第一篇：關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析 本文是槍手代寫的，并且客戶沒有付費(fèi)，所有上傳網(wǎng)上，客戶不要用，用了就是侵犯版權(quán)，會(huì)告到單位

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式面臨日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)變革已然成為企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。如何創(chuàng)造獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式、提高工作效率、實(shí)現(xiàn)共贏是在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段需要深思的難題。本文筆者主要對(duì)海爾“人單合一雙贏”創(chuàng)新商業(yè)模式進(jìn)行分析，以期為企業(yè)在經(jīng)營(yíng)變革道路上提供參考。

關(guān)鍵詞：海爾；人單合一雙贏；創(chuàng)新；商業(yè)模式

在這個(gè)高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用更加多元化，人們的生活、學(xué)習(xí)方式在潛移默化中發(fā)生改變。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元化應(yīng)用的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為新型經(jīng)濟(jì)模式在整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中占據(jù)越來越重要的地位。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的不斷探究、創(chuàng)新，已經(jīng)初步形成本企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式，即海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式。在經(jīng)濟(jì)虛擬化的今天，中國(guó)如何依托互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的一場(chǎng)無聲戰(zhàn)爭(zhēng)。

一、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式背景分析

1、海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)于1984年創(chuàng)立于青島，是當(dāng)前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團(tuán)在全球擁有10大研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。通過對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式的探索，目前海爾集團(tuán)已經(jīng)初步從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)形成自己獨(dú)特的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2015年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1887億元，銷售量第七次蟬聯(lián)全球第一。

2、海爾集團(tuán)企業(yè)文化

企業(yè)文化集中體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理核心主張，是指企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認(rèn)同的認(rèn)知。企業(yè)文化在企業(yè)整體發(fā)展過程中具有潛移默化的作用，因此加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)越來越受到重視。在經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)二十多年的發(fā)展中，創(chuàng)新已然成為海爾企業(yè)文化的核心。海爾員工普遍認(rèn)為不斷創(chuàng)新、主動(dòng)參與、充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性是海爾企業(yè)文化的精髓。

3、海爾集團(tuán)發(fā)展歷程

任何事物都是在不斷變化發(fā)展的，只有順應(yīng)潮流，才不會(huì)被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團(tuán)經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展階段。在名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，實(shí)施全面質(zhì)量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發(fā)展階段，實(shí)施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國(guó)內(nèi)多家家電企業(yè)。國(guó)際化發(fā)展階段，堅(jiān)持走出國(guó)門、出口創(chuàng)牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實(shí)施“市場(chǎng)鏈”流程再造。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，堅(jiān)持創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌，以用戶為中心服務(wù)。在目前正在進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾集團(tuán)堅(jiān)持網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)型企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

1、所謂“人單合一”

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式變革的重要契機(jī)，新的經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)凸顯網(wǎng)絡(luò)化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化特性的一種創(chuàng)新型經(jīng)營(yíng)模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認(rèn)同海爾經(jīng)營(yíng)理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現(xiàn)的市場(chǎng)用戶需求?！叭藛魏弦浑p贏”模式是一種將市場(chǎng)、用戶和員工緊密聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，自由、自主型的經(jīng)營(yíng)管理模式。

在全球信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主要朝著全球化、信息化兩個(gè)方向發(fā)展。在這種大爆炸式信息環(huán)境下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益全球化、透明化，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式是在這種情況下出現(xiàn)、產(chǎn)生并不斷發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式是指企業(yè)在商品運(yùn)行過程中將市場(chǎng)作為中介，借助虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行雙向信息交流，協(xié)調(diào)供求關(guān)系并從中收取一定交易傭金的商業(yè)運(yùn)行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式可以被認(rèn)為是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式。

2、“人單合一雙贏”創(chuàng)新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏是人單合一的終極目標(biāo)。在營(yíng)銷學(xué)中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業(yè)與用戶二者中，用戶先贏企業(yè)后贏；另一方面，于企業(yè)和員工而言，員工先贏企業(yè)后贏。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，雙贏強(qiáng)調(diào)的是雙方利益兼顧，而事實(shí)證明實(shí)現(xiàn)雙贏是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的關(guān)鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏也是一種服務(wù)理念?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶關(guān)注的不再是廣告而是口碑。在企業(yè)多年發(fā)展中，海爾依舊堅(jiān)持“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的服務(wù)理念，為用戶提供高質(zhì)量的商品、高品質(zhì)的服務(wù)，以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)用戶的誠(chéng)信承諾。在網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式從某種程度上探討了如何從傳統(tǒng)科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的誠(chéng)信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式借鑒意義

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式改革面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關(guān)鍵，是引導(dǎo)企業(yè)改革方向的燈塔。在企業(yè)雙贏模式中需要充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，包括用戶的需求、員工的參與、領(lǐng)導(dǎo)的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務(wù)的使用者、接受者。信息技術(shù)的發(fā)展使得創(chuàng)新不再是科研人員的“獨(dú)角戲”，用戶對(duì)科技創(chuàng)新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認(rèn)為是新背景下企業(yè)創(chuàng)新的重要條件。員工是企業(yè)得以正常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵力量，現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高、知識(shí)性強(qiáng)，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)新性、獨(dú)立性對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理具有重要意義。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)日益繁榮的今天，領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的掌舵人應(yīng)及時(shí)更新管理理念，學(xué)會(huì)用人藝術(shù)，用發(fā)展的眼光看問題，做出有價(jià)值的決策。結(jié)束語：

海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式，體現(xiàn)了海爾集團(tuán)在網(wǎng)絡(luò)信息化階段對(duì)經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新、員工價(jià)值的充分發(fā)揮和用戶需求的重視。變革是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，如何創(chuàng)造獨(dú)特的商業(yè)模式，仍是當(dāng)前企業(yè)不得不思考的難題。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：海爾商業(yè)模式

海爾商業(yè)模式

時(shí)間：2010-07-14 18:24:11來源：高清培訓(xùn)講座網(wǎng)作者：移動(dòng)商學(xué)院

2010年，是實(shí)施“十一五”規(guī)劃的最后一年，也是應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的關(guān)鍵之年。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期指標(biāo)是全市生產(chǎn)總值增長(zhǎng)11%。而要順利實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須把轉(zhuǎn)變發(fā)展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務(wù)。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，力求在優(yōu)化需求結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)上實(shí)現(xiàn)更大突破，在加快自主創(chuàng)新、建設(shè)生態(tài)文明上取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。從今天起，本報(bào)推出“加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”專欄，圍繞建設(shè)藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)和高端產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)、構(gòu)建富有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、推進(jìn)改革開放和自主創(chuàng)新、提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)人才強(qiáng)市戰(zhàn)略、大力發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、改善民生質(zhì)量等方面展開系列報(bào)道，敬請(qǐng)讀者關(guān)注。

我自己希望能打造一個(gè)模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個(gè)員工身上，給員工創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)人都在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。——海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏

從2009年8月開始，美國(guó)老牌企業(yè)通用電氣公司（GE）開始依托海爾市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國(guó)老牌跨國(guó)企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導(dǎo)電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場(chǎng)渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動(dòng)了通用，但歸根究底，對(duì)海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認(rèn)可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實(shí)是一個(gè)成熟的歐美跨國(guó)企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺(tái)上的成功對(duì)話。從24年前踏上塑造中國(guó)家電王國(guó)的道路，到1998年開始實(shí)施流程再造，直至今天在全球市場(chǎng)上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實(shí)踐著中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)久以來孜孜以求的夢(mèng)想：改變中國(guó)制造的命運(yùn)，打造一個(gè)屬于中國(guó)人自己的商業(yè)模式，一個(gè)能帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個(gè)讓中國(guó)企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個(gè)意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個(gè)永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的商業(yè)模式。在這個(gè)意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻(xiàn)，不僅是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)和世界名牌，而且是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來命運(yùn)的商業(yè)模式，而這個(gè)新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。借用著名社會(huì)學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對(duì)傳統(tǒng)管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個(gè)“模式時(shí)代”，而不是“產(chǎn)品時(shí)代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長(zhǎng)的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績(jī)。

