第一篇：A企劃知識文庫《企業(yè)文化與管理溝通的關(guān)系》[小編推薦]

隨著人類社會的發(fā)展，產(chǎn)生了群體活動和行為，從而產(chǎn)生了管理活動或管理行為，而在一個群體中，要使每一個群體成員能夠在共同的目標下，協(xié)調(diào)一致地努力工作，就絕對離不開溝通。溝通，是人類活動和管理行為中最重要的職責(zé)之一。因此，組織成員之間良好有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。那么，管理溝通與企業(yè)文化究竟有什么關(guān)系，它們之間的區(qū)別何在，這也是需要澄清的問題。

管理溝通是管理學(xué)中的一個分支，它是一門交叉學(xué)科，是以管理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等學(xué)科為基而建立起來的新型學(xué)科。管理是人類最重要的活動之一，自從人們開始形成群體去實現(xiàn)個人無法達到的目標以來，管理工作就成為了協(xié)調(diào)個人努力沿著組織確定的方向所必不可少的因素。美國著名管理學(xué)家哈羅德.孔茨認為：“管理就是設(shè)計和保持良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標?！奔热蝗绱?，為了設(shè)計和保持一種良好環(huán)境，為了使人在群體中能夠高效率地工作，就需要溝通。

中國有句俗話：一言能使人笑，一言也能使人跳。這就極其形象地說明：溝通既是一門科學(xué)，更重要的是一門藝術(shù)。溝通的重要性越來越受到人們的重視，溝通的作用在市場經(jīng)濟的今天正日益發(fā)揮出強大的作用。為了更好地與人溝通，也為了更好地掌握溝通這門藝術(shù)，也為更好地發(fā)揮同學(xué)們的管理才能，都有必要掌握管理溝通技能和技巧。

管理溝通是企業(yè)人在一定的企業(yè)文化背景下的相互之間進行思想和意識的雙向的傳遞過程。海曼對溝通的定義是：“傳遞思想，使別人理解自己的過程?！边@暗含著溝通是一個互相交流的過程。有效的溝通就是為了活動的啟動、協(xié)調(diào)、反饋及中間流程的糾正等目的而互相交換思想和看法。

優(yōu)秀的管理者必然有良好的溝通技能。正如巴納德指出的：“當然，對現(xiàn)代高層管理者而言，一個最重要的限制，也是最為突出的嚴重困難就是寫作或會談能力的缺乏，不能將復(fù)雜情況用明白易懂的語言表達出來，而對這些情況只有這些管理者有所了解?！惫芾韺W(xué)大師德魯克說：“一個基本的技能，就是以書面或口頭的形式組織和表達思想，你的成功依賴于你通過口頭和書面文字對別人的影響程度，這種將自己思想表達清楚的能力可能是一個人應(yīng)擁有的最為重要的技能?！睖贤ǖ募寄軐λ泄芾黼A層工作的功效都是很關(guān)鍵的。計劃和實施的成功程度與溝通技能直接相關(guān)。

一、溝通的概念和模式

《大英百科全書》的解釋：溝通就是“用任何方法、彼此交換信息。即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其它工具為媒介，所從事之交換信息的方法”。《韋氐大詞典》解釋，溝通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意見之交換”。拉氐韋爾解釋：溝通就是：“什么人說什么，由什么路線傳至什么人，達到什么結(jié)果”。著名管理學(xué)家西蒙(H.A.Simon)認為：溝通“可視為一種程序，借此程序，組織中的一成員，將其所決定意見或前提，傳送給其他有關(guān)成員”。從管理學(xué)的角度，特別是從管理者工作職能特性的要求出發(fā)，綜合各種溝通的定義把溝通定義為：溝通是信息憑借一定符號載體，在個人或群體間從發(fā)送者到接受者進行傳遞，并獲取理解的過程。

溝通的基本模式是：誰向誰說了什么而產(chǎn)生了效果。根據(jù)這個模式，有三個溝通要素被認為會對信息的效果產(chǎn)生重要影響：溝通者，內(nèi)容，接受者。

對任何溝通效果而言，信息發(fā)送者都是很關(guān)鍵的。溝通的信息發(fā)送者所發(fā)送的信息源的可信賴性、意圖和屬性都很重要?！把芯康淖C據(jù)表明，對溝通的反應(yīng)常受到以下暗示的重要影響：溝通者和意圖，專業(yè)水平和可信賴性”。但到了接受者能區(qū)分信息和來源的時候，信息來源可能就要失去它的重要性了。但如果不能作出這種區(qū)別，溝通者就變得非常關(guān)鍵。

影響溝通效果的另一個重要因素就是信息的內(nèi)容。信息的內(nèi)容可以用兩種方法構(gòu)筑出來。第一，利用情感訴求：“從總體看來，現(xiàn)有的證據(jù)表明，當聽眾中的情感強度上升了，對溝通者所提建議的接受程度并不一定相應(yīng)地上升。對任何類型的勸說性溝通而言，這種關(guān)系更可能是曲線形的。當情感強度從零增至一個中等程度時，接受性也增加；但是情感強度再增強至更高水平時，接受性反而會下降?！边@就表明情感強度在高與低的兩頭時都可能有鈍化的作用。中等情感強度是最有效的。然而，在現(xiàn)實中，對某信息應(yīng)施用多少程度的情感訴說還要靠主觀判斷。第二，溝通可構(gòu)筑在理性訴求的基礎(chǔ)之上。有一個研究報告給出以下建議：“在勸說型的溝通中，對非人格化的主題給出了一系列復(fù)雜的論據(jù)，通常明確地給出結(jié)論比讓聽眾自己得出結(jié)論更為有效，特別是聽眾一開始不同意評論者的主張的時候更應(yīng)如此?！薄皬拈L遠來看，給出雙方面論據(jù)相對于只給出單方面論據(jù)更有效。如果聽眾一開始就同意評論者的主張，而后來又不會處于反面宣傳之中，那么提供雙方面的論據(jù)就沒有只提供單方面論據(jù)有效。”我們從以上分析可以推斷：一個令人信服的單方面觀點溝通，能使人們轉(zhuǎn)向期望的方向，至少可以是暫時的，直至他們聽到問題的另一方面。然而，雙方面的溝通效果都是持久的。它為聽眾提供了消除或不理睬負面看法而保留正面看法的基礎(chǔ)?！耙粋€可能的假設(shè)表明，在開始時給出主要論據(jù)收到的效果最好，在這種情況下，人們開始時對溝通的興趣很小?！痹陂_始時興趣就很高的情況下，其他的因素如接受者的個性和傾向，及溝通者、消息的內(nèi)容等，對表達更為重要。這些因素的相關(guān)組合可構(gòu)成特定情況下的最佳表達。

接受者是溝通中的第三個重要因素。個人的個性及他所處的群體都很重要，個性可從總體智力和需求傾向兩方面來考慮。第一，具有較高智商的人，由于他們具有正確推理的能力，所以當他們處于以下這種類型的勸說溝通之中時，比智商較低的人更易受影響，這種溝通主要依賴于印象的邏輯論證。第二，具有較高智商的人，由于他們具有很好的批判能力，所以當他們處于以下這種類型的勸說溝通之中時，比智商較低的人更少受到影響。具有很強自尊心的個人更傾向于自己思考，而不會放任自己過分地受外界影響。個人所處的社會群體也會對溝通產(chǎn)生重要的影響，特別當這種溝通違背這個群體的文化慣例時，表現(xiàn)尤為強烈。一個人的態(tài)度很大程度上依賴于他所屬群體的觀點和態(tài)度，特別是在他很珍惜在這個群體中的成員這一身份時。研究表明：“在一個群體中最珍視其成員身份的人，他們的觀點最不易受那些違反原則的溝通的影響。”這就表明對一個群體的歸附程度和這個群體文化準則的內(nèi)部化之間有著直接的關(guān)系。因此，企業(yè)文化對溝通者的溝通中的接受者的影響是十分明顯的。

