第一篇：平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用

[摘要]本文介紹了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，并通過(guò)四個(gè)維度的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行策劃、分解、實(shí)施與改進(jìn)，同時(shí)，通過(guò)加強(qiáng)過(guò)程控制措施完成情況的考核，確保企業(yè)的過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)全面完成，進(jìn)而通過(guò)各級(jí)指標(biāo)的完成保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成及績(jī)效的持續(xù)提升。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略執(zhí)行；績(jī)效考核。

中圖分類(lèi)號(hào)：TM762 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用實(shí)施背景

企業(yè)將平衡計(jì)分卡引入目標(biāo)管理，通過(guò)將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層，以制度為基礎(chǔ)，以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防，在對(duì)三者通盤(pán)考慮的基礎(chǔ)上，確保了企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可預(yù)期性，企業(yè)目標(biāo)管理取得有效進(jìn)展。

為全面完成國(guó)家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個(gè)10%”的目標(biāo)，全面執(zhí)行我廠年度“一個(gè)理念，一個(gè)目標(biāo)，兩項(xiàng)機(jī)制，三大保障，九項(xiàng)基礎(chǔ)工作，四項(xiàng)建設(shè)”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標(biāo)的過(guò)程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)年度目標(biāo)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行了策劃并實(shí)施績(jī)效考核。

二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法

（一）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡是通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核――績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程，它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

（二）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用主要做法

1.基于平衡計(jì)分卡原理的五級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系的建立

根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)我廠四個(gè)維度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的控制過(guò)程進(jìn)行了示意，形成《年度目標(biāo)策劃示意圖》。

在此基礎(chǔ)上，把國(guó)家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入了企業(yè)目標(biāo)管理體系，形成了《年度工作目標(biāo)》，共包括核心衡量指標(biāo)56項(xiàng)。

同時(shí)，按照四個(gè)維度對(duì)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)、客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類(lèi)指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標(biāo)二級(jí)分解》。

按照管理、責(zé)任權(quán)限將一二級(jí)指標(biāo)分解到全廠各部門(mén)，形成了各部門(mén)的《年度工作目標(biāo)》；各部門(mén)根據(jù)部門(mén)承擔(dān)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門(mén)工作實(shí)際，將承擔(dān)的指標(biāo)分解到班組/機(jī)臺(tái)、崗位，形成了《年度部門(mén)目標(biāo)分解表》，為便于對(duì)各崗位進(jìn)行考核，各部門(mén)根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔(dān)的工作職責(zé)，將部門(mén)分解的任務(wù)目標(biāo)下達(dá)到各崗位，形成了《年度崗位工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)》，形成了全廠五級(jí)目標(biāo)管控體系。

2.目標(biāo)指標(biāo)體系的過(guò)程控制

?榧憂(yōu)扛饗鈧副甑墓?程控制，要求相關(guān)指標(biāo)的職能管理部門(mén)歸口制定方案，就指標(biāo)的控制與考核實(shí)施過(guò)程管理，按照職能分工，由財(cái)務(wù)處制定《年度費(fèi)用控制方案》；技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)實(shí)施方案（TnPM）》及《計(jì)量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實(shí)施方案》；組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長(zhǎng)機(jī)制建設(shè)實(shí)施方案》；技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計(jì)劃》；工會(huì)辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》和《6S管理實(shí)施方案》；工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評(píng)審與改進(jìn)實(shí)施方案》等12個(gè)方案，作為全廠目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力支撐，同時(shí)，將12個(gè)方案的制定與組織實(shí)施，列為廠年度12項(xiàng)重大目標(biāo)管理事項(xiàng)，由企業(yè)管理處以重大目標(biāo)管理事項(xiàng)的形式進(jìn)行督辦。

3.目標(biāo)指標(biāo)體系的考核

為推進(jìn)各項(xiàng)工作目標(biāo)的責(zé)任落實(shí)及加強(qiáng)目標(biāo)體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項(xiàng)工作目標(biāo)分為季度目標(biāo)和月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)進(jìn)行控制，季度目標(biāo)的考核按照《方針目標(biāo)管理程序》組織實(shí)施，月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核按照《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》組織實(shí)施。

在對(duì)全廠目標(biāo)進(jìn)行考核前，制定廠目標(biāo)管理考核實(shí)施方案，成立廠工作目標(biāo)考評(píng)組，為檢查提供組織保障，同時(shí)明確考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核過(guò)程中，既注重結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，又注重過(guò)程控制措施的完成情況，通過(guò)加強(qiáng)過(guò)程控制，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

4.持續(xù)改進(jìn)

季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的同時(shí)，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點(diǎn)及存在的問(wèn)題進(jìn)行通報(bào)和反饋，對(duì)經(jīng)驗(yàn)做法進(jìn)行推廣，對(duì)存在的問(wèn)題由責(zé)任部門(mén)認(rèn)真分析存在原因，并制定切實(shí)可行工作措施進(jìn)行改進(jìn)。

三、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用實(shí)施效果

（一）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加系統(tǒng)、科學(xué)

1.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系得到量化

平衡計(jì)分卡原理要求：只有量化的指標(biāo)才是可考核的?；诖?，企業(yè)在策劃各項(xiàng)目標(biāo)的指標(biāo)值時(shí)，充分考慮該項(xiàng)要求，將所有指標(biāo)全部量化，徹底杜絕了以往個(gè)別指標(biāo)定性評(píng)價(jià)的情況。

2.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加科學(xué)

通過(guò)四個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián)，使各類(lèi)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)一步增強(qiáng)，改變了過(guò)去單純關(guān)注財(cái)務(wù)類(lèi)結(jié)果性指標(biāo)，而忽視過(guò)程性指標(biāo)的情況，同時(shí)，通過(guò)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)的設(shè)置，使企業(yè)的績(jī)效考核覆蓋面進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。

（二）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成實(shí)現(xiàn)了過(guò)程控制

過(guò)去，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，而結(jié)果性指標(biāo)先天具有的滯后性的特點(diǎn)，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無(wú)法做到“事前控制”、“事中控制”。運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，引入顧客類(lèi)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類(lèi)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)，并通過(guò)四類(lèi)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向同時(shí)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)考核過(guò)程中，也更加關(guān)注過(guò)程性保證措施的完成情況，尤其對(duì)年初確定的12個(gè)重點(diǎn)關(guān)注的控制計(jì)劃或方案進(jìn)行檢查、督促，確保每個(gè)方案或計(jì)劃按進(jìn)度執(zhí)行，從而確保了有效的過(guò)程控制。

（三）企業(yè)績(jī)效考核工作更加全面

過(guò)去，企業(yè)的績(jī)效考核工作往往只考核到部門(mén)級(jí)，對(duì)部門(mén)內(nèi)部績(jī)效考核工作關(guān)注較少，通過(guò)建立五級(jí)目標(biāo)管控體系，同時(shí)將部門(mén)內(nèi)部員工績(jī)效考核作為部門(mén)級(jí)考核的內(nèi)容之一，使考核工作更加全面。

（四）組織績(jī)效不斷提升

企業(yè)利用平衡計(jì)分卡將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)通過(guò)建立有效的績(jī)效考核機(jī)制、大力加強(qiáng)過(guò)程控制、不斷進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使組織的績(jī)效得到不斷提升。

第二篇：平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核中的應(yīng)用

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及客戶(hù)期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計(jì)分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)績(jī)和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，若企業(yè)僅僅通過(guò)提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶(hù)保持、客戶(hù)滿(mǎn)意程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力以及雇員滿(mǎn)意程度等外在因素，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿(mǎn)足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，因此，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系-平衡計(jì)分卡在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。

所謂平衡計(jì)分卡就是由美國(guó)羅伯特·S.卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛(wèi)·P.諾頓（David.P.Norton）創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡-業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。從此以后，人們不再?gòu)囊患移髽I(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量它的業(yè)績(jī)的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專(zhuān)著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，兩位作者出版新作，《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》，將過(guò)去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類(lèi)組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤(pán)點(diǎn)。在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多的公司的認(rèn)可。

二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：

（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。

（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。

（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地（而非被動(dòng)）完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。

（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿(mǎn)足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟

平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，具體如下：

（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿(mǎn)足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。

企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過(guò)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)贏得市場(chǎng)和客戶(hù)，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長(zhǎng)期的回報(bào)；維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，獲得豐厚的利潤(rùn)；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個(gè)階段中投資所產(chǎn)生的利潤(rùn)。

（二）把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)

平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計(jì)分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。

1、為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計(jì)劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對(duì)提高利潤(rùn)有很大的貢獻(xiàn)。因此，它一直被廣泛地應(yīng)用來(lái)對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，并在平衡計(jì)分卡中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量、收入增長(zhǎng)、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)值等。

2、為重要的客戶(hù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)

從客戶(hù)角度的平衡計(jì)分卡來(lái)看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)包括現(xiàn)有和潛在的客戶(hù)。然后，管理者設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來(lái)追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上創(chuàng)造客戶(hù)滿(mǎn)意并和忠誠(chéng)度的能力?？蛻?hù)觀點(diǎn)通常包括一些與客戶(hù)忠誠(chéng)度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)。這些輸出指標(biāo)包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)印象、新客戶(hù)需求、客戶(hù)盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。

盡管這些客戶(hù)衡量指標(biāo)對(duì)各種企業(yè)來(lái)說(shuō)都很普遍，企業(yè)對(duì)這些可以進(jìn)行個(gè)性化的選擇，使其適合企業(yè)盈利最多、增長(zhǎng)最快的目標(biāo)客戶(hù)群。比如客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)印象、客戶(hù)忠誠(chéng)度和市場(chǎng)份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上重要提供者的企業(yè)。

3、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)

從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過(guò)程：交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場(chǎng)上客戶(hù)的價(jià)值變量；滿(mǎn)足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。

每個(gè)企業(yè)都有一套獨(dú)特的客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生超額財(cái)務(wù)回報(bào)的流程。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型提供了一個(gè)便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價(jià)值鏈包含創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程和售后服務(wù)流程這三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程。

創(chuàng)新流程作為第一部分，管理者對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研主要是定義市場(chǎng)的容量、客戶(hù)偏好的特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)格敏感度。如企業(yè)在市場(chǎng)上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷(xiāo)售程度等。

運(yùn)營(yíng)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的第二部分，代表了生產(chǎn)與發(fā)送產(chǎn)品產(chǎn)流程。運(yùn)營(yíng)流程從客戶(hù)訂單開(kāi)始，結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送至客戶(hù)。這些流程強(qiáng)調(diào)效率、連貫、及時(shí)性。我們可以從質(zhì)量、時(shí)間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標(biāo)。如處理過(guò)程中的缺陷率、產(chǎn)出比率（產(chǎn)出的產(chǎn)品與投入的本材料之比）、安排產(chǎn)品批量、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、存貨率、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率等指標(biāo)。

售后服務(wù)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的最后一個(gè)流程，是售后的客戶(hù)服務(wù)。售后服務(wù)流程包括售后保證、保修和退還、賬款回收管理。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶(hù)提供良好的售后服務(wù)，以提升公司的形象和市場(chǎng)占有率。

平衡計(jì)分卡中評(píng)估企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)有很大的差異。傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有一些質(zhì)量和時(shí)間尺度-但是它們主要還是集中于現(xiàn)有流程的改進(jìn)。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業(yè)能夠滿(mǎn)足客戶(hù)與股東的需求。例如，通過(guò)平衡計(jì)分卡的一部分，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)一個(gè)新的流程來(lái)預(yù)測(cè)客戶(hù)需求可提供新的客戶(hù)服務(wù)。平衡計(jì)分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。創(chuàng)新流程對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)強(qiáng)大的未來(lái)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)器。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運(yùn)營(yíng)流程的目標(biāo)與衡量方法結(jié)合起來(lái)。

4、為重要的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變量設(shè)置衡量指標(biāo)