2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)表中，有一組意味深長(zhǎng)的數(shù)字：利潤(rùn)增長(zhǎng)55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動(dòng)力，就來自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨(dú)一無二的“模式動(dòng)力”?！叭藛魏弦弧睘槭裁磿?huì)蘊(yùn)藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實(shí)現(xiàn)“人單合一”的？ 當(dāng)我們與當(dāng)下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場(chǎng)面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場(chǎng)的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個(gè)規(guī)模越來越大的跨國(guó)企業(yè)，怎樣確保組織的每一個(gè)細(xì)胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價(jià)值目標(biāo)？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨(dú)特方式。“人單合一”的內(nèi)涵，就是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)。在張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)中，企業(yè)員工永遠(yuǎn)是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。而且這些人（員工）首先必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的——企業(yè)為每個(gè)員工打造能夠發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造主動(dòng)性的平臺(tái)機(jī)制；其次，市場(chǎng)目標(biāo)必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的——這個(gè)目標(biāo)并非來自上級(jí)指令，而是來自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造。如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價(jià)值的主動(dòng)性？海爾通過對(duì)組織的創(chuàng)新和改變來實(shí)現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最上層，然后是各層級(jí)組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對(duì)顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號(hào)施令者變?yōu)橘Y源提供者。這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過去被動(dòng)地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO提供平臺(tái)——在這個(gè)商業(yè)模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價(jià)值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報(bào)而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)信息化時(shí)代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)等所有人員成為一個(gè)新的組織；這個(gè)組織可以獨(dú)立核算，完全承擔(dān)市場(chǎng)目標(biāo)責(zé)任，從而也能因?yàn)樨?zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。也就是說，以組織變革為基礎(chǔ)，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營(yíng)體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價(jià)值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。而“自組織”的價(jià)值，由于來自為客戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，來自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價(jià)值目標(biāo)。張瑞敏將這些“自主經(jīng)營(yíng)體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會(huì)形成一個(gè)珍珠項(xiàng)鏈；這個(gè)項(xiàng)鏈，會(huì)最終架構(gòu)起海爾龐大的商業(yè)帝國(guó)，讓這個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)體。

在2010年ces展會(huì)上，海爾第一個(gè)正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺(tái)省略了視頻線、音頻線、信號(hào)線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場(chǎng)目標(biāo)，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進(jìn)的無線電力傳輸技術(shù)，都來自海爾的自主經(jīng)營(yíng)體。在這個(gè)意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經(jīng)營(yíng)體的直接市場(chǎng)創(chuàng)造。日本《技術(shù)在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進(jìn)入對(duì)這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實(shí)現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場(chǎng)活力的“自主經(jīng)營(yíng)體”?！叭藛魏弦弧痹鯓印半p贏” 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價(jià)值追求是“雙贏”?！叭藛魏弦弧笔潜匦璧那疤幔半p贏”是必然的結(jié)果。海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式，其實(shí)只有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶價(jià)值主張。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價(jià)值主張？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠(yuǎn)有千變?nèi)f化的價(jià)值主張——張瑞敏將其稱為市場(chǎng)營(yíng)銷的 “碎片化”、需求的“個(gè)性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”，真正去了解客戶，從而個(gè)性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。這實(shí)際上形成了一個(gè)螺旋上升的 “價(jià)值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，才能體現(xiàn)自身的價(jià)值，自身更大價(jià)值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。這種表述很容易理解，但真正實(shí)現(xiàn)“雙贏”的價(jià)值程序卻要復(fù)雜得多。一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實(shí)踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營(yíng)體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。一般企業(yè)的損益表就是展示一個(gè)企業(yè)總體收入、成本和利潤(rùn)的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻(xiàn)在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、隨時(shí)調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個(gè) “自主經(jīng)營(yíng)體”在運(yùn)營(yíng)中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經(jīng)營(yíng)體為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；用普通財(cái)務(wù)報(bào)表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營(yíng)者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體，從流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時(shí)地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時(shí)地、主動(dòng)地通過創(chuàng)新讓員工實(shí)現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點(diǎn)。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個(gè)人為用戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性調(diào)動(dòng)起來，這就需要靠機(jī)制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營(yíng)體、每個(gè)員工創(chuàng)造了訂單價(jià)值，就會(huì)獲得自己應(yīng)有的薪酬。第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價(jià)值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時(shí)效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果。這三張表構(gòu)成了海爾員工價(jià)值創(chuàng)造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體在可靠的成本預(yù)算和市場(chǎng)預(yù)算前提下，及時(shí)地即時(shí)地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后獲得自我價(jià)值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就必須具備三個(gè)要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端——起點(diǎn)是用戶的不滿意，終點(diǎn)是用戶的滿意；同一目標(biāo)——所有的資源都能在一個(gè)目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)整合，所有的部門都能在一個(gè)目標(biāo)下協(xié)同運(yùn)作而不是推諉；倒逼體系——按照目標(biāo)倒逼到每一個(gè)人、每一個(gè)流程，每一個(gè)人都挑戰(zhàn)自我、完成目標(biāo)。

2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營(yíng)體比上一年增長(zhǎng)達(dá)50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體這個(gè)“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競(jìng)爭(zhēng)力的農(nóng)村市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照這個(gè)目標(biāo)去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標(biāo)了50多個(gè)型號(hào)，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個(gè)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實(shí)現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時(shí)間到達(dá)用戶？供應(yīng)鏈提前三個(gè)月就對(duì)訂單進(jìn)行預(yù)算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時(shí)供貨。其間，來自人力、財(cái)務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營(yíng)體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實(shí)現(xiàn)了“同一目標(biāo)”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)反映優(yōu)秀，經(jīng)營(yíng)體中的員工也由此獲得更大的效益增長(zhǎng)。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標(biāo)的完成。在沒有組建倒三角組織結(jié)構(gòu)的自主經(jīng)營(yíng)體前，郝美霞會(huì)追著問市場(chǎng)營(yíng)銷人員：“你為什么沒有完成農(nóng)村市場(chǎng)的計(jì)劃？”她曾形容：“那時(shí)我每天清指標(biāo)，扯著脖子喊，很累還沒效果?！爆F(xiàn)在，郝美霞問市場(chǎng)營(yíng)銷人員的話變成了：“完成這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營(yíng)體客戶目標(biāo)的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的根本性轉(zhuǎn)折 “人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型?；蛘哒f，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動(dòng)著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部?jī)?nèi)涵。正是這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，構(gòu)成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。而這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，都來自張瑞敏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的敏銳認(rèn)知：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時(shí)代。用戶向企業(yè)購(gòu)買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級(jí)，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營(yíng)體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩(shī)來描述這個(gè)神奇的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：好風(fēng)憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)。在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個(gè)必須實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個(gè)是必要條件——零庫(kù)存下的即需即供；另一個(gè)是充分條件——零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合。要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存下的即需即供，第一個(gè)目標(biāo)必須是零庫(kù)存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來放在倉(cāng)庫(kù)里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個(gè)目標(biāo)必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時(shí)間完成，必須在第一時(shí)間送到客戶手中。而面對(duì)著成千上萬的個(gè)性化訂單，去實(shí)現(xiàn)即需即供，是一個(gè)十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個(gè)模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號(hào)，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機(jī)的一條雙缸機(jī)生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國(guó)的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應(yīng)收賬款，海爾是兩天，整個(gè)行業(yè)則是50多天。這說明，海爾已經(jīng)在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存下的即需即供。要實(shí)現(xiàn)零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，第一個(gè)目標(biāo)必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺(tái)，用戶可以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當(dāng)及時(shí)的服務(wù)；第二個(gè)目標(biāo)則是必須有實(shí)網(wǎng)的支撐，實(shí)網(wǎng)就是營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時(shí)間配送到位。而強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)之一：如今，海爾的營(yíng)銷網(wǎng)已經(jīng)到達(dá)全國(guó)7.3萬個(gè)鄉(xiāng)村，有2.4萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，5000多家縣級(jí)專賣店。而月銷售額過千萬的縣級(jí)專賣店就達(dá)300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進(jìn)入中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)，而“嫁入”海爾營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，三個(gè)月就超過了其2008年全年在中國(guó)市場(chǎng)的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。正是逐步實(shí)現(xiàn)了 “零庫(kù)存下的即需即供”和“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個(gè)商業(yè)模式看起來簡(jiǎn)單，但卻十分復(fù)雜：它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的理論公式，而是作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個(gè)商業(yè)模式在外部難以復(fù)制——它構(gòu)成了海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而在內(nèi)部則很容易復(fù)制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營(yíng)體的形態(tài)，以“人單合一”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。2009年，是海爾長(zhǎng)達(dá)數(shù)年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評(píng)價(jià)為“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”和“分水嶺”——以2009年為標(biāo)志，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間甚至是艱苦卓絕的探索實(shí)踐之后，海爾已經(jīng)開始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫未來的前景。業(yè)界人士在評(píng)論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)指出，迄今為止，中國(guó)企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式，我們?cè)?jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復(fù)制一種模式，這個(gè)模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國(guó)文化下的中國(guó)企業(yè)。

