第一篇：從“內圣外王”看東方管理中的精神因素

從“內圣外王”看東方管理中的精神因素

秦鵬

內容提要：發(fā)展必然要走本民族的道路，首先應在精神上自強、自立。傳統(tǒng)精神講求“內圣外王”之道，即注重個人修養(yǎng)的“內圣”精神和通權達變、以智取勝、不戰(zhàn)而勝的“外王”思想，不僅歷史上有許多成功案例，并且這些對于今天構建社會主義和諧社會有著極為重要的現實意義。

關 鍵 詞：東方管理

精神

內圣外王

中國歷史悠久和富有成效的社會實踐產生了極為豐富和精深的管理思想?！斑_則兼濟天下，窮則獨善其身”，儒家傳統(tǒng)精神“講求倫理與經世務本相結合”（陸衛(wèi)明、韓鵬杰 21頁），即“內圣外王”之道，即向內求善，強調主體的人格修養(yǎng)和完善，與以天下為己任，建功立業(yè)相結合，重視發(fā)揮人在管理中的能動作用，以柔見長，努力建立和諧的人際關系。

古往今來，精神動力作為推動個人成長、組織進步和社會發(fā)展的不竭動力和力量源泉，一直倍受關注和推崇。孟子云：“吾善養(yǎng)吾浩然之氣”，“其為氣也，至大至剛，以直養(yǎng)而無害，則塞于天地之間。其為氣也，配義與道；無是，餒也?！焙迫恢畾忏曈爸薄⒘x、道”等內容。東方文化歷來重視人的精神因素在國家治理、社會發(fā)展、組織的運轉以及個人的事業(yè)成功、人格健全、家庭幸福中的作用，歷來重視倫理道德的巨大推動力量。

一．注重個人修養(yǎng)的“內圣”精神

《易經》有言：“天行健，君子以自強不息”，“地勢坤，君子以厚德載物”。何謂“強”？《孟子·公孫丑上》載：“自反而不縮，雖褐寬博，吾不惴焉；自反而縮，雖千萬人，吾往矣！”孔穎達注：“縮，直也”，指正確的道理?！白苑炊s”，意為反躬自問，為維護正確的道理而勇往直前——這才是真正的“強”?！霸鴩f：‘吾輩在自修處求‘強’則可，在勝人處求‘強’則不可?！晃冻褟?，終必自?。粺捑蛨匀滩话蔚膭倧娨庵?，始可有所成就”（易孟醇 359頁）。在東方傳統(tǒng)中，“管理已不再是管理對象服務于某種外在的社會管理目標的一種單純的事務，而成為作為管理者的人的一種“盡性”與“踐行”的過程；管理學也不再是一種純技術的“應用科學”，而成為一種具有鮮明價值判斷特色的人的生命學說”（張再林 286頁）。

1．崇德

子曰：克己復禮為仁。中國古人以“禮”為形式的管理活動實現了目的與手段、內在欲求與外在規(guī)范的有機統(tǒng)一，“禮的形式已成為一種既有一定形式規(guī)定性又與無規(guī)定的人的終極實在相關的‘有意味的形式’，即審美的形式”（張再林 287頁）。如董仲舒所言“天不變，道亦不變”，他將倫理道德原則與規(guī)范等同于天，使其具有至高無上的地位，成為支配一切社會生活的原則（蘇東水 146頁）。德治并非忽視法權關系，尊崇道德能夠對社會穩(wěn)定和發(fā)展、民族團結、國家統(tǒng)一起到巨大的積極作用。人要有對道德法則的敬畏，否則法律也會失去其存在的基礎。

2．貴仁

《說文》中對“仁”的解釋非常高深，“仁，親也，從人二。古文仁，從千心，從尸”。后一句詮釋恰恰說明了人類理性的啟蒙，即對原始精神狀態(tài)的自我否定，因為過度或泛濫的愛會迷失自我，甚至向惡轉化，所以才有了“義”。3．重義輕利、義以生利：