二、溝通的內(nèi)涵和途徑

從溝通的定義中，可以得出溝通的內(nèi)涵：傳遞、理解、符號載體等。傳遞：溝通首先是意義上的傳遞。如果信息和想法沒有被傳遞到，則意味著溝通沒有發(fā)生。即說話者沒有聽眾或?qū)懽髡邲]有讀者都不能構(gòu)成溝通。因此，哲學(xué)問題“樹林中一棵樹倒了，但卻無人聽到，它是否發(fā)出了聲響？”在溝通的背景下，答案是否定的。理解：要使溝通成功，意義不僅要被傳遞，還需要被理解。如果有人給我寫了一封信，這封信是用日語寫的，這封信我也確實收到了，但我對日語一竅不通，那么不經(jīng)過翻譯就意味著溝通沒有發(fā)生。故溝通是意思上的傳遞與理解。完美的溝通如果存在的話，應(yīng)是經(jīng)過傳遞后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。符號載體：一個觀念或一項信息并不能象有形物品一樣由發(fā)送者傳送給接受者。在溝通過程中，所有傳遞于溝通者之間的，只是一些符號。語言、表情、身體動作等都是符號。傳送者首先要把信息“翻譯”成符號，而接受者則進行相反的“翻譯過程”。由于每個人“信息-符號儲存系統(tǒng)”不相同，對同一個符號（例如語言詞匯）常存在著不同的理解。如“定額”這樣一個詞匯，對不同的管理層有著不同的含義。高層管理者常常把它理解為需要，而下層管理者則把它理解為操縱和控制，并由此產(chǎn)生不滿。問題在于，許多管理人員并沒意識到這一點，忽視了不同成員“信息-符號儲存系統(tǒng)”的差異，自認為自己的詞匯、動作等符號能被對方還原成自己欲表達的信息，但這往往是不確的，而且導(dǎo)致了不少溝通問題。良好溝通不是雙方達成協(xié)議而是雙方理解協(xié)議本身，要想達成協(xié)議必需有良好的溝通，但良好溝通并不意味著能達成協(xié)；理解我的觀點但并不代表接受我的觀點；只有接受我的觀點才能達成協(xié)議；要想雙方達成協(xié)議必需有多種條件，如溝通良好與否、雙方根本利益是否一致、價值觀念是否類同等。又如在談判過程中如果雙方存在根本利益的沖突，即使溝通過程中不存在誤解，談判雙方溝通技巧十分嫻熟，往往也不能達成協(xié)議，即使溝通雙方每個人都充分理解了對方的觀點和意見。

溝通的實際運作可通過多種途徑?？陬^溝通可能是運用最廣泛的方式。文字溝通（包括書面和屏幕形式）及音頻/視頻溝通（包括遠程通訊）在現(xiàn)代社會中是同等重要的溝通途徑。然而，溝通不僅僅是上述幾種方法，在人們面對面地交流時，眨一下眼睛，用手指輕輕地彈一下等都是同樣重要的溝通方法。在某些公開場合，攜帶旗幟或其他標志物都有一定的含義。有時，一個人的衣著和身體姿勢也可能具有非常重要的含義。有時非語言溝通比其他溝通方法更為重要。口頭溝通：這是運用最為廣泛的溝通方式。它是一種高度個人化地交流思想、內(nèi)容和情感的方式?？陬^溝通與文字溝通相比，為溝通雙方提供了更多的平等交換意見的可能性。人們通過溝通信息的內(nèi)容培育相互之間的理解。但它也有局限性。一是語義，不同的詞對不同的人有不同的意義。二是語音，語調(diào)使意思變得復(fù)雜，不利于意思的傳遞。意思會因人的態(tài)度、意愿和感知而被偷換。人們推知的意思可能是正確的也可能是不正確的。據(jù)估計，在口頭溝通中最終原汁原味地保留下來的內(nèi)容不超過原來信息的20%。在不同的企業(yè)文化背景下，對同樣的語言，會有不同的理解，或者在同企業(yè)內(nèi)部，由于文化認同不一，也會產(chǎn)生語言溝通的很大偏差。

文字溝通：在缺乏面對面的接觸或遠程通訊設(shè)施的情況下，這種溝通方式是傳遞信息非常有價值的工具。特別是在面對很多人傳遞同一信息而且還需有一個永久存檔時，這種方法尤其有用。溝通者可以精確地表達他所想傳遞的信息，并有機會在給接受者發(fā)送之前充分地準備、組織這則信息。文字溝通的其他問題有：不能得到即時的反饋，有關(guān)的部門沒有機會對該信息進行討論?，F(xiàn)代通訊技術(shù)能夠在一定程度上解決這些問題。但從個人化和說服力的角度來看，這種溝通的效果是有限的。企業(yè)文化的差異，會導(dǎo)致對文字含義的不同理解。在一個有數(shù)千名職員的大型企業(yè)中，文字溝通可能是最方便的溝通途徑。但必須運用文化進行理解整合。

音頻/視頻/通訊溝通：通過高度發(fā)達、高效的通訊/音頻/視頻輔助設(shè)施來使溝通變得更為有效，這種現(xiàn)象近年來日益增多。視覺感知是影響思想的一個很有潛力的工具。人們更易于理解并保留視覺印象而不是文字印象。由于人腦保留視覺形象的時間比保留語音文字的時間長，所以，現(xiàn)代通訊技術(shù)可作為一個極好的工具用來支持和強化其他形式的溝通。正在出現(xiàn)的“信息高速公路”就是一個例子，它能為增強溝通效果發(fā)揮重要的作用。有利于在一個語境下，理解信息傳播者的真實含義。

三、溝通的風(fēng)格 隨著社會文化的變遷，溝通的模式也要相應(yīng)地改變。作為經(jīng)營管理環(huán)境的一部分，企業(yè)文化因素在企業(yè)管理溝通的有效實現(xiàn)過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化上的不同可表現(xiàn)在思維模式、信念、價值觀及共同的風(fēng)俗習(xí)慣等方面，也可表現(xiàn)為信息處理方式的不同。在統(tǒng)一的企業(yè)文化中，信息處理是直接的、線性的。堅持按進度表行事、準時性等是一維文化的良好指標。如果企業(yè)文化是多維不一的，人們同時在不同的前沿思考、工作。它的信息處理通常是迂回的、深度的。對進度計劃堅持程度比較松散，也不太按時，這都是多維文化的典型表現(xiàn)。企業(yè)文化不統(tǒng)一，管理人員和普通工人需要深度地了解背景信息后才能行動。這就導(dǎo)致了企業(yè)管理效率低下。另一方面，統(tǒng)一的企業(yè)文化，人們對企業(yè)各種事物的認知一致，價值判斷相同，不必了解深度的背景信息就可以行動，從而可以促進效率提高。

美國、北歐國家、加拿大、澳大利亞和其他英語國家是低維度文化的典型。這種文化中的信息扼要、清晰。文字和意義是獨立的實體，可從其情境中分離出來。重要的是說了什么。人們的所說即所想，所想即所說。在亞洲國家多維的、高度情境的文化中，溝通是迂回的，表達方式和所處的情境變得非常重要。信息的理解不能脫離它的情境，以及說出這則信息時所處的環(huán)境，信息的真實意義就隱藏在這后面。美國人在一維的、低度情境中，直接表達他們的意思，可能會被高度情境背景中的人們認為是“粗魯和莽撞的”。而日本的文化是多維的、高情境的，西方人可能又會認為他們保留了許多細節(jié)的信息，不直爽。事實上，日本人可能是不想過于直接，以免被人認為是魯鈍的和冒昧的。他們希望逐漸地了解你，并和你建立起個人關(guān)系，然后再談生意。就像日本諺語所說：第一次見面是陌生人；第二次是熟人；第三次是朋友。隨著社會的發(fā)展，時間的重要性變得越來越大，也變得越來越有價值。例如，在田園經(jīng)濟的社會中，時間是以季節(jié)和月份來計算的。社會向前發(fā)展了，它開始以天為單位進行計算（如在農(nóng)業(yè)社會）。到了工業(yè)社會，人們就開始以小時為單位來計算時間了。對一些更為高級的職業(yè)（如律師和醫(yī)生），甚至是以分鐘為單位計算的。隨著時間價值上升了，直接利用時間的價值也上升了。作為一個普遍規(guī)律，隨著社會的發(fā)展，時間就是金錢，它更傾向于使文化變成直接的、低情境的。然而，某些文化，如日本和法國，還會保留一定程度的多維性和高度情境，因為他們非?？粗鼐毼⒚畹纳罘绞?。在世界經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)的跨國經(jīng)營需要對溝通的文化背景進行研究，企業(yè)人必須根據(jù)不同的企業(yè)文化背景和企業(yè)的不同國別背景，熟練其溝通的方式和風(fēng)格，實現(xiàn)順暢地溝通，增強自我的競爭能力，提高工作效率與效果。