第三篇：“人單合一雙贏模式”創(chuàng)新——張瑞

“人單合一雙贏模式”創(chuàng)新

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏

海爾現(xiàn)在進(jìn)行的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索十年多時(shí)間，現(xiàn)在已經(jīng)初步顯現(xiàn)一些成果，但還沒有完全形成一個(gè)非常完善的體系，還需要持續(xù)創(chuàng)新探索。我認(rèn)為，只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。我們的管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。下面從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個(gè)邏輯遞進(jìn)的關(guān)系來看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新。

一、“是什么”，是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求。

海爾進(jìn)行的是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求，其變革和顛覆體現(xiàn)在三個(gè)角度上，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報(bào)表的變革顛覆。

(一)管理模式的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的變革，創(chuàng)新人單合一雙贏的管理模式。

從管理模式變革角度，海爾探索將傳統(tǒng)管理模式變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一雙贏模式。

人單合一，人就是員工，“單”表面是定單，本質(zhì)是用戶資源。表面是把員工和定單連在一起，但定單的本質(zhì)是用 1

戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，面對(duì)的用戶資源“合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自己的價(jià)值。海爾對(duì)管理模式的變革是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。

海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克(Peter Drucker)所要解決的四個(gè)問題，即德魯克四問：誰是你的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合得很好？

你的客戶是誰？作為一個(gè)企業(yè)要回答這個(gè)問題都會(huì)有一定的難度，何況讓企業(yè)中的每一個(gè)人都知道自己的客戶是誰，這個(gè)難度更大。我們進(jìn)行人單合一雙贏模式探索已經(jīng)將近十年，這是我們一直在探討的問題。如果你知道了自己的客戶是誰，就要回答第二個(gè)問題：你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？因?yàn)榧词鼓阏业阶约旱目蛻?，卻不一定能給他創(chuàng)造價(jià)值。如果回答了以上兩個(gè)問題，就會(huì)面對(duì)第三個(gè)問題：你在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，你獲得的成果是什么？你分享的價(jià)值是什么？這就是我們所說的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個(gè)要回答的問題是你的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否一致？其實(shí)我們可以回想一下，很多時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不一致的，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價(jià)值，但 2

是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)額等。這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能會(huì)導(dǎo)致打價(jià)格戰(zhàn)，事實(shí)上是把用戶需求放在一邊了。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個(gè)問題，實(shí)則是適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求，這也是我們模式變革的原因所在。

(二)組織結(jié)構(gòu)的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)正三角模式的顛覆，創(chuàng)新為倒三角模式。

傳統(tǒng)的正三角組織：一般企業(yè)，包括我們的企業(yè)過去都是按照金字塔的正三角組織來搭建的。金字塔最上面的尖就是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這種結(jié)構(gòu)帶來的問題是，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級(jí)級(jí)匯報(bào)上去，領(lǐng)導(dǎo)做的決策也要一級(jí)級(jí)傳下去，這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反應(yīng)的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成了資源提供者。

倒三角的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)，員工內(nèi)部協(xié)同的零距離；組織與外部用戶的零距離。第一個(gè)零距離體現(xiàn)在一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，原來的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，和他協(xié)同零距離；第二個(gè)零距離則是內(nèi)部員工協(xié)同起來共同創(chuàng)造用戶資源，必須全流程和用戶零距離。比如研發(fā)人員和營(yíng)銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。

由此產(chǎn)生的自主經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)：我們把八萬多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，大 3

家都面向市場(chǎng)。比如營(yíng)銷，原來有負(fù)責(zé)全國(guó)的、各個(gè)省的和各個(gè)縣的，和國(guó)家的行政層級(jí)差不多，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營(yíng)體。在城市，一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，在農(nóng)村，一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。原來的中間層級(jí)全取消掉，變成資源支持平臺(tái)。一線經(jīng)營(yíng)體倒逼后面的支持平臺(tái)提供資源。這個(gè)變革非常難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说募鹊美?，還有面子問題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì)更困難。

以上兩條的變革和顛覆很符合美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒的觀點(diǎn)，錢德勒說企業(yè)成長(zhǎng)主要是取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，也就是說忽視了這兩點(diǎn)則不能成長(zhǎng)，他還有個(gè)著名的從屬觀點(diǎn)即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們?yōu)槭裁匆呀M織機(jī)構(gòu)變成倒三角呢，就是因?yàn)閼?zhàn)略變成人單合一了。最難的是戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)也要改變才能跟得上。好比一個(gè)人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭很簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)到右邊，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來的探索主要就是解決這個(gè)問題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。

(三)報(bào)表的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)報(bào)表的變革，從傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表。

一般企業(yè)都有三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。

先說損益表，我們把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表變成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表。

兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。傳統(tǒng)損益表的主要內(nèi)容是，收入減去成本和費(fèi)用等于利潤(rùn)。戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡(jiǎn)單地說，第一個(gè)象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國(guó)外的學(xué)者研究海爾戰(zhàn)略損益表四個(gè)象限的思路和內(nèi)容后，把四個(gè)象限的第一個(gè)字母挑出來，正好組成“ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰(zhàn)略損益表在國(guó)際上交流時(shí)大家也容易溝通。

其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問題。

其三，兩者的不同還在于，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個(gè)企業(yè)都會(huì)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。我們現(xiàn)在做的是事先算贏，分析的是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。由事先算贏的概念帶來第二張表。

第二張表是日清表。我們做企業(yè)的都知道，最頭疼的一件事是月初目標(biāo)定得很高，也很有競(jìng)爭(zhēng)力，但是到月底核算發(fā)現(xiàn)差得非常大。我們的日清表目的是預(yù)實(shí)零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實(shí)到每一天，把預(yù)實(shí)差距背后的問題預(yù)先采取措施加以解決，保證目標(biāo)落地，避免到了最后難以挽回。

第三張表是人單酬表，經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接落實(shí)到每個(gè)人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點(diǎn)就是“單”，“單”不是內(nèi)部自定的而是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力定的，而人是要有能力來承接這個(gè)單的，最后產(chǎn)生價(jià)值和薪酬掛在一起。而很多企業(yè)包括海爾過去也是一樣的，根據(jù)職務(wù)拿錢，但是人單酬完全沒有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價(jià)值掛鉤。德魯克有一句話，一個(gè)重視貢獻(xiàn)，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對(duì)成果負(fù)責(zé)，即使職位再高也不是真正的高層管理者。

