第一篇：淺議錦巍集團(tuán)人力資源管理中以人為本的應(yīng)用(柴琳)

人力資源管理師論文

高級（一級）

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

論文題目： 淺議錦巍集團(tuán)人力資源管理中

以人為本的應(yīng)用

姓 名： 柴琳

身份證號： ***015 所在省市：四川省宜賓市興文縣 所在單位：四川省錦巍實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司

淺議錦巍集團(tuán)人力資源管理中

以人為本的應(yīng)用

柴琳

（高級職業(yè)經(jīng)理，現(xiàn)任四川省錦巍集團(tuán)監(jiān)事、黨委副書記）

[摘要] 在企業(yè)管理工作中,人力資源管理是非常重要的。2003年9月，在四川省興文縣興鑫化工有限責(zé)任公司、興文縣泓杰化工有限責(zé)任公司、四川省興文縣奇馨旅游開發(fā)有限責(zé)任公司、興文縣垣亞化工有限責(zé)任公司、興文縣川南礦業(yè)有限責(zé)任公司的基礎(chǔ)上，四川省錦巍實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱：四川省錦巍集團(tuán)）順利地完成了企業(yè)資產(chǎn)重組。在重組進(jìn)程中,最為重要、核心的環(huán)節(jié)中，當(dāng)屬企業(yè)管理者及廣大員工的進(jìn)退去留。因此,加強(qiáng)企業(yè)人力資源配備,扎實(shí)地做好期間工作,確保過渡平穩(wěn)、需要每位企業(yè)高級管理人員認(rèn)真研究和思考。本文回顧錦巍集團(tuán)走過的重組發(fā)展之路,剖析重組進(jìn)程中面臨的管理難題,歸納和總結(jié)出六條強(qiáng)化人員管理的實(shí)踐路徑,希望能對中國民營企業(yè)管理有所啟迪和助益。

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 以人為本 企業(yè)重組

一、前言

人力資源是能夠推動社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的、能為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的體力勞動者和腦力勞動者的總稱。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭化的挑戰(zhàn),人力資源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的沖擊,對于競爭更為激烈的民營企業(yè)更是如此。

縱觀四川省錦巍集團(tuán)企業(yè)重組發(fā)展進(jìn)程,不難發(fā)現(xiàn),這一切都是由依托資源優(yōu)勢配套、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、延伸產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展而產(chǎn)生的。而延伸產(chǎn)業(yè)鏈,需要對資源整合優(yōu)化,加快發(fā)展和轉(zhuǎn)型的步伐。這種培育企業(yè)經(jīng)濟(jì)內(nèi)核的增長方式，顯然將成為當(dāng)前很多民營企業(yè)求生存求發(fā)展的趨勢。而延伸產(chǎn)業(yè)鏈的趨勢，帶來的是整體行業(yè)由技術(shù)升級引起的結(jié)構(gòu)性調(diào)整,正是為中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)一步以促進(jìn)資源更加有效合理配臵,打破中國民營企業(yè)的重復(fù)建設(shè)帶來的無序競爭提供了機(jī)遇。抓住這個難得的發(fā)展機(jī)遇,通過重組等一系列措施,尋找資源優(yōu)化的最佳方式,是構(gòu)建一個合理有效的競爭格局最佳時機(jī)。

由此,在培育企業(yè)經(jīng)濟(jì)內(nèi)核的指導(dǎo)思想下，隨著產(chǎn)業(yè)鏈延伸的核心技術(shù)轉(zhuǎn)化、應(yīng)用、改造、升級,必然帶動中國民營企業(yè)優(yōu)勢資產(chǎn)重組進(jìn)程的加快。同時,可以想見,企業(yè)資產(chǎn)重組完成后,產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)的發(fā)展也會隨之提速,兩者相輔相成。盡管四川省錦巍集團(tuán)資產(chǎn)重組順利完成，使企業(yè)走上了一條持續(xù)健康發(fā)展之路，今天回頭再看重組之路,并不一帆風(fēng)順,而是遇到諸多挑戰(zhàn)和困難。一是高層管理人員及普通員工的進(jìn)、退、留、轉(zhuǎn)問題十分突出。二是保持員工思想穩(wěn)定尤顯重要。三是確保經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步持續(xù)增長、做到“重組、經(jīng)營”兩不誤至關(guān)重要。四川省錦巍集團(tuán)重組的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是適應(yīng)競爭需要、滿足市場需求,使四川省錦巍集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動更加貼近用戶、貼近市場、貼近社會,促進(jìn)企業(yè)的資源優(yōu)勢加速轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)優(yōu)勢,使企業(yè)做大做強(qiáng)。因此,重組是手段、是方法,提高效益才是目的和根本。如何縮短企業(yè)重組的磨合期、陣痛期,使之順利融合,形成新的競爭力和增長點(diǎn),保持企業(yè)經(jīng)營效益的穩(wěn)步持續(xù)增長,是重組進(jìn)程中不容忽視的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),必須做到未雨繆謀、防患未然。

二、以人為本正確輿論引導(dǎo)

企業(yè)興衰的源泉在于企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性和聰明才智能否得以充分發(fā)揮。以人為本不僅是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的一條發(fā)展軌跡,也是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。在四川省錦巍集團(tuán)重組發(fā)展過程中,應(yīng)當(dāng)將其作為企業(yè)管理的核心與關(guān)鍵,真正落到實(shí)處。

四川省錦巍集團(tuán)自組建以來，一直大力提倡和宣傳“以人為本”的思想,然而在現(xiàn)實(shí)中,這種思想上的共識距離想達(dá)到的滿意的結(jié)果仍然還有一定的差距。一方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)績效考核、薪酬管理的意義,一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊;一方面提倡企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識和奉獻(xiàn)精神,一方面卻把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來管理,忽視員工的“社會人”的需求。

要努力做到理論與實(shí)踐相結(jié)合,切實(shí)解決員工在生產(chǎn)、工作上的難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題,達(dá)到學(xué)以致用、學(xué)有所感、學(xué)有所悟。通過職業(yè)化培訓(xùn)和學(xué)習(xí),讓廣大員工加快從一個社會人盡快融入團(tuán)隊(duì)，找到歸屬感，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、向心力，為企業(yè)加快發(fā)展奠定基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。

三、樹立模范行為

在企業(yè)中,最受人敬重的是集中體現(xiàn)企業(yè)價值的先進(jìn)人物,這些人是企業(yè)的價值人格化,是企業(yè)的中堅力量和員工的學(xué)習(xí)楷模。他們在平凡的工作崗位上,做出了不平凡的工作業(yè)績,用自己的實(shí)際行動體現(xiàn)了忠實(shí)企業(yè)、甘于奉獻(xiàn)的精神風(fēng)貌,應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)企業(yè)員工仿效這些人的行為規(guī)范。