義的本質是倫理規(guī)范在調控人的利益行為時所形成的行為約束力。重義，就是重視提倡和發(fā)展“義”的行為約束力?！安皇欠ㄖ频拇_立，而是道德和人性的培養(yǎng)‘教化’成為儒家管理學說的中心”（張再林 289頁）。重義不等于不言利，應“把義作為決定利益取舍的道德標準”，謀利必先行義，“合乎一定的社會道德規(guī)范，就可以產生一定的物質利益”（駱玉廷 42頁）。這是長期以來為人們所忽視的優(yōu)秀的傳統(tǒng)經濟倫理思想，它對今天講求法治、誠信的社會主義市場經濟秩序的健全有著非常重要的積極意義。

自由超越、創(chuàng)新與控制約束是社會組織、文化形態(tài)通過矛盾作用而協(xié)調互補的兩種功能，也是人發(fā)展的動力和路徑依賴。落實到組織的發(fā)展的具體實踐中，就是將組織的功能體（為了達到組織的外在目標）與共同體（為了滿足成員自己的需求）這二重性質相結合?！皟仁ネ馔酢闭抢硐肱c現實、出世與入世、自由發(fā)展與受約束性的統(tǒng)一。

二．通權達變、以智取勝、不戰(zhàn)而勝的“外王”思想

人的發(fā)展是合目的性與合規(guī)律性的統(tǒng)一。東方民族以既堅持道德理想至上，又不流于“舉一而廢百”的偏執(zhí)，始終以務實精神著稱于世。“中國古代管理思想以變?yōu)樽?，主張以變應變，反對對一定的固定管理模式的恪守與固執(zhí)”（張再林 291頁），即“權”的思想。所謂“權”，即隨機應變，因時、因地、因人制宜的原則，要求我們具體問題具體分析，通權達變。

1．東方文化的包容性

在傳統(tǒng)文化中并沒有把“治人”超驗化絕對化地看成固定不變的東西，而是在“治人”這一治本的同時，在一定的條件下和針對一定的對象亦不排斥“先禮后兵”，不拒絕對“治法”的積極運用，即主張在以禮為本的前提下剛柔兼濟、禮法并隆。體現了崇德的理想主義與慎行的現實主義相結合。

2．未戰(zhàn)而先勝，先勝而后求戰(zhàn)

兵家思想也是東方傳統(tǒng)文化中的瑰寶，在現代社會，尤其是商業(yè)交往中為人們津津樂道。其中首推孫子安國全軍的慎戰(zhàn)思想和先勝全勝的不戰(zhàn)思想。

孫子將“不戰(zhàn)而屈人之兵”視為用兵的至上境界，這一全勝思想是“以人為本”的倫理境界和“合于利而動，不合于利而止”（《孫子兵法·謀攻》）的功利追求的辨證統(tǒng)一。孫子指出：“百站百勝，非善之善者也”（《孫子兵法·謀攻》），應當堅持“非利不動，非得不用，非危不戰(zhàn)”（《孫子兵法·火攻》）的原則，其最高追求已然超越了戰(zhàn)爭本身。

3．講求攻心為上，伐謀為上，指以取得戰(zhàn)略上的優(yōu)勢為上策；伐交次之，繼而是伐兵，伐城為最下策。《孫子兵法·計》中有言：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣?！睆R算：指戰(zhàn)爭發(fā)起前靜態(tài)的、長遠的戰(zhàn)略運籌，以靜制動?！皬男袨閷W的角度理解，就是以最優(yōu)的籌備和最小的代價實施行動并獲取最大的收益，這是效率和理性的客觀要求”（姚有志）。

三．踐行

東方傳統(tǒng)文化注重行為自律的自我管理——治身。它是一個不斷積功累行的過程，是對自己私欲的克服，也是對自身的身體、心靈、精神、情感、智慧水平的整體改善，“關鍵是必須通過主體人的自我認識、自我判斷、自我選擇和自我努力來實現”（蘇東水 231頁）。儒家思想注重向內“誠意”、“正心”、“修身”的道德、人性的“教化”與向外“齊家”、“治國”、“平天下”對主體價值、道義擔當并為之奮斗相統(tǒng)一。