從總體上看，伴隨著社會的發(fā)展過程，溝通的情境也在實現(xiàn)從多維（迂回的，微妙的）到一維（個人化的，切中要旨的）的轉(zhuǎn)變。官僚主義的工-想象作文化，是處在兩級中間的過渡階段，在這種文化中，正規(guī)的結(jié)構(gòu)、規(guī)章、法則，及設(shè)定的程序占絕對的統(tǒng)治地位。它們決定了什么是能做的，該怎樣做，以及該由誰來做。因此，在這種文化中的溝通會帶有它固有“故弄玄虛的用語和官腔”，這就是它繁縟的和正規(guī)的本性。追求效率是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，溝通的順暢使所有管理者的期望，要想達到這一目的，高度重視企業(yè)文化的整合，使企業(yè)內(nèi)部的每一項工作都有一個統(tǒng)一的理念進行指導(dǎo)，每一項事物都有一個銅的價值判斷標準，這對提高企業(yè)管理效率，適應(yīng)市場變化和激烈的競爭具有十分重要的價值。

第二篇：企業(yè)文化與管理溝通的關(guān)系

隨著人類社會的發(fā)展，產(chǎn)生了群體活動和行為，從而產(chǎn)生了管理活動或管理行為，而在一個群體中，要使每一個群體成員能夠在共同的目標下，協(xié)調(diào)一致地努力工作，就絕對離不開溝通。溝通，是人類活動和管理行為中最重要的職責(zé)之一。因此，組織成員之間良好有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。那么，管理溝通與企業(yè)文化究竟有什么關(guān)系，它們之間的區(qū)別何在，這也是需要澄清的問題。

管理溝通是管理學(xué)中的一個分支，它是一門交叉學(xué)科，是以管理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等學(xué)科為基而建立起來的新型學(xué)科。管理是人類最重要的活動之一，自從人們開始形成群體去實現(xiàn)個人無法達到的目標以來，管理工作就成為了協(xié)調(diào)個人努力沿著組織確定的方向所必不可少的因素。美國著名管理學(xué)家哈羅德.孔茨認為：“管理就是設(shè)計和保持良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標?！奔热蝗绱?，為了設(shè)計和保持一種良好環(huán)境，為了使人在群體中能夠高效率地工作，就需要溝通。

中國有句俗話：一言能使人笑，一言也能使人跳。這就極其形象地說明：溝通既是一門科學(xué)，更重要的是一門藝術(shù)。溝通的重要性越來越受到人們的重視，溝通的作用在市場經(jīng)濟的今天正日益發(fā)揮出強大的作用。為了更好地與人溝通，也為了更好地掌握溝通這門藝術(shù)，也為更好地發(fā)揮同學(xué)們的管理才能，都有必要掌握管理溝通技能和技巧。

管理溝通是企業(yè)人在一定的企業(yè)文化背景下的相互之間進行思想和意識的雙向的傳遞過程。海曼(Haimann)對溝通的定義是：“傳遞思想，使別人理解自己的過程?！边@暗含著溝通是一個互相交流的過程。有效的溝通就是為了活動的啟動、協(xié)調(diào)、反饋及中間流程的糾正等目的而互相交換思想和看法。

優(yōu)秀的管理者必然有良好的溝通技能。正如巴納德指出的：“當然，對現(xiàn)代高層管理者而言，一個最重要的限制，也是最為突出的嚴重困難就是寫作或會談能力的缺乏，不能將復(fù)雜情況用明白易懂的語言表達出來，而對這些情況只有這些管理者有所了解?！惫芾韺W(xué)大師德魯克(Drucker)說：“一個基本的技能，就是以書面或口頭的形式組織和表達思想，你的成功依賴于你通過口頭和書面文字對別人的影響程度，這種將自己思想表達清楚的能力可能是一個人應(yīng)擁有的最為重要的技能?！睖贤ǖ募寄軐λ泄芾黼A層工作的功效都是很關(guān)鍵的。計劃和實施的成功程度與溝通技能直接相關(guān)。

一、溝通的概念和模式

《大英百科全書》的解釋：溝通就是“用任何方法、彼此交換信息。即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其它工具為媒介，所從事之交換信息的方法”?！俄f氐大詞典》解釋，溝通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意見之交換”。拉氐韋爾(HaroldLasswell)解釋：溝通就是：“什么人說什么，由什么路線傳至什么人，達到什么結(jié)果”。著名管理學(xué)家西蒙(H.A.Simon)認為：溝通“可視為一種程序，借此程序，組織中的一成員，將其所決定意見或前提，傳送給其他有關(guān)成員”。從管理學(xué)的角度，特別是從管理者工作職能特性的要求出發(fā)，綜合各種溝通的定義把溝通定義為：溝通是信息憑借一定符號載體，在個人或群體間從發(fā)送者到接受者進行傳遞，并獲取理解的過程。

溝通的基本模式是：誰向誰說了什么而產(chǎn)生了效果。根據(jù)這個模式，有三個溝通要素被認為會對信息的效果產(chǎn)生重要影響：溝通者(communicator)，內(nèi)容(content)，接受者(receiver)。

對任何溝通效果而言，信息發(fā)送者都是很關(guān)鍵的。溝通的信息發(fā)送者所發(fā)送的信息源的可信賴性、意圖和屬性都很重要?！把芯康淖C據(jù)表明，對溝通的反應(yīng)常受到以下暗示的重要影響：溝通者和意圖，專業(yè)水平和可信賴性”。但到了接受者能區(qū)分信息和來源的時候，信息來源可能就要失去它的重要性了。但如果不能作出這種區(qū)別，溝通者就變得非常關(guān)鍵。

影響溝通效果的另一個重要因素就是信息的內(nèi)容。信息的內(nèi)容可以用兩種方法構(gòu)筑出來。第一，利用情感訴求：“從總體看來，現(xiàn)有的證據(jù)表明，當聽眾中的情感強度上升了，對溝通者所提建議的接受程度并不一定相應(yīng)地上升。對任何類型的勸說性溝通而言，這種關(guān)系更可能是曲線形的。當情感強度從零增至一個中等程度時，接受性也增加；但是情感強度再增強至更高水平時，接受性反而會下降?！边@就表明情感強度在高與低的兩頭時都可能有鈍化的作用。中等情感強度是最有效的。然而，在現(xiàn)實中，對某信息應(yīng)施用多少程度的情感訴說還要靠主觀判斷。第二，溝通可構(gòu)筑在理性訴求的基礎(chǔ)之上。有一個研究報告給出以下建議：“在勸說型的溝通中，對非人格化的主題給出了一系列復(fù)雜的論據(jù)，通常明確地給出結(jié)論比讓聽眾自己得出結(jié)論更為有效，特別是聽眾一開始不同意評論者的主張的時候更應(yīng)如此?！薄皬拈L遠來看，給出雙方面論據(jù)相對于只給出單方面論據(jù)更有效。如果聽眾一開始就同意評論者的主張，而后來又不會處于反面宣傳之中，那么提供雙方面的論據(jù)就沒有只提供單方面論據(jù)有效?！蔽覀儚囊陨戏治隹梢酝茢啵阂粋€令人信服的單方面觀點溝通，能使人們轉(zhuǎn)向期望的方向，至少可以是暫時的，直至他們聽到問題的另一方面。然而，雙方面的溝通效果都是持久的。它為聽眾提供了消除或不理睬負面看法而保留正面看法的基礎(chǔ)?！耙粋€可能的假設(shè)表明，在開始時給出主要論據(jù)收到的效果最好，在這種情況下，人們開始時對溝通的興趣很小?！痹陂_始時興趣就很高的情況下，其他的因素如接受者的個性和傾向，及溝通者、消息的內(nèi)容等，對表達更為重要。這些因素的相關(guān)組合可構(gòu)成特定情況下的最佳表達。