我們在實(shí)際工作中，十分注重“一切為了企業(yè)中心工作”，并成功地靈活運(yùn)用多種形式和各種載體，充分地發(fā)揮好先進(jìn)典型對企業(yè)的示范作用和對員工價值觀念的導(dǎo)向作用,形成了“先進(jìn)光榮、創(chuàng)造偉大、知識崇高、人才寶貴”的良好氛圍。還充分利用各種宣傳媒介,采取各種有效形式,廣泛宣傳先進(jìn)人物的感人 3

事跡和突出業(yè)績,大力弘揚(yáng)先進(jìn)模范人物的優(yōu)秀品質(zhì)和崇高精神,營造出一個“人人學(xué)習(xí)先進(jìn),人人爭當(dāng)先進(jìn),人人關(guān)心先進(jìn)”的整體環(huán)境,引導(dǎo)廣大員工以他們的模范行為榜樣,以他們先進(jìn)事跡視為一面鏡子,比一比,看一看，員工自己與先進(jìn)模范之間有那些差距,及時糾偏補(bǔ)弊。

四、工作細(xì)致到位

在任何情況下,各級領(lǐng)導(dǎo)干部尊重員工，關(guān)愛員工。因?yàn)樽鹬貑T工、關(guān)愛員工，是我們各級領(lǐng)導(dǎo)干部的職責(zé)。尊重員工是一項(xiàng)低成本的激勵，通過發(fā)自內(nèi)心付出行動的尊重，雖然沒有花錢，但是能調(diào)動員工的積極性。

我們對所有中層干部都有一條要求，就是要求中層管理者必須多問問員工有什么困難？雖然是一條不成文的要求，卻表現(xiàn)出了我們管理者對下屬、對員工多一份關(guān)愛。如果你經(jīng)常問問員工最近有什么困難，提醒員工上下班的路上要注意安全，叮囑員工天氣涼了你要帶衣服少受涼，這一切都是我們長期倡導(dǎo)的一種以人為本進(jìn)行心理資源激勵的具體項(xiàng)目實(shí)踐活動。

我們堅持走訪員工,經(jīng)常深入基層,深入實(shí)際,到現(xiàn)場走一走、看一看,，真正把員工的苦惱當(dāng)成自己的苦惱，把員工的需要當(dāng)成自己的需要，員工打成一片,融為一體。特別是在四川省錦巍集團(tuán)重組發(fā)展的大背景下,更要及時、準(zhǔn)確地把握員工的思想動態(tài),努力“消除領(lǐng)導(dǎo)在上、員工在下的天然屏障”,并誠心誠意地為員工解決思想問題。

思想工作，需要我們用心去做,與員工心心相印,以心換心,把思想工作做到員工的心坎里,讓員工心悅誠服,心情愉快;要用情去做,用真誠的情感達(dá)到思想上交流,用真情實(shí)意感染員工,做到耐心說服不壓人,反復(fù)啟發(fā)幫助人,誠心誠意關(guān)心人;做到員工遇到心事多操心,碰上難事多上心,有了煩事多盡心,用細(xì)致的工 4

作與員工之間架起一道相互溝通和理解的橋梁。以深入細(xì)致的思想工作,避免人才的流失，確保團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

五、用人眼光長遠(yuǎn)

人才的合理使用,直接關(guān)系到企業(yè)的健康發(fā)展,也是衡量經(jīng)營管理水平的標(biāo)志之一。四川省錦巍集團(tuán)在重組發(fā)展過程中,確立了科學(xué)合理的用人導(dǎo)向,成功地營造了良好的用人環(huán)境。

在合理使用人才上，破除那些不合適宜、束縛人才成長的條條框框,樹立正確的識人、用人觀念,堅持德才兼?zhèn)湓瓌t,把人才選送到合適的工作崗位上,從上到下各司其職、各盡其責(zé),發(fā)揮每個人的長處。使用人才既堅持用人的標(biāo)準(zhǔn),又不拘一格求才;對人的使用既注重人文管理,又打破人為界限;既注重文憑、不惟文憑,更看水平、重在能力、重在表現(xiàn)。堅決打破論資排輩、惟學(xué)歷、資歷的傳統(tǒng)觀念,把實(shí)踐作為衡量人才的根本標(biāo)準(zhǔn),作為發(fā)現(xiàn)和識別人才的根本途徑。

六、激勵機(jī)制改革

做好激勵工作的基礎(chǔ)，就是要以科學(xué)的方法完成企業(yè)內(nèi)部的崗位規(guī)劃和崗位分析等工作，以確保對不同崗位的員工的工作進(jìn)行公平、公正的評價?？冃Э己嗽u價的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，考核內(nèi)容盡量涵蓋全部的工作。

在物質(zhì)激勵方面，建議企業(yè)在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進(jìn)職位評價系統(tǒng)，實(shí)行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業(yè)福利政策，重點(diǎn)向貢獻(xiàn)傾斜；推行管理者期權(quán)和員工持股計劃，重要向業(yè)績評估的結(jié)果優(yōu)秀的管理者和核心員工傾斜。

在非物質(zhì)激勵方面，在積極探索企業(yè)低成本管理藝術(shù)的同時，十分注重企業(yè)文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓(xùn)作為對企業(yè)全體員工最基本的、必不可少的 5

要求；將學(xué)歷培訓(xùn)作為一種激勵手段向業(yè)績評估結(jié)果優(yōu)秀的員工傾斜；注重員工的職業(yè)發(fā)展，增加技術(shù)專業(yè)通道的誘惑力；處理好競爭上崗、領(lǐng)導(dǎo)干部選拔中領(lǐng)導(dǎo)崗位集團(tuán)總部內(nèi)部、集團(tuán)所屬各公司、社會招聘不同來源競聘者的比例關(guān)系。

結(jié)合企業(yè)員工的特點(diǎn)進(jìn)行分類，在分析各類員工特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，對各類員工采取不同的重點(diǎn)激勵，并為員工提供可供選擇的激勵包。

七、建立融洽和諧的工作環(huán)境

對一個企業(yè)來說,和諧融洽的氣氛是很重要的。一個和諧融洽的環(huán)境,不僅能造就人才,也能留住人才。在四川省錦巍集團(tuán)經(jīng)營管理實(shí)踐中,通過完善的制度架構(gòu),建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。在激烈的競爭中,在充分調(diào)動員工的最大創(chuàng)造力和工作積極性的同時,還在企業(yè)內(nèi)部之間、上下級之間、同事之間營造互相理解、互相尊重的氣氛。一個企業(yè)有了這樣的工作環(huán)境,就具有了“留人”的吸引力,員工才能勁往一處使、心往一處想。這就要求我們的內(nèi)部管理需要更加開放、透明,建立順暢的內(nèi)部溝通渠道,形成規(guī)范的、有章可循的、“以制度管人”的管理制度,增加內(nèi)部管理的公平性。

