動力是指生產(chǎn)線上的操作人員，包括生產(chǎn)主管、車間主任，不包括維修人員、倉庫人員、清潔人員、質(zhì)檢人員。

① 公式：直接勞動力效率=合格品產(chǎn)量÷直接勞動力合計工時

其中，直接勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

② 直接勞動力效率用來反應生產(chǎn)線人數(shù)配置是否合理，直接勞動力效率越高，說明用來制造同一生產(chǎn)量的工作時間耗費的越少。如果某個人、某個班組、某個機器、某個車間的直接勞動力效率比別的人、班組、機器、車間的直接勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

③ 分子也可以是銷售收入，用來計算一線生產(chǎn)人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結(jié)構是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

（2）總勞動力效率：總勞動力=直接勞動力+生產(chǎn)單位行政人員+生產(chǎn)單位技術人員+質(zhì)檢員+倉庫管理人員。基本上總勞動力就是生產(chǎn)分廠的所有員工。但是不包括公司的市場人員、銷售人員、研發(fā)人員、財務人員、人力資源人員、工會人員等人。

①公式：總勞動力效率=合格品產(chǎn)量÷總勞動力合計工時

其中，總勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

②總勞動力效率用來反應某個分廠的人數(shù)配置是否合理

勞動力效率越高，說明用來制造同一生產(chǎn)量的工作時間耗費的越少。如果某個分廠的總勞動力效率比別的分廠的總勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

④ 分子也可以是銷售收入，用來計算某分廠人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結(jié)構是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

26.消除系統(tǒng)性損耗：

系統(tǒng)性損耗是指在公司的系統(tǒng)、規(guī)則和指導方針建立起來以后，沒有將它們持續(xù)貫徹到實際行動中而產(chǎn)生的，與預期之間的差異。比如ISO9000系統(tǒng)、管理制度、工藝規(guī)程、檢驗手段、檢驗方法等原先訂立好的東西，卻沒有得到具體的執(zhí)行。

系統(tǒng)損耗會帶來大量的浪費，從而導致成本不斷增加。消除系統(tǒng)損耗對于培養(yǎng)全員成本意識有十分積極的作用，是提高公司業(yè)績的一種有效途徑。比如說，公司設立起來各種制度、流程、方法、報表以后：

【1】公司設立起來流程以后，每一個工作流程就是一道關卡，工作要經(jīng)過這些關卡，在每一個關卡面前都需要等待審批，申請的人在等待審批，審批的人在做審批工作。這都會耗費一定的時間?？墒侨绻鄠€環(huán)節(jié)中有1個環(huán)節(jié)執(zhí)行不力或是沒有執(zhí)行，很可能造成整件事情失去了流程想要達到的效果。那么整個流程中前面環(huán)節(jié)的等待時間和審核時間就形成了一種浪費。而且關卡多，所需要的人員就多，又是一種浪費。

【2】公司設立起來管理報表以后，就需要有人去填制報表，有人去分析報表，有人去審閱報表。但是如果某些報表實際上領導并不看，或是對工作沒什么幫助，他一接到報表就鎖到抽屜里去了，那么前面環(huán)節(jié)的人何必要去填制和分析報表呢？這也是浪費。

總之，公司設立的各種制度、流程、方法、報表貴精不貴多，有效、有用就行了，不執(zhí)行的、執(zhí)行不力的制度、流程、方法、報表都應該改革或砍掉。

27.每一個公司都會對下屬的各個部門經(jīng)理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅局限在部門經(jīng)理的高度，單獨的考慮本部門工作應該如何做，本部門的成本費用應該如何降低，往往會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結(jié)果。比如：

【1】采購部門有降低采購成本的壓力，于是便購買低品質(zhì)的材料。結(jié)果是采購成本確實降低了，但是生產(chǎn)出來的不合格品、廢品卻增加了，生產(chǎn)成本增加了；

【2】采購部門為了享受供應商的折扣而大量采購，結(jié)果是采購成本確實降低了，但是儲存成本卻增加了，而且企業(yè)形成呆滯材料的風險大大增加了；

【3】生產(chǎn)部門少生產(chǎn)一些產(chǎn)品，則庫存成本降低了，也減少了因過量生產(chǎn)而造成的損失。但是由于產(chǎn)品生產(chǎn)不足，很可能造成脫銷的情況，銷售收入下降了，客戶也下次會轉(zhuǎn)而購買競爭對手的產(chǎn)品，也影響了以后的銷售收入的下降；

【4】生產(chǎn)部門多生產(chǎn)一些產(chǎn)品，則機器調(diào)試時間減少，工人和機器可以連續(xù)操作、連續(xù)生產(chǎn)，生產(chǎn)效率提高了，攤薄了固定成本。但是儲存成本卻增加了，而且企業(yè)形成呆滯存貨的風險大大增加了，也無法滿足客戶對產(chǎn)品多樣化的要求，影響了以后的銷售收入的下降；

【5】機器維修保養(yǎng)部門有降低成本的壓力，于是便減少維修時間、減少維修用料的消耗、減少對操作工人的培訓，于是維修費用確實下降了，但是機器故障停機卻增加了、工傷事故增加了、生產(chǎn)效率降低了，生產(chǎn)成本增加了；

【6】生產(chǎn)計劃部門為了降低部門成本，削減了幾個員工，結(jié)果是本部門成本確實降低了，但是由于生產(chǎn)計劃規(guī)劃的不好、安排的不好，該采購時沒采購，該下料時沒下料，導致采購部門緊急采購成本增加，生產(chǎn)部門停工待料，生產(chǎn)效率降低，影響準時交貨率，采購成本、生產(chǎn)成本同時提高；

【7】研發(fā)部門為了滿足客戶需求、促進產(chǎn)品銷售，設計了特殊規(guī)格的產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品規(guī)格。結(jié)果是銷售收入上升了，但是生產(chǎn)損耗也會上升、生產(chǎn)效率會下降、生產(chǎn)成本會上升；

由以上情況可以看出，每一個職能部門在做決策時，對自己的部門絕對是有利的，符合成本下降的目標，但是別的部門卻因此而增加了不必要的成本。職能部門單獨去降低成本，往往會造成企業(yè)整體成本的上升，而且這種企業(yè)整體成本的上升額很可能比單一部門成本下降額要大得多。