海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個(gè)階段，這三個(gè)階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學(xué)管理。科學(xué)管理有一個(gè)非常重要的貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)在時(shí)間動(dòng)作研究，把很多復(fù)雜的勞動(dòng)分解成非常簡(jiǎn)單的動(dòng)作，然后給它界定了具體的時(shí)間，這樣生產(chǎn)效率會(huì)極大提高。但是它帶來的弊端是人成了機(jī)器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性卻沒有了。

為解決其弊端就產(chǎn)生了人本管理，人本管理就是以人為本，我認(rèn)為人本管理最出色的是日本的企業(yè)管理，其最主要特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)精神。如TQM源于美國(guó)戴明博士，但美國(guó)未做起TQM，主要是缺少日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化，日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精 6

神卻把TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是那么突出了，其中很重要的原因是時(shí)代又往前發(fā)展了，管理理論進(jìn)入能本管理階段。能本管理最大的特點(diǎn)，是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價(jià)值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者。

二、“為什么”，為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化的需求。

“是什么”闡述的是以滿足互聯(lián)網(wǎng)對(duì)速度的要求而進(jìn)行的管理體系的變革，而這個(gè)變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構(gòu)和報(bào)表三個(gè)方面的“為什么”來回答。

(一)管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式呢？

因?yàn)闀r(shí)代變了，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時(shí)代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。而人單合一模式則是一個(gè)理想的選擇。

企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對(duì)稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，是企業(yè)決定用戶的時(shí)代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息性不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)交給用戶了，是用戶決定企業(yè)的時(shí)代。

傳統(tǒng)時(shí)代，用戶無法知道所有企業(yè)的信息，所以廣告和促銷就很重要，如果你是中央電視臺(tái)的標(biāo)王，可能勝算就比較大?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點(diǎn) 7

擊鼠標(biāo)的速度。

如果要做到這一點(diǎn)，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。

就像美國(guó)在戰(zhàn)爭(zhēng)中采用的信息化手段。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個(gè)信息化的終端，把前線的信息在第一時(shí)間傳給總部，總部及時(shí)提供火力支持。自主經(jīng)營(yíng)體的員工也是這樣，如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺(tái)馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個(gè)改變，過去是員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。

傳統(tǒng)模式的弊端，對(duì)企業(yè)來說是大企業(yè)病，對(duì)員工來說則是懈怠。德國(guó)哲學(xué)家叔本華說過，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會(huì)消極懈怠。企業(yè)里有的員工也是一樣的，可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無限制地上漲，職位也總是有限，到了某個(gè)階段一定會(huì)從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對(duì)這個(gè)難題的解決方案是，給員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間和平臺(tái)，讓每個(gè)人的價(jià)值和為用戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，沒有職位和工資的高低，只有價(jià)值的大小。員工能力高低不是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)而是市場(chǎng)和用戶認(rèn)可，形成每個(gè)人創(chuàng)新空間的平臺(tái)，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動(dòng)而非他驅(qū)動(dòng)。大部分員工會(huì)對(duì)此有信心，當(dāng)然也有人不愿意這樣做，而是想找一個(gè)不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一 8 的平臺(tái)上肯定實(shí)現(xiàn)不了。

所以說，人單合一的目的就是為了使每個(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。

(二)組織結(jié)構(gòu)。為什么要顛覆為倒三角組織？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

荷蘭學(xué)者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，邀請(qǐng)我為這本書的中文版寫推薦序。和他交流后，我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)。他把管理分為1.0時(shí)代、2.0時(shí)代、3.0時(shí)代。1.0時(shí)代就是泰勒的科學(xué)管理，就是層級(jí)制。2.0時(shí)代就是在1.0基礎(chǔ)上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質(zhì)量管理、平衡計(jì)分卡等，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學(xué)管理和層級(jí)制。但是到管理3.0時(shí)代就不一樣了。管理3.0最大的特點(diǎn)即一切組織不但都是網(wǎng)絡(luò)而且應(yīng)將組織看成生命系統(tǒng)而不是機(jī)器，即動(dòng)態(tài)的可根據(jù)外部市場(chǎng)需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的官僚機(jī)構(gòu)。而倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。

第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。

用戶個(gè)性化需求是碎片化的，打個(gè)比方說，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業(yè)也不能是單色的，企業(yè)必須和五彩繽紛的馬賽克墻對(duì)應(yīng)起來。倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

第二張網(wǎng)叫虛實(shí)網(wǎng)融合。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是我們的營(yíng)銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實(shí)，實(shí)網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實(shí)，就是像寶馬七系列那樣，在設(shè)計(jì)階段就讓用戶在網(wǎng)上 9

參與設(shè)計(jì)，共同實(shí)現(xiàn)需求。所以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷并不僅是低價(jià)，這只是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)之一，重要的是利用社交網(wǎng)絡(luò)與用戶共同創(chuàng)造需求。實(shí)網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國(guó)農(nóng)村就有二千八百個(gè)縣、三萬五千個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十四萬個(gè)村，現(xiàn)在我們?cè)诙嗳f個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，可以了解每個(gè)村民的不同需求，這就要求我們應(yīng)具備相應(yīng)的物流配送網(wǎng)以在第一時(shí)滿足其需求。這就是虛網(wǎng)做實(shí)，實(shí)網(wǎng)做深，說到家就是把所有的需求融合到一起。

我在美國(guó)舊金山和美國(guó)著名的管理專家加里〃哈默(Gary Hamel)進(jìn)行探討，他對(duì)海爾組織變革非常感興趣。他說，他在全世界走了很多的國(guó)家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還很少見。為什么？因?yàn)轭嵏膊缓煤芸赡茏约壕涂迮_(tái)了。

我在美國(guó)佛羅里達(dá)州也和IBM前CEO郭士納(Louis V.Gerstner, Jr。)探討過倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他說，他在做CEO的時(shí)候也很想這么做，但是他擔(dān)心萬一做不好，幾十萬人的組織會(huì)出現(xiàn)問題。他擔(dān)心兩個(gè)問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級(jí)平臺(tái)后續(xù)及時(shí)的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰來發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的新機(jī)會(huì)？他講的非常有道理，我們的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，一級(jí)就是直接面對(duì)用戶的，二級(jí)是支持平臺(tái)，三級(jí)是戰(zhàn)略平臺(tái)，戰(zhàn)略平臺(tái)就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的。

(三)報(bào)表。為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？因?yàn)闀r(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求以用戶價(jià)值為導(dǎo)向才能真正實(shí)現(xiàn)利益攸 10

關(guān)方共贏共享。

戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限，就是用戶價(jià)值。所有人都以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，盯住用戶個(gè)性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(IMA)的關(guān)注與合作。他們和我們合作成立了一個(gè)研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報(bào)表之后，非常感興趣，他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無形資產(chǎn)。利潤(rùn)是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實(shí)我自己有個(gè)體會(huì)，一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，關(guān)鍵是運(yùn)作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場(chǎng)的誠(chéng)信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個(gè)損益表就是用戶價(jià)值導(dǎo)向的損益表。

三、做什么？做一個(gè)時(shí)代企業(yè)以變中求勝。

“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度?！盀槭裁础笔窃谧兏锪说哪Ｊ交A(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持 11

續(xù)發(fā)展。

我始終認(rèn)為只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)，所有的成功只不過是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非常快，你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍，因?yàn)槿藗儠?huì)被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時(shí)代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場(chǎng)上以變制變，變中求勝。這個(gè)問題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報(bào)表三個(gè)角度來說。

(一)“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？是要做每個(gè)人的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制，以不斷自創(chuàng)新。