另外,我們還有意識地給每個員工提供一個競爭崗位的平臺,定期實(shí)行崗位能下能下的競聘機(jī)制。這樣有利于企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展,有利于員工比能力、比技術(shù)、比業(yè)務(wù)、比貢獻(xiàn),使一些真正有能力的員工競聘到自己合適的崗位,拿到自己應(yīng)得的薪酬。在實(shí)行競聘上崗過程中,企業(yè)應(yīng)遵循“公正、公開、透明”的原則和“標(biāo)準(zhǔn)明確、程序規(guī)范、競爭公平”的要求,進(jìn)一步提高企業(yè)人才“競聘上崗”的科學(xué)性和有效性,采用現(xiàn)代的人才測評技術(shù)實(shí)現(xiàn)人職匹配。不同的工作崗位對任職者的素質(zhì)有不同的要求,只有當(dāng)任職者具備崗位要求的素質(zhì)并達(dá)到規(guī)定的水平,才能勝任 6

這項(xiàng)工作,獲得最大績效。

總之,四川省錦巍集團(tuán)在資產(chǎn)重組、持續(xù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級、企業(yè)員工融合的大背景下,我們真正做到以人為本,切實(shí)做到以人為中心,確保員工思想穩(wěn)定、追求上進(jìn)、合理流動,最大限度地發(fā)掘員工潛能,推動了企業(yè)又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn): [1]人力資源管理培訓(xùn)資訊[J].人才資源開發(fā),2005,(03)[2]“廖泉文教授《人力資源管理》”專欄征文評獎公告[J].人才資源開發(fā),2005,(10)[3]人力資源管理新書推介[J].人才資源開發(fā),2005,(10)[4]胡群峰歐陽玉秀瞿向紅:美、日人力資源管理比較及其對我國的借鑒[J].江蘇商論,2005,(02)[5]周賓:論人力資源管理的對象[J].會計之友,2005,(03)[6]三分技術(shù)七分管理 國外人力資源六法[J].人才資源開發(fā),2005,(11)[7]王尚哲:人力資源管理的秘密——“獵人”VS“獵狗”[J].理財雜志,2005,(08)7

第二篇：淺談人力資源管理中的以人為本(初稿)

淺談人力資源管理中的以人為本

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人力資源管理已在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中占有非常重要的地位，是企業(yè)發(fā)展的核心。如何才能辦好企業(yè)，如何才能使企業(yè)在日益激烈的競爭中免遭淘汰，是每一個企業(yè)管理者和經(jīng)營者都需要解決的難題。不同的管理者與不同的企業(yè)用不同的成功模式告訴人們辦好企業(yè)可以有不同的方法?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭其實(shí)質(zhì)就是人力資源的競爭，而以人為本的人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要來源。

關(guān)鍵詞：以人為本；人力資源管理；企業(yè)

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢

科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢也無一例外的表明，只有把以人為本的理念運(yùn)用到人力資源管理全過程，才符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，也才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)管理的指導(dǎo)思想由經(jīng)濟(jì)效益主導(dǎo)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)與人文并重的趨勢。如何讓開發(fā)人力資源，創(chuàng)新人力資源的管理，是企業(yè)管理中一個核心問題，決定著一個企業(yè)的競爭力。因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭往往是高科技產(chǎn)業(yè)之間的競爭，所以一個企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量以及對人力資源的開發(fā)和利用政策，決定著這個企業(yè)的競爭力大小。創(chuàng)建有特色的人力資源管理機(jī)制對于引進(jìn)人才、充分利用人才來說十分重要。

經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)管理永恒的指向，但是隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展帶來物質(zhì)的更加豐富，人類文明進(jìn)程的不斷推進(jìn)；經(jīng)濟(jì)效益不但不再是企業(yè)管理的唯一目標(biāo)，而且愈是市場地位穩(wěn)定，愈是具有前瞻性眼光的企業(yè)，對經(jīng)濟(jì)目標(biāo)以外的，企業(yè)與社會與入文與環(huán)境的和諧更加重視。簡言之，單純追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已經(jīng)被現(xiàn)代企業(yè)管理視為一種短視；對人文的重視則成為現(xiàn)代企業(yè)管理視野中的一種可持續(xù)行為?，F(xiàn)代企業(yè)管理需要以人為根本出發(fā)點(diǎn)，通過滿足人的自身需求調(diào)動人的積極性。

二、將以人為本運(yùn)用到人力資源的全過程

“以人為本”就是企業(yè)把人當(dāng)作是企業(yè)發(fā)展的最根本條件，把人才真正視為企業(yè)的無形財富。就是以人為基礎(chǔ)，以人為前提，以人為動力，以人為目的。在現(xiàn)代社會，以人為本的思想越來越受到重視。人們普遍把它作為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的一種尺度、一種原則、一種要求，作為維護(hù)人的利益的一種需要，一種追求和目的。這種理念思想內(nèi)涵深刻，具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。樹立以人為本的理念，要把增進(jìn)每個人的利益作為評價和衡量企業(yè)界的制度、規(guī)范各項(xiàng)發(fā)展措施的標(biāo)準(zhǔn)。

對于企業(yè)來說，人的全面發(fā)展應(yīng)該理解為一個整體，應(yīng)該是企業(yè)對人的潛在才能的發(fā)展、對人的個性的發(fā)揮、對人的整體素質(zhì)的優(yōu)化提供一個良好的平臺，正如馬克思說過的“個人的全面發(fā)展，只有到了外部世界對個人才能的實(shí)際發(fā)展所起的推動作用為個人本身所駕馭的時候，才不再是理想、職責(zé)等等，這也正是共產(chǎn)主義者所向往的”。以人為本的企業(yè)文化，把培養(yǎng)具有豐富創(chuàng)造性的人作為企業(yè)管理理念的核心，企業(yè)員工素質(zhì)的全面發(fā)展將是企業(yè)最具競爭力的因素。把員工的切身利益與企業(yè)的利益、客戶的利益緊密地結(jié)合起來，企業(yè)就會充滿活力，就會越來越體現(xiàn)出“以人為本”的企業(yè)文化的價值。

1、以人為本管理理念的提出基礎(chǔ)

以現(xiàn)代的企業(yè)文化來提升企業(yè)的市場競爭力已經(jīng)成為管理科學(xué)發(fā)展的必然趨勢，對于人力資源的管理來說尤為重要。人才是管理所涉及的資源中具有豐富性和潛力性的資源，管理者的首要任務(wù)就是將人力資源蘊(yùn)藏的才能和水平充分地挖掘出來，使人才的潛能得到最大化的發(fā)揮，做到這一點(diǎn)的前提就是在企業(yè)中實(shí)行人性化管理。

人是生產(chǎn)力中的主導(dǎo)力量，生產(chǎn)力的三要素是勞動者、勞動對象和勞動手段，在這三者中人具有主觀能動性，是掌握勞動對象和勞動手段及進(jìn)入勞動過程的的主要要素。提高生產(chǎn)力的前提就好似調(diào)動勞動者的積極性。由此可見，管理的根本理念就應(yīng)是以人為本的管理理念。