要解決這個問題，只有站在總經(jīng)理的高度，以降低全公司成本為目標來考慮各項成本費用項目的控制思路和控制方法才行。還是那句老話，成本控制的精髓只有一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

28.以下介紹站在總經(jīng)理的高度，降低成本費用的詳細方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委員會”，主席是總經(jīng)理，副主席是財務總監(jiān)，委員是各部門經(jīng)理。

【2】第二步，大家開會討論，找出公司成本管理上目前存在的問題，也可以采用遞交書面提案的方式，一個提案可以提出多個成本問題，一個成本問題就是一個項目。

【3】第三步，匯總提交上來的問題和項目，進行重要性排序：

（1）又緊急又重要的工作，自己馬上做；

（2）又緊急又不重要的工作，授權給下屬，讓下屬馬上做；

（3）又重要又不緊急的工作，以后再由自己做；

（4）又不重要又不緊急的工作，要么以后授權給下屬，讓下屬去做，要么干脆不做。

【4】第四步，重要性排名1-20名項目，首先拿出來做改善。每一個項目根據(jù)魚骨圖，列出很多的影響因素，逐層細分，一直細分到可以具體控制的明細工作上面，找出成本驅(qū)動因素，找出影響成本的具體原因為止；

【5】第五步，根據(jù)影響該項目成本的具體原因和成本驅(qū)動因素，確定這件事的主要負責部門和協(xié)助支援部門（之所以這么設立是因為成本難題往往是部門間的配合出了問題，部門內(nèi)部的問題比較好辦一些），進而成立項目組，指定一個組長，還要給這個項目組配一個監(jiān)察官。這個監(jiān)察官在公司的行政級別通常比較高，有可能是部門經(jīng)理，甚至是副總、總經(jīng)理。

【6】第六步，監(jiān)察官和組長根據(jù)這個成本項目和組員的組成情況：

（1）先開項目組討論會，了解這個項目的現(xiàn)狀如何，問題的所在；

（2）針對現(xiàn)狀和問題之所在，討論解決辦法。通過聘請專家、上培訓課、交流先進經(jīng)驗等方法，教給大家先進的工作方法，或是大家一起研究這個事應該怎么才能做得更好。找出徹底改進的方法，使與本成本項目有關的各項工作做到盡善盡美，精益求精；

（3）確定下來本項目需要達到的工作目標和完成時限；

（4）根據(jù)（2）和（3），編制工作任務分配表，給每個組員分配具體的工作，書面記錄哪個人負責哪個部分的工作，完成時限是什么。

【7】在第六步的最后，該項目組形成了一個解決方案，并具體去執(zhí)行，所以第七步的工作就是由組長定期撰寫項目進展報告，交給監(jiān)察官。監(jiān)察官也要定期的檢查下屬各個項目組的工作。

這個階段性總結(jié)匯報和階段性檢查是很重要的，不能等到過了很長時間再去總結(jié)和檢查，那時就來不及了。就好像家長要定期檢查孩子的階段性學習進展情況和學習成績一樣，等到期末考試不及格，那時再打孩子已經(jīng)沒有意義了，對孩子知識的學習沒有幫助，而且中間拉下了很多的課和知識都難以補上了。公司的管理也是一樣，在目標管理的推動過程當中，現(xiàn)在進展到什么進度了，目標跟實際成果的差異有多少要及時掌握和了解，如何補救要趕緊討論出個結(jié)果。有什么問題和困難要盡早的把它解決掉，否則最后成本降不下來，你再去換人啊、罰款啊、扣工資啊、辭退員工啊都沒有什么太大的作用了，老問題還是老問題，永遠也解決不掉，公司成本還是居高不下，期間花費的超額成本你去找誰補償給你呢？

【8】推行連坐制度：根據(jù)各個成本降低項目組的最終結(jié)果，由成本降低委員會評審完以后，發(fā)放獎金或者罰款。如果成本真的降下來了，低于100萬的成本降低額，發(fā)放50%的成本降低額給監(jiān)察官和項目小組成員；大于100萬小于500萬的成本降低額，發(fā)放30%的成本降低額給監(jiān)察官和項目小組成員；大于500萬的成本降低額，發(fā)放20%的成本降低額給監(jiān)察官和項目小組成員。沒完成任務的，監(jiān)察官和項目小組成員一塊扣錢，迫使監(jiān)察官不停的監(jiān)督、檢查、督促、協(xié)調(diào)項目組的工作，最終完成目標。

【9】前20項工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的項目，不斷循環(huán)。

其實，只要發(fā)獎金的力度像上面的比例一樣大，絕對不會出現(xiàn)什么完不成任務的情況，大家全都被激勵起來了，玩了命的想辦法動腦筋，改善工作方法、節(jié)省節(jié)約每一分錢的花費、相互監(jiān)視其他員工是否有貪污浪費行為（因為別人貪污會影響到我拿獎金嘛），成本就能夠迅速的降下來。

成本控制最最核心的問題，就是“人被激勵起來了嗎？”公司怎么樣能夠讓員工的利益與公司的利益捆綁在一起，榮辱與共，為了公司與員工的共贏，為了員工自己更為美好的未來，員工自覺自愿的去學習、去參加培訓、去改進工作方法、去把公司的錢一分錢掰成八瓣花、去提高成本效益倍數(shù)，最終降低了成本？？無非就是把公司的一部分利益拿出來跟員工一塊分享而已（股權激勵、提成、發(fā)獎金）。這個思路很簡單，這個做法也很簡單，問題是很多老板不愿意這么做而已，所以員工在花公司的錢的時候也就毫不心疼、毫不手軟了。在這種情況下，可憐的財務經(jīng)理又能做些什么呢？他能控制住誰呢？他能精通每個崗位的工作是怎么做的嗎、需要花費多少錢嗎、他能知道誰花多了誰花少了嗎，誰應該多花點誰應該少花點嗎？他管的過來嗎？累不死他才怪！