企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過(guò)程包括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類(lèi)型的指標(biāo)可包括：第一方面人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標(biāo)如下：職工的滿(mǎn)意程度。職工滿(mǎn)意是提高生產(chǎn)率，提高市場(chǎng)占有率的前提條件。評(píng)價(jià)方法可采用調(diào)查或滾動(dòng)調(diào)查的方法進(jìn)行。調(diào)查項(xiàng)目可分為；決策參與程度、工作認(rèn)可程度、創(chuàng)造性的鼓勵(lì)程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對(duì)企業(yè)總的滿(mǎn)意程度等，該指標(biāo)結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性。該指標(biāo)以保持員工長(zhǎng)期被雇傭?yàn)槟繕?biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)在職工身上進(jìn)行了長(zhǎng)期投資，職工辭職則是企業(yè)在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的高級(jí)雇員。該指標(biāo)通過(guò)主要的人事變動(dòng)百分比計(jì)量，尤其是高級(jí)雇員的人事變動(dòng)是考核的重要指標(biāo)。職工的創(chuàng)新性。該指標(biāo)反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用職工每年申?qǐng)的專(zhuān)利或研制出的非專(zhuān)利技術(shù)數(shù)計(jì)量，也可用職工獲得的獎(jiǎng)金額計(jì)量。日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng)新獎(jiǎng)金超過(guò)了他們的年工資，這充分鼓勵(lì)了職工的創(chuàng)新性。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過(guò)及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶(hù)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的信息傳遞給制定決策和工作的一線(xiàn)雇員所用的時(shí)間來(lái)計(jì)量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵(lì)與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)提高率的情況。必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營(yíng)成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴(lài)；要使顧客信賴(lài)，必須提供顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程，必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)新的信息系統(tǒng)。

依據(jù)上面步驟，把把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。我們可以建立的一個(gè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系，如圖：

圖：業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系

我們可以依據(jù)圖，來(lái)選定績(jī)效考核指標(biāo)。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜注意以下幾個(gè)方面：貴精而不多，七八個(gè)較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關(guān)鍵而不空范，要抓住養(yǎng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時(shí)的（Time-based）。

淺析戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用

[摘要]戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是對(duì)現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的一次重大變革,它使管理會(huì)計(jì)邁向更高的層次。本文探討了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的具體應(yīng)用及如何進(jìn)一步完善戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì),應(yīng)用,對(duì)策

為了適應(yīng)激烈的全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),現(xiàn)代企業(yè)管理已全面進(jìn)入以戰(zhàn)略管理為中心的時(shí)代,即企業(yè)必須對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)實(shí)行總體性管理,其核心問(wèn)題是使企業(yè)自身?xiàng)l件與環(huán)境相適應(yīng),求得企業(yè)生存與發(fā)展,以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。因此,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的誕生彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的缺陷,對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)提出了挑戰(zhàn)。為此,我們應(yīng)該探討如何把戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更好地應(yīng)用到企業(yè)中去。

一、企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施戰(zhàn)略管理的要求

在我國(guó),戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)尚屬新生事物,但基于以下幾個(gè)原因,它必將在企業(yè)管理中得到很快的發(fā)展。

1.我國(guó)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后,企業(yè)真正開(kāi)始成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推行,企業(yè)擁有極大的自主權(quán),即具備了獨(dú)立的目的意志,可以在法律允許的范圍內(nèi),自主決定其投資、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等各方面的問(wèn)題。這就為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)行提供了可能。也就是說(shuō),企業(yè)有權(quán)適時(shí)地制定自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,并貫徹執(zhí)行。這是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)實(shí)行的必要前提。同時(shí),技術(shù)的進(jìn)步,尤其是信息技術(shù)、電子計(jì)算機(jī)的普及應(yīng)用,使得信息的收集、整理、傳遞成本大大降低,從而為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。

2.社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也是一種競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)。在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展,就必須站在戰(zhàn)略的高度上,進(jìn)行科學(xué)管理,做到知已知彼,首先把握正確的方向,制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,然后才能通過(guò)有效的控制取得卓越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而這種優(yōu)勢(shì)若能加以保持,企業(yè)就能在市場(chǎng)上占有一席之地,獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)的方向有誤或戰(zhàn)略不當(dāng),隨后的管理不僅無(wú)濟(jì)于事,而且還可能會(huì)越走越遠(yuǎn)。因此可以說(shuō),市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也使戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)行成為必要。

3.由于我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚不成熟,目前正處于產(chǎn)業(yè)重組、調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)期。在這種新形勢(shì)下,如何順應(yīng)歷史的潮流,選擇正確的發(fā)展方向,制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,成為企業(yè)管理上亟待解決的一個(gè)問(wèn)題。而傳統(tǒng)的管理方法在這方面往往是無(wú)能為力的。因此,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)行就成為一種迫切的需要。

綜上所述,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入,它必將具有更加廣闊的應(yīng)用前景。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的具體應(yīng)用

1.建立有中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)體系是推廣管理會(huì)計(jì)的根本途徑

現(xiàn)階段,中國(guó)式管理會(huì)計(jì)的理論研究很薄弱,對(duì)管理會(huì)計(jì)的理論研究仍局限于國(guó)外情況的翻譯介紹。而中國(guó)的國(guó)情西方國(guó)家是有很大差別的,這使得被全盤(pán)吸收的西方管理會(huì)計(jì)很難在中國(guó)企業(yè)普遍應(yīng)用。所以要推廣管理會(huì)計(jì)。首先應(yīng)該建立有中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)體系,具體應(yīng)解決以下幾方面的問(wèn)題。

(1)中國(guó)管理會(huì)計(jì)的定位問(wèn)題。西方國(guó)家管理會(huì)計(jì)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)較高的水平,這與其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、企業(yè)管理水平是相一致的。我國(guó)的管理會(huì)計(jì)應(yīng)定為在建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展,密切結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況,便于廣大會(huì)計(jì)人員、管理人員操作運(yùn)用這一水平上。不追求高深莫測(cè)的理論與數(shù)字模式,不生搬硬套那些眾多無(wú)法操作的名詞、概念與方法。

(2)中國(guó)管理會(huì)計(jì)規(guī)范化問(wèn)題。對(duì)任何一門(mén)學(xué)科來(lái)講,人們對(duì)該學(xué)科知識(shí)的掌握,主要來(lái)自教科書(shū),但教科書(shū)的內(nèi)容體系能否盡可能地規(guī)范化,則直接關(guān)系到該學(xué)科的推廣和普及應(yīng)用的程度。而管理會(huì)計(jì)教科書(shū)在內(nèi)容排列的邏輯順序、基本理論結(jié)構(gòu)、名詞、概念以及方法等許多方面的欠規(guī)范化卻不利于初學(xué)者學(xué)習(xí)和掌握管理會(huì)計(jì),也不利于管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用。同時(shí)由于當(dāng)今世界正處于計(jì)算機(jī)技術(shù)飛速發(fā)展和應(yīng)用的時(shí)代,為了確保會(huì)計(jì)信息的收集、傳遞、加工、處理、儲(chǔ)存、輸出等也愈來(lái)愈依靠計(jì)算機(jī)來(lái)完成,而編制管理會(huì)計(jì)通用軟件又在一定程度上依賴(lài)于管理會(huì)計(jì)的規(guī)范化。

(3)中國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)行為科學(xué)的研究與應(yīng)用。中國(guó)管理會(huì)計(jì)挺特別強(qiáng)調(diào)行為科學(xué)的研究與應(yīng)用,這樣才能符合我國(guó)的管理邏輯,符合我們的社會(huì)行為和社會(huì)心理;也只有這樣,、才能產(chǎn)生較好的社會(huì)效果,建立有中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)。研究我國(guó)各類(lèi)組織中人的行為、欲望、動(dòng)機(jī),并加以合理引導(dǎo)與組織,形成一個(gè)和諧的內(nèi)部管理環(huán)境,減少管理中的內(nèi)耗。應(yīng)用符合中國(guó)人心理特點(diǎn)的管理會(huì)計(jì)方法,應(yīng)當(dāng)成為我國(guó)建立有中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)體系的突破口。

(4)認(rèn)識(shí)中國(guó)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的規(guī)律性。中國(guó)式管理會(huì)計(jì)體系應(yīng)將管理會(huì)計(jì)在實(shí)踐中應(yīng)用的成功經(jīng)驗(yàn)加以科學(xué)、系統(tǒng)的歸納和總結(jié),特別要加強(qiáng)典型案例研究,使我國(guó)管理會(huì)計(jì)研究走理論與實(shí)踐相結(jié)合之路,并從中找出管理會(huì)計(jì)發(fā)展的客觀規(guī)律,以利于管理會(huì)計(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。

2.積極推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度,創(chuàng)造良好的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用環(huán)境

企業(yè)的體制和會(huì)計(jì)的作用有密切的關(guān)系,什么樣的企業(yè)體制就需要什么樣的會(huì)計(jì)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)必然要求管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用,以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。而長(zhǎng)期以來(lái)由于我國(guó)政府職能的錯(cuò)位,導(dǎo)致企業(yè)政企不分,責(zé)權(quán)不明,造成國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下,同時(shí)也阻礙了管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。政府一方面直接控制了企業(yè)的人、財(cái)、物,干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),使得企業(yè)沒(méi)有獨(dú)立性和自由性,無(wú)法及時(shí)根據(jù)社會(huì)和市場(chǎng)的需求來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng);另一方面,又忽視甚至排斥企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益,使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中既無(wú)壓力又無(wú)動(dòng)力而喪失積極性和主動(dòng)性。這就使得管理會(huì)計(jì)的許多方法顯得毫無(wú)意義。同時(shí),職能錯(cuò)位的政府,直接取代市場(chǎng)配置社會(huì)資源的職能,用行政手段干預(yù)企業(yè)投資,或直接取代企業(yè)直接投資。并且,政府和政府附屬物的企業(yè)又不對(duì)投資效果承擔(dān)責(zé)任,加之在干部管理上,考核其政績(jī)往往看速度和產(chǎn)值等總量指標(biāo),不注重考核投入產(chǎn)出的效益指標(biāo),而且企業(yè)干部按所在企業(yè)規(guī)模大小確定相應(yīng)的行政級(jí)別等。這就必然會(huì)出現(xiàn)有些政府和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在投資決策時(shí)好大喜功,不顧客觀條件和市場(chǎng)情況,爭(zhēng)項(xiàng)目,掙投資,造成投資決策失誤。在這種情況下,管理會(huì)計(jì)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行的投資分析哪怕再正確也無(wú)法發(fā)揮作用。

3.繼續(xù)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)教育,提高會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)

改革開(kāi)放二十多年來(lái)我國(guó)會(huì)計(jì)教育成績(jī)斐然,從而為管理會(huì)計(jì)在實(shí)踐中的應(yīng)用打下了良好的基礎(chǔ),但是現(xiàn)有會(huì)計(jì)人員中非會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)行的以及沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)學(xué)校教育的人員仍有相當(dāng)多,在實(shí)行職稱(chēng)考試之前被評(píng)為會(huì)計(jì)師和高級(jí)會(huì)計(jì)師中大多沒(méi)有接受系統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)教育,而且八十年代中期之前的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生所學(xué)的管理會(huì)計(jì)內(nèi)容也比較簡(jiǎn)單,并且管理會(huì)計(jì)本身也在不斷發(fā)展更新,因此我們今后應(yīng)該繼續(xù)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)教育,提高會(huì)計(jì)人員的素質(zhì),繼續(xù)嚴(yán)格堅(jiān)持會(huì)計(jì)職稱(chēng)考試制度,切實(shí)抓好會(huì)計(jì)人員的后續(xù)職業(yè)教育,有必要在條件成熟時(shí)推行管理會(huì)計(jì)證書(shū)制度,可以相信,這種制度將會(huì)有助于管理會(huì)計(jì)應(yīng)用范圍的擴(kuò)大和應(yīng)用水平的提高。

4.培養(yǎng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的管理會(huì)計(jì)意識(shí)

與會(huì)計(jì)人員相比,企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的管理會(huì)計(jì)知識(shí)和素質(zhì)培養(yǎng)可能更重要。據(jù)調(diào)查表明,單位領(lǐng)導(dǎo)不重視被列為影響管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的首要原因。提高管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用水平,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為最為關(guān)鍵的因素。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有一定的管理會(huì)計(jì)意識(shí),他們將不會(huì)考慮會(huì)計(jì)人員在預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃和控制中的作用,即使會(huì)計(jì)人員水平再高恐怕也難以發(fā)揮作用。要增強(qiáng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的管理會(huì)計(jì)意識(shí)可采取以下幾種措施:(1)今后各級(jí)政府有關(guān)部門(mén)及其它有關(guān)方面組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)時(shí)應(yīng)該適當(dāng)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容,經(jīng)濟(jì)師等職稱(chēng)考試中應(yīng)該適當(dāng)增加管理會(huì)計(jì)方面的內(nèi)容,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本身也應(yīng)不斷完善自己對(duì)會(huì)計(jì)工作和會(huì)計(jì)人員的認(rèn)識(shí)。事實(shí)證明,如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有了一定的管理會(huì)計(jì)知識(shí),他們就會(huì)自然地考慮到會(huì)計(jì)人員在預(yù)測(cè)、計(jì)劃等方面的作用。(2)建立一定的社會(huì)約束機(jī)制,甚至于以一種行政手段促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層重視管理會(huì)計(jì)應(yīng)用。例如在領(lǐng)導(dǎo)層的重大決策中,特別是設(shè)計(jì)項(xiàng)目投資決策等重大問(wèn)題上,建立管理會(huì)計(jì)的一票否決制。