人的意志，不僅表現為個體意志，更體現為群體、組織、民族的整體形態(tài)。群體的意志是把個體的分散意志整合、統(tǒng)一為群體的共同的權威意志，否則就沒有群體的統(tǒng)一行動，也就無法實現共同目標。

曾國藩是位政治家、理學家，也是位管理大師。他的制勝之道首先得助于他有一股強大的精神力量?！岸Y治”是他政治思想的核心，概括起來就是：以“禮教”為根本，以“仁刑”為手段，以“血誠”為保證，以“恕忍”為條件。曾國藩寫道：“為政之道，得人、治事二者并重。得人不外四事：曰廣收、慎用、勤教、嚴繩?！保ā对鴩と沼?/p>

（二）》 470頁）自古得人才且善用者得天下?！笆铡⒂?、教、繩”是解決人才問題的四個項目，而“廣、慎、嚴、勤”則是曾國藩的處理要訣?！盀檫m應封建士大夫的儒學心態(tài)，曾國藩強調禮治；為扭轉清朝中葉制兵的腐敗，他實行了軍事上的改革；為求事半功倍之效，他進行了人才上的開拓：這三點便是曾國藩能夠成就‘中興首功’的不算奧秘的奧秘”（易孟醇 416頁）。

一個優(yōu)秀的組織必有其獨特的文化內涵——傳統(tǒng)，傳統(tǒng)是一種氣質，一種性格，就是能夠培養(yǎng)優(yōu)秀人才的體制和氛圍，優(yōu)秀的人才在這樣的群體中往往以群體而非個體出現。曾國藩有言：“凡事非氣不舉，不剛不濟?！薄疤煨薪?，君子以自強不息”，“地勢坤，君子以厚德載物”，正是對東方人的精神最為經典的概括。舍我其誰的自信、海納百川的胸襟、豪邁倔強的血氣、殺伐決斷的霸氣正是當今我們的民族所缺失陽剛之氣，而我們惟一不缺乏的是堅忍不拔的毅力。

振興百年積弱的中國，我們首先應在精神上自強、自立。歷史和現實的客觀因素是發(fā)展的前提和條件，但是并不能自然地決定社會進程；而且人本身隨著周圍環(huán)境和生活條件的改造、演化而不斷發(fā)展變化。消極因素可以通過現實中高超的管理技巧和得當的政策、策略加以扭轉和糾正。西方個人主義、人類中心主義泛濫已給人類造成巨大的災難。東方管理強調“和為貴”的原則，謀求人與自然、人與社會、人與人關系的和諧統(tǒng)一。學以致用，古有明訓。構建社會主義和諧社會這一偉大事業(yè)呼喚東方管理文化的復興。吾輩任重道遠。

參考文獻：

毛澤東與中國傳統(tǒng)智慧 陸衛(wèi)明、韓鵬杰/主編 [M] 西安：陜西人民出版社 2005年 治論——中國古代管理思想 張再林/著 [M] 西安：陜西人民教育出版社 1990年 東方管理學 蘇東水/著 [M] 上海：復旦大學出版社 2005年 曾國藩傳 易孟醇/著 [M] 南寧：廣西人民出版社 1995年 曾國藩傳 朱東安/著 [M] 天津：百花文藝出版社 2001年 曾國藩全集 [M]長沙：岳麓書社 1987年

曾胡治兵語錄 蔡鍔/編 [M] 北京：中華民族攝影藝術出版社 2002年 精神動力論 駱玉廷/著 [M] 武漢：武漢大學出版社 2003年 英人 法人 中國人 儲安平/著 [M] 沈陽 遼寧教育出版社 2005年

論中國歷史與國民意識——何新史學論著選集 何新/著 [M] 北京：時事出版社 2002年 兵學圣典——孫子兵法蘊涵的基本的科學精神 姚有志/著 [J] 《軍事歷史》 2006年3期 北京