29.財務人員應拋棄思想包袱，輕裝前進：

【1】成本控制只能靠大家：

財務經(jīng)理其實是整個公司里面最沒有能力，去扛起各種成本控制指標的人，去改善成本管理工作的人。因為成本都是在業(yè)務部門消耗掉的，成本是在業(yè)務人員的手上發(fā)生的，他們的工作心態(tài)和業(yè)務能力決定了成本的高低，只不過是最后這些成本數(shù)字匯總到了財務部門。到了這個時候，已經(jīng)是一個業(yè)務結(jié)果了，財務經(jīng)理沒有能力去做這些成本改善、成本降低的工作，財務工作更像是一個儀表盤、溫度計一樣，顯示出來公司現(xiàn)在的成本水平處于高水平還是低水平，升高了還是降低了，比其他公司的成本項目高還是低，哪些成本項目高哪些成本項目低，僅此而已。財務部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具體工作，成本控制的事情要靠業(yè)務部門、要靠全公司所有的人一起動手，一起出力，才能真正的把成本降低下來。但是在實際工作中財務經(jīng)理往往被老板指定為負責去改善這些財務指標和成本指標的人，正如你讓公雞去下母雞的蛋，不是他的活卻讓他去干一樣，這是非?？尚Α⒁彩欠浅o奈的一件事情。

【2】不要欺負可憐的財務人員：

部門間的溝通應該及時和暢通，研發(fā)部門的物料清單發(fā)生變化了、工藝路線發(fā)生變化了，應該及時的通知財務部，這樣財務部才能把成本算準確了，如果是反過來，財務部時時刻刻盯著研發(fā)部，不停得問物料清單、工藝路線今天有沒有發(fā)生改變，明天有沒有發(fā)生改變，非累死不可，財務部的人手也沒有那么多，其實就是一個研發(fā)部主動溝通的問題；

生產(chǎn)部也一樣，生產(chǎn)部自己使用代用材料和邊角余料，或者生產(chǎn)中出現(xiàn)了其他的變化，也要及時通知財務部，不然財務部老是拿著老資料在計算產(chǎn)品成本，必然算錯，然后挨老板的臭罵，這也是一個業(yè)務部門主動溝通的問題。

別的部門其實也存在這種情況，就是業(yè)務情況發(fā)生改變了，影響到成本和利潤了，都應該及時的告訴財務部，（比如生產(chǎn)管理部有一批零件的外協(xié)加工費比原來談的價錢高了15%，但是明年才會結(jié)算付款）否則財務部老是拿著定額成本、標準成本資料去計算成本，肯定算錯。

【3】推動全員成本控制：

如果一個公司的老板沒有降低成本意識（他總以為肉都爛在鍋里了），業(yè)務部門經(jīng)理、公司員工也沒有成本控制意識，大家都認為成本控制是財務部的工作，那么，這個公司的成本控制是很難搞好的，財務經(jīng)理會做的很艱難，然后還達不到什么好的效果。

（1）一定要不斷的向老板灌輸理念，成本管理應該以人為本，人的因素是決定企業(yè)成本高低的關鍵，從各個方面充分挖掘所有員工的潛力和調(diào)動員工積極性，是保證成本控制住的重要前提；

（2）一定要不斷的教育員工，讓他們認識到企業(yè)是一個整體，企業(yè)內(nèi)部所有員工都應結(jié)合自己的工作參與到全員成本控制里面來。

① 讓每個員工都了解自己在公司成本控制中的作用，明確自己的職責和權限；

② 建立起廣泛的責任成本制度，發(fā)動群眾共同參與制定各項消耗定額、費用定額、費用開支標準和成本控制目標，并參照國際先進企業(yè)經(jīng)驗和指標，使得上述指標不斷的趨于合理。

③ 由于員工也知道自己負責什么成本指標了，也參與了定額的制定，理解了標準建立的依據(jù)了，又通過獎金制度把他激勵起來了，這時候他就會真正的改變自己的工作方式，提高工作效率、杜絕浪費、花每一分錢都斤斤計較，成本就真正控制住了。

21.先進公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質(zhì)：

【1】人是公司中最寶貴的資源，管理人的時間、增加人的能力、培養(yǎng)復合型人才，是公司源源不斷創(chuàng)造利潤的保證和前提。

【2】人是各項成本的最基本的驅(qū)動元素，人一增加，各項成本都會增加。據(jù)統(tǒng)計，公司每增加一個人，大約會有45項費用隨之增加，它們是：

（1）

工資；

（2）

獎金；

（3）

養(yǎng)老保險等各種保險；

（4）

住房公積金；（5）

招聘費用；

（6）

檔案費；

（7）

人才代理服務費；

（8）

培訓講師的費用；

（9）

培訓場地占用費；

（10）

培訓工作人員的費用

（11）

福利費；

（12）

餐費補貼；

（13）

電話費補貼；

（14）

交通費補貼；

（15）

飲用水費；

（16）

辦公用品費；

（17）

公司年會費用；

（18）

旅游補貼；

（19）

夏季防暑降溫補貼；

（20）

冬季取暖補貼；

（21）

房租補貼；

（22）

五一十一春節(jié)過節(jié)費；

（23）

帶薪探親假

（24）

股票期權；

（25）

各種提成；

（26）

帶薪年假；

（27）

水電氣費；

（28）

上網(wǎng)費；

（29）

郵遞費；

（30）

清潔用品費；

（31）

名片印刷費；

（32）

報紙雜志訂閱費；

（33）

鑰匙磁卡費；

（34）

辦公場地租金；

（35）

使用公司的辦公設備；

（36）

使用公司的其他固定資產(chǎn)

（37）

病假期間的基本工資；

（38）

工傷費用；

（39）

對員工進行業(yè)績評估的費用；

（40）

維持員工滿意度的費用；

（41）

解雇費用；

（42）

與人有關的訴訟費用；

（43）

新員工給予指導的費用；

（44）

新員工工作做錯的失敗成本；

（45）

與員工進行交流、溝通的費用。

由以上列舉出來的，驚人的45項成本費用項目可以得到一個思路：如果能夠在保證工作數(shù)量、工作質(zhì)量的前提下盡量縮減雇傭的人員，則公司的成本開支可以大大的降低。這也就是為什么跨國公司在經(jīng)濟不景氣、收入下滑的時候，第一個成本控制措施就是裁員的根本原因。