5.培植相應(yīng)的企業(yè)文化,使之有利于管理會(huì)計(jì)的推廣及應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用需要企業(yè)文化,包括先進(jìn)的管理思想、員工公認(rèn)的價(jià)值觀、嚴(yán)格的管理制度,以及能最大限度發(fā)揮每個(gè)人作用的用人機(jī)制。構(gòu)建我國(guó)企業(yè)文化應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:(1)培養(yǎng)職工的群體價(jià)值觀,塑造企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心,成功的企業(yè)都有反映自身個(gè)性的企業(yè)精神。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)精神一旦形成,就會(huì)在實(shí)踐中不斷得到鍛煉,形成企業(yè)群體價(jià)值觀,成為激勵(lì)職工不斷進(jìn)取的動(dòng)力。(2)給職工自我發(fā)展的空間,激發(fā)職工的主人翁精神。企業(yè)要關(guān)心職工的生活,讓職工在企業(yè)中感受到家庭般的溫暖,讓職工樹(shù)立起“廠興我榮,廠衰我恥”的觀念,積極參與企業(yè)管理。建立公平的用人機(jī)制,增強(qiáng)企業(yè)的和諧度、創(chuàng)新力和凝聚力。(3)以人為本,提高人員素質(zhì),融合東西方管理經(jīng)驗(yàn)。提高職工素質(zhì),對(duì)職工的文化價(jià)值觀念,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念,審美觀和思維方式進(jìn)行培養(yǎng)和重塑。管理方法上不僅要有“剛性管理”還要有“柔性引導(dǎo)”,將東西方文化融合在一起,有機(jī)的結(jié)合起來(lái),使之成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

平衡計(jì)分卡失效因素

導(dǎo)讀：在中國(guó)，有越來(lái)越多的企業(yè)正在推行平衡計(jì)分卡，而在其使用的過(guò)程中，半數(shù)以上企業(yè)都存在問(wèn)題。平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特?？ㄆ仗m認(rèn)為，這些不成功的案例，主要是由企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡不當(dāng)操作造成的。平衡計(jì)分卡本身沒(méi)問(wèn)題。下述七種會(huì)導(dǎo)致這一戰(zhàn)略工具失效的因素，應(yīng)該引起人們的警惕。

在實(shí)施平衡計(jì)分卡方面，有不少企業(yè)取得了成功。但是，沒(méi)有成效的案例依然存在。對(duì)于一種管理工具來(lái)說(shuō)，哪怕只有一個(gè)失敗案例，也值得究根問(wèn)底查出原因。從一定意義上講，追溯平衡計(jì)分卡的失效問(wèn)題，要比大力宣揚(yáng)它的輝煌成就更有價(jià)值。對(duì)此，平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特?？ㄆ仗m強(qiáng)調(diào)：平衡計(jì)分卡“知易行難”。為此，他總結(jié)出導(dǎo)致平衡計(jì)分卡失效的7種因素。

高層管理不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略工具作用平衡計(jì)分卡的最大特點(diǎn)就是把戰(zhàn)略意圖與實(shí)施指標(biāo)掛起鉤來(lái)，而戰(zhàn)略的制定來(lái)自于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。如果領(lǐng)導(dǎo)層不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略意義，那么，就有可能把它僅僅當(dāng)做傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)工具。固然，平衡計(jì)分卡有許多具體指標(biāo)，但高層如果僅僅看到了它的測(cè)評(píng)作用而看不到它的戰(zhàn)略作用，則失敗在所難免。

參與的人太少高層認(rèn)識(shí)到了平衡計(jì)分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于領(lǐng)導(dǎo)很忙，高管團(tuán)隊(duì)事務(wù)過(guò)多，所以，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和推進(jìn)往往落在首席財(cái)務(wù)官（CFO）和首席計(jì)劃官（CPO）頭上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的計(jì)分卡，組織中的一切運(yùn)作依然照舊，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整體運(yùn)行方式?jīng)]有改變。所以，推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要團(tuán)隊(duì)的努力，這就需要從一開(kāi)始就有相當(dāng)數(shù)量的高管參與和交流。

計(jì)分卡停留在公司高層，沒(méi)有向下推進(jìn)哪怕是整個(gè)高管層都在努力，如果沒(méi)有員工的參與，計(jì)分卡也難以奏效。平衡計(jì)分卡最終要讓所有員工參與，因?yàn)樗顾袉T工都理解企業(yè)戰(zhàn)略并做出相應(yīng)貢獻(xiàn)。一旦下面認(rèn)為這不過(guò)是上面的事，就會(huì)失去員工的創(chuàng)造力和革新性支持，戰(zhàn)略就不能變成員工日常工作的一部分。

制定過(guò)程耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者追求完美，力求每個(gè)指標(biāo)每個(gè)數(shù)據(jù)都要達(dá)到最優(yōu)，某個(gè)指標(biāo)缺乏相應(yīng)信息時(shí)，非把這些信息弄齊全了才罷休。然而信息齊全了，機(jī)會(huì)也就喪失了。真正推行平衡計(jì)分卡，要及時(shí)實(shí)施，先干起來(lái)，在干中學(xué)，最初的指標(biāo)遺漏和指標(biāo)不可用都是常事，需要在實(shí)施中反饋調(diào)整。

將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)工程而不是管理活動(dòng)有些公司圖省事，盡管領(lǐng)導(dǎo)下了推行平衡計(jì)分卡的決心，卻往往聘用咨詢(xún)?nèi)藛T來(lái)推行平衡計(jì)分卡。這樣做的結(jié)果，很容易采用工程化的方式，導(dǎo)致代價(jià)昂貴的失敗。一年半載以后，咨詢(xún)?nèi)藛T會(huì)給出一堆報(bào)告和一個(gè)看起來(lái)很美的方案，經(jīng)理們的辦公桌面會(huì)增加一個(gè)管理信息系統(tǒng)，然而，幾乎無(wú)人使用這一系統(tǒng)，公司的管理得不到應(yīng)有的改進(jìn)。

經(jīng)理們必須清楚，推行平衡計(jì)分卡是自己的事，必須從內(nèi)部開(kāi)始，應(yīng)當(dāng)著眼于管理。

把平衡計(jì)分卡詮釋為業(yè)績(jī)計(jì)分卡推行平衡計(jì)分卡的過(guò)程，也就是用言論和行動(dòng)詮釋平衡計(jì)分卡的過(guò)程。它是預(yù)測(cè)未來(lái)的戰(zhàn)略管理工具，不是衡量過(guò)去的報(bào)酬管理工具。管理離不開(kāi)報(bào)酬和獎(jiǎng)懲。然而，報(bào)酬和獎(jiǎng)懲針對(duì)的是已經(jīng)做出的行為，一旦把平衡計(jì)分卡變成計(jì)酬依據(jù)，那就會(huì)“張果老倒騎驢—向后看”。平衡計(jì)分卡必須關(guān)注未來(lái)發(fā)展，只看過(guò)去就喪失了戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。許多企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，只是看中了它在績(jī)效考量上增添了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其結(jié)果是戰(zhàn)略不見(jiàn)了，變成了KPI計(jì)分卡（Key Performance Indicator）。平衡計(jì)分卡固然能增加績(jī)效，但這種績(jī)效只有同戰(zhàn)略的實(shí)施緊密聯(lián)系起來(lái)才具有發(fā)展意義。

平衡計(jì)分卡首次實(shí)施的突破口選擇至關(guān)重要對(duì)于從來(lái)沒(méi)有實(shí)施過(guò)平衡計(jì)分卡的公司來(lái)說(shuō)，首次推行應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）開(kāi)始，再逐步推進(jìn)到總公司層次。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性，決定了必須自上而下推行，但這絕不等同于把首先制定平衡計(jì)分卡的單位放在公司最高層。按照卡普蘭的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)業(yè)務(wù)單元沒(méi)有平衡計(jì)分卡的實(shí)施積淀和改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，一下子要在總公司最高層實(shí)施平衡計(jì)分卡，很難取得成功。

公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)

【摘 要】文章基于行業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型的整合,分析現(xiàn)代企業(yè)如何從公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略出發(fā)構(gòu)建能為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的ERP系統(tǒng)。從理論上分析了該ERP系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)和作用。

【關(guān)鍵詞】ERP;行業(yè)組織模型;資源基礎(chǔ)模型;公司層戰(zhàn)略;業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的飛速進(jìn)步,超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的格局正在逐步形成,“精心設(shè)計(jì)并且行之有效的戰(zhàn)略”已經(jīng)成為讓一家企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中受到尊重的最重要的因素。超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的格局給我國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。一方面,我國(guó)的企業(yè)可以借鑒別國(guó)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)趕超;另一方面,國(guó)外大型跨國(guó)企業(yè)紛紛涌入中國(guó)市場(chǎng),而我國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)弱、底子薄,在與它們的正面對(duì)抗中處于劣勢(shì)。如何大力提高管理水平并制定、實(shí)施和發(fā)展有效的戰(zhàn)略成了我國(guó)企業(yè)在抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的過(guò)程中不可回避的重大問(wèn)題。充分運(yùn)用信息技術(shù)的發(fā)展成果,構(gòu)建能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、高效地實(shí)現(xiàn)信息動(dòng)態(tài)共享的ERP系統(tǒng),對(duì)于企業(yè)提高管理水平并成功實(shí)施和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)具有重大的意義。

一、行業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型的整合對(duì)ERP系統(tǒng)的要求

行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略行為的決定性影響。與管理者作出的組織內(nèi)部決定相比,企業(yè)所在的行業(yè)對(duì)企業(yè)的影響更大。對(duì)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析的五力模型指出,一個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率是五種力量(供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品和潛在進(jìn)入者)相互作用的結(jié)果。

資源基礎(chǔ)模型假設(shè)任何一個(gè)企業(yè)都是資源與能力的獨(dú)特組合,資源和能力是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ),也是利潤(rùn)的重要來(lái)源。這一模型指出,在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局下,一個(gè)企業(yè)是不斷變化的能力的整合體,企業(yè)通過(guò)動(dòng)態(tài)管理來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。

企業(yè)是市場(chǎng)行為和資源能力的組合體。用行業(yè)組織模型,可以理解企業(yè)的市場(chǎng)行為;通過(guò)資源基礎(chǔ)模型,則可以理解企業(yè)如何開(kāi)發(fā)并有效利用自身資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。研究表明,從長(zhǎng)期看,行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源能力都影響企業(yè)的業(yè)績(jī)。因此,企業(yè)需要整合這兩個(gè)模型,同時(shí)動(dòng)態(tài)分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力,來(lái)制定、實(shí)施和發(fā)展最有效的公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。這就對(duì)企業(yè)要構(gòu)建的ERP系統(tǒng)提出了要求。

一是要根據(jù)企業(yè)的公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)系統(tǒng)平臺(tái)和系統(tǒng)模塊,既要滿(mǎn)足統(tǒng)一的公司層戰(zhàn)略的要求,又要滿(mǎn)足不同的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的要求,即構(gòu)建公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)。二是要能動(dòng)態(tài)地收集和處理關(guān)于供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品和潛在進(jìn)入者的有效信息,為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持。三是要運(yùn)用價(jià)值鏈分析的方法,理解并整合企業(yè)運(yùn)營(yíng)中創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化核算,把價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)最大程度地集成化,做到有效動(dòng)態(tài)共享,為企業(yè)實(shí)施和發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。

二、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)

滿(mǎn)足同時(shí)動(dòng)態(tài)分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力來(lái)支持最有效的公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略要求的ERP系統(tǒng)可以由四個(gè)部分組成:公司層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)、總賬和報(bào)表系統(tǒng)及輸入輸出接口。這四個(gè)部分通過(guò)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)共享。

(一)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)可以分解為由生產(chǎn)管理系統(tǒng)、存貨系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)和銷(xiāo)售系統(tǒng)組成的物控管理子平臺(tái);由財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、存貨系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)和客戶(hù)管理系統(tǒng)組成的電子商務(wù)子平臺(tái);由財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)和無(wú)形資產(chǎn)管理系統(tǒng)組成的長(zhǎng)期資產(chǎn)管理子平臺(tái)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)要更多地考慮如何滿(mǎn)足企業(yè)不同的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的要求。企業(yè)可以在上述設(shè)計(jì)框架的基礎(chǔ)上,根據(jù)不同業(yè)務(wù)流程對(duì)平臺(tái)內(nèi)各個(gè)系統(tǒng)的共享程度對(duì)平臺(tái)進(jìn)行改造,也可以根據(jù)不同業(yè)務(wù)流程構(gòu)建多個(gè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái),使業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)更具靈活性和可擴(kuò)性,更加適合企業(yè)不同的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的要求。這是把業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)與公司層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)分開(kāi)的意義之所在。