人際關(guān)系是生產(chǎn)關(guān)系中的核心，在生產(chǎn)中，建立平等、互助、和諧、溫暖的人際關(guān)系,創(chuàng)設(shè)一個團(tuán)結(jié)、友好、溫暖的生產(chǎn)工作環(huán)境,是調(diào)動人的勞動積極性的重要條件。在生產(chǎn)實(shí)際中，由于人際關(guān)系變化的經(jīng)常性，協(xié)調(diào)人際關(guān)系就成為一項(xiàng)重要工作，以人為本的管理理念能夠促進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展，從而提高單位的經(jīng)濟(jì)效益。

2、以人為本管理理念的意義

以人為本管理是一個企業(yè)進(jìn)行文化管理和人力資源管理的共同點(diǎn)，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理的內(nèi)涵為企業(yè)所處內(nèi)、外環(huán)境中的人才開發(fā)和管理。過去傳統(tǒng)管理注重物質(zhì)需求和經(jīng)濟(jì)利益，只是強(qiáng)調(diào)那些管理手段和工具的作用，解決的僅是表面的問題。而以人為本管理則注重于關(guān)注人的精神世界，解決的是深層次問題。

以人為本管理首先考慮的應(yīng)該是人的需求、感情和滿意度，以研究人的個性、情緒和思想為起點(diǎn)，充分肯定和發(fā)揮每個員工的價值，創(chuàng)造充分的條件以激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，樹立共同的價值理念，陶冶他們的情操，激發(fā)他們的斗志，從而能夠心情愉快的投入工作。

團(tuán)隊(duì)意識是指在心理上相互認(rèn)識，在行為上相互作用、相互影響，在利益上相互聯(lián)系、相互依存，為了達(dá)到共同目標(biāo)而結(jié)合在一起共同努力的思想意識。在某些團(tuán)體中工作，員工會覺得齊心協(xié)力、干勁十足，而在有的團(tuán)體中員工會覺得心情壓抑，工作沒有勁頭，這就是“團(tuán)隊(duì)意識” 在作怪，而培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識的重要法寶就是以人為本管理。

3、以人為本管理的運(yùn)用

知識經(jīng)濟(jì)時代的到來決定了人力資源管理在單位管理工作中的重要性，做好人力資源的開發(fā)和人才的高效運(yùn)用，促進(jìn)人力資本的投資效益最大化，是每一個單位追求的目標(biāo)。因此，作為管理者應(yīng)該做到與時俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)心得管理知識和方法，提升自身的素質(zhì)和修養(yǎng)，更新傳統(tǒng)的管理模式。

a、管理體制的創(chuàng)新

一個企業(yè)所擁有的人才是企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略資源，人才的數(shù)量和質(zhì)量決定著單位市場競爭中的興衰成敗。一個企業(yè)能否通過優(yōu)惠的人才激勵機(jī)制來吸引人才，做好人才的開發(fā)工作和穩(wěn)定工作決定著單位的發(fā)展前景，所說的體制創(chuàng)新就是指讓制度適應(yīng)人才的發(fā)展，建立現(xiàn)代化的單位制度，形成獨(dú)特的單位文化，堅持以人為本的管理宗旨，建立新型的人事、勞動和分配制度，為單位招納人才、利用人才、培養(yǎng)人才創(chuàng)設(shè)一個優(yōu)秀的機(jī)制平臺。

b、人才制度的改革

要在國家政策允許、有利于企業(yè)發(fā)展的前提下制定有利于人才吸引和利用的制度。在優(yōu)

惠政策方面，對于企業(yè)急需的人才要采取寬松、優(yōu)惠的政策，因材而異，不拘一格；對于那些對單位又突出貢獻(xiàn)的杰出人才，設(shè)置專項(xiàng)的高新技術(shù)活動經(jīng)費(fèi)和獎勵基金，用事業(yè)把人才留??；在人才培養(yǎng)方面，建立和完善繼續(xù)教育運(yùn)行機(jī)制，定期舉行針對專業(yè)技術(shù)、專業(yè)管理人才現(xiàn)代技術(shù)和現(xiàn)代管理知識方面的專業(yè)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)人才的培訓(xùn)、考核、獎勵、任用一體化；在實(shí)際工作中,企業(yè)要調(diào)動起工作人員的積極性,發(fā)揮他們的潛能,采用不同層次不同崗位的競爭上崗機(jī)制,實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置；在人才調(diào)動方面，單位采取量化指標(biāo)競爭上崗、對外聘人員實(shí)行試用上崗制,首先讓外聘工作人員對單位有一段時間的適應(yīng)期,然后再看是否能發(fā)揮潛能。對于單位人力資源方面出現(xiàn)人崗不相適應(yīng)的情況,要充分考慮到員工的感受,酌情進(jìn)行處理。

c、營造優(yōu)良環(huán)境

為人才創(chuàng)設(shè)一個自由開放、公正公平的良好的人才生態(tài)環(huán)境，是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵。我們要努力營造一種尊重知識、尊重個性、信任、理解、寬容，有利于優(yōu)秀人才成長的良好的人文環(huán)境。人力資源管理的重點(diǎn)是人才開發(fā)，要給予人才以熱情的關(guān)懷，創(chuàng)造一個優(yōu)良的人性化環(huán)境，以情動人，培養(yǎng)人才對于企業(yè)的歸屬感和團(tuán)體意識。

總而言之，以人為本是一個企業(yè)發(fā)展永恒的話題，處在變革時代的人力資源管理需要以人為本、不斷創(chuàng)新，對當(dāng)前面臨的問題要有清醒的認(rèn)識，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為單位發(fā)展服務(wù)，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)一代高技術(shù)水平、高管理水平管理，善于經(jīng)營、精通業(yè)務(wù)、誠信務(wù)實(shí)、具有發(fā)展性戰(zhàn)略思想的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，提高企業(yè)在激烈的市場競爭中競爭能力和發(fā)展前景。

第三篇：淺議電信企業(yè)人力資源管理中以人為本的應(yīng)用 人力資源管理師

人力資源管理師論文

中級（二級）

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

論文題目： 淺議電信企業(yè)人力資源管理中

以人為本的應(yīng)用

姓 名：

身份證號： 所在省市： 所在單位：

淺議電信企業(yè)人力資源管理中

以人為本的應(yīng)用

[摘要] 在企業(yè)管理工作中,人力資源管理是非常重要的。當(dāng)前,中國電信、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通三家通訊企業(yè)已經(jīng)完成企業(yè)重組。在重組進(jìn)程中,最為重要、核心的環(huán)節(jié)當(dāng)屬企業(yè)管理者及廣大員工的進(jìn)退去留。因此,加強(qiáng)企業(yè)人力資源配備,扎實(shí)地做好期間工作,確保過渡平穩(wěn)、需要每位電信企業(yè)高級管理人員認(rèn)真研究和思考。本文著眼電信重組進(jìn)程,深刻剖析重組進(jìn)程中面臨的管理難題,提出了五條強(qiáng)化人員管理的實(shí)踐路徑,希望對電信企業(yè)管理有所啟迪和助益。

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 以人為本 電信重組

一、前言

人力資源是能夠推動社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的、能為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的體力勞動者和腦力勞動者的總稱。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭化的挑戰(zhàn),人力資源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的沖擊,對于競爭更為激烈的電信企業(yè)更是如此。