自驅(qū)動(dòng)機(jī)制首先要有驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)就是機(jī)會(huì)均等的平臺(tái)機(jī)制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國(guó)春秋時(shí)代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機(jī)制想得到公平的結(jié)果，永遠(yuǎn)不會(huì)得到真正的公平。

我們?cè)趧?chuàng)新實(shí)踐中以競(jìng)單上崗和官兵互選給每個(gè)人以平等的機(jī)會(huì)體現(xiàn)其自身價(jià)值。

競(jìng)單上崗給每個(gè)人平等的參與機(jī)會(huì)。

“單”以及對(duì)應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來競(jìng)爭(zhēng)，誰有能力誰上。這個(gè)很重要，我覺得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應(yīng)是這樣。

競(jìng)單上崗以后也不是就固定不變了，在運(yùn)行過程中還可以官兵互選。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)上崗不一定意味著一定能做成，他可 12

能會(huì)懈怠，需要用官兵互選的機(jī)制保證動(dòng)態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機(jī)會(huì)的均等。

驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，一流的目標(biāo)也必須是動(dòng)態(tài)的，在目標(biāo)動(dòng)態(tài)優(yōu)化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做到這一點(diǎn)，前提一定要是開放的系統(tǒng)。《宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有一章標(biāo)題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個(gè)全球的協(xié)作平臺(tái)，儲(chǔ)備大量人才將只會(huì)是點(diǎn)幾下鼠標(biāo)就能搞定的事兒。”過去有一些思維誤區(qū)，一定要把一個(gè)外部或者國(guó)外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進(jìn)來，其實(shí)未必。目前，我們?cè)谌蚋鞯赜形鍌€(gè)研發(fā)中心，在這些研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝?，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個(gè)契約關(guān)系。如果要?jiǎng)?chuàng)造世界一流的目標(biāo)，但卻不能整合到一流的人才，那目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體符合這個(gè)要求，因?yàn)槠渚邆渥越M織的兩個(gè)要素：引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。引進(jìn)負(fù)熵是為了促進(jìn)組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經(jīng)營(yíng)體中，負(fù)熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場(chǎng)目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，更高的市場(chǎng)目標(biāo)再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，變成這樣一個(gè)良性的循環(huán)。

這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個(gè)人都能自驅(qū)動(dòng)的體系。

(二)倒三角組織要做什么？是要做動(dòng)態(tài)平衡組織以自動(dòng)應(yīng)對(duì)外部變化的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。

外在驅(qū)動(dòng)力來自用戶個(gè)性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)包括我們過去不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售。現(xiàn)在不是這樣，海爾轉(zhuǎn)變成零庫(kù)存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場(chǎng)需求，而不是像過去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無關(guān)。而營(yíng)銷人員需在產(chǎn)品不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉(cāng)庫(kù)，那么全流程都必須圍著用戶個(gè)性化需求轉(zhuǎn)動(dòng)才行。

內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來自全員與用戶的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授(Marshall Meyer)跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個(gè)海爾模式如何能讓美國(guó)人也接受的問題。美國(guó)企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵(lì)契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵(lì)契約鼓勵(lì)代理人為其創(chuàng)造利潤(rùn)，這種期權(quán)激勵(lì)容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍 14

繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)。

倒三角體現(xiàn)的是用戶驅(qū)動(dòng)和自驅(qū)動(dòng)機(jī)制。我認(rèn)為，從管理角度看可能有三個(gè)層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機(jī)制。正如諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、被稱為“機(jī)制設(shè)計(jì)之父”的美國(guó)教授赫維茨(Leonid Hurwicz)所說的，一個(gè)好的機(jī)制必須具備兩個(gè)條件，第一個(gè)叫參與約束，第二個(gè)叫激勵(lì)相容約束。參與約束，就是用機(jī)制驅(qū)動(dòng)使人自愿參與；激勵(lì)相容的機(jī)制體現(xiàn)的是行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合。激勵(lì)相容約束的對(duì)立面是激勵(lì)不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實(shí)中由于機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)，這種情況并不少見，激勵(lì)相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個(gè)人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。

(三)戰(zhàn)略損益表要做什么？是要達(dá)到終極目標(biāo)：讓每個(gè)人都是自己的CEO。

德魯克認(rèn)為在信息化時(shí)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的CEO。這意味著讓每個(gè)人成為主人，不是被報(bào)表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智和最大潛能。

這個(gè)模式如果做成功，應(yīng)該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國(guó)外有很多的工廠和貿(mào)易公司，現(xiàn)在我們做的第一步是先復(fù)制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并 15

過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團(tuán)隊(duì)精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢的接受了，每個(gè)人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。為了這一步我們做了很長(zhǎng)時(shí)間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認(rèn)識(shí)到自己有能力去完成市場(chǎng)的訂單，而不是像原來那樣等著上級(jí)給下達(dá)任務(wù)。同時(shí)，在歐洲和美國(guó)，我們當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個(gè)模式。

我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場(chǎng)上已初步顯現(xiàn)成果。

從品牌角度來看，國(guó)際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際連續(xù)三年評(píng)海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤(rùn)角度看，過去五年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達(dá)到70%，這就是自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。從現(xiàn)金流角度看，海爾的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天(即CCC為-10天)，一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負(fù)對(duì)企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量。現(xiàn)金流指標(biāo)對(duì)企業(yè)非常重要。如果說利潤(rùn)是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。正如國(guó)外所說的黑字破產(chǎn)現(xiàn)象即賬面有利潤(rùn)卻難以為繼。

我們的探索和實(shí)踐得到西方管理學(xué)家和實(shí)踐領(lǐng)域的高度評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略大師邁克爾〃波特(Michael Porter)和加里〃哈默都從戰(zhàn)略層面上認(rèn)可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認(rèn)為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者追蹤研究我們的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演 16

變的角度認(rèn)為海爾模式是對(duì)傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新。最近，我剛和哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)等人做過交流，他們從公司治理的角度認(rèn)為，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。

雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會(huì)堅(jiān)定不移，因?yàn)橹袊?guó)古代的管子說過：“執(zhí)一不失，能君萬物”以我們的探索仍會(huì)一如繼往。

正如一位中國(guó)哲人所言，“只要找對(duì)路，就不怕路遠(yuǎn)”，所。

第四篇：海爾的商業(yè)模式分析

海爾的商業(yè)模式分析

海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過8萬人。

一、價(jià)值主張

1.目標(biāo)顧客：所有個(gè)人、企業(yè)、家庭現(xiàn)實(shí)及潛在客戶

2.市場(chǎng)定位：從年報(bào)和資料來看，它的價(jià)值主張還是給客戶提供差異化的、技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分的原則，開發(fā)差異化產(chǎn)品。在選定的目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)確定消費(fèi)者的需求，有針對(duì)性地研制開發(fā)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品，滿足不同層次的消費(fèi)者的需求。

海爾把自己的產(chǎn)品定位在名牌產(chǎn)品的高層次上，對(duì)于不同的家電產(chǎn)品，在國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都有一定的消費(fèi)群。對(duì)不同檔次、不同偏好、不同年紀(jì)的消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分，例如對(duì)學(xué)生群體開發(fā)了小型冰箱和洗衣機(jī)等，滿足消費(fèi)者的不同的需求。從客戶選擇上看，海爾既服務(wù)中高端市場(chǎng)，同時(shí)也在進(jìn)入三四級(jí)城市和農(nóng)村市場(chǎng)。