【3】精簡組織和員工的精髓就是：人員想辦法減到最少，用最少的人創(chuàng)造最大的效益，同時把在職員工的待遇不停的提高，最后公司、員工都賺到了錢。而不是大家都在吃大鍋飯，雖然餓不死但是也發(fā)不了財。

22.削減人工成本總的思路有4個：

（1）精簡組織，減少組織層數(shù)；

（2）通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)；

（3）在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過一些方法提高勞動生產(chǎn)率；

（4）消除系統(tǒng)性損耗。

下面分別加以說明。

23.精簡組織，減少組織層數(shù)

【1】首先衡量該組織的存在價值，是否真的需要這個部門、這個崗位；

【2】其次考察某個管理者的管理幅度：一個管理者的直接下屬以7-10人為宜，直接下屬過多或者過少都是不合適的；

【3】管理層次：

（1）首先要有一個合理的匯報關系，重新安排匯報關系，最影響利潤的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，盡可能提高關鍵部門的匯報層次。

（2）其次簡化管理層次，推行扁平化管理，縮短上下級溝通的時間，提高溝通速度。從實踐經(jīng)驗來看，層數(shù)越少越好，三層最好：

① 第一層：基層員工；

②第二層：中層經(jīng)理、主管；

②第三層：高層經(jīng)理、副總、總經(jīng)理；

有些集團公司規(guī)模龐大，總經(jīng)理下面可以設多個副總，但是最好不要多過10個副總。每個副總分管多個部門，但是最好不要多過10個部門。對于中層經(jīng)理，盡量少設副經(jīng)理、副主管。實在是需要設副主管，那就讓這個副主管兼任多個部門的副主管。

（3）精簡機構，減少人浮于事的情況。裁減管理水平低下的管理人員，如果可行的話，可以考慮合并一些部門。不稱職的人在公司內(nèi)的職位越高，對公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時果斷，心要硬、手要狠、動作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。

（4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業(yè)務單元，只要扭虧無望，或是在公司業(yè)務單元的成本效率倍數(shù)排名中總是最后一名，就果斷砍掉，把資源投入到回報更高的業(yè)務單元中去。

【4】組織結(jié)構分析：在平時的日常工作過程中，需要不斷的問自己以下問題：

（1）

這個部門真的是有必要存在嗎？

（2）

這個部門的每個人都在做什么工作，需要這么多的人嗎？

（3）

這些員工都是合格的員工、優(yōu)秀的員工、精練的員工嗎？

（4）

職位、崗位的分配合理嗎？從基層員工到高級主管之間，有必要分出那么多層嗎？有必要設置那么多的副職嗎？

（5）

研發(fā)部門的人員和銷售部門的人員是否還需要再繼續(xù)加強力量？

以上的5個問題就是組織結(jié)構分析，它對公司的利潤起著很重要的作用，可以每年進行一次組織結(jié)構分析，防止出現(xiàn)“隨著公司的持續(xù)運營，人員在緩慢增加”的現(xiàn)象。

24.通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)

推薦：財務人員必看的一部好書《戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》。《戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》是國內(nèi)第一部走直線、全過程案例、系統(tǒng)化管理的著作！也是國內(nèi)第一部敢于對財務人員承諾全過程系統(tǒng)化實戰(zhàn)效果的好書，財務人員必看！

對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。如果我們直接去找某部門經(jīng)理，說你這個部門的人員太多了，需要削減，他通常是不會接受的。我們只能通過工作抽樣的方法，用數(shù)據(jù)來說話，來裁減人手。

【1】

工作抽樣的目的：工作抽樣的目的是為了統(tǒng)計出在上班時間內(nèi)，有多少時間是生產(chǎn)性時間、創(chuàng)造價值的時間，有多少時間是非生產(chǎn)性時間、不創(chuàng)造價值的時間。最終達到每個人在上班的時間內(nèi)，更多的是在做生產(chǎn)性的工作、創(chuàng)造價值的工作。這樣一來員工的工作效率就提高了。同時也能看出來一臺機器、一條生產(chǎn)線、一個員工、一個班組、一個車間、一個部門、一個分廠最合理的工作人數(shù)是多少。

【2】

工作抽樣的程序：

（1）

先召集和培訓觀察員，教給他相關的知識，應該怎么去觀察和記錄工時；

（2）

與相關部門提前打好招呼，觀察員進入車間、或辦公室或某崗位，模擬工作抽樣，確保正確記錄工時；

（3）

對模擬抽樣結(jié)果進行分析和總結(jié)以后，形成實地工作抽樣的行動方案；

（4）

開始正式觀察和記錄工時，記錄每個人、每臺機器在做什么、做事的起止時間，從而得出3個統(tǒng)計資料：

① 員工工作時間占全部上班時間的百分比；

② 員工做每一件事的耗用時間和工作速度；

③ 機器利用率。

（5）

利用第四步得到的統(tǒng)計資料去跟該部門經(jīng)理談判，要求他重新安排人手、壓縮人員編制。這時因為是拿數(shù)據(jù)說話的，部門經(jīng)理通常都會接受；

（6）

在實際工作中還有一種簡單有效的方法，就是不搞工作抽樣，直接要求每個部門減少一個人，硬性指標。然后工作會重新分配給剩下的人。過上半年一年，再硬性要求每個部門再減少一個人，直至減無可減，實在是減不下去了才停止。不過這個方法有些主觀拍腦袋決策，不如工作抽樣法更為科學可信。

【3】

工作抽樣應注意的問題：

（1）

交叉抽樣：本部門抽樣別的部門的工作，自己不能抽查自己；

（2）

隨機抽樣：要考慮樣本的代表性。不能只觀察一次。要在不同的月份、一天當中不同的時段、不同的班次、淡季旺季都去觀察，這樣的數(shù)據(jù)才是合理的。最終使得公司人數(shù)保持一個合理的最低水平。