縱觀中國電信、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通三家通訊企業(yè)重組進(jìn)程,不難發(fā)現(xiàn),這一切都是由3G技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生的。而發(fā)展3G,尋求資源的整合優(yōu)化,加快轉(zhuǎn)型的步伐,顯然已經(jīng)開始成為當(dāng)前國內(nèi)電信業(yè)發(fā) 展的趨勢。而3G標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)的趨勢帶來的整個行業(yè)由技術(shù)升級引起的結(jié)構(gòu)性調(diào)整,正是為中國電信業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)一步以促進(jìn)資源更加有效合理配置,打破電信業(yè)的重復(fù)建設(shè)帶來的的無序競爭提供了機(jī)遇。抓住這個難得的發(fā)展機(jī)遇,通過重組等一系列措施,尋找資源優(yōu)化的最佳方式,是構(gòu)建一個合理有效的競爭格局最佳時機(jī)。

由此,在TD、CDMA200、WCDMA 3G標(biāo)準(zhǔn)的明確下，3G的提速,必然帶動電信業(yè)重組進(jìn)程的加快。同時,可以想見,電行業(yè)重組完成后,3G的發(fā)展也會隨之提速,兩者相輔相成。盡管電信重組已經(jīng)基本完成,但是可以看見在目前的重組之路上,并不會一帆風(fēng)順,而是將會遇到諸多挑戰(zhàn)和困難。一是高層管理人員及普通員工的進(jìn)退留轉(zhuǎn)問題將十分突出。二是保持員工思想穩(wěn)定尤顯重要。三是確保經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步持續(xù)增長、做到“重組、經(jīng)營”兩不誤至關(guān)重要。電信重組的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是適應(yīng)競爭需要、滿足市場需求,使電信企業(yè)的經(jīng)營工作更加貼近用戶、貼近市場、貼近社會,促進(jìn)電信業(yè)務(wù)的加速增長,使企業(yè)做大做強(qiáng)。因此,重組是手段、是方法,提高效益才是目的和根本。如何縮短企業(yè)重組的磨合期、陣痛期,使之順利融合,形成新的競爭力和增長點(diǎn),保持企業(yè)經(jīng)營效益的穩(wěn)步持續(xù)增長,是重組進(jìn)程中不容忽視的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),必須未雨繆謀、防患未然。

二、以人為本正確輿論引導(dǎo)

企業(yè)興衰的源泉在于企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性和聰明才智能否得以充分發(fā)揮。以人為本不僅是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的一條發(fā)展軌跡,也是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。在電信企業(yè)重組過程中,應(yīng)當(dāng)將其作 2 為企業(yè)管理的核心與關(guān)鍵,真正落到實(shí)處。

電信企業(yè)現(xiàn)在正在大力提倡和宣傳“以人為本”的思想,然而在現(xiàn)實(shí)中,這種思想上的共識距離想達(dá)到的滿意的結(jié)果還有一定的差距。一方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)績效考核、薪酬管理的意義,一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊;一方面提倡企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識和奉獻(xiàn)精神,一方面卻把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來管理,忽視員工的“社會人”的需求。

要努力做到理論與實(shí)踐相結(jié)合,切實(shí)解決員工在生產(chǎn)、工作上的難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題,達(dá)到學(xué)以致用、學(xué)有所感、學(xué)有所悟。通過學(xué)習(xí),讓廣大員工高舉旗幟,堅持正確導(dǎo)向;加快發(fā)展,突出改革創(chuàng)新;扣緊重點(diǎn),狠抓工作落實(shí);轉(zhuǎn)變職能,加強(qiáng)內(nèi)部管理。

三、樹立模范行為

在企業(yè)中,最受人敬重的是集中體現(xiàn)企業(yè)價值的先進(jìn)人物,這些人是企業(yè)的價值人格化,是企業(yè)的中堅力量和員工的楷模。他們在平凡的工作崗位上,做出了不平凡的工作業(yè)績,用自己的實(shí)際行動體現(xiàn)了忠實(shí)企業(yè)、甘于奉獻(xiàn)的精神風(fēng)貌,應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)企業(yè)員工仿效這些人的行為規(guī)范。

要充分發(fā)揮好先進(jìn)典型對企業(yè)的示范作用和對員工價值觀念的導(dǎo)向作用,努力形成先進(jìn)光榮、創(chuàng)造偉大、知識崇高、人才寶貴的企業(yè)氛圍。要充分利用各種宣傳媒介,采取各種有效形式,廣泛宣傳先進(jìn)人物的感人事跡和突出業(yè)績,大力弘揚(yáng)先進(jìn)模范人物的優(yōu)秀品質(zhì)和崇高精神,營造出一個人人學(xué)習(xí)先進(jìn),人人爭當(dāng)先進(jìn),人人關(guān)心先進(jìn)的整體環(huán)境,引導(dǎo)廣大員工以他們的模范行為榜樣,以他們先進(jìn)事跡視為 3 一面鏡子,比一比,看一看員工自己與先進(jìn)模范之間有那些差距,及時糾偏補(bǔ)弊。

四、工作細(xì)致到位

在任何情況下,各級領(lǐng)導(dǎo)干部都應(yīng)當(dāng)堅持走訪員工,經(jīng)常深入基層,深入實(shí)際,到現(xiàn)場走一走、看一看,和員工打成一片,融為一體。特別是在電信企業(yè)面臨重組的大背景下,更要及時、準(zhǔn)確地把握員工的思想動態(tài),努力“消除領(lǐng)導(dǎo)在上、員工在下的天然屏障”,并誠心誠意地為員工解決思想問題。

現(xiàn)在,員工信息了解得很多,必須切合實(shí)際地擺事實(shí)、講道理,員工才能心服口服。所以,思想工作要用心去做,與員工心心相印,以心換心,把思想工作做到員工的心坎里,讓員工心悅誠服,心情愉快;要用情去做,用真誠的情感達(dá)到思想上交流,用真情實(shí)意感染員工,做到耐心說服不壓人,反復(fù)啟發(fā)幫助人,誠心誠意關(guān)心人;做到員工遇到心事多操心,碰上難事多上心,有了煩事多盡心,用細(xì)致的工作與員工之間架起一道相互溝通和理解的橋梁。以深入細(xì)致的思想工作,確保重組期間員工的思想穩(wěn)定。

五、用人眼光長遠(yuǎn)

人才的合理使用,直接關(guān)系到企業(yè)的健康發(fā)展,也是衡量領(lǐng)導(dǎo)水平的標(biāo)志之一。電信企業(yè)在重組過程中,應(yīng)當(dāng)確立科學(xué)合理的用人導(dǎo)向,營造良好的用人環(huán)境。