(二)總賬和報(bào)表系統(tǒng)

總賬和報(bào)表系統(tǒng)之所以能作為公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下ERP系統(tǒng)的一個(gè)獨(dú)立組成部分,主要是因?yàn)榭傎~和報(bào)表系統(tǒng)在依賴(lài)于業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)和公司層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)生的記賬憑證進(jìn)行自動(dòng)記賬和報(bào)表編制的同時(shí)又利用生成的報(bào)表服務(wù)于企業(yè)的公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,在整個(gè)系統(tǒng)中占有舉足輕重的地位。

(三)輸入輸出接口

輸入接口在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)中主要滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析的需要。輸入接口能將企業(yè)收集到的有關(guān)外部環(huán)境(供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品和潛在進(jìn)入者)的信息進(jìn)行篩選、分類(lèi)和整理并存入數(shù)據(jù)庫(kù),為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持。輸出接口主要是滿(mǎn)足企業(yè)管理層對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中信息查詢(xún)和打印的需要。

(四)公司層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)

公司層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)包括總部費(fèi)用管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)和全面預(yù)算管理系統(tǒng)三個(gè)部分?？偛抠M(fèi)用管理系統(tǒng)主要是對(duì)總部費(fèi)用進(jìn)行核算和管理。決策支持系統(tǒng)的主要作用是通過(guò)整合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)、總賬和報(bào)表系統(tǒng)及輸入接口提供的數(shù)據(jù),形成能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略決策的數(shù)據(jù)、圖表等文件。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的主要作用是通過(guò)整合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)、總賬和報(bào)表系統(tǒng)及輸入接口提供的數(shù)據(jù),進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)、預(yù)算編制與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制和預(yù)算分析與考評(píng)工作。

三、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)機(jī)理

構(gòu)建公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的有效動(dòng)態(tài)共享,為企業(yè)實(shí)施和發(fā)展戰(zhàn)略提供支持,進(jìn)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的有效動(dòng)態(tài)共享,必須進(jìn)行財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)信息平臺(tái)和流程化統(tǒng)一編碼方案和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化生成模版的設(shè)計(jì)。

(一)流程化的統(tǒng)一編碼方案

在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)信息平臺(tái)自動(dòng)生成單據(jù)或者記賬憑證以及總賬和報(bào)表系統(tǒng)根據(jù)記賬憑證自動(dòng)記賬和編制報(bào)表的過(guò)程中,上下游單據(jù)、記賬憑證之間、科目與科目之間、記賬憑證和科目之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)需要通過(guò)流程化的統(tǒng)一編碼方案來(lái)解決。流程化的統(tǒng)一編碼方案包括單據(jù)號(hào)、記賬憑證號(hào)的流程化統(tǒng)一編碼和科目的流程化統(tǒng)一編碼。

記賬憑證和科目之間的自動(dòng)關(guān)聯(lián)可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需要,按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和國(guó)家法律法規(guī)的要求,通過(guò)在記賬憑證號(hào)中的事件性質(zhì)編碼、事件的實(shí)現(xiàn)方式編碼、事件涉及的資源編碼與科目編碼中的一級(jí)科目編碼、二級(jí)科目編碼之間建立關(guān)聯(lián)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)。科目的輔助核算信息也可以根據(jù)記賬憑證號(hào)的編碼信息來(lái)獲取。

(二)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化生成模版

在總賬和報(bào)表系統(tǒng)中生成的數(shù)據(jù)和通過(guò)輸入接口進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)在格式和數(shù)據(jù)定義上存在不兼容的問(wèn)題,這就對(duì)決策支持系統(tǒng)充分運(yùn)用企業(yè)內(nèi)外部信息來(lái)形成能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略決策的數(shù)據(jù)、圖表等信息文件造成了極大的困難,需要在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)中設(shè)計(jì)一套數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化生成模版,使從企業(yè)外部獲取的數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)具有相同的格式和數(shù)據(jù)定義,形成對(duì)比式的信息文件。

四、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)的應(yīng)用要求

公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)相對(duì)于傳統(tǒng)管理模式是一種巨大的進(jìn)步。要進(jìn)步就要有付出。以傳統(tǒng)管理模式下的思想觀念、能力素質(zhì)、方式方法和資源狀況來(lái)實(shí)施ERP系統(tǒng)是必?cái)o(wú)疑的。企業(yè)要想實(shí)施好ERP系統(tǒng),并通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)來(lái)提高管理水平,成功實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn),必須做到以下幾點(diǎn)。

(一)戰(zhàn)略先行,實(shí)施跟上

公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)的實(shí)施是建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的,它的設(shè)計(jì)必須同時(shí)符合企業(yè)公司層戰(zhàn)略的總體要求和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體要求,要得到企業(yè)從上到下的一致認(rèn)同。在設(shè)計(jì)和實(shí)施ERP系統(tǒng)之前,企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源制定有效的公司層戰(zhàn)略,并在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下分解和整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來(lái)制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,并把戰(zhàn)略思想落實(shí)到業(yè)務(wù)的各個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)上。在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和實(shí)施ERP系統(tǒng)才能有效地把整個(gè)企業(yè)聯(lián)系成一個(gè)信息共享、協(xié)同運(yùn)作的有機(jī)整體,從而反過(guò)來(lái)支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展。

(二)提高企業(yè)員工的總體能力和素質(zhì)

公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)的實(shí)施,要求把企業(yè)的戰(zhàn)略思想落實(shí)到業(yè)務(wù)的各個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié),做到全員戰(zhàn)略。這就對(duì)企業(yè)員工的總體能力和素質(zhì)提出了新的、更高的要求。這里的企業(yè)員工是指企業(yè)的所有成員,包括從最高領(lǐng)導(dǎo)到最基層的員工。ERP系統(tǒng)的實(shí)施要求企業(yè)的中高層管理人員熟練掌握計(jì)算機(jī)技術(shù),要有能正確并充分應(yīng)用ERP系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行管理的能力;同時(shí),由于ERP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的高度一體化,ERP系統(tǒng)的實(shí)施要求企業(yè)基層的業(yè)務(wù)人員具備一定的計(jì)算機(jī)操作能力和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)。

(三)財(cái)會(huì)人員積極轉(zhuǎn)變職能

在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)中,高度的自動(dòng)化使財(cái)會(huì)人員從繁瑣的勞動(dòng)中解脫出來(lái),可以有更多的時(shí)間和精力從事更高級(jí)的管理工作。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員必須適應(yīng)在ERP系統(tǒng)下工作的要求,積極實(shí)現(xiàn)自身職能的轉(zhuǎn)變

(四)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,工作語(yǔ)言規(guī)范化。

公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)要求實(shí)現(xiàn)最大程度的自動(dòng)化,以提高系統(tǒng)工作效率。自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)。這一基礎(chǔ)必須通過(guò)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和工作語(yǔ)言的規(guī)范化來(lái)實(shí)現(xiàn),業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和工作語(yǔ)言規(guī)范化的程度越高,上下游的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)程度越高,系統(tǒng)自動(dòng)化的程度越高。

五、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)和作用

公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)在設(shè)計(jì)上既滿(mǎn)足了企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部信息有效動(dòng)態(tài)共享以支持企業(yè)戰(zhàn)略的需求,又滿(mǎn)足了企業(yè)既要發(fā)展統(tǒng)一的公司層戰(zhàn)略又要發(fā)展具體的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的需求。外部信息的有效動(dòng)態(tài)共享和對(duì)于公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的雙重考慮是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)相對(duì)于普通ERP系統(tǒng)的核心優(yōu)勢(shì)。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)既有普通ERP系統(tǒng)共有的功能,又有其獨(dú)有的功能,能對(duì)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)起到更加積極的作用。

一是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)中生成的企業(yè)內(nèi)部信息通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)生成和自動(dòng)傳輸并且經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節(jié)的審核,有利于提高管理信息特別是會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性、及時(shí)性和可靠性,進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部信息共享對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用。二是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)中高度自動(dòng)化的實(shí)現(xiàn),能使財(cái)會(huì)人員從繁雜的勞動(dòng)中解脫出來(lái),從而有更多的時(shí)間和精力從事更高級(jí)的管理工作,進(jìn)一步支持了企業(yè)戰(zhàn)略。三是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)能有效實(shí)現(xiàn)對(duì)外部信息的共享和利用,對(duì)企業(yè)深刻認(rèn)識(shí)外部環(huán)境進(jìn)而實(shí)施和發(fā)展有效的企業(yè)戰(zhàn)略起到了積極的促進(jìn)作用。四是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng)中的公司層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)從企業(yè)整體出發(fā)支持企業(yè)公司層戰(zhàn)略的發(fā)展,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺(tái)從具體業(yè)務(wù)出發(fā)支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的發(fā)展,兩個(gè)平臺(tái)之間通過(guò)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)相互聯(lián)系很好地把企業(yè)的公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),做到企業(yè)戰(zhàn)略的上下互動(dòng),實(shí)現(xiàn)全員戰(zhàn)略。

六、結(jié)語(yǔ)

基于對(duì)行業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型的整合,借助現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的ERP系統(tǒng),是把現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論融入企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一個(gè)設(shè)想,在實(shí)施過(guò)程中還有許多具體的細(xì)節(jié)性的問(wèn)題和困難需要解決,但是,其巨大優(yōu)勢(shì)是令人向往的。在中國(guó),企業(yè)管理信息化還有漫長(zhǎng)的路要走,我國(guó)企業(yè)能否及時(shí)吸收和借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理理念,開(kāi)展管理信息化建設(shè),把先進(jìn)的管理理念與管理信息化建設(shè)結(jié)合起來(lái),并有效地應(yīng)用于企業(yè)的日常管理之中,將在一定程度上影響我國(guó)企業(yè)能否獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn),能否實(shí)現(xiàn)趕超,能否在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地。

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)核心組成部分,是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)為目標(biāo),并加以具體化。合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容之一;成本是資源的耗費(fèi),控制成本、降低資源的耗費(fèi),也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容及目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中,這二體系就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的急劇變化,戰(zhàn)略管理已經(jīng)被提高到日益重要的地位。戰(zhàn)略成本管理完善了現(xiàn)代成本管理的體系,為成本管理提供了新的思路與方法,相比傳統(tǒng)成本管理具有很強(qiáng)的優(yōu)越性。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)

1、戰(zhàn)略成本管理的涵義。戰(zhàn)略成本管理是指管理會(huì)計(jì)人員提供企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料,幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境持續(xù)變化的目的。它是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來(lái)的新的成本管理系統(tǒng)。由于不同國(guó)家、地區(qū)的文化背景不同,經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不一樣,對(duì)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵的表述也不盡相同,但其實(shí)質(zhì)都是將成本管理會(huì)計(jì)信息貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán),通過(guò)戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業(yè)管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略,促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立,從而達(dá)到有效地適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化的目的。

戰(zhàn)略成本管理的提出是基于戰(zhàn)略管理的需要,當(dāng)企業(yè)管理伴隨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化進(jìn)入戰(zhàn)略管理新階段,傳統(tǒng)的成本管理也應(yīng)該向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變,將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣闊空間,從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,為戰(zhàn)略管理服務(wù)。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)就是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī),通過(guò)對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō),戰(zhàn)略成本管理的核心是成本優(yōu)勢(shì)。

2、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)。(1)長(zhǎng)期性。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略作為管理基礎(chǔ),它立足于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo),是為取得長(zhǎng)期、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)施的。所以,戰(zhàn)略成本管理超過(guò)了一個(gè)會(huì)計(jì)期間的界限,分析了較長(zhǎng)時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化,爭(zhēng)取到較長(zhǎng)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并隨著企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的改變而改變。(2)外延性。戰(zhàn)略成本管理將注意力更多地投向于企業(yè)的外部環(huán)境,將成本管理外延向前延伸到采購(gòu)環(huán)節(jié),乃至研究開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié),把企業(yè)成本管理納入整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考察,通過(guò)正確分析和判斷企業(yè)所處的環(huán)境,根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)確定和實(shí)施正確適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略。(3)全局性。戰(zhàn)略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的價(jià)值鏈分析,不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)階段,同時(shí)也關(guān)注產(chǎn)品生命周期中的其他階段;同時(shí),它也將供應(yīng)商、顧客方面的成本納入管理視野,做到人盡其責(zé)、物盡其力、才盡其用。(4)動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略成本管理服務(wù)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,重視企業(yè)生命周期的階段變化。由于不同成長(zhǎng)階段的企業(yè),其成本管理必然有差異,需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化作出戰(zhàn)略調(diào)整,那么成本管理工作必然也要作出相應(yīng)改變,即保持了動(dòng)態(tài)變化特征。