接受者是溝通中的第三個重要因素。個人的個性及他所處的群體都很重要，個性可從總體智力(generalintelligence)和需求傾向(needdisposition)兩方面來考慮。第一，具有較高智商的人，由于他們具有正確推理的能力，所以當他們處于以下這種類型的勸說溝通之中時，比智商較低的人更易受影響，這種溝通主要依賴于印象的邏輯論證。第二，具有較高智商的人，由于他們具有很好的批判能力，所以當他們處于以下這種類型的勸說溝通之中時，比智商較低的人更少受到影響。具有很強自尊心的個人更傾向于自己思考，而不會放任自己過分地受外界影響。個人所處的社會群體也會對溝通，所想即所說。在亞洲國家～的、高度情境的文化中，溝通是迂回的，表達方式和所處的情境變得非常重要。信息的理解不能脫離它的情境，以及說出這則信息時所處的環(huán)境，信息的真實意義就隱藏在這后面。美國人在一維的、低度情境中，直接表達他們的意思，可能會被高度情境背景中的人們認為是“粗魯和莽撞的”。而日本的文化是～的、高情境的，西方人可能又會認為他們保留了許多細節(jié)的信息，不直爽。事實上，日本人可能是不想過于直接，以免被人認為是魯鈍的和冒昧的。他們希望逐漸地了解你，并和你建立起個人關(guān)系，然后再談生意。就像日本諺語所說：第一次見面是陌生人；第二次是熟人；第三次是朋友。隨著社會的發(fā)展，時間的重要性變得越來越大，也變得越來越有價值。例如，在田園經(jīng)濟的社會中，時間是以季節(jié)和月份來計算的。社會向前發(fā)展了，它開始以天為單位進行計算(如在農(nóng)業(yè)社會)。到了工業(yè)社會，人們就開始以小時為單位來計算時間了。對一些更為高級的職業(yè)(如律師和醫(yī)生)，甚至是以分鐘為單位計算的。隨著時間價值上升了，直接利用時間的價值也上升了。作為一個普遍規(guī)律，隨著社會的發(fā)展，時間就是金錢，它更傾向于使文化變成直接的、低情境的。然而，某些文化，如日本和法國，還會保留一定程度的～性和高度情境，因為他們非?？粗鼐毼⒚畹纳罘绞?。在世界經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)的跨國經(jīng)營需要對溝通的文化背景進行研究，企業(yè)人必須根據(jù)不同的企業(yè)文化背景和企業(yè)的不同國別背景，熟練其溝通的方式和風(fēng)格，實現(xiàn)順暢地溝通，增強自我的競爭能力，提高工作效率與效果。

從總體上看，伴隨著社會的發(fā)展過程，溝通的情境也在實現(xiàn)從～(迂回的，微妙的)到一維(個人化的，切中要旨的)的轉(zhuǎn)變。官僚主義的工作文化，是處在兩級中間的過渡階段，在這種文化中，正規(guī)的結(jié)構(gòu)、規(guī)章、法則，及設(shè)定的程序占絕對的統(tǒng)治地位。它們決定了什么是能做的，該怎樣做，以及該由誰來做。因此，在這種文化中的溝通會帶有它固有“故弄玄虛的用語和官腔”，這就是它繁縟的和正規(guī)的本性。追求效率是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，溝通的順暢使所有管理者的期望，要想達到這一目的，高度重視企業(yè)文化的整合，使企業(yè)內(nèi)部的每一項工作都有一個統(tǒng)一的理念進行指導(dǎo)，每一項事物都有一個銅的價值判斷標準，這對提高企業(yè)管理效率，適應(yīng)市場變化和激烈的競爭具有十分重要的價值。

第三篇：管理與溝通的關(guān)系

課程主題：經(jīng)理人卓有成效的管理溝通

標準課時：2天酣暢淋漓課時：3天接受1天內(nèi)訓(xùn)

主講：常亮

課程優(yōu)勢：

結(jié)構(gòu)高屋建瓴，講授生動震撼，案例與互動豐富、貼切，為中國管理培訓(xùn)界罕有的真正能從根源上和技術(shù)上幫助企業(yè)系統(tǒng)解決溝通的真材實料的經(jīng)典課程。

上海經(jīng)理人管理溝通第一品牌課程，致力于成為中國最腳踏實地、真材實料的最好的經(jīng)理人管理溝通課程。

專家說明：

我們的課程遠遠脫離中國企業(yè)管理培訓(xùn)發(fā)展的啟蒙階段：低思考級和玩家家的階段，這是一個黑白不分，只是從表面理解提綱和隔靴搔癢式的面對問題的階段。我們的課程屬于中國企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展的突破和飛躍提升階段：真正解決根本問題的階段，這個階段并非只注重表面淺薄的課綱的生動（本質(zhì)上生動的案例展示應(yīng)該屬于第四、五級提綱，所以在核心提綱中應(yīng)該隱于無形），而更注重結(jié)構(gòu)的科學(xué)、內(nèi)容的嚴謹及解決問題的系統(tǒng)性和適用性，并特別注重講授的啟發(fā)性、生動性、震撼性和操作性，注重高屋建瓴、游刃有余的從本源上解決問題。

專家思考：

1、溝通是組織系統(tǒng)的生命線，溝通是組織的血脈，企業(yè)溝通的質(zhì)量就是企業(yè)命運的質(zhì)量，溝通的質(zhì)量就是個人命運的質(zhì)量。溝通是企業(yè)和人生最重要的課題。溝通一向是、現(xiàn)在是、將來依然是企業(yè)中的首要問題（松下語）。企業(yè)溝通的有效性決定于企業(yè)素質(zhì)和員工職業(yè)化素質(zhì)兩個關(guān)鍵指標。

2、中國社會和中國多數(shù)企業(yè)溝通惡疾產(chǎn)生的根本原因其一是由于人們習(xí)慣以農(nóng)耕社會與威權(quán)社會的價值觀念、思維方式、人生態(tài)度、品格操守等處理人與人之間的關(guān)系（比如農(nóng)耕社會的人得過且過、推卸責(zé)任、做事馬虎和稀泥、環(huán)境臟、鬧、亂，工業(yè)社會擔(dān)當責(zé)任、認真、精細、追求完美、環(huán)境干凈安靜有序；農(nóng)耕社會自私本位、被動消極、情緒化、不愛協(xié)作愛冷戰(zhàn)，威權(quán)社會愛好勾心斗角、盛氣凌人、高壓、不懂得尊重，工業(yè)社會更具大局觀、目標感、主動積極、講求理性、講求協(xié)作效率、強調(diào)謙恭禮讓、注重以人為本等等）；其二是中國一些企業(yè)文化與制度鍛造能力匱乏，也沒有優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，企業(yè)處于經(jīng)驗管理的落后狀態(tài)；其三是溝通表達技術(shù)的匱乏甚至蒼白。這種狀況決定了中國社會和中國多數(shù)企業(yè)溝通惡劣狀況的必然性和長期性。