第二篇：從國學看東方管理與西方管理的不同

從國學看東方管理與西方管理的不同

最近一段時間把道德經和孫子兵法有系統(tǒng)的研究了一遍，很久以前專門學過一段時間國學，但是當時是為了學而學，現在是感興趣，所以對于詞義的理解和引申就多了幾分，對照著我們國家的國學，結合著當前的企業(yè)管理現狀，真是感觸良多。我們的老祖宗有那么多的真知灼見，從治國到經商，從管理到為人等等，拿到現在都一樣可行。對比現在的企業(yè)管理現狀，有多少企業(yè)的管理者對西方的管理學簡直是趨之若鶩，奉為上師，但是西方的管理學生搬硬套的拿到我們國家就一定能用嗎，在將西方管理學神化的當今，絕大多數的人忘記了“師夷長技以制夷”的目標是“取其精華去其糟粕”，而不是一味的吸取。

傳統(tǒng)的西方管理學是一種剛性、機械的管理，“以制度、流程為中心，以量化的考核為形式”，將人視為無差別的管理對象，其實，當今的西方管理學的發(fā)展已經陷入了困境，他們開始反省，希望在東方的智慧中找到走出困境的要旨。韓國、日本的一些成功企業(yè)家就充分的汲取了佛教等東方智慧。東方智慧下的管理不是把自己的主觀意識強壓給被管理者，而是按照事物自身的規(guī)則來管理，激發(fā)每個員工內在的主動性和創(chuàng)新精神，關心人的心靈，尊重人的價值，重視人的成長。很多企業(yè)人士，“以人為本”總是他們掛在嘴邊的管理名詞，可如何與我們的國情、與我們的傳統(tǒng)國學智慧結合，真正落到實處，卻是難題。東方智慧式管理與西方傳統(tǒng)管理學的不同之處有如下三點：

第一，平等。佛教對一切生命都無條件的加以尊重、關愛，所謂“**無高下，花枝自短長”，一個睿智的管理者不應該將自己凌駕于被管理者之上，而要共同努力，合作無間，從而一起走向成功。

第二，敬重。古代有一個寺院的大餅做的非常好，香客紛紛捐出重金以求得品嘗大餅的機會，一個乞丐拿著三文錢也想買一個大餅，方丈收下了錢，給了乞丐一個餅。十幾年以后i，事業(yè)有成的乞丐專程上山拜謝禪師當年的一飯之恩。方丈施給乞丐一個大餅是為了讓他不挨餓，而收下那三文錢則是為了給他尊嚴。這樣的一種尊敬可以激勵人的一生，精神的力量是非常強大的。

第三，包容。規(guī)章制度若定的太死，被管理者就沒有了任何彈性與空間，管理的績效反而會大打折扣?！笆职亚嘌聿鍧M田，低頭便見水中天，六根清凈方為道，退步原來是向前”說的就是這個道理。

第三篇：從東方廚具公司看企業(yè)績效管理改進思

從東方廚具公司看企業(yè)績效管理改進思路 提要如何提高并保持員工的績效一直是企業(yè)經營管理者所關注的問題。通過深入的調查分析，筆者認為目前企業(yè)在績效管理方面存在著誤區(qū)，而東方廚具公司則取得較好績效管理成效，對企業(yè)改進績效管理提供了啟示。

關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵

人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調查分析，目前企業(yè)在績效管理方面存在著以下誤區(qū)，而東方廚具公司針對誤區(qū)取得了較好的改進方案：

一、企業(yè)所運用的考核方案不合理

許多企業(yè)沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業(yè)錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如東方廚具公司在員工手冊中制定了相應的規(guī)定和流程，如企業(yè)對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。

二、企業(yè)的薪酬政策對員工缺乏激勵作用

在一些企業(yè)中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果有機地聯系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進行激勵和約束。

東方廚具公司過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著東方的競爭能力。下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有：