二、實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的作用和方法

1、實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的作用。一是有助于突破傳統(tǒng)成本管理理念。傳統(tǒng)的成本管理觀念只是一味重視降低成本費(fèi)用的數(shù)額,忽略了和企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的結(jié)合。戰(zhàn)略成本管理要求管理者更新觀念,通過(guò)提高資源的利用率,在成本最小化的前提下,獲得盡可能多的使用價(jià)值,使有限的經(jīng)濟(jì)資源得到合理充分的開(kāi)發(fā)和利用;而且要求管理者要將成本管理工作服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體,服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展,為經(jīng)營(yíng)者服務(wù)。二是有助于企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識(shí)企業(yè)的成本管理控制決策,它從戰(zhàn)略實(shí)施的開(kāi)始就將成本控制納入到戰(zhàn)略規(guī)劃之中,從源頭上控制成本的發(fā)生,最終實(shí)現(xiàn)低成本、高效率的運(yùn)營(yíng),始終保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三是有助于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。戰(zhàn)略成本管理十分注重對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的研究,重視掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(包括成本信息)的一切信息,從而使企業(yè)可以能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化,采取有力措施以盡量減少不利環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、戰(zhàn)略成本管理的分析方法。

第一,價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點(diǎn)。企業(yè)的利潤(rùn)則是整條價(jià)值鏈列示的總價(jià)值與企業(yè)由于從事各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所投入的總成本的差額。價(jià)值鏈分析就是通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨等基本活動(dòng)以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的活動(dòng)等分析,了解企業(yè)內(nèi)部和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈。洞察全局,來(lái)評(píng)判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競(jìng)爭(zhēng)狀況,以決定企業(yè)是否在某一行業(yè)的某一段價(jià)值鏈中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng),以及確定從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)戰(zhàn)略成本管理的方向。

第二,戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在賴(lài)以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。在戰(zhàn)略管理中,首先應(yīng)分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的生命周期和市場(chǎng)份額等,然后再確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)處于不同的生命周期時(shí),其所采用的成本管理方式也不同。波特就企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)提出了三種基本戰(zhàn)略,已成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的經(jīng)典理論:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

第三,成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大,可塑性也大,從戰(zhàn)略成本動(dòng)因來(lái)考慮成本管理,可以控制企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中大量潛在的成本問(wèn)題。戰(zhàn)略成本管理所強(qiáng)調(diào)的成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類(lèi)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和影響戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素,結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析就是分析以上成本驅(qū)動(dòng)因素對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)成本的直接影響以及它們之間的相互作用對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)成本的影響;執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素,執(zhí)行性成本動(dòng)因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的勞動(dòng)力參與全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀和聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排,為戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供效率保證。

三、現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的途徑

近年來(lái),戰(zhàn)略成本管理已成為企業(yè)加強(qiáng)成本管理、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效管理模式。目前,我國(guó)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)還比較少,還需要在以下方面進(jìn)一步完善。

1、正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略成本管理觀念。從企業(yè)管理層到基層全體員工都要認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略成本管理的重要性,這是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的前提。企業(yè)要采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc途徑,對(duì)企業(yè)的全體人員特別是經(jīng)營(yíng)管理人培訓(xùn)戰(zhàn)略成本管理理念,讓他們理解接受多動(dòng)因理論觀念、成本的系統(tǒng)管理觀念等新的觀念,真正意識(shí)到戰(zhàn)略成本管理的必要性和優(yōu)越性,積極參與實(shí)施,從而使戰(zhàn)略成本管理在實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用。

2、引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù),改進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),以獲得信息技術(shù)和組織保證。信息技術(shù)一方面使戰(zhàn)略成本管理的方法運(yùn)用得更充分、更有效,如由于信息技術(shù)的使用,可使價(jià)值鏈分析法的各種活動(dòng)之間的聯(lián)系突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運(yùn)用;另一方面只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對(duì)戰(zhàn)略成本管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外,企業(yè)應(yīng)順應(yīng)組織形式扁平化的趨勢(shì),注重溝通和合作,并以有效的激勵(lì)機(jī)制為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì),組建動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),以使涉及到各部門(mén)和人員的戰(zhàn)略成本管理得以協(xié)調(diào)、有效地進(jìn)行。

3、完善戰(zhàn)略成本管理的信息技術(shù)支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略成本管理所需要的信息不同于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)信息。戰(zhàn)略成本管理涉及面廣、所需信息數(shù)量較大,而且需要隨時(shí)隨地進(jìn)行分析處理,這就要求企業(yè)必須依靠先進(jìn)的信息科學(xué)技術(shù),建立超越企業(yè)范圍的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。在戰(zhàn)略成本管理中,企業(yè)必須拓展信息來(lái)源渠道,運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù),通過(guò)高效的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)及國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)準(zhǔn)確地收集戰(zhàn)略成本管理所需要的供應(yīng)商信息、客戶(hù)與同行企業(yè)需求信息、資源信息等。

四、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的定位

為了克服傳統(tǒng)成本管理的諸多缺陷,應(yīng)建立一個(gè)多層次的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。因而對(duì)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)從以下幾方面加以定位。

1、降低成本。既要考慮有形成本動(dòng)因,也要考慮無(wú)形成本動(dòng)因。降低成本一般通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn):一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下,通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本,這種途徑考慮的是有形成本動(dòng)因;二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是指企業(yè)可資利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品工藝過(guò)程的復(fù)雜程度、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無(wú)形成本動(dòng)因。

2、增加企業(yè)的利潤(rùn)。眾所周知,通過(guò)降低成本可以增加企業(yè)的利潤(rùn)。但在某些情況下,通過(guò)增加成本以獲取其他競(jìng)爭(zhēng)利益進(jìn)而促成企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)則是戰(zhàn)略成本管理的重要思想。成本的變動(dòng)往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián),成本管理不能只著眼于成本本身,而要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷(xiāo)量等因素之間的相互關(guān)系,支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價(jià)格、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等對(duì)成本進(jìn)行管理,使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤(rùn)。

3、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇。在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi),在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中引導(dǎo)企業(yè)走向長(zhǎng)期利益最大化,并最終確定和保持企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。為了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,有時(shí)成本的提高可能成為有利的動(dòng)因。但企業(yè)在提高成本時(shí)也應(yīng)權(quán)衡成本提高的風(fēng)險(xiǎn),將來(lái)獲利的概率,環(huán)境變動(dòng)的影響等,即要考慮成本效益問(wèn)題。

4、實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越多地認(rèn)識(shí)到自己對(duì)用戶(hù)及社會(huì)的責(zé)任,一方面,企業(yè)必須對(duì)本組織造成的社會(huì)影響負(fù)責(zé);另一方面,企業(yè)還必須承擔(dān)解決社會(huì)問(wèn)題的部分責(zé)任。企業(yè)注意良好的社會(huì)形象,既為自己的產(chǎn)品或服務(wù)爭(zhēng)得信譽(yù),又促進(jìn)組織本身獲得認(rèn)同。企業(yè)的社會(huì)目標(biāo)反映企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)程度,如環(huán)境保護(hù)、節(jié)約能源、參與社會(huì)活動(dòng)、支持社會(huì)福利事業(yè)和地區(qū)建設(shè)活動(dòng)等。

以上所述,戰(zhàn)略成本管理的各項(xiàng)目標(biāo)層次是逐級(jí)提高的,目標(biāo)層次越高,所考慮的時(shí)間段就越長(zhǎng),所獲收益的風(fēng)險(xiǎn)性越大,高級(jí)層次成本管理需要有一個(gè)長(zhǎng)期的觀點(diǎn)和更為寬廣的基礎(chǔ)。提高成本的利用效益(包括經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益),使長(zhǎng)期成本效益最大化是中高級(jí)層次成本管理考慮問(wèn)題的基本出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新思維

［摘要］現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已是企業(yè)所在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，本文提出了在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的幾個(gè)思考方向，旨在改善供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)管理，提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

［關(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈；企業(yè)經(jīng)營(yíng)；創(chuàng)新

一、序言

約瑟夫。A.熊彼特（J.A.Schumpeter，1912）提出，創(chuàng)新是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的核心力量，認(rèn)為創(chuàng)新是把一種從來(lái)沒(méi)有的、關(guān)于生產(chǎn)要素的“新組合”引入生產(chǎn)體系。創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，只有不斷進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷發(fā)展。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已由原先單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為其所在的供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。馬士華等人在《供應(yīng)鏈管理》一書(shū)中所給出的供應(yīng)鏈定義是“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。”即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈中一般應(yīng)存在一個(gè)核心企業(yè)，該核心企業(yè)是其所處供應(yīng)鏈的管理者，在供應(yīng)鏈中居于主導(dǎo)地位，核心企業(yè)具備使整個(gè)供應(yīng)鏈具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力，并且將其資源主要集中在核心業(yè)務(wù)上，而將非核心業(yè)務(wù)“外包”給供應(yīng)鏈中的其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)。同時(shí)，作為供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)同樣需要擁有一定的資源優(yōu)勢(shì)，以彌補(bǔ)核心企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的不足之處，這樣才能使得整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性更強(qiáng)，效率更高，從而在與其它供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這對(duì)單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一件可以增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)抵御能力的好事。而且節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間可以實(shí)現(xiàn)“功能轉(zhuǎn)移”，即將供應(yīng)鏈中的基本活動(dòng)（功能）轉(zhuǎn)移到最適合這項(xiàng)工作的企業(yè)上，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的資源最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)有效運(yùn)作，使供應(yīng)鏈的產(chǎn)出和效率最大化。因此，通過(guò)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的新方法、新思路，并藉以獲得供應(yīng)鏈組織核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的策略?xún)?yōu)勢(shì)及利潤(rùn)空間，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展研究的一個(gè)新的課題。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的必要性

（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新符合供應(yīng)鏈管理發(fā)展的需要。

供應(yīng)鏈管理是一種“橫向一體化”的管理模式，與此相對(duì)應(yīng)的是“縱向一體化”模式。在供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生之前，主導(dǎo)企業(yè)管理理論與實(shí)踐的一直是“縱向一體化”模式，這種模式是在以產(chǎn)品生產(chǎn)職能為中心的環(huán)境下形成的。但是隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，這種“縱向一體化”的模式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，核心企業(yè)花費(fèi)太多的時(shí)間和精力在自己不具備優(yōu)勢(shì)資源的業(yè)務(wù)上，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效率下降，反應(yīng)遲緩。而供應(yīng)鏈管理則是對(duì)這種傳統(tǒng)模式進(jìn)行揚(yáng)棄而產(chǎn)生的一種先進(jìn)的管理思想。它的精髓在于企業(yè)要將注意力集中于自己具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)上，而將非核心業(yè)務(wù)外包給其它具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或獨(dú)特資源的企業(yè)去完成，從而使各合作企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源整合于一體，形成一種擴(kuò)展式的企業(yè)。

供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)具有雙重身份，他們既是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，又是擁有獨(dú)特資源的節(jié)點(diǎn)，既是價(jià)值的創(chuàng)造者，又是資源與服務(wù)的享用者。一方面，節(jié)點(diǎn)企業(yè)獨(dú)立開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，追求自己的經(jīng)濟(jì)利益，另一方面，又與其它的節(jié)點(diǎn)企業(yè)存在著供給與需求的關(guān)系，作為供應(yīng)鏈整體中的一個(gè)要素而與其它企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展息息相關(guān)，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的活動(dòng)都要受到整個(gè)供應(yīng)鏈游戲規(guī)則的制約。因此，通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，將各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源與服務(wù)優(yōu)勢(shì)及價(jià)值優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一起來(lái)，符合供應(yīng)鏈管理的需要。

（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新有利于整合供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

供應(yīng)鏈的形成是因?yàn)槊總€(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，包括核心企業(yè)都有自己獨(dú)特的資源，其中核心企業(yè)的核心資源是形成整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉，而且彼此之間的資源是具有互補(bǔ)性的，因而符合供應(yīng)鏈對(duì)資源配置的要求。供應(yīng)鏈成員之間通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，可以整合資源，使供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源整合于一體進(jìn)行資源共享，從而建立起合作伙伴關(guān)系，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，使由原來(lái)的單個(gè)企業(yè)的輸贏關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)多贏的關(guān)系。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新思維的方向

我們以一個(gè)含供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、零售商的三級(jí)供應(yīng)鏈為例（其中生產(chǎn)企業(yè)為該供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)），對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的方向進(jìn)行分析。