在合理使用人才上破除那些不合適宜、束縛人才成長的條條框框,樹立正確的識人、用人觀念,堅持德才兼?zhèn)湓瓌t,把人才選送到合適的 4 工作崗位上,從上到下各司其職、各盡其責(zé),發(fā)揮每個人的長處。使用人才既要堅持用人的標(biāo)準(zhǔn),又要不拘一格求才;對人的使用既要注重人文管理,又要打破人為界限;既要注重文憑、不惟文憑,更應(yīng)看水平、重在能力、重在表現(xiàn)。堅決打破論資排輩、惟學(xué)歷、資歷的傳統(tǒng)觀念,把實(shí)踐作為衡量人才的根本標(biāo)準(zhǔn),作為發(fā)現(xiàn)和識別人才的根本途徑。

六、激勵機(jī)制改革

做好激勵工作的基礎(chǔ)，就是要以科學(xué)的方法完成企業(yè)內(nèi)部的崗位規(guī)劃和崗位分析等工作，以確保對不同崗位的員工的工作進(jìn)行公平、公正的評價?？冃Э己嗽u價的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，考核內(nèi)容盡量涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門的合作性項(xiàng)目，一定要納入考核范圍。

在物質(zhì)激勵方面，建議企業(yè)在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進(jìn)職位評價系統(tǒng)，實(shí)行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業(yè)福利政策，重點(diǎn)向貢獻(xiàn)傾斜；擴(kuò)大股票增值權(quán)的發(fā)放范圍，向業(yè)績評估的結(jié)果優(yōu)秀的員工傾斜。

在非物質(zhì)激勵方面，注重企業(yè)文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓(xùn)作為對企業(yè)全體員工最基本的、必不可少的要求；將學(xué)歷培訓(xùn)作為一種激勵手段向業(yè)績評估結(jié)果優(yōu)秀的員工傾斜；注重員工的職業(yè)發(fā)展，增加技術(shù)專業(yè)通道的誘惑力；處理好競爭上崗、領(lǐng)導(dǎo)干部選拔中領(lǐng)導(dǎo)崗位集團(tuán)總部內(nèi)部、集團(tuán)所屬省公司、社會招聘不同來源競聘者的比例關(guān)系。通過調(diào)查分析，我們認(rèn)為集團(tuán)總部3級經(jīng)理及以上員工的來源可以大致保持以下的比例：總部員工 5 晉升占50%，省市公司選拔占30%，社會招聘占20%。

結(jié)合各電信企業(yè)員工的特點(diǎn)進(jìn)行分類，在分析各類員工特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，對各類員工采取不同的重點(diǎn)激勵，并為員工提供可供選擇的激勵包。

另外，根據(jù)電信企業(yè)的各自工作特點(diǎn)，在保證對企業(yè)員工績效考核的公平、公正的條件下，逐步完善員工退出機(jī)制的改革等問題十分重要，在國有企業(yè)的轉(zhuǎn)軌時期，對于新員工和老員工的退出應(yīng)該采取不同的處理方式。由于歷史的原因，老職工長期處于較低的收入水平，為了保護(hù)這部分人的切身利益，在執(zhí)行的過程中對于不能勝任現(xiàn)有工作的老員工應(yīng)該盡可能通過采取系統(tǒng)內(nèi)換崗安置的方式實(shí)現(xiàn)退出。而新員工的退出可以在《勞動法》、《合同法》等法律框架的約束下，采取相應(yīng)的退出方式。對處于重組時期的電信企業(yè)有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

七、建立融洽、和諧的工作環(huán)境

對一個企業(yè)來說,有一個和諧融洽的氣氛是很重要的。一個和諧融洽的環(huán)境,不僅能造就人才,也能留住人才。所以,在電信企業(yè)管理實(shí)踐中,應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣,輔以完善的制度架構(gòu),建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、工作順心,發(fā)揮出人的主管能動性,才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機(jī)體。尤其在當(dāng)前新的形勢和激烈的市場競爭中,企業(yè)在充分調(diào)動員工的最大創(chuàng)造力和工作積極性的同時,還要在企業(yè)內(nèi)部之間、上下級之間、同事之間營造互相理解、互相尊重的氣氛。企業(yè)有了這樣的工作環(huán)境,就 6 具有了“留人”的吸引力,員工才能勁往一處使、心往一處想。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明,建立順暢的內(nèi)部溝通渠道,形成規(guī)范的、有章可循的、“以制度管人”的管理制度,增加內(nèi)部管理的公平性。

另外,企業(yè)還要有意識地經(jīng)常給每個員工提供一個競爭崗位的平臺,定期實(shí)行崗位能下能下的競聘機(jī)制。這樣有利于企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展,有利于員工比能力、比技術(shù)、比業(yè)務(wù)、比貢獻(xiàn),使一些真正有能力的員工競聘到自己合適的崗位,拿到自己應(yīng)得的薪酬。在實(shí)行競聘上崗過程中,企業(yè)應(yīng)遵循“公正、公開、透明”的原則和“標(biāo)準(zhǔn)明確、程序規(guī)范、競爭公平”的要求,進(jìn)一步提高企業(yè)人才“競聘上崗”的科學(xué)性和有效性,采用現(xiàn)代的人才測評技術(shù)實(shí)現(xiàn)人職匹配。不同的工作崗位對任職者的素質(zhì)有不同的要求,只有當(dāng)任職者具備崗位要求的素質(zhì)并達(dá)到規(guī)定的水平,才能勝任這項(xiàng)工作,獲得最大績效。

總之,在各家電信企業(yè)重組進(jìn)程加快，均爭取早日完成企業(yè)員工融合大背景下,企業(yè)管理最為重要的是真正做到以人為本,切實(shí)做到以人為中心,確保員工思想穩(wěn)定、追求上進(jìn)、合理分流,力求最大限度地發(fā)掘員工潛能,以推動電信企業(yè)的全面、持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn): [1]人力資源管理培訓(xùn)資訊[J].人才資源開發(fā),2005,(03)[2]“廖泉文教授《人力資源管理》”專欄征文評獎公告[J].人才 7 資源開發(fā),2005,(10)[3]人力資源管理新書推介[J].人才資源開發(fā),2005,(10)[4]胡群峰歐陽玉秀瞿向紅:美、日人力資源管理比較及其對我國的借鑒[J].江蘇商論,2005,(02)[5]周賓:論人力資源管理的對象[J].會計之友,2005,(03)[6]三分技術(shù)七分管理 國外人力資源六法[J].人才資源開發(fā),2005,(11)[7]王尚哲:人力資源管理的秘密——“獵人”VS“獵狗”[J].理財雜志,2005,(08)8

第四篇：中糧集團(tuán)有限公司人力資源管理

中糧總部通過“6S”管理體系，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理報告、全面預(yù)算、內(nèi)部審計、業(yè)績評價和經(jīng)理人考核的角度實(shí)現(xiàn)對下屬業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)、管理。

集團(tuán)人力資源部以“做員工成長的促進(jìn)者”為使命，緊扣人才發(fā)展主線。

人力資源部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為人才發(fā)展部、激勵報酬部、培訓(xùn)部和員工關(guān)系部： 注重校園招聘，培養(yǎng)內(nèi)部人才