在洗衣機(jī)市場(chǎng)上，海爾集團(tuán)根據(jù)不同地區(qū)的環(huán)境特點(diǎn)，考慮不同的消費(fèi)需求，提供不同的產(chǎn)品。例如針對(duì)江南梅雨天氣較多，開發(fā)了洗滌、脫水、烘干于一體的海爾“瑪格麗特”三合一全自動(dòng)洗衣機(jī)。針對(duì)北方的水質(zhì)較硬的情況，海爾集團(tuán)開發(fā)了專利產(chǎn)品“爆炸”洗凈的氣泡式洗衣機(jī)，即利用氣泡爆炸破碎軟化作用，提高洗凈度20%以上，受到消費(fèi)者的歡迎。針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)，研制開發(fā)了下列產(chǎn)品：①“大地瓜”洗衣機(jī)，適應(yīng)盛產(chǎn)紅薯的西南地區(qū)農(nóng)民圖快捷省事，在洗衣機(jī)里洗紅薯的需要；②小康系列滾筒洗衣機(jī)，針對(duì)較富裕的農(nóng)村地區(qū)；③“小神螺”洗衣機(jī)，價(jià)格低、寬電壓帶、外觀豪華，非常適合廣大農(nóng)村市場(chǎng)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代來臨，需求是個(gè)性化的，不再是出來一個(gè)產(chǎn)品，流行什么產(chǎn)品大家跟著走，而是每個(gè)人都有自己的個(gè)性化需求。海爾的人單合一模式就是先找用戶，在互聯(lián)網(wǎng)上與用戶充分溝通，完成前端設(shè)計(jì)，根據(jù)用戶需求去生產(chǎn)。

海爾市場(chǎng)細(xì)分太多了——其面臨的是口味迅速變化，并非常多樣化的市場(chǎng)，這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。所以海爾要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式就是向服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，從根本上是客戶聚焦模式，是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)先模式的顛覆。海爾的價(jià)值主張就不是快速提供產(chǎn)品，而是按照客戶的需求定制解決方案，而解決方案可能不只是產(chǎn)品的疊加，還要開發(fā)一些配套的軟件或者提供整合的服務(wù)，這就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)在后面做支撐和提供交付能力。此外，解決方案模式的建立還需要和大量的客戶進(jìn)行密切的聯(lián)系，是對(duì)前端銷售網(wǎng)絡(luò)銷售模式的徹底改變，銷售人員將更像是顧問，而非銷售員，他們關(guān)注的是解決客戶的問題，而非將已有的產(chǎn)品高效地賣給客戶。

對(duì)客戶而言，海爾的價(jià)值何在？

不僅僅是產(chǎn)品，更是享受一種服務(wù)提供服務(wù)。工業(yè)界的服務(wù)分為三類：售后服務(wù)、增值服務(wù)、外包服務(wù)。

售后服務(wù)實(shí)際上是產(chǎn)品的一部分，目的是提供產(chǎn)品的高可用性，售后服務(wù)應(yīng)該越少越好，或者越便利越好——因?yàn)槿绻a(chǎn)品質(zhì)量過硬，就不需要售后服務(wù)，因?yàn)榉?wù)只是兌現(xiàn)了產(chǎn)品應(yīng)該具備的可用性。客戶購(gòu)買產(chǎn)品的時(shí)候已經(jīng)為可用性付款了，售后服務(wù)其實(shí)對(duì)客戶和企業(yè)都是沒有增值的。因此售后服務(wù)不是真正意義上的服務(wù)。

什么是增值服務(wù)？對(duì)海爾來講，如果在空調(diào)上裝一個(gè)傳感器，用以檢測(cè)室內(nèi)的空氣質(zhì)量，然后上傳到互聯(lián)網(wǎng)上，用戶可以通過智能手機(jī)，隨時(shí)了解家中的空氣質(zhì)量，甚至和系附近社區(qū)或城市中的當(dāng)前空氣質(zhì)量進(jìn)行比對(duì)。甚至用戶可以輸入自己的身體狀況指標(biāo)，比如血壓、呼吸道疾病等等，然后可以從這個(gè)專屬APP上得到一些改善空氣質(zhì)量的建議。這種服務(wù)，可以按月收費(fèi)，而非打包銷售。它甚至可以延伸空調(diào)的價(jià)值鏈，幫助海爾銷售諸如空氣凈化機(jī)、加濕器等等新的產(chǎn)品。這就是增值服務(wù)，因?yàn)樗o客戶和企業(yè)都帶來的新的價(jià)值。增值服務(wù)是真正的服務(wù)，增值服務(wù)會(huì)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的變革，這方面的潛力非常巨大。

什么是外包服務(wù)？就是將客戶價(jià)值鏈中的一段，用更加專業(yè)的能力提供高價(jià)值的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。這個(gè)巨大的市場(chǎng)尚沒有公司進(jìn)入，這是外包服務(wù)的新領(lǐng)域。

二、關(guān)鍵資源能力 核心能力:（1）高質(zhì)高效的服務(wù)能力：全天候24小時(shí)服務(wù)、全方位登門服務(wù)、全免費(fèi)義務(wù)服務(wù)（2）其獨(dú)具特色的企業(yè)文化：創(chuàng)新、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。

（3）無所不在的創(chuàng)新能力，例如擺脫了洗衣機(jī)夏季銷售淡季的厄運(yùn)出現(xiàn)了小神童洗衣機(jī)，還有大地瓜洗衣機(jī)等。（4）品牌價(jià)值:14.43億美元，（5）29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人(2009年)（6）實(shí)物資源: 海爾在全球范圍內(nèi)招標(biāo)精選，比價(jià)采購(gòu)原材料；建立了現(xiàn)代化物流中心，實(shí)現(xiàn)了成品零庫(kù)存，原材料僅維持3天的庫(kù)存量，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度僅為160天。在高度重視全面質(zhì)量管理的前提下，產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為7個(gè)100％：包括開箱100％合格、出工位部品100％合格、上線全檢部品100％合格、庫(kù)存物資無損壞100％、三檢執(zhí)行率100％、顧客滿意率100％、進(jìn)貨交驗(yàn)合格率100％等。一流的品質(zhì)保證與極低的庫(kù)存規(guī)模，使產(chǎn)品的價(jià)格質(zhì)量比具有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在科技投入方面，與科研院所及國(guó)內(nèi)著名大學(xué)合作，建立博士后科研流動(dòng)站，每年R ＆D的投入都在銷售收入4％以上，1997年為4．8億元，占當(dāng)年銷售收入的4％，1998年提高到7．8億元，占4．6％，1999年增為10．3億元，占到了當(dāng)年銷售收入的4．8％，占當(dāng)年利稅總額的79．2％，為海爾技術(shù)領(lǐng)先提供了雄厚的資金保障。建立的檢測(cè)中心，獲中國(guó)家用電器檢測(cè)所實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可，由海爾檢測(cè)中心出具的數(shù)據(jù)與國(guó)家權(quán)威檢測(cè)機(jī)構(gòu)有同等效力（7）人力資源優(yōu)勢(shì)

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)計(jì)、企業(yè)內(nèi)SST市場(chǎng)鏈，激發(fā)員工求學(xué)上進(jìn)，努力經(jīng)營(yíng)自我；海爾大學(xué)對(duì)各類員工進(jìn)行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級(jí)管理人員的管理水平；通過加強(qiáng)與國(guó)際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國(guó)際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學(xué)歷，在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進(jìn)員工發(fā)奮向上，求實(shí)、創(chuàng)新的敦促機(jī)制

(8)無形資源

企業(yè)商譽(yù)：國(guó)內(nèi)家電行業(yè)通過了ISO9001質(zhì)量體系而且先后獲德國(guó)GS、EMC，美國(guó)UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國(guó)際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國(guó)CCEE，韓國(guó)安全認(rèn)證等18類產(chǎn)品認(rèn)證，其中獲得了美國(guó)UL“CTDP認(rèn)可”，加拿大CSA全權(quán)認(rèn)證，并獲歐盟EN45001實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在環(huán)境保護(hù)方面，海爾通過了ISO14001國(guó)際環(huán)境管理認(rèn)證等

品牌：992.29億元人民幣

營(yíng)銷渠道、顧客的忠誠(chéng)、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。為了覆蓋廣泛的客戶群，海爾在資源投放上有一些側(cè)重，例如某些產(chǎn)品會(huì)進(jìn)行外包，而非自己生產(chǎn)。