1、貼出東方廚具公司單位組織機構調整和定崗定編工作指導意見的通知要求，為確保集團組織機構調整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構調整和定崗定編工作小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調了業(yè)務骨干組成專門工作小組，負責業(yè)務流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業(yè)務流程梳理內容為：繪制主要業(yè)務流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設置員工崗序標準。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環(huán)境、工作責任和技術要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經借鑒主要設備作業(yè)、工藝流程特點與同行業(yè)崗序設置的成功經驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環(huán)境、工作責任、技術要求以及產生的效益等進行綜合權衡，對現有崗位中的崗位工資進行了相應

調整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎優(yōu)化薪酬體系設計和績效管理體系設計。

2、東方廚具公司擁有各類專業(yè)人才，通過內部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓，使他們有廚具用品的認識，培訓結束后更快地融入到東方這個大集體中。

3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現正積極研究并適時推出補充養(yǎng)老保險和年金制度。

三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓

具有競爭力的現代企業(yè)對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務、敬業(yè)勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續(xù)、有效的溝通。

東方廚具公司參考了某些大型企業(yè)的管理制度。培訓內容緊扣企業(yè)實際和干部提升自身素質需要，設置了領導力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業(yè)培訓，達到學以強智，學以立德，學以致用。

四、對人力資源管理的重視程度不夠

大多數企業(yè)對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。東方廚具公司為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發(fā)處理日常事務性工作的軟件，實現信息化管理，減少處理日常事務性工作的時間；三是引進專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓力度，轉變觀念提高人力資源管理能力。

面對企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現實的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業(yè)內的先進經驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。東方廚具公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業(yè)績指標和績效管理流程。

1、關鍵業(yè)績指標（KPI）。企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業(yè)績指標，而找到合適的關鍵業(yè)績指標是首要的任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標相符合，并能夠促進公司財務業(yè)績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準；三是KPI必須有有效的業(yè)務計劃及目標設置程序的支持；四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。

2、績效管理流程。前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤

將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態(tài)的過程。

沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理為難、員工不滿。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。

（二）加強基本制度建設。東方勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關，也是東方勞動人事工作的基礎?；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個企業(yè)勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓方案；勞動保險方案等。

不難看出，東方廚具公司改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業(yè)實際的，會為企業(yè)真正帶來效益。

我們根據以上思路幫助企業(yè)改進績效管理的實踐經驗，對想要或正在改進績效管理的企業(yè)提供幾點啟示：

1、新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關系等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。

3、對具體問題進行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產經營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構，對公司管理上存在的問題進行系統(tǒng)的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統(tǒng)工程，工作量太，復雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經濟條件相適應。因此決定著東方的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎工作扎實，管理規(guī)范，經濟效益好的基層單位進行試點，取得經驗，逐步展開。

5、切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業(yè)績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現。

主要參考文獻：

[1]朱舟.人力資源管理教程.上海：上海財經大學出版社.[2]饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理.北京：中國人民大學出版社.[3]楊明娜.績效管理實務.北京：中國人民大學出版社.