3、解決中國企業(yè)溝通問題的根本出路在于一方面必須加速實現(xiàn)員工素質(zhì)的工業(yè)化蛻變，這是企業(yè)卓越溝通和有效激勵的前提與方向，工業(yè)化時代的員工必須擁有適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要的觀念、思維方式、心態(tài)、品格操守、知識技能和職業(yè)形象;另一方面必須實現(xiàn)企業(yè)自身素質(zhì)的從戰(zhàn)略到文化、制度、技術(shù)和行為方式與習(xí)慣五位一體的蛻變；第三是必須系統(tǒng)科學(xué)的掌握有效溝通的技術(shù)和方法。

但僅從溝通技術(shù)層面來看溝通是作秀的、膚淺的和隔靴瘙癢的，永遠無法修成優(yōu)良組織溝通的正果。真正優(yōu)秀的組織溝通必須從系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的角度來理解并把握。

4、根治中國企業(yè)溝而不通的惡疾，必須堅持遠近結(jié)合、點面結(jié)合、溝通技術(shù)與員工素質(zhì)全面蛻變結(jié)合、溝通技術(shù)與企業(yè)文化和管理體系的優(yōu)化與蛻變結(jié)合的思想，徹底摒棄本末倒臵的只重表象不重基因和根本的做法。

解決困惑：

1、個人與企業(yè)沿著怎樣的路徑蛻變才能真正實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定卓越的溝通局面；

2、個人從哪些方面科學(xué)的實現(xiàn)職業(yè)素質(zhì)現(xiàn)代化，才可真正構(gòu)筑卓越人際溝通的基石；

3、管理溝通與人際溝通的本質(zhì)何在？是什么造成的企業(yè)溝通的深刻障礙？個人溝通的障礙又是如何產(chǎn)生？

4、卓越人際溝通的核心觀念坐標、核心心態(tài)坐標、核心思維方式坐標、角色管理坐標、核心品格坐標是什么？卓越人際溝通的對象、渠道、環(huán)節(jié)、策略如何準確把握，公司和部門如何構(gòu)建卓越的溝通平臺？

5、溝通心理學(xué)方面的十大黃金法則與策略？如何實現(xiàn)卓越成功的溝通表達？

6、與上司有效溝通的原則、方法與禁忌？與部屬有效溝通的原則、方法與禁忌？與同級溝通的原則、方法與禁忌？

課程內(nèi)容提綱：

前言 溝通力與素質(zhì)模型

第一講 蛻變是卓越溝通的根本路徑：高屋建瓴把握溝通

一、溝通問題在中國文化中的普遍性和嚴重性（案例分析）

二、蛻變是卓越溝通的根本路徑

1、經(jīng)理人使命能力蛻變是卓越溝通的根本前提（案例分析）

2、企業(yè)管理發(fā)展的蛻變是卓越溝通的根本路徑（案例分析）

第二講職業(yè)素質(zhì)的現(xiàn)代化是卓越溝通的基石

一、素質(zhì)現(xiàn)代化模型

二、素質(zhì)現(xiàn)代化的核心觀念坐標（文化整合，案例分析）

三、素質(zhì)現(xiàn)代化的核心心態(tài)坐標（案例分析）

四、素質(zhì)現(xiàn)代化的核心思維方式坐標（案例分析）

五、素質(zhì)現(xiàn)代化的核心品格坐標（案例分析）

六、素質(zhì)現(xiàn)代化的核心技能（案例分析）

七、素質(zhì)現(xiàn)代化的核心形象：有序、專業(yè)、精準、高效

第三講溝通的本質(zhì)與障礙淵源

一、溝通的基本含義

二、管理溝通的目的（案例分析）

二、人際溝通的本質(zhì)（案例分析）

三、企業(yè)素質(zhì)缺陷造成溝通障礙（案例分析）

四、個人素質(zhì)缺陷造成溝通障礙（案例分析）

五、溝通主體的技術(shù)障礙（案例分析）

案例討論：

1、小組每人列舉企業(yè)中溝通障礙案例，并就淵源對號入座。

2、楊瑞與王經(jīng)理溝通不暢原因分析

3、柳倪溝通障礙分析

第四講 洞悉溝通的結(jié)構(gòu)與磚瓦：邁向卓越溝通的皇室大道

一、溝通的核心觀念坐標：有效溝通的四個核心觀念（案例分析）

二、溝通的核心心態(tài)坐標：有效溝通的六個核心心態(tài)（案例分析）

三、溝通的核心思維方式坐標：有效溝通的四種核心思維模式（案例分析）

四、溝通的核心品格坐標：有效溝通的六種核心品格（案例分析）

五、溝通的角色正位：角色歸位是優(yōu)良溝通的前提（角色效應(yīng)）（案例分析）

六、溝通的環(huán)節(jié)正位：把握溝通的三個核心環(huán)節(jié)（反饋效應(yīng)）（案例分析）

七、溝通的對象正位：對象錯位造成人際關(guān)系對立（案例分析）

八、溝通的渠道正位：渠道錯位加劇溝通不暢（案例分析）

九、善用溝通策略：策略把握利于有效溝通（案例分析）

十、完善溝通平臺：溝通平臺營造通暢溝通文化（案例分析）

小組討論：例示溝通角色、溝通對象、溝通渠道錯位造成的溝通不暢分析公司或部門已有溝通平臺

第五講溝通心理學(xué)的十大黃金法則

一、秉持中心性品質(zhì)：阿希的心理學(xué)試驗

二、把握最關(guān)鍵因素：安德森的人格排行量表

三、重視傾聽，傳遞尊重（古德曼定理）

四、由衷贊美，習(xí)慣欣賞（視網(wǎng)膜效應(yīng)與阿倫森的增加效應(yīng)）

五、凸顯對方，虛心謙讓（馬斯洛的需求理論）

六、寬容過失，摒棄怨恨（海格力斯效應(yīng)）

七、慎用批評，委婉溝通（緘默效應(yīng)，三明治效應(yīng)）

八、避免爭功，勇于妥協(xié)（卡耐基體驗）

九、提高情商，嚴于責(zé)己（延遲效應(yīng)與蝴蝶效應(yīng)）

十、銘刻禁忌，不留遺憾（案例分析）

小組討論：

1、溝通十大黃金法則給我們的最重要的啟示

2、部門贊美文化培育演練

第六講卓有成效的溝通表達

一、口頭表達基本要素

二、捍衛(wèi)表達核心原則（案例分析）

三、恪守表達八項禁忌（案例分析）

四、禁說十種令人討厭的話（案例分析）

五、成功溝通的最佳時機情境（案例分析）

六、有效發(fā)問

小組討論：

1、結(jié)合工作與生活情境，就表達核心原則示例

2、表達有效發(fā)問演練

第七講 嬴取支持和信任——與上司溝通

一、與上司溝通的四大方針（案例分析）

二、跟上司溝通的要領(lǐng)（案例分析）

三、如何向上司請示匯報（案例分析）

四、怎樣與上司配合（案例分析）

五、與上司相處禁忌（案例分析）

第八講 俘獲追隨與承諾——跟下屬溝通

一、下屬溝通五項原則（案例分析）

二、如何有效發(fā)布命令（案例分析）

三、下級相處禁忌（案例分析）

第九講 謙遜主動，協(xié)作共贏——和同級溝通

一、水平溝通六大方針（案例分析）

二、如何贏得水平溝通的配合（案例分析）

三、如何化解同級矛盾（案例分析）

四、同級相處禁忌（案例分析）

案例討論：與上司溝通的困惑及應(yīng)變策略

課程回顧與結(jié)語

第四篇：論知識管理與企業(yè)文化的關(guān)系

論知識管理與企業(yè)文化的關(guān)系

摘要：人類社會已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟時代進入知識經(jīng)濟時代 ,在此背景下 ,企業(yè)管理也從資本管理進入知識管理的發(fā)展階段 ,任何一種先進的管理模式都有與其相適應(yīng)的先進的企業(yè)文化。知識經(jīng)濟背景下, 知識和企業(yè)文化作為無形的智力資本正逐步代替資金廠房等物資資本而成為最重要的生產(chǎn)要素。企業(yè)文化與知識管理有著共同的特征，企業(yè)文化的建設(shè)必將為知識管理的實施開辟道路。在充分掌握知識管理和企業(yè)文化的意義和特征的基礎(chǔ)上 ,分析企業(yè)文化對知識管理的影響 ,如何構(gòu)建有利于知識管理的企業(yè)文化。關(guān)鍵詞：知識管理；企業(yè)文化；企業(yè)文化創(chuàng)新