25.在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率

靈活調(diào)配人員的先決條件是訓練原先不會做某項工作的人學著去做某項工作，直到訓練到他會做為止。

【1】

加強職能訓練：

（1）

領導統(tǒng)御的訓練；

（2）

員工執(zhí)行力的訓練；

（3）

工作方法、操作方法訓練；

（4）

新進公司的員工訓練；

（5）

部門之間的交叉訓練；

（6）

員工的多職能訓練；

【2】

推行職務代理制度：每個人都必須訓練2個人學會做他的工作，目的是讓每件事情在公司里面都有3個人會做。通過這種訓練以后，靈活調(diào)動目前沒事做的人員去支援忙的手忙腳亂的人員就容易多了。

【3】

輪調(diào)制度：一個部門里面的人，2-3年輪調(diào)一次，保證一個人會做他部門內(nèi)部的所有事情?！?】和【3】在公司處于發(fā)展壯大時期特別有用，隨時可以有合格的人才安排到新出現(xiàn)的崗位上去。

【4】

在二線人員、職能部門的人員之中挖掘勞動力潛力：

（1）

首先觀察、記錄、檢查職能部門的人員的工作量是否是飽和的，看一看每人每天的實際工作狀況是否是飽和的；

（2）

某個職能部門的崗位，本來規(guī)定的有這個崗位需要做哪些工作的崗位說明書，但并不是說這個員工只能做這些工作，別的工作不能做。如果他不會做別的工作，通過【2】和【3】讓他變得會做，然后對于公司來說，這個人就增加了一塊可用勞動力了；

（3）

當這個員工的工作并不飽和時，可以讓他兼任他人工作中的一部分或全部工作。當工作量增加時，或公司裁員時，工作就可以很輕松的分配給剩余人員，而不用擔心出問題。這樣一來成本也就降低了。

（4）

我們還可以檢查每一個人的工作方法是否是先進有效的，幫助他們、訓練他們掌握更為先進、快速的工作方法，減少做某項工作的勞動時間，然后把節(jié)省下來的時間去做別的工作。比如EXCEL的篩選功能比挨頁翻賬本憑證快的多了，分類匯總和數(shù)據(jù)透視表功能比按計算器和打算盤快的多了。

【5】在做雜務、輔助性工作的人員之中挖掘勞動力潛力：

對于公司雇傭的秘書、前臺、司機、保安、清潔工，可以讓他們做一些隨時可以開始、隨時可以停止的工作，比如：

（1）

打電話通知各部門主管開會；

（2）

布置會場；

（3）

傳真、復印非機密文件；

（4）

往電腦里面錄入文字和數(shù)據(jù)；

（5）

收發(fā)信件、郵件；

（6）

跑腿送個發(fā)票、單據(jù)、非機密文件、物品；

總之就是不讓他們閑著，充分利用8小時上班時間。因為說不好聽的話，公司雇傭他，已經(jīng)買下了他一個月22天、一天8小時的時間，這8個小時是屬于公司的，所以公司要盡量利用這8小時上班時間。理論上來講，員工可以有半個小時的休息時間，實際工作時間應該是7.5個小時。有些日本企業(yè)很惡心，把廁所設在辦公區(qū)外面，員工要上廁所先得刷卡才能打開辦公區(qū)的門，出去上廁所，回來時也要刷卡才能開門進來。這樣一來，電腦就可以統(tǒng)計這個員工一天上廁所花了多少時間，由于上廁所時間不算做是工作時間，于是月底相應扣掉一塊工資。害的員工只好下班了不敢走，非得在辦公室把上廁所的時間待夠才敢下班。我以前一直不理解為什么日本人上廁所總是要小跑著去，還以為是日本人老是憋不住，后來才弄明白是門禁磁卡把人給管住了，成本控制做到這個地步就有些惡心了，不是人性化管理。

【6】衡量員工的生產(chǎn)效率：雖然公司通過以上方法，將員工人數(shù)降了下來，但是員工的工作效率如何，還是得通過計算勞動效率指標來看個明白：

（1）

直接勞動力效率：直接勞動力是指生產(chǎn)線上的操作人員，包括生產(chǎn)主管、車間主任，不包括維修人員、倉庫人員、清潔人員、質(zhì)檢人員。

① 公式：直接勞動力效率=合格品產(chǎn)量÷直接勞動力合計工時

其中，直接勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

② 直接勞動力效率用來反應生產(chǎn)線人數(shù)配置是否合理，直接勞動力效率越高，說明用來制造同一生產(chǎn)量的工作時間耗費的越少。如果某個人、某個班組、某個機器、某個車間的直接勞動力效率比別的人、班組、機器、車間的直接勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

③ 分子也可以是銷售收入，用來計算一線生產(chǎn)人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結(jié)構是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

（2）

總勞動力效率：總勞動力=直接勞動力+生產(chǎn)單位行政人員+生產(chǎn)單位技術人員+質(zhì)檢員+倉庫管理人員?；旧峡倓趧恿褪巧a(chǎn)分廠的所有員工。但是不包括公司的市場人員、銷售人員、研發(fā)人員、財務人員、人力資源人員、工會人員等人。

①公式：總勞動力效率=合格品產(chǎn)量÷總勞動力合計工時

其中，總勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

②總勞動力效率用來反應某個分廠的人數(shù)配置是否合理

勞動力效率越高，說明用來制造同一生產(chǎn)量的工作時間耗費的越少。如果某個分廠的總勞動力效率比別的分廠的總勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

④ 分子也可以是銷售收入，用來計算某分廠人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結(jié)構是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

26.消除系統(tǒng)性損耗：

系統(tǒng)性損耗是指在公司的系統(tǒng)、規(guī)則和指導方針建立起來以后，沒有將它們持續(xù)貫徹到實際行動中而產(chǎn)生的，與預期之間的差異。比如ISO9000系統(tǒng)、管理制度、工藝規(guī)程、檢驗手段、檢驗方法等原先訂立好的東西，卻沒有得到具體的執(zhí)行。

系統(tǒng)損耗會帶來大量的浪費，從而導致成本不斷增加。消除系統(tǒng)損耗對于培養(yǎng)全員成本意識有十分積極的作用，是提高公司業(yè)績的一種有效途徑。比如說，公司設立起來各種制度、流程、方法、報表以后：