三、業(yè)務(wù)流程

BPR強(qiáng)調(diào)流程概念，打破職能層級(jí)體制的界限，直達(dá)客戶

研究與開發(fā)→生產(chǎn)→銷售→顧客

海爾實(shí)行零庫(kù)存業(yè)務(wù)：物流為訂單采購(gòu)而不是為庫(kù)存采購(gòu)

企業(yè)的運(yùn)行都是圍繞訂單而進(jìn)行的，因此企業(yè)的信息化是以訂單的信息化為中心進(jìn)而帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，以信息化實(shí)現(xiàn)以時(shí)間消滅空間，以過站式物流消滅為庫(kù)存采購(gòu)和生產(chǎn)的問題。

實(shí)行人單合一的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了與用戶零距離的銷售業(yè)務(wù)。輸入用戶需求，輸出用戶的滿意，將職能下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為用戶需求減少層次，直接感受和快速滿足用戶需求。

對(duì)外部用戶：一站到位的服務(wù) 對(duì)內(nèi)部用戶：一票到底的流程

四、伙伴關(guān)系

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：由競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)楦?jìng)合，認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有一個(gè)企業(yè)可以消滅或打到所有競(jìng)爭(zhēng)者，也沒有一個(gè)企業(yè)可以滿足所有消費(fèi)者的需求，大家必須聯(lián)合起來。

戰(zhàn)略聯(lián)盟：海爾與愛立信從2001年4月開始接力式開發(fā)藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)家電，六月份第一階段成果開發(fā)完成，如果按照傳統(tǒng)的開發(fā)方式，至少需要半年時(shí)間。海爾與中國(guó)空間站,寶鋼成為戰(zhàn)略合作伙伴無疑不成為他的關(guān)鍵資源 資源互換：海爾與三洋互換市場(chǎng)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)了雙贏的目的。

五、贏利模式：

從盈利模式上看，海爾還是希望通過高定價(jià)、壓縮成本、提升內(nèi)部效率等方式來獲得高利潤(rùn)。1.價(jià)格戰(zhàn)略

① 海爾制訂了層次分明的價(jià)格組合

海爾針對(duì)不同層次的消費(fèi)者，制訂了不同的價(jià)格，通過制造差別化產(chǎn)品來滿足差別消費(fèi)人群，制訂差別的價(jià)格歧視。海爾的生產(chǎn)線是連續(xù)性的，因此其產(chǎn)品的價(jià)格段也是連續(xù)性的，從10000多元到2000多元，幾乎每隔50元就有兩款產(chǎn)品供選擇，可以滿足不同的需求和購(gòu)買力的消費(fèi)者。

② 認(rèn)知價(jià)值定價(jià)方法

海爾的這一價(jià)格政策使海爾能夠依照海爾產(chǎn)品所能表現(xiàn)出來的實(shí)物價(jià)值、品牌價(jià)值、服務(wù)價(jià)值和其它價(jià)值形式，建立了相對(duì)獨(dú)立的在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知價(jià)值，并以此作為海爾產(chǎn)品的價(jià)格基礎(chǔ)，取得了相對(duì)獨(dú)立的價(jià)值認(rèn)知系統(tǒng)。而這種認(rèn)知價(jià)值系統(tǒng)的建立又不是象價(jià)格一樣可以簡(jiǎn)單模仿的，這種獨(dú)立的海爾價(jià)值與價(jià)格模式，建立在多年以來所積累品牌、服務(wù)理念基礎(chǔ)上。

③ 提高顧客讓渡價(jià)值，增加顧客滿意

顧客的讓渡價(jià)值是總顧客價(jià)值與總顧客成本之差，而總顧客價(jià)值由產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值、形象價(jià)值等組成；總顧客價(jià)格由商品的貨幣價(jià)格、時(shí)間成本、精力成本、體力成本等組成。

海爾針對(duì)消費(fèi)者的這種價(jià)值認(rèn)知心理，以提高品牌形象，提高服務(wù)價(jià)值等來提高總顧客價(jià)值，增加總顧客讓渡價(jià)值，提高顧客滿意度。

由此，海爾巧妙地避免了以價(jià)格和利潤(rùn)作為競(jìng)爭(zhēng)成本，而是以提高顧客讓渡價(jià)值為競(jìng)爭(zhēng)核心的品牌與服務(wù)理念使海爾在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中游刃有余。在有競(jìng)爭(zhēng)力的顧客讓渡價(jià)值中，海爾取得了最好的收益，也是來自消費(fèi)者對(duì)于海爾價(jià)值認(rèn)同的回報(bào)。

④ 以價(jià)值補(bǔ)償替代價(jià)格變化 更多的消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品相關(guān)的其它價(jià)值因素。表面上看，價(jià)格因素好象是主宰購(gòu)買行為的關(guān)鍵因素，而事實(shí)上，價(jià)值因素才是消費(fèi)者真正關(guān)注的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素。海爾依照自身的產(chǎn)品、渠道、品牌、服務(wù)等方面，建立了真正符合自身的價(jià)格價(jià)值體系，由此以價(jià)值引導(dǎo)的形式來補(bǔ)償消費(fèi)者對(duì)了價(jià)格變化的敏感。事實(shí)證明，這種價(jià)值補(bǔ)償形式是能為大多數(shù)消費(fèi)者所接受的。

⑤ 加強(qiáng)海爾品牌建設(shè)

海爾產(chǎn)品的品牌知名度，使得海爾在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得游刃有余，海爾每年大量的廣告預(yù)算為維持海爾品牌競(jìng)爭(zhēng)力提供了有力的物質(zhì)保證。多年以來，海爾品牌、海爾兄弟、海爾廣告在人們腦海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，實(shí)際上是海爾品牌文化的傳播與接受。

⑥ 巧打服務(wù)牌

海爾產(chǎn)品的售前售后服務(wù)都是最高的，海爾工作人員熱情的講解和海爾售后人員定期的跟蹤服務(wù)，使海爾產(chǎn)品用戶有了真正的上帝感覺，而這種感覺正是海爾重要的顧客價(jià)值理念之一。

從整體上說，隨著服務(wù)質(zhì)量的不斷提高，價(jià)格在銷售中的重要性就會(huì)相應(yīng)地降低。因此，你的服務(wù)信譽(yù)度越高，客戶就會(huì)少去關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格因素。

2．營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略：

在對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的拓展方面，海爾集團(tuán)沒有簡(jiǎn)單地把自己的人派到國(guó)外去開拓市場(chǎng)，而是采用了直接利用國(guó)外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法。這種方法最大的好處是可以擁有整套的銷售網(wǎng)絡(luò)，特別是國(guó)外代理商們完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)在海爾在海外建立了38000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品可任意銷往世界上160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾將全國(guó)的城市按規(guī)模分為五個(gè)等級(jí)： 一級(jí)：省會(huì)城市 二級(jí)：一般城市 三級(jí)：縣級(jí)市、地區(qū) 四、五級(jí)：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)

其中在一、二級(jí)市場(chǎng)上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不建立專賣店；在二級(jí)市場(chǎng)和三級(jí)市場(chǎng)建專賣店。

四、五級(jí)網(wǎng)絡(luò)主要面對(duì)農(nóng)村，是一種二、三級(jí)銷售渠道的延伸。海爾鼓勵(lì)各零售商主動(dòng)開拓網(wǎng)點(diǎn)。海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要有店中店和專賣店。同時(shí)還采用了直供分銷模式。