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展, 知識已經(jīng)成為第一生產(chǎn)要素, 面對這些新情況新環(huán)境的變化, 企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變觀念, 實施順應(yīng)新時代要求的知識管理模式。所謂知識管理是以知識為核心的管理, 它是通過確認和有效利用已有和獲取的知識, 并通過對各種知識的管理, 提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造價值的能力, 以滿足企業(yè)現(xiàn)有和未來開拓市場機會的需要的一種過程。[1]知識管理作為一種方興未艾的先進管理模式必須有與之相適應(yīng)的企業(yè)文化, 為此, 企業(yè)在制定知識管理戰(zhàn)略時必須進行相應(yīng)的企業(yè)文化塑造與創(chuàng)新。

一、知識管理與企業(yè)文化的概念及其聯(lián)系

（一）知識管理的概念

知識管理是企業(yè)的一種有意識采取的戰(zhàn)略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享知識，并進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高企業(yè)業(yè)績的目的。知識管理是一個非常復(fù)雜的過程，它的支持基礎(chǔ)包括戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)層支持、文化、評測和技術(shù)因素等。在支持過程中，所有的這些都必須被綜合起來設(shè)計和管理，并且是一個持續(xù)改進的過程。[2]

管理的本質(zhì)是對資源的合理利用，這些資源包括實體設(shè)備資源、財務(wù)資源、知識資源、人力資源等。而知識資源和人力資源都是以人為管理的核心，而以人為本的核心內(nèi)涵是以能為本。[3]知識管理的核心內(nèi)涵是能力建設(shè)，而且人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)的相互結(jié)合是能力建設(shè)的重要內(nèi)容。因此知識管理和企業(yè)文化管理是企業(yè)智力資產(chǎn)管理中的兩個方面。

（二）企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是指企業(yè)的環(huán)境或個性以及它所有的方方面面，其核心是企業(yè)成員所共享的價值觀念、信念和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化體現(xiàn)在生產(chǎn)、管理、經(jīng)營的全過程，每一個環(huán)節(jié)都會體現(xiàn)出來。[4]從企業(yè)的哲學(xué)、企業(yè)的精神、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的追求、企業(yè)的管理方式、企業(yè)的形象以及員工的風(fēng)貌，管理的風(fēng)格等等方面都可以看到。

（三）知識管理和企業(yè)文化的聯(lián)系

知識管理與企業(yè)文化有著密不可分的聯(lián)系。一方面，有著良好的知識管理制度的企業(yè)必然有著優(yōu)秀的企業(yè)文化。同樣，有著博大精深企業(yè)文化的企業(yè)也必定有相應(yīng)的知識管理體系作支撐。[5]從某種意義上說，優(yōu)秀的企業(yè)文化也是一種生產(chǎn)力。知識管理與企業(yè)文化的最佳結(jié)合點便是建立“學(xué)習(xí)型組織”。“學(xué)習(xí)型組織”最初的構(gòu)想源于佛睿斯特在1965年寫的一篇文章——“一種新型的公司設(shè)計”，他運用系統(tǒng)動力學(xué)的原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)的思想組織狀態(tài)——層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化，企業(yè)人員逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，并不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是學(xué)習(xí)力的競爭企業(yè)最終的發(fā)展是靠員工的發(fā)展。而學(xué)習(xí)能力的提高正是靠員工這一主體來實現(xiàn)的，所以要在企業(yè)和員工之間形成良好的互動，建立良好的企業(yè)文化，使員工在這種良好的環(huán)境氛圍中學(xué)習(xí)，進而推進企業(yè)的知識管理的進程。這樣，可建立起以人為橋梁連接知識管理和企業(yè)文化的良好溝通和循環(huán)。知識的分類，組織學(xué)習(xí)也可以分為顯性知識的學(xué)習(xí)和隱性知識的學(xué)習(xí)。對于那些外部資源中已經(jīng)積累整理好的知識，要在企業(yè)內(nèi)部建立起共同學(xué)習(xí)的機制，真正弄懂他們并靈活運用。[6]這些知識不能形成企業(yè)的核心競爭力，不能讓企業(yè)獲得優(yōu)勢，但是這又是不可缺少的，它是企業(yè)與社會發(fā)展同步的基礎(chǔ)。隱性知識的學(xué)習(xí)則是對形成企業(yè)核心競爭力具有關(guān)鍵的作用，它要求企業(yè)對自己的業(yè)務(wù)進行全面的分析，發(fā)揮其特色優(yōu)勢，建立起其他企業(yè)不可替代的企業(yè)文化和氛圍，是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的重要源泉。在現(xiàn)代激烈的市場經(jīng)濟競爭中，作為市場競爭主體的企業(yè)一定要牢牢把握知識這一特殊的生產(chǎn)要素，構(gòu)建健全完善的知識管理體系，形成以創(chuàng)新為理念的企業(yè)文化，這樣才能在競爭中立于不敗之地。

二、企業(yè)文化對知識管理的影響

首先，企業(yè)文化對知識管理的意義猶如土壤對大樹的意義，企業(yè)文化的底蘊越深厚，知識管理越有成效。企業(yè)文化是知識管理的文化基礎(chǔ)，決定著企業(yè)能否長久生存和可持續(xù)發(fā)展，也決定著知識管理能否達到預(yù)期目標，企業(yè)的創(chuàng)新能力也盡含其中。眾所周知，知識管理強調(diào)的是知識的共享、重用和創(chuàng)新，以及樹立和建立一種知識員工終身學(xué)習(xí)理念和機制，企業(yè)只有不斷地加強團隊文化、學(xué)習(xí)文化、知識共享文化等以人為本的思想文化的建設(shè)，才能有效地實現(xiàn)知識管理。[7] 下面以一個案例來說明企業(yè)文化對知識管理的影響。

（一）時代華納公司的背景

2001年，美國在線與時代華納宣布合并組建世界上最大的跨媒體集團，成為舉世矚目的焦點，當時人們驚羨地稱之為傳媒界的“超級航母”。但兩大巨頭整合后，其結(jié)果卻出乎意料，這一“世紀聯(lián)姻”以失敗告終。[8]

（二）時代華納公司的知識管理與企業(yè)文化

時代華納公司和美國在線公司的并購，做到了知識的最大利用化。在兩家公司合并后，開展了一系列的知識管理活動，具體情況有：

首先，整合彼此的知識資源。這樣可以節(jié)省開支，節(jié)約成本，避免資源的重復(fù)投入和浪費。在國內(nèi)，我們常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，同一事件，一個傳媒集團的系列報、頻率、頻道，都會派記者去采訪，而最后報道的內(nèi)容，卻幾乎沒有區(qū)別。這不僅是對人力資源的浪費，也造成了內(nèi)容的嚴重同質(zhì)化。通過整合，可以改變同一集團內(nèi)不同媒體各自為政、低水平競爭的局面。

其次，整合新聞采編力量，其實就是對人力知識的管理。這樣能夠為受眾提供更多種類、更加豐富的新聞與信息。整合并不僅僅是為了節(jié)約。不妨想象，如果一次重大事件的采訪，我們還是派三路記者過去，但實行明確的分工，比如：一路搶時效，播消息；一路是負責(zé)特寫，做報道；還有一路做背景，找專家。這樣，對于同一事件的報道，一個集團的內(nèi)部完全可以實現(xiàn)全方位覆蓋，為受眾提供更多種類、更加豐富的報道。