第四篇：從軍隊看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊出發(fā)，談談大型組織的管理。

人類的組織，按照人員數量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫(yī)院、學校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數量比較復雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人?？梢苑Q為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數次的訓練和實戰(zhàn)中，逐漸總結發(fā)現，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達到成員之間的相互熟悉和默契?？梢粤系剑_始的時候，軍隊的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導領導5個人（當然，在具體的實際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現在的MBA管理課程中的組織管理學里的有關一個部門經理的管理跨度的內容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長，一個副班長?？偣策€是有兩個團隊領導。平均一下，平均每個團隊領導管理８個戰(zhàn)士。這和現代商業(yè)管理中的一個經理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰(zhàn)士編制的班，到一個18個戰(zhàn)士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個事實。而在現代商業(yè)的MBA管理課本中，一個部門經理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現代市場經濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結構中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場經濟管理理論中的組織行為學中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現代商業(yè)，凡是和人有關的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內部層級而產生的內部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產黨領導的人民軍隊的發(fā)展歷史，就可以得到一點啟發(fā)。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執(zhí)行力，或者叫在黨領導下的戰(zhàn)斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產黨領導下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領導人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學歷高的領導人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學習，向實踐學習，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領導和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現代市場經濟下的企業(yè)管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領導。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當這樣的領導，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學習是在北京大學圖書館里自學，但就這樣，向實踐學習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向實踐學習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈送。請給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行力的關鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳?，F代企業(yè)中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術或銷售或管理）骨干，通常會有期股權，這個有期股權的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數太多，所以，經常會出現的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權，旅長有決定權。這樣一來，就把提名權和決定權分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發(fā)的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現在任命上，還體現在很多其他方面。例如，調動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調動正規(guī)軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發(fā)的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權（決策權）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發(fā)意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經理和總經理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發(fā)展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經理或ＣＥＯ不能很好的經營這個企業(yè)的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰(zhàn)場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結構，按照軍事戰(zhàn)場的需要，面向戰(zhàn)場，面向對勝利的競爭，而采取的一個重大的組織結構調整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實的打仗的戰(zhàn)場需要的各個兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術到配置，從訓練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實到組織結構中，而更多的還是在戰(zhàn)術訓練中強調。現在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個兵種之間的人數上的科學配備，注重平時作為一個作戰(zhàn)整體來進行調動投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場需要的組織結構調整。

從專業(yè)的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場需要比較簡單，或者說，戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經不能適應戰(zhàn)場的需要。這個時候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結構的調整，來落實這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經濟下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結構上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財經節(jié)目播出的一期關于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節(jié)目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節(jié)目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現在各個航空公司的服務乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的、為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規(guī)定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償的服務窗口，設到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰(zhàn)場，機場就是戰(zhàn)場，機場就是比拚服務、爭奪乘客、留住優(yōu)質客戶的戰(zhàn)場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償的民航投訴部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續(xù)，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結構調整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結構的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結構調整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現代作戰(zhàn)新模式對中國企業(yè)的啟示

我們經?？梢栽谧罱鼛啄赀M口的美國大片中，看到這樣的關于打仗的情節(jié)：一支人數有限，但是受過非常嚴格的訓練的戰(zhàn)斗小部隊，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內，導彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現代作戰(zhàn)方式。

這種現代作戰(zhàn)方式，有二個特點：

第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰(zhàn)士個體的素質，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結構和技術能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像優(yōu)點不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性，實質性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現代新作戰(zhàn)模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經營管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現在建立公司內部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應商體系、合作伙伴聯盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續(xù)的，每年有預算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當年畢業(yè)的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產老百姓最經常使用的，行業(yè)進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業(yè)的一個軟肋，一個今后努力學習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第五篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定職能和手段來協(xié)調他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現組織既定目標的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學問，我們無時無刻都在學習，也無時無刻都在運用。只是管理的運用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運用的時機，運用的行業(yè)或地點和運用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達到預期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過程。不管是同事關系，還是上下級之間的關系，溝通是最好的關系橋梁。都說實踐是檢驗真理的唯一標準，我說溝通是發(fā)現問題和解決問題的唯一標準。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談談事件的起因、經過，并且共同商討出一個解決問題的結果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關系，當上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協(xié)調工作，以求到達理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應經常溝通，一來是隨時可以了解自己團隊的動態(tài)變化，二來是隨時可以了解工作、生產的狀況。

鼓勵即激發(fā)和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們?yōu)樗麄兲峁┦孢m安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當自己得到了同事或者領導的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經會自動產生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應手。所以適當的鼓勵將會使管理和生產更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團體或者個人）的各項屬性（人事、財力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態(tài)。公平一般是在理想的狀態(tài)下實現的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應有的責任或享受應有的權利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當他們三者被融為一體，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團隊、一個嶄新的企業(yè)將以它獨特的姿態(tài)展現在人們的面前。