集團(tuán)強(qiáng)調(diào)人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部招聘為輔。集團(tuán)的招聘重點(diǎn)仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業(yè)文化得到很好的傳承，而且企業(yè)自己培養(yǎng)起來的人才對企業(yè)有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)總部集中招聘，提升員工素質(zhì)水平

加強(qiáng)了對集團(tuán)內(nèi)人力資源管理體系的整合，各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團(tuán)人力資源部，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施。這種可以形象稱之為“集團(tuán)搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選水平嚴(yán)格把握招聘質(zhì)量，從而提高新員工的綜合素質(zhì)水平；另一方面通過統(tǒng)一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團(tuán)整體品牌的知名度，展現(xiàn)集團(tuán)文化理念和專業(yè)水平，為下屬各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質(zhì)優(yōu)秀的高校應(yīng)屆畢業(yè)生，也讓這些優(yōu)秀學(xué)生能夠找準(zhǔn)自己的定位，發(fā)現(xiàn)自己在集團(tuán)施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

3.1根據(jù)集團(tuán)“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優(yōu)秀的學(xué)生了解集團(tuán)，集團(tuán)人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學(xué)生們對加盟團(tuán)充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團(tuán)開始跟XX進(jìn)行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。

3.2集團(tuán)招聘時對于專業(yè)、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元不同崗位所需的知識結(jié)構(gòu)，HR部門會選擇不同的高校進(jìn)行相應(yīng)的校園招聘。

3.3筆試重在綜合素質(zhì)，面試追求高效公平收到的簡歷經(jīng)過初選之后，大約會有二十分之一的學(xué)生進(jìn)入筆試階段。筆試主要考察學(xué)生的個性特質(zhì)、分析判斷能力、邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力等綜合素質(zhì)和潛質(zhì)。

3.4筆試過后，大約會有五分之一的學(xué)生進(jìn)入下一步的面試，面試著重考察學(xué)生的性格態(tài)度、外在形象、反應(yīng)能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進(jìn)行考察；另一部分是專業(yè)知識考察。面試時用的方式是采取集體面試.3.5KAAPP評價體系，錘煉職業(yè)經(jīng)理人

集團(tuán)下設(shè)九大業(yè)務(wù)板塊，總部有8個職能部門，按照集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想,集團(tuán)實(shí)行了“6S”管理，“6S”實(shí)際上是6個體系（System）的簡稱，即：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、財務(wù)管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系、經(jīng)理人考核體系。

3.6集團(tuán)召開高層戰(zhàn)略研討會在北京舉行，會議對中糧行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)及評價、業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)使命和愿景進(jìn)行了反思和研討。其中，經(jīng)理人的評價標(biāo)準(zhǔn)成為這次會議的一個討論焦點(diǎn)。

3.7

KAAPP：全面的評價指標(biāo)

集團(tuán)最初對于經(jīng)理人的評價完全依據(jù)業(yè)績，更重視結(jié)果。由于業(yè)績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績反映一名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。后來集團(tuán)采用了“KAAPP體系”

K指知識（Knowledge），通過后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn)識以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)； 第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實(shí)際問題的能力； 第二個A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認(rèn)真對待工作； 第一個P指個性（Personality），對待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對； 第二個P指代業(yè)績（Performance），工作所應(yīng)該達(dá)到的階段性成果。3.8集團(tuán)確定了經(jīng)理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經(jīng)理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態(tài)度、個性四個維度共120個要素的指標(biāo)庫進(jìn)行篩選，最終得到20個具體指標(biāo)。集團(tuán)人力資源部首先對討論出的指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗(yàn)的方式，而對中高層經(jīng)理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態(tài)度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標(biāo)進(jìn)行評分，就會得到一個全面客觀的分?jǐn)?shù)。其中，上級、平級、下級權(quán)重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標(biāo)，最初是采用心理測量的方式進(jìn)行，后來又逐步跟他人評價相結(jié)合。對于業(yè)績（P）的評價，則來源于每年業(yè)績考核結(jié)果，業(yè)績的評價重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評價指標(biāo)的選擇，主要有銷售收入、經(jīng)營利潤、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)。

3.9 KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態(tài)度、個性的分級描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對于各評價要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評價者的特點(diǎn)。KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度，不僅考慮業(yè)績達(dá)成的結(jié)果，還著重考慮了達(dá)成業(yè)績的過程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力。

4、科學(xué)的評價操作程序

4.1人力資源部進(jìn)一步將評價標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標(biāo)準(zhǔn)，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評價標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行了細(xì)化。在具體的評價環(huán)節(jié)當(dāng)中，企業(yè)引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達(dá)被評價者在全體經(jīng)理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢和不足。

4.2在實(shí)際運(yùn)用360度評價時，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權(quán)重就形同虛設(shè)，于是將其改變?yōu)槿娴脑u價者權(quán)重分布矩陣，對參加各級評價人員的權(quán)重都進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。

4.3 KAAPP 體系要想順利實(shí)施就離不開信息化建設(shè)，經(jīng)過與信息部門的通力合作，集團(tuán)人力資源部開發(fā)出符合集團(tuán)特色的信息化評價系統(tǒng)，不但便于評價數(shù)據(jù)的積累與分析，同時還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性，推動了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫的建立，極大地提升了工作效率。

5、評價與經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合

5.1 KAAPP評價體系的實(shí)施，對于集團(tuán)經(jīng)理人隊(duì)伍的晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面都具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。經(jīng)理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項(xiàng)目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在評價中，業(yè)績優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績都沒有出色表現(xiàn)者，企業(yè)會對其進(jìn)行崗位調(diào)整；對于業(yè)績優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識評價結(jié)果對其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其知識、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績；對于業(yè)績、能力和態(tài)度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。

5.2 為了進(jìn)一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，集團(tuán)還將二者的評價結(jié)果跟獎金分配掛鉤，獎金的發(fā)放根據(jù)業(yè)績、能 1 力和態(tài)度評價的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1。薪酬調(diào)整對于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調(diào)整比例差距會很大。

5.3 “評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美?！盞AAPP評價結(jié)果向被評價人反饋也是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機(jī)，也是每年經(jīng)理人評價結(jié)束后一項(xiàng)重要的核心工作。評價反饋機(jī)制改變了原有經(jīng)理人評價結(jié)果僅僅由人力資源部和部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經(jīng)理人能夠了解自己的不足，促進(jìn)其自我改進(jìn)和優(yōu)化，這也將原有經(jīng)理人的自我成長逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)幫助經(jīng)理人成長。5.4 通過構(gòu)建的KAAPP體系，集團(tuán)能夠全面系統(tǒng)地掌握經(jīng)理人的狀況，同時能夠?qū)x升、激勵、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的核心關(guān)鍵作用。6

讓培訓(xùn)成為員工發(fā)展的核動力

6.1集團(tuán)的培訓(xùn)體系一定要跟經(jīng)理人評價體系相結(jié)合，雖然在業(yè)務(wù)發(fā)展方面各個業(yè)務(wù)單元相對獨(dú)立，但圍繞著“人才發(fā)展主線”，集團(tuán)人力資源部要起到主導(dǎo)作用。