（一）在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能要從單一的企業(yè)（生產(chǎn)企業(yè)）內(nèi)部職能管理觀念向供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)同經(jīng)營(yíng)管理觀念轉(zhuǎn)變。

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，一方面，要集成核心企業(yè)（生產(chǎn)企業(yè)）內(nèi)部供應(yīng)鏈，使內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（包括采購(gòu)、生產(chǎn)、物流及營(yíng)銷(xiāo)等）協(xié)調(diào)運(yùn)作，另一方面要與外部節(jié)點(diǎn)企業(yè)（供應(yīng)商和零售商）形成一體化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使成員之間的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)整合成為一個(gè)整體功能，資源共享，以使供應(yīng)鏈中的商流、信息流、資金流、物流順暢運(yùn)行，從而真正做到以集成化的供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。

（二）在供應(yīng)鏈環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)要從核心企業(yè)（生產(chǎn)企業(yè)）單純自身的利潤(rùn)管理理念向供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)“共贏”管理理念轉(zhuǎn)變。

在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，核心企業(yè)（生產(chǎn)企業(yè)）的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)不是以犧牲上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)（供應(yīng)商和零售商）的利益為基礎(chǔ)的，而是要在供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的合作下謀求整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，只有得到最終消費(fèi)者認(rèn)可的商品價(jià)值增值過(guò)程才能作為企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)，核心企業(yè)的利潤(rùn)是在供應(yīng)鏈價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，因此，必須經(jīng)營(yíng)管理思想轉(zhuǎn)化為合作伙伴關(guān)系管理理念。

（三）在供應(yīng)鏈環(huán)境下，要進(jìn)行信息化、自動(dòng)化管理，推進(jìn)供應(yīng)鏈的現(xiàn)代化進(jìn)程。

供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)是對(duì)計(jì)算機(jī)通信技術(shù)的應(yīng)用，從商流方面的訂貨、發(fā)貨、收貨，資金流方面的貨款結(jié)算處理，信息流方面的數(shù)據(jù)收集、分析、傳遞，到物流方面的貨物進(jìn)出庫(kù)、分揀、分類(lèi)、裝、加工等，都需要應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)與自動(dòng)化技術(shù)，因此不僅要在核心企業(yè)（生產(chǎn)企業(yè)）內(nèi)部建立內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行自動(dòng)化管理，也要在核心企業(yè)（生產(chǎn)企業(yè)）與供應(yīng)商、零售商之間建立互聯(lián)網(wǎng)，以交換信息，實(shí)現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，從而為實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供技術(shù)保證。為此，生產(chǎn)企業(yè)作為整個(gè)供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，需要在軟硬件方面進(jìn)行較大的投資，以保證各節(jié)點(diǎn)企業(yè)（生產(chǎn)企業(yè)）能夠?qū)崿F(xiàn)與其的信息傳遞準(zhǔn)確、快捷。這是供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)融入供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的必然需要，而且這種投資是能給核心企業(yè)帶來(lái)巨大回報(bào)的，因?yàn)樗梢源蟠蠼档凸?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的交易成本。

（四）在供應(yīng)鏈環(huán)境下，核心企業(yè)（生產(chǎn)企業(yè)）要與供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)（供應(yīng)商和零售商）實(shí)施基于信息技術(shù)基礎(chǔ)上為滿(mǎn)足用戶(hù)需求服務(wù)系統(tǒng)化的出業(yè)務(wù)流程再造。

業(yè)務(wù)流程再造包括對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行觀念的徹底再造，建立扁平化組織，進(jìn)行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)合并與擴(kuò)大授權(quán)，充分發(fā)揮各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程中的作用。面向零售商和供應(yīng)商整合業(yè)務(wù)流程則利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，把現(xiàn)代企業(yè)管理程序化，創(chuàng)造出新的工作方式。核心企業(yè)基于信息化的業(yè)務(wù)流程再造將企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)將企業(yè)與市場(chǎng)緊密相聯(lián)，保證信息流、物流、資金流高速暢通地流動(dòng)，為企業(yè)與零售商和供應(yīng)商保持零距離，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、零流動(dòng)資金，從而提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率和在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下創(chuàng)造出新的市場(chǎng)、創(chuàng)造出顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品，使整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)進(jìn)入良性循環(huán)，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）在供應(yīng)鏈環(huán)境下，核心企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃要從單純的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新向供應(yīng)商參與創(chuàng)新的方向轉(zhuǎn)變。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式不斷受到挑戰(zhàn)，企業(yè)為提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)力，在設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始發(fā)揮供應(yīng)商的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并將產(chǎn)品設(shè)計(jì)納入供應(yīng)鏈管理體系。其中比較典型的是采用通用件和標(biāo)準(zhǔn)件，利用供應(yīng)商的技術(shù)設(shè)計(jì)、制造有關(guān)的模具及設(shè)備等。如今，許多企業(yè)不僅滿(mǎn)足于此，他們?cè)诋a(chǎn)品開(kāi)發(fā)的定義階段、甚至概念階段就通過(guò)采購(gòu)將伙伴供應(yīng)商聯(lián)系起來(lái)，讓他們共同參產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，充分利用他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)。供應(yīng)商參與創(chuàng)新最初在日本興起并取得巨大成功，如豐田公司最初采用供應(yīng)商參與創(chuàng)新模式，后來(lái)引起西方國(guó)家的關(guān)注及重視，美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)80年代末期和90年代中期，如克萊斯勒引入這種方式，取得了很好的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成效，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和降低開(kāi)發(fā)、制造成本。

（六）在供應(yīng)鏈環(huán)境下，核心企業(yè)要從以生產(chǎn)導(dǎo)向到以營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向、從關(guān)注企業(yè)到關(guān)注顧客的營(yíng)銷(xiāo)理念進(jìn)行創(chuàng)新。

整個(gè)供應(yīng)鏈要在核心企業(yè)以顧客為中心的營(yíng)銷(xiāo)理念指導(dǎo)下提出了基于顧客的營(yíng)銷(xiāo)策劃：以需求為基礎(chǔ)，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)潛在市場(chǎng)，通過(guò)創(chuàng)造需求來(lái)制造流行；以客戶(hù)關(guān)系為核心，堅(jiān)持質(zhì)量、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)三要素有機(jī)結(jié)合的理念，為顧客提供經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、技術(shù)的支持，建立和發(fā)展與公眾的良好關(guān)系；以滿(mǎn)意為目標(biāo)，要能夠向顧客提供超過(guò)服務(wù)本身價(jià)值和超過(guò)顧客的期望值的“超值服務(wù)”從而樹(shù)立良好的企業(yè)形象，營(yíng)造顧客高度滿(mǎn)意的條件。

四、結(jié)束語(yǔ)

創(chuàng)新是企業(yè)永遠(yuǎn)不變的話(huà)題。沒(méi)有了創(chuàng)新企業(yè)就沒(méi)有發(fā)展的活力。但創(chuàng)新又是一件不容易的事情，面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定，使企業(yè)常常處于一種兩難境地：一方面，不創(chuàng)新可能被爭(zhēng)對(duì)手淘汰；另一方面，創(chuàng)新也可能因?yàn)榉N種不可預(yù)見(jiàn)因素而失敗，最終導(dǎo)致企業(yè)的消亡。

本文主要探討了在供應(yīng)鏈環(huán)境下，作為企業(yè)創(chuàng)新中的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的幾種思考的方向，希望能通過(guò)其改進(jìn)供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)狀況，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。

供應(yīng)鏈管理與JIT物料配送模式研究

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是使整個(gè)供應(yīng)鏈，從原材料采購(gòu)、加工生產(chǎn)、分銷(xiāo)配送，到商品銷(xiāo)售給顧客，各個(gè)環(huán)節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個(gè)最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的物流成本，大大提高經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)提高對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量。而目標(biāo)之間呈現(xiàn)出互斥性：客戶(hù)服務(wù)水平的提高，總時(shí)間周期的縮短，交貨品質(zhì)的改善必須要以庫(kù)存、成本的增加為前提，因而無(wú)法同時(shí)達(dá)到最優(yōu)。對(duì)于企業(yè)，如何在相關(guān)的供應(yīng)鏈管理模式下采取先進(jìn)的物料配送手段使得供應(yīng)鏈總體效益提高，過(guò)程中又需面臨哪些問(wèn)題，都是值得研究的。

供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體進(jìn)行管理，使供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)分擔(dān)的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)、和銷(xiāo)售職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。就是要對(duì)整條供應(yīng)鏈中的物流和信息流進(jìn)行管理。Evens認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將制造商、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、零售商，直到最終用戶(hù)形成一個(gè)整體的模式”。

一、傳統(tǒng)物料配送模式與JIT配送模式的比較

配送是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是在集貨、配貨的基礎(chǔ)上，按貨物種類(lèi)、品種搭配、數(shù)量、時(shí)間等要求所進(jìn)行的運(yùn)送，是“配”和“送”的有機(jī)結(jié)合的。配送幾乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一個(gè)縮影或在較小范圍中物流全部活動(dòng)的體現(xiàn)。配送按照客戶(hù)訂貨要求，在現(xiàn)代生產(chǎn)力和勞動(dòng)手段支持下，依靠科技的進(jìn)步，并以最合理方式送交客戶(hù)，從而實(shí)現(xiàn)“配”和“送”有機(jī)結(jié)合的一種方式。

傳統(tǒng)的管理模式下，一個(gè)生產(chǎn)制造型企業(yè)往往接受了企業(yè)的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)分析或銷(xiāo)售訂單后，生產(chǎn)車(chē)間根據(jù)需求會(huì)先從企業(yè)內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，而庫(kù)存中的需要外協(xié)的物料往往都是提前幾個(gè)計(jì)劃時(shí)期就向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)請(qǐng)求，這樣就造成了庫(kù)存積壓的問(wèn)題。

現(xiàn)在信息技術(shù)和物流手段的提高，使JIT配送成為可能。及時(shí)性（Just in Time）是由日本豐田汽車(chē)公司在20世紀(jì)60年代采用的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，引起其他國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)重視，逐漸在全球推行開(kāi)來(lái)。JIT配送強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)，即在客戶(hù)規(guī)定的時(shí)間，將合適的產(chǎn)品按準(zhǔn)確的數(shù)量送到客戶(hù)指定的地點(diǎn)，其特點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)。JIT配送認(rèn)為，最理想的供應(yīng)商數(shù)目，是對(duì)每一種原材料只有一個(gè)供應(yīng)商。

（2）采取小批量，高送貨頻率的配送策略。JIT配送旨在消除原材料和外購(gòu)件庫(kù)存，為了保證什么時(shí)候需要什么時(shí)候購(gòu)進(jìn)，需要多少購(gòu)進(jìn)多少的要求，配送的批量必然是小批量的，這對(duì)供應(yīng)商提出了更高要求。

（3）對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性更加嚴(yán)格。JIT配送的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求交貨準(zhǔn)時(shí)，以滿(mǎn)足準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的條件，提前交貨和延遲交貨都違背JIT配送的目標(biāo)，因此對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)和運(yùn)輸要求更高。

（4）對(duì)信息交流需求加強(qiáng)。JIT配送要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。只有供需雙方進(jìn)行可靠而快速的雙向交流，才能保證所需原材料和外購(gòu)件的準(zhǔn)時(shí)按量供應(yīng)。

可見(jiàn)實(shí)行JIT物料配送改善了企業(yè)的庫(kù)存管理，降低了庫(kù)存成本，并減少了不必要的浪費(fèi)。圖2描述了企業(yè)JIT物料配送模式，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)流水線(xiàn)上在收到看板上的需求時(shí)就不用在到自己的庫(kù)存中去領(lǐng)料，而是供應(yīng)商在特定的時(shí)間送達(dá)剛好達(dá)到需求數(shù)量的特定質(zhì)量的某些物料。JIT物料配送配合相關(guān)先進(jìn)庫(kù)存管理方式使用，可以使得企業(yè)降低庫(kù)存成本，甚至實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，但由于其單源供貨等特性及“牛鞭效應(yīng)”，也給企業(yè)帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)，并且對(duì)于供應(yīng)商的要求更高了。

二、JIT物料配送模式實(shí)施

某生產(chǎn)制造企業(yè)其所需零部件大多為一些高尖端精密電子原件，供應(yīng)商發(fā)貨地點(diǎn)比較分散，未實(shí)施JIT配送模式前，當(dāng)生產(chǎn)部門(mén)接到需求時(shí)根據(jù)物料生產(chǎn)計(jì)劃提前幾天發(fā)出指令通知中心倉(cāng)庫(kù)給內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)送貨以滿(mǎn)足未來(lái)幾天內(nèi)生產(chǎn)上的需要。當(dāng)倉(cāng)庫(kù)人員發(fā)現(xiàn)庫(kù)存中的存貨不能滿(mǎn)足以下工作周期時(shí)，就會(huì)提前幾周通知供應(yīng)商送貨，供應(yīng)商根據(jù)自己的送貨頻率定期把貨物送到倉(cāng)庫(kù)，以滿(mǎn)足下一工作周期的貨物需求。