隨著電子商務(wù)在中國(guó)的興起，海爾集團(tuán)于2000年成立海爾電子商務(wù)有限公司，建立海爾商城網(wǎng)站，優(yōu)化供應(yīng)鏈取代本公司的部分制造業(yè)，變推動(dòng)模式為拉動(dòng)銷售模式，這可以從兩個(gè)方面體現(xiàn)，一是從B TO B的電子商務(wù)角度促進(jìn)外部的供應(yīng)鏈取代自己的部分制造業(yè)務(wù);二是從B TO C的電子商務(wù)的角度促進(jìn)了企業(yè)與消費(fèi)者的繼續(xù)深造的交流，這種交流全方位提高的企業(yè)的品牌價(jià)值。同時(shí)海爾網(wǎng)上定制服務(wù)，為顧客提供個(gè)性化服務(wù)，滿足不同客戶的不同需求。除了建立自己的網(wǎng)站資源外，海爾還與億福網(wǎng)合作設(shè)立電子商務(wù)平臺(tái)，開展網(wǎng)上直銷與電話直銷。

海爾實(shí)施虛實(shí)融合的戰(zhàn)略“一名三網(wǎng)三融合”，一名就是海爾世界名牌，三網(wǎng)就是營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)。海爾現(xiàn)有的營(yíng)銷網(wǎng)有大的連鎖店，社區(qū)店一二級(jí)市場(chǎng)2000多家，專賣店也有不少，在虛擬網(wǎng)上體現(xiàn)的不僅僅是區(qū)域銷售，所以海爾的營(yíng)銷網(wǎng)已具備把產(chǎn)品送到世界的任何一個(gè)角落。第二是物流網(wǎng)，送貨上門，實(shí)現(xiàn)大家電24小時(shí)。第三是服務(wù)網(wǎng)，海爾服務(wù)到家，通過海爾商城實(shí)現(xiàn)一戰(zhàn)式的服務(wù)，送貨、調(diào)試、安裝以及售后服務(wù)，同時(shí)在用戶體驗(yàn)滿意之后再付款，貨到付款然后出具發(fā)票，給用戶打造出一個(gè)完美的購(gòu)物體驗(yàn)。3.模塊化采購(gòu)戰(zhàn)略

模塊化采購(gòu)，非模塊化即個(gè)人買單；100%實(shí)現(xiàn)大資源換大資源采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。通過模塊化采購(gòu)，采購(gòu)成本的降低轉(zhuǎn)化為了產(chǎn)品毛利率提升，以整體成本競(jìng)爭(zhēng)力倒逼采購(gòu)成本，采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高海爾整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

4.提高內(nèi)部效率

海爾把企業(yè)3張表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）變成每個(gè)人的SBU“經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表”，并按照SBU的“經(jīng)營(yíng)收入=勞動(dòng)力價(jià)格-損失+增值提成”的公式來核定員工報(bào)酬，從而提高員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

5.利潤(rùn)的保持

再看策略性控制點(diǎn)，海爾如何保持利潤(rùn)的持續(xù)發(fā)展？海爾企業(yè)文化的核心就是兩個(gè)字——?jiǎng)?chuàng)新，而且把這一價(jià)值觀變成企業(yè)的靈魂，成為海爾進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的不竭動(dòng)力。所以還是不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，并在主流的市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。

六、人單合一雙贏模式

2010年，海爾實(shí)現(xiàn)全面深刻的轉(zhuǎn)型，以產(chǎn)品為中心到以為用戶為中心轉(zhuǎn)型——傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的即需即供的模式;從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型——以模塊化的供應(yīng)商體系的建設(shè)為核心，充分滿足個(gè)性化需求;從傳統(tǒng)的制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型——虛實(shí)網(wǎng)融合，了解用戶需求，用戶可以根據(jù)提供的模塊設(shè)計(jì)想要的產(chǎn)品，這一嶄新的模式，正式成為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第五篇：張瑞敏 首次于香港分享海爾人單合一管理模式

張瑞敏 首次于香港科技大學(xué)分享海爾

人單合一管理模式（摘要）

9月19日，香港科技大學(xué)(科大)邀請(qǐng)海爾集團(tuán)始創(chuàng)人兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬鷵?dān)任“杰出講座系列”主講嘉賓，張瑞敏以《沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)》為題，與500多名科大師生、校友、企業(yè)管理人員、社會(huì)賢達(dá)等分享了海爾探索自主管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并探討企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要訣。素有“中國(guó)管理教父”之稱的張瑞敏先生，將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，帶領(lǐng)海爾從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式，即企業(yè)由“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型至“賣服務(wù)”，員工與巿場(chǎng)緊密聯(lián)系，8萬員工變成2000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，組織結(jié)構(gòu)顛覆為節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都是網(wǎng)狀組織上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。當(dāng)然，這次變革顛覆的不只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)，更是人的觀念的顛覆。張瑞敏先生認(rèn)為，海爾創(chuàng)業(yè)27年能夠發(fā)展到今天，在于始終把人放在第一位。海爾就是要搭建一個(gè)機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的價(jià)值平臺(tái)，讓每個(gè)人成為自己的CEO。

記者了解到，張瑞敏之所以進(jìn)行這樣的探索，是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來都在學(xué)習(xí)西方的管理，但是到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理理論已不再適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的發(fā)展，西方企業(yè)也開始重新尋找新的管理模式以尋求發(fā)展。人單合一雙贏模式讓海爾煥發(fā)出了空前的創(chuàng)新活力，2012年上半年，在行業(yè)普遍低迷的大勢(shì)下，海爾依然保持著高度增長(zhǎng)的領(lǐng)先態(tài)勢(shì)，利潤(rùn)增幅和銷售收入增幅都是行業(yè)的2倍。張瑞敏以不懈的管理探索，完成了中國(guó)企業(yè)從管理借鑒到管理創(chuàng)新、從追隨到引領(lǐng)的轉(zhuǎn)身。張瑞敏先生在演講中表示，海爾一直以創(chuàng)新為管理的核心價(jià)值，企業(yè)的成功在于能夠踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，符合時(shí)代要求，而面對(duì)發(fā)展飛速的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新求進(jìn)，才可以成為“時(shí)代的企業(yè)”。

這一觀點(diǎn)受到香港科技大學(xué)陳繁昌校長(zhǎng)的高度認(rèn)可，他表示，海爾的創(chuàng)新管理模式不僅適用于海爾，而且對(duì)其他企業(yè)、甚至大學(xué)都非常有借鑒意義，所以應(yīng)該“沒有成功的大學(xué)，只有時(shí)代的大學(xué)”。在現(xiàn)場(chǎng)，香港科技大學(xué)校長(zhǎng)、教授和學(xué)生針對(duì)張瑞敏先生的演講和海爾的發(fā)展戰(zhàn)略及近期收購(gòu)新西蘭斐雪派克的事件展開了積極的討論和互動(dòng)。一位畢業(yè)大學(xué)生為大家展示了一份報(bào)告，報(bào)告顯示海爾是歐美消費(fèi)者唯一聽說且認(rèn)可的中國(guó)品牌?？拼蠼淌谡J(rèn)為本次講座洞察了全球企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，希望張瑞敏先生未來可以為科大商學(xué)院MBA講課。一位科大MBA學(xué)生更是表示，自己一直都是張瑞敏的超級(jí)粉絲，曾經(jīng)只身來到青島只為請(qǐng)教張瑞敏。演講結(jié)束后，很多科大學(xué)生爭(zhēng)相與張瑞敏先生合影留念。實(shí)際上，張瑞敏的管理思想已經(jīng)受到世界著名商學(xué)院及管理專家的認(rèn)同，如美國(guó)哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等。“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）說，張瑞敏是一位杰出的戰(zhàn)略思想家?！豆芾泶笪磥怼返淖髡呒永铩す℅ary Hamel）則指出：海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)新是超前的，相信一定會(huì)取得成功。美國(guó)《財(cái)富》雜志高級(jí)編輯杰夫·科爾文（Geoff Colvin）甚至在文章中稱：張瑞敏將成為下一位管理界的偶像。