時代華納與美國在線的合并，本來有效的整合了雙方的知識資源。在進行過知識管理以后，本來已經(jīng)做到了知識資源的最大利用，但是為何還是失敗了呢。問題就出在企業(yè)文化部分了。

美國在線是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強調(diào)操作靈活、決策迅速。而時代華納則在長期的發(fā)展過程中，積累了深厚的傳統(tǒng)傳媒文化底蘊，擁有著受人尊敬的誠信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級管理層并沒有很好地解決兩種價值標準的沖突和集中兩種企業(yè)文化的精髓，來構(gòu)造更優(yōu)秀的新企業(yè)文化，導(dǎo)致員工完全搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向，凝聚力急劇下滑。

（三）案例小結(jié)

知識管理中的時代華納本來可以得到知識資源的最大利用，從而使公司做的更大，更強，但是為何失敗呢，原因就是公司內(nèi)部的企業(yè)文化沖突。時代華納在進行知識管理的同時，并有有對其固有的企業(yè)文化進行變革。使原本具有特色的企業(yè)文化反而成為了知識管理的拌腳石。由以上案例可以看出，如果不及時的去創(chuàng)新企業(yè)文化來適應(yīng)企業(yè)的知識管理，那知識管理也是要失敗的。

三、構(gòu)建有利于知識管理的企業(yè)文化

企業(yè)通過文化建設(shè)和主動的組織變革來支持知識管理，能夠取得巨大的投資回報。這種變革不僅僅是要清除文化障礙，更應(yīng)該建立與知識共享與學(xué)習(xí)相適應(yīng)的環(huán)境。

以下因素在構(gòu)建知識管理的企業(yè)文化方面是需要采納的：

1、核心文化價值；

2、合適的人事招募；

3、激勵；

4、信息網(wǎng)絡(luò)等等。[9]

（一）文化價值

通常，大多數(shù)企業(yè)都有一系列明確表述的公司價值，并且與商業(yè)策略相一致。而知識管理也是整體商業(yè)策略的有機組成部分，這種新的知識管理行為既是企業(yè)價值實現(xiàn)的一部分，而且也是作為一個特殊的知識管

理價值來引入。這種至關(guān)重要的知識管理價值與知識共享密切關(guān)聯(lián)，“知識就是力量”這種觀念也就轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蚕碇R就是力量”。另外支持共享和學(xué)習(xí)的價值包括：開放交流——鼓勵各個層級的員工之間的對話和交互，推進即時的交換和反饋,通過鼓勵實驗、嘗試學(xué)習(xí)和對錯誤寬容，藉此成功和失敗的機會來建立學(xué)習(xí)的機會；網(wǎng)絡(luò)——通過建立網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，跨功能的團隊工作來形成文化觀念。[10]

為了證明用戶將他們的學(xué)識投入工作時獲得的價值，通過定量分析來度量在新增的或是擴大的業(yè)務(wù)中自己對公司的價值貢獻等等。這些都說明共享知識能實現(xiàn)自身知識積蓄與幫助別人、貢獻公司的“三贏”。[11]人們可能不得不花費額外的努力將文件發(fā)送出去，或是在討論組中將其公布，但是這些都將令他們更快地得到有關(guān)整個團隊的工作進程信息，從而很容易于找出原有的工作文檔，避免重復(fù)性的工作。

（二）適當?shù)娜耸抡心?/p>

聘請擅長學(xué)習(xí)和教學(xué)的人，對知識管理的效能有很大的作用。“如果能夠得到如饑似渴地學(xué)習(xí), 并且擅長轉(zhuǎn)移知識的人,企業(yè)將會是更加靈活”。[12]當需要考察員工的學(xué)習(xí)欲望和性格傾向，并不斷培養(yǎng)和考核員工對于知識沉淀與傳播的績效，人力資源部門的角色就變得非常重要。

當要確保知識的培訓(xùn)系統(tǒng)和工作輪換計劃，盡可能競爭性共享而且利用的時候,招聘適當?shù)穆殕T也就是很自然的事。許多知名企業(yè)在招聘人才時已經(jīng)非常關(guān)注文化的兼容性問題了。

（三）報酬和激勵

創(chuàng)造共享的文化可能是需要克服的最困難的障礙?，F(xiàn)在的績效和報酬系統(tǒng)只是考核個體的個人成績，很少考慮個體的知識貢獻或正式團隊協(xié)作。為了知識管理的推行,這一做法一定要改變。報酬結(jié)構(gòu)和績效評估一定要建立在個體的業(yè)務(wù)成績、知識共享以及團隊的配合基礎(chǔ)上?；趥€體激勵理論,需要評估五個激勵因素——工作的挑戰(zhàn)性、成長的機會、成就感、工作完成和責(zé)任感。

在知識管理推行中，人力資源部門需重新設(shè)計公司的績效評量方法和薪資制度，改變以個人為評估和獎懲對象的傳統(tǒng)做法，鼓勵團隊的知識創(chuàng)造和共享，鼓勵員工從實踐中學(xué)習(xí)，鼓勵員工的知識沉淀，也就是說企業(yè)必須將知識管理作為績效考核的一部分，讓員工覺得知識共享對于他們而言是有利可圖的，而且也必須讓成員們感受到企業(yè)對其工作方式的態(tài)度是比較信任與開放的，因為自由的環(huán)境才能有最具創(chuàng)意的員工，另外，亦可透過將績效考評與生涯規(guī)劃制度相連結(jié)，使得員工認為若其在企業(yè)重視的績效內(nèi)容上努力，可以得到較好的升遷。

（四）信息網(wǎng)絡(luò)

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，特別是全國性企業(yè)或跨國企業(yè)，知識交流和知識共享的文化觀的形成更加復(fù)雜。信息技術(shù)的發(fā)展和知識管理系統(tǒng)的引入，對于構(gòu)建企業(yè)文化搭建了一個全新的平臺。這也是企業(yè)在建立知識管理系統(tǒng)平臺時一個重要指標。通過搭建企業(yè)文化管理平臺，用“內(nèi)部論壇”、“員工活動”、“文化窗口”、“電子期刊”等來營造良好企業(yè)工作氛圍。[13]

（五）論壇和文化社區(qū)

組織的企業(yè)文化建設(shè)十分重要，如果公司能讓所有員工廣開言路，正確引導(dǎo)員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展、發(fā)表對企業(yè)管理的觀點與見解，將十分有利于公司的健康發(fā)展，企業(yè)論壇就是提供一個讓所有員工相互交流的論壇。通過建立一個友好的、使用方便的討論區(qū)，企業(yè)內(nèi)部的員工可以就自己關(guān)心的話題進行討論，交流心得體會。[14]員工在論壇里可以討論工作、生活、學(xué)習(xí)上的各類話題。許多企業(yè)提供了署名或匿名方式的論壇，建立一個開放式的文化社區(qū)。

（六）網(wǎng)上調(diào)查

公司可以面向所有員工組織各種各樣的網(wǎng)上調(diào)查活動。通過這種調(diào)查系統(tǒng)，有關(guān)部門可在公司范圍內(nèi)進行網(wǎng)上調(diào)查活動，以便各部門主管人員快速、方便地了解員工的目前工作、生活方面的滿意度等相關(guān)信息，為主管人員開展工作提供第一手有參考價值的資料，為更好地開展工作提供便利，培養(yǎng)員工參與精神。

四、結(jié)論

企業(yè)文化是決定知識管理能否成功的關(guān)鍵，一個企業(yè)單是擁有完善的知識管理系統(tǒng)，卻缺乏適合知識管理的文化特征，則知識管理仍無法順利推行，所以企業(yè)知識管理除了在硬件環(huán)境——“信息基礎(chǔ)建設(shè)”的架構(gòu)外，必須更加強軟件環(huán)境——“文化的塑造”。[15]此外，企業(yè)除注意上述知識文化的變革外，亦不能忽略其