準(zhǔn)備工作完成后，進(jìn)入JIT物料配送實(shí)施階段，同時(shí)相應(yīng)的采用了VMI庫(kù)存模式，企業(yè)將運(yùn)行計(jì)劃分為三個(gè)階段——即模式建立階段、初步實(shí)施階段以及改善并完全實(shí)施階段。

第一階段，建立階段，這個(gè)時(shí)間大約需要6個(gè)月左右。首先企業(yè)與供應(yīng)商雙方的高層管理人員確定各方投入資源，初步制定合作所需條件，并通過(guò)評(píng)估指標(biāo)對(duì)初步提出的條件進(jìn)行校驗(yàn)，通過(guò)差異的分析評(píng)價(jià)制定的條件是否合理，如果不合理需要返回上一層面重新進(jìn)行決策；如果通過(guò)校驗(yàn)，就到達(dá)下一層面——制定所需條件與雙方協(xié)，最后確立整個(gè)運(yùn)作方式及系統(tǒng)建置。

第二階段，初步實(shí)施階段，大約需要六到八個(gè)月的適應(yīng)期。

由于企業(yè)剛實(shí)施JIT配送模式，與供應(yīng)商的合作關(guān)系尚不夠緊密，企業(yè)在初期未把自己的需求量以及庫(kù)存的報(bào)表等信息完全透明的給供應(yīng)商，而是給供應(yīng)商企業(yè)自己的預(yù)測(cè)量。此外，由于起步階段，有許多不穩(wěn)定因素的存在，企業(yè)為了避免發(fā)生供應(yīng)上的偏差或者不足等現(xiàn)象的產(chǎn)生，企業(yè)在初期自己的實(shí)物庫(kù)存中劃分一個(gè)區(qū)域?qū)ｉT(mén)實(shí)施JIT物料配送，其余23左右的物料還是使用傳統(tǒng)的訂貨法先入庫(kù)到倉(cāng)庫(kù)中。

生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)行看板模式，當(dāng)生產(chǎn)線(xiàn)根據(jù)看板上的物料需求向庫(kù)存中心領(lǐng)料時(shí)，供應(yīng)商在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)把恰當(dāng)數(shù)量的貨物送到倉(cāng)儲(chǔ)中心的配送區(qū)域，領(lǐng)料員直接將物料運(yùn)送到生產(chǎn)線(xiàn)上投入加工，以此節(jié)省了入庫(kù)、出庫(kù)的繁瑣步驟，節(jié)省了人力和資金，減輕了企業(yè)內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存壓力并且大大減少了貨物出入庫(kù)的損壞頻率。在初期雙方人員至少每周一次開(kāi)會(huì)討論具體細(xì)節(jié)，并逐步建置合作方式與系統(tǒng)，包括補(bǔ)貨依據(jù)、時(shí)間、決定方式、評(píng)量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。經(jīng)過(guò)不斷測(cè)試，使供需作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，并針對(duì)特定問(wèn)題做處理。為將來(lái)實(shí)現(xiàn)完善的配送模式打下基礎(chǔ)。

第三階段，完全實(shí)施階段。企業(yè)與供應(yīng)商之間已經(jīng)有了較長(zhǎng)的合作期限，企業(yè)將自己的需求量以及庫(kù)存的存貨狀態(tài)等信息完全透明與供應(yīng)商，完全由供應(yīng)商通過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)物料的需求計(jì)劃制定送貨時(shí)期、匹次等。最終實(shí)施的JIT物料配送大致流程如下：

1.供應(yīng)商工作人員通過(guò)自動(dòng)銷(xiāo)售信息系統(tǒng)自動(dòng)讀取設(shè)備在銷(xiāo)售時(shí)的需求信息，并通過(guò)EDI報(bào)文技術(shù)導(dǎo)入企業(yè)的庫(kù)存存貨信息，按照生產(chǎn)線(xiàn)物料需求量進(jìn)行需求預(yù)測(cè)計(jì)劃，經(jīng)計(jì)算后提出建議訂購(gòu)量。訂單管理系統(tǒng)發(fā)出補(bǔ)貨通知單，由制造商進(jìn)行訂單確認(rèn)。

2.得到企業(yè)的確認(rèn)之后，按照訂單管理系統(tǒng)以及制造管理系統(tǒng)排定的主生產(chǎn)計(jì)劃制定配送計(jì)劃。按照配送計(jì)劃將補(bǔ)貨計(jì)劃通知制造商并進(jìn)行實(shí)際補(bǔ)貨。由于由供應(yīng)商與制造企業(yè)的信息透明化，供應(yīng)商會(huì)配合企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)上的看板計(jì)劃送貨。

3.倉(cāng)儲(chǔ)管理中心人員進(jìn)行收貨，貨物不入庫(kù)，直接暫放在倉(cāng)庫(kù)配送區(qū)域，并對(duì)貨物進(jìn)行核對(duì)以及分揀。

4.生產(chǎn)線(xiàn)人員憑借看板計(jì)劃上的信息到倉(cāng)儲(chǔ)中心的送貨區(qū)域領(lǐng)料，倉(cāng)儲(chǔ)中心人員核對(duì)看板計(jì)劃的信息與物料入庫(kù)的信息，引導(dǎo)生產(chǎn)線(xiàn)人員領(lǐng)貨，這樣物料就可以直接投入到生產(chǎn)線(xiàn)上，節(jié)省了出入庫(kù)的繁瑣步驟。

三、JIT物料配送模式實(shí)施結(jié)果評(píng)估

通過(guò)對(duì)企業(yè)在使用實(shí)施前、初步實(shí)施以及完全進(jìn)入JIT配送狀態(tài)的庫(kù)存以及物料狀況調(diào)查和分析，企業(yè)的庫(kù)存成本從23％降到了4％，物料由于出入庫(kù)造成的破損率由12％降低到接近0％，物料由于入庫(kù)堆積造成的過(guò)期報(bào)廢率也從原先的6％降低到了0％，可見(jiàn)庫(kù)存的壓力以及物料的非正常性損壞在實(shí)施JIT配送之后得到了極大改善，達(dá)到了預(yù)期效果。

為更好的把握J(rèn)IT物料配送項(xiàng)目實(shí)施效果，我們選取相關(guān)指標(biāo)，建立了評(píng)判指標(biāo)體系，使用層次分析法結(jié)合模糊綜合評(píng)價(jià)方法進(jìn)行評(píng)估。我們先應(yīng)用層次分析法確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，然后用模糊綜合評(píng)價(jià)方法對(duì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣能較好地解決了定性指標(biāo)評(píng)價(jià)難以量化的問(wèn)題。

首先經(jīng)過(guò)反復(fù)研究、推敲，并通過(guò)專(zhuān)家咨詢(xún)，最后設(shè)計(jì)出作業(yè)成本u1、作業(yè)效果u2，雙方評(píng)價(jià)u3三個(gè)因素類(lèi)，各因素的評(píng)價(jià)可分

第三篇：論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用——中國(guó)人力資源網(wǎng)

論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用——中國(guó)人力資源網(wǎng).txt如果你同時(shí)愛(ài)幾個(gè)人，說(shuō)明你年輕；如果你只愛(ài)一個(gè)人，那么，你已經(jīng)老了；如果你誰(shuí)也不愛(ài)，你已獲得重生。積極的人一定有一個(gè)堅(jiān)持的習(xí)慣。論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用——中國(guó)人力資源網(wǎng)

論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用(一)字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2003-12-01 16:00 作者: 楊耀元 來(lái)源: 查看: 74次

一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)績(jī)和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，若企業(yè)僅僅通過(guò)提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶(hù)保持、客戶(hù)滿(mǎn)意程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力以及雇員滿(mǎn)意程度等外在因素，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿(mǎn)足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，因此，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系——平衡計(jì)分卡在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。所謂平衡計(jì)分卡就是由美國(guó)羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。從此以后，人們不再?gòu)囊患移髽I(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量它的業(yè)績(jī)的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專(zhuān)著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，兩位作者出版新作，《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》，將過(guò)去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類(lèi)組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤(pán)點(diǎn)。在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多的公司的認(rèn)可。

二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：

（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。

（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。

（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。

（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿(mǎn)足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，具體如下：

（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿(mǎn)足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過(guò)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)贏得市場(chǎng)和客戶(hù)，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長(zhǎng)期的回報(bào)；維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，獲得豐厚的利潤(rùn)；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個(gè)階段中投資所產(chǎn)生的利潤(rùn)。平衡計(jì)分卡還能使管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。

（二）把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計(jì)分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。

1、為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 企業(yè)財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計(jì)劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對(duì)提高利潤(rùn)有很大的貢獻(xiàn)。因此，它一直被廣泛地應(yīng)用來(lái)對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，并在平衡計(jì)分卡中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量、收入增長(zhǎng)、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)值等。

2、為重要的客戶(hù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 從客戶(hù)角度的平衡計(jì)分卡來(lái)看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)包括現(xiàn)有和潛在的客戶(hù)。然后，管理者設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來(lái)追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上創(chuàng)造客戶(hù)滿(mǎn)意并和忠誠(chéng)度的能力?？蛻?hù)觀點(diǎn)通常包括一些與客戶(hù)忠誠(chéng)度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)。這些輸出指標(biāo)包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)印象、新客戶(hù)需求、客戶(hù)盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。盡管這些客戶(hù)衡量指標(biāo)對(duì)各種企業(yè)來(lái)說(shuō)都很普遍，企業(yè)對(duì)這些可以進(jìn)行個(gè)性化的選擇，使其適合企業(yè)盈利最多、增長(zhǎng)最快的目標(biāo)客戶(hù)群。比如客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)印象、客戶(hù)忠誠(chéng)度和市場(chǎng)份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上重要提供者的企業(yè)。

3、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過(guò)程：交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場(chǎng)上客戶(hù)的價(jià)值變量；滿(mǎn)足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。每個(gè)企業(yè)都有一套獨(dú)特的客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生超額財(cái)務(wù)回報(bào)的流程。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型提供了一個(gè)便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價(jià)值鏈包含創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程和售后服務(wù)流程這三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程。創(chuàng)新流程作為第一部分，管理者對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研主要是定義市場(chǎng)的容量、客戶(hù)偏好的特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)格敏感度。如企業(yè)在市場(chǎng)上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷(xiāo)售程度等。運(yùn)營(yíng)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的第二部分，代表了生產(chǎn)與發(fā)送產(chǎn)品產(chǎn)流程。運(yùn)營(yíng)流程從客戶(hù)訂單開(kāi)始，結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送至客戶(hù)。這些流程強(qiáng)調(diào)效率、連貫、及時(shí)性。我們可以從質(zhì)量、時(shí)間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標(biāo)。如處理過(guò)程中的缺陷率、產(chǎn)出比率（產(chǎn)出的產(chǎn)品與投入的本材料之比）、安排產(chǎn)品批量、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、存貨率、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率等指標(biāo)。售后服務(wù)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的最后一個(gè)流程，是售后的客戶(hù)服務(wù)。售后服務(wù)流程包括售后保證、保修和退還、賬款回收管理。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶(hù)提供良好的售后服務(wù)，以提升公司的形象和市場(chǎng)占有率。平衡計(jì)分卡中評(píng)估企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)有很大的差異。傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有一些質(zhì)量和時(shí)間尺度——但是它們主要還是集中于現(xiàn)有流程的改進(jìn)。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業(yè)能夠滿(mǎn)足客戶(hù)與股東的需求。例如，通過(guò)平衡計(jì)分卡的一部分，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)一個(gè)新的流程來(lái)預(yù)測(cè)客戶(hù)需求可提供新的客戶(hù)服務(wù)。平衡計(jì)分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。創(chuàng)新流程對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)強(qiáng)大的未來(lái)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)器。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運(yùn)營(yíng)流程的目標(biāo)與衡量方法結(jié)合起來(lái)。