【1】

公司設立起來流程以后，每一個工作流程就是一道關卡，工作要經(jīng)過這些關卡，在每一個關卡面前都需要等待審批，申請的人在等待審批，審批的人在做審批工作。這都會耗費一定的時間?？墒侨绻鄠€環(huán)節(jié)中有1個環(huán)節(jié)執(zhí)行不力或是沒有執(zhí)行，很可能造成整件事情失去了流程想要達到的效果。那么整個流程中前面環(huán)節(jié)的等待時間和審核時間就形成了一種浪費。而且關卡多，所需要的人員就多，又是一種浪費。

【2】

公司設立起來管理報表以后，就需要有人去填制報表，有人去分析報表，有人去審閱報表。但是如果某些報表實際上領導并不看，或是對工作沒什么幫助，他一接到報表就鎖到抽屜里去了，那么前面環(huán)節(jié)的人何必要去填制和分析報表呢？這也是浪費。

總之，公司設立的各種制度、流程、方法、報表貴精不貴多，有效、有用就行了，不執(zhí)行的、執(zhí)行不力的制度、流程、方法、報表都應該改革或砍掉。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃

（五）27.每一個公司都會對下屬的各個部門經(jīng)理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅局限在部門經(jīng)理的高度，單獨的考慮本部門工作應該如何做，本部門的成本費用應該如何降低，往往會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結(jié)果。比如：

【1】采購部門有降低采購成本的壓力，于是便購買低品質(zhì)的材料。結(jié)果是采購成本確實降低了，但是生產(chǎn)出來的不合格品、廢品卻增加了，生產(chǎn)成本增加了；

【2】采購部門為了享受供應商的折扣而大量采購，結(jié)果是采購成本確實降低了，但是儲存成本卻增加了，而且企業(yè)形成呆滯材料的風險大大增加了；

【3】生產(chǎn)部門少生產(chǎn)一些產(chǎn)品，則庫存成本降低了，也減少了因過量生產(chǎn)而造成的損失。但是由于產(chǎn)品生產(chǎn)不足，很可能造成脫銷的情況，銷售收入下降了，客戶也下次會轉(zhuǎn)而購買競爭對手的產(chǎn)品，也影響了以后的銷售收入的下降；

【4】生產(chǎn)部門多生產(chǎn)一些產(chǎn)品，則機器調(diào)試時間減少，工人和機器可以連續(xù)操作、連續(xù)生產(chǎn)，生產(chǎn)效率提高了，攤薄了固定成本。但是儲存成本卻增加了，而且企業(yè)形成呆滯存貨的風險大大增加了，也無法滿足客戶對產(chǎn)品多樣化的要求，影響了以后的銷售收入的下降；

【5】機器維修保養(yǎng)部門有降低成本的壓力，于是便減少維修時間、減少維修用料的消耗、減少對操作工人的培訓，于是維修費用確實下降了，但是機器故障停機卻增加了、工傷事故增加了、生產(chǎn)效率降低了，生產(chǎn)成本增加了；

【6】生產(chǎn)計劃部門為了降低部門成本，削減了幾個員工，結(jié)果是本部門成本確實降低了，但是由于生產(chǎn)計劃規(guī)劃的不好、安排的不好，該采購時沒采購，該下料時沒下料，導致采購部門緊急采購成本增加，生產(chǎn)部門停工待料，生產(chǎn)效率降低，影響準時交貨率，采購成本、生產(chǎn)成本同時提高；

【7】研發(fā)部門為了滿足客戶需求、促進產(chǎn)品銷售，設計了特殊規(guī)格的產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品規(guī)格。結(jié)果是銷售收入上升了，但是生產(chǎn)損耗也會上升、生產(chǎn)效率會下降、生產(chǎn)成本會上升；

由以上情況可以看出，每一個職能部門在做決策時，對自己的部門絕對是有利的，符合成本下降的目標，但是別的部門卻因此而增加了不必要的成本。職能部門單獨去降低成本，往往會造成企業(yè)整體成本的上升，而且這種企業(yè)整體成本的上升額很可能比單一部門成本下降額要大得多。

要解決這個問題，只有站在總經(jīng)理的高度，以降低全公司成本為目標來考慮各項成本費用項目的控制思路和控制方法才行。還是那句老話，成本控制的精髓只有一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

28.以下介紹站在總經(jīng)理的高度，降低成本費用的詳細方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委員會”，主席是總經(jīng)理，副主席是財務總監(jiān)，委員是各部門經(jīng)理。

【2】第二步，大家開會討論，找出公司成本管理上目前存在的問題，也可以采用遞交書面提案的方式，一個提案可以提出多個成本問題，一個成本問題就是一個項目。

【3】第三步，匯總提交上來的問題和項目，進行重要性排序：

（1）

又緊急又重要的工作，自己馬上做；

（2）

又緊急又不重要的工作，授權給下屬，讓下屬馬上做；

（3）

又重要又不緊急的工作，以后再由自己做；

（4）

又不重要又不緊急的工作，要么以后授權給下屬，讓下屬去做，要么干脆不做。

【4】第四步，重要性排名1-20名項目，首先拿出來做改善。每一個項目根據(jù)魚骨圖，列出很多的影響因素，逐層細分，一直細分到可以具體控制的明細工作上面，找出成本驅(qū)動因素，找出影響成本的具體原因為止；

【5】第五步，根據(jù)影響該項目成本的具體原因和成本驅(qū)動因素，確定這件事的主要負責部門和協(xié)助支援部門（之所以這么設立是因為成本難題往往是部門間的配合出了問題，部門內(nèi)部的問題比較好辦一些），進而成立項目組，指定一個組長，還要給這個項目組配一個監(jiān)察官。這個監(jiān)察官在公司的行政級別通常比較高，有可能是部門經(jīng)理，甚至是副總、總經(jīng)理。

【6】第六步，監(jiān)察官和組長根據(jù)這個成本項目和組員的組成情況：

（1）

先開項目組討論會，了解這個項目的現(xiàn)狀如何，問題的所在；

（2）

針對現(xiàn)狀和問題之所在，討論解決辦法。通過聘請專家、上培訓課、交流先進經(jīng)驗等方法，教給大家先進的工作方法，或是大家一起研究這個事應該怎么才能做得更好。找出徹底改進的方法，使與本成本項目有關的各項工作做到盡善盡美，精益求精；