它企業(yè)管理因素的配合，因為組織處于大環(huán)境之中，無法閉門造車的構(gòu)建自身文化，還要注意外在環(huán)境的變化，所以當企業(yè)在構(gòu)建適合知識管理的文化時，尚須注意本身的企業(yè)特性、組織成員本身特質(zhì)等因素，一個成功的知識管理項目是需要各因素間的相互配合才行。

致謝

感謝我的導(dǎo)師曾艷艷老師，在她一絲不茍、嚴謹細致的指導(dǎo)下，我的論文才得以完成，她循循善誘的教導(dǎo)和冷靜開闊的思維方式給了我很大的啟迪；論文的完成也離不開眾多同學(xué)的幫助，在此，謹向他們表示最真誠的謝意。

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第五篇：企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理 關(guān)系

究竟應(yīng)如何理解企業(yè)文化？我們認為，企業(yè)文化是社會文化的—個子系統(tǒng)。企業(yè)通過自身生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略目標、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。因此，我們可以對企業(yè)文化作如下定義：

企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。

理解企業(yè)文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過去的歷史文化，也不是指將來企業(yè)可能形成的新文化，將來的文化可稱為目標文化，是企業(yè)文化建設(shè)的方向；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價值判斷和價值取向，即多數(shù)員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現(xiàn)實生活中，通常很難想象一個企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對的共識，即多數(shù)人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認同的范圍不同，企業(yè)中的文化通?？梢苑譃轭I(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第四，文化必定具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)。

世界管理大師德魯克曾經(jīng)指出，有效的企業(yè)管理必須回答“企業(yè)存在的理由是什么？業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業(yè)必須時時作出明確答復(fù)的最大難題。有時在企業(yè)剛成立時這些問題還比較清晰，但經(jīng)營一段時間后，企業(yè)逐漸擴大，增加了新的產(chǎn)品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)需要面對各種新的變化，如轉(zhuǎn)產(chǎn)、多元化經(jīng)營、并購、合營等。在新時代、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場等全新的環(huán)境中，企業(yè)如何選擇自身存在的基礎(chǔ)，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業(yè)生存和發(fā)展的信念，是當今企業(yè)所面臨的重要課題。

關(guān)于企業(yè)使命的思想是以彼得•德魯克（Peter Ducker）

于20世紀70年代中期創(chuàng)立的一整套思想為基礎(chǔ)提出的。德魯克認為，問“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”就等于問：“企業(yè)的使命是什么？”。定義企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的或理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命成為使一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對經(jīng)營目標的敘述，揭示出企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠景內(nèi)容。

每一組織客觀上都應(yīng)該有一個特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰(zhàn)略管理者是否意識到以及是否能用文字表達出這種特別的理由。清楚表達企業(yè)使命，對于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程來說至關(guān)重要，它能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準則，從而對企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內(nèi)部樹立起團結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動目標，將戰(zhàn)略任務(wù)落實到每一位員工身上。

從另一層面講，每個行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴格，注重質(zhì)量的管理、生產(chǎn)的效率、紀律性等，而一些新興產(chǎn)業(yè)，如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，特別是考慮行業(yè)選擇時，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。每一個行業(yè)都有其文化個性，在這個行業(yè)沒有革命化的變化之前，行業(yè)的基本特性是不會改變的，是必需的，因此，企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。

三、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段

企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。

1、企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導(dǎo)向

這是由人的本性所決定的。新制度經(jīng)濟學(xué)認為，人是有限理性的。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路做到完全領(lǐng)悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)力往前走，這就需要企業(yè)文化的引導(dǎo)。

企業(yè)文化的導(dǎo)向功能是指它對企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導(dǎo)和堅定作用。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業(yè)發(fā)展的目標和方向，這些語言經(jīng)過長期的教育、潛移默化，已經(jīng)銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價值目標是企業(yè)員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來。

2、企業(yè)文化具有獨特的激勵功能

這也是根據(jù)人的本性所決定。從傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)看，人是經(jīng)濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現(xiàn)實并不完全吻合，例如現(xiàn)實生活中，私營企業(yè)包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經(jīng)濟學(xué)認為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對員工的物質(zhì)激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種

精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設(shè)，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業(yè)工作的價值所在。因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

3、企業(yè)文化具有良好的約束功能

為什么企業(yè)員工需要約束？這也是因為人的基本性質(zhì)所決定的。孟子認為，人之初，性本善，而荀子則認為人性本惡。但從新制度經(jīng)濟學(xué)角度來講，人不可避免地有機會主義行為傾向，人在沒有監(jiān)督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時就可能妨礙企業(yè)和社會的利益，因此需要約束。如何約束，我認為一方面通過制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因為制度是人制定，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監(jiān)督成本也往往很大。如何彌補制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。對于企業(yè)來講，除了企業(yè)的規(guī)章制度外，同時它需要一種文化的管理，通過共同的輿論導(dǎo)向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。

企業(yè)精神文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規(guī)范上對員工進行軟的約束。它通過將企業(yè)共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內(nèi)化，使員工在觀念上確立一種內(nèi)在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業(yè)的信念，其本人心理上會感到內(nèi)疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責(zé)，促使其自動糾正錯誤行為。因此優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運行的費用，達到最佳的約束功能。

四、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

由于一個企業(yè)的企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化既要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略作出反應(yīng)，這時企業(yè)原有文化就可能成為實施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。

1、注重行業(yè)文化的培育

公司領(lǐng)導(dǎo)層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時使某人在某一崗位上取得成功?？墒?，令人遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合于公司的行業(yè)特性并能自覺地推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然后用心去尋找這種文化或是建立這種文化，使公司文化的特性與產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)一致，以使公司獲得自覺的發(fā)展。

有雄心在某一行業(yè)中樹立競爭優(yōu)勢，就必須將這一偉大的目標，具體演化為與行業(yè)相適應(yīng)的使命、精神、價值觀、行為方式等，并使其員工對此有普遍的認同和自覺，使之成為文

化，這樣才能使公司的戰(zhàn)略目標成為一種可操作的實現(xiàn)過程。

2、企業(yè)并購要注重文化融合企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業(yè)并購在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業(yè)并購進行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業(yè)與被并購企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，這將嚴重影響并購后企業(yè)的有效運作和最終企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在完成并購后，原有各企業(yè)長期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會發(fā)生沖突，將被并購企業(yè)在并購前形成的企業(yè)文化有效地融合進并購方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營過程中的內(nèi)部摩擦成本，對于并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運行效果的好壞將起著重要的作用。

五、企業(yè)文化建設(shè)要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標、經(jīng)營方向直接相關(guān)。例如企業(yè)若采用成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出強調(diào)成本意識和成本管理。若企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出人才理念和人本精神。

其次，企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

再次，企業(yè)物質(zhì)文化同樣必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質(zhì)文化是企業(yè)理念文化的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要條件。如近年來，全球經(jīng)濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環(huán)境里維護和加強自己在市場競爭中的地位，對各個企業(yè)來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業(yè)紛紛調(diào)整競爭戰(zhàn)略，收縮或者擴展業(yè)務(wù)，企業(yè)的經(jīng)營理念也相應(yīng)隨之發(fā)生變化。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進行企業(yè)品牌標識的創(chuàng)新和切換。

2003年4月28日，聯(lián)想集團正式放棄舊的品牌標識“ ”，全面切換新的品牌標識，在國內(nèi)正式采用“

”作為聯(lián)想集團品牌標識，在海外采用“

”作為聯(lián)想集團品牌標識。2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外

公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，這是可口可樂公司自1979年進入中國市場以來首次改用中文新標識。從聯(lián)想和可口可樂品牌標識切換的例子我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在特定發(fā)展階段有時需要進行品牌標識切換。聯(lián)想舍棄使用長達19年之久的原品牌標識，是為了下一步的國際化戰(zhàn)略目標；而可口可樂為了更好地適應(yīng)中國市場競爭的需要，首次改用中文新標識。

綜上所述，企業(yè)文化建設(shè)是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，對于尚未進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設(shè)的基本依據(jù)。