6.2培訓(xùn)，重在統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì) 集團(tuán)的培訓(xùn)是將培訓(xùn)作為一種工具方法引入到組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來。培訓(xùn)師跟傳統(tǒng)意義上老師的職責(zé)應(yīng)該不一樣，并不單純是純知識和專業(yè)技能的培訓(xùn)，而是要通過培訓(xùn)來促進(jìn)組織的發(fā)展，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達(dá)成共識，培訓(xùn)的過程也就成為統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì)的過程。

6.3董事長會親自參加。培訓(xùn)現(xiàn)場非常活躍，大家分成小組進(jìn)行研討，不拘泥于形式，而注重培訓(xùn)效果。有了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的有力支持，人力資源部建立培訓(xùn)體系的時候，更容易打通各個業(yè)務(wù)單元的溝通渠道。

6.4集團(tuán)的培訓(xùn)既重培訓(xùn)結(jié)果，也重培訓(xùn)流程，培訓(xùn)之前人力資源部培訓(xùn)部會先進(jìn)行課程體系的設(shè)計。首先要明確培訓(xùn)目的，清楚培訓(xùn)最終要達(dá)到一個什么樣的效果，重點(diǎn)要解決哪些問題。集團(tuán)各個業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營中心提出培訓(xùn)需求之后，由培訓(xùn)部跟業(yè)務(wù)單元一起設(shè)計完成培訓(xùn)日程和培訓(xùn)內(nèi)容。對于初次參加培訓(xùn)的人員，首先會介紹一些關(guān)于研討式學(xué)習(xí)的方法，比如“頭腦風(fēng)暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)，還會首先安排一些拓展訓(xùn)練，使得大家在很短的時間內(nèi)可以相互融合，在開展討論的時候會有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識，效果更好。7《企業(yè)忠良》和“忠良書院”

7.1集團(tuán)有一本非常出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》，這本內(nèi)刊也可以說是集團(tuán)的一種獨(dú)特培訓(xùn)方式。集團(tuán)的各種培訓(xùn)，員工的思想活動以及對企業(yè)發(fā)展的看法，都會在內(nèi)刊上有所展現(xiàn)。尤其引人注意的是，董事長對內(nèi)刊格外重視，甚至在內(nèi)刊開設(shè)了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實(shí)，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟集團(tuán)發(fā)展相關(guān)的問題上，折射出深刻的管理哲學(xué)。依托于這本刊物，集團(tuán)的培訓(xùn)達(dá)到了課堂培訓(xùn)方式起不到的效果。

7.2集團(tuán)正在建立自己的企業(yè)大學(xué)——“忠良書院”，目前已經(jīng)在集團(tuán)原來的培訓(xùn)中心xx建立了具有深厚集團(tuán)文化特色的校區(qū)。關(guān)于軟件建設(shè)方面，第一步就是要建設(shè)適合集團(tuán)經(jīng)理人發(fā)展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業(yè)生涯和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求來設(shè)立的。在不遠(yuǎn)的將來，集團(tuán)各級經(jīng)理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進(jìn)行，“忠良書院”將成為集團(tuán)經(jīng)理人的搖籃，成為集團(tuán)思想的發(fā)源地。

8、薪酬績效逐步與市場接軌 以崗定薪，按績?nèi)〕?，注重公?/p>

8.1集團(tuán)業(yè)務(wù)都處于競爭性領(lǐng)域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關(guān)系到能否吸引到人才，留住人才，關(guān)系到集團(tuán)未來的可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)總的薪酬體系架構(gòu)所遵從的原則就是按照市場的游戲規(guī)則，以崗定薪、按績?nèi)〕?。盡管各個業(yè)務(wù)單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設(shè)計要報集團(tuán)總部審批，總部則會根據(jù)實(shí)際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業(yè)特點(diǎn)建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內(nèi)部平衡。根據(jù)各個業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調(diào)整，級別也要調(diào)整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現(xiàn)象；三是自我平衡。鼓勵員工發(fā)揮積極性，每人每年的貢獻(xiàn)不一樣，評價也會各不相同。

8.2業(yè)績評價縱橫兼顧

集團(tuán)除了以歷史比較作為縱向標(biāo)準(zhǔn)外，還在橫向上尋找參照坐標(biāo)，開始對標(biāo)行業(yè)內(nèi)競爭對手的業(yè)績數(shù)據(jù)。比如，如果中糧集團(tuán)某個業(yè)務(wù)單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業(yè)內(nèi)的平均增長率是50%，那么這個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績增長就是達(dá)不到集團(tuán)要求的。最終，集團(tuán)的業(yè)績評價體系采用了自身歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)相結(jié)合，縱向評價與橫向比較相結(jié)合的設(shè)計思路，做到了既關(guān)注自身發(fā)展?fàn)顩r，又進(jìn)一步與市場接軌。

9、充滿陽光的企業(yè)文化 陽光文化下的主人翁精神

9.1集團(tuán)內(nèi)部在積極倡導(dǎo)“誠信、業(yè)績、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化。在集團(tuán)內(nèi)工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。不會對環(huán)境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點(diǎn)都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當(dāng)我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發(fā)揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點(diǎn)”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻(xiàn)而不只是索取的思想”。

9.2 “集團(tuán)人力資源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業(yè)、忠誠企業(yè)的組織文化。很多去國外留學(xué)的員工，即使是自費(fèi)留學(xué)，學(xué)成回國后還是愿意繼續(xù)在集團(tuán)服務(wù)，類似這樣的文化恰恰是外資企業(yè)所缺少的。

10.客戶導(dǎo)向，追求完美

集團(tuán)按照國際化企業(yè)的要求來建立資本運(yùn)營機(jī)制，同時人力資源部也按照國際化企業(yè)的要求，進(jìn)一步明確了自己的使命、愿景、戰(zhàn)略和具體工作規(guī)范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導(dǎo)向流程，要求HR在工作中要把員工當(dāng)成客戶來對待；二是內(nèi)部工作導(dǎo)向流程，倡導(dǎo)工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經(jīng)理人評價體系并不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進(jìn)行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

第五篇：人力資源管理中激勵機(jī)制的應(yīng)用

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的價值，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中激勵機(jī)制的含義、意義及作用

二、我們企業(yè)在員工激勵機(jī)制中存在的問題

三、針對這些問題應(yīng)采取的激勵措施

內(nèi)部建設(shè)

1.建立清晰的薪酬結(jié)構(gòu)：工資、獎金、社保

2.建立有保障的福利制度：企業(yè)年金、帶薪年假

3.科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃即晉升制度

外部建設(shè)

4.建立科學(xué)合理的績效考核：依法考核；有針對性，細(xì)化和量化；平時考核和定期考核

5.培訓(xùn)與開發(fā)

6.企業(yè)文化建設(shè)

四、激勵機(jī)制運(yùn)用中需要注意的問題

1.把握時機(jī)

2.注意員工需求的個性化特征

3.注意度的把握