4、為重要的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變量設(shè)置衡量指標(biāo) 企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過(guò)程包括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類(lèi)型的指標(biāo)可包括：第一方面人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標(biāo)如下：職工的滿(mǎn)意程度。職工滿(mǎn)意是提高生產(chǎn)率，提高市場(chǎng)占有率的前提條件。評(píng)價(jià)方法可采用調(diào)查或滾動(dòng)調(diào)查的方法進(jìn)行。調(diào)查項(xiàng)目可分為；決策參與程度、工作認(rèn)可程度、創(chuàng)造性的鼓勵(lì)程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對(duì)企業(yè)總的滿(mǎn)意程度等，該指標(biāo)結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性。該指標(biāo)以保持員工長(zhǎng)期被雇傭?yàn)槟繕?biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)在職工身上進(jìn)行了長(zhǎng)期投資，職工辭職則是企業(yè)在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的高級(jí)雇員。該指標(biāo)通過(guò)主要的人事變動(dòng)百分比計(jì)量，尤其是高級(jí)雇員的人事變動(dòng)是考核的重要指標(biāo)。職工的創(chuàng)新性。該指標(biāo)反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用職工每年申?qǐng)的專(zhuān)利或研制出的非專(zhuān)利技術(shù)數(shù)計(jì)量，也可用職工獲得的獎(jiǎng)金額計(jì)量。日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng)新獎(jiǎng)金超過(guò)了他們的年工資，這充分鼓勵(lì)了職工的創(chuàng)新性。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過(guò)及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶(hù)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的信息傳遞給制定決策和工作的一線(xiàn)雇員所用的時(shí)間來(lái)計(jì)量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵(lì)與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)提高率的情況。必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營(yíng)成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴(lài)；要使顧客信賴(lài)，必須提供顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程，必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)新的信息系統(tǒng)。依據(jù)上面步驟，把把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。我們可以建立的一個(gè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系，如圖一： 圖一：業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系 [%imgid=185,%style=0] 我們可以依據(jù)圖一，來(lái)選定績(jī)效考核指標(biāo)。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜注意以下幾個(gè)方面：貴精而不多，七八個(gè)較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關(guān)鍵而不空范，要抓住養(yǎng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時(shí)的（Time-based）。（未完）

（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略?？?jī)效考核指標(biāo)選定后，則需要確定每一指標(biāo)的所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)，為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門(mén)間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來(lái)實(shí)施，將戰(zhàn)略與部門(mén)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。在戰(zhàn)略分解過(guò)程中，要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)到共識(shí)，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績(jī)效考核目標(biāo)。目標(biāo)分解過(guò)程是員工和上級(jí)協(xié)商制定考核目標(biāo)，然后以這些目標(biāo)作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。它是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，這個(gè)循環(huán)過(guò)程以設(shè)定共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)循環(huán)最終以回到這一點(diǎn)，如圖二所示。員工制定目標(biāo)后與上級(jí)進(jìn)行討論、回顧和修改，并最終使雙方都滿(mǎn)意。員工在設(shè)定目標(biāo)的同時(shí)，還必須制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟。在期間考核時(shí)，由于目標(biāo)數(shù)據(jù)已經(jīng)可以取得，因此可以評(píng)定員工完成目標(biāo)的程度。在此期間，當(dāng)取得新的數(shù)據(jù)或其他方面數(shù)據(jù)時(shí)，可以修正目標(biāo)。在一個(gè)評(píng)估期間結(jié)束時(shí)，員工用他所能得到的實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)他所完成的工作做自我評(píng)估?！懊嬲劇奔瓷霞?jí)和員工一起對(duì)員工自我評(píng)估進(jìn)行檢驗(yàn)。最后一個(gè)步驟是回顧員工工作與企業(yè)工作之間的聯(lián)系。為了使制定績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)取得成功，企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)管理體系的一個(gè)組成，而不單單是上級(jí)工作的附加部分。上級(jí)必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)）。在實(shí)際操作過(guò)程中，我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 1.上級(jí)和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)的制定過(guò)程能使員工的工作績(jī)效提高10-25%。這一過(guò)程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過(guò)程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。另外，這一過(guò)程也建立起了一個(gè)自動(dòng)反饋系統(tǒng)，因?yàn)閱T工可以經(jīng)常依照目標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行自我評(píng)估。2.目標(biāo)應(yīng)該是長(zhǎng)期和短期并存，且可量化和可測(cè)量。而且，在制定目標(biāo)時(shí)還必須說(shuō)明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。3.預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因?yàn)槲覀兿惹霸峒翱赡軙?huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4.目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致。5.上級(jí)和員工必須留出特定的時(shí)間來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和評(píng)估。

（四）、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正 完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定《績(jī)效考核——工作計(jì)劃表》（如表一），將員工績(jī)效考核內(nèi)容書(shū)面記錄下來(lái)，作為績(jī)效考核的依據(jù)。[%imgid=192,%style=0] 表一：績(jī)效考核——工作計(jì)劃表 在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，上級(jí)要及時(shí)有效的檢查監(jiān)督，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化，作出合理的調(diào)整。為了計(jì)劃有效的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。使員工在實(shí)施過(guò)程中所遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)解決。

（五）、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲 建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。

四、平衡計(jì)分卡實(shí)施條件和企業(yè)特征平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施，依賴(lài)于企業(yè)的管理水平、信息化程度，員工素質(zhì)水平等。所以，平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對(duì)企業(yè)有一定的實(shí)施條件。

（一）管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

（二）信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的方法，針對(duì)納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。

（三）員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。

（四）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行層層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作合理的調(diào)整與修正。依據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部特性和實(shí)施條件，在有以下特征的企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡，能提高成功率和有效性。

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略管理理念，對(duì)戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實(shí)施都較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，這為平衡計(jì)分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。

（二）競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)中，實(shí)施平衡計(jì)分卡，有助于實(shí)施的決心與力度的加強(qiáng)，并有利于提高企業(yè)的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）注重管理民主化的企業(yè)。注重管理民主化的企業(yè)，為實(shí)施平衡計(jì)分卡提供了暢通的渠道。在平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，這要求企業(yè)具備民主化。只有如此，才能使戰(zhàn)略分解合理，使實(shí)施過(guò)程員工所遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)反饋到高層，并得到解決。

（四）成本管理水平高（使用作業(yè)成本法）的企業(yè)。成本管理水平高的企業(yè)，注重了企業(yè)成本的有效控制，解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效確定，并使企業(yè)力求在客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的管理得到突破。

五、平衡計(jì)分卡有待進(jìn)一步實(shí)踐和完善平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)全新的公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。從已實(shí)行該系統(tǒng)的美國(guó)公司來(lái)看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評(píng)價(jià)。像美孚公司美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)與煉油分公司，自1994年起，從公司到公司內(nèi)部各有關(guān)專(zhuān)業(yè)公司和服務(wù)部門(mén)，再到員工個(gè)人，都全面地實(shí)行平衡計(jì)分卡，有效地推動(dòng)了全公司及其各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。但就總體來(lái)說(shuō)，在美國(guó)，推行平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)系統(tǒng)的公司還只是一小部分，并且實(shí)行的時(shí)間也不算長(zhǎng)，這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)還處于實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，還需要在更廣泛和較長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐中加以補(bǔ)充和完善。有些問(wèn)題仍需要探索和研究。例如，平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，與原有的公司日常業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)是何關(guān)系，它們之間有無(wú)重疊和矛盾的地方;對(duì)平衡計(jì)分卡中的一些目標(biāo)、指標(biāo)，究竟應(yīng)如何進(jìn)行具體評(píng)價(jià)和考核，特別是對(duì)那些像客戶(hù)忠誠(chéng)和滿(mǎn)意程度、員工滿(mǎn)意程度之類(lèi)的指標(biāo)，如何進(jìn)行定量評(píng)價(jià);一個(gè)公司里，從公司到各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、再到員工個(gè)人上下之間、各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、員工個(gè)人左右之間，在制訂平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)，如何協(xié)調(diào)和保持它們之間的平衡、統(tǒng)一的問(wèn)題;平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)的評(píng)定如何同獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的問(wèn)題等等。所有這些都有待作進(jìn)一步探討和解決。平衡計(jì)分卡在西方企業(yè)組織中的應(yīng)用已經(jīng)取得了很大的成功?？芍袊?guó)企業(yè)與西方企業(yè)在戰(zhàn)略意識(shí)、組織結(jié)構(gòu)、管理體制、企業(yè)文化等都存在較大的差異，所以要想根據(jù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，修正出一套符合中國(guó)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，還有很長(zhǎng)的路要走。(全文完)

第四篇：平衡計(jì)分卡在非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用

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平衡計(jì)分卡在非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用 作者：姚寶燕

來(lái)源：《財(cái)會(huì)通訊》2007年第01期

第五篇：平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

一、中國(guó)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的發(fā)展與平衡計(jì)分卡的引入

;;;;中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來(lái)看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

;;;;▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。

;;;;▲“主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。

;;;;▲“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

;;;;▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。

;;;;目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門(mén)，從部門(mén)到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

;;;;在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái)越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！笨?jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略?！詈蟊ＷC戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。

;;;;而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：;;;;第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。

;;;;第二，是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）。

對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng)

;;;;KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)“魚(yú)骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

;;;;KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。

;;;;但是由于指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門(mén)及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門(mén)績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒(méi)能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

;;;;目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M.Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。

;;;;在國(guó)內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專(zhuān)家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。

二、平衡計(jì)分卡的基本思想

;;;;平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)（Financial）、客戶(hù)（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effect links）（如表一）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門(mén)的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)（如圖1）。之所以稱(chēng)此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。

三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提

;;;;通過(guò)理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡計(jì)分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件：

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c組織內(nèi)部的部門(mén)、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類(lèi)別的職位系列卻不易找到，或者說(shuō)針對(duì)不同職位類(lèi)別的個(gè)人，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。

四、在中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙

;;;;障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過(guò)落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動(dòng)依據(jù)與步驟，但是平衡計(jì)分卡所提出的方法模型主要針對(duì)SBU或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并不適用于個(gè)人。但是績(jī)效考核既包括實(shí)體，又包括個(gè)體。在運(yùn)用平衡計(jì)分時(shí)必須考慮如何發(fā)展該模型，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)SBU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。

;;;;障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計(jì)分卡和公司級(jí)平衡計(jì)分卡的關(guān)系平衡計(jì)分卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績(jī)效考核模型。但是平衡計(jì)分卡在一個(gè)由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整問(wèn)題上還未形成完善的理論框架，Robert S.Kaplan 與David P.Norton說(shuō)，這方面的研究還處于早期。

;;;;障礙三：技術(shù)層面的障礙

首先，平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？ 其次，平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？

最后如何實(shí)現(xiàn)Robert S.Kaplan 與David P.Norton提出的“結(jié)構(gòu)問(wèn)題”，或者說(shuō)驅(qū)動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題。

五、魯能科技模型

;;;;——平衡計(jì)分卡的運(yùn)用與發(fā)展

;;;;魯能科技模型的雛形是我們?cè)跒樯綎|魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢(xún)過(guò)程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過(guò)進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績(jī)效考核的實(shí)際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對(duì)此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發(fā)展在于：

圖4平衡計(jì)分卡的魯能模型之一：SUB—A

;;;;第一，我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來(lái)銜接戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)、公司級(jí)戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo)的層面（如圖

2、圖

3、圖4）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個(gè)時(shí)段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時(shí)段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時(shí)段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡計(jì)分卡的核心思想，即四個(gè)方面指標(biāo)的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系共同驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)分解的策略目標(biāo)也可以對(duì)應(yīng)于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的策略目標(biāo)，這樣一來(lái)在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個(gè)企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使平衡計(jì)分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化，通過(guò)發(fā)展平衡計(jì)分卡，使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。

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1、依據(jù)平衡計(jì)分卡，結(jié)合職位特征和部門(mén)的目標(biāo)，確定個(gè)體的考核指標(biāo)。

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2、全面分析與判斷指標(biāo)是否是“部門(mén)成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能的確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

;;;;第二，通過(guò)發(fā)展平衡記分卡使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。

;;;;1.根據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門(mén)的目標(biāo)。

;;;;2.全面分析與判斷指標(biāo)是否能成為“部門(mén)成功關(guān)鍵”，“職位成功關(guān)鍵”。

;;;;3.應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

;;;;第三，將在KPI指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該模型中，同時(shí)引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報(bào)告，使得魯能科技模型在績(jī)效考核上更具有可操作性。

;;;;魯能科技模型的實(shí)施要求，由員工及其直接上級(jí)管理者共同制定個(gè)人工作計(jì)劃，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解后落實(shí)到員工個(gè)人的工作目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶(hù)目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)）及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。目的是為了強(qiáng)化員工對(duì)組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。

;;;;第四，將平衡計(jì)分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過(guò)計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線(xiàn)(如圖

5、圖6)，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其癥結(jié)所在。

;共有 2398 位讀者閱讀過(guò)此出處： 《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》 作者： 彭劍鋒;;荊小文 娟