（3）

確定下來本項目需要達到的工作目標和完成時限；

（4）

根據(jù)（2）和（3），編制工作任務分配表，給每個組員分配具體的工作，書面記錄哪個人負責哪個部分的工作，完成時限是什么。

【7】在第六步的最后，該項目組形成了一個解決方案，并具體去執(zhí)行，所以第七步的工作就是由組長定期撰寫項目進展報告，交給監(jiān)察官。監(jiān)察官也要定期的檢查下屬各個項目組的工作。

這個階段性總結(jié)匯報和階段性檢查是很重要的，不能等到過了很長時間再去總結(jié)和檢查，那時就來不及了。就好像家長要定期檢查孩子的階段性學習進展情況和學習成績一樣，等到期末考試不及格，那時再打孩子已經(jīng)沒有意義了，對孩子知識的學習沒有幫助，而且中間拉下了很多的課和知識都難以補上了。公司的管理也是一樣，在目標管理的推動過程當中，現(xiàn)在進展到什么進度了，目標跟實際成果的差異有多少要及時掌握和了解，如何補救要趕緊討論出個結(jié)果。有什么問題和困難要盡早的把它解決掉，否則最后成本降不下來，你再去換人啊、罰款啊、扣工資啊、辭退員工啊都沒有什么太大的作用了，老問題還是老問題，永遠也解決不掉，公司成本還是居高不下，期間花費的超額成本你去找誰補償給你呢？

【8】推行連坐制度：根據(jù)各個成本降低項目組的最終結(jié)果，由成本降低委員會評審完以后，發(fā)放獎金或者罰款。如果成本真的降下來了，低于100萬的成本降低額，發(fā)放50%的成本降低額給監(jiān)察官和項目小組成員；大于100萬小于500萬的成本降低額，發(fā)放30%的成本降低額給監(jiān)察官和項目小組成員；大于500萬的成本降低額，發(fā)放20%的成本降低額給監(jiān)察官和項目小組成員。沒完成任務的，監(jiān)察官和項目小組成員一塊扣錢，迫使監(jiān)察官不停的監(jiān)督、檢查、督促、協(xié)調(diào)項目組的工作，最終完成目標。

【9】前20項工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的項目，不斷循環(huán)。

其實，只要發(fā)獎金的力度像上面的比例一樣大，絕對不會出現(xiàn)什么完不成任務的情況，大家全都被激勵起來了，玩了命的想辦法動腦筋，改善工作方法、節(jié)省節(jié)約每一分錢的花費、相互監(jiān)視其他員工是否有貪污浪費行為（因為別人貪污會影響到我拿獎金嘛），成本就能夠迅速的降下來。

成本控制最最核心的問題，就是“人被激勵起來了嗎？”公司怎么樣能夠讓員工的利益與公司的利益捆綁在一起，榮辱與共，為了公司與員工的共贏，為了員工自己更為美好的未來，員工自覺自愿的去學習、去參加培訓、去改進工作方法、去把公司的錢一分錢掰成八瓣花、去提高成本效益倍數(shù)，最終降低了成本？？無非就是把公司的一部分利益拿出來跟員工一塊分享而已（股權激勵、提成、發(fā)獎金）。這個思路很簡單，這個做法也很簡單，問題是很多老板不愿意這么做而已，所以員工在花公司的錢的時候也就毫不心疼、毫不手軟了。在這種情況下，可憐的財務經(jīng)理又能做些什么呢？他能控制住誰呢？他能精通每個崗位的工作是怎么做的嗎、需要花費多少錢嗎、他能知道誰花多了誰花少了嗎，誰應該多花點誰應該少花點嗎？他管的過來嗎？累不死他才怪！

29.財務人員應拋棄思想包袱，輕裝前進：

【1】成本控制只能靠大家：

財務經(jīng)理其實是整個公司里面最沒有能力，去扛起各種成本控制指標的人，去改善成本管理工作的人。因為成本都是在業(yè)務部門消耗掉的，成本是在業(yè)務人員的手上發(fā)生的，他們的工作心態(tài)和業(yè)務能力決定了成本的高低，只不過是最后這些成本數(shù)字匯總到了財務部門。到了這個時候，已經(jīng)是一個業(yè)務結(jié)果了，財務經(jīng)理沒有能力去做這些成本改善、成本降低的工作，財務工作更像是一個儀表盤、溫度計一樣，顯示出來公司現(xiàn)在的成本水平處于高水平還是低水平，升高了還是降低了，比其他公司的成本項目高還是低，哪些成本項目高哪些成本項目低，僅此而已。財務部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具體工作，成本控制的事情要靠業(yè)務部門、要靠全公司所有的人一起動手，一起出力，才能真正的把成本降低下來。但是在實際工作中財務經(jīng)理往往被老板指定為負責去改善這些財務指標和成本指標的人，正如你讓公雞去下母雞的蛋，不是他的活卻讓他去干一樣，這是非常可笑、也是非常無奈的一件事情。

【2】不要欺負可憐的財務人員：

推薦：財務人員必看的一部好書《戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》?！稇?zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命》是國內(nèi)第一部走直線、全過程案例、系統(tǒng)化管理的著作！也是國內(nèi)第一部敢于對財務人員承諾全過程系統(tǒng)化實戰(zhàn)效果的好書，財務人員必看！

部門間的溝通應該及時和暢通，研發(fā)部門的物料清單發(fā)生變化了、工藝路線發(fā)生變化了，應該及時的通知財務部，這樣財務部才能把成本算準確了，如果是反過來，財務部時時刻刻盯著研發(fā)部，不停得問物料清單、工藝路線今天有沒有發(fā)生改變，明天有沒有發(fā)生改變，非累死不可，財務部的人手也沒有那么多，其實就是一個研發(fā)部主動溝通的問題；

生產(chǎn)部也一樣，生產(chǎn)部自己使用代用材料和邊角余料，或者生產(chǎn)中出現(xiàn)了其他的變化，也要及時通知財務部，不然財務部老是拿著老資料在計算產(chǎn)品成本，必然算錯，然后挨老板的臭罵，這也是一個業(yè)務部門主動溝通的問題。

別的部門其實也存在這種情況，就是業(yè)務情況發(fā)生改變了，影響到成本和利潤了，都應該及時的告訴財務部，（比如生產(chǎn)管理部有一批零件的外協(xié)加工費比原來談的價錢高了15%，但是明年才會結(jié)算付款）否則財務部老是拿著定額成本、標準成本資料去計算成本，肯定算錯。

【3】推動全員成本控制：

如果一個公司的老板沒有降低成本意識（他總以為肉都爛在鍋里了），業(yè)務部門經(jīng)理、公司員工也沒有成本控制意識，大家都認為成本控制是財務部的工作，那么，這個公司的成本控制是很難搞好的，財務經(jīng)理會做的很艱難，然后還達不到什么好的效果。

（1）一定要不斷的向老板灌輸理念，成本管理應該以人為本，人的因素是決定企業(yè)成本高低的關鍵，從各個方面充分挖掘所有員工的潛力和調(diào)動員工積極性，是保證成本控制住的重要前提；

（2）一定要不斷的教育員工，讓他們認識到企業(yè)是一個整體，企業(yè)內(nèi)部所有員工都應結(jié)合自己的工作參與到全員成本控制里面來。

① 讓每個員工都了解自己在公司成本控制中的作用，明確自己的職責和權限；

② 建立起廣泛的責任成本制度，發(fā)動群眾共同參與制定各項消耗定額、費用定額、費用開支標準和成本控制目標，并參照國際先進企業(yè)經(jīng)驗和指標，使得上述指標不斷的趨于合理。

③ 由于員工也知道自己負責什么成本指標了，也參與了定額的制定，理解了標準建立的依據(jù)了，又通過獎金制度把他激勵起來了，這時候他就會真正的改變自己的工作方式，提高工作效率、杜絕浪費、花每一分錢都斤斤計較，成本就真正控制住了。

---------------------30.后記：

本文中所介紹的實戰(zhàn)經(jīng)驗主要來自跨國公司公開出版的成本控制書籍和音像制品，都是很先進、很實用的成本控制經(jīng)驗，對提高公司的管理水平幫助極大。

我本人在寫作過程中再一次的加深了我對成本控制的理解和認識，并樂在其中。當財務知識積累到了一定的程度時，就會發(fā)現(xiàn)知識其實都是相通的。我們在談及制造業(yè)成本控制的時候，也涉及了以下領域：

第五篇：餐飲業(yè)成本核算方法介紹

餐飲業(yè)成本核算方法介紹

1、餐飲業(yè)成本核算和控制有什么特點？

簡單來說就是原料繁多、計算簡單、過程控制難度大。舉例說明，一個3000平米的大型中餐，光蔬菜品種150種。傳統(tǒng)的成本核算類似商貿(mào)企業(yè)進銷存，月末盤點倒擠成本。難在實時、期間的控制，比如很多餐飲企業(yè)無法做到詳細的測算每道菜的毛利。

2、常見的核算辦法是什么？

當月成本=期初盤存+本月領用-月末盤存。這是目前大多數(shù)餐飲企業(yè)的成本計算公式。這里面需要注意幾個細節(jié)，當月的采購不一定等于領用，因為調(diào)味品、凍品、物料通常是進倉庫管理的，而生鮮品則是當日領用當日消耗。其次月末盤點需要注意換算，比如經(jīng)過粗加工后的食材、化凍后的凍品甚至是一鍋老火例湯如何換算成原材料需要有一個固定的換算清單。最后很多餐飲企業(yè)不重視驗收和出入庫的管理，僅以采購和月末盤點作為成本控制的手段，缺乏期間的監(jiān)督，往往造成巨大浪費。

3、常見的成本內(nèi)部控制節(jié)點有哪些？

影響餐飲成本率的因素有五個，收入波動、原料出品率、實際成本和標準成本的差異、盤點、采購價格。而成本的控制節(jié)點可以從一個完整的內(nèi)控循環(huán)入手，比如采購環(huán)節(jié)嚴格甄選供應商，集中采購，不斷選擇更優(yōu)質(zhì)的供應商，但價格肯定不是選擇供應商的唯一理由；驗收環(huán)節(jié)，嚴格按照驗收標準驗收，避免過期、不符合食品安全規(guī)范的食材收進來；倉庫環(huán)節(jié)，定期檢查存貨，及時退還快過期商品，改善保存環(huán)境，進出庫必須留下書面憑證；廚房環(huán)節(jié)，不斷提高出品率，減少浪費，充分利用邊角料；銷售環(huán)節(jié)，注意特價菜的比例，注意促銷活動對成本的影響，注意不合理的退菜、折扣。盤點環(huán)節(jié)，全面盤點、注意換算，廚師經(jīng)常會利用盤點環(huán)節(jié)來控制當月成本。

4、什么是餐飲的標準成本？

通俗來講，每一個可銷售的產(chǎn)品都對應有相應的標準成本配方，這就是標準成本。比如杭椒牛柳這道菜，一個標準的配方應當包括杭椒xx克，牛柳xx克，鹽xx克...。理論上，每一道菜銷售完畢起對應的成本會立即結(jié)算出來，但餐飲業(yè)的標準成本存在幾個很難解決的問題，第一是中餐的配方是廚師的個人經(jīng)驗，很難和企業(yè)分享。第二中餐的配方變化較多，尤其是輔料很難精確量化，當客人有個性化飲食傾向時更是很難標準化。第三即便是完成了每道菜的BOM報表，但之后需每個月不斷更新維護也是一筆不小的成本。但是標準成本的好處是什么？可以更及時、準確的控制成本，可以分菜系、時間、餐飲的類型進行針對性的分析，便于管理層進行毛利分析，從而為營銷、菜價調(diào)整提供更為準確的信息。目前做的最好的大概就是蘇浙匯了，據(jù)說其準確率也不是很高...5、信息系統(tǒng)在成本控制中的應用有哪些？

就是供應鏈，完整的供應鏈涵蓋采購、驗收、倉管、財務，不詳細展開。以上提到的很多問題都可以借助信息系統(tǒng)來實現(xiàn)核算的準確性和內(nèi)控的有效性。但是和所有實施ERP的企業(yè)一樣，這需要一個過程，尤其是餐飲業(yè)整體從業(yè)人員素質(zhì)不高的事實面前，信息化能夠多大程度提高效率也是各有不同。